Comportamento Humano nas Organizações – Prof. Dr.

Evandro Prestes Guerreiro/ Paulo Matta

4 Motivação

4.1 Conceitos básicos sobre Motivação

Entre as contribuições oferecidas pelas Escolas das Relações Humanas, ressalta-se
o alerta dado aos administradores de que não se poderia mais tratar empregados
como se fossem extensões de máquinas. De acordo com psicólogos e sociólogos
os trabalhadores tinham, sim, necessidades pessoais e sociais que precisavam ser
atendidas e
“Se os administradores não respondessem a essas necessidades socialmente
orientadas com maior consideração e calor, via-se como prováveis conseqüências o
desempenho deficiente no trabalho e a resistência à autoridade” (BOWDITCH &
BUONO, 1992).
Mas, quais seriam essas necessidades? Seriam comuns a todos os trabalhadores?
Como fazer para satisfazê-las? Por que alguns trabalhadores dão o máximo de si e
outros fazem apenas o indispensável, mesmo recebendo benefícios idênticos?
Como influenciar, positivamente, o desempenho dos trabalhadores?
A necessidade de encontrar respostas e soluções para tantas dúvidas e problemas
levou teóricos e pesquisadores ao estudo da Motivação Humana. Em resumo, uma
tentativa de entender o que impulsiona, o que dirige e o que mantém determinados
padrões de comportamento.
Quando se pensa no termo motivação, a principal idéia é de movimento, de forças
que impelem a uma ação. Esse movimento tem razões psicológicas (como desejos,
impulsos, instintos, necessidades, vontade, intenção) e, normalmente, está dirigido
para um alvo. Ou seja, sempre existe um motivo que desencadeia uma ação.
Alguns motivos podem ser comuns às pessoas, como por exemplo, a busca pelo
conforto e bem estar, mas os esforços para obtê-los podem ser diferentes, porque
cada indivíduo dá seu próprio grau de importância aos motivos. Assim, entende-se
que quanto mais se valoriza um motivo, mais intensos serão os esforços para
alcançá-lo.
Estudar a motivação, na verdade, significa tentar compreender as razões que levam
as pessoas a agirem. No ambiente organizacional, a pergunta importante é: por que
e para quê o homem trabalha? (BERGAMINI C. , 1996).
A seguir, estão descritas algumas teorias que têm contribuído de forma mais intensa
para a evolução do estudo da motivação.

4.2 Motivação intrínseca versus motivação extrínseca (Teoria da

autodeterminação de Deci e Ryan)
A motivação intrínseca corresponde ao grau em que um trabalhador decide,
voluntariamente, realizar uma atividade pela simples satisfação que esta lhe
proporciona.
A motivação intrínseca abrange três partes:
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1-Estimulação: o indivíduo realiza atividades porque ela produz nele estimulações

agradáveis. Pessoas ligadas ao ramo das artes ou em atividades que proporcionam
emoções fortes (cirurgião, policial, bombeiro).
2-Conhecimento: quando um indivíduo se dedica a um trabalho porque este lhe
permite aprender novas coisas e desenvolver suas competências.
3-Realização: quando um indivíduo realiza uma atividade porque ela o leva a
enfrentar desafios interessantes, a criar e se realizar nessa atividade.
É evidente que nem todas as atividades em que o indivíduo se engaja são
intrinsecamente motivadoras. Diversos motivos nos levam a realizar atividades que
nos trazem pouca satisfação. O que nos leva a submeter a essas pressões provém
da motivação extrínseca.
A motivação extrínseca é regulada de maneira externa. Os comportamentos
extrinsecamente motivados, que são menos interiorizados, derivam de regulação
externa. São adotados com o objetivo de responder a uma demanda que vem do
ambiente externo, ou para obter uma recompensa.

4.3 Principais teorias motivacionais

4.3.1 Teoria da Hierarquização das Necessidades de Maslow
Maslow (1908-1970) escreveu em “Motivation and Personality”, em 1954, que o ser
humano possui determinadas necessidades que pedem satisfação e que todas elas,
umas mais que outras, dependem da interação das relações humanas para serem
satisfeitas. As modernas concepções de motivação estão de acordo no ponto em
que o processo de motivação está relacionado com a sucessiva satisfação dessas
necessidades. Segundo (MOURIN, 2009), Maslow propôs uma hierarquia de
necessidades ou um conjunto de necessidades invisível, inteiro, global com seis
categorias de necessidades, e não cinco, na forma de um contínuo (Figura 1) e
classificou-as das mais básicas até as mais avançadas.

Figura 1. A Hierarquia das necessidades humanas e os itens que as compõem

(Adaptado de Maslow, 1954)

As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do homem

enquanto entidade física, isto é, referem-se aos itens de manutenção do corpo e ao
nível de conforto que este experimenta no seu ambiente, tais como: alimento, sexo,
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roupa, abrigo, remédios, etc. Tais necessidades, de certa forma, estão diretamente
relacionadas com a remuneração que o indivíduo recebe pelo seu trabalho, posto
que é o dinheiro que possibilita a aquisição desses elementos básicos à
sobrevivência.
A necessidade de segurança está ligada, fundamentalmente, ao desejo do indivíduo
de sentir-se o mais distante possível dos riscos de ter suas necessidades básicas
não satisfeitas hoje ou no futuro, isto é, além de satisfazer as suas necessidades
básicas, o homem precisa de garantias de que elas estarão sempre satisfeitas.
Nesse item, podem-se incluir as necessidades de estabilidade, ordem, leis, que
garantam a segurança física.
A necessidade de participação surge quando as necessidades fisiológicas e de
segurança estão, segundo critérios individuais, razoavelmente atendidas. A
participação compreende a aceitação ou integração em grupos sociais, tais como:
família, igreja, trabalho. É o estágio em que o indivíduo está preocupado em ser
aceito e amado por aqueles que o cercam. Depois do atendimento das
necessidades fisiológicas, de segurança e de participação, aparece a necessidade
de estima que é caracterizada pela vontade do indivíduo de destacar-se dentro de
um grupo social, sendo alvo de respeito e consideração.
Dentro da escala de Maslow, a próxima necessidade é a de auto-realização. Nela
podem ser enquadradas: a busca de auto-satisfação, conhecimento,
aperfeiçoamento de si, crescimento, realização pessoal e desenvolvimento de todo
seu potencial.
A última necessidade de Maslow, segundo (MOURIN, 2009), é a necessidade de
transcendência. Trata-se da superação de si mesmo, altruísmo, verdade, beleza,
unidade, finalidade, sentido e simplicidade.
Essa característica do ser humano já foi muito estudada pelos filósofos, mas os
cientistas sociais e de comportamento, apesar de reconhecerem sua existência e
predominância na escala de necessidades a serem satisfeitas, somente nos últimos
anos começaram a estudá-la de forma mais ampla e, especialmente, trataram de
relacionar seus conceitos com as relações humanas no trabalho (TOLEDO, 1989).

4.3.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg (Motivação e Higiene)

Herzberg (1923-2000) realizou estudos mostrando que, à medida que as pessoas
amadurecem, algumas necessidades parecem tornar-se mais importantes, como
por exemplo, a estima e a auto-realização. A partir desses estudos, o autor
desenvolveu uma teoria de motivação do trabalho que tem amplas conseqüências
para a administração e para seus esforços na utilização eficiente dos recursos
humanos.
O estudo foi desenvolvido através de entrevistas em onze indústrias de Pittsburgh,
no estado da Pensilvânia, EUA. Nas entrevistas, os empregados deviam dizer quais
os tipos de coisas que os tornavam infelizes ou insatisfeitos no trabalho, além de
dizer quais as que os tornavam felizes e satisfeitos. O autor concluiu que o homem
possui duas classes de necessidades, fundamentalmente independentes entre si e
que de diferentes formas influem no comportamento. Ainda verificou que, quando as
pessoas se sentiam insatisfeitas com seus serviços, preocupavam-se com o
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ambiente em que estavam trabalhando. Por outro lado, quando as pessoas se

sentiam bem no serviço, isso estava ligado ao trabalho propriamente dito.
A primeira classe de necessidades foi denominada de “fatores de higiene”, pois
descrevem o ambiente humano e servem à função primária de impedir a
insatisfação com o trabalho. Os fatores de higiene consistem na qualidade das
condições de trabalho, supervisão eficiente, política eqüitativa da empresa e
administração justa. A ausência desses fatores ou recompensas elimina a
satisfação dos empregados, isto é, desmotiva-os. A presença deles mantém os
empregados bem dispostos com a empresa e com o grupo de trabalho, mas não
necessariamente os motiva para o trabalho, pois são vistos basicamente como pré-
condição para a satisfação, ou seja, o mínimo que eles podem esperar receber em
troca pelo trabalho que realizam.
A segunda classe de necessidades foi denominada de “fatores de motivação”, pois
pareciam eficientes na motivação das pessoas para realizações superiores.
Normalmente trata-se de fatores essencialmente intangíveis, mas que fornecem
incentivos que geram satisfação no trabalho, tais como promoção, responsabilidade,
trabalho desafiador, reconhecimento, realização, crescimento e desenvolvimento.
Esses fatores despertam no empregado as sensações agradáveis de auto-estima e
poder pessoal (HERSEY & BLANCHARD, 1986).
(HERZBERG, 1968) propõe o enriquecimento do cargo como elemento para se
alcançar a satisfação e como oportunidade para o desenvolvimento do empregado,
conforme quadro a seguir (BERGAMINI & CODA, 1999).
Tabela 1. Práticas administrativas e seus fatores motivadores.

Prática administrativa Fator motivador

Eliminar alguns controles, mantendo Responsabilidade e realização
obrigatoriedade de prestar contas. pessoal.
Aumentar a obrigatoriedade do empregado de Responsabilidade e
prestar conta de seu próprio trabalho. reconhecimento.
Dar a uma pessoa uma unidade completa de Responsabilidade, realização e
trabalho (módulo, divisão, área). reconhecimento.
Conceder mais autoridade a um empregado em Responsabilidade, realização e
sua atividade; liberdade no cargo. reconhecimento.
Fornecer relatórios periódicos diretamente ao Reconhecimento interno.
empregado e não ao supervisor.
Acrescentar tarefas novas e mais difíceis, não Desenvolvimento e
executadas anteriormente. aprendizagem.
Atribuir tarefas específicas ou especializadas a Responsabilidade,
cada um dos empregados, permitindo-lhes que se desenvolvimento e progresso.
tornem peritos.
Fonte: Bergamini & Coda (1999).

O enriquecimento de cargos, no entanto, não deve ser visto como uma ação
isolada, mas como uma função continuada da empresa, pois por sua própria
natureza, os agentes motivadores, exercem efeito mais duradouro nas atitudes dos
empregados. Nem todos os cargos podem ser enriquecidos, como também nem
todos precisam ser enriquecidos.
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“Se você tiver alguém ocupando um cargo, use-o. Se não puder usá-lo, livre-se
dele, ou pela automação ou pela escolha de outra pessoa com menor capacidade.
Se você não puder usá-lo, nem puder livrar-se dele, estará enfrentando um
problema de motivação” (BERGAMINI & CODA, 1999)

4.3.3 O sistema orgânico de McGregor

McGregor (1906-1964), em 1957, escreveu a Teoria da Motivação, relacionando os
conceitos básicos de motivação com as relações humanas no trabalho. Baseou-se
na hierarquia de necessidades de Maslow (1954) e, especialmente, no conceito de
auto-realização e na concepção de que a pessoa é um sistema orgânico e não
mecânico sendo, portanto, motivada por natureza. Os insumos que o ser humano
recebe (sol, alimento, água, etc.) são transformados por ele em “produtos” de
comportamento; este comportamento é influenciado pelas relações entre o “eu”
orgânico e o meio-ambiente. Esse relacionamento liberta a energia que seria a
motivação. Os sistemas mecânicos têm que ser ativados (motivados) de fora, o
relógio, por exemplo. O sistema orgânico já é motivado. Para McGregor (1973), se
um sistema orgânico (pessoa) não possui motivação latente, dentro de si, é porque
está morto. Ele propõe que, assim que a pessoa é libertada, razoavelmente, da
necessidade de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas
necessidades fisiológicas, de segurança, participação social e estima, ela passará,
levada pela sua natureza, a procurar a satisfação de suas necessidades
(superiores) de auto-realização. Enfocando o assunto em termos de relações no
trabalho, pode-se dizer que a procura de auto-realização se expressa na busca de:
 Autocontrole e participação no planejamento do próprio trabalho
 Utilização plena e desenvolvimento do talento e aptidões, conhecimentos e
experiências
 Auto-respeito
 Sensação de responsabilidade pelo sucesso do trabalho que executa (TOLEDO,
1989).

4.3.4 Teoria X e Teoria Y de McGregor

Essa teoria é fundamental para a questão da motivação no ambiente de trabalho,
porque mostra como as gerências consideram que sejam os seus subordinados e
como atuam sobre eles, baseados em suas próprias convicções.
McGregor (1980) propôs duas visões distintas de seres humanos: uma,
basicamente negativa, rotulada de Teoria X, e outra basicamente positiva, rotulada
Teoria Y. Depois de ver a forma pela qual gerentes lidavam com empregados, o
autor concluiu que a visão de um gerente sobre a natureza dos seres humanos está
baseada num certo agrupamento de pressuposições e que ele tende a moldar seu
comportamento em relação aos subordinados de acordo com essas
pressuposições.
De acordo com a Teoria X, as quatro pressuposições dos gerentes são:
 Empregados naturalmente não gostam de trabalho e, sempre que possível,
tentarão evitá-lo.
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 Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles devem ser coagidos,
controlados ou ameaçados com punições para atingirem metas.
 Empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação formal sempre
que possível.
 A maioria dos trabalhadores coloca segurança acima de todos os outros fatores
associados ao trabalho e exibe pouca ambição.

Em contraste com estas visões negativas sobre a natureza dos seres humanos,
McGregor (1980) enumerou as quatro pressuposições positivas, que ele chamou de
Teoria Y:
 Empregados podem ver trabalho como sendo tão natural quanto descanso ou
lazer.
 Pessoas exercitarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas
com os objetivos.
 A pessoa comum pode aprender a aceitar e, até procurar, responsabilidade.
 A habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente dispersada por toda
a população e não é necessariamente de domínio exclusivo daqueles que ocupam
posições gerenciais.
Quais são as implicações motivacionais se aceitarmos a análise de McGregor? A
resposta está mais bem expressa na estrutura apresentada por Maslow (1954). A
Teoria X supõe que necessidades de baixa ordem dominam os indivíduos. A Teoria
Y supõe que as necessidades de alta ordem dominam os indivíduos. McGregor
(1980) acreditava que as pressuposições da Teoria Y eram mais válidas do que as
da Teoria X. Consequentemente, o autor propôs idéias como tomada de decisão
participativa, cargos de responsabilidade e desafiadores e boas relações de grupo
como abordagens que maximizaram a motivação de um empregado no trabalho.
Infelizmente, não há evidência que confirme nenhum dos conjuntos de
pressuposições como válido ou que aceitar as pressuposições da Teoria X como
válidas ou que aceitar as pressuposições da Teoria Y alterando, de acordo com ela,
os atos de alguém levará a tornar os trabalhadores mais motivados. (ROBBINS,
1998).

4.3.5 Teoria do Impulso para a realização de McClelland

McClelland, (1917-1998), em 1957, propôs uma teoria da motivação ligada aos
conceitos de aprendizagem, na qual muitas necessidades são adquiridas da cultura.
As três necessidades são: a necessidade de realização, a necessidade de afiliação
e a necessidade de poder. O autor desenvolveu um conjunto de fatores que refletem
uma grande necessidade de realização: a pessoa gosta de ser responsável pela
solução de problemas, define metas alcançáveis para a própria realização e corre
risco calculados, além de desejar feedback sobre seu desempenho. A necessidade
de afiliação reflete o desejo de interação social, preocupando com a qualidade das
relações sociais. Dessa forma, para estas pessoas, o relacionamento tem
preferência sobre a realização. Por último, a pessoa que possui necessidade de
poder concentra-se na obtenção e no exercício do poder e autoridade, procurando
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influenciar outras pessoas. McClelland (1972) afirma que as necessidades são

aprendidas quando se enfrenta o meio. Como as necessidades são aprendidas, o
comportamento recompensado tende a se repetir. Como resultado deste processo
de aprendizagem, os indivíduos desenvolvem padrões únicos de necessidades que
afetam seu comportamento e desempenho.
As organizações poderiam, assim, melhorar o desempenho de seus funcionários,
por exemplo, colocando um funcionário com grande necessidade de realização num
cargo que lhe possibilitasse realizar tarefas, atingir metas, etc.
As pesquisas realizadas por McClelland, (1917-1998), em 1957 indicaram que uma
grande necessidade de realização estava associada ao grau de motivação das
pessoas para executar suas tarefas no trabalho. Verificou que tal necessidade
poderia ser fortalecida, dentro de certos limites, pelo treinamento. Assim, os
administradores poderiam ter condições de melhorar sua própria motivação e seu
desempenho, ou a motivação e o desempenho de seus empregados, desde que
pudessem adequadamente treiná-los. McClelland (1972) afirmou que a necessidade
de realização pode ser entendida pela vontade de ser bem sucedido em situações
de competição. Muitas pessoas, com as características que interessavam aos
administradores, tinham a necessidade de realização. Assim, os que têm muita
necessidade de realização não se sentem motivados por situações de rotina e sem
competição. Inversamente, as pessoas com pouca necessidade de realização
tendem a ter um mau desempenho em situações de trabalho competitivas ou
desafiantes.
Para os administradores, essas descobertas lançam luz sobre a importância de se
ajustar a pessoa ao trabalho. Os empregados com muita necessidade de realização
prosperam em trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos. Vêem com bons
olhos a autonomia, a variedade e o feedback constante dos chefes. Os empregados
com pouca necessidade de realização preferem situações de estabilidade,
segurança, e previsibilidade. Respondem melhor a uma chefia que os trate bem a
uma chefia impessoal e que faça muita pressão; procuram satisfação social no
trabalho e com os colegas.
Os resultados do autor também mostram que, os administradores podem elevar o
nível de necessidade de realização dos subordinados, criando um ambiente
adequado de trabalho e permitindo que seus subordinados tenham certa
independência, aumentando gradualmente a responsabilidade e a autonomia,
tornando as tarefas mais desafiantes, elogiando e recompensando o ótimo
desempenho (STONER, 1985).

4.3.6 Contribuições à Teoria das Necessidades

Murray (1893-1988) apresenta algumas modificações na Hierarquia das
Necessidades de Maslow (1954) e abandona a preocupação deste autor com os
impulsos fisiológicos, acrescentando algumas outras necessidades na pirâmide,
perfazendo um total de treze necessidades. Na verdade, (MURRAY, 1967) tentou
ser mais específico com relação a algumas necessidades, subdividindo-as,
deixando de enfatizar algumas outras, por considerá-las como comportamentos
adquiridos, o que é o caso das necessidades fisiológicas. A maior parte das
categorias destas necessidades acompanha a pirâmide de Maslow (1954), como
pode ser visto a seguir:
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 Necessidade de auto-realização: realização, resistência, compreensão.

 Necessidades sociais: associação, dar ou receber simpatia, amor, afeição.
 Necessidades do ego: exibicionismo, agressividade, impulsividade,
independência, autonomia.
 Necessidades de segurança: evitar danos, necessidade de ordem.
 Necessidade de poder: controle.
Murray (1967) também afirma que é possível a satisfação de várias necessidades
de forma simultânea, sem necessariamente seguir uma hierarquia.
(ALDERFER, 1972) ao fazer a revisão da teoria das necessidades de Maslow,
reduziu as cinco necessidades básicas em três níveis, criando a teoria ERC:
 Necessidade de existência - refere-se às necessidades de bem estar físico,
preservação, sobrevivência, tais como às necessidades fisiológicas e de segurança
de Maslow.
 Necessidades de relacionamento - referem-se às necessidades de sociabilidade,
inter-relacionamentos pessoais, incluindo as necessidades sociais de Maslow..
 Necessidades de crescimento - referem-se às necessidades de desenvolvimento
do potencial e desejo de crescer do ser humano, incluindo as necessidades de auto-
estima e auto realização de Maslow.
Além desta subdivisão, a teoria ERC baseia-se no princípio da frustração versus
regressão, segundo o qual uma necessidade de nível mais baixo é ativada quando a
pessoa se sinta privada ou frustrada no atendimento de necessidades superiores.
Uma necessidade social não atendida pode despertar necessidades mais baixas,
como por exemplo, salário mais alto ou melhores condições ambientais no trabalho.
A teoria ERC é mais flexível permitindo que as necessidades de existência,
relacionamento e crescimento existam simultaneamente e em qualquer seqüência,
diferentemente de Maslow (1954) que afirmava que necessidades superiores só
surgiriam após a satisfação das necessidades inferiores. (ROBBINS, 1998).

4.3.7 Determinação de Objetivos e Metas de Locke e Latham

A organização que emprega e se preocupa com os trabalhadores do conhecimento
precisa definir com muita clareza os próprios objetivos, para poder partilhá-los com
seus empregados.
Quando os objetivos são bem identificados, torna-se possível negociar metas
individuais, que ao serem atingidas asseguram o progresso tanto da organização
como do trabalhador.
(HERSEY & BLANCHARD, 1986) afirmam que:
“A medida segundo a qual indivíduos e grupos vêem seus próprios objetivos serem
satisfeitos pela realização dos objetivos organizacionais, constitui o grau de
integração dos objetivos. Quando os objetivos da organização são compartilhados
por todos temos o que Mc Gregor chama de verdadeira integração dos objetivos”.
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Neste processo, o gerente tem papel bastante importante: ele é um intermediário

entre as expectativas da organização e as dos empregados e deve propiciar
condições para que ambos fiquem satisfeitos.
Cabe ao gerente informar sobre o andamento das metas e dos objetivos, permitindo
que o empregado assuma a responsabilidade pelo direcionamento do próprio
trabalho e conseqüentemente pelos incentivos correspondentes às suas metas.
A premissa que embasa a teoria do estabelecimento de metas é que o
comportamento é regulado pelos valores e metas. Metas são o que uma pessoa
tenta realizar. Os valores criam dentro do ser humano um desejo de se comportar
de forma consistente com eles. Por exemplo, se um executivo valoriza a
honestidade, ele estabelecerá uma meta de tentar contratar somente empregados
honestos. Portanto, esse executivo fará checagens extensas das referências do
candidato e testes de honestidade.
Metas específicas levam a um melhor desempenho do que metas generalizadas.
Dizer a uma pessoa “faça o melhor que puder” é uma meta genérica. Uma meta
específica seria: “Diminua o ciclo de tempo de pedidos de informações de
consumidores via Internet para uma média de três horas”. Muitas pessoas acreditam
que dizer aos outros “faça o melhor que puder” seja um excelente motivador.
O desempenho geralmente aumenta na proporção direta da dificuldade da meta.
Quanto mais difícil a tarefa do indivíduo, mais ele consegue realizar. Uma exceção
importante é que, quando as metas são difíceis demais de serem atingidas, elas
podem diminuir o desempenho. A dificuldade em atingir uma meta leva à frustração,
por seu turno provocar desempenho inferior.
Para que as metas melhorem o desempenho, é necessário que o empregado as
aceite. Se a meta for rejeitada, uma pessoa não vai incorporá-la ao seu
planejamento. Eis por que é muitas vezes útil discutir metas com os funcionários ao
invés de impô-las. A despeito das descobertas recentes, muitos gerentes acham
que o comprometimento dos empregados para as metas é importante. A
participação no estabelecimento de metas não tem impacto mais pronunciado no
desempenho do trabalho, exceto quando melhora a aceitação das metas. Não
obstante, a participação é valiosa porque pode levar a uma maior satisfação no
processo de estabelecimento de metas.
As metas são mais eficazes quando são usadas para avaliar o desempenho.
Quando os funcionários sabem que seu desempenho será avaliado em termos de
quão bem atingiram seus objetivos, o impacto das metas aumenta.
As metas deveriam estar vinculadas a um feedback e uma recompensa. Os
empregados deveriam receber um feedback sobre seu progresso em direção às
metas e ser recompensados pelo alcance delas. Feedback é informação sobre quão
bem uma pessoa está-se saindo para atingir suas metas. Recompensar as pessoas
pelo alcance de suas metas é talvez o princípio mais aceito de gerenciamento.
O estabelecimento de metas grupais é tão importante quanto o estabelecimento
individual. Fazer com que os empregados trabalhem como um grupo, com metas
específicas em vez de operar individualmente, aumenta a produtividade. Além disso,
a combinação de grupos compatíveis com metas individuais é mais eficaz do que
somente metas individuais ou de grupo.
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Um meio eficaz de aplicar a teoria das metas é o gerente estabelecer metas de

curto prazo ou encorajar os outros a fazer o mesmo. As metas de curto prazo
devem apoiar as metas de longo prazo da organização, mas são estabelecidas em
parcelas que podem ser atingidos mais facilmente. (DUBRIN, 2003).

4.3.8 Teoria do Reforço de Comportamentos de Skinner

Um contraponto à teoria de determinação de metas é a teoria do reforço. A anterior
é uma abordagem cognitiva, propõe que os propósitos de um indivíduo dirigem seus
atos. Na teoria do reforço, tem-se uma abordagem “behaviorista”, que argumenta
que o reforço condiciona o comportamento. A teoria do reforço ignora o estado
interior do indivíduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando
ela faz alguma coisa. Como não se interessa pelo que dá início ao comportamento,
ela não é, estritamente falando, uma teoria de motivação. Contudo, oferece um meio
poderoso de análise do que controla o comportamento, e, por essa razão, é
geralmente considerada em discussões sobre motivação (ROBBINS, 1998).
O reforço é, sem dúvida, uma influência importante no comportamento; todavia,
poucos estudiosos estão preparados para argumentar que ele seja a única
influência. Os comportamentos que você tem no trabalho e a quantidade de esforço
que você aloca para cada tarefa são afetados pelas conseqüências que se seguem
ao seu comportamento. Se você é sempre repreendido por produzir mais de seus
colegas, você provavelmente reduzirá sua produtividade. Porém sua produtividade
mais baixa pode também ser explicada em termos de metas, injustiças ou
expectativas.
Ter o próprio trabalho reconhecido é uma das principais expectativas do
trabalhador. O reconhecimento reflete positivamente na auto-avaliação, na auto-
estima, na autoconfiança e, também atende às necessidades de prestígio e
consideração.
Nas organizações, é necessário existir um sistema de reciprocidade, em que as
pessoas fazem contribuições à empresa e esta, por sua vez, reconhece tais
contribuições através de incentivos e recompensas.
Há inúmeras formas de reconhecer e recompensar o trabalhador, entre elas:
compensações financeiras ou salariais, prêmios, elogios, agradecimentos. Mas, é
fundamental estabelecer a ligação entre a recompensa e o desempenho.
Alguns recursos como promoções e aumentos salariais são, normalmente, muito
limitados. Então, o gerente precisa encontrar alternativas mais pessoais e mais
informais, tais como: propiciar a sensação de realização, a oportunidade de
exercitar a criatividade ou executar uma atividade desafiadora.
(KOUZES & POSNER, 1996) sugerem que o reconhecimento precisa se tornar
público, pois isto aumenta a auto-estima do empregado e ainda serve de referência
para outras pessoas adotarem comportamentos e atitudes semelhantes.
Mas, os autores também advertem: não se pode recompensar tudo o que as
pessoas realizam, porque o reconhecimento se tornaria tão trivial que perderia o
significado e a eficiência. Além disso, o trabalhador perderia a sua motivação
intrínseca, ou seja, o prazer e a satisfação pela realização, por si só, de um objetivo
ou de um trabalho.
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4.3.9 A Teoria da Expectativa de Vroom

(VROOM, 1964) desenvolveu um modelo de motivação, baseando-se na

observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos
individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido.
Para o autor, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e que
influenciam seu nível de desempenho:
a) Expectativa: é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos
individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade
para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços que cada
um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como
objetivo, por exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa
aumentar a produtividade de seu setor.
b) Instrumentalidade: é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir
em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre
quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios
sociais.
c) Valência: significa o valor real que o indivíduo dá à recompensa percebida. Não
basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar através de seu
desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que
satisfaçam suas expectativas.
Ainda segundo o autor, estes três aspectos influenciam a motivação das pessoas no
trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos
eles estão presentes (alta expectação, alta Instrumentalidade e alta valência), a
motivação é alta. A Teoria de Vroom (1964) leva-nos a concluir que as organizações
obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando
satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o
caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho
desejado (BUENO, 2002).