Structures in fives (di Henry Mintzberg)

FONDAMENTI DELL'ORGANIZZAZIONE
La signora Raku ha fatto le ceramiche nel suo seminterrato. Questo comportava un
certo numero di lavori di dis-tintura, come la spalmatura dell'argilla, la formatura dei
vasi, la loro lavorazione a semisecco, il pretaglio e l'applicazione degli smalti, e la
cottura dei vasi nel forno. Ma il coordinamento di tutti questi compiti non
presentava alcun problema, li ha svolti tutti da sola.
Il problema era la sua ambizione e l'attrattiva dei suoi vasi: gli ordini superavano la
sua capacità produttiva. Così assunse la signorina Bisque, desiderosa di imparare a
fare le ceramiche. Ma questo significava che la signorina Raku doveva dividere il
lavoro. Poiché le botteghe artigiane volevano che la signorina Raku realizzasse le
ceramiche, si decise che la signorina Bisque avrebbe incuneato l'argilla e preparato
gli smalti, e la signorina Raku avrebbe fatto il resto. E questo ha richiesto il
coordinamento del lavoro - un piccolo problema, infatti, con due persone in uno
studio di ceramica: hanno semplicemente comunicato in modo informale.
L'accordo ha funzionato bene, così bene che in breve tempo la signora Raku è stata
di nuovo sommersa di ordini. Erano necessari altri assistenti. Ma questa volta,
prevedendo il giorno in cui avrebbero formato loro stessi i vasi, la signora Raku
decise di assumerli direttamente dalla scuola di ceramica locale. Così, mentre ci era
voluto un po' di tempo per addestrare la signorina Bisque, i tre nuovi assistenti
sapevano esattamente cosa fare all'inizio e si mischiarono subito; anche con cinque
persone, il coordinamento non presentava alcun problema.
Tuttavia, con l'aggiunta di altri due assistenti, sono sorti problemi di coordinamento.
Un giorno la signorina Bisque inciampò su un secchio di smalto e ruppe cinque vasi;
un altro giorno, la signorina Raku aprì il forno per scoprire che le fioriere appese
erano state tutte smaltate fucsia per errore. A questo punto, si è resa conto che
sette persone in un piccolo studio di ceramica non potevano coordinare tutto il loro
lavoro attraverso il semplice meccanismo della comunicazione informale. A
peggiorare le cose c'era il fatto che la signora Raku, che ora si fa chiamare
presidente della Ceramics Inc., era costretta a passare sempre più tempo con i
clienti; in effetti, in questi giorni era più adatta ad essere trovata in un abito
Marimekko che in un paio di jeans. Così ha nominato Miss Bisque manager dello
studio; doveva occuparsi a tempo pieno di supervisionare e coordinare il lavoro dei
cinque produttori della ceramica.
L'azienda continuò a crescere. Ci furono di nuovo grandi cambiamenti quando fu
assunta un'analista dello studio. Egli raccomandò dei cambiamenti in cui ogni
persona svolgeva un solo compito per una delle linee di prodotti (vasi, vassoi per la
cenere, fioriere appese e animali in ceramica): il primo incuneato, il secondo
formato, il terzo lavorato e così via. Così, la produzione ha preso la forma di quattro
linee di montaggio. Ogni persona ha seguito una serie di istruzioni standard,
elaborate in anticipo per garantire il coordinamento di tutto il loro lavoro.
Naturalmente, Ceramics Inc. non vendeva più ai negozi di artigianato; la signora
Raku accettava solo ordini al lordo, la maggior parte dei quali proveniva da catene di
discount.
L'ambizione della signora Raku era illimitata e quando si è presentata l'occasione di
diversificare, l'ha fatto. Prima le piastrelle di ceramica, poi i sanitari, infine i mattoni
di argilla. Successivamente l'azienda è stata suddivisa in tre divisioni: prodotti per
l'edilizia, prodotti per l'edilizia e prodotti industriali. Dalla sua cinquantacinquesima
storia della Torre delle Ceramiche, ha coordinato le attività delle divisioni rivedendo
le loro prestazioni ogni trimestre dell'anno e intervenendo personalmente quando i
loro profitti e la loro crescita sono scesi al di sotto del budget. È stato mentre era
seduta alla sua scrivania un giorno, esaminando questi bilanci, che la signora Raku
ha guardato i grattacieli circostanti e ha deciso di rinominare la sua azienda
"Ceramico".

Ogni attività umana organizzata - dalla fabbricazione di vasi alla collocazione di un

uomo sulla luna - dà luogo a due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del
lavoro in vari compiti da svolgere e il coordinamento di questi compiti per realizzare
l'attività. La struttura di un'organizzazione può essere definita semplicemente come
la somma dei modi in cui il suo lavoro è diviso in compiti distinti e poi il suo
coordinamento si realizza tra questi compiti.
Come deve essere progettata questa struttura? C'è un modo migliore per
progettarla? Oppure i suoi vari elementi - i vari mezzi per dividere il suo lavoro e
coordinare i suoi compiti - devono essere raccolti e scelti in modo indipendente, nel
modo in cui un cliente seleziona le verdure al mercato o i piatti al tavolo del buffet?
Per anni la letteratura del management ha favorito una risposta affermativa alla
prima domanda. Una buona struttura si basava su regole e su una rigida gerarchia di
autorità, con spazi di controllo non superiori a sei. Più recentemente, questa
letteratura è arrivata implicitamente a favorire una risposta affermativa alla seconda
domanda. Ci si aspetta che il progettista dell'organizzazione mescoli buone dosi di
pianificazione a lungo termine, arricchimento del lavoro e struttura della matrice, tra
molte altre cose.
Questo libro rifiuta entrambi questi approcci a favore di una terza. Gli elementi di
struttura dovrebbero essere selezionati per ottenere una coerenza interna o
armonia, nonché una coerenza di base con la situazione dell'organizzazione - la sua
dimensione, la sua età, il tipo di ambiente in cui funziona, i sistemi tecnici che
utilizza, e così via. In effetti, questi fattori situazionali sono spesso "scelti" non meno
degli elementi della struttura stessa. Il sito la nicchia dell'organizzazione nel suo
ambiente, la sua dimensione, i metodi con cui cresce, i metodi che adotta
utilizza per produrre i suoi prodotti o servizi - anche questi sono selezionati. Questo
ci porta alla conclusione che sia i parametri di progettazione che i fattori situazionali
dovrebbero essere raggruppati per creare quelle che chiameremo configurazioni.
A seconda di come vengono fatte le varie scelte, diverse configurazioni possono,
naturalmente, essere progettate - in linea di principio, un gran numero di esse.
Ma in pratica, come vedremo, il numero di esse che sono efficaci per la maggior
parte delle organizzazioni può essere molto più piccola. Il tema centrale di questo
libro è che un numero limitato di queste configurazioni spiega la maggior parte delle
tendenze che spingono le organizzazioni efficaci a strutturarsi come fanno.
In altre parole, la progettazione di una struttura organizzativa efficace, infatti, anche
la diagnosi di problemi in molti inefficaci sembra comportano la considerazione solo
di alcune configurazioni di base.
Questo è un libro in cinque. In questo primo capitolo introduciamo una serie di
configurazioni di base meccanismi utilizzati per ottenere il coordinamento tra i
compiti divisi. Essi numero cinque. Più avanti in questo capitolo, sviluppiamo una
rappresentazione visiva di l'organizzazione per guidarci attraverso il libro. Questo è
composto da cinque parti. Come ci muoviamo nel corpo del libro, descriviamo i vari
parametri di progettazione strutturale. Tra queste, la più importante è il
decentramento.
Vedremo che questo può assumere cinque forme di base. Poi, dopo aver parlato del
fattori situazionali, introduciamo le nostre configurazioni di base di struttura e
situazione. Anche questi sono cinque. Infatti, scopriremo che tutti questi i cinque
non sono affatto indipendenti. Essi esistono in interrelazioni fondamentali. In
particolare, ciascuna delle configurazioni favorisce una delle forme di
decentramento, e in ciascuno di essi, uno dei meccanismi di coordinamento e un
delle parti dell'organizzazione tendono a dominare. Questo significa che cinque
è il numero magico nella progettazione di organizzazioni efficaci?
Mettiamo da parte le domande più interessanti e andiamo avanti con la più
pragmatici. Per stabilire il quadro di riferimento di questo libro, noi è necessario
introdurre due concetti in questo capitolo. Il primo descrive il concetto di base
meccanismi attraverso i quali le organizzazioni raggiungono il coordinamento. Il
secondo descrive l'organizzazione stessa, in termini di un insieme di parti correlate.

Cordination in fives
Ricordiamo che la struttura comporta due requisiti fondamentali: la divisione del
lavoro in compiti distinti e il raggiungimento del coordinamento tra questi compiti.
Nel Ceramico della signora Raku, la divisione del lavoro - la divisione del lavoro, la
forma Coordinamento in Fives.
Ricordiamo che la struttura comporta due requisiti fondamentali: la divisione del
lavoro in compiti distinti e il raggiungimento del coordinamento tra questi compiti.
Nel Ceramico della signora Raku, la divisione del lavoro - saldatura, formatura,
lavorazione con utensili, smaltatura, cottura - è stata dettata in gran parte dal lavoro
da svolgere e dal sistema tecnico a disposizione per farlo. Il coordinamento, invece,
si è rivelato un affare più complicato, che ha coinvolto vari mezzi. Questi possono
essere riutilizzati come meccanismi di coordinamento, anche se va notato che essi si
occupano tanto del controllo e della comunicazione quanto del coordinamento.
Cinque meccanismi di coordinamento sembrano spiegare le modalità fondamentali
con cui l'organizzazione coordina il proprio lavoro: adeguamento reciproco,
supervisione diretta, standardizzazione dei processi di lavoro, standardizzazione dei
processi di lavoro, standardizzazione dei processi di coordinamento. i risultati del
lavoro, e la standardizzazione delle competenze dei lavoratori. Questi dovrebbero
essere considerati gli elementi più basilari della struttura, il collante che tiene
insieme organizzazioni. Esaminiamo brevemente ciascuno di essi.
- L'aggiustamento reciproco realizza il coordinamento del lavoro attraverso il
semplice processo di comunicazione informale. Con l'aggiustamento reciproco, il
controllo del lavoro è nelle mani di chi lo svolge, come mostrato nella Figura l-l-l(a).
Poiché si tratta di un meccanismo di coordinamento così semplice, l'aggiustamento
reciproco è naturalmente utilizzato nelle organizzazioni più semplici, ad esempio da
due persone in canoa o da alcuni in uno studio di ceramica. Paradossalmente, è
usato anche nelle più complicate. Si consideri l'organizzazione incaricata di mettere
un uomo sulla luna per la prima volta. Una tale attività richiede una divisione del
lavoro incredibilmente elaborata, con migliaia di specialisti che svolgono ogni tipo di
lavoro specifico. Ma all'inizio, nessuno può essere sicuro di ciò che deve essere fatto
esattamente. Questa conoscenza si sviluppa man mano che il lavoro si svolge. Così,
nell'analisi finale, nonostante l'uso di altri meccanismi di coordinamento, il successo
dell'impresa dipende principalmente dalla capacità degli specialisti di adattarsi l'uno
all'altro lungo il loro percorso inesplorato, non del tutto diverso dai due people in
canoa.
- Quando un'organizzazione supera il suo stato più semplice - più di cinque o sei
persone al lavoro in uno studio di ceramica, quindici persone che remano in una
canoa da guerra - tende a rivolgersi a un secondo meccanismo di coordinamento.
(La supervisione diretta raggiunge il coordinamento facendo in modo che una
persona si assuma la responsabilità del lavoro degli altri, impartendo loro istruzioni
e monitorando le loro azioni, come indicato nella Figura l-l(b). In effetti, un cervello
coordina sette mani, come nel caso del supervisore dello studio di ceramica o del
chiamante dell'ictus nella canoa da guerra. Si consideri la struttura di una squadra di
football americano. Qui la divisione del lavoro è piuttosto netta: undici giocatori si
distinguono per il lavoro che svolgono, per la loro posizione sul campo e persino per
le loro esigenze fisiche. L'esile mediano sta dietro la linea di scrimmage e porta la
palla; lo squat tackle sta sulla linea e blocca. Gli aggiustamenti reciproci non sono
sufficienti per coordinare il loro lavoro, così viene nominato un leader in campo,
chiamato quarterback, che coordina il loro lavoro chiamando gli schemi.
Il lavoro può essere coordinato anche senza aggiustamenti reciproci o supervisione
diretta. Può essere standardizzato. Il coordinamento viene realizzato, per così dire,
prima che il lavoro venga intrapreso. I lavoratori della catena di montaggio
dell'automobile e i chirurghi della sala operatoria dell'ospedale non devono
preoccuparsi di coordinarsi con i colleghi in circostanze ordinarie: sanno
esattamente cosa aspettarsi da loro e procedono di conseguenza. La figura l-l-l(c)
mostra tre modi fondamentali per raggiungere la standardizzazione nelle
organizzazioni. I processi di lavoro stessi, gli output del lavoro, o gli input al lavoro -
le competenze (e le conoscenze) delle persone che svolgono il lavoro - possono
essere progettati per soddisfare standard predeterminati.
- I processi di lavoro sono standardizzati quando i contenuti del lavoro sono
specificati o programmati. Un esempio che viene in mente è rappresentato dalle
istruzioni di montaggio fornite con un giocattolo per bambini. Qui, il produttore
6 Struttura in cinque: Progettare organizzazioni efficaci
in effetti standardizza il processo di lavoro del genitore. ("Prendete la vite a testa
tonda Phillips da due pollici e inseritela nel foro BX, fissandola alla parte XB con la
rondella di sicurezza e il dado esagonale, mantenendo allo stesso tempo . . .") La
standardizzazione può essere portata a grande distanza nelle organizzazioni, come
nelle quattro linee di assemblaggio di Ceramics Limited, o il riempitore di torte che
una volta ho osservato in un panificio che ha immerso un mestolo in un tino di
ripieno per torte letteralmente migliaia di volte al giorno - ciliegia, mirtillo, o mela,
non ha fatto alcuna differenza per lui - e ha svuotato il contenuto in una crosta di
torta che è venuto intorno su un giradischi. Il coordinamento del suo lavoro è stato
realizzato da chi ha progettato quel giradischi. Naturalmente, altri standard di lavoro
lasciano più spazio alle manovre: all'agente di acquisto può essere richiesto di
ottenere almeno tre offerte su tutti gli ordini superiori ai 10.000 dollari, ma per il
resto è lasciato libero di fare il suo lavoro come meglio crede.
- Gli output sono standardizzati quando vengono specificati i risultati del lavoro per
l'esame, le dimensioni del prodotto o le prestazioni. Ai tassisti non viene detto come
guidare o quale strada prendere; essi vengono semplicemente informati dove
consegnare le loro tariffe. Al cuneo non viene detto come preparare l'argilla, ma solo
di farlo in zollette di quattro libbre; il lanciatore sulla ruota sa che quelle zollette
produrranno vasi di una certa dimensione (il suo standard di produzione). Con le
uscite standardizzate, il coordinamento tra i compiti è predeterminato, come nella
legatoria del libro che sa che le pagine che riceve da un posto si inseriranno
perfettamente nelle copertine che riceve da un altro. Allo stesso modo, tutti i capi
delle divisioni Ceramico si coordinano con la sede centrale in termini di standard di
performance. Ci si aspettava che ogni trimestre producessero un certo livello di
profitto e di crescita; come lo facessero erano affari loro.
- A volte non è possibile standardizzare né il lavoro né i suoi risultati, ma il
coordinamento per standardizzazione può essere ancora richiesto. La soluzione -
usata dalla signora Raku per assumere assistenti nello studio di ceramica - è quella di
standardizzare il lavoratore che viene al lavoro, se non il lavoro stesso o i suoi
risultati. Le competenze (e le conoscenze) sono standardizzate quando viene
specificato il tipo di formazione necessaria per svolgere il lavoro. Comunemente, il
lavoratore viene formato anche prima di entrare a far parte dell'organizzazione. La
signora Raku ha assunto dei ceramisti a scuola, così come gli ospedali coinvolgono i
medici. Queste istituzioni si inseriscono direttamente nei programmi di lavoro dei
lavoratori e nelle basi di coordinamento. Sul lavoro, i lavoratori sembrano agire in
modo autonomo, così come il bravo attore sul palcoscenico sembra parlare in modo
estemporaneo. Ma in realtà entrambi hanno imparato bene le loro battute. Quindi
la standardizzazione delle competenze raggiunge indirettamente ciò che la
standardizzazione dei processi di lavoro o dei risultati del lavoro fa direttamente:
controlla e coordina il lavoro. Quando un’anestesista e un chirurgo si incontrano in
sala operatoria per rimuovere un'appendice, non hanno bisogno di comunicare; in
virtù della loro formazione, sanno esattamente cosa aspettarsi l'uno dell'altro. Le
loro competenze standardizzate si occupano della maggior parte della cordinatura.

Questi sono i nostri cinque meccanismi di coordinamento, e sembrano cadere in un

ordine approssimativo. Man mano che il lavoro organizzativo si complica, il mezzo
preferito di coordinamento sembra passare dall'aggiustamento reciproco alla
supervisione diretta alla standardizzazione, preferibilmente dei processi di lavoro,
altrimenti degli output, o delle competenze, tornando infine all'aggiustamento
reciproco.
Una persona che lavora da sola non ha un grande bisogno di alcuno dei meccanismi:
la coordinazione avviene semplicemente, in un unico cervello. Aggiungendo un
secondo per figlio, però, la situazione cambia in modo significativo. Ora la
coordinazione deve essere raggiunta attraverso i cervelli. Generalmente, le persone
che lavorano fianco a fianco in piccoli gruppi si adattano l'una all'altra in modo
informale; l'adattamento reciproco diventa il mezzo preferito per la coordinazione.
Man mano che il gruppo si allarga, tuttavia, diventa meno capace di coordinarsi in
modo informale.
Nasce l'esigenza di una leadership. Il controllo del lavoro del gruppo passa ad un
singolo individuo in effetto, torna ad un singolo cervello che ora ne regola altri; la
supervisione diretta è il meccanismo di coordinamento preferito.
Quando i compiti sono semplici e di routine, l'organizzazione è tentata di affidarsi
alla standardizzazione dei processi di lavoro stessi. Ma un lavoro più complesso può
precluderlo, costringendo l'organizzazione a rivolgersi alla standardizzazione degli
output, specificando i risultati del lavoro ma lasciando la scelta del processo al
lavoratore. Nel lavoro molto complesso, d'altra parte, gli output spesso non possono
essere standardizzati, e quindi l'organizzazione deve accontentarsi di standardizzare
le competenze del lavoratore, se possibile. Se, tuttavia, i compiti divisi
dell'organizzazione si rivelassero impossibili da standardizzare, potrebbe essere
costretta a tornare a ciclo completo, per favorire il più semplice ma più adattabile
meccanismo di coordinamento - l'aggiustamento reciproco. Come si è detto in
precedenza, i risolutori di problemi sofisticati che si trovano ad affrontare situazioni
estremamente complicate devono comunicare in modo informale se vogliono
portare a termine il loro lavoro.
La nostra discussione fino a questo punto implica che, in condizioni specifiche,
un'organizzazione favorirà un meccanismo di coordinamento rispetto agli altri.
Suggerisce anche che i cinque sono in qualche modo sostituibili; l'organizzazione
può sostituirsi l'uno con l'altro. Questi suggerimenti non devono però significare che
ogni organizzazione possa contare su un unico meccanismo di coordinamento. La
maggior parte, infatti, mescola tutti e cinque. Come minimo, è sempre necessaria
una certa quantità di supervisione diretta e di aggiustamenti reciproci, non importa
che la dipendenza dalla standardizzazione. Le organizzazioni contemporanee non
possono esistere senza leadership e comunicazione informale, anche solo per
superare le rigidità della standardizzazione. Nella fabbrica più automatizzata (cioè
completamente standardizzata) le macchine si rompono, i dipendenti non si
presentano al lavoro, gli orari devono essere cambiati all'ultimo minuto. I supervisori
devono intervenire e i lavoratori devono essere liberi di affrontare problemi
imprevisti.
Questo favorire e mescolare i meccanismi di coordinamento si riflette anche nella
letteratura del management di questo secolo. La letteratura iniziale si è concentrata
sulla struttura formale, sul rapporto documentato e ufficiale tra i membri
dell'organizzazione. Due scuole di pensiero hanno dominato la letteratura fino agli
anni Cinquanta, una preoccupata della supervisione diretta, l'altra della
standardizzazione.
La scuola dei "principi di gestione", fondata da Henri Fayol, che per primo registrò le
sue idee nel 1916, e resa popolare nel mondo anglofono da Luther Gulick e Lyndall
Urwick, si occupava principalmente dell'autorità formale, con il ruolo della
supervisione diretta nell'organizzazione. Questi scrittori popolarizzarono termini
come unità di comando (l'idea che un "subordinato" dovrebbe avere solo un singolo
"superiore"), catena scalare (la linea diretta di questo comando dall'amministratore
delegato attraverso i successivi superiori e i subordinati ai lavoratori), e arco di
controllo (il numero di subordinati che riferiscono a un singolo superiore).
La seconda scuola comprende in realtà due gruppi che, dal nostro punto di vista,
hanno promosso lo stesso tema: la standardizzazione del lavoro in tutta
l'organizzazione. Entrambi i gruppi sono stati istituiti all'inizio del secolo da
ricercatori eccellenti, uno da una parte e l'altro dall'altra dell'Oceano Atlantico. In
America, Frederick Taylor ha guidato il movimento "Scientific Management", la cui
principale preoccupazione era la programmazione dei contenuti del lavoro
operistico, quello dei maneggiatori di ghisa, degli spalatori di carbone e simili. In
Germania, Max Weber scrisse di strutture "burocratiche" in cui le attività erano
formalizzate da regole, descrizioni delle mansioni e formazione.
E così, per circa metà di questo secolo, la struttura organizzativa significava un
insieme di rapporti di lavoro ufficiali e standardizzati, costruiti intorno a un sistema
stretto di autorità formale.
Con la pubblicazione nel 1939 di Roethlisberger e Dickson nel 1939, nella
interpretazione di una serie di esperimenti condotti sui lavoratori dello stabilimento
di Hawthorne Electric di West- ern, ci si rese conto che altre cose stavano accadendo
nelle strutture organizzative. In particolare, le loro osservazioni sulla presenza di
strutture informali - relazioni non ufficiali all'interno del gruppo di lavoro - hanno
costituito la semplice consapevolezza che l'aggiustamento reciproco serve come
importante meccanismo di coordinamento in tutte le organizzazioni. Ciò ha portato
alla creazione di una terza scuola di pensiero negli anni Cinquanta e Sessanta,
originariamente chiamata "relazioni umane", i cui proponenti hanno cercato di
demonizzare, attraverso una ricerca empirica che si basava sulla struttura formale,
in particolare, sui meccanismi di supervisione diretta e di standardizzazione - nel
migliore dei casi è stato fuorviato, nel peggiore dei casi è stato pericoloso per la
salute psicologica del lavoratore. Le ricerche più recenti si sono allontanate da
queste due posizioni estreme. Nell'ultimo decennio, c'è stata la tendenza a guardare
alla struttura in modo più completo; a studiare, per esempio, i rapporti tra formale e
informale, tra supervisione diretta e standardizzazione da un lato e aggiustamento
reciproco dall'altro. Questi studi hanno dimostrato che le strutture formali e
informali sono intrecciate e spesso indistinguibili. Alcuni hanno dimostrato, per
esempio, come la supervisione diretta e la standardizzazione siano state talvolta
usate come vizi informali per acquisire potere e, al contrario, come siano stati
progettati dispositivi per migliorare il reciproco adeguamento nella struttura
formale. Hanno anche trasmesso l'importante messaggio che la struttura formale
spesso riflette il riconoscimento ufficiale dei modelli di comportamento naturali. Le
strutture formali si evolvono nelle organizzazioni tanto quanto le strade nelle
foreste, anche se ben battute. percorsi.
L’organizzazione in cinque parti
Le organizzazioni sono strutturate per catturare e dirigere i sistemi di flussi e per
definire le interrelazioni tra le diverse parti. Questi flussi e interrelazioni sono
difficilmente lineari nella forma, con un elemento che segue ordinatamente un altro.
Eppure, le parole devono assumere una forma così lineare. Perciò, a volte diventa
molto difficile descrivere la strutturazione delle organizzazioni ex novo a parole.
Queste devono essere integrate con immagini. Per questo motivo ci affidiamo molto
ai diagrammi di questo libro. Infatti, abbiamo bisogno di un diagramma di base per
rappresentare l'organizzazione stessa, un diagramma che può essere giocato in vari
modi per mostrare le diverse cose che possono accadere nelle organizzazioni
e le diverse forme che le organizzazioni stesse possono assumere.
Possiamo sviluppare un tale diagramma considerando le diverse componenti
dell'organizzazione e le persone contenute in ciascuna di esse. Alla base
dell'organizzazione si trovano i suoi operatori, quelle persone che costituiscono il
lavoro di base per la produzione dei prodotti e la prestazione dei servizi. Essi
costituiscono il nucleo operativo. Come abbiamo notato in precedenza, nella più
semplice delle organizzazioni, gli operatori sono in gran parte autosufficienti,
coordinandosi attraverso l'adeguamento reciproco. L'organizzazione ha bisogno di
poco più di un nucleo operativo. Ma man mano che l'organizzazione cresce e adotta
una divisione del lavoro più complessa tra i suoi operatori, aumenta la necessità di
una supervisione diretta. Diventa obbligatorio avere un manager a tempo pieno che
si sieda a quello che chiameremo il vertice strategico. E man mano che
l'organizzazione viene ulteriormente elaborata, sono necessari più manager, non
solo manager di operatori, ma anche manager di manager. Si crea una linea di
mezzo, una gerarchia di autorità tra il nucleo operativo e il vertice strategico. Si noti
che l'introduzione dei manager dà luogo a una nuova forma di divisione del lavoro,
di tipo amministrativo, tra chi svolge il lavoro di base e chi lo amministra in una
forma o nell'altra.
Man mano che il processo di elaborazione continua, l'organizzazione può ricorrere
sempre più alla standardizzazione come mezzo per coordinare il proprio lavoro. La
responsabilità di gran parte di questa standardizzazione ricade su un altro gruppo di
persone, che chiameremo analisti. Anche loro svolgono compiti amministrativi, ma
di natura diversa, spesso chiamati "personale". Questi analisti formano quella che
chiameremo la tecnostruttura, al di fuori della gerarchia delle autorità di linea. Qui,
poi, abbiamo una seconda divisione amministrativa del lavoro - tra chi fa (o
supervisiona) il lavoro e chi lo standardizza. Infatti, sostituendo la standardizzazione
alla supervisione diretta - un processo noto come "istituzionalizzazione" del lavoro
del manager - gli analisti indeboliscono il controllo che i manager sono in grado di
esercitare sul lavoro degli operatori, così come la precedente sostituzione della
supervisione diretta per l'adeguamento reciproco ha indebolito il controllo degli
operatori sul proprio lavoro.
Infine, man mano che cresce, l'organizzazione tende ad aggiungere unità di
personale di natura diversa, non per effettuare una standardizzazione, ma per
fornire a se stessa dei servizi indiretti, da una caffetteria o una mailroom a un ufficio
di consulenza legale o di pubbliche relazioni. Chiamiamo queste persone e la parte
dell'organizzazione che formano lo staff di supporto.
Questo ci dà cinque parti dell'organizzazione. Come mostrato nella Figura 1-2,
abbiamo il nucleo operativo alla base unito all'apice strategico in cima alla linea
mediana, con la struttura tecnologica e lo staff di supporto da entrambi i lati. Questa
figura fungerà da diagramma tematico di questo libro, il suo "logo", se volete.
Useremo questa figura ripetutamente per fare le nostre osservazioni sulla struttura,
a volte sovrapponendovi i flussi, a volte distorcendola per mostrare le caratteristiche
distintive di particolari tipi di organizzazioni.
Il nostro logo mostra un piccolo vertice strategico collegato da una linea centrale
flaring ad un grande nucleo operativo piatto. Queste tre parti dell'organizzazione
sono mostrate in una sequenza ininterrotta per indicare che sono tipicamente
collegate attraverso un'unica linea di autorità formale. La struttura tecnica e il
personale di supporto sono mostrati da entrambi i lati per indicare che sono separati
da questa linea principale di autorità e influenzano il nucleo operativo solo
indirettamente.
Potrebbe essere utile a questo punto mettere in relazione questo schema con alcuni
termini comunemente usati nelle organizzazioni. Il termine middle management,
anche se raramente definito con attenzione, sembra includere generalmente tutti i
membri dell'organizzazione non al vertice strategico o nel nucleo operativo. Nel
nostro schema, quindi, il "middle management" comprenderebbe tre gruppi distinti:
i quadri intermedi, gli analisti e il personale di supporto. Per evitare confusione,
tuttavia, il termine livello intermedio sarà usato qui per descrivere questi tre gruppi
insieme, essendo il termine management riservato ai manager del vertice strategico
e alla linea mediana.
Anche la parola personale dovrebbe essere inserita in questo contesto. Nella
letteratura antica, il termine era usato in contrasto con la linea; in linea di principio,
le posizioni di linea avevano l'autorità formale di prendere decisioni, le posizioni di
staff non lo facevano; si limitavano a consigliare coloro che lo facevano. Come
vedremo più avanti, questa distinzione tra linea e personale regge in alcuni tipi di
strutture (almeno per il personale analitico, non per il personale di supporto) e si
rompe in altri. Tuttavia, la distinzione tra linea e personale ci è di una certa utilità, e
manterremo i termini in questa sede, anche se in forma un po' modificata. Il
personale sarà utilizzato per riferirsi alla struttura tecnica e al personale di supporto,
quei gruppi mostrati su entrambi i lati del nostro diagramma tematico. La linea si
riferirà alla parte centrale del diagramma, quei manager nel flusso di autorità
formale dal vertice strategico al nucleo operativo. Si noti che questa definizione non
menziona il potere di decidere o consigliare. Come vedremo, il personale di
supporto non fornisce principalmente consulenza; ha funzioni distinte da svolgere e
decisioni da prendere, anche se queste si riferiscono solo indirettamente alle
funzioni del nucleo operativo. Il cuoco della mensa dello stabilimento può essere
impegnato in un processo di produzione, ma non ha nulla a che fare con il processo
di produzione di base. Allo stesso modo, il potere di consulenza della struttura
tecnologica a volte equivale al potere di decidere, ma questo è al di fuori del flusso
di autorità formale che sovrintende al funzionamento nucleo.
Diamo ora un'occhiata più da vicino a ciascuna delle cinque parti
dell’organizzazione.
The operating core
Il nucleo operativo dell'organizzazione comprende quei membri - gli operatori - che
svolgono il lavoro di base legato direttamente alla produzione di prodotti e servizi.
Gli operatori svolgono quattro funzioni principali: (1) Assicurano gli input per la
produzione. Per esempio, in un'azienda manifatturiera, il reparto acquisti acquista le
materie prime e il reparto ricevente le porta. (2) Trasformano gli input in output.
Alcune organizzazioni trasformano le materie prime, per esempio, abbattendo alberi
e convertendoli in pasta di cellulosa e poi in carta. Altre trasformano le singole parti
in unità complete - ad esempio, assemblando macchine da scrivere - e altre ancora
trasformano informazioni o persone, scrivendo rapporti di consulenza, educando gli
studenti, tagliando i capelli o curando malattie. (3) Distribuiscono gli output - per
esempio, vendendo e distribuendo fisicamente ciò che esce dal processo di
trasformazione. (4) Forniscono un supporto diretto alle funzioni di input,
trasformazione e output, ad esempio eseguendo la manutenzione delle macchine
operatrici e l'inventario delle materie prime. La standardizzazione è generalmente
portata il più lontano nel nucleo operativo, al fine di proteggere le operazioni da
disturbi esterni. Quanto lontano, naturalmente, dipende dal lavoro svolto. Gli
assemblatori nelle fabbriche di automobili e i professori nelle università sono
entrambi operatori, anche se il lavoro dei primi è molto più standardizzato di quello
dei secondi. Il nucleo operativo è il cuore di ogni organizzazione, la parte che
produce gli output essenziali che la mantengono in vita. Ma, a parte le più piccole, le
organizzazioni hanno bisogno anche di componenti amministrative. La componente
amministrativa comprende l'apice strategico, la linea mediana, e tecnostruttura.
L’apice strategico
All'altro capo dell'organizzazione si trova il vertice strategico. Qui si trovano
le persone incaricate della responsabilità generale dell'organizzazione.
amministratore delegato (sia che si chiami presidente, sovrintendente o papa),
e qualsiasi altro manager di alto livello le cui preoccupazioni sono globali. Incluso
anche qui ci sono quelli che forniscono un supporto diretto ai top manager.
le loro segretarie, assistenti e così via.
In alcune organizzazioni, il vertice strategico comprende il comitato esecutivo
(perché il suo mandato è globale anche se i suoi membri rappresentano interessi
specifici); in altre, comprende il cosiddetto ufficio dell'amministratore delegato - due
o tre persone che condividono il lavoro di amministratore delegato. Il vertice
strategico ha il compito di garantire che l'organizzazione serve la sua missione in
modo efficace, e anche che serve i bisogni di coloro che controllano o che hanno
potere sull'organizzazione (come i suoi proprietari, le agenzie governative, i
sindacati dei dipendenti, gruppi di pressione).
Ciò comporta tre serie di compiti. Uno già discusso è quello di supervisione diretta.
Nella misura in cui l'organizzazione si affida a questo meccanismo di coordinamento,
sono i responsabili dell'apice strategico (così come la linea mediana) che la
effettuano. Assegnano risorse, emettono ordini di lavoro, autorizzare le decisioni più
importanti, risolvere i conflitti, progettare e gestire l'organizzazione, monitorare le
prestazioni dei dipendenti, motivare e premiare i dipendenti.
In secondo luogo, la gestione delle condizioni al contorno dell'organizzazione - le sue
relazioni con l'ambiente. I manager della strategia apex devono dedicare molto del
suo tempo ad informare le persone influenti in l'ambiente sulle attività
dell'organizzazione, sviluppando attività di alto livello i contatti per l'organizzazione
e la raccolta di informazioni, la negoziazione di importanti accordi con parti esterne
e, talvolta, anche come polizze, svolgendo mansioni cerimoniali come il saluto a
clienti importanti. (Qualcuno una volta ha definito il manager, solo per metà per
scherzo, come quella persona che vede i visitatori in modo che tutti gli altri possano
ottenere il loro lavoro fatto).
La terza serie di compiti riguarda lo sviluppo della strategia dell'organizzazione. La
strategia può essere vista come una forza di mediazione tra l'organizzazione e il suo
ambiente. La formulazione della strategia comporta quindi l'interpretazione
dell'ambiente e lo sviluppo di modelli coerenti nei flussi di decisioni organizzative
("strategie") per affrontarlo. Così, nella gestione delle condizioni al contorno
dell'organizzazione, la i manager del vertice strategico sviluppano una comprensione
del suo ambiente; e nello svolgere i compiti di supervisione diretta, cercano di
adattare la strategia ai suoi punti di forza e alle sue esigenze, cercando di mantenere
un ritmo di cambiamento che sia reattivo all'ambiente senza essere dirompente per
l'organizzazione. Naturalmente, come vedremo più avanti, il processo di strategia
La formulazione non è così tagliata ed essiccata come tutto questo. Per una cosa, le
altre parti dell'organizzazione - in alcuni casi, anche il nucleo operativo può giocare
un ruolo di ruolo attivo nella formulazione della strategia. Per un altro, le strategie a
volte formano quasi inavvertitamente, mentre i manager rispondono alle pressioni
di l'ambiente, decisione per decisione. Ma c'è un punto da sottolineare. l'apice
strategico, tra le cinque parti dell'organizzazione, gioca tipicamente il ruolo più
importante nella formulazione delle sue strategie. In generale, l'apice strategico
prende il più ampio, e di conseguenza il più astratta, la prospettiva
dell'organizzazione. Il lavoro a questo livello è generalmente caratterizzato da un
minimo di ripetizione e standardizzazione, da una notevole discrezione e da cicli
decisionali relativamente lunghi. L'aggiustamento reciproco è il meccanismo favorito
per il coordinamento tra i manager dell'apice strategico stesso.
La linea mediana
L'apice strategico è unito al nucleo operativo dalla catena di manager di middleline
con autorità formale. Questa catena si sviluppa a partire dal senior manager ai
supervisori di prima linea (come i capi officina), che hanno autorità diretta sugli
operatori, e incarna il meccanismo di coordinamento che abbiamo chiamato
supervisione diretta. La maggior parte di queste catene sono scalari, cioè, correre in
un'unica linea dall'alto verso il basso. Ma come vedremo più avanti, non tutti: alcuni
si dividono e si ricongiungono, un "subordinato" che ha più di un "superiore".
L'organizzazione ha bisogno di tutta questa catena di manager di livello intermedio
per la misura in cui è ampia e dipende dalla supervisione diretta per il
coordinamento. In teoria, un manager, l'amministratore delegato al vertice
strategico, può supervisionare tutti gli operatori. In pratica, la supervisione diretta
richiede una stretta contatto personale tra il manager e l'operatore, con il risultato
che non ci sono è un limite al numero di operatori che ogni manager può
supervisionare. il suo cosiddetto arco di controllo. Le piccole organizzazioni possono
andare d'accordo con uno manager (al vertice strategico); quelli più grandi
richiedono di più (al centro linea). Così, si costruisce una gerarchia organizzativa,
come un supervisore di prima linea è mettere a capo di un certo numero di
operatori per formare un'unità organizzativa di base, un altro manager viene
incaricato di un certo numero di queste unità per formare un’unità di livello
superiore, e così via fino a quando tutte le unità rimanenti possono rientrare in un
Un unico manager al vertice strategico ha designato l'"amministratore delegato" per
formare l'intera organizzazione.
In questa gerarchia, il manager di linea intermedia esegue una serie di compiti nel
flusso di supervisione diretta sopra e sotto di lui. Egli raccoglie informazioni di
"feedback" sulle prestazioni della propria unità e passa alcune di queste fino ai
manager sopra di lui, spesso aggregandole nel processo. Interviene anche nel flusso
delle decisioni. Il flusso è costituito da perturbazioni nell'unità, proposte di
cambiamento, decisioni che richiedono un'autorizzazione.
Alcuni si occupano di sé stessi come manager di linea media, altri rinunciano a
azione ad un livello superiore nella gerarchia. I flussi sono risorse che egli deve
assegnare nella sua unità, regole e piani che deve elaborare, e progetti che deve
realizzare lì. Ma come il top manager, al middle manager è richiesto di fare qualcosa
di più di una semplice supervisione diretta. Anche lui ha condizioni limite da gestire.
Ogni linea mediana il manager deve mantenere contatti di collegamento con altri
manager, analisti, personale di supporto e collaboratori esterni il cui lavoro è
interdipendente con quello di la sua unità. Inoltre, il manager di medio livello, come
il top manager, si occupa di formulare la strategia per la sua unità, anche se questa
strategia è ovviamente influenzata in modo significativo dalla strategia dell'intera
organizzazione. Ma i posti di lavoro manageriali cambiano orientamento man mano
che scendono nella catena di autorità. Diventano più dettagliati ed elaborati, meno
astratti e aggregati, più focalizzati sul flusso di lavoro stesso.
La tecnostruttura
Nella struttura tecnologica troviamo gli analisti (e il loro personale impiegatizio di
supporto) che servono l'organizzazione influenzando il lavoro degli altri. Questi
analisti sono rimossi dal flusso di lavoro operativo: possono progettarlo, pianificarlo,
modificarlo, cambiarlo, o formare le persone che lo fanno, ma non lo fanno da soli.
Così, la struttura tecnologica è efficace solo quando può usare le sue tecniche
analitiche per rendere il lavoro degli altri più efficace.
Chi compone la tecnostruttura? Ci sono gli analisti che si occupano di adattamento,
di cambiare l'organizzazione per soddisfare le esigenze ambientali. cambiamento, e
quelli che si occupano del controllo, della stabilizzazione e della standardizzazione
dei modelli di attività nell'organizzazione. In questo libro ci occupiamo di in gran
parte con gli analisti di controllo, quelli che concentrano la loro attenzione
direttamente su la progettazione e il funzionamento della struttura. Gli analisti di
controllo della struttura tecnica servono ad effettuare alcune forme di
standardizzazione nell'organizzazione. Questo non significa che gli operatori non
possano standardizzare il proprio lavoro. così come ognuno stabilisce la propria
procedura per vestirsi la mattina... o che i manager non possono farlo per loro. Ma
in generale, il Più un'organizzazione utilizza la standardizzazione, più si affida alla sua
tecnologia...
- nostruttura. Tale standardizzazione riduce la necessità di una supervisione diretta,
consentendo talvolta agli impiegati di fare ciò che i manager facevano una volta.
Possiamo distinguere tre tipi di analisti di controllo, per corrispondere alle tre forme
di standardizzazione: gli analisti di lavoro-studio (come gli ingegneri industriali), che
standardizzano i processi di lavoro; gli analisti di pianificazione e controllo (come i
pianificatori a lungo raggio, gli ingegneri di controllo qualità, la produzione
pianificatori e contabili), che standardizzano gli output; e il personale
analisti (inclusi formatori e reclutatori), che standardizzano le competenze (anche se
la maggior parte di questa standardizzazione avviene al di fuori dell'organizzazione,
prima che i lavoratori vengano assunti). In un'organizzazione completamente
sviluppata, la struttura tecnica può eseguire a tutti i livelli della gerarchia. Ai livelli
più bassi dell'azienda manifatturiera, Gli analisti standardizzano il flusso di lavoro
operativo programmando la produzione, effettuare studi di tempo e di metodo sul
lavoro degli operatori e istituire sistemi di controllo della qualità. Ai livelli intermedi,
cercano di standardizzare il lavoro intellettuale dell'organizzazione (ad esempio,
attraverso la formazione di un centro di formazione e di effettuare studi di ricerca
operativa di carattere informativo e di gestione. compiti. E per conto del vertice
strategico, progettano la pianificazione strategica e sviluppare sistemi finanziari per
controllare gli obiettivi delle principali unità.
Anche se gli analisti esistono per standardizzare il lavoro degli altri, i loro il proprio
lavoro sembrerebbe essere coordinato con gli altri in gran parte attraverso
adeguamento reciproco. (La standardizzazione delle competenze gioca un ruolo in
questo coordinamento, tuttavia, perché gli analisti sono tipicamente specialisti
altamente qualificati). Così, gli analisti passano gran parte del loro tempo nella
comunicazione informale.
Il support staff
Uno sguardo al grafico di quasi tutte le grandi organizzazioni contemporanee rivela
un gran numero di unità, tutte specializzate, che esistono per fornire supporto
all'organizzazione al di fuori del suo flusso di lavoro operativo. Queste costituiscono
l'organizzazione personale di supporto. Ad esempio, in un'università, troviamo il
fondo alma mater, stampa universitaria, libreria, servizio di stampa, ufficio paghe,
servizio di portineria servizio, mailroom, dipartimento di sicurezza, centralino,
dipartimento di atletica, residenza per studenti, club di facoltà e così via. Xone fa
parte del nucleo operativo; cioè, nessuno si impegna nell'insegnamento o nella
ricerca, o anche lo supporta direttamente (come fa, ad esempio, il centro di calcolo
o la biblioteca). Eppure, ognuno esiste per fornire un supporto indiretto a queste
missioni di base. Nel queste unità gestiscono l'intera gamma, dall'assistenza legale
all'impianto. caffetteria.
La cosa sorprendente è che queste unità di supporto sono state tutto tranne che
totalmente ignorato nella letteratura sulla strutturazione organizzativa. Il più delle
volte sono raggruppati insieme alla tecnostruttura ed etichettati come "personale".
che fornisce consigli alla direzione. Ma queste unità di supporto sono la maggior
parte decisamente diverso dalla struttura tecnologica - non sono preoccupati con la
standardizzazione e non possono essere considerati principalmente come consigli
(anche se possono fare un po' di questo). Piuttosto, hanno distinti
funzioni da svolgere. La stampa universitaria pubblica libri, il club di facoltà fornisce
un ambiente sociale per i professori, il fondo alma mater porta in denaro.
Perché le grandi organizzazioni forniscono così tanto sostegno proprio servizi, invece
di acquistarli da fornitori esterni? La risposta sembra avere il controllo, la grande
organizzazione che vuole esercitare una stretta controllo su questi servizi, forse per
ridurre l'incertezza di dover comprarli sul mercato aperto. Pubblicando i propri libri,
l'università evita alcune delle incertezze associate alle case commerciali; da
combattendo le proprie cause in tribunale, la società di produzione sostiene uno
stretto controllo sugli avvocati di cui si avvale; e alimentando i propri dipendenti in
la mensa delle piante accorcia la pausa pranzo e, forse, aiuta anche a
determinare la nutritività del cibo.
Molte unità di supporto sono autonome, sono mini-organizzazioni, molti con il
proprio equivalente di un nucleo operativo, come nel caso del servizio di stampa in
un'università. Queste unità prendono risorse dal più grande organizzazione e, a sua
volta, fornire servizi specifici ad essa. Ma funzionano indipendentemente dal nucleo
operativo principale. Confrontare, ad esempio, il reparto di manutenzione con la
caffetteria in una fabbrica, il primo una diretta servizio e parte integrante del nucleo
operativo, il secondo abbastanza separato da esso.
Le unità di supporto si trovano a vari livelli della gerarchia, a seconda dei destinatari
del loro servizio. Nella maggior parte delle aziende manifatturiere, pubbliche
relazioni e consulenza legale si trovano vicino alla cima, in quanto tendono a per
servire direttamente il vertice strategico. Ai livelli intermedi si trovano le unità che
sostengono le decisioni prese in quella sede, come le relazioni industriali, i prezzi, e
ricerca e sviluppo. E ai livelli inferiori si trovano le unità con un lavoro più
standardizzato, simile al lavoro del nucleo operativo. caffetteria, sala posta,
reception, libro paga. La Figura 1-3 mostra tutti questi supporti
gruppi sovrapposti al nostro logo, insieme a gruppi tipici dell'altro quattro parti
dell'organizzazione, utilizzando ancora una volta l'azienda di produzione come
nostro esempio.
A causa delle ampie variazioni dei tipi di unità di supporto, noi non può trarre una
sola conclusione definitiva sul coordinamento favorito meccanismo per tutti loro.
Ogni unità si basa su qualsiasi meccanismo più appropriato per la propria auto-
standardizzazione delle competenze nell'ufficio legale consiglio, adeguamento
reciproco nel laboratorio di ricerca, standardizzazione di processi di lavoro in mensa.
Tuttavia, poiché molti dei supporti le unità sono altamente specializzate e si affidano
a personale professionale, standardizzazione
di competenze può essere il meccanismo di coordinamento più importante.
I gruppi del personale dell'organizzazione-tecnnocratica e di supporto tendono a
raggrupparsi a qualsiasi livello speciale della gerarchia? Uno studio di venticinque
organizzazioni (Kaufman e Seidman, 1970) ha suggerito che mentre le linee di mezzo
delle organizzazioni tendono a formare delle piramidi, il personale non lo fa. La sua
forma è "estremamente irregolare" - se non altro, inversamente piramidale (p. 446).
Quindi, mentre il nostro logo mostra la linea di mezzo come una svasatura verso il
basso, raffigura sia la struttura tecnologica che il supporto come formare delle ellissi.
Più tardi vedremo che, in effetti, la forma specifica varia a seconda del tipo di
struttura utilizzata dall'organizzazione.
Le organizzazioni hanno sempre avuto operatori e top manager, persone per
svolgere il lavoro di base e persone per tenere insieme l'intero sistema. Man mano
che crescevano, in genere elaboravano prima la loro componente di middle-line, per
effettuare il coordinamento con la supervisione diretta. Ma quando la
standardizzazione è diventata un meccanismo di coordinamento accettato, la
struttura tecnologica ha cominciato ad emergere.
Il lavoro di Frederick Taylor diede origine al movimento di "gestione scientifica" degli
anni Venti, che vide l'assunzione di molti analisti del lavoro-studio. Subito dopo la
Seconda guerra mondiale, l'istituzione della ricerca operativa e l'avvento del
computer hanno spinto l'influenza della tecnostruttura ben al livello intermedio di
molte organizzazioni, e con la più recente popolarità di tecniche come la
pianificazione strategica e i sofisticati controlli finanziari, la tecnostruttura si è
radicata saldamente a anche i più alti livelli di organizzazioni. E la crescita più
recente di il personale di supporto è stato forse ancora più drammatico, in quanto
tutti i tipi di specializzazione sviluppata - ricerca scientifica in un ampio numero di
campi, relazioni industriali, pubbliche relazioni e molto altro ancora. Le
organizzazioni hanno ha cercato sempre più di portare questi e il supporto più
tradizionale funzioni come la manutenzione e la mensa all'interno dei loro confini.
Così, le ellissi a sinistra e a destra del nostro logo sono diventate dei grandi
rigonfiamenti in molte organizzazioni. Infatti, un ricercatore ha scoperto che le
aziende del le moderne industrie di processo (come la raffinazione del petrolio)
hanno una media di un membro del personale per meno di tre operatori, e in alcuni
casi, il personale effettivamente ha superato gli operatori con ampi margini
(Woodward, 1965:60).
 Il funzionamento dell’organizzazione
Ecco allora la nostra rappresentanza dell'organizzazione in cinque parti. Come
Nota: possiamo e dobbiamo utilizzare questo diagramma in vari modi. Un modo è
quello di sovrapporre al diagramma vari tipi di flussi per descrivere il funzionamento
dell'organizzazione, almeno come è stato caratterizzato nella letteratura della
gestione. La Figura 1-4 mostra cinque di questi flussi. Ciascuno di essi rappresenta,
in un certo senso, una teoria distinta del funzionamento dell'organizzazione.
La figura l-4a rappresenta l'organizzazione come un sistema di autorità formale - il
flusso di potere formale lungo la gerarchia. Quello che abbiamo qui è un
organigramma (preferisco il termine organigramma, preso in prestito dal Francese)
sovrapposto al nostro logo. L'organigramma è un'immagine controversa di la
struttura, perché anche se la maggior parte delle organizzazioni continua a trovarla
indispensabile (l'organigramma è inevitabilmente la prima cosa che viene
consegnata a chiunque indagando sulla struttura), molti teorici dell'organizzazione la
rifiutano come una descrizione inadeguata di ciò che avviene realmente all'interno
dell'organizzazione.
Chiaramente, ogni organizzazione ha importanti relazioni di potere e di
comunicazione che non vengono messe sulla carta.
Tuttavia, l'organigramma non dovrebbe essere rifiutato, ma piuttosto inserito nel
contesto. È un po' come una mappa. Una mappa è preziosa per trovare le città e le
loro strade di collegamento, ma non ci dice nulla sulle relazioni economiche o sociali
delle regioni. Allo stesso modo, anche se l'organigramma non mostra relazioni
informali, può rappresentare un quadro accurato della divisione del lavoro,
mostrando a colpo d'occhio (1) quali posizioni esistono nell'organizzazione, (2) come
queste sono raggruppate in unità, e (3) come l'autorità formale scorre tra di esse (in
effetti, descrivendo l'uso di un'autorità diretta e di un sistema di controllo diretto).
supervisione).
La figura l-4b descrive l'organizzazione come una rete di flussi regolati di lavoro di
produzione attraverso il nucleo operativo, di comandi e istruzioni lungo la gerarchia
amministrativa per controllare il nucleo
operativo, di informazioni di feedback sui risultati (in un sistema informativo
gestionale, o MIS) di back up, e di informazioni e consigli del personale che
alimentano il processo decisionale da parte delle parti. Questa è una visione
dell'organizzazione coerente con le tradizionali nozioni di autorità e gerarchia, ma, a
differenza della prima visione, che pone maggiore enfasi sulla standardizzazione che
sulla supervisione diretta.
La figura l-4c descrive l'organizzazione come un sistema di comunicazione informale,
sottolineando il ruolo dell'aggiustamento reciproco nel coordinamento. Cosa
abbiamo qui, infatti, è un "sociogramma" - una mappa di chi ha effettivamente
comunicato con chi in uno studio di un'amministrazione comunale (disegnato
dall’opera di Pfiffner e Sherwood, 1960). Che cosa è questa visione
dell'organizzazione indica che nelle organizzazioni esistono centri di potere non
ufficiali e che ricche reti di comunicazione informale integrano e talvolta aggirano i
canali di autorità e di regolamentazione. La pulizia della prima due punti di vista
scompare in questo terzo.
La figura l-4d descrive l'organizzazione come un sistema di costellazioni di lavoro.
La visione di fondo è che le persone nell'organizzazione si raggruppano in gruppi di
pari (non legati alla gerarchia o anche necessariamente alle nostre cinque parti) per
portare a termine il loro lavoro. Ogni cluster o costellazione ha a che fare con
decisioni distinte, appropriate al proprio livello nella gerarchia, ed è solo vagamente
accoppiato agli altri. Qui", quindi, in contrasto con l'organizzazione come una sorta
di molla a spirale ordinata delle prime due viste, e come una confusa torta di marmo
della terza, la vediamo come una sorta di torta a strati semiorderici. Nella figura l-
4d, in termini di una tipica azienda manifatturiera, abbiamo tre lavori costellazioni
nel nucleo operativo: una riguarda la fabbricazione, una seconda l'assemblaggio,
una terza la distribuzione. Sopra di esse si trova una costellazione amministrativa di
produzione, composta da analisti e supervisori di prima linea, che si occupa della
programmazione della produzione e dell'amministrazione generale dell'impianto.
Sopra di essi c'è una costellazione di nuovi prodotti, compresi gli analisti, manager di
linea e personale di supporto (come i ricercatori). Esclusivamente all'interno dello
staff di supporto ci sono tre costellazioni, che riguardano la caffetteria dello
stabilimento, la ricerca e sviluppo (che si sovrappongono alla costellazione dei nuovi
prodotti), e le relazioni pubbliche. Infine, in cima, la costellazione della finanza
collega i senior manager con il personale di supporto finanziario, e la costellazione
della pianificazione a lungo termine si unisce ai senior manager con gli analisti senior
di la tecnostruttura.
L'ultima è la Figura l-4e, che rappresenta l'organizzazione come un sistema di
processi decisionali ad hoc. Quello che abbiamo in questa sovrapposizione è il flusso
di una decisione strategica, dall'inizio alla fine (ma, come tutte le altre
sovrapposizioni, molto semplificato). Al punto 1, un venditore incontra un cliente,
che suggerisce una modifica di un prodotto. Il suggerimento viene ripreso a livelli
successivi più alti della gerarchia (2, 3, 4), fino a quando non si decide in cima (4) di
creare una task force di analisti e manager di linea per indagare e formulare
raccomandazioni (5, 6). Il senior management approva le successive
raccomandazioni per l'introduzione di un nuovo prodotto (7), e l'implementazione
procede (8, 9). Il venditore alla fine ritorna al cliente con il nuovo prodotto.
Ora abbiamo cinque punti di vista o teorie su come funziona l'organizzazione. Qual è
quella corretta? Chiaramente, da sola, nessuna lo è. Ognuna di esse è una
grossolana semplificazione della realtà organizzativa. Eppure, ognuna contiene un
granello di verità. Solo da combinandole, come abbiamo fatto nella Figura 1-5,
cominciamo a capire della vera complessità del funzionamento dell'organizzazione.
È questa complessità con la quale dobbiamo confrontarci.
Con queste fondamenta - i nostri cinque meccanismi di coordinamento come
collante della struttura, le nostre cinque parti che compongono il nostro logo o
diagramma tematico, e la nostra osservazione appena fatta sulla complessità del
funzionamento dell'organizzazione - possiamo iniziare la nostra storia della
strutturazione delle organizzazioni. Partiamo dai parametri di progettazione, da
quelle leve che possono essere tirate e dalle manopole che possono essere girate
per influenzare la divisione del lavoro e il coordinamento dei compiti
nell'organizzazione. Ne discutiamo in quattro capitoli, il primo su parametri che
possono essere utilizzati per progettare le singole posizioni all'interno
dell'organizzazione, il secondo sui parametri per progettare l'intera sovrastruttura
dell'organizzazione, il terzo sui parametri utilizzati per completare la sovrastruttura,
e il quarto sui parametri utilizzati per progettare il sistema decisionale
dell'organizzazione (cioè in relazione al suo "decentramento").
Dedichiamo poi un capitolo ai fattori situazionali, nel tentativo di contestualizzare i
parametri di progettazione. Qui consideriamo come i vari parametri di progettazione
dovrebbero essere influenzati dall'età e dalle dimensioni dell’organizzazione, il
sistema tecnico che utilizza, l'ambiente in cui si trova opera, e le relazioni di potere
che la circondano e la infondono.
Questo ci porta alla carne del libro, la nostra sintesi del precedente
materiali - le configurazioni. Nel capitolo 7, introduciamo il nostro cinque di base:
- Struttura semplice, basata sulla supervisione diretta, in cui la struttura strategica
l'apice è la parte fondamentale
- Burocrazia delle macchine, basata sulla standardizzazione dei processi di lavoro,
in cui la tecnostruttura è la parte fondamentale
- Burocrazia professionale, basata sulla standardizzazione delle competenze, in
che il nucleo operativo è la parte fondamentale
- Forma divisionalizzata, basata sulla standardizzazione delle uscite, in cui
la linea di mezzo è la parte fondamentale
- Adhocrazia, basata sull'adeguamento reciproco, in cui il personale di supporto
(a volte con il nucleo operativo) è la parte fondamentale.
Cinque capitoli successivi discutono ciascuna di queste configurazioni in lunghezza -
la sua combinazione di base di parametri di progettazione, come funziona, le
condizioni in cui si trova in modo appropriato, e varie questioni sociali nonché
manageriale, associato al suo funzionamento. Il capitolo finale di il libro, intitolato
"Beyond Five", riprende l'unica domanda senza risposta di questo capitolo: Il cinque
è il numero magico nella progettazione di organizzazioni efficaci?