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Título: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos

de Fusão e Aquisição Empresarial”

Autor: Ricardo José Pereira Monteiro

Professora Responsável: Prof. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone
Número de Páginas: 6

RESUMO

O objetivo deste trabalho é identificar os principais aspectos da cultura organizacional

que exercem influência direta nos resultados dos processos de fusão e aquisição
empresarial.

Em se tratando de uma área ainda não consolidada, mas que tem despertado cada vez
mais interesse entre teóricos e práticos da Administração, a Cultura Organizacional
tem sido apresentada de maneira ainda bastante fragmentada. Sua relevância na
atualidade é decorrência da percepção causal entre os valores e as crenças
compartilhadas pelos membros de uma organização e seus resultados.

A presença da Cultura Organizacional não mais se restringe ao debate acadêmico,

mas também passa a ser foco de preocupação para administradores e consultores que
procuram entender, diagnosticar, aperfeiçoar e, por que não dizer, mudar a cultura
das organizações as quais se encontram ligados, com o objetivo de garantir a
sobrevivência e a competitividade da empresa diante de um cenário de negócios em
constante mutação.
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INTRODUÇÃO

Diversos estudos, desenvolvidos ao longo dos anos 90, têm alertado para as
dificuldades de compatibilização das culturas organizacionais envolvidas nos
processos de fusão e aquisição empresarial. Apesar disso, a maioria das organizações
participantes desses processos ainda sentem-se surpreendidas por resultados aquém
dos esperados.

A cultura, seja ela de que origem for – japonesa, árabe, inglesa, canadense, francesa
ou americana, delineia o caráter da organização. Compreender os fatores culturais que
configuram os indivíduos e suas organizações, é ter meios para a compreensão das
marcantes diferenças transnacionais do comportamento organizacional.

Toda organização tem suas singularidades culturais. A cultura atua como um

mecanismo de controle organizacional quando reprime ou estimula certas ações
comportamentais.

Cada organização busca compartilhar sua cultura com as pessoas que estão dentro
dela, fazendo-as agir de acordo com padrões de comportamento, visão de negócio e
forma de atuação, visando obter determinados resultados. Arquiteturas
organizacionais flexíveis e adaptativas tendem a capacitar as empresas para
desempenhos mais eficazes em ambientes de grande volatilidade e, portanto, mais
propensos a processos como os de fusão e aquisição.

Fundamentalmente, a cultura é responsável pela busca da conciliação das diferenças

entre a empresa e o indivíduo, objetivando assim uma redução nos conflitos e o
fortalecimento da coesão interna.

Kotter e Heskett (1997) sinalizam com a idéia de que a cultura organizacional é fator
decisivo para uma boa lucratividade e para o sucesso empresarial. Segundo esses
autores, empresas bem administradas sob o ponto de vista cultural apresentam
resultados mais auspiciosos do que aquelas que não possuem tal postura. Indicadores
como aumento da receita, valor das ações e aumento do rendimento líquido, são
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significativamente melhores nas empresas cujas respectivas culturas corporativas

estejam devidamente antenadas às estratégias empresariais.

Os choques culturais ocorrem quando: as prioridades organizacionais são divergentes,

as formas de transmissão das informações diferem e os processos decisórios não se
compatibilizam - entre outros motivos.

É evidente que fusões e aquisições são caminhos para ampliação da competitividade e

do crescimento, porém, a maioria dessas operações encontra grandes entraves para a
obtenção do sucesso projetado pelos condutores dos processos.

Dados fornecidos pela Business Week (1993), relativos à análise durante 30 anos de
diversas fusões e aquisições, mostram que a queda de rentabilidade está diretamente
relacionada a esses processos. Para se ter uma idéia mais precisa a respeito, o estudo
mostrou que as ações das empresas adquirentes caíram em média cerca de 4%.

Estudos divulgados pela Consultoria Coopers&Lybrand (1992) e que foram

realizados junto a cem empresas que apresentaram dificuldades ou mesmo
fracassaram na execução de processos de fusão, mostram que as diferenças nos estilos
e práticas de gerenciamento foram os maiores inibidores desses processos.

FATORES PROPULSORES DOS PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO

EMPRESARIAL

Podemos identificar alguns motivos que justificam a opção por fusões ou aquisições:

1. Maior facilidade de acesso a novas tecnologias, mercados e produtos;

2. Possibilidade de alavancagem de capital para a realização de novos projetos
ou ampliação do negócio já existente;
3. Estratégia para obtenção de um crescimento por intermédio de alianças
econômicas;
4. Impulso a ser obtido pela união;
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Nos processos de fusões e aquisições a atenção quase sempre é centralizada, como

podemos observar nos motivos acima descritos, em aspectos ligados a recursos
físicos, mercadológicos e econômico-financeiros. Portanto, poucas são as
preocupações com as pessoas: suas crenças, atitudes e natureza. Processos executados
dessa forma quase sempre resultam no caos organizacional.Isso compromete não só a
saúde financeira do novo negócio bem como sua vantagem competitiva. Organizações
só existem por que pessoas existem. Não levar em conta os fatores humanos é dar um
passo gigantesco rumo ao fracasso.

Alguns aspectos precisam ser levados em consideração quando se pretende levar a

cabo um projeto que vise uma fusão ou aquisição empresarial, afinal, a cultura existe,
independente das ações gerenciais implementadas.

Portanto, é de fundamental importância a obtenção preliminar de dados operacionais e

comportamentais das organizações envolvidas no processo.Através desses dados será
possível identificar áreas de conflito ou de desentendimento potencial. Organizações
que pretendam desenvolver negócios nos níveis de fusão ou aquisição devem se
certificar dos propósitos e intenções de seus futuros parceiros, verificando que tipos
de resultados são esperados de suas atividades empresariais.

Segundo Geus (1997), fusões e aquisições representam uma das “irresistíveis

tentações” às quais os gerentes das grandes corporações estão sujeitos pois trazem a
dupla promessa de ganhar habilidades sem ter de passar por uma mudança ou por um
processo de aprendizado e tornar a empresa maior (e portanto supostamente mais
forte) em um mundo de rivalidades. Ainda de acordo com o autor,
comparativamente a um sistema biológico, uma fusão ou aquisição representa uma
invasão de corpos, idéias e valores estranhos na organização hospedeira. Se uma
organização adquire um concorrente que tem 25 por cento de seu tamanho, terá
aceitado uma invasão de 25 por cento de sua população existente. Uma fusão meio a
meio com um parceiro estrangeiro significa uma invasão de 50 por cento para cada
um dos parceiros.

Os seres humanos, de um modo geral, rotulam como invasores-parasitas aqueles que

entram no seu espaço, seja ele social, pessoal ou profissional. Essa leitura traduz a
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idéia de que os “invasores” pretendem enfraquecer seus hospedeiros. Evidentemente

nem sempre isso acontece, pois todo invasor ao entrar tem duas opções: uma relação
simbiótica ou parasítica. Geus (1997)

No âmbito organizacional, torna-se vital o papel dos condutores dos processos de

fusão ou aquisição no sentido de tentarem estabelecer um contexto de cooperação
mútua entre as culturas envolvidas. Faz-se necessária a criação de um sistema de
valores compartilhados, deixando clara a importância de uma harmonização
duradoura de objetivos. Isso permitirá uma redução significativa nas rejeições internas
principalmente pelo fato de que a visão tradicional do “invasor-parasita” dará lugar a
idéia de um “membro-simbiótico”, perfeitamente inteirado e comprometido com o
sucesso da organização nascente

Sob o ponto de vista das culturas organizacionais envolvidas nos processos de fusão e
aquisição, especiais precauções devem ser tomadas no que diz respeito às tribos
contidas na instituição resultante, já que, quase sempre, estas tribos continuam a se
ver como entidades separadas, diminuindo em muito as possibilidades de sucesso do
novo empreendimento.

Após uma fusão, por exemplo, duas “tribos” internas se olham com desconfiança, as
políticas de pessoal permanecem influenciadas por valores pré-fusão durante um
longo período, e os funcionários em geral sentem uma profunda desconfiança e
suspeita a cada movimentação importante de pessoal.

São notórias as dificuldades para a compatibilização de culturas organizacionais

díspares em processos que envolvam fusões ou aquisições. Para Tomasko (1996), três
fatores devem ser comuns as organizações envolvidas, para que processos de fusão e
aquisição ampliem suas possibilidades de sucesso: direção, propulsão e estabilidade.

Para ele, todos os veículos exigem esses três fatores. O movimento para frente,
contudo, exige que tais funções operem em razoável harmonia sob pena de navios
navegarem em círculos, aviões realizarem pousos forçados e as estruturas
empresariais tornarem-se pouco eficientes.
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“Uma organização está posicionada para o crescimento, quando seus

funcionários estão. Portanto, quando orientada para o crescimento, tem
suas três funções – direção, propulsão e estabilidade- trabalhando em
série para focalizar a atenção dos funcionários nas exigências do
caminho escolhido e direcionar para elas suas ações.” Tomasko (1996:
45)

CONCLUSÃO

O sucesso ou fracasso de um processo de fusão ou aquisição empresarial está

diretamente ligado a visão dominante de seus condutores. Pensando primeiro nas
pessoas e não em produtos, serviços e lucratividade, as possibilidades de sucesso
ampliam-se consideravelmente.

Unir as mentes que irão compor o novo tecido nervoso organizacional, fazendo-as
funcionar como uma inteligência única, sem que com isso percam o seu caráter
individual enquanto criadoras, talvez seja a chave para o surgimento de uma nova,
pujante e forte organização.

Referências Bibliográficas

GEUS, Arie de. A Empresa Viva. RJ: Campus, 1997

KOTTER J.P. e HESKETT J. Corporate Culture and Performance.

USA:Simon&Schuster, 1997

TOMASKO, R.M. Crescer, não destruir. RJ: Campus, 1996

BUSINESS WEEK REVIEW (1993)

COOPERS&LYBRAND CONSULTING (1992)