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GEI – Modulo Manageriale

LEZIONE 26 FEBBRAIO

Bisogna bilanciare gli interessi propri, le leggi e le responsabilità.

Il concetto di CSR

- Ha origine nell‘800 durante la rivoluzione industriale. È il primo fattore che ha alimentato i


problemi di responsabilità sociale che oggi ci troviamo ad affrontare. C’è stato un boom di
imprese che svolgevano attività produttiva. Da una concezione di economia basata
sull’agricoltura si passa ad una concezione di economia basata sull’industria e sulle imprese. Si
creò tutto questo per il profitto.
Si sviluppa la prima idea di responsabilità sociale con Owen nel 1812 con il socialismo
utopistico, ovvero che l’impresa doveva favorire un dialogo fra imprenditore, dipendenti e
comunità locali (ruolo sociale delle imprese). Questa visione non era molto diffusa.
- Inizio del ‘900: dopo la guerra c’era la necessità per le imprese di riprendersi dalla crisi
economica. Questa ha portato alla consapevolezza dell’impresa come centri di potere capaci di
influenzare la società circostante.
Fece insorgere il fenomeno della rappresentanza collettiva dei lavoratori (obblighi per la loro
tutela).

1953 BOWEN (considerato il padre fondatore della responsabilità sociale) fu il primo a dire “il
dovere di uomini d’affari di perseguire quelle politiche, di prendere quelle decisioni, di seguire
quelle linee di azione che sono desiderabili in funzione degli obiettivi e dei valori riconosciuti dalla
società”. Si pensa per la prima volta che nell’impresa bisogna considerare anche la sfera esterna,
ovvero l’impatto che può avere sulla società.

Dopo la definizione di Bowen ce ne sono state tantissime in linea con il maggiore interesse
dell’argomento.
Una delle prime teorie che si sviluppa è quella dei 3 cerchi concentrici della responsabilità sociale,
di sviluppa in America. Un’impresa nel momento in cui va ad operare deve considerare tre cerchi:
blu, la funzione economica (produzione, sviluppo della forza del lavoro), verde (cerchio
intermedio), mette in relazione l’impresa con l’impatto che può avere a livello sociale ed
ambientale; arancione (cerchio esterno) è la responsabilità più ampia per lo sviluppo della società.
Si cerca di allinearsi con i bisogni della società, ma non si entra nel dettaglio (non dice come o
perché).

CARROLL 1979 (primo vero autore che cerca di teorizzare la CSR): la responsabilità sociale di
un’azienda riguarda sia aspetti economici, legali, etici e discrezionali, ovvero le aspettative che ha
la società nei confronti dell’impresa.
Individua 4 livelli di responsabilità sociale dell’impresa:
- Alla base la responsabilità economica. L’aspetto economico è fondamentale perché l’impresa
nasce per generare profitto. Impresa = unità economica di base per la società. Produrre beni e
servizi per il mercato e la società, perseguendo e generando un profitto.
- Responsabilità legale, ovvero generare profitto rispettando le leggi. Obblighi fi osservanza legale.
Adottare comportamenti conformi alle norme che regolano il sistema giuridico di riferimento.
Criticità: spesso la legge viene prodotta nel momento in cui si verifica un elemento critico.
- Responsabilità etica: non è più l’impresa che si adegua a ciò che viene richiesto dalla legge, ma
decide di andare incontro alle aspettative dei paesi / degli stakeholders. Rispetto degli interessi di
tipo sociale e ambientale nella cura della trasparenza e della qualità dei beni/servizi offerti.
Decisioni etiche che la legge decide di mettere in essere dal punto di vista della strategia non
obbligatori per legge.
- Responsabilità direzionale: decisione volontaria di avviare/partecipare.. (es. aprire una scuola nel
paese per i bambini che lavorano)

Contemporaneamente a questa visione, si inizia a pensare alla capacità dell’impresa di


rispondere/reagire alle pressioni sociali -> Corporate Social Responsiveness (Frederick 1978).

CARROLL (1979) rivede la sua definizione. Riprende i 4 livelli di responsabilità sociale e li mette
sotto forma piramidale -> Piramide della Responsabilità sociale
- Responsabilità economica dell’impresa (richiesta dal mercato all’impresa)
- Responsabilità legale richiesta dalla legge che deve per forza rispettare
- Responsabilità etica che si aspetta gli stakeholders
- Responsabilità discrezionale diventa filantropica, è necessario capire i desideri degli
stakeholders.

Un’azienda è etica, secondo Carroll, solo nel momento in cui rispetta tutti e 4 i livelli della
piramide.

Elkington (1997) teorizzò per primo un approccio multidimensionale che integri 3 dimensioni
principali, ovvero la dimensione economica, sociale ed ambientale -> Triple Bottom Line: le
performance di un’impresa vanno valutare in funzione del contributo combinato sui tre aspetti.
Un altro modo di vederla è mettere in relazione le tre P: Profit, People and Planet.

Si sviluppa anche un altro aspetto negli anni ’80-’90: Corporate Social Performance (CSP).
Focus sui risultati misurando le performance sociali dell’azienda.

Nel 1999 l’ONU decide di emanare il Global Compact, ovvero un’iniziativa per rendere l’economia
globale più sostenibile. Era necessario il coinvolgimento di tutto il mondo e non solo dei singoli. Ha
dei limiti poiché pur aderendo più di 161 paesi nel mondo, ancora oggi si verificano episodi di
aziende contro i principi della responsabilità sociale. Fu il primo tentativo a livello mondiale al fine
di affrontare in una logica di collaborazioni gli aspetti più critici della globalizzazione.
È un’iniziativa volontaria, che lascia la possibilità alle imprese operanti nei paesi aderenti al global
compact di aderire e di rispettare i 10 principi. I 10 principi sono suddivisi in 4 aree principali: diritti
umani, lavoro, ambiente e anticorruzione.
Vision: creare un’economia più sostenibile e più inclusiva attraverso due obiettivi: rendere i 10
principi parte integrante della strategia, delle operazioni e della cultura dell’azienda e catalizzare le
azioni a supporto dei più generali obiettivi delle Nazioni Unite, includendo gli obiettivi di sviluppo
sostenibile.

Primo riconoscimento a livello europeo di questa tematica è la definizione di CSR/RSI nel libro
verde: l’integrazione su base volontaria, da parte delle imprese, delle preoccupazioni sociali e
ambientali nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate.

Definizione ISO 26000: 2010 : è la “2responsabilità da parte di un’organizzazione per gli impatti
delle sue decisioni e delle sue attività sulla società e sull’ambiente, attraverso un comportamento
etico che:
- contribuisce allo sviluppo sostenibile, inclusi la salute ed il benessere della società;
- tiene conto delle aspettative degli stakeholder;
- è in conformità con la legge applicabile e coerente con le norme internazionali di
comportamento;
-

SVILUPPO SOSTENIBILE = capacità di soddisfare i bisogni..

Stakeholders = soggetto che può influenzare o può essere influenzato dal comportamento
dell’azienda.

AGENDA 2030
17 obiettivi che l’ONU nel 2015 ha emanato, a cui tutti i governi devono aderire e raggiungere
entro il 2030.
Sono 17 obiettivi generali composti da 169 target da raggiungere e oltre 240 indicatori.
Coinvolge i paesi aderenti all’ONU.

Oggi la RSI è una filosofia gestionale che deve accompagnare le imprese non sol nei singoli
progetti, ma deve contribuire alla creazione del valore per oggi.

CSR Washing

La CSR comporta dei costi ma genererà ritorni nel lungo termine.


Benefici: Economici, Motivazionali, Reputazionali.
LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDERS

Tema fondamentale per la responsabilità sociale: sono un elemento importante e proprio per
questo verrà affrontato in 2 lezioni, una rivolta all’approfondimento teorico (come si è arrivati a
parlarne, cosa si intende, varie teorie) e una rivolta alla gestione degli stakeholders.

Come siamo arrivati a parlarne?

Shareholder Theory

Oggi sentiamo molto spesso questa parola. Siamo arrivati a questo punto perché per molto tempo
l’unico obiettivo dell’impresa è stato quello di massimizzare il profitto (teoria classica) attraverso la
produzione o lo scambio di beni e servizi.
C’è stata però un’evoluzione che ha portato ad una nuova visione del concetto di responsabilità
sociale, processo che ha portato ad ampliare i soggetti interessati e toccati dall’attività d’impresa.
La base di partenze era quella di creare profitto per una specifica categoria di soggetti: gli
SHAREHOLDERS (azionisti dell’azienda).

Negli anni 70 Milton Friedman ci dice che anche la responsabilità sociale dell’impresa è
riconducibile alla sua capacità di creare maggiore profitto  l’aspetto sociale dell’impresa è legato
all’aspetto economico (shareholder theory). L’impresa doveva solo preoccuparsi di rispettare le
leggi, solo così poteva generare ricchezza per i suoi proprietari; del benessere se ne occupava lo
Stato.

Agency Theory

In questo contesto di riferimento, si diffonde a metà degli anni 70 la “teoria dell’agenzia”  cerca
di spiegare la relazione tra chi governa l’impresa ed i suoi proprietari. In base a questa teoria viene
a riconoscersi l’esistenza di un mandato fiduciario che viene conferito dai proprietari ai manager
(che gestiscono l’impresa)  DOVERE DEL MANAGER  agire nell’interesse esclusivo dei
proprietari (shareholder) al fine di massimizzare il profitto.

Stiamo trattando la teoria dell’agenzia in maniera semplificata; per i nostri obiettivi del corso ci
serve menzionarla in maniera semplificata perché fa da ponte tra la visione della teoria
shareholder e quella stakeholder (molto più allargata).

Gli elementi caratterizzanti di questa teoria sono allineati con la visione classica:
- Perseguimento profitto
- Soggetto considerato in termini di bisogni e interessi è il proprietario

Nel tempo con l’evoluzione economica e sociale è diventata una visione stringente e sono emerse
critiche.
1) La prima critica riguarda il fatto che i due soggetti coinvolti (manager e proprietari), essendo
diversi, possono avere un conflitto di interessi.
2) La seconda deriva dalla prima e dice che non vengono considerati gli altri soggetti con cui il
manager quotidianamente opera per mandare avanti l’azienda.

Queste critiche hanno portato a domandarsi se questa teoria potesse avere un fondamento
morale e la risposta ci viene data dallo sviluppo della stakeholder theory.

Diversi autori già in passato avevano considerato limitante parlare del solo interesse del
proprietario. Sempre più autori hanno riconosciuto che in caso di necessità gli interessi della
proprietà potrebbero passare in secondo piano rispetto a quelli della collettività.
La teoria dell’agenzia non è in grado di garantire e tutelare interessi che vanno oltre quelli della
proprietà quindi non regge nel momento in cui andiamo a parlare di discorsi più etici.

Definizione di Stakeholders

Colui che ha un interesse nell’attività d’impresa (Stake = posta in gioco)  può guadagnarci
qualcosa.
È diventata una parola di uso comune, ma è bene approfondirla.
La definizione più diffusa è quella che viene data da Freeman, padre fondatore della toeria, che
definisce la parola stakeholder come qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o essere
influenzato dall’attività d’impresa.
Andiamo sicuramente ad ampliare il numero di soggetti presi in considerazione da questa teoria.

Mentre nella teoria dell’agenzia il manager svolgeva la sua attività per raggiungere gli obiettivi del
proprietario, qui deve acquisire una sorta di rapporto multi-prospettico (tutti i soggetti
influenzabili dall’attività d’impresa).

Anche alla luce della definizione di Freeman:


- abbiamo diversi soggetti che rientrano nella categoria CLAIMANT  coloro che sono portati a
pretendere un certo comportamento e risultato da parte dell’impresa
- soggetti che rientrano nella categoria INFLUENCER  influenzano l’attività del manager

Bisogna tenere presente che a seguito delle definizioni di Freeman ce ne sono state molte altre.
A titolo esemplificativo nella slides 9 sono presenti altre definizioni.
Hinna ad esempio ha raggruppato tutte le varie definizioni in 5 principali categorie.
1. Coloro che sono condizionati dall’impresa
2. Condizionano e sono condizionati dall’azienda
3. Hanno un rapporto giuridico forte con l’azienda
4. Hanno un rapporto di relazione con l’azienda (+ generale)
5. Partecipano al processo di creazione del valore
Il modello di Freeman 1984  La teoria degli stakeholders

Per la prima volta si va a proporre una visione contrapposta a quella tradizionale della shareholder
theory.
Con l’introduzione di questa teoria cambia la visione in quanto l’impresa viene vista come uno
sforzo cooperativo (e competitivo) che coinvolge un ampio numero di interlocutori i quali
attraverso l’impresa tentano di raggiungere propri fini.

Si tratta di un cambiamento radicale che oggi non riusciamo a percepire in pieno.


La cosa più bella di questa teoria è che viene ad essere introdotta la rilevanza etica e gli aspetti
etici all’interno del business.
Rispetto alla teoria dell’agenzia cambia il ruolo del manager che non deve dare conto solo al
proprietario, ma deve cercare di creare un equilibrio per tutti i soggetti con cui si relaziona.

Nel 1984 quando Freeman introduce questa visione innovativa di impresa, cerca anche di
rappresentarla.

Mette l’impresa al centro e individua 7 categorie principali di stakehodlers:


- Clienti
- Dipendenti
- Comunità
- Fornitori
- Azionisti
- Governo
- Concorrenti

Si tratta di una raffigurazione semplice rispetto alla realtà ed è stata la prima rappresentazione di
tale teoria. Le frecce sono bidirezionali, per sottolineare come al tempo stesso i soggetti siano
influenzati dall’attività di impresa, ma possano anche influenzarla loro.
Un ulteriore aspetto interessante è il fatto che questa visione di stakeholder oggi viene spesso
usata per rappresentare le mappature di stakeholder nelle varie organizzazioni.

Il modello di Clarkson 1995

Dopo Freeman ci sono stati numerosi contributi alla teoria degli stakeholder.
Uno dei contribuiti più rilevanti è quello di Clarkson che divide gli stakeholder in due grandi
categorie:
- Primari  sono quelli essenziali per la sopravvivenza dell’impresa (azionisti, investitori,
dipendenti, clienti, manager, i fornitori, ma anche lo stato, i governi e le comunità che
forniscono le infrastrutture, i mercati, le leggi e i regolamenti).
- Secondari  Influenzano e/o sono influenzati dall’impresa, non impegnati in operazioni con
la stessa e non sono essenziali per la sua sopravvivenza (Media e gruppi di interesse,
sindacati, comunità locali, ONG ma anche le generazioni future  l’interesse per l’impresa può
essere anche potenziale e non soltanto attuale).

Il modello di Freeman 2003

Partendo dalle varie classificazioni degli altri studiosi, Freeman nel 2003 propone delle varianti per
il suo modello.

Il numero di stakeholder aumenta, si passa da 7 a 11.


La novità più rilevante è che vengono divisi in interni ed esterni.
- Interni = investitori, clienti, fornitori…  legati direttamente all’impresa (frecce)
- Esterni = governi, ambiente, oppositori, media…  non hanno una relazione diretta

Bisogna tenere in considerazione che si tratta di rappresentazioni complesse della realtà e per
questo paradossalmente risultano così esemplificative.
In questo secondo modello viene eliminata una categoria, quella dei competitors  non
contribuiscono alla creazione di valore per l’azienda.

The Stake Model – Fassin 2009

Terzo e ultimo modello.


Nessuno dei 3 può prescindere dalle sue rappresentazioni grafiche.

Fassin individua 3 categorie di stakeholder:

 Stakeholder (propriamente detti): direttamente collegati all’impresa (azionisti, dipendenti,


consumatori, ecc.), l’impresa ha una responsabilità diretta.

 Stakewatcher: attori (es. concorrenti, investitori, ecc.) e/o rappresentanti degli stakeholder
(es. Associazionei di consumatori, sindacati, NGOs, ecc.) che sorvegliano su specifici interessi.

 Stakekeeper: non hanno un vero e proprio rapporto con l’azienda ma godono di una posizione
che permette loro di esercitare un’influenza su di essa (Istituzioni, media, Società civile, ecc.).

Relazione triangolare nel modello di Fassin

Ci dobbiamo chiedere che relazione lega i rapporti tra queste 3 categorie.

Esiste una relazione triangolare che ci dice che per per ogni stakeholder c’è un corrispondente
gruppo di pressione/associazione di stakeholder (stakewatcher).
Per ogni stakewatcher esiste almeno uno specifico stakekeeper (ad ogni stakewatcher è sempre
associato uno stakekeeper cioè se sono un’associazione avrò rapporti con il governo), mentre gli
stakekeepers generali hanno un impatto su una moltitudine di stakeholder.

Mettendo insieme le varie definizioni, possiamo andare a vedere la rappresentazione grafica.


La rappresentazione grafica dello Stake Model presenta le tre categorie viste in precedenza.
- Per quanto riguarda gli stakeholder propriamente detti sono quelli nell’ovale centrale con una
particolare categoria che è quella del business.
- Nell’ovale giallo troviamo quelli che sono gli stakewatcher; per ogni stakeholder propriamente
detto ce ne è uno di riferimento. È una categoria molto particolare. Nel modello di Freeman
avevamo visto che i competitors erano stati eliminati.
Secondo Fassin non era corretta questa esclusione perché i competitors influenzano l’impresa
e oggi giorno il confine tra l’impresa e le altre imprese diventa sempre più sottile. Pensiamo
alle joint venture, alle partenership con i fornitori… qui sono collegati al business.
- Come ultimo livello abbiamo in verde gli stakekeeper (governo, media, società civile…). Sono i
soggetti che non hanno nessun legame diretto, ma possono influenzare tutti gli stakeholder
diretti e tutti gli stakewatcher.

Quanto detto finora, viene rappresentato in modo sintetico ed efficace in questa


rappresentazione.
Vengono spiegate scomponendole e
rappresentandole con colori diversi. Troviamo gli
stakeholder in celeste, gli stakewatcher in
arancione e gli stakekeeper in verde.
Va aggiunto che all’interno di questo modello,
come fulcro centrale non troviamo più l’impresa
(FIRM), ma troviamo la parola MANAGEMENT,
per sottolineare che chi porta avanti l’impresa è
il manager; questo ci consente di ricollegarci alla
teoria dell’agenzia.
Si parla di un management che comprende e
tutela un interesse allargato, anche di natura
sociale.
Considerazioni conclusive

Alla luce di quanto detto, possiamo considerare in generale la teoria degli stakeholder come una
teoria:
- Descrittiva  Impresa = costellazione di interessi competitivi e cooperativi dotati di un certo
valore. Aiuta a spiegare come i manager «intendono» dirigere l’organizzazione. Possiamo
capire come effettivamente i manager sono orientati nella direzione dell’impresa stessa.
- Strumentale  Fornisce un framework utile per esaminare il rapporto causale tra la gestione
degli stakeholder e le performance aziendali.
- Normativa  Afferma la legittimità degli interessi di cui sono portatori i diversi stakeholder e il
valore di questi interessi.

Tutto questo ci porta ad affermare che la stakeholder theory è una teoria manageriale a tutti gli
effetti. Essa supporta il management dell’impresa nel:
- ampliare la mappa degli interlocutori per e con i quali creare valore e benessere
- gestire e bilanciare le relazioni con tutti i soggetti che possono condizionare il raggiungimento
degli obiettivi dell’impresa.

Per l’impresa l’obiettivo principale è quello di raggiungere gli obiettivi strategici che si è prefissata,
tra cui anche il raggiungimento del profitto.

Di conseguenza possiamo definire l’impresa come: una rete di relazioni tra gruppi portatori di
interessi diversi nei confronti delle attività svolte. L’obiettivo è quello di creare valore.

Gestire un’impresa di questo tipo vuol dire strutturare e gestire questo sistema di relazioni per
fare in modo che i diversi gruppi interagiscano tra di loro per creare valore (Freeman, 2010).

L’impresa deve essere in grado di classificare i vari stakeholder e da un punto di vista teorico
alcuni autori ci suggeriscono che esistono 3 attributi fondamentali per andare a classificarli:
- legittimazione ad essere portatore di un determinato interesse
- potere che lo stakeholder esercita nella relazione con l’impresa
- urgenza dell’interesse che lo stakeholder porta alla luce nei confronti dell’impresa

Relativamente alla classificazione, in attesa della prossima lezione, possiamo affermare che la
classificazione non è statica, MA DINAMICA. Infatti, possiamo fare anche una fotografia
momentanea dell’impresa e delle sue relazioni.
Le imprese operano in un mercato in continuo mutamento e non ci consente di fare una
classificazione degli stakeholder come qualcosa di statico, anche in base ai tre aspetti teorici visti
prima.
I rapporti che si creano tra impresa e stakeholder sono MULTIDIREZIONALI.
Per concludere dobbiamo considerare che l’aspetto teorico della teoria degli stakeholder è
fondamentale in questo modulo; la prossima lezione sarà legata allo stakeholder engagement e
accontability.

LEZIONE 25 MARZO

Stakeholder Engagement

Nella lezione precedente abbiamo visto la definizione di stakeholder, l’evoluzione e 3 modelli.


Oggi l’attività d’impresa per creare valore deve prendere in considerazione tutto l’insieme dei
soggetti coinvolti e questo va a complicare la gestione di queste relazioni proprio per l’importanza
che questi soggetti hanno nel direzionare le scelte operative di un’impresa.

Oggi trattiamo nel concreto come un’impresa possa gestire e coinvolgere in maniera proattiva i
propri stakeholder che gli consente di creare valore non solo dal punto di vista economico, ma
anche sociale.

Con la stakeholder theory abbiamo visto che si cerca di superare lo scopo individuale in favore di
un finalismo più allargato che si traduca in comportamenti manageriali con delle connotazioni
etiche.
Questo ha comportato l’allargamento dei soggetti con cui l’impresa si trova ad interagire; questo
allargamento della platea di soggetti è quindi accompagnato dall’introduzione di principi etici che
invece in passato non venivano considerati. Per il management c’è la necessità di trattare
equamente tutti i diversi stakeholder, ma soprattutto deve considerare equamente gli interessi di
cui questi soggetti sono portatori. Tutto ciò è molto difficile, per cercare di fornire una risposta
andiamo a parlare di stakeholder engagement.

AccountAbility (Institute of Social and Ethical Acountability) ha sviluppato lo STANDARD AA1000

In soccorso di quelle aziende che vogliono implementare al loro interno un processo di


stakeholder engagement, ma non sanno come orientarsi viene in soccorso lo standard AA1000: è
una serie che si compone di 3 standard e che in particolare nel terzo si occupa essenzialmente di
stakeholder engagement.

Questo standard (3) rappresenta la linea guida più diffusa per questo tema ed è un punto di
riferimento per quelle imprese che vogliono implementare questo processo semplice e complesso
allo stesso tempo. Infatti, questo comporta un impiego di ingenti risorse (soldi e tempo) e
chiaramente questo effort è anche correlato anche alla tipologia di stakeholder engagement che si
vuole implementare. Tutte le attività svolte vengono svolte per una pluralità di soggetti e questo
comporta un’analisi maggiore; inoltre questo tipo di standard può essere applicato a tutte le
tipologie di aziende, tuttavia la complessità dipenderà dalla complessità dell’organizzazione. Il
maggior effort si avrà nella fase iniziale.
Come abbiamo visto, il concetto di stakeholder analysis deve essere considerato come elemento
dinamico e quindi l’azienda comunque dovrà lavorare sempre a questo processo nel tempo al fine
di garantirne l’adeguamento.

Cosa è lo stakeholder engagement?

Vediamo come viene definito dalla norma: è il processo utilizzato da un’organizzazione per
coinvolger gli stakeholder rilevanti e raggiungere risultati concordati.
Da queste ultime parole si capisce come si passa da un programma di ascolto ad un programma
attivo di questi soggetti. Questo significa che il management non ha più lo scopo di rispondere solo
del profitto, ma quello di definire obiettivi raggiungibili tramite la collaborazione con i vari
stakeholder.
Questa definizione ci aiuta a capire come cambia il concetto di creazione del valore all’interno
dell’organizzazione in quanto è un concetto di valore che comprende più prospettive. Il significato
di valore genera un diverso concetto di performance da raggiungere; questo è conseguenza del
fatto che gli stakeholder sono portatori di diversi interessi.
Anche andare a misurare il concetto di performance diventa più complicato  passiamo da un
valore unicamente legato al profitto, ad un valore anche da un punto di vista relazionale e sociale.
Alla finalità economica vanno aggiunte altre finalità di natura sociale.

Ritorna quindi il concetto di rete di stakeholder  l’elemento di fondo è proprio quell’insieme di


relazioni che l’impresa è in grado di portare avanti e attraverso le quali crea un valore diffuso.
Si possono sviluppare interessi integrati tra i diversi stakeholder; è proprio questa una visione
definibile come sistemica dell’organizzazione  genera benessere sull’intera collettività.

Possiamo affermare che si tratta di un processo che


bisogna portare avanti come un vero e proprio
percorso.
Non deve essere ricondotto a un discorso di
customer satisfaction: non devo pensare che se
ascolto il cliente sto facendo stakeholder
engagement.
Anche in questo caso il rischio è che le imprese
facciano finta di adottare questo approccio di
stakeholder engagement solo per una questione di
immagine. Il rischio di sfociare in pratiche di green
washing è molto alto.
Se vogliamo capire se un’azienda fa reale
stakeholder engagement dobbiamo analizzare il
bilancio, tutte le azioni che compie.
Evoluzione dello stakeholder engagement

Per capire bene il significato di stakeholder engagement dobbiamo fare un passo indietro:
dobbiamo vedere come si è evoluto il percorso.
Come abbiamo visto attraverso la teoria degli stakeholder si è ampliata la platea di soggetti, ma
prima si è passati per step:
- il primo comportamento delle imprese è stato quello di considerare gli stakeholder solo nei
momenti di crisi. In questa fase che potremmo definire di “crisis management”, lo stakeholder
viene preso in considerazione in maniera reattiva al verificarsi di un problema; si tratta di un
coinvolgimento episodico. Lo stakeholder veniva visto come un soggetto ostile, come qualcuno
che andava a pregiudicare la capacità dell’impresa di creare profitto. Ci si è resi conto che
questa visione era limitata.
- il secondo comportamento è più proattivo, ed è quello di “stakeholder management”:
l’impresa passa da una visione in cui vedeva gli stakeholder come dei nemici a dei soggetti che
invece devono considerarsi per cercare di tutelare l’organizzazione. Anche in questo caso si
parla di una sorta di prevenzione del rischio e di opportunità che si possono creare.
- Il vero salto in avanti si ha quando si passa da una prospettiva di prevenzione a una di
collaborazione con questi soggetti (partner). Lo stakeholder viene visto come soggetto che può
collaborare attivamente con l’organizzazione che può condurre all’innovazione. Parliamo in
questo caso di “stakeholder engagement”.

Tre generazioni di stakeholder engagement

Diventa evidente come il successo di un’impresa sia caratterizzato dalla capacità della stessa di
costruire rapporti duraturi con i propri stakeholder  coinvolgimento strategico ed integrato che
contribuisce ad una competitività sostenibile dell’impresa.
Questa parte viene definita all’interno della AA1000 come la terza generazione di stakeholder
engagement: come raffigurato all’interno dello standard viene riconosciuto un evolversi e un
rafforzamento di questo concetto.
Si è partiti da una prima generazione (condizionamenti esterni), passando per un secondo livello
con coinvolgimento più sistematico per anticipare i rischi per arrivare poi alla terza generazione in
cui andiamo a vedere che questo coinvolgimento acquisisce una natura strategica ed integrata.
Integrazione dei principi della AA1000APS nello stakeholder Engagement AA1000SES

Lo stakeholder engagement standard (3) al suo interno richiama tre principi fondamentali
riconosciuti dal primo standard della serie; questi tre principi riguardano:
- Inclusività  necessario che qualsiasi organizzazione favorisca la partecipazione di tutti i suoi
stakeholder al fine del raggiungimento di una risposta responsabile e strategica della
sostenibilità. Un’organizzazione inclusiva accetta di dar conto e includere tutti i soggetti che
hanno un impatto sull’attività dell’impresa.
- Capacità di risposta  si tratta di un elemento fondamentale per lo stakeholder engagement;
l’impresa deve dimostrare che è in grado di prendere decisioni e modificare le proprie
performance attraverso decisioni, azioni, risultati, attività di comunicazione.
- Materialità  fa riferimento al fatto che le imprese devono essere in grado di individuare quei
temi rilevanti non solo per l’organizzazione, ma anche per i loro stakeholder. Una questione
materiale è una questione che è in grado di influenzare azioni e performance di
un’organizzazione e dei suoi stakeholder.

Lo standard ci dice che un’organizzazione dovrebbe integrare lo stakeholder engagement


all’interno della governance quindi del processo decisionale e al tempo stesso deve farlo in
maniera strategica includendo tutti gli aspetti di stakeholder engagement anche nel processo di
definizione delle politiche e strategie future; queste dinamiche dovranno essere incluse anche da
un punto di vista operativo quindi dei processi.

Stakeholder Engagement – Implementazione


Pianificazione strategica dello stakeholder engagement

Una volta individuati gli obiettivi possiamo passare alle attività fondamentali per
l’implementazione dello stesso all’interno dell’organizzazione; faremo riferimento a quanto
stabilito dall’AA1000.
È necessario porre in essere una triangolazione tra chi, cosa e perché.

Il tutto al fine di conseguire un miglioramento


nelle performance dell’azienda.
Come prima cosa bisogna considerare il fatto
che lo stakeholder engagement deve
prevedere aspetti fondamentali (vedi punti
immagine).
Pianificazione strategica dello stakeholder engagement

Entriamo nel dettaglio degli aspetti menzionati che sono il punto di partenza per implementare lo
stakeholder engagement.

1. Obiettivo  collegato alla strategia e al funzionamento operativo dell'organizzazione.


Il coinvolgimento degli stakeholder avviene per sviluppare o migliorare la strategia o per
aiutare a identificare e affrontare i problemi operativi.
2. Oggetto  L‘oggetto è l'insieme delle questioni materiali pertinenti all’obiettivo
dell’engagement. Una questione dovrebbe essere considerata materiale se influisce o è
probabile che influenzi le decisioni, le azioni e il comportamento di uno o più stakeholder e/o
dell'organizzazione stessa.
3. Cornice temporale  si deve considerare se l’oggetto dell’engagement riguarderà questioni
strategiche a lungo termine, preoccupazioni attuali o entrambe.
4. Partecipanti  i veri e propri stakeholder. Un'organizzazione può avere molti stakeholder,
ciascuno con caratteristiche distinte e spesso con interessi e preoccupazioni diversi e in
conflitto. È chiaro che in linea generale alcune categorie sono presenti in ogni impresa, altri
differiscono a seconda del tipo di organizzazione.
5. Modalità di dialogo  comunicazione + ascolto

Il coinvolgimento deve essere implementato in maniera dinamica: dobbiamo partire dal


presupposto che la pianificazione che si fa è momentanea, ma l’ambiente e l’interesse degli
stakeholder possono cambiare nel tempo.
L’attività di stakeholder engagement deve necessariamente essere revisionata nel tempo.

Può essere visto a diversi livelli:


- Stakeholder engagement di base (strategico)  ha una durata più ampia e coinvolge più
soggetti
- Stakeholder engagement differente a seguito di modifiche

Gli interessi degli stakeholder possono essere convergenti o anche contrapposti rispetto
all’attività dell’impresa, ma anche tra interessi portati da diversi stakeholder.
Ad esempio, il consumatore vorrà che l’impresa produca prodotti utilizzando materie riciclate, ma
allo stesso tempo contenga i prezzi. L’impresa, d’altro canto, si troverà a dover scegliere tra più
fornitori che garantiscano materiali che rispettino i principi etici, ma che quindi comportano costi
maggiori  conflitto.
Al fine di non creare conflitti è importante creare quella rete di relazioni durature nel tempo che
portano a delle vere e proprie partnership.

Gli stakeholder possono cambiare, vedi vari esempi su slide 14.


All’interno quindi di questa fase di pianificazione strategica, una domanda sorge spontanea:
E’ possibile garantire un trattamento equo a tutti gli stakeholder?
Diciamo che la teoria degli stakeholder tenderebbe a questo, ma nella realtà è praticamente
impossibile. Si può cercare di garantire a tutti un’equità nel trattamento, ma dal punto di vista
operativo è impossibile coinvolgere tutti allo stesso modo anche perchè spesso appunto ci sono
conflitti tra gli interessi che portano i vari stakeholder.

Una volta appurato che non si può garantire lo stesso trattamento, dobbiamo capire come
individuare i partecipanti al processo di stakeholder engagement.
Lo standard AA1000 ci fornisce alcuni elementi:

a. Dipendenza  Gruppi o individui che dipendono, direttamente o indirettamente, dalle attività,


dai prodotti o servizi dell'organizzazione e dalle prestazioni associate. Gruppi o individui da cui
l’organizzazione dipende per operare.
b. Responsabilità  Gruppi o individui verso cui l'organizzazione ha, o in futuro può avere,
responsabilità legali, commerciali, patrimoniali o etiche / morali
c. Influenza  Gruppi o individui che possono avere un impatto sul processo decisionale
strategico o operativo dell'organizzazione o di uno stakeholder
d. Diverse prospettive  Gruppi o individui i cui diversi punti di vista possono portare a una
nuova comprensione della situazione e all'identificazione di opportunità che altrimenti
potrebbero non verificarsi.

Infine, l’ultimo elemento di pianificazione (5) è rappresentato dalla modalità di dialogo: una volta
determinati i soggetti dovremo individuare i modi in cui vogliamo instaurare e portare avanti nel
tempo il dialogo aperto con questi stakeholder.
È chiaro che la scelta del canale di comunicazione dipende molto dal tipo di stakeholder con cui
entriamo in contatto. Questi strumenti devono considerarsi per garantire un canale di
comunicazione aperto e un coinvolgimento nel tempo.
Ci sono tantissimi strumenti  survey, blog / forum, interviste in profondità / focus Group,
meeting privati / collettivi, conferenze, workshop…

Preparazione dello stakeholder engagement

Il cuore vero e proprio dell’attività di stakeholder engagement si basa proprio sulla conoscenza
che l’impresa ha dei propri stakeholder (analisi). L’impresa deve studiarli e dopo averli definiti,
deve individuarne aspettative, interessi, cosa pensano dell’impresa.
Deve svolgere questa analisi al fine di creare un’integrazione tra le attività poste in essere
dall’organizzazione e quelle che sono le aspettative degli stakeholder  capire quale deve essere
coinvolto in un dato momento su una data questione.
È fondamentale che si analizzi la rilevanza degli interessi di questi soggetti (topic) sempre rispetto
ai progetti realizzati dall’organizzazione stessa.
Diventa fondamentale fare una classificazione e diventano fondamentali 2 concetti di base:
- Non tutti gli stakeholder hanno lo stesso potere di influenza
- La rilevanza si basa su tre aspetti principali
 Legittimazione  titolarità dello stakeholder ad avere una pretesa nei confronti
dell’impresa
 Potere  chi dei due ha più potere
 Urgenza  dell’interesse che questo può portare rispetto ad un altro stakeholder

Quindi l’organizzazione nell’attività di stakeholder engagement deve cercare di bilanciare questi


interessi per cercare di prevenire conflitti. Per questo deve conoscerli al fine di classificarli insieme
ai loro interessi.

Per cercare di capire, esistono molti strumenti che le imprese possono adottare (strumenti di
gestione manageriale).
Devono essere integrati tra di loro per garantire una massimizzazione degli sforzi interni che ci
permetteranno di gestire in maniera proattiva il rapporto con questi soggetti.

È una semplice matrice riportata in uno degli


articoli di Carrol vista nella prima lezione e che
classifica gli stakeholder sulla base dei 4 livelli di
responsabilità che lo studioso ha teorizzato nella
sua piramide. Questo strumento può essere
individuato per individuare per ogni stakeholder
l’esistenza di una di queste responsabilità.

Un altro strumento utile anche abbastanza


facile da comprendere è quello della
SWOT Analysis per capire il dialogo con i
vari stakeholder.
Cercare di capire punti di forza e
debolezza dei rapporti che questi hanno
con l’impresa.
Ulteriore strumento per facilitare la gestione dei rapporti; vedremo questa e un’altra.
Mette in relazione l’interesse di cui è portatore il soggetto e l’influenza. In base all’incrocio di
queste due dimensioni (alta/bassa) abbiamo 4 combinazioni di tipologie di stakeholder:

- Stakeholder essenziale  è necessario coinvolgerlo perché questo ha un forte interesse nei


confronti dell’attività d’impresa e la influenza. Dobbiamo instaurare un dialogo che porti a
nostro vantaggio questo tipo di rapporto. Molto rilevante.
- Stakeholder appetibile  è opportuno coinvolgerlo perché si tratta di un soggetto che può
esercitare forte pressione sull’attività d’azienda, ma anche sull’opinione pubblica. È in grado di
influenzare altri stakeholder in merito alla nostra impresa. Dovremo far in modo di dialogare
con questo soggetto al fine di mantenerlo sempre soddisfatto. Rilevanza medio alta.
- Stakeholder debole  pur essendo importante per l’impresa, non influenza l’organizzazione.
Dovrà essere coinvolto e informato e deve essere riconosciuto dall’organizzazione. Rilevanza
medio alta.
- Stakeholder marginale  bassa rilevanza, proprio perché non presente interesse rilevante, né
influenza. Sono soggetti per cui l’impresa prevede un coinvolgimento minimo. Deve
comunque essere monitorato nel tempo perché il suo interesse nel tempo potrebbe cambiare.

Altra matrice che ci consente di


classificare i nostri stakeholder
relazionando la possibilità di
collaborazione con la possibilità di
minaccia. In qualche modo, integra la
matrice precedente.
Abbiamo sempre un livello alto/basso e
4 tipologie di stakeholder che derivano
dall’incrocio di queste variabili:
stakeholder non orientato,
amichevole, avversario, marginale.
Processo di Stakeholder Engagement

Possiamo vedere effettivamente su quali FASI si articola il processo di stakeholder engagement.


Si può vedere che si basa su un processo già conosciuto, ossia le fasi della ruota di Deming.
È riportato dallo standard AA1000, ma ricalca perfettamente le fasi della ruota.
- Pianificazione
- Preparazione
- Implementazione
- Review  per cercare di capire se è necessario migliorarsi

Rivediamo tutto fase per fase.

Pianificazione

È necessario:

 Individuare gli stakeholder


 Definire come coinvolgerli (metodo) e a quale livello (canali di comunicazione da attivare)
 Definire i limiti della divulgazione di quanto verrà condiviso durante l’Engagement
 Definire un Piano di Engagement, che riassuma tutte le informazioni rilevanti (obiettivo,
partecipanti, oggetto ecc ecc), e condividerlo con gli stakeholder (immagine a lato)
 Definire indicatori per misurare l’impatto dello Stakeholder Engagement. Non possiamo
svolgere attività senza misurarne effettivamente l’efficacia.

ESEMPIO STRUTTURA PIANO DI STAKEHOLDER ENGAGEMENT

È bene pensare che nel momento in cui


facciamo un piano di stakeholder
engagement, riepiloghiamo gli
stakeholder coinvolti, la rilevanza che
hanno attribuendo anche un
punteggio, i benefici che emergono
dalle collaborazioni, conflitti, tipo di
attività di engagement che viene
pianificato per ogni stakeholder,
indicatori di monitoraggio molto
importanti per vedere se il tipo di
attività sta producendo o meno frutti
positivi.
Preparazione

 Mobilizzare le risorse necessarie per la buona riuscita dell’engagement


 Verificare la fattibilità del coinvolgimento con gli stakeholder, e, nel caso fosse carente,
costruirla insieme per rendere l’Engagement efficace
 Identificare, valutare e affrontare i rischi collegati all’Engagement

INTEGRARE E RIFINIRE IL PIANO DI ENGAGEMENT

Implementazione

Si mette concretamente in pratica in maniera operativa quello che è stato definito su carta, quindi
nel piano di engagement.
È una fase molto delicata perché c’è sempre una differenza tra pianificare qualcosa e poi metterlo
in campo.
È importante la fase di pianificazione fatta in precedenza per sapere la tipologia di rischi che si
potrebbero affrontare.
È necessario:

 Invitare gli Stakeholder con tempistiche ragionevoli


 Fornire in anticipo agli Stakeholder il materiale rilevante per lo svolgimento dell’Engagement
 All’inizio dell’Engagement stabilire chiare regole procedurali e comportamentali
 Tenere traccia dell’Engagement e dei risultati dello stesso
 Sviluppare un action plan in base ai risultati dell’Engagement e individuare i responsabili delle
azioni da intraprendere
 Comunicare i risultati dell’Engagement e l’action plan agli Stakeholder coinvolti

Elaborazione del piano di comunicazione con gli stakeholder

È molto importante al fine di garantire una comunicazione efficacie e trasparente, l’impresa potrà
fare una stesura di comunication plan per dimostrare verso l’esterno, ma anche per indirizzare
internamente, tutte quelle attività di comunicazione da svolgere con i vari stakeholder.
Serve per avere un quadro completo di tutte le attività. Vedi foto slide 31.
È prevista una colonna per prendere nota di tutti gli stakeholder e poi si prenderà nota del
potere/interesse, elementi più rilevanti, canale di comunicazione che può essere utilizzato,
frequenza di interazione con il soggetto, commenti.
Azione, Revisione e Miglioramenti

Arriviamo all’ultima fase del processo di stakeholder engagement che prevede la possibilità di
revisionare e analizzare tutto quello che è stato realizzato, capire se ci sono discrepanze tra ciò che
era stato pianificato e ciò che si è messo in essere, capire a cosa siano state dovute eventuali
discrepanze…
 Monitorare e valutare l’Engagement, a livello generale e dei singoli stakeholder coinvolti
 In base alla valutazione cercare di migliorare il processo
 Implementare l’action plan e informare gli stakeholder dei risultati dello stesso
 Pubblicare i risultati dello Stakeholder Engagement

Analisi degli stakeholder  benefici

Come abbiamo visto l’attività di stakeholder engagement è molto complessa in termini di effort e
criticità dei risultati raggiungibili nel momento in cui non si fa un’adeguata pianificazione.
È comunque importante andare a porre in essere un’attività di questo genere per ogni impresa,
perché attribuisce un maggior valore alle pratiche di responsabilità sociale poste in essere da
un’organizzazione  in generale le attività che riguardano gli stakeholder sorgono a prescindere
dai temi di RSI, però sono incluse nel corso perché allargando la platea di soggetti interessati
all’impresa, allarghiamo le preoccupazioni in mero al solo profitto economico.

Attivare un processo di stakeholder engagement seppur costoso, le consente di avere importanti


benefici in tema di:
- qualità e miglioramento delle performance.
- Consente di allargare la veduta dell’impresa integrando al suo interno nuove prospettive 
maggior capacità di avere un’attività di più ampio specchio.
- Migliora la qualità, l’efficacia e la valutazione delle attività/progetti
- Permette di identificare diverse opinioni e valutare gli impatti sociali e politici
- Consente di identificare obiettivi e preoccupazioni da diversi punti di vista (economici, sociali e
ambientali) e da diversi interlocutori
- Rende i manager responsabili oltre la massimizzazione del profitto
- Evidenziare i bisogni e gli interessi di persone sotto-rappresentate dal punto di vista economico
e politico
- Favorisce innovazione di processo e di prodotto
- Possibilità di influenzare le capacità di decisione degli stakeholder
- Favorisce la creazione di partnership
- Fa crescere la motivazione interna

Questo processo non diminuisce la propensione di un’impresa verso il profitto, ma affianca altre
tematiche con cui potrà generare profitto in maniera più responsabile (interessi di natura
ambientale e sociale).
LEZIONE 8 APRILE

AGENDA 2030 PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE

L’agenda 2030 nasce per mano delle Nazioni Unite (ONU) il 25 settembre 2015 tramite
l’approvazione dell’Agenda Globale per lo sviluppo sostenibile ed i 17 obiettivi (SDGs) da
raggiungere entro il 2030 dai paesi aderenti alle Nazioni Unite.
Questa esigenza nasce dalla presa di coscienza delle criticità che il modello di sviluppo
implementato fino ad oggi ha generato nel tempo.

Come nasce?

Rappresenta una sorta di traguardo raggiunto tramite un lungo percorso evolutivo caratterizzato
da una maggiore consapevolezza delle Nazioni Unite in merito al concetto di sviluppo sostenibile.
Questo percorso molto lungo è stato caratterizzato in particolare da un momento ossia la firma e
la sottoscrizione nel 2000 della << DICHIARAZIONE DEL MILLENNIO >> per il raggiungimento di 8
obiettivi da raggiungere entro il 2015.
Gli 8 GOAL riguardano alcuni temi fondamentali e questioni che purtroppo fino ad oggi hanno
rappresentato situazioni critiche.

1. Sradicare la povertà estrema e la fame


2. Rendere universale l’educazione primaria
3. Promuovere l’eguaglianza di genere e l’empowerment delle donne
4. Ridurre la mortalità infantile
5. Migliorare la salute materna
6. Combattere l’AIDS, la malaria e le altre malattie
7. Assicurare la sostenibilità ambientale
8. Sviluppare una partnership globale per lo sviluppo

Al termine dei 15 anni è stato redatto da parte dell’ONU un report finale per parlare del
raggiungimento di questi 8 obiettivi; è possibile riscontrare un successo delle Nazioni Unite con
miglioramenti quasi inaspettati; questo si vede particolarmente in alcuni campi come ad esempio
per la povertà, ridotta quasi del 50%. C’è stata una riduzione del 50% della popolazione denutrita,
innalzamento delle persone che riescono a vivere con un salario superiore ai 4 dollari al giorno.
Inoltre, risultati molto importanti anche per la lotta nei confronti della malaria e HIV.
Rimangono problemi per il tema delle disuguaglianze soprattutto nei paesi affetti da conflitti e
soprattutto per l’ambiente  principalmente dovuti alla scarsità d’acqua e all’aumento delle
emissioni di anidride carbonica.

Nel 2013, due anni prima della scadenza, L’ONU decide di costruire un Open Working Group per
continuare a lavorare e sviluppare una successiva agenda  sono stati scelti 30 membri per
garantire un’equa rappresentazione geografica dei 5 gruppi regionali dell’ONU.
Uno dei principali limiti della Dichiarazione del Millennio era che si preoccupava di risolvere
principalmente i problemi dei paesi in via di sviluppo e non era stata prevista in alcun modo una
partecipazione attiva da parte delle imprese e del settore privato più in generale.
Proprio per questo con la nuova redazione si cerca di superare questi limiti per individuare una
strategia più estesa alle 3 principali dimensioni dello sviluppo sostenibile.

Le 3 dimensioni dello sviluppo sostenibile

Lo sviluppo viene definito sostenibile quando soddisfa i bisogni attuali senza compromettere la
capacità delle generazioni future di soddisfare i propri bisogni.
Per raggiungere uno sviluppo sostenibile è importante armonizzare tre elementi:
o crescita economica
o inclusione sociale
o tutela ambientale

Nel Settembre 2015 si arriva all’approvazione da parte dell’ONU della nuova dichiarazione
strategica e che viene emanata basandosi su 17 Goal per lo sviluppo sostenibile. Con questa
strategia le Nazioni Unite forniscono a tutti i governi un linguaggio comune per perseguire
insieme una strada verso uno sviluppo sostenibile.
Sono 17 obiettivi diversi tra loro e sono importanti perché rappresentano la possibilità di garantire
un cambiamento per il pianeta.
Sono state prese in considerazione le necessità e i bisogni di più paesi.
Vengono innescati numerosi cambiamenti rispetto agli 8 Goal precedenti; ampliamento dei temi e
degli stakeholder interessati nel raggiungimento di questi temi.
Diventa fondamentale l’apporto del settore privato, limite riscontrato nella precedente
dichiarazione.

I 17 obiettivi sono articolati in 169 target da raggiungere e sono corredati da 240 indicatori che
devono monitorare nel tempo l’andamento dei paesi.
 Ogni Paese deve impegnarsi a definire una propria strategia di sviluppo sostenibile che
consenta di raggiungere gli SDGs, rendicontando sui risultati conseguiti all’interno di un
processo coordinato dall’Onu.
 L’attuazione dell’Agenda richiede un forte coinvolgimento di tutte le componenti della
società, dalle imprese al settore pubblico, dalla società civile alle istituzioni filantropiche.
 Con l’Agenda viene superata l’idea che la sostenibilità sia unicamente una questione
ambientale, affermandosi una visione integrata delle diverse dimensioni dello sviluppo.

Queste 3 dimensioni dello sviluppo sostenibile si vanno ad integrare perfettamente con


l’approccio delle 5P; consente di capire l’articolazione dei 17 obiettivi al fine di preservare e
supportare 5 diverse aree fondamentali.
- Persone  garantire benessere dei singoli
- Pianeta  proteggere e preservare l’ecosistema naturale
- Partnership  cooperazione nazionale e internazionale
- Pace  necessità di promuovere nel mondo una società pacifica e civile
- Prosperità  il fatto di garantire una vita prospera e dignitosa (benessere per la collettività)

L’agenda 2030 si basa su 3 principi fondamentali

- UNIVERSALITA’  tutti i paesi devono contribuire in maniera congiunta allo sforzo di creare
strategie per perseguire lo sviluppo sostenibile. Non vengono fatte distinzioni tra paesi in via di
sviluppo e non, come invece era avvenuto con i precedenti 8 goal.
È chiaro che il significato di ogni obiettivo può cambiare a seconda del contesto.
Questo tipo di impegno è previsto anche attraverso i 240 indicatori  i paesi devono
rendicontare nei confronti dell’ONU sulle attività svolte.

- PARTECIPAZIONE  allargamento delle parti coinvolte nel processo di sviluppo dei 17


obiettivi; rispetto al passato si è esteso enormemente perché va a coinvolgere tutte le parti
della società civile che possono influenzare e agire in prima persona per il raggiungimento dei
17 goal. In particolare, ci riferiamo al settore privato e al ruolo delle imprese (motore
economico). Rappresenta una straordinaria opportunità di business e innovazione per le
imprese.
C’è un allargamento alla partecipazione civile, dei cittadini, consumatori, associazioni…

- INTEGRAZIONE  tra i 17 obiettivi che per essere raggiunti tutti devono essere coordinati tra
loro. Nessun obiettivo può essere perseguito a spese di un altro. Il governo dovrà operare su
tutti e ogni impresa dovrà operare un set di obiettivi.
Prevede un approccio di multi-livello con un coinvolgimento stabile di tutti i soggetti controlli
(banche, finanza, investitori, civili…)
I 17 OBIETTIVI DELL’AGENDA 2030

1. SCONFIGGERE LA POVERTA’

Porre fine ad ogni forma di povertà nel mondo. Si tratta di un obiettivo molto importante. Molte
persone pensano che la povertà riguardi una parte limitata di popolazione del mondo, ma non è
così. La povertà riguarda una percentuale di popolazione molto molto ampia.
Non parliamo solo di povertà economica, ma anche sanitaria ed educativa, proprio perché la
povertà di questi ambiti affligge la condizione umana.
Le guerre sono tra i più grandi nemici della lotta alla povertà e quindi questo goal può essere
raggiunto solo con una forte collaborazione internazionale.

2. SCONFIGGERE LA FAME

Porre fine a quest’altra piaga del mondo, migliorando la nutrizione e proponendo un’agricoltura
sostenibile che consenta di sostentare la popolazione mondiale. Questo secondo goal è
fortemente influenzato con il secondo.
Anche in questo caso non si tratta di un problema limitato, ma diffuso tra tutti i vari paesi con
percentuali differenti.

3. SALUTE E BENESSERE

Assicurare la salute e il benessere per tutti e per tutte le età. Dal 2005 al 2016 il 90% dei paesi
meno sviluppati ha beneficiato di meno di un medico ogni 1.000 persone e oltre il 60% meno di tre
infermieri o ostetriche. L’Italia si colloca tra i paesi più virtuosi per mortalità infantile, e dal 2004 è
in costante diminuzione anche il tasso di mortalità tra 30-69 anni per tumori maligni, diabete
mellito, malattie cardiovascolari e malattie respiratorie croniche.

4. ISTRUZIONE DI QUALITA’

Fa riferimento alla necessità di garantire un’istruzione equa ed accessibile a tutti. Tocca molto
anche il mondo universitario che contribuisce attivamente a questa tipologia di istruzione. È un
goal strategico perché il benessere sociale è fortemente correlato al livello di istruzione di un
paese. Essa rappresenta uno strumento per il perseguimento del progresso intelligente e
sostenibile, sia in termini sociali, sia economici.
Fattore fondamentale per ogni Stato che voglia raggiungere questi 17 obiettivi.

5. PARITA’ DI GENERE

Necessità di perseguire uguaglianza di genere tra uomini e donne. Anche questo potrebbe
sembrare un goal caratterizzati da una cultura che non preveda uguaglianza, ma in realtà questi
problemi spesso si riscontrano in paesi sviluppati. Molto spesso le donne sono discriminate per le
posizioni manageriali (stipendi).
Come possiamo raggiungere la parità di genere senza innalzare il livello culturale? Spesso anche
nei colloqui le donne vengono discriminate per il solo fatto di fare dei figli, costruirsi una famiglia…

6. ACQUA PULITA E SERVIZI IGIENICO-SANITARI

Riguarda una risorsa fondamentale per il nostro pianeta e la nostra esistenza. Garantire
disponibilità di un’acqua pulita e si fa riferimento alla necessità di gestire le strutture igienico-
sanitarie.
L’accesso all’acqua consente l’accesso alla vita e il mantenimento dei servizi igienico sanitari è
fondamentale; si contrasterebbe la diffusione di molte malattie. Ecco che ritorna il goal 3 proprio
per dimostrare quanto questi siano fortemente interdipendenti tra di loro.

7. ENERGIA PULITA E ACCESSIBILE

Si tratta di un goal importante dovuto al fatto che lo sfruttamento eccessivo delle risorse naturali
per produrre energia ha compromesso l’ecosistema del nostro pianeta ed è per questo che risulta
necessario che tutti i governi agiscano al fine di creare la possibilità di creare nuove fonti di energia
che siano accessibili; il video visto ci ha portato in una realtà molto distante dalla nostra, ma in cui
vivono molte persone del mondo.

8. LAVORO DIGNITOSO E CRESCITA ECONOMICA

Viene approfondita la tematica dei lavoratori e di conseguenza della disoccupazione. È un tema


molto vicino calcolando anche il difficile momento che stiamo vivendo.
L’obiettivo di questo goal è quello di incentivare una crescita economica duratura, sostenibile e
questo può avvenire garantendo un lavoro dignitoso per tutti che vada di pari passo con giuste
retribuzioni, strutture lavorative… questa crescita economica deve essere basata su aspetti di
innovazione tecnologica, adeguamento delle strutture…

9. IMPRESE, INNOVAZIONE E STRUTTURE

Necessità di costruire infrastrutture per garantire un’industrializzazione equa, responsabile e


sostenibile. Questo rappresenta anche una sfida per le imprese che così possono creare nuovi
prodotti e servizi che seguano parametri più sostenibili.
Chiaramente per poter raggiungere questi risultati bisogna favorire la ricerca e lo sviluppo,
l’accesso ad internet, tecnologia (elemento molto importante).
In Italia, rispetto all'Europa, l’obiettivo di un investimento in ricerca e sviluppo pari all’1,53% del Pil
sembra ancora lontano, che rimane un passo indietro anche nel finanziamento alle startup.
10. RIDURRE LE DISUGUAGLIANZE

Possono essere intese tra nazioni diverse e dentro una singola nazione. Asseriscono diversi aspetti
della vita (economiche, discriminazioni raziali, religiose, sessuali…).
Si cerca di implementare la necessità di ridurre queste disuguaglianze, in particolare quelle
economiche al fine di ottenere una maggiore inclusione sociale.

11. CITTA’ E COMUNITA’ SOSTENIBILI

L’obiettivo è quello di rendere le città e gli insediamenti umani inclusivi, sicuri, duraturi e
sostenibili. Si tratta di volere trasformare la concezione delle città, ma in generale degli
insediamenti umani (tutte le forme di insediamento umano), in un’ottica di maggiore sostenibilità.
Questo ha un impatto sui servizi fondamentali che possono impattare negativamente
sull’ambiente.
Ha l’obiettivo di rendere tutte le comunità vivibili, con un’elevata qualità della vita. È più
facilmente raggiungibile nei paesi del Nord Europa che in altri. Ci sono paesi con qualità di vita
molto alta anche se il livello della ricchezza non è poi così diffuso.
Bisogna lavare sugli impatti negativi ambientali tramite il contributo attivo di tutti.

12. CONSUMO E PRODUZIONI RESPONSABILI

Molto importante per il corso di laurea perché per il futuro è necessario che le nuove forze di
lavoro entrino con una nuova consapevolezza ossia cambiare paradigmi di produzione e consumo
molto più sostenibili, sia dal punto di vista economico che sociale.
Portare nelle aziende la famosa RSI.
Le scelte dei consumatori orientano i comportamenti delle imprese e quindi la scelta di orientarsi
verso prodotti sostenibili costringe le imprese ad una produzione sostenibile. (vedere sito asvis).
In particolare, fa riferimento alla diffusione di un concetto molto importante: l’economia circolare
 ridurre sprechi e riutilizzare materie anche più volte.

13. LOTTA CONTRO IL CAMBIAMENTO CLIMATICO

È stato fortemente rappresentato; si ha una maggiore consapevolezza sul problema del


cambiamento climatico che si sta trasformando in un cambiamento delle imprese e dei governi
anche se non mancano le lotte tra leadership internazionali.
Questo ha impatti sulla catena alimentare e quindi sulla vita di ciascuno di noi. È fondamentale
capire che bisogna ridurre l’inquinamento che conduce a tragedie. Individuare misure urgenti per
cercare di frenare questo cambiamento e le sue conseguenze.
L’equilibrio dell’ecosistema del nostro pianeta è duramente compromesso.
14. VITA SOTT’ACQUA

Mare, Oceani, risorse marine con l’obiettivo di conservarli e preservare le specie marine. Necessità
di tutelarli anche attraverso una riduzione dei rifiuti che finiscono nei mari (plastica). È un
fenomeno favorito da un comportamento poco responsabile dei singoli individui; anche in questo
caso bisogna educare la popolazione.
Negli ultimi anni questo processo è migliorato, ma c’è ancora molto da lavorare.
Pensare alle popolazioni costiere che vivono di pesca e potrebbero vedere compromessi i loro
servizi essenziali e la loro vita dignitosa.

15. VITA SULLA TERRA

Sottolinea la necessità di proteggere un ecosistema terrestre che sia sostenibile e che permetta di
gestire le risorse naturali che ci offre. Contrastare fenomeni come deforestazione e
desertificazione dovute a conseguenze di cui abbiamo parlato nel goal 13.
Contrasta la perdita della diversità biologica a cui stiamo assistendo (scomparsa di specie animali).
Impegno dei paesi per garantire nel futuro la possibilità di accedere alle risorse della terra in modo
sostenibile per garantire che rimangano nel tempo.

16. PACE, GIUSTIZIA E ISTITUZIONI SOLIDE

Promuovere società pacifiche e più inclusive per uno sviluppo sostenibile; offrire l'accesso alla
giustizia per tutti e creare organismi efficienti, responsabili e inclusivi a tutti i livelli.
Sono elementi che permettono ad un paese di interagire in maniera costruttiva con gli altri.
In questo modo si possono promuovere pratiche inclusive, società pacifiche orientate davvero allo
sviluppo sostenibile.
Necessità di contrastare conflitti nazionali e internazionali; creare organismi responsabili. È un goal
che contrasta fenomeni diffusi come violenza, criminalità organizzata, corruzione…
In questo caso non c’è distinzione tra paesi in via di sviluppo e sviluppati.

17. PARTNERSHIP PER GLI OBIETTIVI

Rafforzare i mezzi di attuazione e rinnovare il partenariato mondiale per lo sviluppo sostenibile.


È volutamente il goal conclusivo perchè crea legami con i presupposti dell’interazione tra tutti gli
altri 16 goal.
L’Agenda 2030 ha voluto sottolineare come ci sia bisogno di un approccio multidimensionale che
crei dei sistemi in grado di perseguire congiuntamente e positivamente a tutti i goal  forte
partnership non soltanto a livello nazionale, ma soprattutto internazionale.
Diffusione di informazioni e conoscenza tra gli Stati aderenti, imprese, cittadini…
Questo goal richiede anche la necessità di ottenere finanziamenti (pubblici e privati) anche
attraverso una maggiore cooperazione finanziaria a livello internazionale.
I target sono divisi in diverse aree: competenze finanziarie, tecnologia… tutti elementi che
consentono di sviluppare rapporti che facciano realizzare gli obiettivi dell’Agenda 2030.

Dopo questa panoramica, concludiamo con questo modello offerto dall’Università di Stoccolma e
che rappresenta i 17 goal su 3 livelli.

- Biosfera (ecosistema)
- Società
- Economia
All’apice di questa torta troviamo
l’obiettivo 17.
Gli altri sono raggruppati per area
tematica e tipologia di impatto che
possono avere.
Offre una maggiore consapevolezza
che questi obiettivi non siano isolati,
ma piuttosto fortemente correlati tra
di loro.

In conclusione, contestualizziamo quanto detto nel momento che stiamo vivendo.


Il raggiungimento di questi goal è stato influenzato dall’emergenza Covid-19. Questi riportati nella
figura sono gli obiettivi maggiormente impattati da questa emergenza; è intuibile vedere come
influenzi NEGATIVAMENTE il raggiungimento di alcuni goal (povertà).

Ci sono lavoratori che hanno perso i loro sussidi.


La fame riducendosi i redditi è aumentata, crisi
nel settore sanitario  non tanto mortalità, ma
rischio che c’è sul devastamento dei sistemi
nazionali sanitari. Questo vale sia per i paesi in
cui i sistemi sono forti, sia per quelli più deboli.
L’Università e tutti i sistemi educativi hanno
risentito fortemente di questa situazione.
Impatto molto negativo sulle scuole primarie in
cui la didattica a distanza è molto complicata.
Perdita dell’empatia nel gestire un’aula e quindi
impatto sul goal 4.
Aspetti negativi anche per l’uguaglianza di
genere (favorisce violenza sulle donne).
Il fattore igiene diventa ancora più prioritario,
ma mancano dispostivi.
LEZIONE 15 APRILE

ECONOMIA CIRCOLARE

Contesto

L’agenda 2030 si colloca in uno scenario di popolazione in crescita; le materie prime sono sempre
più in diminuzione e aumentando la domanda di queste è necessario ripensare al nostro processo
produttivo.
Il crescente numero di popolazione ha creato disuguaglianze tra le nazioni; è importante riuscire a
gestire in maniera razionale e sostenibile le risorse naturali esistenti.

L’agenda 2030 ha 17 obiettivi per lo sviluppo sostenibile come è già stato visto.
In questo caso specifico, quindi nell’ambito dell’economia circolare, ci troviamo al punto 12:
consumo e produzione responsabili.
Questi obiettivi hanno dei target da raggiungere entro il 2030.

GOAL 12  Garantire modelli sostenibili di produzione e consumo

Possiamo dividerlo in 2 parti: produzione e consumo sostenibile (e/o responsabile).


Se prendiamo la prima parte l’aggettivo sostenibile, può significare più cose:
- Durabilità nel tempo  questo modello deve fare in modo che i modelli immessi nel mercato
durino nel tempo (ciclo di vita di prodotto + lungo); è possibile se la produzione viene applicata
in modo ciclico, senza creare impatti negativi.
- Scalabilità  possono essere applicabili in diversi contesti
- Equilibrio  deve bilanciare diversi fattori e soddisfare i diversi stakeholder interessati; viene
da una sinergia di diversi attori che devono essere coinvolti al fine di raggiungere l’obiettivo di
consumo e produzione sostenibile.

La seconda parte, produzione e consumo: unire queste due parole significa coinvolgere l’intero
sistema economico perché, quando parliamo di produzione ci stiamo riferendo alle imprese,
quando parliamo di consumo significa che ricoprono un ruolo fondamentale i consumatori finali.
Di solito parlando di sostenibilità si pensa subito alle modalità di produzione: in questo caso
l’Agenda 2030 vuole responsabilizzare le scelte dei consumatori che possono guidare le aziende
verso principi di sostenibilità.

L’obiettivo 12 può essere sintetizzato come segue:

 raggiungere la gestione sostenibile e l’utilizzo efficiente delle risorse naturali;


 ridurre in modo sostanziale la produzione di rifiuti attraverso la prevenzione, la riduzione, il
riciclo e il riutilizzo;
  entro il 2030, accertarsi che tutte le persone, in ogni parte del mondo, abbiano le informazioni
rilevanti e la giusta consapevolezza dello sviluppo sostenibile e di uno stile di vita in armonia
con la natura.

L’obiettivo 12 può essere suddiviso in sotto-obiettivi, infatti si parla anche di:


- Raggiungere la gestione sostenibile e l’uso efficiente delle risorse naturali (12.2)
- Ridurre in modo sostanziale la produzione di rifiuti e questo è possibile attraverso la
prevenzione, riduzione, riciclaggio e riutilizzo (12.5)
Focalizzandoci sull’economia circolare abbiamo evidenziato questi due target 12.2 e 12.5 quindi
andare a pensare a valle (produzione in generale) e poi a monte (produzione di rifiuti).

Consumi in cifre

Questi dati sono essenziali per capire sia


il contesto in cui ci troviamo, sia il perché
oggi si parla di economia circolare e nuovi
modelli di consumo.
Nella lista emerge che la richiesta di
materia prime, energia, consumi e
sprechi, sono in forte crescita che non va
di pari passo con le risorse che il nostro
pianeta è in grado di generare
naturalmente.

Earth overshoot day  data diventata importante perché le risorse che il nostro pianeta è in
grado di generare vengono completamente consumate.
Dai dati emerge che ogni anno i mesi di sovra-sfruttamento della terra si riducono sempre di più:
in un minor numero di mesi vengono impiegate sempre più risorse  è un dato molto allarmante,
per ogni Paese è possibile vedere quanti pianeti servono per soddisfare la domanda. Nel caso
dell’Italia servirebbero 2 pianeti e mezzo per poi salire fino all’esempio degli USA.

Economia Lineare  modello produttivo tradizionale e convenzionale che vuole essere


gradualmente sostituito dall’economia circolare.
Nel caso dell’economia circolare ci sono una serie di processi lineari che si susseguono:
- Estrazione
- Produzione
- Consumo
- Smaltimento  il ciclo dell’economia circolare finisce; il valore di un prodotto viene perso.
In questo tipo di economia lineare si perde molto valore insito ad un rifiuto.
Economia circolare  viene gestito il rifiuto in modo tale da estrarne il valore per poi riutilizzarlo.
Con questa frase capiamo che il ciclo è più lungo rispetto a quella lineare.
È Un’economia pensata per potersi rigenerare da sola per raggiungere un completo equilibrio tra
ecosistema e sistema di produzione.

I benefici sono:

Riduzione impatto  creazione valore


Massimizzazione valore  minimizzazione rifiuti (riutilizzo, la riparazione/ristrutturazione and
riciclaggio)
Rifiuto = materia prima

All’interno dell’economia circolare ci sono 2 tipi di materiali che fluiscono:

- Materiali di origine biologica  destinati a rientrare nel ciclo della biosfera, quindi che
nascono dalla terra e rientrano dalla terra.
- Materiali di origine tecnica  progettati dall’uomo per rimanere all’interno di un flusso e, una
volt obsoleti, possano poi tornare ad essere componenti di base di un nuovo prodotto.

Vediamo quindi che da un prodotto singolo si possono creare diversi flussi che possono rientrare
all’interno di un singolo ciclo o tanti cicli; quindi è molto più lungo del ciclo che riguarda
l’economia lineare.

Dallo schema emerge che


successivamente alla produzione e
distribuzione il prodotto viene
consumato e poi viene raccolto il rifiuto.
Si creano 2 flussi, quello di origine
biologica e quello di origine tecnica che
si muovono in parallelo.
Quello biologico viene dalla terra e
rientra dalla terra; in quello tecnico i
prodotti vengono raccolti e riparati o
riutilizzati. È possibile anche che il
prodotto sia suddiviso in tante piccole
componenti.

È importante capire che con l’economia lineare finirebbe il valore dei rifiuti mentre con l’economia
circolare si cercano di estrapolare anche le minime componenti per crearne valore.
In questa rappresentazione viene spiegata l’economia circolare.

Dall’estrazione della materia prima si va alla progettazione di un prodotto/servizio per poi arrivare
alla distribuzione e raccolta dei rifiuti  rientra all’interno della progettazione. Un’economia
circolare con dei rifiuti pari a zero è praticamente impossibile, quindi ci sono residui che non si
potranno riutilizzare in un processo produttivo e saranno smaltiti in discarica.
Sulla parte destra c’è il confronto tra sistema lineare e circolare; anche una produzione può avere
scarti o rifiuti che possono diventare input per una nuova catena produttiva (circolarità).

L’economia circolare può essere pensata in una doppia dimensione:

- A valle (upstream)  gestire le risorse in modo più efficiente, aumentandone la produttività


nei processi di produzione e consumo, riducendo gli sprechi, mantenendo il più possibile il
valore dei prodotti e dei materiali.
- A monte (downstream)  occorre evitare che tutto ciò che ancora intrinsecamente possiede
una residua utilità non venga smaltito in discarica ma sia recuperato e reintrodotto nel sistema
economico.

Driver

Per quanto riguarda i driver, quindi i vantaggi di applicare e implementare un’economia circolare,
abbiamo:
- Riduzione dei costi e incremento dell’efficienza nei processi  dobbiamo ricordarci che dato
che le aziende si basano principalmente su economie lineari e il passaggio a quelle circolari sta
avvenendo gradualmente, all’inizio avranno costi significativi per le infrastrutture, quindi
quando parliamo di una diminuzione dei costi non ci riferiamo a questo primo momento.
- Vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti
- Reputazione e immagine
- Pressione normativa  adeguarsi alla richiesta in termini europei e globali
- Innalzata attenzione da parte delle istituzioni e, più in generale, degli stakeholder  necessità
di allinearsi a questa nuova richiesta.

Barriere
 Timore di scarsa conoscenza e consapevolezza del consumatore  dato che il successo di
un’azienda dipende dalle scelte di questi, è importante che siano consapevoli degli sforzi che si
stanno adottando in tema di circolarità.

 Ostacoli di natura tecnica e normativa e/o burocratica  adeguare la propria azienda,


infrastrutture, metodi con cui si lavora.

 Difficoltà coinvolgimento della propria filiera  adottare principi di circolarità vuol dire
coinvolgere tutti gli stakeholder verso lo stesso obiettivo.

 Difficoltà coinvolgimento di altre filiere

 Barriere dimensionali/economiche (investimenti, costi di attuazione)

Se vogliamo riassumere l’economia circolare con dei concetti chiave possiamo dire che stiamo
cercando di:
- Gestire le risorse in un modo più efficiente
- Aumentare la produttività dei processi e della produzione
- Conservare il più possibile il valore di prodotti e materiali attraverso un’estensione dei cicli di
vita dei prodotti
- Ridurre ed evitare sprechi con la reintroduzione nel sistema economico
- Stimolare sinergie tra diverse imprese finalizzate al riutilizzo di ciò che per un’industria è
scarto e che per altre può essere risorsa

PROGETTAZIONE DEI PRODOTTI FINALIZZATI ALLA LORO RIPARABILITA’, DURABILITA’ E


RICICLABILITA’

Ci sono diverse strategie che si possono applicare:


- Filiera circolare  è un sistema di aziende in cui i rifiuti di una diventano input per la
produzione di un’altra
- Estensione dei cicli di vita del prodotto
- Recupero e riciclo
- Sviluppo di piattaforme di condivisione  attraverso la tecnologia mettono in contatto privati
e aziende per scambiarsi beni che sono sottoutilizzati e che finirebbero per diventare rifiuti.
- Evoluzione da prodotti a servizi  sistemi come ad esempio Car2Go in cui un prodotto viene
condiviso tra diverse persone per gestirlo in modo efficiente.

Tornando al tema del corso, sicuramente l’economia circolare crea valore in diverse modalità:
- Sociale  crea posti di lavoro, cercando persone che sono in grado di concepire in che modo si
possono utilizzare i rifiuti anche in modo innovativo al fine di rimetterli nel processo
produttivo.
- Economico  si crea innovazione, efficienza, risparmio di costi, generazione di un profitto che
attualmente ancora non viene considerato.
- Ambientale  riduzione di impatti ambientali grazie alla riduzione dei rifiuti.

LEZIONE 22 APRILE (Pierluigi Toni)


CERTIFICARE LA RESPONSABILITA’ SOCIALE  LO STANDARD SA8000

CONTESTO DI RIFERIMENTO

Lavora da Buro Veritas, ad oggi è una B2B per i servizi di verifica di conformità in tema di qualità e
responsabilità sociale.
È una terza parte indipendente e svolge la propria attività secondo principi di imparzialità ed etica.
È presente in tutto il mondo, in 140 paesi con 80'000 dipendenti.
In Italia è attivo dal 1839 con 19 sedi su tutto il territorio.
Un altro elemento che la contraddistingue è che opera in vari business, lui è impiegato nell’ambito
dei servizi di certificazione di sistema, servizio o prodotto (lui è responsabile per tutti i servizi che
interessa la RSI).

Definiamo la RSI  è la responsabilità che un’organizzazione si assume per gli impatti delle sue
decisioni e delle sue attività sulla società e sull’ambiente, assunta attraverso un comportamento
etico e trasparente.
Può essere assunta secondo modalità diverse, ma ci sono elementi che non possono mancare:
- Tiene conto delle aspettative degli stakeholder  garantisce una maggior tutela nei confronti
dei gruppi meno coperti. Unico principio ammesso, deroga migliorativa.
- È sempre in linea con le disposizioni legislative applicabili
- Si integra a tutti i livelli ed ai processi di organizzazione  molto varia in relazione al livello di
maturità delle organizzazioni in merito a queste tematiche.
- Contribuisce allo sviluppo sostenibile

La RSI e lo sviluppo sostenibile sono concetti affiliati; non esiste sviluppo sostenibile che non
garantisca la profondità di 3 dimensioni distinte: economica, ambientale, sociale.

Il contesto attuale

Ad oggi lo scenario quando parliamo di RSI è molto variegato: il rischio che gli addetti ai lavori
riscontrano è che si tratti di iniziative occasionali, isolate, limitate ad una funzione.
C’è da dire che questo approccio non ancora maturo diventa sempre più marginale, le
organizzazioni sono impegnate verso un approccio olistico (ISO 26000).

La sfida è integrare la responsabilità sociale a tutti i livelli di una organizzazione, in particolare nelle
sue scelte strategiche. Un esempio? Selezionare i propri fornitori in relazione alle loro
performance in materia di responsabilità sociale.

LA CERTIFICAZIONE SA8000
Origine

La norma SA8000 è stata sviluppata e pubblicata nel 1997 dall’organizzazione internazionale Social
Accountability International (SAI) a fronte di un vasto processo di ricerca e consultazione delle
parti interessate.
La certificazione SA8000, basata sui più famosi atti internazionali a sfondo etico sociale
(Dichiarazione dei Diritti Umani, Convenzioni ILO), è la più diffusa a livello globale in materia di
responsabilità sociale.
La norma ha subito modifiche in 3 occasioni: nel 2001, nel 2008, nel 2014.

I principali attori

È molto diffusa e nasce negli USA e che vede una serie di attori fondamentali per la sua diffusione
a livello globale.
 Social Accountability International (SAI)  Creatore e titolare dello Standard SA8000
 Social Accountability Accreditation Services (SAAS)  Fornisce una supervisione
indipendente e un accreditamento degli Organismi di Certificazione rispetto alla SA8000, al fine
assicurare che gli audit siano condotti con imparzialità, competenza ed efficacia, fornendo
garanzia di qualità agli stakeholder e riducendo i rischi.  
 Organismi di Certificazione (OdC)  Società di audit di III Parte che conducono audit a fronte
di uno specifico standard. Gli OdC valutano la conformità delle organizzazioni rispetto a
SA8000 e formulano un rapporto che fornisce evidenza del livello conformità delle
organizzazioni oggetto di audit, focalizzandosi sulle performance che è necessario soddisfare al
fine dell’ottenimento della certificazione.

È interessante vedere dati relativi alla diffusione; è la più diffusa in tema di RSI, viene applicata in
settori industriali diversi ed è diffusa in tanti paesi, il maggior numero di certificazioni si concentra
in un numero molto limitato di Paesi, tra cui l’Italia che è il Paese che conta più certificati di
SA8000.
Le aziende che lo scelgono devono chiedere a tutti gli anelli che compiono la loro fornitura di
aderire ai valori principali dello standard.

CONTENUTI E FINALITA’ DELLO STANDARD

Norma fondata sul principio del miglioramento costante delle performance in materia di
responsabilità sociale, fortemente orientata al coinvolgimento delle parti interessate.
L’azienda deve osservare le leggi nazionali e tutte le altre disposizioni normative applicabili, i
requisiti da essa sottoscritti, standard di settore prevalenti, nonché quanto previsto dalla norma.
Quando le sopra citate leggi nazionali e le altre leggi applicabili, gli standard di settore prevalenti,
gli altri requisiti sottoscritti dall’azienda e il presente standard riguardano la stessa materia, si deve
applicare il requisito che risulta più favorevole ai lavoratori, ed offre agli stessi il maggior livello di
tutela.

Questi sono i 9 requisiti della SA8000; I primi 8 sono riferiti alla tutela dei diritti dei lavoratori. Ne
abbiamo un nono, che è il più caratteristico dello standard, ed è quello che ha a che fare con il
sistema di gestione, è il requisito DISTINTIVO e che fornisce una serie di indicazioni in merito alle
caratteristiche che deve avere un SISTEMA DI GESTIONE che aderisce al SA8000.

Il sistema di gestione è il fulcro, il valore aggiunto della SA8000

Nell'analisi dei primi 8 requisiti, bisogna considerare che i vari elementi che compongono il sistema
di gestione sono essenziali per una loro corretta applicazione.

Il sistema di gestione è la mappa operativa che permette ad un'organizzazione di raggiungere,


attraverso il miglioramento continuo, una piena e sostenibile conformità alla SA8000.

Il confronto tra lavoratori e direzione è prioritario per l’efficace implementazione del sistema. Si
richiede dunque uno sforzo congiunto per giungere ad un obiettivo condiviso.

Step principali per un sistema di gestione SA8000

- Volontà della Direzione


- Informare e formare i lavoratori
- Essere in regola con la legislazione italiana in materia di sicurezza sul luogo di lavoro
- Gestire il rapporto di lavoro conformemente al CCNL di riferimento (inquadramento,
retribuzione, orario di lavoro, pratiche disciplinari)
- Redarre e raccogliere la documentazione obbligatoria
- Valutare i rischi ed impegnarsi verso il miglioramento continuo delle performance sociali
- Istituire un Social Performance Team
- Disporre di uno o più canali di reclamo/segnalazioni
- Impostare il monitoraggio della catena di fornitura

Scendiamo nel dettaglio dei requisiti della SA8000.

1. LAVORO INFANTILE

Cosa ci dice su questa tematica?

- Non ricorrere né dare sostegno all’utilizzo del lavoro infantile, escluso ricorso diretto e
indiretto.
- Stabilire documentare, mantenere attive e comunicare efficacemente al personale e alle altre
parti interessate, politiche e procedure scritte per rimediare a situazioni di lavoro infantile.
Dovrebbe dotarsi di una serie di procedure per far fronte a tali situazioni (procedura di rimedio
al lavoro infantile).
- Fornire un adeguato sostegno finanziario e di altro genere per bambini coinvolti in casi di
lavoro infantile
- Impiegare giovani lavoratori prevenendo la loro esposizione a situazioni rischiose o nocive, non
superando un limite orario definito

2. LAVORO FORZATO

- Non ricorrere né dare sostegno all’utilizzo di lavoro forzato


- Non trattenere una qualsiasi parte di salario, indennità retributive, proprietà o documenti del
personale, al fine di obbligarlo a continuare a lavorare per l'organizzazione stessa.
- Assicurare che non vi siano commissioni o costi relativi all’assunzione a carico totale o parziale
dei lavoratori.
- Garantire il diritto del personale a lasciare il luogo di lavoro al termine della giornata lavorativa
standard, e porre fine al rapporto di lavoro, dandone ragionevole preavviso all’azienda
- Non sostenere la tratta di esseri umani

3. SALUTE E SICUREZZA

- Garantire un ambiente di lavoro salubre e sicuro, che non esponga i lavoratori a rischi per la
loro salute e sicurezza.
- Nominare un responsabile della direzione per salute e sicurezza, stabilire e mantenere un
comitato interno
- Identificare, valutare e gestire i rischi relativi a salute e sicurezza dei lavoratori, inclusi quelli
per le lavoratrici gestanti
- Erogare adeguata formazione in materia
- Fornire appropriati DPI
- Assicurare il rispetto delle condizioni igieniche e di sicurezza anche per i locali accessori (bagni,
mensa, dormitori)

4. LIBERTA’ DI ASSOCIAZIONE

- Garantire il diritto dei lavoratori ad organizzarsi liberamente e contrattare in modo libero,


senza interferire
- I lavoratori iscritti al sindacato non devono essere soggetti a discriminazione

Un’azienda non sindacalizzata può certificarsi SA8000?

5. DISCRIMINAZIONE

- Non ricorrere o dare sostegno ad alcuna forma di discriminazione nell’assunzione,


retribuzione, accesso alla formazione, promozione, cessazione del rapporto o pensionamento,
in base a etnia, origine nazionale, territoriale o sociale, casta, nascita, religione, disabilità,
genere, orientamento sessuale, responsabilità familiari, stato civile, appartenenza sindacale,
opinioni politiche, età, o qualsiasi altra condizione che potrebbe dare luogo a discriminazione.

6. PRATICHE DISCIPLINARI

- Trattare tutto il personale con dignità e rispetto, non utilizzare o tollerare punizioni corporali,
coercizione fisica o mentale, abuso verbale nei confronti del personale.
- Vietare i trattamenti duri o inumani.

7. ORARIO DI LAVORO

- La settimana lavorativa ordinaria non deve superare 48 ore


- Garantire un giorno di riposo la settimana
- Compensare il lavoro straordinario con una maggiorazione, e non superare su base settimanale
le 12 ore di straordinario
- Lo straordinario deve essere effettuato in modo volontario

8. RETRIBUZIONE

- Garantire un salario di sussistenza (detto «living wage») che permetta una vita dignitosa
- Non applicare trattenute, ad eccezione di quelle previste per legge
- Assicurare la retribuzione nella maniera più conveniente per il lavoratore e in modo puntuale
- Compensare il lavoro straordinario con una maggiorazione
- Non ricorrere a forme contrattuali finalizzate ad eludere gli obblighi legislativi applicabili
9. SISTEMA DI GESTIONE

È il fulcro dell’unità SA8000 e si compone di 10 requisiti. È il requisito che bisogna studiare in


maniera più approfondita proprio perché sono fornite qui le indicazioni più importanti.

- 9.1 Politiche, Procedure e Registrazioni


- 9.2 Social Performance Team
- 9.3 Identificazione e valutazione dei rischi
- 9.4 Monitoraggio
- 9.5 Coinvolgimento interno e comunicazione
- 9.6 Gestione e risoluzione dei reclami
- 9.7 Verifica esterna e coinvolgimento delle parti interessate
- 9.8 Azioni correttive e preventive
- 9.9 Formazione e sviluppo delle capacità (Capacity Building)
- 9.10 Gestione dei fornitori e degli appaltatori

LE EVOLUZIONI DELLA NORMA

La migrazione a SA8000: 2014

Lo standard è stato oggetto di 3 revisioni: 2001,2008,2014.


La migrazione alla SA8000 del 2014 si è conclusa nel 2017 e si sono riscontrate difficoltà a seguito
dell’introduzione di novità importanti.
- Social Performance Team
- Identificazione e valutazione dei rischi
- Gestione e risoluzione dei reclami
- Gestione dei fornitori e degli appaltatori

Social Performance Team

È la novità dell’SA8000 2014: il team ha l’obiettivo di favorire l’implementazione dello standard


all’interno dell’organizzazione.
È molto interessante che ci sia un obiettivo comune tra queste 2 parti ed è quello di favorire,
monitorare, migliorare le performance aziendali in materia di RSI.
In qualche modo la costituzione di questo team contribuisce alla realizzazione di uno degli
elementi che contraddistingue l’SA8000 ossia quello del miglioramento costante.
Il team deve includere una rappresentanza equilibrata di:
a) lavoratori
b) direzione
La responsabilità della conformità allo Standard deve restare unicamente in capo all’alta direzione
Valutazione dei rischi

È un altro elemento importante. Cosa si chiede?


Viene chiesto di:
- Sviluppare una valutazione periodica dei rischi di carattere sociale con l’obiettivo di sviluppare
azioni che possano mitigarli.
Chi è incaricato della valutazione di tali rischi? Il Social Performance Team.
- Il SPT deve condurre periodicamente e in forma scritta delle valutazioni dei rischi per
identificare ed attribuire un ordine di priorità alle aree di reale o potenziale non conformità
allo standard.
- Il SPT deve condurre queste valutazioni basandosi sulle informazioni in suo possesso e su
quelle ottenute attraverso tecniche di raccolta dati ed una significativa consultazione con le
parti interessate.

Gestione e risoluzione dei reclami

Occorre una procedura scritta, nota e accessibile a tutto il personale e alle parti interessate.
È necessario garantire riservatezza e tutela del reclamante e impegnarsi a non applicare misure
ritorsive verso chi solleva un reclamo.
- L'organizzazione deve stabilire una procedura scritta per i reclami che sia confidenziale,
imparziale, non ritorsiva e accessibile e disponibile al personale e alle parti interessate.
Trovano una più facile applicazione nelle aziende di grandi dimensioni.
- L'organizzazione deve avere delle procedure per indagare, gestire e comunicare i risultati dei
reclami. L'organizzazione non deve applicare azioni disciplinari, licenziare o in alcun modo
discriminare il personale o le parti interessate che hanno presentato eventuali reclami.

Gestione dei fornitori

Che impegno viene richiesto ad un’azienda certificata SA8000 nei confronti dei suoi fornitori?

- Comunicare i requisiti dello standard a tutti i suoi fornitori


- Valutare i rischi significativi inerenti la catena di fornitura: valutare quali sono i rischi più
rilevanti che riguardano la loro filiera.
- Fare sforzi ragionevoli per garantire che questi rischi siano affrontati in modo adeguato,
definendo le priorità in relazione alla capacità di influenzare i fornitori stessi, o in relazione al
ruolo che questo può avere all’interno della filiera.
- Stabilire attività di monitoraggio e tenere traccia delle stesse. Garantire che i principi
dell’SA8000 siano rispettati  sono generalmente comunicati, ma è anche importante fare
attività di controllo diretto.
L’AUDIT SA8000 E IL PERCORSO DI CERTIFICAZIONE

L’elemento distintivo
rispetto gli audit che si
possono svolgere in tema
di certificazione è
rappresentato
dall’avanzato livello di
interazione che c’è con i
lavoratori.

Cosa può emergere dall’audit SA8000?

Analisi del percorso di certificazione

Il percorso di
certificazione SA8000 è
recentemente mutato: da
pochi giorni è diventata
applicabile la procedura
200  regolamento che
tutti gli organismi di
certificazione devono
adottare (emesso dal SAS)

È venuta meno una caratteristica storica ossia il fatto che ci fossero sorveglianze con cadenza
semestrale. La certificazione si ottiene in seguito alle verifiche di STAGE 1 e STAGE 2. Si svolgono a
distanza di 2,3 settimane e mentre la prima è focalizzata su aspetti più superficiali, la seconda va
più nel dettaglio di quelli che sono i risvolti applicativi.
Un’organizzazione può certificarsi dopo il positivo superamento dello STAGE 2.
Le non conformità di grado minore possono essere riportate.

Il secondo passo dopo l’ottenuta certificazione che ha validità triennale, è che deve essere
soggetta a monitoraggio secondo una tabella (SURV1, SURV2…).

Non cambia la durata del ciclo che resta triennale: una volta che si conclude il triennio si procede
con un AUDIT DI RINNOVO.

Perché un’azienda deve scegliere di seguire questo percorso?

- Adottare lo standard più diffuso a livello mondiale per la certificazione della responsabilità
sociale
- Distinguersi e testimoniare
- Offrire garanzie e fiducia a consumatori e utenti
- Presentarsi in modo “trasparente” ai propri stakeholder
- Gestire il rischio nella propria catena di fornitura
- Sistematizzare le buone prassi già esistenti
- Far crescere il livello di cultura e sicurezza all’interno dell’azienda e lungo la catena di fornitura
- Rispondere ai requisiti previsti nell’ambito di bandi di gara
- Beneficiare di agevolazioni e incentivi
LEZIONE 29 APRILE

ISO 26000

È stato emanato per guidare le imprese nell’implementazione dei principi della responsabilità
sociale.

Chi è ISO?

La ISO è la più grande organizzazione internazionale di standardizzazione  emana standard


volontari: è un ente non governativo che ha l’obiettivo di aiutare la società civile nel gestire
determinate pratiche.
I contenuti affrontati riguardano tutti i settori delle nostre attività produttive e della nostra vita; la
quantità di standard che emana questo ente è infinita, alcune delle norme che emana sono
VOLONTARIE, MA CERTIFICABILI  le aziende che le hanno implementate chiedono la
certificazione con un bollino che testimonia la capacità di quell’organizzazione di rispettare lo
standard di riferimento (il più conosciuto è la ISO:9001).
La ISO26000 invece non è uno standard certificabile.

STANDARD ISO 26000


La ISO è la più grande organizzazione internazionale di standardizzazione che si occupa di
emanare standard volontari. È un ente non governativo indipendente che ha come obiettivo
quello di aiutare le organizzazioni, e la società civile nel suo complesso, nel gestire determinati
aspetti/pratiche. I temi affrontati negli standard ISO sono innumerevoli e riguardano tutti i settori
della nostra vita e delle nostre attività produttive. Alcune di queste norme sono volontarie ma
certificabili, ovvero sono degli standard che nel momento in cui vengono implementati all’interno
dell’organizzazione possono ottenere una certificazione che testimonia la capacità
dell’organizzazione di rispettare lo standard di riferimento.

La ISO 26000 NON è uno standard certificabile.

L’organizzazione internazionale ISO si compone di 164 membri, ovvero enti nazionali di


normazione che emanano gli standard. Gli standard emanati sono 22.467 e 4.732 sono work in
progress. Al suo interno si compone di 3555 Technical bodies e ad ogni gruppo di lavoro vengono
assegnati l’emanazione di uno o più standard.
La ISO 26000 è stata elaborata dal Gruppo di lavoro ISO/TMB/WC “Social Responsibility”.
Lo Standard è un documento all’interno del quale vengono incluse delle informazioni pratiche che
possono essere seguite dalle imprese (standard volontari) e di best practice che si raccomanda di
adottare. Rappresentano delle guide per le imprese adottate su base volontaria. Spesso la legge
per definire una normativa di un settore rimanda a quanto stabilito dagli specifici standard di
settore, in questo caso la norma diventa obbligatoria.
La ISO produce norme nel momento in cui si evince nel contesto mondiale l’esigenza di avere una
linea guida che normi un determinato aspetto delle attività per aiutare gli stakeholders del settore.
Sono utili per dare dei punti di riferimento comuni alle imprese e per compararle tra loro.

Evoluzione della ISO 26000


L’esigenza dell’implementazione della responsabilità sociale all’interno dell’organizzazione era ben
nota da molto tempo sul mercato.
2001: Il Comitato ISO vaglia la possibilità di emanare uno standard di Social Responsibility (SR);
2004: Decise di sviluppare uno Standard di SR;
2005-2010: Collaborazione tra più di 600 esperti e 99 Paesi per lo sviluppo della ISO 26000 e per
cercare di garantire un’equità in termini di generi e tra i PVS e non;
Settembre 2010: È stata votata e approvata la norma;
Novembre 2010: Pubblicazione della norma ISO 26000 (dopo 9 anni).

UNI ISO 26000


L’introduzione della norma ci dice che l’organizzazione di tutto il mondo e rispettivi stakeholder
stanno acquisendo sempre una maggiore consapevolezza della necessità di adottare un
comportamento socialmente responsabile. L’obiettivo della responsabilità sociale è quello di
contribuire allo sviluppo sostenibile.
La ISO 26000 non è uno standard certificabile ma rappresenta una linea guida che aiuta le imprese
che vogliono implementare la responsabilità sociale e, quindi, l’attenzione agli aspetti sociali ed
ambientali nelle proprie prassi. Rappresenta un piano programmato e strategico di quello che le
imprese possono fare per convertire la loro attività in un’attività svolta seguendo i principi e
soddisfacendo quelli che sono i temi cardine della responsabilità sociale.
Obiettivi generali:
- Unificare la terminologia e promuovere un lessico comune per tutte le imprese;
- Diffondere una maggiore attenzione sul tema della RS sul mercato;
Contribuisce a creare, rafforzare e diffondere una specifica cultura – comune e condivisa – della
responsabilità sociale che contribuisca a riequilibrare le differenze e, quindi, a favorire uno
sviluppo economico rispettoso dei principi della norma (sviluppo economico sostenibile).

Caratteristiche:
- Si rivolge a tutte le tipologie di aziende a prescindere dalle dimensioni e dal settore;
- Non definisce un Sistema di Gestione (management system), ovvero non sono presenti
requisiti che devono essere rispettati per ottenere una certificazione;
- Contiene raccomandazioni, consigli e orientamenti che le imprese possono decidere si seguire;
- Non ha fini contrattuali;
- Non contiene requisiti  Quindi NON È CERTIFICABILE e NON È OBBLIGATORIA!

Le organizzazioni volontariamente decidono in merito alla sua adozione, sotto la loro esclusiva
responsabilità. Non è volta a dare un riconoscimento alle imprese che la adottano, ma ha
l’obiettivo di orientare il più possibile le imprese verso i temi trattati. Molte volte non è presa in
considerazione dalle imprese (soprattutto quelle che svolgono attività di green washing) a causa
del mancato riconoscimento.

Principali differenze rispetto altri strumenti:


- Redatta dall’ISO (a differenza dello standard SA8000);
- È stata sviluppata adottando un approccio multi-stakeholder (principio del consenso): esperti
del mondo sviluppato, paesi emergenti e in via di sviluppo;
- Punta al dialogo sociale e sulla contrattazione per far instaurare all’interno dell’impresa delle
prassi corrette, trasparenti e responsabili che siano anche estesi ai rapporti esterni
dell’impresa stessa.

Struttura e contenuti: è composta da un’introduzione, 2 appendici e 7 capitoli.


I primi 3 capitoli rappresentano un’introduzione generale alla norma ì, mentre gli altri 4 capitoli
sono più operativi, poiché entrano nel merito dei contenuti e dei principali aspetti della
responsabilità sociale, e sono fortemente legati tra loro.
1. Scopo e campo di applicazione;
2. Termini e definizioni;
3. Comprendere la RSI;
4. Principi di RSI;
5. Riconoscere la RSI e coinvolgere gli stakeholder;
6. Guida ai temi fondamentali della RSI;
7. Guida all’integrazione della RSI in tutta l’organizzazione.
Non essendo una norma certificabile, all’interno di questi punti non troveremo dei requisiti ma
delle raccomandazioni che si consiglia di seguire a tutte le imprese che decidono di intraprendere
un percorso verso uno sviluppo sostenibile.

1. SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE:


La ISO 26000 fornisce una guida per tutte le tipologie di organizzazioni su:
- Concetti, termini e definizioni relativi alla RS;
- Premesse storiche, tendenze e caratteristiche della RS;
- Principi e pratiche relative alla RS;
- Temi fondamentali e aspetti specifici della RS;
- Integrazione, attuazione e promozione di comportamenti socialmente responsabili nell’ambito
della sua sfera di influenza;
- Identificazione e coinvolgimento degli stakeholder;
- Comunicazione di impegni, prestazioni ed altre informazioni relative alla RS.
Lo scopo della norma è quello di aiutare le imprese che intendono implementare la responsabilità
sociale, contribuire allo sviluppo sostenibile e incoraggiare ad andare oltre al mero rispetto della
legge.

2. TERMINI E DEFINIZIONI:
È fondamentale dare alle aziende una terminologia comune relativa alla responsabilità per
comunicare tra esse.
 Responsabilità sociale (2.18) = responsabilità da parte di un’organizzazione per gli impatti
delle sue decisioni e delle sue attività sulla società e sull’ambiente, attraverso un
comportamento etico e trasparente che:
- Contribuisce allo sviluppo sostenibile, inclusi la salute ed il benessere della società;
- Tiene conto delle aspettative e degli stakeholder;
- È in conformità con la legge applicabile e coerente con le norme internazionali di
comportamento;
- È integrata in tutta l’organizzazione e messa in pratica nelle sue relazioni.
 Sfera d’influenza (2.19) = estensione dei rapporti politici, contrattuali, economici o di altro tipo
attraverso i quali un’organizzazione ha la possibilità di influire sulle decisioni o attività di altre
organizzazioni o individui.
 Stakeholder / Portatore di interesse (2.20) = individuo o gruppo che ha un interesse in
qualunque delle decisioni o attività di un’organizzazione.
 Coinvolgimento degli Stakeholder (2.21) = attività intrapresa per creare opportunità di dialogo
di un’organizzazione e uno o più dei suoi stakeholder, con lo scopo di fornire una base
informata per le decisioni dell’organizzazione.

3. COMPRENDERE LA RESPONSABILITÀ SOCIALE:


Fattori importanti e condizioni che hanno influenzato lo sviluppo della RS e che continuano ad
influire sulla natura e sulla messa in pratica. Ad esempio, origini storiche, tendenze recenti e
caratteristiche della RS.
Vengono messe in relazione la Responsabilità sociale e lo Sviluppo sostenibile:
- Responsabilità Sociale: è focalizzata sull’organizzazione e prevede un ampliamento degli
obiettivi della CSR (economici, sociali e ambientali) al fine di tenere conto delle aspettative
della società garantendo un agire responsabile.
L’obiettivo della responsabilità sociale è contribuire allo sviluppo sostenibile .
- Sviluppo Sostenibile: raggiungere la sostenibilità per la società ed il pianeta. Sviluppo che
soddisfa le esigenze di oggi senza compromettere la possibilità per le generazioni future di
soddisfare le proprie esigenze.
Copre tre dimensioni: economica, sociale e ambientale.

 Legame tra gli ultimi punti della norma:


- La ISO 26000 non solo identifica i temi fondamentali e gli aspetti specifici della responsabilità
sociale (punto 6), ma ci fornisce una chiave di lettura trasversale.
- In ogni attività l’organizzazione deve rispettare 7 principi di responsabilità sociale (punto 4):
accountability, trasparenza, comportamento etico, rispetto degli interessi degli stakeholders,
principio di legalità, rispetto delle norme internazionali di comportamento, rispetto dei diritti
umani.
- L’organizzazione deve attuare le due fondamentali pratiche dell’agire responsabile (punto 5):
“riconoscere” la responsabilità sociale (valutare gli impatti su stakeholder e società) e
coinvolgimento degli stakeholders.
- Fornisce una Guida per integrare la responsabilità sociale all’interno dell’organizzazione.

I 7 principi (punto 4) rappresentano il focus etico (Why), cioè i principi fondamentali che qualsiasi
impresa che si vuole avvicinare alla responsabilità sociale deve rispettare e riconoscere in tutte le
sue prassi operative.
Il punto 5 rappresenta il focus sugli stakeholder (Who), cioè per riconoscere la responsabilità
sociale dobbiamo conoscere i nostri stakeholder e quindi avviare un processo di engagement nei
loro confronti.
Il punto 6 rappresenta un focus sui contenuti (What), cioè quali sono i temi fondamentali di
responsabilità sociale che ogni impresa deve cercare di rispettare e implementare al suo interno.
Il punto 7 rappresenta un focus sul processo (How) che ci consente di implementare la
responsabilità sociale nella struttura operativa.
Ci consente di rispondere alle quattro domande: Why? Who? What? How?

4. PRINCIPI DI RESPONSABILITÀ SOCIALE:


1) Responsabilità di rende conto della propria attività (accountability): un’organizzazione
dovrebbe essere responsabile di rendere conto dei propri impatti sulla
società/economia/ambiente.
2) Trasparenza (trasparency): un’organizzazione dovrebbe essere responsabile nelle sue
decisioni e nelle attività che impattano sulla società e sull’ambiente.
3) Comportamento etico (ethical behaviour): un’organizzazione dovrebbe adottare
comportamenti coerenti con i principi di buona e giusta condotta in ogni specifica
situazione.
4) Rispetto degli interessi degli stakeholder (respect for stakeholder interests):
un’organizzazione dovrebbe rispettare, considerare e rispondere agli interessi dei propri
stakeholder.
5) Rispetto del principio di legalità (respect for the rule of law): un’organizzazione dovrebbe
accettare che il rispetto del principio di legalità è obbligatorio (supremazia della legge).
6) Rispetto delle norme internazionali di comportamento (respet for international norms of
behaviour): un’organizzazione dovrebbe rispettare le norme internazionali di
comportamento nell’aderire al principio di legalità
7) Rispetto dei diritti umani (respect for human rights): un’organizzazione dovrebbe
rispettare i diritti umani e riconoscerne l’importanza e l’universalità.

5. RICONOSCERE LA RS E COINVOLGERE GLI STAKEHOLDER:


Abbiamo due aspetti chiave:
- La necessità di riconoscere la RS e quindi il valore che questa può creare per l’organizzazione;
- Rapporto con gli stakeholder;
Nell’indirizzamento delle RS, la norma considera 3 principali relazioni e le aspettative e gli impatti
che l’organizzazione può generare:
 Organizzazione – Società (impatti su società e ambiente, aspettative della società);
 Organizzazione – Stakeholder (singoli individui e gruppi i cui interessi possono essere toccati
dalle decisioni/attività delle organizzazioni);
 Stakeholder – Società (comprendere aspettative della società verso gli stakeholder, in quanto
gli stakeholder potrebbero avere interessi contrastanti con la società).
L’identificazione ed il coinvolgimento degli stakeholder sono essenziali per affrontare
concretamente la RS (domande per identificarli, sviluppo di un dialogo).
6. GUIDA AI TEMI FONDAMENTALI DELLA RS:
Sono presentati 7 temi che ricoprono tutte e tre le aree della Triple Bottom Line, ovvero gli aspetti
Economici, Ambientali e Sociali.
I 7 temi chiave sono:
1) Governo dell’organizzazione (Governance): dovrebbe essere basato sull’integrazione dei
principi e dei temi RS nel processo decisione e nella sua attuazione.
Visione di insieme sul governo dell’organizzazione; Principi e considerazioni; Strutture e
processi decisionali.
2) Diritti umani (Human rights): un’organizzazione ha la responsabilità di rispettare i diritti umani,
non solo all’interno della propria organizzazione ma anche nell’ambito della propria sfera di
influenza.
Necessaria diligenza; Situazioni a rischio per i diritti umani; evitare la complicità; risoluzione
delle controversie; discriminazione e gruppi vulnerabili; diritti civili e politici; diritti economici,
sociali e culturali; diritti sul lavoro.
3) Rapporti e condizioni di lavoro (Labour practices): tutte le politiche e le pratiche relative al
lavoro svolto (compreso il lavoro subappaltato).
Occupazione e rapporti di lavoro; Condizioni di lavoro e protezione sociale; Dialogo sociale;
salute e sicurezza sul lavoro; Sviluppo delle risorse umane e formazione sul luogo di lavoro.
4) Ambiente (Environment): prevenzione dell’inquinamento.
Uso sostenibile delle risorse; Mitigazione dei cambiamenti climatici; Protezione dell’ambiente;
Biodiversità e ripristino degli habitat naturali.
5) Corrette prassi gestionali (Fair operating practices): Lotta alla corruzione; Coinvolgimento
politico responsabile; Concorrenza leale; Promuovere la responsabilità sociale nella catena del
valore; Rispetto dei diritti di proprietà.
6) Aspetti specifici relativi ai consumatori (Consumer issues): Comunicazione commerciale
onesta; Protezione della salute e della sicurezza dei consumatori; Consumo sostenibile; Servizi
e supporto ai consumatori; Risoluzione dei reclami e delle dispute; Protezione dei dati e della
riservatezza del consumatore; Accesso ai servizi essenziali; Educazione e consapevolezza.
7) Coinvolgimento e viluppo della comunità (Community involvement and development):
Coinvolgimento della comunità; Istruzione e cultura; Creazione di nuova occupazione e
sviluppo delle competenze; Sviluppo tecnologico e accesso alla tecnologia; Creazione di
ricchezza e reddito; Salute; Investimento sociale.
I temi descritti sono interconnessi tra loro e possono essere rappresentati attraverso una visione
olistica, che vede tutti i temi fortemente integrati tra loro sotto il tema della governance.
I temi devono essere trasformati in azioni concrete che si riflettono in quelli che sono i processi
dell’organizzazione stessa.
È necessario rileggere l’intera catena del valore dell’organizzazione in ottica di RS attraverso:
- Coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali;
- Analisi dei rischi;
- Formazione e sensibilizzazione.
Ciascuno dei 7 temi fondamentali è rilevante per ogni organizzazione e dovrebbe essere preso in
considerazione.
Ogni tema ha delle “specific issues” (37 in totale) che rappresentano le questioni pertinenti e
significative. Non tutte le 37 specific issues sono necessariamente rilevanti per un’organizzazione.
Ci sono considerazioni trasversali che appaiono in tutti i 7 temi principali: aspetti economici,
salute e sicurezza, la value chain, il bilanciamento di genere e la comunicazione con gli
stakeholders.

7. GUIDA ALL’INTEGRAZIONE DELLA RS IN TUTTA L’ORGANIZZAZIONE:


Direttive per mettere in pratica la RS nelle organizzazioni. È fondamentale il ruolo della Direzione
per adattare la norma alla realtà organizzativa.
Aspetti da considerare: tipologia e dimensione dell’organizzazione, prestazioni precedenti,
caratteristiche forza-lavoro, appartenenza ad associazioni-attività e codici associativi, mission,
vision, principi, preoccupazioni stakeholder e catena del valore.
Per integrare la RS all’interno dell’organizzazione dobbiamo considerare:
- La capacità di riconoscere la RS (temi, principi, problemi, ecc.);
- Relazione tra organizzazione e stakeholder passando per il coinvolgimento attivo di essi;
- Contribuire allo sviluppo sostenibile.
L’impresa dovrà svolgere un riesame volto a definire in che modo le caratteristiche
dell’organizzazione si relazionano alla responsabilità sociale (temi).
Dovrebbe comprendere: finalità, natura e dimensioni dell’organizzazione; contesto operativo;
mission, vision, principi dell’organizzazione; catena del valore; ecc.

L’impresa per rendere operativa la RS e per individuare le specific issues di ogni tema dovrà
operare ed integrare secondo il principio della Necessaria diligenza (due diligence) = processo per
identificare gli impatti negativi, reali e potenziali (in ambito sociale, ambientale ed economico)
delle decisioni/attività dell’organizzazione, al fine di eliminare o ridurre il loro impattò negativo.
Il riesame dell’organizzazione per definire gli aspetti specifici (all’interno di ciascun tema
fondamentale) dovrà avvenire attraverso:
- L’identificazione e l’analisi degli stakeholder;
- L’analisi dei temi fondamentali e dei 32 aspetti specifici determinando pertinenza e
significatività.
Determinare la pertinenza = rivedere i temi fondamentali per identificare gli aspetti specifici
pertinenti in relazione alle attività quotidiane ed occasionali che vengono svolte;
Determinare la significatività = sviluppare criteri per stabilire la significatività degli aspetti
specifici. Quindi, la portata dell’impatto su stakeholder e sviluppo sostenibile, il potenziale
effetto dell’aspetto specifico, il livello di preoccupazione degli stakeholder e l’identificazione
delle aspettative della società.

Guida all’integrazione della RS in tutta l’organizzazione

 Matrice di materialità: mette in relazione i temi (specific issues) della norma con la rilevanza
che può avere per gli stakeholders dell’organizzazione.
Una volta aver identificato e compreso gli interessi e gli impatti reciproci che si possono generare
con gli stakeholder, l’azienda può andare ad individuare per ogni tema la materialità del tema,
ovvero la rilevanza che può avere per ogni stakeholder.

Possono essere:
- Tematiche materiali (colore più scuro) = tematiche critiche per il successo della strategia di
business per gli stakeholder dell’azienda. Tali tematiche dovranno essere centrali per i sistemi
di gestone e per gli indicatori di performance.
- Tematiche rilevanti ma non strategicamente materiali (colore più chiaro) = tematiche rilevanti
sia per la performance dell’azienda che per gli stakeholder, ma non centrali per la strategia di
business. Alcune di queste tematiche dovrebbero essere considerate nello sviluppo delle
future strategie di business, soprattutto quelle su cui sta crescendo l’attenzione degli
stakeholder.
- Tematiche non materiali (colore chiaro) = hanno una priorità più bassa, tali tematiche non
richiedono particolare attenzione al momento. È comunque necessario continuare a
monitorarle adeguatamente per comprenderne l’evoluzione futura.
Sulla base di questa matrice dovrà essere definito un PIANO DI AZIONE attraverso il quale
l’organizzazione intende implementare i fondamentali della responsabilità sociale all’interno del
processo di creazione del valore.

UNI ISO 26000: 7 temi fondamentali  Riconoscere i temi fondamentali e gli aspetti specifici
pertinenti della RS  Determinare la pertinenza dei temi e degli aspetti specifici di RS 
Determinare la significatività  Definire le priorità di azione da include nelle prassi operative e
strategiche.
Tutti i temi, ma non necessariamente tutti gli aspetti specifici, sono pertinenti per ogni
organizzazione.

Oltre all’organizzazione stessa, è necessario valutare la sfera di influenza dell’impresa; secondo la


ISO 26000 l’impresa deve adottare comportamenti di responsabilità sociale volti a favorire e
sensibilizzare i soggetti con cui entra in contatto nei confronti di queste tematiche. Per valutare la
sfera di influenza bisogna far riferimento al grado di controllo che l’organizzazione può avere, le
relazioni economiche, l’autorità e l’opinione pubblica.
Inoltre, è necessario valutare la sua capacità di esercitare l’influenza, per valorizzare gli impatti
positivi riguardo lo sviluppo sostenibile, per minimizzare quelli negativi.

7.4 Pratiche per integrare la RS in tutta l’organizzazione:


- Aumentare la consapevolezza e sviluppare competenze sulla RS;
- Definire e comunicare l’orientamento dell’organizzazione in materia di RS;
- Integrare la RS nel governo dell’organizzazione, nei suoi sistemi e nelle sue procedure.
7.5 Comunicazione relativa alla RS:
- La comunicazione interna ed esterna deve essere completa, comprensibile, esaustiva,
accurata, aggiornata e accessibile;
- Dialogo continuo con gli stakeholder (meeting e comunicazione).
7.6 Accrescere la credibilità della RS:
- Coinvolgimento stakeholder e monitoraggio da parte loro;
- Partecipazione ad associazioni per promuovere comportamenti socialmente responsabili;
- Rapporti sulle performance;
- Risoluzione di conflitti e disaccordi (dialogo, informazioni scritte, forum, ecc.).
7.7 Riesaminare e migliorare le prassi e le azioni relative alla RS:
- Monitoraggio delle azioni di RS (risultati, identificazione problemi, modifiche) per misurare
efficacia ed efficienza, attraverso indicatori anche di tipo qualitativo;
- Riesame ad intervalli regolari per valutare l’efficacia e cambiamenti necessari (confronto
performance rispetto ai temi fondamentali e analisi di tipo qualitativo, come adesione ai
principi e coerenza);
- Accrescere affidabilità della raccolta e gestione dati/informazione attraverso revisione dei
sistemi informativi;
- Migliorare le prestazioni attraverso le opinioni degli stakeholder.
I benefici riconosciuti dall’implementazione della responsabilità sociale:
- Stimola processi decisionali più informati basati su una miglior comprensione delle aspettative
della società, delle opportunità associate alla responsabilità sociale (compresa una migliore
gestione dei rischi legali) e dei rischi di non essere socialmente responsabili;
- Migliora le prassi di gestione dei rischi dell’organizzazione;
- Migliora la reputazione dell’organizzazione e promuove maggior fiducia da parte dell’opinione
pubblica;
- Supporta un’accettazione sociale delle attività dell’organizzazione;
- Genera innovazione;
- Migliora la competitività dell’organizzazione, compreso l’accesso ai finanziamenti e lo status di
partner privilegiato;
- Migliora la relazione tra l’organizzazione e i suoi stakeholder, esponendo allo stesso tempo
l’organizzazione a nuove prospettive e al contatto con svariati tipi di stakeholder;
- Aumenta la lealtà, l’impegno, la partecipazione e la motivazione dei dipendenti;
- Migliora la sicurezza e la salute dei lavoratori, sia maschi sia femmine;
- Ha un impatto positivo sulla capacità dell’organizzazione di assumere, motivare e trattenere i
propri dipendenti;
- Permette di realizzare risparmi associati all’aumentata produttività e all’efficienza delle risorse,
al minor consumo energetico e idrico, a una riduzione dei rifiuti e al recupero di prodotti
secondari di valore;
- Aumenta l’affidabilità e la correttezza delle transazioni tramite un coinvolgimento politico
responsabile, competizione leale e assenza di corruzione;
- Evita o riduce potenziali conflitti con i consumatori relativi ai propri prodotti o servizi.

Punti di debolezza:
- È lunga e difficile da leggere;
- Non fornisce indicazioni concrete;
- Più facile da applicare nelle organizzazioni di grandi dimensioni;
- Non è certificabile, ma alcuni servizi di certificazione la utilizzano in modo errato;
- Non è disponibile gratuitamente.

Nel 2016 sono state emanate delle prassi di riferimento a supporto della ISO 26000  Prassi di
riferimento UNI/PDR 18:2016 Responsabilità sociale delle organizzazioni.
Obiettivo: dare indirizzi applicativi alla ISO 26000.
Fornisce una serie di elementi a supporto dell’applicazione della UNI ISO 26000, con particolare
attenzione a 3 aspetti considerati fondamentali:
- La materialità (materiality);
- La responsabilità di rendere conto rispetto alle attività svolte (accountability);
- Il coinvolgimento dei portatori di interesse (stakeholder engagement).
Il documento è stato pensato con l’idea di tracciare una sorta di percorso, una mappa ideale, che
conduca in modo modulare e progressivo ad un approccio maturato e consapevole alla
responsabilità sociale.
Si focalizza sul ruolo cruciale della governance, che si presenta al tempo stesso quale strumento
guida, di indirizzo, e quale tema fondamentale della responsabilità sociale, cos+ come evidenziato
nella UNI ISO 26000.
La PdR ci indica in ordine cronologico i passi da compiere per attuare un percorso di
responsabilità sociale e ci offre una checklist di autovalutazione sui temi fondamentali, che le
organizzazioni dovranno usare per misurarsi.

LEZIONE 6 MAGGIO

MISURARE, RENDICONTARE E GESTIRE LA CSR CON IL BILANCIO DI SOSTENIBILITA’

La responsabilità sociale d’impresa RSI O CSR

Rendicontazione  impegno delle imprese di rendere partecipi in maniera trasparente i propri


stakeholder sui risultati ottenuti, impegni assunti in tema di RSI.

La responsabilità sociale può essere vista come una presa di coscienza da parte delle imprese
dell’impatto che può avere sugli stakeholder e che quindi nel processo di creazione di valore
questo interesse diventa elemento cardine che va affiancare il discorso economico di fare profitto.

3 pilastri della RSI:


- Ambientale
- Economico-finanziaria
- Etico-sociale

Ci interessa ribadire il concetto perché


ad ognuna di queste responsabilità
dovrebbe corrispondere da parte delle
imprese un impegno a dar conto delle
attività e risultati posti in essere per
ognuna di queste aree.

Rendicontazione

Fa riferimento al dovere di un’impresa di rendere conto e dare info a chiunque sia legittimato a
riceverle.
Nel momento in cui parliamo di RSI i soggetti legittimati ad avere queste informazioni sono tutti gli
stakeholder dell’impresa: proprio per questo è importante che essa individui strumenti in grado di
rendere conto delle attività svolte con un unico strumento a più soggetti, per ottimizzare l’attività
di rendicontazione definibile come:
L’esito di un processo con cui l’amministrazione rende conto delle scelte, delle attività, dei
risultati e dell’impiego di risorse in un dato periodo, in modo da consentire ai cittadini e ai diversi
interlocutori di conoscere e formulare un proprio giudizio su come l’amministrazione interpreta e
realizza la sua missione istituzionale e il suo mandato.

L’impresa può decidere di utilizzare diversi strumenti utili non soltanto per dare conto ai
consumatori o ai propri fornitori dei risultati, ma anche dell’impegno che l’impresa ha deciso di
assumere.

Bisogna pensare che la rendicontazione accompagna da sempre le aziende, diversa è la


rendicontazione per la RSI: questa è un fenomeno più recente e maturato a seguito
dell’evoluzione di questo concetto (prima lezione).
È cambiato il ruolo delle organizzazioni che non sono più semplici centri di potere orientati al
profitto, ma sono anche dei centri che consentono di perseguire il benessere sociale (creazione di
valore condiviso con gli stakeholder).

Nel tempo questa rendicontazione delle RSI si è affiancata a quella che tutti conosciamo, ossia
quella relativa al bilancio d’esercizio.
Con il tempo ci si è resi conto che non è in grado di dare info complete sull’impresa in quanto non
considerava gli investimenti fatti in ambito sociale, ambientale, per questo nasce la
rendicontazione di RSI.

Per molto tempo si è parlato solo di


bilancio sociale, oggi si parla di
bilancio di sostenibilità anche per
essere coinvolti a livello
internazionale.
Il sociale aveva il limite di non
considerare i fattori ambientali, è
utile per imprese importanti per tali
impatti.
Il bilancio di sostenibilità è quello
più ampio che va ad includere al suo
interno non solo dimensioni
ambientali e sociali, ma anche
economiche (ci permette di seguire
la 3 bottom line della prima lezione)
Il bilancio sociale è il primo che è stato introdotto quando si è cominciato a parlare di RSI: è
complementare al bilancio d’esercizio e spesso ne chiarisce alcune voci, dandogli una valutazione
sociale.
Documento autonomo e separato dalla contabilità ordinaria, che attraverso una serie di indicatori
di tipo qualitativo e quantitativo documenta la performance sociale dell’azienda.

Il bilancio ambientale soddisfa la completa e corretta rappresentazione del rapporto impresa-


ambiente
L’impresa che misura il proprio impatto sull’ambiente al fine di ridurlo, può grazie a questo
strumento controllarne i costi, ma potrà contemporaneamente beneficiare di nuove prospettive
competitive legate al miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia sia ambientale che economica.
Analizza le risorse che l’organizzazione consuma e le emissioni che produce in tutte le sue attività
produttive attraverso la valutazione quali-quantitativa dei flussi di materia e energia.
Rende conto degli impatti ambientali (positivi e negativi) generati dalle attività̀ di cui
l’organizzazione è responsabile.
Non considera gli stakeholder.

Il bilancio di sostenibilità è l’evoluzione naturale del Bilancio Sociale e del Bilancio Ambientale:
vuole rendere conto degli impatti generati rispetto alla dimensione ambientale e alla dimensione
sociale, informando inoltre il lettore, senza entrare nel particolare, riguardo alla dimensione
economica.
Il bilancio di sostenibilità è un documento completo e di semplice lettura che permette allo
stakeholder di ottenere velocemente le informazioni delle quali necessita per valutare l’azienda
nel suo complesso; il vantaggio è dato dall’integrazione delle informazioni da esternalizzare in due
soli documenti (bilancio d’esercizio e bilancio di sostenibilità) sia a livello organizzativo, sia per il
lettore (più facile accesso alle informazioni).
Spesso viene fatto dalle società di consulenza. È più corretto utilizzare il termine bilancio di
sostenibilità in quanto è uniforme con i termini internazionali.
Il bilancio di sostenibilità̀ è uno strumento di pianificazione e controllo strategico, che analizza il
processo caratteristico dell’organizzazione valutandolo secondo le logiche dell’efficienza
economica, della tutela ambientale e della tutela sociale.
Rende conto degli impatti generati rispetto alle tre dimensioni: economica, ambientale e sociale
(triple bottom line).
In quanto strumento di pianificazione il bilancio di sostenibilità enfatizza gli aspetti a preventivo
arrivando a definire indicatori obiettivo sui cui l’impresa pubblicamente si impegna e si misura.

Gli strumenti di rendicontazione e le performance rendicontale

In questa tabella si trovano i diversi


strumenti che utilizzano le imprese
e la completezza che questi hanno
in termini di performance che
riescono a produrre. Bisogna
considerare che l’aspetto
economico nel bilancio di
sostenibilità sarà più limitato
rispetto al bilancio d’esercizio.

Il bilancio integrato copre tutti e tre gli aspetti: integra il bilancio di sostenibilità con quello
d’esercizio. Viene utilizzato con meno frequenza perché è difficile legare la parte ambientale e
sociale con quella economica.

Costi della rendicontazione

La rendicontazione mediante bilancio di sostenibilità comporta il sostenimento di costi per:


• processi di raccolta dati;
• compilazione del documento;
• elaborazione grafica;
• stampa e pubblicazione;
• distribuzione;
• ricorso di esperti che supportino l’avvio e il progressivo miglioramento del processo di
rendicontazione.

Che siano consulenti o persone interne, l’impresa dovrà costruire un sistema di monitoraggio delle
performance sociali (cosa costosa).

Benefici della rendicontazione


I benefici sono di natura immateriale e quindi risulta difficile quantificarli. Possono essere di due
tipi:
- interni
- esterni
A loro volta si dividono a seconda dell’aspetto che vogliamo analizzare: per quanto riguarda il
processo di elaborazione avremo benefici interni che fanno riflettere sulla mission e vision
dell’impresa e richiama l’attenzione dei vertici dell’azienda nei confronti della responsabilità
sociale.
Per quanto riguarda il dialogo e il miglioramento, si crea nell’impresa più consapevolezza
dell’impegno dell’azienda in termini di RSI, senso di appartenenza e volontà di partecipare a questi
nuovi progetti.
Il processo di attestazione potrebbe consentire se l’impresa lo implementa correttamente, di
rendere partecipi gli stakeholder che operano all’interno dell’impresa (dipendenti). Raccolta di
suggerimenti e possibilità di riscontrare le debolezze.

Processo di elaborazione  sicuramente impegnerà l’impresa nel capire chi sono i propri
stakeholder; per capire cosa devo rendicontare devo prima capire chi sono e con chi ho a che fare
(percorso di stakeholder engagement). Si può definire un percorso di miglioramento, raccolta di
feedback.
Per quanto riguarda dialogo e miglioramento avremo sviluppo nei confronti degli interlocutori,
raccolta di suggerimenti e opportunità di sviluppo.
In termini di processo di attestazione si punta ad uno sviluppo di credibilità delle informazioni da
parte dei diversi stakeholder e ad una promozione della reputazione e miglioramento della
percezione dell’organizzazione da parte degli stakeholder.

Bilancio di sostenibilità: modelli e standard di riferimento

Il bilancio di sostenibilità è un documento di rendicontazione volontaria, non esistono obblighi di


legge che ne vincolino la stesura in termini di schemi, contenuti o destinatari.

Il D.Lgs. 254/2016 - 30 dic 2016 ha stabilito che ci sia l’obbligo di info non finanziarie in casi
particolari, quindi per imprese che superano determinati parametri in termini di dipendenti e utile
(quotate). Anche se è una legge che rende obbligatorio questo bilancio ad una piccola cerchia di
imprese, è comunque un passo importante.
Esistono degli standard di riferimento non obbligatori che le imprese possono seguire per la
redazione del bilancio:
GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

È lo standard più diffuso a livello internazionale e quello maggiormente utilizzato dalle imprese.
È nato nel 1997 per una iniziativa congiunta del CERES E UNEP. L’obiettivo era quello di diffondere
linee guida applicabili a livello globale per il reporting sulle performance economiche, sociali e
ambientali.
Coinvolgimento di tutte le parti interessate considerando i tre aspetti che interessano il mondo
della responsabilità sociale:
- Economico  retribuzioni, benefit, vendite, ecc…
- Ambientale  impatti di processi, beni e servizi su aria, acqua, salute
- Sociale  salute e sicurezza sul luogo di lavoro, diritti…

Il Global Reporting Initiative è un ente senza scopo di lucro nato con il fine di creare un supporto
utile alla rendicontazione delle performance economiche, ambientali e/o sociali di
un’organizzazione di qualunque dimensione, appartenenti a qualsiasi settore e Paese del mondo.

Il GRI è:
- Un’organizzazione no-profit con sede ad Amsterdam;
- È un network multi-stakeholder formato da migliaia di organizzazioni che usano e
contribuiscono allo sviluppo di framework di reporting;
- La sua vision  creare un futuro in cui la sostenibilità sia parte di ogni processo decisionale
- La sua mission  spingere i decisori di tutto il mondo ad agire verso un’economia e un mondo
più sostenibile.

 Nel 2000 ha emanato linee guida per supportare le imprese che volessero sviluppare dei
bilanci di sostenibilità; si sono evoluti nel tempo che ha portato ad aggiornamenti fino al 2013
(G4).

 Poi il GRI si è reso conto che c’era bisogno di creare un vero e proprio standard con indicatori
modulari interconnessi tra loro (2016)  è uno standard lungo perché ha una struttura
complessa.

Si tratta di uno standard composto da una serie, 4 specifici standard:


- Il GRI 100  è uno standard universale valido per tutte le imprese e si articola in GRI
101,102,103. Fornisce info di natura storica sull’evoluzione degli standard, da info generali
sull’organizzazione e fornisce anche delle linee guida in termini di approccio manageriale.

I GRI seguenti sono più specifici.

- Il GRI 200  fa riferimento all’aspetto economico Ognuno ha al suo interno tantissimi


- Il GRI 300  fa riferimento all’aspetto ambientale indicatori ed informazioni, non
- Il GRI 400  fa riferimento all’aspetto sociale applicabili in tutte le aziende

Modifiche GRI standards

Modifiche di forma:
- 3 standard universali (101,102,103) e tre specifici (200,300,400).
- Tutti però hanno una struttura simile che distingue tra “Reporting requirements”,
“Recommendations” e “Guidance”.

Modifiche di sostanza:
- E’ possibile usare anche singoli Standard o parti di Standard per pubblicare dei documenti
diversi da un Rapporto di Sostenibilità;
- I 10 Reporting Principles sono obbligatori;
- Ogni volta che si utilizzano gli Standard è necessario comunicarlo al GRI.

Standards GRI  obiettivo: SVILUPPO SOSTENIBILE

• Fornire un linguaggio comune per le organizzazioni e gli stakeholders volto a comunicare gli
impatti economici sociali e ambientali di un’organizzazione (fa riferimento al pirncipio
Accountability).
• Favorire la trasparenza attraverso una globale comparabilità e qualità delle informazioni sugli
impatti economici ambientali e sociali (Transparency).

I 10 principi obbligatori previsti dal GRI


Sono necessari per guidare il processo di rendicontazione della sostenibilità.

I PRINCIPI DI CONTENUTO

• Inclusione degli stakeholder:  identificarli e spiegare come rispondere alle loro ragionevoli
aspettative e interessi;
• Contesto di sostenibilità:  il bilancio deve descrivere le performance aziendali calandole nel
contesto della sostenibilità, andando ad analizzare come contribuire alle condizioni
economiche, ambientali e sociali sia dell’impresa sia degli stakeholder;
• Materialità (rilevanza):  le informazioni contenute nel report devono riguardare gli impatti
economici, sociali e ambientali e devono essere tali da influenzare le valutazioni e le decisioni
degli stakeholder
• Completezza:  di argomenti ed indicatori che riflettano gli impatti economici, sociali e
ambientali della performance aziendale, in modo da favorire le valutazioni degli stakeholder.

Il principio di materialità in GRI

MATERIALITA’ = considerare influenza + impatto


• identificare ciò che è rilevante per l’azienda e i suoi stakeholder
• coinvolgimento di stakeholder ma anche management ai più alti livelli
• valutare l’allineamento tra il proprio posizionamento strategico e le aspettative del contesto di
riferimento
La determinazione della materialità

Comporta che l’azienda valuti sia le aspettative degli stakeholder sia le strategie/politiche
aziendali, cioè un’analisi integrata tra queste 2 prospettive per tenere conto del concetto di
materialità.
Si potranno escludere alcuni temi per poi passare ad altre attività, essa infatti ha l’obiettivo di
identificare le priorità del momento.

Domande chiave sulla materialità

Vengono poste al fine di misurarla in quanto attività molto complessa.


I PRINCIPI DELLA QUALITA’

• Accuratezza:  le informazioni devono essere dettagliate per consentire la valutazione degli


stakeholder;
• Equilibrio:  il report deve presentare in maniera bilanciata gli aspetti positivi e negativi delle
performance aziendali in modo da favorire una valutazione generale;
• Chiarezza:  le info devono essere riportate in modo da essere comprensibili ed utilizzabili da
parte degli stakeholder.
• Comparabilità:  le informazioni devono essere presentate in maniera coerente così da
permettere una analisi dei cambiamenti delle performance nel tempo e il confronto con quelle
di altre organizzazioni;
• Affidabilità:  le informazioni e i processi utilizzati devono essere registrati, analizzati e
comunicati per poterne testare la qualità e rilevanza dei contenuti;
• Tempestività:  redazione del reporting a cadenze regolari in modo da consentire agli
stakeholder di prendere decisioni con consapevolezza.

GRI  Disclosure

Sono riportati i vari punti


trattati dai 3 standard specifici.
L’ultimo riguarda aspetti
relativi alle pratiche di lavoro,
diritti umani, responsabilità di
prodotto e di servizio.
La parte economica non fa
riferimento ai dati finanziari del
bilancio d’esercizio, ma in
generale alle relazioni con i
mercati
Il nuovo formato dello standard

È possibile scaricarlo gratuitamente se ci interessa (dice che è utile per la tesi).


Questi bilanci come già detto possono essere revisionati da grandi società di consulenza che
attestino che i bilanci (in questo caso Coni) rispettino gli standard del GRI.

MODELLO GBS  Gruppo studio per il bilancio sociale

• Introdotto nel 2001 per le aziende italiane


• Ultima versione: 2013
• Descrive il bilancio sociale, ma in termini di sostenibilità come:
- Autonomo  svincolato dalle altre forme di documentazione delle performance;
- Periodico  redatto a cadenze prefissate;
- Pubblico  condiviso con i portatori di interesse.

Hanno mantenuto il nome di bilancio sociale (nonostante si parli ormai sempre di bilancio di
sostenibilità) ritenendo che la sfera ambientale sia ampiamente ricompresa nel termine.

Obiettivi del bilancio sociale

- fornire a tutti gli stakeholder un quadro complessivo delle performance dell’azienda, aprendo
un processo interattivo di comunicazione sociale;
- fornire informazioni utili sulla qualità dell’attività aziendale per ampliare e migliorare le
conoscenze e le possibilità di valutazione e di scelta degli stakeholder

I principi del bilancio sociale

1. Responsabilità  identificare gli stakeholder


2. Identificazione  completa informazione riguardo alla proprietà/governo dell’azienda
3. Trasparenza  :tutti i destinatari devono poter comprendere il procedimento di rilevazione,
riclassificazione e formazione
4. Inclusione  dar voce - direttamente o indirettamente - a tutti gli stakeholder
5. Coerenza  descrizione esplicita della conformità delle politiche e delle scelte del
management ai valori dichiarati.
6. Neutralità  essere imparziale ed indipendente da interessi di parte
7. Autonomia delle terze parti  ove terze parti fossero incaricate di realizzare specifiche parti o
della valutazione
8. Competenza di periodo  gli effetti sociali devono essere rilevati nel momento in cui si
manifestano
9. Prudenza  gli effetti sociali positivi e negativi devono essere rappresentati in modo da non
sopravvalutare la realtà
10. Comparabilità  deve essere consentito il confronto fra bilanci nel tempo della stessa azienda
o con bilanci di altre aziende
11. Comprensibilità, chiarezza ed intelligibilità
12. Periodicità e ricorrenza  essendo complementare al bilancio di esercizio, deve corrispondere
al periodo amministrativo
13. Omogeneità  tutte le espressioni monetarie devono essere espresse nell’unica moneta di
conto.
14. Utilità  deve contenere solo dati ed informazioni utili a soddisfare le aspettative degli
stakeholder
15. Significatività e rilevanza  bisogna tenere conto dell’impatto effettivo che gli accadimenti,
economici e non, hanno prodotto nella realtà circostante. Eventuali stime o valutazioni
soggettive devono essere fondate su ipotesi esplicite e congruenti.
16. Verificabilità dell’informazione  deve essere verificabile anche l’informativa del Bilancio
Sociale
17. Attendibilità e fedele rappresentazione  le informazioni desumibili dal Bilancio Sociale
devono essere scevre da errori e pregiudizi

NB. Su questa parte non ha detto nulla, ci ha solo fatto vedere che esistono.

GBS
Identificare il valore
generato dall’impresa e
le modalità con cui è
stato ripartito tra i vari
stakeholder

È quella che fa riferimento


all’impatto sociale è ambientale:
rendicontato tutto quello che
l’impresa fa in termini ambientali e
sociali.