Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é uma ferramenta da Administração moderna ela foi definida

em 1997. De acordo com seus criadores, Kaplan e Norton , “O Balanced Scorecard (BSC) é
basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação
[...] ele oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos,
medidas e metas específicas.”.
Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria é capaz de
difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial.
O BSC integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais
e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas
adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de
ações e garantindo o alinhamento de toda a organização.
Esta definição deixa bastante claro o objetivo desta excelente ferramenta em vincular os
objetivos dos cargos individuais da organização, com os objetivos maiores da empresa. É
um processo que envolve toda a organização, e que deve funcionar muito bem para cada
uma das partes, pois por ser um sistema, o mau funcionamento de qualquer uma das partes
pode comprometer o funcionamento de todo o resto.
Segundo Kaplan e Norton (1997), este sistema deixa claro que não basta apenas medir a
empresa sob uma única ótica, mas, por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a
empresa de forma dinâmica e principalmente integrando suas metas, objetivos e estratégias.

Perspectiva Financeira do Balanced Scorecard:

As medidas financeiras demonstram as conseqüências econômicas imediatas de ações

consumadas. Kaplan e Norton (2000) afirmar que “os indicadores de desempenho
financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão
contribuindo para a melhoria dos resultados”.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de
uma empresa. Estes ciclos, citados por Kaplan e Norton (1997) são caracterizados por três
fases: “Crescimento, Sustentação e Colheita”. Entender esta classificação é fundamental
para concepção responsável de um BSC adequado e que venham a estabelecer metas e
indicadores coerentes e alinhados com as estratégias.

Perspectiva de Clientes do Balanced Scorecard

Sabe-se que a missão de muitas empresas hoje é se concentrar nos clientes. Um desejo
comum entre as empresas está apontado na declaração da missão, que é: “Ser considerada
como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes” esta é uma
declaração de missão típica. O enquadramento do interesse dos clientes para Kaplan e
Norton (1997), tende a ser dividido em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e
serviços, e custo, com medidas distintas para cada uma delas.
Assim, para Kaplan e Norton (1997), a dependência em relação aos clientes para a
elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar
com muita seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes.
Na perspectiva do cliente: Nesta perspectiva, de acordo com Kaplan e Norton (1997), o
Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e
mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas de desempenho nesses
segmentos-alvo. As medidas essenciais para o sucesso da estratégia são a satisfação do
cliente, a retenção dos clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e
a participação em contas (clientes) nos segmentos-alvo. Com a idéia de que conhecimento é
um bem intangível, a Instituição entende que a melhoria no corpo docente dos cursos, e que
parcerias com a comunidade possam atender não somente aos anseios dos estudantes no
sentido de melhoria de sua condição profissional e de remuneração, mas também atenderá a
uma demanda que o mercado possui de pessoas efetivamente capacitadas e preparadas para
aplicar seus conhecimentos nas empresas

Perspectivas do Balanced Scorecard:

Para se criar um BSC que efetivamente de traduzir as estratégias e missão da empresa em

metas e indicadores específicos, os autores do modelo converteram esses elementos da
estratégia em quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos,
e do aprendizado e crescimento.
Na defesa do modelo, Kaplan e Norton (1997), sugerem que as quatro perspectivas do
Balanced Scorecard são adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas
devem ser consideradas como um modelo, e não como uma camisa de força. Não existe
uma fórmula matemática segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e
completamente suficientes.
Histórico do Balanced Scorecard:

Este histórico foi adaptado do artigo “Balanced Scorecard com modelo de gestão
estratégica: um estudo de caso da Gol Linhas Aéreas Inteligentes”, de Cláudio de Almeida
Fernandes, da Universidade Federal de Uberlândia.
A base para o estudo do BSC surgiu em de 1990, quando o Instituto Nolan Norton, unidade
de desenvolvimento e pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo denominado “Measuring
Performance in the Organization of the Future”, com o objetivo de avaliar até que ponto os
executivos das empresas se sentiam seguros com os métodos existentes de avaliação do
desempenho empresarial.
O resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade dos
indicadores utilizados de promoverem adequadamente o monitoramento da estratégia
delineada para o negócio. Além dos métodos de avaliação estarem quase totalmente
baseados em dados financeiros, essas ferramentas não mostravam as ações que estavam em
andamento nas empresas, como: o relacionamento com o cliente, desenvolvimento do
produto, qualidade total, competências individuais e organizacionais.
Foi originalmente criado pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton, em 1992, e desde então vem sendo considerado no meio empresarial, a
melhor ferramenta para tradução e mensuração das estratégias das empresas. Atualmente, o
BSC vem despertando bastante interesse nas grandes empresas multinacionais e brasileiras,
tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobrás, Banco do Brasil S/A,
etc.
A aplicação do BSC incide sobre uma melhor mensuração dos ativos intangíveis que são o
capital intelectual, a taxa de inovação da empresa, a marca, o conhecimento dos
colaboradores, cultura organizacional, motivação dos empregados, dentre outros. A cada
dia esta mensuração dos ativos intangíveis vem se tornando de grande importância para a
obtenção de um maior retorno sobre os investimentos, segundo Kaplan e Norton (2000),
“… a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de
vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no
conhecimento…”.
Perspectiva de Processos Internos do Balanced Scorecard

As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os

clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos,
decisões e ações em todo o âmbito da organização.
Kaplan e Norton (1997), afirmam que “no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para
a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o
atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo”.

Perspectiva de Inovação e Aprendizado do Balanced Scorecard

A perspectiva do BSC está relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas

para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar
continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar
em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens, ou seja, crescer e então
aumentar o valor para os acionistas.
A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com
base em relações de causa e efeito. A importância dessas relações é enfatizada por Kaplan e
Norton (1997):
“A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio
sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização
compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras
pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas
que não apenas medem a mudança, como também a alimentam”.

Processo de Implementação do Balanced Scorecard

Para a definição do processo do Balanced Scorecard (BSC) utiliza-se a ferramenta de Mapa

Estratégico. O mapa estratégico é uma ferramenta que serve como base para a priorização
de recursos, também explicita relações de causa e efeito entre ações individuais e resultados
para a empresa (muitas vezes esclarecendo como ativos intangíveis geram valor tangível), e
permite que sejam realizados testes de hipóteses.
No caso do mapa estratégico apresentado na acima, este representa toda a estratégia da
Southwest Airlines, no mercado de aviação norte-americano. A Southwest foi a empresa
pioneira em utilizar a estratégia que a Gol Linhas Aéreas utilizou no Brasil, de baixo custo
na operação, e aumento do volume de viagens.
Assim, ao analisar o mapa estratégico da empresa, pode-se visualizar claramente como que
o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangível), pode levar ao aumento de clientes
(maior receita) e menos aviões (menor custos), ambos resultados tangíveis.
No processo de implementação do BSC, o mapa estratégico acaba se tornando uma
excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as estratégias da organização, para
todos os envolvidos no processo.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho (Kaplan e Norton, 1997). Ele organiza a
estratégia em objetivos e medidas. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem para
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre
vetores de sucesso atual e futuro.

Kaplan e Norton (1997), sugerem um processo de quatro etapas, que se executadas de

forma adequada incentivará o comprometimento com o sorecard entre os executivos e
gerentes e produzirá um Balanced Scorecard útil que ajudará a alcançar os objetivos do
programa.

Etapa 1 – Definição da arquitetura de indicadores. Esta etapa se subdivide em dois pontos,

o primeiro é a seleção da unidade organizacional adequada.
O segundo ponto é a identificação das relações entre e unidade de negócios e corporação.
Após a definição da unidade, o arquiteto deve analisar a relação entre esta unidade e as
outras unidades, além da estrutura divisional corporativa. Os autores sugerem que o
arquiteto faça entrevistas com os principais executivos para conhecer quais os objetivos
financeiros estabelecidos para esta unidade (fluxo de caixa,crescimento, lucratividade,
volumes de extração), os temas corporativos primordiais (meio ambiente,segurança,
políticas de relações com funcionários, relacionamento com a comunidade, competitividade
de preços, inovação) e as relações com outras unidades (clientes em comum, competências
essenciais,oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamento entre
fornecedores e clientes internos).

Etapa 2 – O consenso em função dos objetivos estratégicos. O arquiteto prepara o material

básico do Balanced Scorecard, bem como os documentos sobre visão, missão e estratégia
da empresa. Este material é fornecido aos executivos da empresa e inicia-se a primeira série
de entrevistas. Após a realiação das entrevistas, o arquieteto e outros membros da equipe de
projeto elaborarão a síntese das informações obtidas, destacando questões importantes e
prepararão uma relação preliminar dos objetivos e medidas que deverão servir de base para
a primeira reunião da equipe com a alta administração.O resultado da sessão de
síntese deve ser uma lista em uma classificação dos objetivos nas quatro perspectivas.

Em seguida será realizada uma reunião com a equipe e a alta administração, onde serão
discutidos individualmente os objetivos da síntese e escolhidos os três ou quatro principais
em cada perspectiva, bem como uma descrição detalhada de cada objetivo e a lista de
indicadores potenciais para cada um.
Depois da reunião, o arquiteto preparará um documento sintetizando as conclusões e
relacionará a composição e liderança dos quatro subgrupos. (Kaplan e Norton 1997)

Etapa 3 – Escolha e Elaboração de indicadores. Nos subgrupos formados conforme citado

acima, o arquiteto fará reuniões objetivando refinar a descrição dos objetivos estratégicos;
para cada objetivo identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e comunicam a
intenção do objetivo; para cada
indicador identificar as fontes de informações necessárias, bem como as ações para tornar
essas informações acessíveis; e para cada perspectiva identificar as relações críticas entre os
indicadores dessa perspectiva e entre ela e as outras do scorecard.
Existem algumas medidas que são essenciais para um scorecard, segundo Kaplan e Norton
(1997):
Indicadores finaneiros essenciais: retorno sobre investimento/valor econômico agregado;
lucratividade;aumento de receita; produtividade e redução de custos. Medidas essenciais
dos clientes: participação no mercado; aquisição de clientes; retenção de clientes;
lucratividade dos clientes; satisfação dos clientes.
Medidas essenciais de aprendizado e crescimento: satisfação dos funcionários; retenção dos
funcionários;lucratividade por funcionário.Os autores não citam a perspectiva de processos
internos, porém percebe-se que estes devem estar de acordo com as demais perspectivas da
empresa, visando a consecução dos objetivos traçados.
Conforme Kaplan e Norton (1997), no final desta etapa será elaborada uma nova lista
contendo os objetivos de cada perspectiva, acompanhada de descrição detalhada dos
objetivos; descrição dos indicadores para cada objetivo; ilustração de como cada indicador
pode ser quantificado e apresentado; modelo gráfico de indicadores que se inter-relacionam
dentro de uma perspectiva, e também entre as quatro perspectivas.
Esta nova lista será apresentada a alta administração, seus subordinados diretos e ao maior
número possível de gerentes, onde será debatida a visão, a estratégia, os objetivos e
indicadores levatandos anteriormente, esses componentes discutirão os itens apresentados e
elaborarão um plano de implementação.

Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação. Este plano deverá ser elaborado por uma
nova equipe, que formalizará as metas de superação e desenvolverá um plano de
implementação para o scrorecard. Esse plano deverá incluir a maneira como os indicadores
se ligam aos bancos de dados e sistemas de informações, comunicando o Balanced
Scorecard a toda organização. Após a elaboração, o plano deverá ser apresentado a alta
direção, e esta terá como objetivo comunicar aos funcionários, integrar o scorecard a
filosofia gerencial e desenvolver um sistema de informações que sustente o scorecard. E
para finalizar esta quarta e última etapa, os autores recomendam o início da utilização do
scorecard no prazo de 60 dias.

Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton

concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se
tornar rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não
somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e
comunicá-la a toda a organização.Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as
empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização
ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX .
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos
internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com
seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de
causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na
perspectiva financeira.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma já consagrada forma de planejar e controlar empresas

de qualquer porte. Unindo uma implantação rápida com controles altamente eficientes, tem
revolucionado nos últimos anos a administração de empresas, permitindo níveis de
eficiência antes impossíveis.