Organizational structure

 
The aim of this lecture is to 
¾ Explore organizational structure. 
¾ Explore job design. 
¾ Explore departmentalization. 
¾ Discuss methods of coordination. 
¾ Discuss issues with examples. 
 
For reference: 
ZAMAROS,  PANAYOTIS  (2006),  ‘Organizational  Structure’,  online  course  lecture  extracted  from  PANAYOTIS 
ZAMAROS,  Transnational  Business  Analysis  –  Workbook,  2nd  ed.,  Lausanne:  P.  Zamaros,  The  DrZ  Network, 
http://www.zamaros.net, date of access. 
_________________________________________ 
 
 
A  The Nature of Organizational Structure 
 
1  Organizational  structure  can  be  seen  as  the  formal  pattern  of  interactions  and 
coordination  designed  by  management  to  link  the  tasks  of  individuals  and  groups  in 
achieving organizational goals. 
 
2  Organizational structure consists mainly of four elements1: 
 
¾ The  assignment  of  tasks  and  responsibilities  that  define  the  jobs  of  individuals  and 
units. 
 
¾ The clustering of individual positions into units, of units into departments and larger 
units to form an organization’s hierarchy. 
 
¾ The  various  mechanisms  required  to  facilitate  vertical  coordination,  such  as 
reporting lines and the degree of delegation of authority. 
 
¾ The various mechanisms needed to foster horizontal coordination such as task forces 
and inter departmental teams. 
 
3  The process of developing an organization structure is referred to as organization design2 
whose  usual  representation  tool  is  the  organizational  chart,  a  line  diagram  that  depicts 
the  broad  outline  of  an  organization’s  structure.  Such  charts  are  useful  in  providing  a 
visual  map  of  the  chain  of  command  i.e.  the  unbroken  line  of  authority  that  ultimately 

1
Hannagan, 1998.
2
Ball et al., 2004.
 ORGANIZATIONAL STRUCTURE

links each individual with the top organizational position through a managerial position 
at each successive layer in between. 
 
4  While there is an important connection between strategy and organization structure, the 
effectiveness  of  a  particular  type  of  structure  is  also  influenced  by  certain  contingency 
factors  such  as  the  dominant  type  of  technology  used  or  the  organization’s  size.  Iin 
addition,  structural  methods  for  promoting  innovation  can  facilitate  strategic 
implementation and the attainment of strategic organizational goals. Thus if the strategy 
is  to  be  or  become  a  global  business  organization,  the  structure  must  be  adapted 
accordingly.  
 
 
B  Job Design 
 
5  Job design refers to the specification of task activities associated with a particular job3. 
 
6  Different jobs involve different activities, which reflect work specialization i.e. the degree 
to which the work necessary to achieve organizational goals is broken down into various 
jobs, because it is impossible for each member to have the entire range of skills necessary 
to run an organization. Hence the importance of job designs to group activities so as to 
maximize work effectiveness, efficiency and economy. 
 
7  Job design is approached in the following ways4:  
 
¾ Job  simplification:  the  process  of  configuring  jobs  so  that  jobholders  have  only  a 
small  number  of  narrow  activities  to  perform  (scientific  management:  Taylor).  The 
jobs involved are simple repetitive tasks where workers are mostly interchangeable, 
which makes training relatively easy but does not seem to be conducive to employee 
motivation. 
 
¾ Job  rotation:  the  practice  of  periodically  shifting  workers  through  a  set  of  jobs  in  a 
planed sequence. It is often aimed at reducing the boredom of repetitive tasks and to 
perform the cross training of workers. It is a successful development tool to increase 
employee capabilities, expand job assignment flexibility, and enhance understanding 
of the various aspects of the organization as it tends to lead to promotions, better pay 
and other career benefits. 
 
¾ Job enlargement: the allocation of a wider variety of similar tasks to a job in order to 
make  it  more  challenging.  It  broadens  job  scope,  the  number  of  different  tasks  an 

3
Baron & Kreps, 1999.
4
Hannagan, 1998.

Page 2 of 7
 ORGANIZATIONAL STRUCTURE

employee  performs  in  a  particular  job  but  has  had  limited  success  in  motivating 
employees because it does not provide sufficient challenge and stimulation. 
 
¾ Job  enrichment:  the  process  of  upgrading  the  job‐task  mix  in  order  to  increase 
significantly the potential for growth, achievement, responsibility and recognition. It 
increases job depth – the degree in which individuals can control the work involved 
in their jobs around core job considerations.  
 
8  The core job considerations include5: 
 
→ Skill variety: the extent to which the job entails a number of activities that require 
different skills. 
→ Task  identity:  the  degree  to  which  the  job  allows  the  completion  of  major 
identifiable piece of work, rather than just a fragment. 
→ Task significance: the extent to which the worker sees the job output has having 
an important impact on the others. 
→ Autonomy: the amount of discretion allowed in determining schedules and work 
methods for achieving the required output. 
→ Feedback:  the  degree  to  which  the  job  provides  for  clear,  timely  information 
about performance results. 
 
9  The motivational value of an enriched job stems from three critical psychological states: 
 
→ Feeling the work is meaningful. 
→ Knowing that they are responsible for the outcomes. 
→ Actually finding out about the results. 
 
10  These states have the following outcomes: 
 
→ Higher internal work motivation. 
→ Greater satisfaction of growth needs. 
→ Higher general job satisfaction. 
→ Increased work effectiveness. 
 
11  Individuals are more likely to feel motivated by job changes if they have the knowledge 
and skills to perform well in the redesigned job, if they have growth‐need strength – the 
degree to which an individual needs personal growth and development on the job – and 
if  they  are  satisfied  with  other  aspects  of  the  job  (pay,  supervision,  co‐workers,  job 
security. 
 
 

5
Ibid.

Page 3 of 7
ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Page 4 of 7
 ORGANIZATIONAL STRUCTURE

C  Types of Departmentalization 
 
12  Departmentalization  refers  to  the  clustering  of  individuals  into  units  and  of  units  into 
departments and larger units in order to facilitate achieving organizational goals. 
 
13  The most commonly used departmentalization patterns are6: 
 
¾ Functional  structure:  groups  positions  into  units  on  the  basis  of  similar  expertise, 
skills  and  work  activities.  Functions  include  several  specialties  are  commonly 
associated  with  functional  structures  in  business  organizations  (production  or 
operations,  marketing,  human  resources,  finance,  research  and  development, 
accounting, legal). An organization developing a functional structure must consider 
the specialized areas that are relevant to its own needs.  
Uses: the functional form of departmentalization is most used in small and medium 
size organizations that are too large to coordinate their activities without some type 
of  formal  structure  but  are  not  so  large  as  to  make  coordination  across  functions 
difficult. It may also be useful in large or more diverse organizations that normally 
operate in a relatively stable environment in which change occurs at a slow rate for 
the  various  functions  to  coordinate  their  efforts.  It  is  also  chosen  by  large 
organizations when considerable coordination is required among products. 
 
¾ Divisional  structure:  groups  positions  into  units  according  to  the  similarity  of 
products or markets. Divisions include products divisions (created to concentrate on 
a  single  product  or  service  or  at  least  a  relatively  homogeneous  set  of  products  or 
services), geographic divisions (divisions created to serve different geographic areas) 
and customer divisions (created to service particular types of clients or customers). 
Uses: divisional structures are likely to be used in fairly large organizations in which 
there is substantial difference among the product or service, the geographical area or 
the  customers  served.  It  is  sometimes  not  feasible  to  organize  into  self  contained 
units if the nature of the organization makes it necessary to share common resources, 
such as expensive manufacturing equipment. 
 
¾ Hybrid structure: combines aspects of both of the above. 
Uses:  hybrid  structures  tend  to  be  used  in  organizations  that  face  considerable 
environment uncertainty that can best be met through divisional structure, but also 
require  functional  expertise  and/or  efficiency.  They  are  reserved  to  medium  size  to 
large organizations that have sufficient resources to justify divisions as well as some 
functional departmentalization. 
 
¾ Matrix structure: superimposes a horizontal set of divisional reporting relationships 
onto a hierarchical functional structure. 

6
Hannagan, 1998; Ball et al., 2004.

Page 5 of 7
 ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Uses:  matrix  structures  tend  to  be  used  in  organizations  where  there  are  numerous 
areas of responsibility. 
 
14  Multinational  corporations  typically  use  a  hybrid  structure  with  the  exception  of  high 
tech firms that use the matrix structure. 
 
 
D  Methods of Vertical Coordination  
 
15  Vertical coordination refers to the linking of activities at the top of the organization with 
those at the middle and lower levels in order to achieve organizational goals. 
 
16  Six particularly important means of achieving effective vertical coordination are7: 
 
¾ Formalization:  the  degree  to  which  written  policies,  rules,  procedures,  job 
descriptions, and  other documents  specify  what actions  are (or are  not)  to  be taken 
under  a  certain  set  of  circumstances.  It  helps  vertical  coordination  by  specifying 
expected  behaviors  in  advance;  most  organizations  rely  on  at  least  some  means  of 
formalization; a disadvantage is that extensive rules and procedures can discourage 
change and innovation. 
 
¾ Span  of  management  or  span  of  control:  the  number  of  subordinates  who  report 
directly to a specific Manager. It is very important to vertical coordination because it 
has a direct bearing on the degree to which managers can interact with and supervise 
subordinates; factors influencing the widening of the span of control include:  
 
→ Low  interaction  requirements:  when  employees  are  able  to  operate  without 
frequent  interaction  with  each  other  or  with  their  superiors,  managers  can 
supervise more individuals. 
→ High  competence  levels:  high  job  related  skills  and  abilities  make  it  possible  to 
handle more employees. 
→ Work  similarity:  when  employees  do  similar  work,  it  is  easier  for  managers  to 
maintain adequate supervision than when tasks vary widely. 
→ Low  problem  frequency  and  seriousness:  when  problems,  and  particularly 
serious ones, are less frequent there is less need for managerial attention. 
→ Physical proximity: when the employees are located within close proximity from 
one another the managers can coordinate activities more easily. 
→ Few  non  supervisory  duties  of  manager:  when  managers  have  few  non 
supervisory duties to perform, such as doing part of the subordinate’s work. 
→ Considerable  available  assistance:  when  they  have  assistant  or  secretarial 
support, managers can supervise more employees. 

7
Hannagan, 1998.

Page 6 of 7
 ORGANIZATIONAL STRUCTURE

→ High  motivational  possibilities  of  work:  when  the  work  itself  offers  a  high 
challenge,  employees  are  more  likely  to  increase  their  performance  levels, 
because  of  opportunities  to  exercise  discretion,  making  it  less  necessary  for 
continual managerial involvement. 
 
¾ Levels  in  the  hierarchy:  span  of  management  for  various  managerial  positions 
directly  influence  the  number  of  hierarchical  levels  in  the  organization.  A  tall 
structure has many hierarchical levels and narrow span of control; a flat structure has 
few  hierarchical  levels  and  wide  span  of  control.  Very  tall  organizations  raise 
administrative  overheads, slow  communication  and decision  making,  make  it more 
difficult  to  pinpoint  responsibility,  and  encourage  routine  jobs.  All  structures  can 
change by downsizing and restructuring. 
 
¾ Centralization:  the  extent  to  which  power  and  authority  are  retained  at  the  top 
organizational  levels.  The  extent  of  decentralization  affects  vertical  coordination  by 
influencing  the  amount  of  decision  making  at  the  upper  and  lower  levels; 
centralization promotes strong leadership. 
 
¾ Decentralization:  the  extent  to  which  power  and  authority  are  delegated  to  lower 
levels;  among  the  advantages  of  decentralization  includes  encouraging  decision 
making  at  lower  levels,  thus  freeing  executives  to  focus  on  major  issues,  enriching 
jobs  of  lower  level  employees,  and  faster  decision  making  at  lower  levels.  It  very 
often leads to the establishment of relatively independent units. 
 
¾ Delegation: the assignment of part of a manager’s work to others, along with both the 
authority  and  responsibility  necessary  to  achieve  expected  results;  delegation  is 
important to vertical coordination because it allows the hierarchy to be more efficient 
and  more  effective  by  enabling  work  to  be  done  at  the  lowest  possible  level.  It 
facilitates subordinates’ development. 
 
 
Reference: 
 
BALL, DONALD et al. (2004), International Business: the Challenge of Global Competition, 9th edition, New York: McGraw‐
Hill 
BARON, JAMES & KREPS, DAVID (1999), Strategic Human Resources: Frameworks for General Managers, New York: 
John Wiley & Sons 
HANNAGAN, TIM (1998), ‘Management Control’, in TIM HANNAGAN, Management: Concepts and Practices, 2nd edition, 
London: FT‐Pitman Publishing 
 

Page 7 of 7