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ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES: ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE AS

ORGANIZAÇÕES E A ANÁLISE ECONÔMICA*

Jay B. Barney e William Hesterly

O campo disciplinar da economia das organizações pode ser definido de várias formas. Para
uns, a economia das organizações distingue-se de outros tipos de análises organizacionais pela sua
crença em análises de equilíbrio, suas hipóteses de gestores maximizadores de lucro e o uso de
modelos e pressupostos abstratos. De fato, alguns economistas das organizações adotam tais
pressupostos e constróem modelos de organizações utilizando tais tipos de instrumentos. Entretanto,
nem todos os economistas das organizações utilizam todas essas ferramentas o tempo todo. Por
exemplo, tanto a teoria evolucionária do desenvolvimento econômico (Nelson e Winter, 1982)
como a escola Austríaca (Jacobson, 1992) são, em sua essência, explicitamente, partidárias do não-
equilíbrio. Modelos de análise de risco (Arrow, 1985), de processo decisório (March e Simon,
1958) e a economia dos custos de transação (Williamson, 1975) não consideram o princípio da
racionalidade perfeita. A Teoria da Agência (Jensen e Meckling, 1976), as teorias de acordos
implícitos (Tirole, 1989) e de alianças estratégicas (Kogut, 1988) não consideram que todos os
gestores adotem, de maneira recorrente, objetivos de lucro máximo em seus processos decisórios.
Por último, o grande negócio da economia das organizações não é, nem muito matemático, nem
altamente técnico – embora questões acerca de quão abstrato deva ser um modelo sejam,
geralmente, uma questão de preferência.
Na verdade, a economia das organizações parece ter apenas duas coisas em comum com
outras formas de pensar sobre a análise organizacional. A primeira é um contínuo interesse nas
organizações ou firmas (como os economistas usualmente chamam as organizações).
Diferentemente da maioria dos economistas, que está interessada na estrutura, no funcionamento e
nas conseqüências para os mercados, os economistas das organizações estão interessados na
estrutura, no funcionamento e nas conseqüências para as firmas.
A segunda, a maioria dos economistas de organização tem um interesse unflagging na relação
entre competição e organizações. Mesmo os economistas das organizações que estudam as
organizações sob condições de monopólio (onde a competição é relativamente menor) tendem a

*
Tradução: Paulo Antônio Zawislak e Egídio Furlanetto.
Revisão Técnica: Paulo Antônio Zawislak e Roberto Costa Fachin.
focar em processos competitivos que aumentam a competição monopolista ao longo do tempo (veja
a discussão acerca da “teoria de mercado contestável” a seguir). Para os economistas das
organizações, as organizações estão mergulhadas em “caldeirões borbulhantes” de competição,
onde outras firmas, pessoas, instituições e governos estão todos buscando obter uma parte do
sucesso que uma firma em particular poderá desfrutar.
É interessante notar que outras formas de análise organizacional compartilham desse interesse
por organizações e competição. Por exemplo, o modelo de ecologia populacional (Hannan e
Freeman, 1977), na teoria organizacional, tem uma noção de competição claramente desenvolvida,
embora (alguns podem argumentar) apresente uma apreciação um tanto subdesenvolvida para a
complexidade das firmas modernas. A teoria da dependência de recursos discute as respostas das
organização para ambientes mais ou menos munificient (Pfeffer e Salanick, 1978). Até mesmo a
teoria institucional (Di Maggio e Powell, 1983) discute a importância da legitimação para a
sobrevivência de uma organização. A probabilidade da sobrevivência de uma organização é,
também, de interesse da economia das organizações, tornando-a próxima dessas outras vertentes.
Apesar disso, o foco na competição da economia das organizações não encerra o debate sobre
cooperação intra e interfirmas. Como será discutida mais tarde, a cooperação intrafirmas é uma das
questões centrais na teoria da agência e a cooperação interfirmas (na forma de acordos implícitos ou
alianças estratégicas) é um tópico importante na economia das organizações. De qualquer forma, a
função da cooperação nos modelos de economia das organizações é, geralmente, viabilizar a firma
para responder mais efetivamente a ameaças competitivas (Kogut 1988)
Essa dupla visão sobre as organizações, suas origens e suas conseqüências, e sobre a
competição, tem gerado uma vasta e crescente literatura. Essa literatura pode ser convenientemente
dividida em quatro principais correntes, cada uma focando uma questão de pesquisa específica,
ainda que relacionada. Estas quatro correntes de pesquisa e suas questões de pesquisa são: (1)
economia dos custos de transação (por que as organizações existem?); (2) teoria da agência (os
sócios de uma firma concordam acerca de como esta deve ser gerenciada?); (3) administração
estratégica (por que algumas organizações superam outras?) e, (4) economia da cooperação (como
as organizações podem cooperar?). Estas quatro correntes de pesquisa e suas respectivas questões
de pesquisa são discutidas nas seções subseqüentes deste capítulo.
POR QUE AS ORGANIZAÇÕES EXISTEM?

Esta pergunta, talvez seja a mais importante para a economia das organizações em particular
e, para a análise organizacional em geral. Para muitos, a pergunta, “por que as organizações
existem?” pode parecer estranha. Afinal, é bastante óbvio que as organizações existem. Por que
exigir tão incrível esforço para explicar a existência de um fenômeno tão comum? De qualquer
forma, esta pergunta se torna importante no contexto da teoria microeconômica neoclássica.
As Teorias clássica e neoclássica, começando por Adam Smith, apontam para a incrível
habilidade dos mercados para coordenar a produção econômica e efetuar as transações a um custo
muito baixo e sem planejamento do governo. Dito de forma simples, a o pressuposto fundamental
de Smith era de que uma economia poderia ser coordenada por um sistema descentralizado de
preços (a “mão invisível”). Na verdade, muitas das economias desde a publicação de A Riqueza das
Nações estão envolvidas na formalização dessa proposição, buscando identificar as condições
necessárias para o uso efetivo da mão invisível e planejando mudanças onde necessárias (Demsetz
1990: 145). Na maioria dos livros texto de economia, esse esforço é chamado de teoria da firma,
embora essa teoria, na verdade, enfoque, exclusivamente, a estrutura e a operação de mercados e
sua incapacidade de explicar a existência das firmas. Dado que o mercado é tão eficiente para
coordenar transações econômicas, sempre fica uma dúvida de por que ele não gerencia todas as
transações, ou seja, de por que haveria transações gerenciadas pelas firmas. (Coase 1937)
Por mais impressionante que possa parecer, a resposta à pergunta “por que as organizações
existem?” foi equacionada por Ronald Coase, um estudante de vinte e um anos de idade na London
School of Economics.. O grande insight de Coase – publicado no artigo “The Nature of The Firm”
em 1937 - foi proclamar que - a razão das organizações existirem é, que às vezes, o custo de
gerenciar transações econômicas através de mercados é maior do que o custo de gerenciar as
transações econômicas dentro dos limites de uma organização. O custo de usar o sistema de preços
envolve atividades tais como a descoberta de quais são os preços, a negociação dos r contratos, a
renegociação dos contratos, a fiscalização e a resolução de conflitos. A mais duradoura contribuição
do artigo de Coase (1937) foi colocar os custos de transação no centro da análise da questão por que
as firmas existem e sugerir que mercados e organizações são alternativos para gerenciar a mesma
transação. Contudo, o próprio Coase (1972: 63) admite que “The Nature of the Firm” foi “muito
citado e pouco usado”. Esta falta de influência resulta principalmente da deficiência de Coase em
operacionalizar seu enfoque e sua falta de precisão sobre quais transações deveriam ser deixadas
para o mercado e quais deveriam ser internalizadas nas firmas. Recentemente, estudiosos abordaram
essas deficiências a partir do desenvolvimento de um modelo mais completo do custo de usar o
mercado para gerenciar transações econômicas. Esse trabalho veio a ser conhecido como a Teoria
dos Custos de Transação (TCT).

O Enfoque de Alchian-Demsetz

A primeira importante influência do pensamento de Coase enfatizou os problemas de


mensuração ou medição acerca da razão das firmas existirem (Alchian e Demsetz, 1972). Problemas
de mensuração decorrem das equipes de produção. Tais equipes envolvem ganhos de cooperação
onde estão envolvidos processos de produção complexos. Os membros da equipe podem produzir
mais trabalho cooperando um com o outro do que separadamente. Deste modo, eles têm um
incentivo para cooperar. Este incentivo para cooperar, porém, decai à medida que aumenta, entre os
membros da equipe, a propensão para a ociosidade. O conceito de ociosidade inclui
comportamentos que vão desde nítidas trapaças até tão somente fazer o mínimo necessário. Ao
mesmo tempo em que a interdependência entre membros de uma equipe permite um rendimento
potencialmente maior, também se torna mais difícil de avaliar a contribuição de cada membro
individual. Sem qualquer mecanismo para monitorar ou mensurar o esforço de cada membro da
equipe, esta equipe não consegue remunerar seus membros com base na produtividade individual.
Se os membros da equipe sabem que os seus esforços individuais estão apenas conectados
imperfeitamente a seus rendimentos individuais, então, eles têm um incentivo para trabalhar com
menos entusiasmo. A equipe pode buscar outra forma de gratificar seus membros por seus esforços.
Uma alternativa é dividir, igualmente entre os membros, a renda gerada pela equipe. No
entanto este acordo de partilha não remove a propensão para o lazer dos membros da equipe. Essa
propensão ocorre porque as pessoas sabem que os custos de qualquer esforço adicional de suas
partes serão somente deles, enquanto que a gratificação que vem destes esforços será dividida pela
equipe. Desde que cada membro da equipe tem este mesmo incentivo para faltar ao trabalho, a
produção da equipe irá cair. Na verdade, a possibilidade de omitir-se do trabalho também pode, em
primeiro lugar, desencorajar pessoas de alta produtividade a se juntarem à equipe. Quando pessoas
de alta produtividade fazem parte da equipe, eles podem tornar-se propensos à ociosidade, uma vez
que se tornam membros do grupo.
A firma surge da necessidade para atender à necessidade de monitorar os esforços das pessoas
que formam uma equipe. Monitorando cada um, reduz-se a probabilidade de falta ao trabalho.
Como as pessoas são designadas para monitorar funções, resulta daí uma hierarquia que dá
organização à firma. Entretanto, a ociosidade não é completamente eliminada por essa hierarquia.
Uma vez que monitorar tem custo, é eficiente monitorar apenas até o ponto onde os benefícios
marginais de redução da ociosidade igualam os custos marginais de monitoramento. Não é nem
razoável nem eficiente remover completamente a propensão à ociosidade, mesmo quando
tecnicamente isto for possível.
Destinando-se a alguém a tarefa de monitorar o desempenho das pessoas de uma equipe, cria-
se ainda, outro problema. Especificamente, quem vai monitorar o monitor? Como ocorre com os
outros membros da equipe, o monitor tem um incentivo para ficar ocioso a menos que incentivos
contrários existam. A solução de Alchian e Demsetz (1972) para este problema é o monitor arcar
com os custos de sua própria ociosidade, conferindo-lhe o direito de negociar contratos com todos
os membros da equipe, de monitorar seus esforços produtivos e, (o mais importante), depois que os
membros da equipe recebam suas compensações esperadas, de reclamar direitos sobre qualquer
valor residual. O monitor, então, paga os membros da equipe baseado em suas produtividades
individuais e guarda para si a porção restante como salário.
Este acordo garante ao monitor forte incentivo para monitorar os esforços de cada membro da
equipe. Os resultados disso são menores incentivos para a ociosidade e aumento da produtividade
da equipe, o que é compartilhado entre os membros da equipe e o monitor. Na empresa moderna,
este "monitor dos monitores" é o acionista. Assim como Alchian e Demsetz esperavam, os
acionistas reivindicam os lucros residuais das firmas, por exemplo, lucros que permanecem depois
que todas as outras reivindicações legítimas de uma firma forem satisfeitas.

Formulação de Williamson da Teoria do Custo de Transação

O enfoque de Alchian e Demsetz para explicar a existência das organizações tem várias
virtudes. Por exemplo, ele explica a existência das hierarquias gerenciais e a existência dos
acionistas como reclamantes do resíduo de uma firma. No entanto, muitos economistas das
organizações acham que o exclusivo foco de Alchian e Demsetz sobre a produção em equipe, oculta
algumas importantes questões associadas com a compreensão da natureza da firma. A alternativa
mais desenvolvida ao enfoque de Alchian e Demsetz pode ser encontrada no trabalho de Oliver
Williamson. Na verdade, pode ser dito que as respostas de Williamson a por que as organizações
existem são, agora, consideradas o núcleo da economia ou teoria dos custos de transação (TCT)
Uma afirmação básica da TCT de Williamson é que mercados e hierarquias são instrumentos
alternativos para completar um conjunto de transações (Williamson, 1975: 8). Como instrumentos
para completar um conjunto de transações, mercados e hierarquias são freqüentemente também
chamados "mecanismos de governança". Em geral, as formas de governança de mercado dependem
dos preços, da competição e dos contratos para manter todas as partes, interessadas em uma
transação, informadas de seus direitos e responsabilidades. Formas hierárquicas de governança, por
outro lado reúnem as partes para uma transação sob o controle direto de terceiros (tipicamente
chamados de "o chefe"). Essa autoridade, então, tenta manter todas as partes envolvidas numa
transação, informadas de seus direitos e responsabilidades. Além do mais, esta terceira parte tem o
direito de resolver diretamente qualquer conflito que possa surgir numa transação. Williamson
chama o exercício deste direito de "ato gerencial" (managerial fiat)

Pressupostos Comportamentais

A TCT apoia-se em dois pressupostos essenciais acerca dos atores econômicos (sejam eles
pessoas ou firmas) engajados em transações: racionalidade limitada e oportunismo. A racionalidade
limitada significa que aqueles que estão envolvidos nas transações econômicas são
"intencionalmente racionais, mas apenas de modo limitado" (Simon 1947: xxiv). Dentro da
economia, esse pressuposto é um importante ponto de partida da tradicional hiper-racionalidade
onisciente do homem econômico - homo economicus (Simon, 1947; Hesterly e Zenger, 1993). Sem
limites cognitivos, todas as transações poderiam ser conduzidas por meio do planejamento
(Williamson 1985). Pessoas poderiam escrever contratos de complexidade ilimitada que
especificaria todas contingências possíveis numa transação econômica (Williamson 1975).
Entretanto, devido à racionalidade limitada, contratos complexos acabam sob a face da incerteza.
Os atores econômicos simplesmente não podem prever todos os resultados possíveis numa relação
de troca ou formular respostas contratuais ou outras respostas frente àquelas (imprevisíveis)
eventualidades. Oportunismo também é o ponto de partida dos pressupostos comportamentais
usados no mainstream econômicoi. Enquanto as economias tradicionais simplesmente consideram
que os atores econômicos se comportam de forma isenta, a TCT leva em conta a possibilidade da
busca do interesse próprio com malícia (Williamson 1957: 26). Para Williamson (1985: 47),
oportunismo inclui mentir, roubar e trapacear, mas, isto, geralmente “refere-se a uma revelação
incompleta ou distorcida as informações, especificamente voltada a esforços imaginados para
enganar, alterar, disfarçar, ofuscar, ou, de outra maneira confundir” parceiros numa transação. A
TCT não considera que todos os atores econômicos são sempre oportunistas. Mais especificamente,
tudo que ela leva em conta é que alguns desses atores podem comportar-se de forma oportunística e
que existe um custo para distinguir aqueles que são propensos ao oportunismo daqueles que não o
são. A ameaça do oportunismo é importante porque num mundo sem oportunismo, toda transação
econômica poderia ser feita na base da promessa. Participantes de tal transação poderiam
simplesmente prometer, no início, para posteriormente, cumprir sua parte acordada na transação
(1985: 31). Entretanto, dado que alguns são propensos ao oportunismo, as pessoas e as firmas
precisam projetar salvaguardas para não serem vítimas dos outros.

A Escolha da Governança

A decisão acerca da governança de uma transação, como caracterizado na TCT, é direta. Os


atores econômicos irão escolher a forma de governança∗ ou estrutura de governança (mercado ou
hierarquia) que reduza possíveis problemas transacionais, criados pela racionalidade limitada, por
um lado e pela ameaça do oportunismo, por outro, a um menor custo. A governança das transações
econômicas é onerosa. No entanto, como sugerido por Adam Smith e muitos outros, os mercados
têm custos fixos mais baixos comparados com formas de governança hierárquicas. Se a estrutura de
governança de mercado permite que os participantes realizem trocas que reduzam os problemas
transacionais criados pela racionalidade limitada e pela tendência ao oportunismo, então estrutura
de governança de mercado será preferível à hierarquia como estrutura de governança de Porém, se a
governança de mercado não soluciona os problemas transacionais, então estruturas hierárquicas de
governança mais caras terão de ser empregadas.
Dito de outra maneira, se tudo que os atores econômicos tivessem que se preocupar fosse a
minimização do custo de governar suas trocas econômicas, eles sempre escolheriam as estruturas de
governança de mercado. A governança de mercado é o modo menos caro de gerenciar as transações
econômicas já inventado pelo ser humano. Alternativamente, se tudo que os atores econômicos
tivessem que se preocupar fosse a minimização dos efeitos da racionalidade limitada e do


Estruturas ou Formas de Governança são um conjunto de regras (instituições) - tais como contratos entre particulares
ou normas internas às organizações - que governam uma determinada transação (N.T.)
oportunismo em suas transações, então, eles sempre escolheriam as estruturas hierárquicas de
governança . Nas estruturas hierárquicas, sempre há uma terceira parte responsável por gerenciar
uma transação de forma a minimizar os problemas criados pela racionalidade limitada e pelo
oportunismo. Certamente, os atores econômicos precisam estar preocupados com os problemas
criados pela racionalidade limitada e o oportunismo e sobre o custo de governar as transações
econômicas.

Quando a Racionalidade Limitada e o Oportunismo criarão Problemas nas Transações?

Caracterizadas as decisões de governança a serem feitas pelos atores econômicos, é


importante entender os atributos da transação que irão tornar a racionalidade limitada e o
oportunismo problemáticos. Enquanto este aspecto da TCT evoluiu durante os últimos anos, dois
outros atributos das transações são agora amplamente vistos como criadores dos principais
problemas dos atores econômicos em suas transações: incerteza e investimentos específicos na
transação
Sem a incerteza, a racionalidade limitada é irrelevante. Se as diferentes partes de uma
transação pudessem antecipar precisamente como e uma transação poderia evoluir no tempo assim
como evoluíssem os direitos e responsabilidades, então gerenciar uma transação no tempo seria
muito simples. Tudo o que deve ser feito pelas partes envolvidas numa transação é redigir um
contrato que especifique todas as possibilidades atuais e futuras da transação, bem como os direitos
e as responsabilidades de todos os atores nesse futuro possível. E, claro, em condições de incerteza
isto não é possível. Em geral, quanto maior o grau de incerteza numa transação, mais difícil será o
uso de contratos e outras estruturas de e governança de mercado para gerenciar essa transação e,
mais provavelmente as estruturas hierárquicas de governança serão adotadas. Sob condições de
governança hierárquica, terceiros podem decidir como serão resolvidos os problemas não previstos
Além disso, as partes de uma transação não necessitam antecipar o que estes problemas podem ser
(aliás, elas não poderiam jamais fazê-lo), nem tampouco precisam antecipar o que terceiros fariam
para respondê-los (aliás, esses igualmente não podem fazê-lo). Em verdade, o que as partes têm a é
acordar que, em face de tais problemas no futuro, terceiros irão mediá-los e resolvê-los.
Se a escolha de uma estrutura hierárquica de governança é tão importante quanto à incerteza,
o nível dos investimentos específicos necessários para determinada transação, é geralmente visto
como mais importante ainda. Este é geralmente o caso em que as partes envolvidas numa transação
que precisam o fazer investimentos no sentido de facilitar o seu cumprimento. Estes investimentos
podem ser de várias formas. Pode ser o caso de mudanças em sua tecnologia física (e.g uma firma
que precisa alterar suas docas de recebimento para pode para poder acomodar o caminhões de
outras firmas). Em outras transações, poderão ser necessárias modificações nas políticas e
procedimentos operacionais (por exemplo, uma firma pode precisar simplificar seus procedimentos
de pedido de compra para assegurar uma entrega mais pontual dos suprimentos críticos). Em outras
transações, pessoas envolvidas podem aprender linguagens especiais, o estilo informal de trabalho e
as práticas de negócios dos parceiros da transação. Tudo isso, para facilitar as transações.
Todos esses investimentos têm seu valor nas transações particulares onde eles foram feitos
originalmente. Alguns desses investimentos podem ter valor em outras transações. Por exemplo, um
vendedor pode precisar aprender uma nova linguagem de modo a interagir eficientemente com um
grupo de novos clientes que já utilizam esta linguagem em seu trabalho. No entanto, este processo
de aprendizagem da linguagem pode também ser usado por outros numerosos clientes em potencial.
Assim, o investimento nesta nova linguagem é valioso na transação entre estes vendedores e seu
novo grupo de clientes, mas também pode ser valioso em possíveis transações entre estes
vendedores e outro grupo de clientes potenciais.
Por outro lado, certos investimentos somente são valiosos em uma transação particular e têm
pequeno ou nenhum valor em qualquer outra transação. Tais investimentos são específicos.
Formalmente, investimentos específicos são investimentos que são muito mais valiosos numa
transação particular comparados com qualquer outra transação. Quanto maior for a diferença de
valor entre a melhor alternativa de uso desse investimento (na transação corrente) e a segunda
melhor alternativa (em alguma outra transação), mais específico será este investimento.
A existência de investimentos específicos aumenta a ameaça do oportunismo. Por exemplo,
suponha-se que uma firma A seja fornecedora de uma firma B. Suponha-se, também, que a firma A
revisou totalmente seus processos de manufatura, de venda e de distribuição para atender às
necessidades da firma B; que as necessidades da firma B são únicas e que a firma A não teve que
fazer nenhum investimento especial na firma B. Suponha-se, ainda, que a firma B tem várias
alternativas de fornecedores, além da firma A* Nesta situação, a firma A fez investimentos
específicos significativos nesta relação com a firma B. Pode acontecer da firma B decidir explorar a
firma A, insistindo em obter um preço mais baixo pelos produtos por ela fornecidos do que o

*
No original, aparece A onde registrou-se B e B onde colocou-se A. Como essa relação é ilógica dentro do texto,
inverteu-se a referência. (N.T.)
estabelecido no contrato de oferta original. O que a firma A pode fazer? Se a firma A se recusar a
atender à demanda da firma B, ela perde o valor econômico do seu investimento em B*. Enquanto
os pedidos de a redução de preço feitos pela firma B forem menores que os custos de abandonar por
completo os seus investimentos, a firma A irá condescender à demanda da firma B. Portanto, o
investimento específico feito pela firma A cria uma oportunidade para a firma B se comportar de
forma oportunística.
Quanto maior for o nível de investimento específico envolvido em uma transação, maior será
a ameaça do oportunismo. Quanto maior for a ameaça do oportunismo, menor a probabilidade da
governança de mercado reduzir efetivamente esta ameaça, sendo mais provável que as estruturas de
governança hierárquicas sejam escolhidas - apesar de seus custos adicionais. No simples exemplo
discutido acima, estruturas hierárquicas iriam significar que a firma A e a firma B seriam reunidas
em uma única corporação e que um gerente dessa corporação ("o chefe") iria mediar a relação entre
o que seria, então, a divisão A e a divisão B. Dada a existência desse mediador, a divisão A poderia
fazer os investimentos específicos necessários para facilitar suas relações de fornecimento com a
divisão B, confiando no mediador para ter certeza que a divisão B não teria vantagem injusta desses
investimentos específicos.
Em resumo, a resposta de Williamson a essa questão "por que existem as organizações?" é
que a hierarquia surge para resolver os problemas de governança de mercado com investimentos
específicos sob condições de incerteza. Uma vez sob propriedade comum, as duas partes envolvidas
na transação têm menos incentivo para buscar vantagem uma sobre a outra. As disputas são menos
prováveis de ocorrer porque a hierarquia é apta a estabilizar “objetivos comuns” os quais levam a
expectativas convergentes entre os participantes de uma transação. Adicionalmente, hierarquias
facilitam o desenvolvimento de códigos e linguagem que são únicos para a firma os quais permitem
uma comunicação mais exata e eficiente (Arrow, 1974; Williamson, 1975).
Enquanto a hierarquia supre uma resolução para o problema de investimento específico sob
incerteza, existem, contudo, limites para usar a hierarquia. As firmas são predispostas a importantes
incentivos e incapacidades burocráticas que limitam seu tamanho. Os incentivos mais altos do
mercado não são facilmente duplicados nas firmas, principalmente nas grandes firmas.

*
No original, aparece A onde registrou-se B. Como essa relação é ilógica dentro do texto, inverteu-se a referência.
(N.T.)
Aplicações da Teoria dos Custos de Transação

Integração Vertical
A mais pesquisada aplicação da TCT - integração vertical - é a mais clara investigação da
questão "por que existem as organizações?" (veja Joskow, 1988; Mahoney, 1992 para revisão).
Estudos da TCT enfocam a integração vertical diferentemente de muitos dos trabalhos prévios em
economia (veja Blair e Kaserman, 1983 para revisão). Ao invés de ver a integração vertical como
uma medida agregada de valor adicionado para a totalidade de uma firma, estudiosos da TCT
tipicamente utilizam a transação como seu nível de análise. Esta pesquisa, que examina o que em
termos mundanos é rotulado por decisões de “fazer ou comprar”, encontra suporte consistente na
proposição de que os investimentos específicos aumentam a probabilidade de uma transação ser
internalizada. Esta proposição é reforçada quer o investimento específico na transação seja
operacionalizado na forma de intensidade de capital (Mac Donald, 1985; Mac Millan et al, 1986;
Caves e Bradburd, 1988) na forma de especificidade dos ativos humanos ou competências
específicas das firmas (Armour e Teece, 1980; Anderson e Schmittlein, 1984; Anderson, 1985; John
and Weitz, 1998; Masten et al., 1991), na forma de especificades locacionais (Stuckey, 1983;
Joskow, 1985), quer seja uma barganha dos pequenos números (small numbers bargaining) (Levy,
1985; Mac Donald, 1985; Caves e Bradburd, 1988). A incerteza tem um efeito menos consistente na
decisão de integrar (Walker e Weber, 1984; 1987).

A Forma Multidivisional
Outra importante extensão da TCT para a organização interna foca a firma multidivisional
(forma M), a qual Williamson (1985:279) lembra como sendo a "inovação organizacional mais
significativa do século vinte". O histórico estudo de Chandler (1962) sobre a estratégia e da
estrutura das grandes empresas americanas relatou a ascensão da forma M. Sobrepondo a lógica dos
custos de transação sobre as constatações de Chandler, Williamson vê a racionalidade limitada e o
oportunismo como a raiz da grande difusão da forma M entre as empresas americanas. Ele
argumenta que, como as firmas organizadas por função (formas U) se expandem em tamanho e
diversidade, torna-se muito difícil para os gestores do alto escalão negociar com uma variedade de
problemas operacionais encarados pela companhia. Além disso, combinando grande diversidade
com a interdependência entre as unidades funcionais torna-se difícil de designar responsabilidade
para os sucessos e falhas referentes a um produto ou a uma linha de negócios. Assim, a
complexidade da empresa esmaga a capacidade de processar informação - ou, nos termos da TCT, a
racionalidade limitada - dos gestores do alto escalão. Adicionalmente, a crescente complexidade
torna mais difícil o acerto das metas das unidades funcionais com as metas da firma como um todo.
Esta incapacidade de operacionalizar metas funcionais leva os gestores a perseguirem submetas
funcionais em vendas, produção, etc, freqüentemente à custa do desempenho da empresa ou nos
termos da TCT, o problema do oportunismo.
A forma M resolve estas dificuldades organizando as firmas por produto ou divisão
geográfica onde as decisões operacionais e as responsabilidades quanto ao desempenho são
delegadas a um gerente de divisão. Uma estrutura típica de forma M é apresentada na Figura I.
Idealmente, esta estrutura separa estratégia e decisões operacionais. Decisões estratégicas são
limitadas a altos executivos que atuam no escritório central da empresa. Decisões operacionais são
delegadas a altos executivos dentro da divisão de operação. Limitando sua responsabilidade à
tomada estratégica de decisões, a forma M reduz o problema da racionalidade limitada sob a ótica
dos gestores de alto escalão no escritório da empresa. Dividindo a firma em divisões quase-
autônomas facilita as metas de desempenho mais claras a um nível mais baixo de organização. A
responsabilidade do desempenho de uma linha de negócio recai sobre um único gerente de divisão.

[Figura 1: Estrutura Multidivisional (forma M) Típica]

Por último, a estrutura de tipo M também permite que firma funcione como um mercado de
capital em miniatura, onde o escritório da empresa monitora o desempenho da divisão, a alocação
do fluxo de caixa a níveis de uso mais eficientes, assim como exerce atividades voltadas à
diversificação, aquisição e desinvestimentos (Williamson, 1970; 1975; 1985). Sob a perspectiva da
TCT, a forma M possui vantagens importantes sobre o mercado externo de capital: (1) tem acesso a
informações mais exatas sobre as divisões; (2) pode manipular incentivos e realocar gestores de
fraco desempenho mais facilmente; e, (3) pode exercer controle sobre as estratégias adotadas pela
divisão.
Evidências empíricas tendem a reforçar a afirmação de Williamson, de que a forma M
ultrapassa em desempenho a estrutura funcional em firmas grandes e diversificadas (veja Hoskisson
et al, 1993 para revisão). Em seu estudo seminal da adoção da forma M na indústria petrolífera,
Armour e Teece (1978) concluíram que os que a adotaram mais cedo tiveram vantagens de
desempenho sobre o resto da indústria. Como esperado, no entanto, essas vantagens de desempenho
desapareceram quando as outras firmas adotaram a estrutura de tipo M. Vários outros estudos
oferecem, pelo menos, algum fundamento para a hipótese da firma-M (Harris, 1983; Grinyer et al,
1980; Hill, 1985; Hoskisson et Galbraith, 1991; Olinger, 1993; Steer e Cable, 1978; Teece, 1981;
Thompson, 1981). Alguns estudos de firmas não americanas não encontram evidência que as firmas
com uma estrutura de tipo M desfrutam de um desempenho superior (Cable e Dirrheiner, 1983;
Cable e Yasuki, 1985; Hill, 1988; Holl, 1983). A confiança acerca da origem das fontes de dados,
sugerem, entretanto, que muitos desses estudos podem não ter classificado exatamente a estrutura
da tipo M (Hill, 1988). Assim, algum debate permanece como o que pode ser apreendido desses
testes empíricos (Hoskisson et al, 1993).
Críticos da forma M tendem a focar em seu grau de efetividade como um mercado de capital
interno. A emergência de mais fortes e concentrados investidores institucionais, em anos recentes,
tem diminuído bastante a vantagem obtida pelos gestores do alto escalão sobre os investidores
externos. Provavelmente, a assimetria de informações entre gestores e investidores externos tem
sido reduzida. Relatos anedóticos também sugerem que os investidores externos são muito mais
efetivos em deslocar altos executivos e até mesmo influenciar a estratégia, mais do que no passado.
Pressupondo que essas mudanças sejam reais, a vantagem da estrutura de governança de tipo M
sobre o mercado de capital externo desapareceu. Assim, conforme esse raciocínio, a hipótese da
forma M pode ter sido verdade quando foi formulada, mas está provavelmente desatualizada (Bettis,
1991: 315-16; Bartlett e Ghoshal, 1993). Estas críticas, entretanto, necessitam ainda ser testadas
(Hoskisson et al, 1993: 275).
Outras críticas da forma M são baseadas na idéia de que não se consegue alinhar
adequadamente os interesses dos gestores do alto escalão com aqueles dos acionistas. Em resumo,
tais críticas têm pressupostos diferentes do problema do agenciamento (Hoskisson e Turk, 1990 e a
discussão abaixo). Enquanto a forma M considera pesados incentivos por parte dos gestores
divisionais para maximizar o desempenho, não há mecanismo explícito que motive o gerente do alto
escalão a fazer o mesmo pela firma. Com isto, os gestores do alto escalão adotam uma
diversificação ineficiente. A forma M, com sua estrutura decomposta por “quase-firmas”, apenas
facilita essa diversificação excessiva. Problemas de incentivo divisionais não são completamente
eliminados. Com a ênfase da forma M em avaliação financeira, gestores de divisão podem escolher
focar ser avesso ao risco, maximizando o lucro no curto prazo, enquanto sacrificam atividades como
investimentos em P&D que são críticos para o sucesso a longo prazo. A pesquisa que fundamenta
estas críticos é de alguma forma equivocada, uma vez que ela falha ao separar os efeitos da
estratégia (diversificação) dos de estrutura (a forma M).

Mercados, burocracias e clãs


Ouchi (1979; 1980) ampliou o esquema dos custos de transação para explicar modos
alternativos de coordenar atividades entre firmas. Ele defendeu que as firmas constróem três formas
básicas de controle: mercados, burocracias e clãs. Mercados coordenam através dos preços,
burocracias coordenam através de autoridade e regras e clãs combinam autoridade com valores e
crenças compartilhados para obter cooperação. Assim como com a formulação geral da TCT de
Williamson, a eficiência desses mecanismos varia de acordo com as condições da transação. Nessas
condições de transação, porém, Ouchi parte de Williamson enfatizando a incongruência das metas e
a ambigüidade do desempenho como sendo as dimensões cruciais da transação. Custos de
transação, no esquema de Ouchi (1980:130), advêm de uma demanda por igualdade e incluem
“qualquer atividade realizada para satisfazer cada uma das partes de uma troca, onde o valor dado e
recebido está de acordo com a expectativa de cada parte envolvida”.
Para Ouchi (1980), os mercados são eficientes quando a incongruência de metas é alta e a
ambigüidade do desempenho é baixa. Os preços conduzem adequadamente a informação necessária
para coordenar as atividades e as partes não precisam compartilhar metas congruentes. Quando o
desempenho se torna mais ambíguo e a necessidade de metas congruentes aumenta, as firmas irão
achar que uma estrutura de governança burocrática é mais eficiente do que as transações de
mercado. A burocracia usa a autoridade e as regras para permitir que a firma resolva problemas de
ambigüidade de desempenho através do monitoramento dos funcionários e reprimindo a
incongruência de metas por meio de regras e outros procedimentos operacionais (Ouchi, 1979).
Quando a ambigüidade do desempenho alcança níveis muito elevados, então nem a medição dos
mecanismos de mercado nem o monitoramento burocrático podem assegurar que os esforços dos
empregados serão direcionados às metas da organização. Sob essas circunstâncias, a clã é a mais
eficiente forma de governança. A forma de clã requer participação intensiva de pessoas (Ouchi,
1979) ou socialização (Ouchi, 1980) e associações internas de longo prazo para servirem como
meio efetivo de controle. Essas atividades são, no entanto, mais caras do que os controles de
mercado e burocrático. Assim, um investimento em controle do tipo clã não é garantido quando a
ambigüidade de desempenho é baixa ou moderada. A teoria dos mercados, da burocracia e,
particularmente, dos clãs de Ouchi foi importante para um maior estímulo ao interesse na cultura
organizacional.

A Empresa Multinacional
A TCT, talvez, encontrou sua primeira e mais completa aceitação entre os estudiosos da
economia e dos negócios internacionais. A escola da internalização (Buckley e Casson 1976;
Rugman 1981; Hennart 1982) aplicou a TCT para entender quando as empresas multinacionais
(EMNs) poderiam internalizar suas transações dentro da própria firma e quando elas poderiam
confiar nas transações com base no mercado. A explicação para as EMNs concentrou-se em torno
das imperfeições de mercado. Mercados de diferentes ativos, particularmente alguns tipos de
conhecimento (Buckley e Casson 1976: 39), estão sujeitos a imperfeições de mercado. A principal
conclusão deste trabalho inicial foi que os mercados tendem a ser mais eficientes quando há um
grande número de vendedores e compradores. Transações caracterizadas por grande incerteza e
complexidade, produtos heterogêneos entre um pequeno número de vendedores e comerciantes, por
outro lado, favorecem a internalização (Buckley and Casson 1976: 167-8).
Teece (1986) estendeu o raciocínio de Casson e Buckley ao papel do conhecimento
ao determinar os limites de uma firma. Ele argumentou que, quando o conhecimento é difícil de ser
negociado – seja por que ao fazê-lo se estaria desistindo do conhecimento, seja porque as infra-
estruturas de competências, de códigos de comunicação ou de cultura estão ausentes – as firmas
internalizarão aquelas transações. A evidência empírica (veja Teece 1986 para revisão) sustenta a
teoria dos custos de transação das EMNs. Embora diferentes estudos a respeito da integração
vertical e EMNs tenham sido realizados, pouco na TCT das EMNs é especificamente relativo à
internacionalização. A EMN, sob a perspectiva da TCT, não passa de um caso especial do problema
de integração vertical. Na essência, essa literatura é uma simples reelaboração da questão “por que
as organizações existem?” para transformá-la em “por que as EMNs existem?”

Formas Híbridas de Organização


Inicialmente, a TCT focou os casos extremos das formas de mercados e hierarquias para
organizar as atividades econômicas. Outras alternativas aos mercados, além de hierarquias, foram
reconhecidas, mas como essas formas intermediárias são vistas tem mudado com o passar do tempo.
Inicialmente, Williamson (1975) as viu como instáveis, então, mais tarde, reconheceu que elas
poderiam ocorrer tão freqüente quanto os mercados e as hierarquias (Williamson, 1985). A TCT
qualificou essas formas intermediárias de híbridas. As formas híbridas incluem estruturas de
governança que não são nem hierárquica nem de mercado. A pesquisa das formas híbridas tem
focado os contratos de longo prazo (Joskow, 1985), as joint ventures (Hennart, 1991) e as franquias
(Brickley e Dark, 1987; Brickley et al, 1991; Fladmoe-Lindquist e Jacque, 1995). Mais
recentemente, as redes de empresas – a produção a partir de um grupo de firmas que mantêm
relações contínuas – recebeu muita atenção (Thorelli, 1986; Powell, 1987). Estudos observaram tais
redes nas mais diversas áreas como a indústria de cinema americana (Baker e Faulkner, 1991),
publicação (Powell, 1987), construção (Eccles, 1981), tecidos italianos (Mariotti e Cainarca, 1986),
a indústria automobilística japonesa (Fruin, 1992; Nishiguchi, 1994) e no Vale do Silício (Saxenian,
1994).
A existência da forma híbrida ampliou a questão original de Coase para “por que existe a
forma híbrida?” A resposta mais geral é que a forma híbrida tem incentivos e capacidade de
adaptação mais fortes do que as hierarquias, oferecendo mais controle administrativo do que os
mercados (Williamson, 1991a:281). Assim, para uma transação que requer um mix de incentivos,
adaptação e controle, as formas de governança híbridas são bastante apropriadas (Williamson,
1991a).
No entanto, permanece o debate se as estruturas de governança híbrida são discretos
mecanismos ou consistem em um contínuo de formas, variando do mercado puro à hierarquia pura
(Bradach e Eccles, 1989). De um lado, Williamson (1991e: 165,176) argumenta que a
“impossibilidade de uma intervenção seletiva” (por exemplo, o problema da introdução dos
atributos de mercado em hierarquias e dos aspectos hierárquicos, em mercados) impede uma
continuidade das formas de governança. De acordo com essa lógica, as diferenças na lei dos
contratos também direcionam as estruturas de governança a formas discretas (Masten, 1988;
Williamson, 1991c). De outro lado, outros vêem as estruturas híbridas como uma continuidade de
formas plurais que combinam os aspectos de hierarquia e mercado (Bradach e Eccles, 1989;
Hennart, 1993).

Outras Aplicações da Teoria dos Custos de Transação


A TCT tem sido usada para tratar de uma variedade de outros tópicos, incluindo: (1) a
organização interna do Congresso (Weingast e Marshall, 1988), (2) a organização da administração
pública (Moe, 1991), (3) o papel da confiança em economias de troca (Williamson, 1993a), (4) as
funções da governança corporativa (Williamson, 1985) e (5) como as firmas são financiadas
(Williamson (1991b). Parece bastante provável que a TCT continuará a ser aplicada a uma larga
extensão do fenômeno organizacional.

Críticas à Teoria dos Custos de Transação

A teoria dos custos de transação tem atraído suas próprias críticas (veja, por exemplo, Perrow,
1986; Petterman, 1984; Robins, 1987; Demsetz, 1988). Das muitas críticas direcionadas à TCT, três
são particularmente centrais: (1) A TCT foca na minimização de custos; (2) ela atenua os custos de
organização; (3) negligencia o papel das relações sociais nas transações econômicas.
A TCT foca na minimização de custos como um imperativo organizacional. Ou, como
Williamson (1991b:76) argumenta, “economizar é mais fundamental do que traçar estratégias - ou,
colocando de outra maneira, a economia é a melhor estratégia”. A Teoria dos Recursos Internos
(discutida mais adiante) dedica atenção particular a isso. Como será visto, a Teoria dos Recursos
Internos sugere que a criação e a exploração de investimentos específicos para a transação sob
condições de incerteza é essencial se a firma pretende obter sucesso de longo prazo (Conner, 1991;
Kogut e Zander, 1992). Evitar o oportunismo e minimizar os custos de governança são uma
consideração secundária. Minimizar os custos de transação é de um benefício relativamente
pequeno se a firma não possui um ativo (incluindo aí o conhecimento) que tenha um elevado valor
reconhecido pelo mercado.
Uma segunda crítica da TCT é que essa tende a subestimar os custos de se organizar as
transações dentro da firma (Jones e Hill, 1988). O uso da autoridade é tido como sendo mais
eficiente para resolver as disputas internas do que o mercado. Isso nem sempre é assim. Longas e
custosas negociações tendem a ser mais severas dentro da firma do que entre firmas, tal como o
estudo da transferência de preços de Eccles (1985) mostra. Na verdade, a organização interna é
seguidamente suscetível a negociações caras e à influência dos comportamentos (Dow, 1985;
Milgrom e Roberts, 1988). Mesmo quando a autoridade é eficiente para resolver algumas disputas
internas, ela pode ser alvo de abuso oportunístico (Dow, 1987).
Outra crítica à TCT é que ela tende a subestimar o papel das forças socais e culturais na
atividade econômica (Granovetter, 1985). Enquanto a TCT busca adotar pressupostos realistas
quanto à natureza humana, ela decididamente adota uma visão calculista (Williamson, 1993a) das
pessoas, o que reduz o impacto das relações sociais e culturais. Granovetter apontou que as
transações, contrariamente a esta visão atomística, estão inseridas nas redes de relações sociais.
Essas transações são influências por expectativas formadas pelo próprio histórico da relação.
Dimensões abstratas das transações, tais como a especificidade dos ativos e a incerteza não
determinam, por si sós, os arranjos de governança que se observa. Amigos íntimos, por exemplos,
podem trocar ativos sem a criação de uma estrutura hierárquica, de um contrato formal ou outros
compromissos tangíveis, simplesmente porque confiam um no outro. Embora tendo considerado em
menor escala nos seus primeiros trabalhos, os estudiosos da TCT têm focado mais atenção no
entendimento de forças sociais tais como a confiança nas transações econômicas (Ring e Van de
Vem, 1992; Williamson, 1993a).
Apesar destas críticas, a resposta da TCT à questão fundamental de porque as firmas existem
é inegavelmente influente. Historicamente, a teoria economia considerou as organizações como
irrelevantes e sem valor para a Ciência Econômica (Stigllitz, 1991: 15), já a teoria das organizações
eleva as organizações acima de tudo. A TCT ofereceu uma abordagem que provocou um olhar, por
parte dos economistas, para o interior da caixa preta da firma, ao mesmo tempo em que abriu um
novo horizonte para os teóricos das organizações.

OS SÓCIOS DA FIRMA CONCORDAM COM A FORMA COM QUE ELA DEVE


SER GERENCIADA?

Tendo em vista que a tradicional economia neoclássica não olha para dentro da firma, não é
surpreendente que, ao tratar o modo como uma firma deve ser gerenciada, ela não trate da
possibilidade de conflito intrafirma. A economia neoclássica definiu um objetivo monolítico para a
firma: a maximização do lucro. As firmas que se comportassem de forma contrária a esta suposição,
seriam consideradas como tendo apenas uma pequena chance de sobrevivência. E mais, desde que
alguém explicasse porque uma firma fora criada, havia pouca necessidade de se olhar para dentro da
firma. O que acontecia dentro dos limites da firma não ajudariam nos esforços de previsão científica
(Stiglitz, 1991). Ao negligenciar os conflitos internos das organizações, os economistas igualavam-
se às primeiras teorias organizacionais, as quais também negligenciaram tal tópico (Mintzberg,
1983; Perrow, 1986).
Primeiros Movimentos de Afastamento da Firma Neoclássica

A negligência desse conflito intrafirma passou a ser suplantada, de alguma forma, pela
pesquisa de um grupo multidisciplinar de estudiosos da Carnegie-Mellon University (March and
Simon 1958; Cyert and March 1963; Simon 1964). O trabalho deles foi um importante ponto de
partida, tanto para a economia, quanto para a teoria organizacional no exame mais explicito dos
conflitos sobre metas e percepções dentro das organizações. O livro de Cyert e March (1963) A
Behavioral Theory of de Firm tratou mais diretamente os problemas relacionados à teoria
neoclássica da firma. Eles rejeitaram os componentes básicos da firma neoclássica tais como,
maximização dos lucros e informação perfeita. No lugar de um ator individual focalizando
exclusivamente o lucro máximo (de certa forma, análogo ao monitor de Alchian e Demsetz), Cyert
e March perceberam que as metas emergem dentro da firma e alteram-se com o tempo a partir de
coalizões formadas e alteradas pelos membros da organização. Ironicamente, este e os trabalhos
correlatos (por exemplo, March e Simon, 1958; Simon, 1964) tiveram muito mais influência na
teoria organizacional do que na economia. Isto foi irônico, principalmente se considerado que a
maioria daqueles associados ao grupo de pesquisa Carnegie-Mellon eram economistas. Alguns
poucos economistas focalizaram-se nas metas potencialmente conflitantes dentro de uma firma e
argumentaram que os gestores poderiam procurar outros objetivos além da simples maximização do
lucro (isto é, eles poderiam buscar o crescimento (Marris 1964); eles poderiam buscar liberdade de
ação e rendas individuais extraordinárias (Williamson 1964). Não obstante, a visão tradicional da
firma permanecia a principal perspectiva.
A teoria dos custos de transação é surpreendentemente de pequena ajuda na análise de metas
conflitantes entre os sócios de uma firma. A TCT explica porque existem organizações; ela falha em
tratar como e de que maneira os sócioss concordam com as metas. A suposição implícita na TCT é
que o acordo relativo à forma que a firma deveria ser gerenciada não é problemático. No entanto,
somente porque os parceiros em transações econômicas encontram-se mutuamente interessados em
formar uma organização, isso não significa que suas diferenças de interesses, gostos e preferências
cessem. Realmente, Williamson demonstra que o problema do oportunismo e da racionalidade
limitada, que tanto prejudica as transações através dos mercados, quase desaparece magicamente
quando as transações são internalizadas dentro de uma organização (Grossman e Hart 1986). Esta
afirmativa parece irreal, ou melhor, é particularmente irônica de acordo com o trabalho anterior de
Williamson (1964) que examinou a propensão dos gestores em perseguir suas próprias metas à
custa dos lucros da corporação. Esta falta de apreciação da variedade e complexidade dentro das
organizações realça o incompleto conhecimento do TCT (Williamson 1985; 392, 402).

Teoria da Agência

Uma literatura na economia organizacional, a Teoria da Agência, busca compreender as


causas e conseqüências, para as organizações, da discordância de metas. Ela é fortemente
influenciada pela literatura dos direitos de propriedade (Alchian e Demsetz, 1972) e, em menor
extensão, pelos próprios custos de transação. Como a TCT, a teoria da agência parte do pressuposto
que os seres humanos têm um limite de racionalidade, são interesseiros e propensos ao oportunismo
(Eisenhardt, 1989). As teorias também são similares na ênfase dada aos problemas de assimetria de
informação quando da realização de um contrato e à eficiência como principal motivo de buscar
uma estrutura de governança para as transações econômicas (Barney e Ouchi, 1986; Eisenhardt,
1989). A Teoria da agência, porém, difere da TCT em sua ênfase nas atitudes de risco dos
proprietários e dos agentes (Eisenhardt, 1989: 64).
Em seu desenvolvimento original, a teoria da agência realiza suas pesquisas focando a relação
entre os gestores e os acionistas (Jensen e Meckling, 1976). Nessa formatação, a teoria foi utilizada
para analisar o controle das corporações, incluindo questões tais como o papel do corpo diretivo e a
as compensações da alta gerência. Mais recentemente, a teoria da agência tem sido aplicada nas
relações entre muitos acionistas de uma firma com diferentes gestores desta mesma firma, entre
empregados e clientes (Grinblatt e Titman, 1987) e entre empregados e grupos diferentes de
acionistas e credores (Copeland and Weston, 1983). Todos esses conflitos têm importantes efeitos
em uma larga variedade de atributos organizacionais, incluindo o controle corporativo, a
compensação e a estrutura organizacional.
As relações de agência ocorrem, quando um parceiro na transação (o proprietário ou
acionista) delega autoridade a outro (o agente ou gestor) e o bem-estar do proprietário é afetado
pelas escolhas do agente (Arrow, 1985). Um exemplo óbvio é a relação entre investidores externos
de uma firma e seus gestores. Os investidores delegam autoridade gerencial aos gestores que podem
ter, ou não, participação acionária na firma. A delegação de autoridade na tomada de decisão do
proprietário para o agente é problemática na medida em que: (1) os interesses do proprietário e do
agente irão a priori divergir; (2) o proprietário não pode monitorar perfeitamente, e sem custo, as
ações do agente; e (3) o proprietário não pode monitorar e adquirir a informação disponível para ou
possuída pelo agente de modo perfeito e sem custo. Consideradas juntas, essas condições
constituem o problema da agência – a possibilidade de comportamento oportunístico por parte do
agente que trabalha contra o bem-estar do proprietário. Jensen e Meckling vêem o problema da
agência como central para a economia em geral e, especificamente, para a teoria das organizações:

Vale a pena esclarecer o caráter genérico do problema da agência. O problema de incluir um agente que se
comporte como se ele buscasse o bem-estar máximo do proprietário é muito amplo. Ele existe em qualquer
organização e em qualquer esforço cooperativo – em qualquer nível de gestão das firmas. (...) O
desenvolvimento de teorias para explicar a forma que os custos de agência assumem em cada uma dessas
situações (onde as relações contratuais são significativamente diferentes), e como e porque eles surgem levará a
uma riquíssima teoria das organizações, o que atualmente não está disponível na Economia nem nas Ciências
Sociais. (1976: 309)

Para proteger os interesses do proprietário, muitos esforços precisam ser feitos para reduzir a
possibilidade dos agentes se comportarem mal no futuro. Neste esforço, custos são incorridos. Estes
custos são chamados custos de agência. Os custos totais de agência são os de monitoramento dos
gastos, feitos pelo proprietário, os relativos aos compromissos do agente e as perdas residuais do
proprietário. Esta perda residual demonstra que em muitas situações será mais custoso para o
proprietário monitorar completamente o agente e mais custoso para o agente assegurar totalmente
que os interesses não discordem (Jensen e Meckling, 1976).
Partindo do pressuposto que os custos de agência existem, é claro que os proprietários têm um
forte incentivo para minimizar estes custos (por exemplo, minimizando a soma de monitoramento, o
vínculo e os custos residuais de agência). Contudo, os agentes também têm incentivo para
minimizar estes custos. Onde for possível estabelecer economias nos custos de agência, estes
benefícios podem ser compartilhados entre agentes e proprietários. Assim, o proprietário e o agente
têm todo o interesse em definir uma estrutura mútua de monitoramento e de incentivos que produza
efeitos os mais próximos possíveis da situação onde a troca de informação se desse sem custo (Pratt
e Zeckhauser, 1985).
Arrow (1985) observa duas fontes essenciais relativas aos problemas de agência: o risco
moral (moral hazard), que ele compara com ações escondidas, e a seleção adversa, que ele compara
com informações escondidas. O risco moral envolve situações nas quais muitas das ações dos
agentes são escondidas do proprietário ou são custosas de se observar. Na realidade, é praticamente
impossível ou muito oneroso para o proprietário monitorar todas as ações do agente. Os acionistas,
ou mesmo os diretores, por exemplo, podem achar proibitivamente caro monitorar totalmente o
comportamento de sua equipe da alta gerência. Na verdade, em toda e qualquer relação de trabalho
é muito difícil de observar esforço e habilidade.
Problemas de agência podem também envolver a seleção adversa. Na seleção adversa, o
agente possui informações que, para o proprietário, são inobserváveis ou custosas de se obter.
Consequentemente, os proprietários não podem determinar completamente se os seus interesses
estão sendo tratados da melhor maneira pelas decisões dos agentes. Por exemplo, um gerente de
nível inferior pode submeter propostas ao CEO (nesta instância, o equivalente ao proprietário) com
base na sua informação e não nas informações do CEO. Estas propostas são improváveis de gerar
valor econômico. Ao fazer assim, o gerente de nível inferior pode obter alguns benefícios
particulares (por exemplo, uma larga experiência que poderá ser útil em outras firmas).
Obviamente, o CEO encontra-se em desvantagem de informação. Esta desvantagem é somente
agravada pelo número de agentes com incentivos similares e vantagens múltiplas.
De modo genérico, proprietários e agentes resolvem os problemas de agência através de
monitoramento e vínculos. Monitorar envolve observar o comportamento e/ou o desempenho dos
agentes. A vinculação refere-se a acordos que ora penalizem os agentes ao agirem de maneira que
viole os interesses dos proprietários, ora os gratifica por alcançar as metas dos proprietários. Os
contratos entre agentes e proprietários especificam os acordos de monitoramento e vinculação.
Desta forma, os contratos passam a ser centrais na teoria da agência. Jensen e Meckling (1976:310)
argumentam que a maioria das “organizações são simplesmente ficções legais que servem de rede
para um conjunto de relações de contrato entre pessoas”. É, porém, dentro desta rede que as firmas
adotam regras de monitoramento e vinculação.
Dado esta descrição geral dos problemas de agência e suas soluções de custo, três questões
importantes vêm à mente. Primeira, por que os proprietários delegam autoridade aos agentes,
quando eles sabem que tal delegação de autoridade irá, inevitavelmente, conduzir a problemas de
agência? Segundo, quais mecanismos específicos de monitoramento os proprietários podem
implantar para minimizar estes problemas de agência? Finalmente, quais mecanismos específicos de
vinculação os agentes podem usar para tranqüilizar os proprietários? Cada uma dessas questões é
discutida em seções subseqüentes.
Delegando Autoridade
Devido aos custos de agência, os proprietários não irão delegar autoridade a agentes a menos
que eles constatem razões que os obriguem a faze-lo. Às vezes, não existem razões que os obriguem
a tanto, fazendo com que eles se engajem, do ponto de vista individual, a uma vasta gama de
atividades econômicas. Por exemplo, em pequenos negócios, parcerias simples e corporações
fechadas que operam em pequena escala é provável que uma pessoa possa se engajar numa
variedade de atividades econômicas, desde a concepção de uma oportunidade de negócio até a
obtenção de fundos para essa oportunidade, passando pela implementação de todas as decisões do
negócio para aproveitar tal oportunidade. Além do mais, devido ao pequeno tamanho e a
simplicidade relativa dessas operações de negócios, uma pessoa sozinho pode ser bem sucedida
nessas numerosas tarefas. Em tais grupos, não havendo delegações de autoridade para agentes, não
haverá custos de agência.
No entanto, as situações que enfrentam empresas maiores e mais complexas não são tão
simples. Nestes grupos, uma pessoa sozinha pode ser incapaz de comprometer-se, de forma
eficiente e com tempo hábil, em todas essas atividades de negócio. Esta inabilidade não reflete,
necessariamente, uma deficiência para executar todas essas tarefas. Muito antes pelo contrário, a
racionalidade limitada das pessoas e os obstáculos relacionados a tempo e energia podem tornar
impossível a condução dos negócios sem significativa delegação de autoridade. Tal delegação
sempre implicará em custos de agência.
Fama e Jensen (1983) observam que o processo de tomar a maioria das decisões pode ser
dividido em duas grandes categorias: (1) a gestão da decisão (por exemplo, como a possibilidade de
uma decisão é iniciada e como esta decisão será implementada) e (2) o controle da decisão (por
exemplo, como uma decisão é aprovada e como o desempenho dessa decisão será monitorado).
Como sugerido acima, pode não ser necessário designar a gestão da decisão e as responsabilidades
de controle para diferentes agentes em grupos de negócios relativamente menos complexos. Porém,
em grupos mais complexos, Fama e Jensen (1983a) argumentaram que, delegando gerência de
decisão a um grupo e controle de decisão a um segundo grupo, se pode, na média, conduzir a
decisões de alta qualidade. As tarefas dos grupos gerenciais são simplificadas e eles são capazes de
focar em questões relativas à iniciação e à implementação de decisões. Colocando de outra forma,
em grupos onde a situação de tomada de decisão supere a capacidade cognitiva de uma pessoa,
determinar, a diferentes grupos, diferentes partes do processo de tomada de decisão, provavelmente
melhorará a qualidade das decisões. Com certeza, esta delegação também implica a existência dos
custos de agência.

Monitorando
Devido a existência dos custos de agência, os proprietários terão interesse em tentar monitorar
os agentes (Eisenhardt, 1985). Uma forma dos proprietários tentarem monitorar os agentes é
reunindo informações relativamente completas sobre a decisão e a ação de um agente – o
comportamento de um agente. Desta informação comportamental, os proprietários podem, então,
construir julgamentos sobre as metas essenciais e os objetivos dos agentes. Em particular, os
proprietários podem tentar julgar quão similar são as metas e os objetivos dos seus agentes vis-à-vis
as suas próprias metas e objetivos.
Com certeza, monitorar o comportamento de um agente raramente irá gerar informação
perfeita sobre suas decisões e ações, sem mencionar sobre as metas e os objetivos desse agente. Isto
é muito improvável uma vez que os agentes estão comprometidos em tarefas relativamente
complexas e altamente estruturadas. Por exemplo, supondo que fosse possível para um proprietário
observar diretamente o comportamento de um grupo de cientistas de pesquisa contratado para
conduzir pesquisas de novos produtos. Poderia acontecer de esse proprietário observar que seus
cientistas gastam boa parte de seus dias sentados em cadeiras confortáveis, olhando fixamente para
fora da janela. O que o proprietário pode concluir deste comportamento – que os cientistas estão
ociosos? Talvez. Por outro lado, os cientistas também podem estar pensando a respeito de algum
problema fundamental de pesquisa, solução a qual pode gerar uma seqüência de produtos muito
valiosos. Dado este comportamento, por si só, não é possível deduzir as metas e os objetivos dos
cientistas.
Esta restrição no monitoramento comportamental não é somente limitada aos cientistas. Os
comportamentos nos mais altos níveis gerenciais de uma organização, por exemplo, são
notoriamente difíceis de monitorar e ainda mais difíceis de interpretar. Isto não significa que o
monitoramento comportamental não tem, ou não deveria ter, espaço nos altos níveis de uma
organização. Investidores institucionais monitoram decisões estratégicas críticas tomadas pelos
gestores seniores; os corpos diretivos monitoram a maioria das mudanças de políticas
implementadas pelas equipes seniores de gestores; e as equipes de gestão corporativa monitoram os
planos e decisões estratégicos dos gestores gerais de divisão. De qualquer forma, esses esforços de
monitorar o comportamento dos agentes podem, apenas e de forma imperfeita, reduzir os custos de
agência.
Como uma alternativa (ou suplemento) ao monitoramento do comportamento do agente, os
proprietários podem, também, monitorar as conseqüências (apenas parcialmente observadas) do
comportamento desse agente. Assim, ao invés de monitorar ações e decisões, os proprietários
podem decidir monitorar o desempenho relativo àquelas ações e decisões. Em geral, monitorar o
desempenho (ou o resultado) é mais eficaz quando as tarefas não são altamente programáveis
(Eisenhardt, 1985; Mahoney, 1992). Medidas com base nos resultados, porém, não estão isentas de
problemas. Isto se torna mais problemático nos casos onde a equipe de produção é envolvida
(Alchian e Demsetz, 1972). Nessa situação, a interdependência entre os agentes cria ambigüidade
sobre quanto cada agente contribuiu para o resultado final. Assim, medir o resultado de diferentes
agentes é, na melhor das hipóteses, impreciso.
Um grande segmento da literatura da teoria da agência examina as habilidades dos
proprietários majoritários em monitorar os acionistas (Hill e Snell, 1989). Desde que os acionistas
majoritários têm um grande incentivo e mais recursos para monitorar o comportamento e o
desempenho gerencial, a assimetria de informação entre investidores e os gestores de firmas fica
reduzida. Assim, com a crescente presença de acionistas institucionais e grandes acionistas, tem-se
menor ocorrência de certos tipos de problemas de agência. As firmas com propriedade mais
concentrada (poucos proprietários) apresentam menor probabilidade de se comprometer com
atividades de destruição de riqueza, tais como diversificação ineficiente (Hill e Snell, 1989), mas
são mais prováveis de empreenderem ações de aumento da riqueza, tais como reestruturação
(Bethel e Liebeskind, 1993).
Outro mecanismo que a teoria da agência prescreve para monitorar o comportamento e o
desempenho gerencial é o uso de diretores independentes nos conselhos corporativos. Os membros
dos conselhos independentes providenciam objetividade ao modo como o conselho ratifica e
monitora as decisões gerenciais.
Uma série de estudos tem examinado a ocorrência de políticas de firmas que são planejadas
para terem conseqüências negativas para os acionistas destas firmas, incluindo as precauções contra
take-overs, tais como correio verde (greenmail) e pílulas de veneno (poison pills). Estes estudos têm
produzido um importante suporte à teoria da agência (Kosnik, 1987; Weisbach, 1988; Mallette e
Fowler, 1992). No entanto, estudos recentes sugerem que a adoção destas políticas pode, de fato,
nem sempre designar problemas de agência numa firma (Mahoney e Mhoney, 1993; Brickley et al,
1994). Ao invés disso, sugerem que estas políticas, enquanto elas podem fortalecer os gestores em
detrimento aos acionistas, podem, também, aumentar o poder de barganha da firma alvo em termos
de controle acionário. A existência de diretores externos tem sido mostrada como o principal
determinante de como estas políticas são usadas para ajudar ou prejudicar os acionistas de uma
firma.

Vínculos e Incentivos
A existência de custos de agência sugere que o proprietário tem um incentivo para monitorar
os agentes. Da mesma forma, os agentes também têm incentivos para assegurar ao proprietário que
eles estão se comportando de forma consistente com os interesses dos principais. Em muitas
situações, ambos acabam absorvendo custos de agência associados à delegação de autoridade. Em
geral, os proprietários podem usar mecanismos de vínculos (comprometimento) para tranqüilizá-los.
Esses mecanismos de vínculo acabam tomando a forma de incentivos que os agentes criam para si –
incentivos que fazem em seu próprio interesse para agir de forma consistente com o interesse do
proprietário.
Talvez a forma mais comum de incentivar a vinculação esteja relacionada ao pacote de
compensações dos agentes. Se, em sua maior parte, a compensação de um agente depende da
consistência de seu comportamento e de seu desempenho com relação aos interesses do
proprietário, então – considerando que os agentes valorizam recompensas financeiras – eles irão se
comportar de forma consistente com aqueles interesses. Em outras palavras, a boa vontade de um
agente para aceitar esta forma de compensação pode ser entendida como um vínculo; um vínculo
que garante ao chefe que seus interesses serão considerados quando as decisões forem tomadas.
Uma grande parte da literatura da teoria da agência examina os incentivos que as firmas usam
para induzir os agentes a trabalharem segundo os interesses dos proprietários. Do ponto de vista
ideal, os proprietários iriam preferir um plano de incentivo que penalizasse por completo os agentes
por ociosidade de trabalho e pelo oportunismo. Isto, no entanto, é extremamente difícil de obter sem
que se exponham os agentes a riscos que eles irão achar inaceitavelmente altos. Freqüentemente,
estes riscos estão atrelados a condições que vão além do controle dos agentes. Por outro lado,
políticas que permitem que os agentes sejam compensados de forma independente dos interesses do
proprietário garantem que a remuneração de um agente não irá flutuar como conseqüência de
condições que estão fora de seu controle, mas ao mesmo tempo é ineficiente contra o oportunismo.
Assim, ainda que os proprietários prefiram planos que enfatizem incentivos, eles precisam projetar
sistemas de compensação que equilibrem incentivos puros e planos fixos de compensação (Winship
e Rosen, 1988).
Pesquisas da teoria da agência têm examinado uma variedade de planos de compensação,
incluindo bônus e fundos de ações para executivos (Murphy, 1986), salários por comissões
(Eisenhardt, 1985; 1988), o efeito do incentivo pago na manutenção de emprego (Zenger, 1992), o
impacto do tamanho da firma na intensidade do incentivo (Zenger, 1994), escolhas entre
remuneração por peças e remuneração por tempo (Lazear, 1986) e as disputas por promoções (Mc
Laughlin, 1988). Outros estudos examinam a propriedade dos gerentes na própria firma. Esta
pesquisa (veja Eisenhardt, 1989, para revisão) indica que os gestores com interesse na propriedade
da firma são menos propensos a se comprometerem com a diversificação dos negócios (Amihud e
Lev, 1981; Argawal e Mandelker, 1987), com tentativas de obtenção do controle acionário
(Walking e Long, 1984) e a usarem proteções em benefício dos acionistas (Singh e Harianto, 1989).
Outras recompensas, além de compensação financeira, também servem para alcançar o bem-
estar dos proprietários e dos agentes. Os gestores podem receber promoções ou outras formas de
reconhecimento as quais aumentam suas reputações e a possibilidade de um futuro aumento de
salário. Mesmo se as firmas não unam explicitamente o desempenho com a recompensa, as forças
de mercado podem trabalhar para reduzir os problemas de agência (Fama, 1980). O mercado de
trabalho dos gestores associa o sucesso e a falha dos gerentes com informação a respeito do talento
dos mesmos (Fama, 1980:292). Os gestores em firmas de maior sucesso podem não receber
qualquer ganho imediato em salário, mas o sucesso de sua firma pode aumentar seu valor no
mercado de trabalho. Em contraste, os gestores de firmas que falharam podem não ter a redução em
salários, mas irão ser punidos pelo mercado de trabalho, agregando menos valor aos seus serviços.

O Papel da Disciplina do Mercado (Market Discipline)

A disciplina do mercado (market discipline) tem um papel importante na determinação dos


acordos e dos resultados previstos pela teoria da agência. Tal foco pressupõe que os mercados,
principalmente mercados de capitais, são eficientes. De fato, a teoria da agência adota, no mínimo,
uma pressuposição relativamente importante quanto à forma da eficiência do mercado de capitais
(Fama, 1970). Essa pressuposição quanto à eficiência do mercado de capitais parte do pressuposto
que o valor dos ativos de uma firma reflete completa e imediatamente as informações públicas
relacionadas ao valor desses ativos (Barney e Ouchi, 1986). Isto difere do forte pressuposto que
considera que o preço do ativo reflete todas as informações, indiferentemente se for pública ou
privada. Também varia da pressuposição relativamente menos importante quanto à eficiência do
mercado de capitais, a qual considera que o preço dos ativos reflete tão somente uma informação
historicamente disponível sobre os ativos da firma.
Talvez o exemplo mais óbvio de disciplina de mercado, como é usado na teoria da agência, é
o mercado de controle corporativo. Geralmente, este mercado é considerado como sendo de
eficiência média, ou seja, de que o valor de uma firma neste mercado reflete toda a informação
publicamente disponível sobre o valor desta firma. Se os agentes (gestores) de uma firma têm
atitudes que são vistas pelo mercado como sendo desfavoráveis ao valor desses ativos, então o
preço desses ativos (isto é, o preço de estoque) irá provavelmente cair. Os gestores de outras firmas,
acreditando que eles podem gerenciar com mais lucros os ativos das firmas com baixo desempenho,
podem envolver-se numa luta pelo controle corporativo da firma, iniciando uma verdadeira batalha
para aquisição do controle acionário. Salvo interferências externas, a gerência da firma
problemática irá eventualmente perder o controle sobre essa firma e os antigos altos custos de
agência desta gestão serão trocados por novos gestores com baixo custo de agência.
Em outras instâncias, a disciplina de mercado pode tomar formas mais discretas. O mercado
de trabalho dos gestores, por exemplo, irá agregar menos valor aos serviços dos gestores que atuam
em firmas de menor sucesso (Fama, 1980). Ou, o conselho de administração pode substituir
gestores de alto custo de agência por outros, contratados de fora da firma (Faith et al, 91984).
Evidências empíricas sobre os efeitos positivos das tomadas de controle acionário são bastante
consistentes com o argumento da disciplina do mercado na teoria da agência. Os acionistas das
firmas alvo de aquisição recebem, em média, ganhos bastante significativos (Jensen e Ruback,
1983; Ruback, 1988; Jarrell et al, 1988). Esses ganhos positivos refletem, ao menos em parte,
reduções nos custos de agência, mesmo que esses venham a ocorrer após a tomada de controle se
completar.
Paradoxalmente, o custo de agência criado pelo comportamento e que é mais freqüentemente sujeito
à disciplina de mercado é a aquisição indiscriminada de outras firmas. Por exemplo, muitos gestores
de grandes firmas americanas iniciaram programas de diversificação de negócios na década de 70.
Estes programas resultaram diretamente no crescimento da firma e, talvez, indiretamente num maior
nível de riqueza e status dos gestores que os iniciaram. As unidades adquiridas, entretanto, não
necessariamente tiveram desempenho tão bom sob o controle da equipe de gerência de outro setor
não correlato (Ravenscraft e Scherer, 1987). Conseqüentemente, o mercado de controles
corporativos acaba por reconhecer que estas firmas não estavam maximizando o valor de seus
ativos e que eles foram o objeto de uma aquisição não amistosa. De fato, existem evidências
empíricas substanciais que indicam que as tomadas de controle acionário, as fusões e as aquisições
que refocaram os negócios das grandes empresas nos últimos vinte* anos não passaram de uma
correção dessa incipiente “construção de um império” (Bhagat et al, 1990; Shleifer e Vishny, 1991;
Hoskisson e Johnson, 1992). Embora isto seja citado como um exemplo de disciplina de mercado, a
questão tem sido levantada no sentido de por que o mercado demorou tanto para responder a esta
super-diversificação prejudicial (Shliefer e Vishny, 1991; Bethel e Liebeskind, 1993).
Enquanto os economistas demoraram em reconhecer conflitos dentro da firma, assim como
entre a firma e seus numerosos acionistas, a influência da teoria da agência nas organizações
econômicas foi aumentando. Isto gerou, literalmente, centenas de estudos empíricos. Enquanto estes
estudos examinam uma vasta ordem de tópicos, a pergunta em questão é a mesma: como as
organizações negociam com metas conflitantes entre aqueles que delegam autoridade e aqueles a
quem a autoridade é delegada? A teoria dirige esta questão em apenas algumas suposições
fundamentais.

Críticas à Teoria da Agência

Embora a evidência empírica seja de um apoio parcial à teoria da agência, questões


importantes têm sido levantadas sobre este grupo de idéias. Em primeiro lugar, entre elas está que a
teoria da agência parece adotar uma visão irrealista dos seres humanos e das organizações (Hirsch et
al, 1990). Na teoria da agência, os seres humanos são a priori motivados pelos ganhos financeiros.
Muito das pesquisas iniciais, particularmente, ignorou outras ciências do comportamento. Estudos
combinando teoria da agência com idéias de outras disciplinas tais como a teoria institucional
(Eisenhardt, 1988), teoria da eqüidade (Zenger, 1992) e influência social (Wade et al, 1990; Davis,
1991) têm produzido ensaios adicionais e questões sobre a teoria.
Outra crítica à teoria da agência é mais filosófica. Perrow e outros (Hirsch et al, 1990)
argumentam que a teoria da agência tem um foco inerente no investidor. Esta análise é verdade para
a maioria das pesquisas na área, mas pode não ser inerente à própria teoria. A estrutura da teoria da
agência é, por si só, neutra. Poderia muito bem ser usada para examinar questões que focam a
preocupação dos agentes (Hesterly et al, 1990). Isto é o que Shleifer e Summers (1988)

*
“Quinze” no original (N.T.).
essencialmente fizeram em sua vasta revisão da pesquisa em controle corporativo. Eles
argumentaram que a maioria dos ganhos dos acionistas, a partir das atividades de fusão e aquisição,
resulta da redistribuição da riqueza de outros acionistas, desde os empregados até os proprietários.

POR QUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES SUPERAM OUTRAS?

Juntas, a economia dos custos de transação e a teoria da agência constituem uma poderosa
teoria da firma. A economia dos custos de transação explica as condições sobre as quais as
transações econômicas podem ser mais eficientemente gerenciadas usando formas hierárquicas de
governança. Se uma firma é, em sua essência, um pacote de transações interrelacionadas,
gerenciadas através de formas hierárquicas de governança, então a economia dos custos de
transação é uma teoria da firma. A teoria da agência estende esta teoria da firma permitindo ao
pesquisador examinar, em mais detalhes, as ligações entre estas diferentes transações. Isto é feito,
focando a atenção nos efeitos de compensação, controle corporativo, estrutura de capital e outros
atributos da governança da firma nos problemas da agência na firma e, entre uma firma e seus
acionistas externos.
Enquanto a economia dos custos de transação e a teoria da agência podem ser usadas para
explicar por que existem firmas, elas não podem ser usadas para explicar por que algumas firmas
superam outras. Ambos os modelos partem do pressuposto que as firmas são essencialmente
homogêneas em suas habilidades para coordenar as transações e a agência. Colocando de outro
modo, esses modelos consideram que duas ou mais firmas, enfrentando tipos parecidos de
transações econômicas, irão desenvolver soluções similares de governança. Quando todo um grupo
de firmas competindo escolhe enfoques similares para solucionar problemas relativos aos custos de
transação e à teoria da agência, esses enfoques comuns não podem ser fonte de vantagem
competitiva, ou desempenho superior, para nenhuma outra firma. Para explicar por que algumas
firmas superam outras, níveis maiores de heterogeneidade precisam ser introduzidos na análise.
É claro, a economia dos custos de transação e a teoria da agência não estão sós nesta
incapacidade em explicar por que algumas firmas são capazes de superarem outras firmas. Por
exemplo, uma das maiores conseqüências da teoria microeconômica neoclássica é que, a partir de
barreiras artificiais para a competição (por exemplo, regulamentação governamental que limite a
competição), o desempenho das firmas em um setor industrial irá convergir para um mesmo nível.
Este nível de desempenho da firma é chamado “desempenho econômico normal” (Tirole, 1989). O
desempenho econômico normal é um nível de desempenho suficiente para permitir que uma firma
possa remunerar todos os seus fornecedores, incluindo fornecedores de capital, pessoal e tecnologia
e, conforme suas expectativas. As firmas que conseguem um desempenho econômico normal são
capazes de sobreviver, embora não prosperem. Na teoria neoclássica, as firmas que ganham abaixo
do desempenho econômico normal precisam ser protegidas por barreiras artificiais para a
competição. Qualquer desempenho superior da firma, que não a atribuída à tais barreiras, é difícil
de se explicar usando a teoria neoclássica.
Nenhuma destas questões seria problemática se o desempenho das firmas não fosse, em
verdade, heterogêneo. No entanto, tanto as observações casuais como a pesquisa empírica sugerem
que: algumas firmas, de fato, superam outras (Jacobson, 1988). Por exemplo, enquanto a maioria
das firmas da indústria aeronáutica nos Estados Unidos tem lutado contra a falência, a Southwest
Airlines teve lucros substanciais (Hallowell e Heskett, 1993). Algumas firmas na indústria de varejo
têm sido incapazes de sobreviver. Outras, apenas têm sido capazes de sobreviver, ganhando lucros
normais. De qualquer forma, a WalMart tem sido extremamente bem sucedida, gerando mais de $3
bilhões de riqueza para o seu fundador, Sam Walton (Ghemawat, 1986). Além disso, enquanto as
siderúrgicas integradas no mundo inteiro experimentaram perdas nos últimos trinta anos, a Nucor
Steel viu o seu valor econômico aumentar de modo contínuo (Ghemawat e Stander, 1993). A
economia dos custos de transação, a teoria da agência, e a microeconomia neoclássica não podem
explicar este nível de desempenho heterogêneo.
Entender por que algumas firmas superam outras é o principal objeto de pesquisa da gestão
estratégica (Rumelt et al, 1991). Para explicar como esse campo de pesquisa se desenvolveu, duas
explanações básicas da heterogeneidade de desempenhos das firmas têm sido propostas. A primeira,
construída no que veio a ser conhecido como o paradigma da economia industrial estrutura-conduta-
desempenho, foca na estrutura dos setores industriais com os quais uma firma opera para explicar a
heterogeneidade no desempenho das firmas. A segunda, construída a partir de uma variedade de
pesquisas tradicionais da teoria econômica e organizacional, incluindo a economia Penrosiana
(Penrose, 1959), a Escola Austríaca (Jacobson, 1992) e a teoria evolucionária da firma (Nelson e
Winter, 1982), foca nos atributos das firmas para explicar a heterogeneidade no desempenho. Este
segundo enfoque veio a ser conhecido como a perspectiva da dependência de recursos da firma
(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Estes dois enfoques para explicar por que algumas firmas
superam outras, são revistos abaixo.
O Paradigma SCP* e o Desempenho da Firma

O trabalho original do paradigma SCP pode ser delegado a Mason (1959) e Bain (1956). A
proposta original deste esquema de análise era a de assistir a reguladores governamentais na
identificação de setores industriais que eram menos competitivos e onde as firmas estavam obtendo
desempenhos acima dos normais. Tradicionalmente, era considerado que quando as firmas de um
setor industrial estivessem abaixo do desempenho normal, os clientes estariam pagando preços
muito altos para os bens e serviços, o nível de inovação estaria abaixo do que deveria ser e a
qualidade dos bens ou serviços seria menor do que deveria ser – em resumo, o bem estar social não
estaria sendo maximizado.

Estrutura Industrial e Desempenho da Firma


Como anteriormente mencionado, a primeira explicação da SCP para a heterogeneidade do
desempenho das firmas estaria na própria estrutura industrial. Os atributos críticos de melhoria do
desempenho da estrutura industrial, como apresentado pelos teóricos da SCP, seriam: (1)
concentração industrial; (2) nível de diferenciação dos produtos; e (3) barreiras à entrada. A
concentração industrial deveria melhorar o desempenho de duas formas. Primeira, em indústrias
altamente concentradas, seria relativamente pequeno o número de firmas que poderiam conspirar
entre si – seja explicita ou implicitamente – reduzindo o resultado geral da indústria abaixo do nível
de competitividade e, como isso, reduzindo o nível de preços abaixo do nível de competitividade
(Tirole, 1989). Enquanto o custo dessa conspiração fosse menor do que o lucro econômico por ela
criado, firmas operando em setores industriais altamente concentrados e conspiratórios teriam
melhor desempenho do que aquelas operando em indústrias menos concentradas e menos
conspiratórias.
A suposição implícita nesta afirmação é a de que a dificuldade de implementar estratégias de
conspiração tácitas aumenta tanto maior for o número de firmas num setor da indústria (Scherer,
1980). Esta afirmação será discutida em mais detalhes nas seções posteriores deste capítulo.
A concentração de setores industriais também pode conduzir a heterogeneidade de
desempenhos através da operação de economias de escala. Economias de escala existem quando há
uma relação próxima entre os custos econômicos da firma e seu volume de produção. Em indústrias
concentradas, onde economias de escala são operadas, apenas um número relativamente pequeno de

*
Do inglês “structure-conduct-performance”. A sigla SCP não será traduzida para ECD. (N.T.).
firmas serão capazes de tirar vantagem dessas economias. Estas poucas firmas irão, com todas as
coisas mantendo-se iguais, ter custos econômicos mais baixos do que as firmas menores, levando
assim a uma heterogeneidade de desempenhos (Scherer, 1980).
A diferenciação dos produtos também pode permitir que algumas firmas obtenham
desempenhos superiores em uma indústria. Como discutido inicialmente por Chamberlain (1933) e
Robinson (1933), as firmas que implementam estratégias de diferenciação de produtos são capazes
de aumentar o valor percebido dos produtos ou dos serviços que elas vendem. Como conseqüência,
estas firmas se tornam monopolistas para aqueles consumidores que são atraídos por um desses
produtos diferenciados. De fato, Chamberlain inicialmente descreveu a competição em firmas com
diferenciação de produtos como “competição monopolística”. Como todos os monopolistas (Tirole,
1989), estas firmas são capazes de cobrar um preço maior, do que o preço competitivo, por seus
produtos ou serviços. Admitindo, que o custo de diferenciar seus produtos seja menor do que o
aumento extra, criado por cobrar um preço maior do que o competitivo, a diferenciação de produto
também pode ser uma fonte de lucros econômicos superior aos normais.
Por si próprias, a concentração de indústria e a diferenciação de produtos deveriam ser apenas
fontes de lucros acima dos lucros econômicos normais. O paradigma SCP sugere que quaisquer
lucros auferidos pelas firmas de um setor industrial serão imediatamente seguidos por novas
entradas, seja de novas firmas seja por firmas que já estão instaladas, cujas estratégias serão
modificadas no sentido de copiar as estratégias das firmas lucrativas (Bain, 1956). Novas entradas
continuarão até que todos os lucros de um setor industrial estejam competed away. Se o custo de
entrada em um determinado setor industrial, ou em novos segmentos de uma indústria, for baixo,
então não deverá haver desempenhos heterogêneos neste setor industrial.
Uma forma particularmente importante do argumento de entrada foi desenvolvida por Baumol
et al (1982), na chamada “teoria dos mercados contestáveis”. Estes autores argumentam que uma
entrada de fato não é requisito para garantir que as firmas não conseguirão lucros superiores aos
normais. Na verdade, o mínimo requerido para assegurar que as firmas, em um setor industrial, não
conseguirão lucros superiores aos normais é a ameaça de entradas a baixo custo.
Certamente, se a entrada em uma indústria não é gratuita, então a entrada para reduzir os
lucros pode não ocorrer. Em geral, se o custo de entrar for maior ou igual ao valor que uma firma
obterá ao entrar, a entrada não ocorrerá. O valor que uma firma irá obter da entrada depende da
estrutura interna da empresa, ou seja, quanto mais alto for o nível de concentração e quanto maior
for a diferenciação do produto, maior será o valor econômico potencial de entrada. Por outro lado, o
custo de entrada depende da existência de barreiras a entrada; quanto mais significativas forem as
barreiras para entrar, mais caro (e, por isso, o menos provável) será a entrada que irá realmente
acontecer (Bain, 1956).
Várias barreiras à entrada têm sido identificadas por pesquisadores do paradigma SCP,
incluindo: (1) economias de escala, (2) diferenciação de produto, (3) vantagens de custo
independentemente de escala, (4) retaliações (contrived deterrence) e, (5) restrições à entrada
impostas pelo governo (Porter, 1980). O modo que cada uma dessas barreiras age para deter a
entrada é discutido, em detalhes, em outra parte (Bain, 1956; Barney, 1995).

Gestão Estratégica e o Paradigma SCP


Pesquisadores da gestão estratégica viraram a intenção original do paradigma SCP de “cabeça
para baixo” (Porter, 1981; Barney, 1986a). Enquanto a pesquisa tradicional de SCP foi dirigida para
reguladores governamentais que visavam o aumento da competição em um setor industrial,
pesquisadores da gestão estratégica utilizaram idéias do SCP para sugerir que as estratégias das
firmas têm o efeito de reduzir a competição em um setor industrial e, portanto, capacitar as firmas a
ganharem lucros superiores aos normais.
Mesmo se várias pessoas contribuíram para as pesquisas de gestão estratégica baseada em
SCP, ninguém tem sido mais influenciável do que Michael Porter. Em uma série de livros (Porter,
1980; 1985; 1990) e artigos (Porter, 1974; 1979a; 1979b), Porter e seu colegas desenvolveram um
poderoso modelo que as firmas podem usar para escolher e implementar estratégias que para buscar
desempenhos econômicos acima do padrão em vigor. Entre os esquemas analíticos e as ferramentas
que Porter desenvolveu fora do paradigma SCP estão: (1) o modelo das cinco forças de ameaça do
ambiente, (2) um modelo genérico de estrutura industrial e oportunidades do ambiente e, (3) o
conceito de grupos estratégicos.
O modelo das cinco forças de ameaças do ambiente, como desenvolvido por Porter, é
apresentado na figura 2. Baseado nas primeiras pesquisas de SCP, Porter isolou os cinco grupos de
ameaças ao lucro de uma firma em um setor industrial: a ameaça da rivalidade, a ameaça de entrada,
a ameaça dos substitutos, a ameaça dos fornecedores, e a ameaça dos compradores. Todas essas
ameaças agem para reduzir os rendimentos das firmas (concorrência, entrada, substitutos, e
compradores) ou aumentar os custos econômicos de uma firma (fornecedores) até a firma obter
apenas desempenhos econômicos normais. Porter (1980) descreve, em detalhes, os atributos de
indústrias que reduziram o nível de cada uma dessas ameaças. Muitos dos atributos dessas
indústrias são completamente consistentes com as primeiras pesquisas de SCP, por exemplo, para
reduzir a ameaça de entrada, as firmas deveriam implementar barreiras à entrada. Elas implementam
barreiras à entrada: (1) utilizando economias de escala, (2) diferenciando seus produtos, (3)
explorando vantagens em custos independentes da escala, (4) implementando estratégias de
retaliações (contrived deterrence), ou (5) encorajando o governo a impor barreiras à entrada.

[Figura 2: O Modelo das cinco forças de ameaças do ambiente (Porter, 1980)]

O modelo genérico de estrutura industrial e oportunidades de Porter identificou cinco tipos de


indústrias e as oportunidades tipicamente associadas com elas. Esses cinco tipos de indústrias e
oportunidades associadas são: (1) indústrias emergentes (vantagem do primeiro), (2) indústrias
fragmentadas (consolidação), (3) indústrias maduras (ênfase em serviço, inovação em processo), (4)
indústrias em declínio (liderança, nicho, colheita, desapropriação), e (5) indústrias globais
(organização multinacional, organização integrada globalmente). Definições detalhadas desses tipos
de indústrias, das oportunidades associadas a elas e exemplos de cada uma são apresentadas na
tabela 1.

[Tabela 1: Estrutura Industrial e Oportunidades]

Como sugerido anteriormente, os lucros das firmas podem motivar novas entrada a partir de,
pelo menos, duas maneiras: firmas de fora do setor industrial ou firmas que já estão neste setor
industrial, porém, entrando em um novo segmento. Essa segunda forma de entrada levou Porter, em
cooperação com Richard Caves, a desenvolver o conceito de “grupos estratégicos” (Caves e Porter,
1977). Um grupo estratégico é um conjunto de firmas de um setor industrial adotando estratégias
similares. Grupos estratégicos podem, ou não, estar protegidos da entrada de firmas que já estão no
setor pelo que Caves e Porter chamam “barreiras de mobilidade”. Barreiras de mobilidade são como
barreiras à entrada, exceto que elas são aplicadas por grupos estratégicos de firmas de um setor
industrial, não para um setor industrial como um todo. Assim, a entrada em um setor industrial é
impedida pelas barreiras à entrada; a entrada em um grupo estratégico é impedida pelas barreiras de
mobilidade.
Esta abordagem (baseada no paradigma SCP) para entender a heterogeneidade de
desempenho das firmas tem inúmeras e importantes conseqüências gerenciais. Grande parte da
pesquisa tem sido conduzida testando os fundamentos, em termos de SCP, deste modelo de
desempenho da firma (veja Scherer, 1980 para uma revisão detalhada). Pesquisas adicionais
também têm sido realizadas para investigar as conseqüências empíricas da gestão estratégica a partir
do esquema analítico do SCP. Alguns desses trabalhos apoiam as teorias e esquemas analíticos
desenvolvidos por Porter e seu colegas. Por exemplo, o modelo das cinco forças tem se mostrado
como sendo um razoável previsor da competitividade de uma empresa. Por outro lado, algumas das
outras partes da estrutura de Porter não foram, empiricamente, tão longe quanto poderiam. Por
exemplo, enquanto extensas pesquisas têm sido realizadas abordando as conseqüências da
existência e do desempenho dos grupos estratégicos das indústrias, alguns têm argumentado que a
maior parte destes trabalhos tem sido inválida e que os elementos essenciais desse conceito
permanecem não testados (Barney e Hoskisson, 1989). O interesse em pesquisas de grupos
estratégicos tem diminuído significativamente, embora algumas pesquisas criativas de grupos
estratégicos continuem (por exemplo, Reger e Huff, 1993).

Críticas ao Paradigma SCP na Gestão Estratégico


Enquanto a pesquisa continua na teoria que destaca os modelos de desempenho de firmas
baseados no SCP, pelo menos duas importantes questões têm sido levantadas no que concerne as
conseqüências gerenciais desses modelos. A primeira dessas questões gira em torno da
conveniência da unidade de análise nestes modelos – a indústria ou o grupo de estratégia. Estes
modelos afirmam que o primeiro determinante de desempenho da firma é o setor industrial (ou
grupo estratégico) no qual a firma opera. No entanto, a pesquisa tem mostrado que há, geralmente,
mais heterogeneidade no desempenho das firmas dentro de um único setor industrial do que no
desempenho das firmas através dos setores industriais (Rumelt, 1991). Na verdade, cada um dos
exemplos de desempenhos heterogêneos de firmas citados anteriormente focam em casos dentro de
um setor industrial, por exemplo, a Southwest Airlines na indústria aeronáutica, a WalMart na
indústria de varejo e a Nucor Steel na indústria de aço. Ao adotar a indústria (grupo estratégico)
como unidade de análise, os modelos baseados em SCP não podem explicar a heterogeneidade de
desempenhos dentro do setore industrial (intra-grupo).
Colocando de outra forma, as explicações do SCP para o desempenho heterogêneo da firma
continuam a pressupor que as firmas dentro de um setor industrial, ou dentro de um grupo
estratégico, são homogêneas. Nesta estrutura, apenas diferenças entre indústrias/grupos podem
explicar diferenças no desempenho das firmas. Embora exista mais heterogeneidade nos modelos do
SCP do que nos custos de transação, na teoria da agência, ou na teoria neoclássica, muitos têm
argumentado que ainda não há heterogeneidade suficiente nestes modelos do SCP, ou seja, que a
unidade de análise apropriada para estudos de desempenhos de firmas heterogêneas é a firma
(Barney e Hoskisson, 1989).
As limitações da análise focada na indústria/grupo são trazidas à tona ao se examinar suas
conseqüências gerenciais. A lógica do SCP sugere que as firmas, na busca por desempenhos
econômicos acima do normal, deveriam entrar e operar apenas em setores industriais “atrativos”.
Um setor industrial atrativo é caracterizado por baixos níveis de ameaça e altos níveis de
oportunidade, como definido por Porter (1980). Contudo, a atratividade de uma indústria não pode
ser avaliada somente a partir das práticas e habilidades específicas que uma firma aporta ao setor
industrial (Barney, 1994). Porém, enquanto a indústria aeronáutica tem sido pouco atrativa à
maioria das companhias aéreas, têm sido muito atrativa para a Southwest Airlines; enquanto a
indústria de varejo não têm sido atrativa para muitas firmas, tem sido bastante atrativa para a
WalMart; enquanto a indústria de aço tem sido pouco atraente para muitas firmas, tem sido bastante
atraente para a Nucor Steel. Mesmo sabendo que o nível de ameaças e oportunidades em uma
indústria é obviamente um componente importante em qualquer modelo de desempenho das firmas,
um modelo mais completo deve, necessariamente, incluir ainda alguma discussão acerca das fontes
e capacidades únicas das firmas.
Uma segunda questão sobre conseqüências gerenciais baseada no modelo SCP de
desempenho da firma diz respeito às conseqüências desses modelos no bem-estar social. Relembre
que o pressuposto original do paradigma SCP era isolar indústrias que não maximizam o bem-estar
social e corrigir esse problema. Pesquisadores das estratégias das firmas viraram este objetivo de
cabeça para baixo, na medida em que tentaram ajudar as firmas a encontrar direções menos
competitivas. Em contrapartida, isso deixa implícito que as firmas que implementam estratégias
baseadas no SCP irão reduzir a competição abaixo do nível social ótimo. Muitos acadêmicos acham
que, por ter o efeito de reduzir o bem-estar social geral, essa questão é moralmente inaceitável.

A Perspectiva da Dependência de Recursos da Firma e do Desempenho da Firma

Vários autores reconheceram as limitações dos modelos de desempenho da firma baseados no


SCP e desenvolveram um enfoque complementar. Este enfoque é construído com base em outras
correntes do pensamento econômico, tais como o trabalho de Edith Penrose (1959), de Joseph
Shumpeter (1934) e de Michael Ricardo (Scherer, 1980), entre outros, e é conhecido como a
perspectiva da dependência de recursos da firma. Os trabalhos na gestão estratégica sob tal
perspectiva começaram com a publicação de três artigos: Richard Rumelt (1984), Birger Wernerfelt
(1984), e Jay Barney (1986b). Entre outros trabalhos baseados na dependência de recursos para a
gestão estratégica incluem-se ainda Teece (1982) e Prahalad e Bettis (1986).

A Unidade de Análise e os Pressupostos Básicos da Lógica da Dependência de Recursos


Diferente dos modelos de desempenho da firma baseados no paradigma SCP, a perspectiva da
dependência de recursos adota, como unidade fundamental de análise, os recursos e capacidades
controlados pela firma. Os recursos e capacidades de uma firma incluem todos aqueles atributos que
a capacitam para definir e implementar estratégias. Recursos e capacidades de uma firma podem
sumariamente ser divididos em quatro tipos: recursos financeiros (por exemplo, lucros de capital,
dívidas, retenção de ganhos, etc), recursos físicos (por exemplo, máquinas, fábricas e outros ativos
tangíveis usados pela firma), recursos humanos (por exemplo, experiência, inteligência,
treinamento, julgamento e sabedoria das pessoas associadas à firma) e recursos organizacionais (por
exemplo, trabalho em equipe, confiança, amizade e reputação de grupos de pessoas associadas à
firma) (Barney, 1991).
A perspectiva da dependência de recursos sustenta-se em duas suposições básicas a respeito
dos recursos e das capacidades da firma: (1) que os recursos e as capacidades podem variar
significativamente entre firmas (a suposição da heterogeneidade da firma) e (2) que estas diferenças
podem ser estáveis (a suposição da imobilidade de recursos). Estas suposições diferem em muito
das suposições econômicas neoclássicas, onde se considera que as firmas, dentro de um setor
industrial, são essencialmente idênticas e onde qualquer diferença que eventualmente surja é
rapidamente destruída uma vez que aquelas firmas que não dispõem de certos recursos e
capacidades mobilizam-se rapidamente para adquiri-los ou desenvolve-los (Scherer, 1980). Estas
suposições também diferem significativamente das suposições adotadas pelo paradigma SCP. Este
paradigma considera que os recursos e capacidades das firmas podem variar através de setores
industriais (ou grupos estratégicos) e que estas diferenças somente podem ser mantidas se
importantes barreiras à entrada (ou barreiras de mobilidade) estiverem presentes. Na lógica da
dependência de recursos, nem todas as firmas são consideradas como sendo heterogêneas no que diz
respeito a seus recursos e capacidades, nem é considerado que todas estas diferenças serão mantidas
no tempo. Mais do que isso, só se considera que os recursos e as capacidades podem ser distribuídos
heterogeneamente no tempo e que essa heterogeneidade pode durar, não somente por causa das
barreiras à entrada, mas por causa dos atributos essenciais de alguns dos recursos e capacidades da
firma.

Recursos da Firma e Vantagem Competitiva Mantida


Para tornar estas suposições em proposições testáveis, Barney (1991) sugeriu que, para que os
recursos e as capacidades de uma firma sejam fontes de desempenho superior, eles precisam ser (1)
valiosos (no sentido de capacitar uma firma para explorar suas oportunidades ambientais e/ou
neutralizar suas ameaças), (2) raros entre seus concorrentes ou competidores potenciais, (3)
custosos de imitar e (4) sem substitutos estratégicos próximos. Um recurso ou capacidade é um
substituto estratégico de outro recurso ou capacidade se ambos enfocarem as mesmas oportunidades
ambientais e ameaças, do mesmo modo e com o mesmo custo.
A capacidade de imitação é um componente importante para a perspectiva da dependência de
recursos da firma. Se outras firmas podem adquirir ou desenvolver um mesmo recurso, ou seu
substituto, do mesma modo que a firma que já o possui e podem, ainda, fazê-lo ao mesmo custo,
então tais recursos não podem ser fonte de vantagem competitiva para qualquer firma. Muitos
pesquisadores sugeriram razões quanto ao porquê dos recursos e das capacidades de uma firma
serem de difícil imitação (Dierickx e Cool, 1989; Peteraf, 1993). Barney (1991) divide as razões
para a dificuldade de imitação em três categorias: o papel da história, o papel da ambigüidade causal
e o papel dos recursos e capacidades socialmente complexos.
Em alguns casos, as firmas são capazes de adquirir certos recursos ou capacidades a um baixo
custo em conseqüência de sua trajetória específica na história. Dierickx e Cool (1989) sugerem que
estes tipos de recursos e capacidades têm "deseconomias de tempo". Arthur et al (1987) sugerem
que estes tipos de recursos e capacidades evoluem segundo a "dependência do caminho" (path
dependence), ou seja, que seu desenvolvimento depende de uma série única de eventos na história
da própria firma. Fica claro que aquelas firmas que não passaram pelas mesmas peculiaridades
históricas irão se deparar com uma desvantagem de custo para desenvolver ou adquirir esses
recursos. História é um processo linear. Uma vez que isto capacita algumas firmas com recursos e
capacidades específicas, as firmas sem tais recursos e capacidades se deparam com alto custo de
imitação.
As vezes, não fica claro porquê uma firma com desempenho superior aproveita essa vantagem
de desempenho. Isto pode ocorrer quando duas ou mais hipóteses competindo sobre os
determinantes do desempenho de uma firma existem e não podem ser testadas. Lippman e Rumelt
(1982) e Red e DeFillippi (1990) enfatizam a importância desta “ambigüidade causal” no aumento
do custo de imitação. Quando estão competindo, as firmas não podem saber, com certeza, o que
especificamente capacita uma firma a desenvolver um desempenho superior, estas firmas não
podem saber, com certeza, quais os recursos e as capacidades que elas devem imitar. Esta incerteza
aumenta efetivamente o custo de imitação.
Finalmente, às vezes os recursos e capacidades que capacitam uma firma para obter um
desempenho superior são socialmente complexos. Exemplos desses tipos de recursos incluem a
cultura da firma, o trabalho em equipe dos empregados, sua reputação com fornecedores e clientes,
e assim por diante. Neste contexto, pode haver pouca ou nenhuma incerteza a respeito do por que
uma firma é capaz de alcançar altos níveis de desempenho, e a imitação ainda pode não ocorrer.
Enquanto os gestores podem descrever estes recursos socialmente complexos, suas habilidades para
gerenciá-los e modificá-los rapidamente são limitadas (Barney, 1986c). A importância desses
recursos socialmente complexos, como fontes potenciais para manter uma vantagem competitiva,
tem levado muitos teóricos da dependência de recursos a reivindicar um aumento da cooperação
entre os pesquisadores da gestão estratégica e aqueles que estudam o comportamento
organizacional. É fundamental que se saiba que variáveis dependentes do comportamento
organizacional e da teoria organizacional são variáveis independentes potencialmente importantes
nos modelos de desempenho baseados na dependência de recursos da firma.
As conseqüências empíricas da perspectiva da dependência de recursos da firma estão
começando a ser examinadas na literatura sobre gestão estratégica. Até aqui, a maioria dos
resultados são consistentes com as expectativas da dependência de recursos, embora este trabalho
empírico ainda seja incipiente. Rumelt (1991), por exemplo, considerou que os atributos únicos de
uma firma são determinantes mais importantes de seu desempenho do que o setor industrial com o
qual opera. De modo similar, Hansen e Wenerfelt (1989) mostraram que a cultura de uma firma é
uma determinante mais importante do desempenho da firma do que a estrutura do setor industrial no
qual ela opera.

Conseqüências Gerenciais
As conseqüências gerenciais da perspectiva da dependência de recursos da firma contrastam
de modo marcante com os modelos de gestão estratégica baseados no tradicional paradigma SCP.
Mais especificamente, enquanto os modelos baseados no SCP sugerem que os gestores deveriam
escolher entre entrar e conduzir negócios em setores industriais atrativos, a lógica da dependência
de recursos reforça a idéia de que as firmas deveriam olhar para dentro, descobrir seu próprio valor,
suas raridades, tornando mais onerosa a imitação de seus recursos e capacidades, para, só então,
descobrir os mercados onde aqueles recursos podem ser explorados. Enquanto um determinado
setor industrial pode ser nada atrativo, baseado nos critérios do SCP, ele pode ser muito atrativo
para uma firma que utiliza o certo grupo de valores, raridades, tornando, com isto, mais difícil e
mais custosa a imitação dos seus recursos e capacidades (Barney, 1991).
As conseqüências para o bem-estar social das estratégias baseadas na dependência de recursos
são muito diferentes dessas conseqüências segundo as estratégias do paradigma SCP. Essas são
desenvolvidas no sentido de reduzir a competição abaixo do nível competitivo e, assim, reduzir o
nível de bem-estar social geral em favor de algumas firmas que irão obter lucros acima dos normais.
Estratégias baseadas em recursos sugerem que as firmas deveriam descobrir aquelas atividades de
negócios nas quais elas são exclusivamente adaptadas. Explorando esses recursos e capacidades
especiais, a firma pode, desta forma, aumentar o bem-estar social. Colocando de outra forma, os
desempenhos superiores de firmas na estrutura do SCP sugerem que tais firmas descobriram aquelas
atividades de negócios que elas podem conduzir mais eficientemente do que qualquer outra firma
competidora ou potencialmente competidora.

COMO AS FIRMAS PODEM COOPERAR?

Todos os modelos de economia organizacional discutidos até o presente momento levam em


consideração que as firmas podem ser analisadas como se elas fossem entidades econômicas
independentes. O perfil traçado, na maioria desses modelos, é o de firmas individuais fazendo
integração vertical dos custos de transação e escolhas limitadas, resolvendo seus problemas de
agência e competindo com outras firmas igualmente independentes por vantagens competitivas
específicas. E, de fato, este enfoque de "firma independente" é, muitas vezes, apropriado para a
análise econômica.
No entanto, ao longo dos últimos anos, estudiosos reconheceram a importância das firmas que
cooperam como importantes players em relações competitivas (Tirole, 1989). O que significa que a
competição ainda é importante nesses grupos. De qualquer forma, cada vez mais a competição
parece manifestar-se entre grupos de firmas que cooperam do que simplesmente entre firmas.
Modelos de economia das organizações para lidar com a cooperação entre firmas têm uma
forma e uma estrutura comuns (Barney, 1995). Primeiro, estes modelos examinam os incentivos
econômicos que as firmas independentes obtêm para cooperar de alguma forma. Isto demostra que
as firmas obtêm tais incentivos a partir de uma vasta gama de alternativas de cooperação. Uma vez
compreendidos os incentivos para a cooperação, os modelos econômicos de cooperação passam a
examinar os incentivos – das firmas que cooperam – para trapacear em seus próprios acordos
cooperativos. Isto é, talvez, irônico, mas para cada uma das razões economicamente viáveis que as
firmas encontram para cooperar, haverá formas economicamente viáveis para as firmas trapacearem
em seus acordos cooperativos. Finalmente, esses modelos enfocam as atividades nas quais as firmas
podem se envolver para monitorar a trapaça em suas relações cooperativas. Se este monitoramento é
bem feito, então os incentivos para trapacear nos acordos cooperativos podem ser reduzidos e a
cooperação pode continuar. Esta forma de análise tem sido usada em duas grandes formas de
cooperação: os acordos implícitos (cartéis ou conluios) e as alianças estratégicas.

Acordos Implícitos como Formas de Cooperação

A economia tradicional tem reconhecido a importância da cooperação entre firmas em um


setor industrial (Scherer, 1980). O modo mais comum pelo qual esta cooperação tem sido analisada
é através dos cartéis, sejam eles explícitos ou tácitos. Considera-se que um grupo de firmas forma
um cartel quando elas cooperam para reduzir a produção total de produtos ou serviços em um setor
industrial abaixo do que poderia ser o caso se elas estivessem competindo nesta indústria (Tirole,
1989). Neste cenário, é óbvio que, considerando como relativamente estável a demanda para o
produto de uma empresa, tais reduções no fornecimento irão se refletir em aumento de preços. Este
aumento de preços pode gerar níveis de desempenho muito maiores do que seria esperado em
indústrias mais competitivas.

Incentivos para Cooperar


Considere, por exemplo, uma indústria hipotética com seis firmas. Imagine, para simplificar,
que essas firmas vendem produtos semelhantes e que o custo de fabricação desses produtos é $3 por
unidade. Imagine, ainda, que a demanda total para este produto é fixada em 10.000 unidades, mas
que estas seis firmas concordaram em produzir abaixo deste nível. De novo, por simplicidade,
suponha que cada uma dessas firmas concordou produzir apenas 1.000 unidades. Uma vez que a
demanda (10.000 unidades) é muito maior do que o fornecimento (6.000 unidades), existem muitos
clientes se confrontando por um pequeno número de produtos, e os preços irão subir. Em um setor
industrial bastante competitivo, estas firmas apenas seriam capazes de receber em torno de $3 por
unidade. Contudo, neste cartel de indústrias elas podem ser capazes de vender por mais de $10 por
unidade. Se no caso competitivo todas estas firmas estarão mais ou menos "se pagando", no caso de
formação de cartel, porém, elas podem obter lucros econômicos substanciais de $7.000 (($10 x
1.000) - ($3 x 1.000)) cada uma. Estes $7.000 de lucro são o incentivo econômico para que estas
firmas cooperem na forma de acordos implícitos ou cartéis.

Incentivos para Trapacear nos Acordos Cooperativos


No entanto, quando há um incentivo para cooperar, há também um incentivo para trapacear
nos acordos. Tal incentivo pode ser visualizado pelo que ocorre aos lucros de uma de nossas firmas
hipotéticas se ela violar o acordo de vender 1.000 unidades a $10, e vender 3.000 unidades a $9.
Nesta situação, as cinco firmas que aderiram ao acordo implícito, ainda ganham seus $7.000 de
lucro, mas a firma que trapacear ganha um lucro bem maior de $18.000 (($9 x 3.000) - ($3 x
3.000)). Os $11.000 de diferença entre $7.000 que é ganho se o acordo é mantido e os $18.000 que
a firma ganha se ela trapacear nesse acordo implícito é o incentivo econômico para trapacear em um
acordo implícito ou cartel.
A trapaça, nestes acordos implícitos, geralmente difunde-se rapidamente. Uma vez que outras
firmas descobrem que uma firma em específico está trapaceando, elas podem, também, começar a
trapacear neste acordo e a cooperação implícita ou o cartel neste setor industrial irá cessar (Scherer,
1980). Isto pode ser visto no simples caso descrito na Figura 3. Neste caso, há apenas duas firmas
no setor industrial (I e II), que concordaram em fazer parte do cartel, restringindo a produção e
estabelecendo um preço igual a P*. P* é maior do que o preço que estas firmas poderiam cobrar se
o ambiente não fosse de cartel. Também, para simplificar este exemplo, considera-se que os
produtos ou serviços que estas duas firmas vendem não podem ser diferenciados e que os clientes
não têm custos em mudar da firma I para a firma II (isto é muito semelhante à competição que há
entre, digamos, dois postos de gasolina frente a frente na mesma rua).

[Figura 3: Trapaceando nos Acordos Implícitos]


Agora, suponha que a firma I decida trapacear neste acordo implícito e cobra um preço
P1<P*. Tão logo isso ocorra, todos aqueles clientes que compravam produtos da firma II irão
instantaneamente dirigir-se para a firma I e comprar por um preço mais baixo. A Firma II terá que
responder baixando seu preço para P2. P2 precisa ser menor do que P1 ou os clientes não teriam
incentivos para retornar da firma I para a firma II. Quando a firma II fixa seu preço para P2, todos
os clientes da firma I irão instantaneamente pular para a firma II, e a firma I terá que reajustar seu
preço para P3. P3 precisa ser menor do que P2, e assim por diante. Esta competição irá continuar até
que o preço que essas firmas cobram seja exatamente igual a seus custos econômicos, momento este
onde qualquer desempenho superior que poderia ser obtido por meio do cartel terá sido descartado.
Muito do que veio a ser conhecido como a teoria dos jogos é dedicado ao entendimento de
interações como as descritas na Figura 3. Este jogo particular foi originalmente estudado por
Bertrand (1883) e examina o que acontece quando as firmas participantes de acordos implícitos
trapaceiam em seus acordos, baixando seus preços. Pode ser facilmente demonstrado que a “trapaça
de Bertrand” levará as firmas a ganharem níveis de retorno iguais àqueles das firmas que atuam em
mercados perfeitamente competitivos (Tirole, 1989). Outro jogo muito influente desta espécie, foi
estudado por Cournot (1897). Cournot analisou o que aconteceria aos preços e desempenhos se as
firmas trapaceassem em seus acordos implícitos via aumento de sua produção além dos níveis
aceitáveis. Tal "trapaça de Cournot" elevará o desempenho a um determinado ponto entre aquele
onde as firmas que cooperaram em conluio poderiam ter ganho e aquele que as firmas em um
mercado perfeitamente competitivo poderiam ganhar (Tirole, 1989). Centenas de outros modelos de
jogos teóricos examinam diferentes tipos de interações entre as firmas e as conseqüências de tais
interações no desempenho das firmas em um setor industrial (Scherer, 1980; Tirole, 1989). A
conclusão de muitos desses modelos é que os incentivos econômicos para trapacear em arranjos
combinados (cartéis), apesar do aumento da competição que a trapaça quase sempre gera, são,
geralmente, maiores do que os incentivos econômicos que as firmas têm para manter seus acordos
de cartéis.
É evidente que boa parte dos problemas de trapaça em acordos implícitos poderia ser
resolvida desde que os gestores das firmas pudessem sentar face a face para resolver esses
problemas. Contudo, negociações face a face sobre o nível de produção em um setor industrial e os
seus preços é, na maioria das economias desenvolvidas, ilegal. Tratar-se-ia de um cartel explícito
que poderia levar a conseqüências negativas bastantes reais para os gestores e as firmas, incluindo
grandes multas e prisão. A maioria dos governos desencoraja cartéis explícitos porque os níveis
mais baixos de produção e os preços mais altos que eles criam, enquanto melhoraram os lucros das
firmas envolvidas com estes acordos, são, geralmente, muito ruins para os consumidores e para a
sociedade como um todo (Scherer, 1980). De fato, como foi sugerido anteriormente, os esforços
para eliminar os cartéis foi um dos primeiros objetivos políticos da estrutura de análise do
paradigma SCP.
Dados os riscos associados a cartéis explícitos, as firmas que procuram se engajar nesta forma
de cooperação precisam usar, ao contrário, acordos implícitos. Em acordos implícitos, há, de novo,
um acordo para reduzir a produção e elevar os preços fora do nível competitivo. Porém, estes
acordos não são diretamente negociados. Muito pelo contrário, as firmas que buscam melhorar
acordos implícitos precisam interpretar a intenção das outras firmas que querem participar destes
acordos, por meio do comportamento e dos sinais que essas outras firmas enviam (Spence, 1974).
Tal interpretação das intenções pode ser difícil. Por exemplo, suponha uma firma que está apta a
reduzir seus custos econômicos, mas que não repassa esses baixos custos para os consumidores na
forma de preços baixos. Significaria isso que esta firma está interessada em desenvolver algum
relacionamento do tipo cartel ou significaria que esta firma acredita que a demanda por seu produto
altamente diferenciado é suficiente para aumentar as vendas sem redução de preços?
Uma tática sugerida para manter acordos implícitos é punir aqueles que tanto aumentem seus
níveis de produção como reduzam seus preços. Por exemplo, Axelroad (1984) sugere que
estratégias do tipo “olho por olho”, onde tais comportamentos não cooperativos são imediatamente
punidos por algum tipo de retaliação (neste caso aumento da produção e redução de preços) por
competidores irá desencorajar tal comportamento no futuro. A efetividade de estratégias “olho por
olho” para garantir acordos implícitos depende, contudo, da habilidade daqueles envolvidos em
perceber os movimentos dos outros com um alto grau de certeza. Como Axelroad (1984) encontrou
em suas simulações, os resultados cooperativos são mais difíceis de sustentar quando há incerteza
sobre os movimentos feitos pelos participantes no jogo. Além disso, a estratégia “olho por olho”
pode levar a uma escalada de competição, como no caso da guerra de preços entre as companhias
aéreas norte americanas.

Estrutura Industrial e a Habilidade de Formar Cartéis


A habilidade de interpretar intenções de formação de cartéis varia de acordo com vários
atributos importantes do setor industrial e com as firmas pertencentes a este setor industrial. Em
geral, a formação de cartéis é mais fácil quando há relativamente poucas firmas em um setor
industrial (Scherer, 1980). Em tais setores, as firmas precisam apenas receber e interpretar sinais de
intenções para a formação de cartéis de um pequeno número de firmas, ao invés de um grande
número de firmas. Da mesma forma, a formação dos cartéis é normalmente mais fácil em indústrias
onde as firmas têm mais ou menos os mesmos custos econômicos e têm mais ou menos o mesmo
nível ótimo de produção (Scherer, 1980). Se o cartel reduz a produção abaixo deste nível ótimo,
todas essas firmas irão absorver mais ou menos o mesmo custo extra de produção. Igualmente,
todas elas irão ganhar aproximadamente o mesmo nível de lucro. Neste grupo, nenhuma firma tem
um forte incentivo para trapacear em cartéis, uma vez que nenhuma firma está obtendo um nível
muito menor do benefício com o cartel. A falta de diferenciação de produtos ajuda a manter cartéis,
limitando os meios que as firmas podem trapacear em acordos deste tipo. Se as firmas podem
diferenciar os seus produtos, elas podem aumentar a demanda por seus próprios produtos a partir de
formas menos óbvias do que simplesmente baixar os preços. Agora, se a diferenciação de produtos
é difícil de ser feita, então qualquer trapaça em acordos de cartéis será refletida nos preços da firma.
Preços são relativamente fáceis de monitorar e, assim, trapacear nos preços irá tipicamente levar a
uma rápida retaliação contra a firma que trapaceia. Rápidas retaliações, em contrapartida, reduzem
o período de tempo durante o qual uma firma que trapaceia estará capacitada a obter desempenhos
econômicos extras da trapaça e, assim, reduz os incentivos para trapacear (Scherer, 1980).
Scherer (1980) descreve vários outros atributos industriais que tendem a aumentar a
habilidade das firmas para interpretar sinais da intenção para a formação de cartéis e, assim,
aumentar a habilidade do cartel surgir e manter-se. Porém, nenhum destes outros atributos das
indústrias é mais importante do que elevadas barreiras à entrada. Como sugerido anteriormente,
barreiras à entrada aumentam o custo de entrada em um setor industrial. As firmas que estão
implementando cartéis com sucesso estarão ganhando lucros econômicos substanciais. Tais lucros,
com todas as outras coisas mantendo-se iguais, deveriam motivar entradas em uma indústria. Novos
participantes são menos propensos de se tornarem parte de um cartel em uma indústria e, assim,
mais propensos a trapacear nesses acordos. Tais trapaças irão, quase sempre, ter o efeito de
aumentar a competição em um setor industrial e reduzir a probabilidade de acordos cartéis serem
mantidos. Assim, na intenção de formar cartéis e continuar com este propósito, as firmas precisam
se proteger de novos entrantes por meio da criação de substanciais barreiras. Estas barreiras à
entrada foram discutidas previamente no contexto do paradigma SCP, ao procurar entender a
heterogeneidade no desempenho de uma firma.
Em geral, aqueles atributos das firmas e dos setores industriais que têm um efeito na
habilidade de firmas para interpretar sinais de intenções para a formação de cartéis, podem ser
pensados como parte de um processo de monitoramento que as firmas engajam-se para reduzir a
probabilidade de trapacear nesta forma de cooperação. Como sugerido anteriormente, enquanto
houver freqüentes e substanciais incentivos para cooperar, também haverá substanciais incentivos
para trapacear nestes acordos de cooperação. Monitorando o comportamento dos parceiros no
cartel, a probabilidade de trapacear pode ser reduzida e o desempenho econômico além do
prometido no cartel pode ser obtido. O mais fácil é, então, monitorar o comportamento de formação
de cartel de uma firma, uma vez que, quanto menos provável for a trapaça, maior será a
probabilidade do cartel continuar.

Alianças Estratégicas e Cooperação

Trabalhos anteriores sugerem que o cartel, como forma de cooperação, é possível. Entretanto,
dadas as dificuldades associadas à interpretação de sinais de intenção de formar cartel, a maioria
dos economistas das organizações espera que esta forma de acordo seja relativamente rara. Alianças
estratégicas, como forma de cooperação, são, por outro lado, muito mais comuns do que a formação
de cartéis. Uma prova disso é o enorme crescimento do número de alianças estratégicas
internacionais efetuadas pelas firmas norte-americanas nos últimos anos (Harrigan, 1986; Kogut,
1988). Firmas como IBM, AT&T e Corning têm, literalmente, centenas de alianças estratégicas
(Kogut, 1988). Uma das alianças da Corning com Dow Chemical (Dow Corning) é, por si só, uma
companhia que está na lista das 500 empresas da Fortune. Assim, alianças estratégicas são formas
de cooperação muito mais comuns, e economicamente importantes, do que os cartéis (Barney,
1995). Além disso, as alianças estratégicas geralmente não apresentam qualquer redução no bem-
estar social, efeitos presentes nos cartéis (Kogut, 1988).

Tipos de Alianças
Em geral, há duas grandes classes de alianças estratégicas: contratuais e joint ventures
(Hennart, 1988). Uma aliança contratual é qualquer forma de relacionamento cooperativo entre duas
ou mais firmas, com o objetivo de desenvolver, projetar, produzir, comercializar ou distribuir
produtos ou serviços, e onde não é criada uma nova firma para gerenciar a relação. No entanto, esta
relação é gerenciada através de alguns tipos de contratos. Note que, ao contrário dos cartéis, o efeito
das alianças estratégicas contratuais é de aumentar as atividades econômicas e não reduzir as
atividades econômicas abaixo do nível competitivo. Exemplos comuns de alianças estratégicas
incluem: relações de longa duração com fornecedores; acordos de licenciamento; acordos de
distribuição e assim por diante.
Joint ventures também são relações cooperativas entre duas ou mais firmas com o propósito
de desenvolver, projetar, produzir, comercializar ou distribuir produtos ou serviços. Mas, ao
contrário das alianças contratuais, as joint ventures sempre envolvem a criação de uma nova firma
(a joint venture) para gerenciar esta relação. Parceiros nesta joint venture fornecem capital e outros
recursos para que esta firma, independente, seja gerenciada pela sua própria equipe de gestores
subordinados a um quadro de diretores formado por representantes dos parceiros da joint venture.
Os parceiros nesta joint venture são compensados pelos seus investimentos com os lucros que são
gerados por esta firma. Os interesses financeiros podem ser tanto igualmente distribuídos pelos
parceiros da joint venture como alguns parceiros podem ter uma maior participação em uma joint
venture do que outros parceiros. Por exemplo, a Dow e a Corning possuem, cada uma, 50 por cento
da joint venture Dow Corning; já a Corning possui mais de 60 por cento de sua joint venture de
tubos de imagem de televisão com a Asahi (Nanda e Barltlett, 1990).

Incentivos para Cooperar em Alianças


O primeiro incentivo econômico para engajar-se em alianças estratégicas é explorar as fontes
complementares (Kogut, 1988; Hennart, 1988). As fontes controladas por duas ou mais firmas são
complementares quando seus valores econômicos combinados são maiores do que o valor
econômico separado. Obviamente que, quando as firmas têm fontes complementares, passa a existir
uma importante sinergia econômica enter essas firmas. Uma aliança estratégica é uma forma na qual
a sinergia pode ser conseguida.
Na medida em que a complementaridade econômica é o requisito geral para as firmas
perseguirem alianças estratégicas, tal complementaridade pode vir de numerosas diferentes fontes.
Algumas das mais importantes fontes de complementaridade entre firmas estão listadas na Tabela 2.
Por exemplo, as firmas podem se engajar em uma aliança para realizar economias de escala que não
seriam realizadas por cada firma tomada individualmente (Kogut, 1988). Na indústria do alumínio,
a escala mínima eficiente de exploração de bauxita é muito maior do que a escala máxima de
eficiência de fundição do alumínio. Companhias individuais de fundição, por si só, nunca poderiam
operar uma exploração eficiente de bauxita. Qualquer operação de fundição, grande o suficiente
para absorver toda a bauxita explorada de modo eficiente, poderia ser incrivelmente ineficiente e
elevar demais os custos de fundição; já uma exploração pequena o suficiente para garantir apenas
uma operação eficiente de fundição também seria incrivelmente ineficiente e elevaria cima os
custos de exploração. Uma solução a este problema seria uma única firma operar, de modo
eficiente, a exploração (no caso, muito grande) e a operação de fundição (no caso, relativamente
pequena) e, assim, vender o excesso de bauxita no mercado aberto. Infelizmente, a bauxita não é um
minério homogêneo e a bauxita refinada, comprada de uma grande mina, requereria da firma de
fundição enormes investimentos específicos na transação com tal mina. Tais investimentos deixam
essas firmas vulneráveis ao risco de comportamento oportunístico (veja a discussão dos custos de
transação, anterior) e, dessa forma, os refinadores iriam preferir não ter que comprar uma firma de
exploração eficiente e independente com excesso de bauxita (Hennart, 1988). Assim, para explorar,
simultaneamente, as economias de escala, associadas a uma grande operação de exploração,
mantendo relativamente pequena e eficiente as operações de fundição de alumínio e não exigindo
que as firmas de fundição façam altos níveis de investimentos específicos por meio de transações de
mercado, a maioria das minas de bauxita pertence a joint ventures, onde os parceiros da joint
venture são firmas de exploração (Scherer, 1980).

[Tabela 2: Motivações para Estabelecer Alianças Estratégicas]

Outra motivação econômica importante para entrar em uma aliança estratégica é reduzir os
custos de entrada em novos mercados (Kogut, 1988). Em uma economia global, muitas firmas estão
começando a reconhecer a importância de vender seus produtos e serviços em mercados de todo o
mundo. Porém, entrar nestes mercados pode ser caro e difícil. A entrada em novos mercados força,
freqüentemente, a construção de sistemas e redes de distribuição altamente custosos. Além disso, os
entrantes em novos mercados geralmente não têm o conhecimento local que precisam para
responder às necessidades dos clientes nesses novos mercados. Neste caso, cooperar com uma firma
local pode ser um modo bastante efetivo de entrar naquele mercado. Ao invés de construir uma
nova rede de distribuição, os que entram em mercados podem explorar a rede já existente de
distribuição de seus parceiros. É muito provável que este parceiro tenha, igualmente, o
conhecimento local que será necessário para ter sucesso neste novo mercado. Por outro lado, o
parceiro local pode ganhar acesso a novos produtos e tecnologias valiosas que ele pode utilizar em
seu mercado tradicional. Por estas razões, a entrada a baixo custo em novos mercados é, talvez, uma
das motivações mais comuns das alianças estratégicas (Harrigan, 1986).
As alianças também podem facilitar a entrada a baixo custo em novos setores industriais ou
novos segmentos industriais (Kogut, 1988). Por exemplo, a Dow Chemical acreditou que teria
recursos e capacidades que poderiam ser valiosas na indústria de eletrônicos. No entanto, como uma
firma química, eles tinham relativamente pouca experiência nesta indústria. Antes de tentar entrar
por conta própria, a Dow formou uma aliança estratégica com Philips Eectronics. Essa aliança usa o
conhecimento de química da Dow e o de eletrônica da Philips para produzir e vender compact disks
na América do Norte. Foi muito menos oneroso para a Dow entrar neste segmento da indústria
eletrônica com a Philips como parceira do que teria sido para a Dow entrar por si só (Barney, 1995).
As alianças também podem ser usadas para aprender com os competidores (Kogut, 1988).
Desde o início dos anos 80, a General Motors tem perdido, de modo constante, parte de sua
participação no mercado da indústria automotiva norte americana. Boa parte dessa perda pode ser
atribuída à fraca qualidade de produção, especialmente entre as linhas de carros pequenos da GM. A
GM tem tentado apreender como produzir automóveis de alta qualidade, notadamente, pequenos
carros de alta qualidade, e ainda ter lucro. Em 1983, a GM formou uma aliança estratégica com a
Toyota. Chamada de NUMMI, esta linha de operação em Fremont, Califórnia, deu à GM uma
oportunidade de observar diretamente como a Toyota monta pequenos carros de alta qualidade e
com lucro. A GM consegui transferir muito do conhecimento adquirido da NUMMI e de outras de
suas alianças estratégicas, para a sua divisão Saturno – uma divisão que tem tido muito sucesso na
produção de carros de alta qualidade (embora ainda sem lucro).
As alianças também podem ser usadas pelas firmas para gerenciar incertezas estratégicas
(Kogut, 1991). Às vezes, uma firma pode ter várias opções estratégicas, mas ser incapaz de escolher
qual dessas opções promete o maior sucesso econômico. Por exemplo, após o governo federal norte
americano separar a AT&T, a AT&T não tinha certeza de como deveria ser a sua estratégia de
longo prazo. Para ter certeza, ela tinha numerosas opções e fontes financeiras, além de outros
recursos à sua disposição, mas o melhor caminho não era óbvio. Neste contexto, a AT&T investiu
em um grande número de alianças estratégicas (quase 400 de uma só vez) (Kogut, 1991). Cada uma
dessas alianças deu à AT&T algum indicativo acerca do potencial competitivo e econômico de
atividades de negócios diferentes. Em termos financeiros, estas numerosas alianças podem ser
pensadas como opções reais (Kogut, 1991). Uma vez que o potencial econômico atual de diferentes
estratégias se torna claro (por exemplo, uma vez que a incerteza é reduzida), uma firma também
pode privar-se de uma opção (retirando-se da aliança) ou exercitar uma opção (por dizer,
comprando seu parceiro da aliança e, assim, entrando em um setor industrial). Neste contexto
incerto, múltiplas alianças podem ser pensadas como uma forma da firma manter suas “opções
abertas”. Certa vez, a AT&T decidiu que a indústria de telecomunicações e a indústria da
computação poderiam juntar-se em uma forma economicamente valiosa, então, a AT&T exerceu
algumas de suas opções de alianças estratégicas anteriores comprando várias firmas de
computadores, inclusive a NCR.
As alianças também podem ser usadas pelas firmas para reduzir seus custos e gerenciar os
riscos (Barney, 1995). Alguns investimentos, com valor potencial importante, são tão grandes, ou
tão arriscados, que agindo individualmente as firmas iriam literalmente “apostar a companhia” se
eles fizessem esses investimentos sozinhas. Neste caso, uma aliança pode, de certo modo, ajudar a
firma a reduzir os custos que ela tem em um investimento, por meio da redução dos riscos nos
investimento. Esta é uma razão do por que a maioria das plataformas de petróleo em águas
profundas (tipicamente, investimentos muito arriscados) pertence a uma aliança de companhias de
petróleo e de gás e não a somente uma única firma (Scherer, 1980; Kogut, 1988).
Uma razão final para que as firmas possam entrar em alianças estratégicas é para facilitar o
desenvolvimento de acordos implícitos – cartéis – ou explícitos (Kogut, 1988). De fato, por muitos
anos, o desenvolvimento de acordos implícitos foi visto como uma das principais motivações das
alianças estratégicas. Afinal de contas, as firmas que são capazes de relacionarem-se diretamente
por meio de uma aliança estratégica, deverão ser capazes de transferir este tipo de relação para
outros de seu negócios, onde um conluio poderá estar disponível. É por esta razão que a aliança
entre a GM e a Toyota foi submetida a intensas inspeções reguladoras para assegurar que, tanto a
GM como a Toyota não usariam tal aliança para desenvolver cartéis na indústria automotiva.
Embora as alianças podem, em princípio, facilitar o desenvolvimento de cartéis, a maioria dos
atuais economistas das organizações acredita que, dado o enorme potencial econômico das alianças
a partir de outras fontes, o desenvolvimento de cartéis é uma motivação pouco interessante na
criação da maioria das alianças (Kogut, 1988).
Dentre todos os motivos acima citados para se entrar em alianças estratégicas, a
complementaridade de recursos é, sem dúvida, a principal das motivações. Porém, o contexto
institucional também afeta a possibilidade da formação de alianças (Williamson, 1993b). Ele pode
facilitar ou inibir a formação de alianças. Na Itália, por exemplo, o argumento que reforça a
confiança nas extensas redes de pequenas firmas, em alguns setores industriais, é que as leis do
trabalho são um incentivo para as firmas continuarem pequenas e confiarem em cooperações
extensas. Outro exemplo do impacto das condições institucionais é o subcontrato japonês
(Williamson, 1985; Fruin, 1992). Múltiplos fatores – tais como as propriedades cruzadas, o sistema
legal e a cultura – contribuem para uma disposição maior de estabelecer alianças do que foi
historicamente o caso em alguns países. A existência de propriedades cruzadas contribui para
facilitar a realização de alianças. As firmas, geralmente, sustentam interesses mútuos iguais, os
quais levam a uma percepção que elas têm de “destino comum”. (Williamson, 1985: 121). A cultura
também pode contribuir para padrões de alianças. No Japão, a importância quanto à manutenção da
harmonia é muito maior do que em outras culturas. Tal foco na harmonia, provavelmente, produz
menos riscos ao estabelecer alianças com outros que compartilham o mesmo objetivo. Embora o
contexto institucional possa tornar mais ou menos difícil o estabelecimento com sucesso de
alianças, economistas das organizações, todavia, o vêm como um recurso secundário, complementar
na explicação das alianças estratégicas. Em todos os exemplos acima, as firmas também têm claras
razões de complementaridade para estabelecer alianças e, de fato, são tais potenciais
complementaridades que discriminam as firmas que serão potenciais parceiras das que não serão.

Incentivos para Trapacear em Alianças


Enquanto existem significativos incentivos econômicos para as firmas cooperarem, há
também significativos incentivos econômicos para trapacear naquelas alianças que já estão
formadas. Tal trapaça pode tomar pelo menos três formas: trapaça por seleção adversa, trapaça por
risco moral e trapaça por “roubo” (Barney & Ouchi, 1986). Cada um desses diferentes tipos de
trapaças pode ser pensado como exemplo específico de comportamento oportunístico – do tipo
descrito na economia dos custos de transação e na teoria da agência. De fato, seleção adversa e risco
moral já foram discutidos como problemas na relação de agência; o hold-up, em função de
investimento específico, já foi discutido como problema na teoria dos custos de transação.
Seleção adversa existe quando um dos parceiros da aliança super avalia os recursos e as
capacidades que ele aporta à aliança (Barney e Hansen, 1995). Por exemplo, suponha que uma
firma I precisa contatos políticos em um determinado país de forma a facilitar a entrada em um
novo mercado. Se a firma II informa a firma I que ela possui esses contatos, quando ela não os
possui realmente, a firma II engajou-se em uma seleção adversa. Neste caso, a firma II será capaz
de apropriar qualquer recurso e capacidade que a firma I colocar disponível à aliança, sem
necessariamente fornecer seus próprios recursos e capacidades à aliança.
Risco moral existe quando um parceiro da aliança realmente possui os recursos e capacidades
que diz que possui, mas simplesmente não os disponibiliza à aliança (Barney e Hansen, 1995). Por
exemplo, suponha que a firma I e a firma II estejam cooperando em uma joint venture para pesquisa
e desenvolvimento. Também, suponha que, como parte deste acordo, ambas as firmas prometeram
designar somente seus melhores talentos da engenharia para essa aliança. A firma I decide, de fato,
cumprir sua parte no acordo e enviar engenheiros do mais alto nível para a aliança. A firma II, por
outro lado, decide manter seus melhores talentos na matriz da companhia, onde possam ser usados
no desenvolvimento de outros projetos. Antes de enviar os melhores talentos da engenharia, a firma
II envia engenheiros que são apenas treinados o suficiente para realmente apreender tudo o que os
engenheiros da firma I podem ensinar para eles, porém, não são suficientemente treinados para,
realmente, contribuir para a aliança. Neste caso, a firma II aderiu ao risco moral. Ela foi capaz de
ganhar um significativo valor com a aliança (apreendeu um grande negócio dos engenheiros da
firma I) e foi capaz de fazê-lo a um custo bastante baixo (reteve seus melhores engenheiros para
continuarem trabalhando por si sós, desenvolvendo projetos).
Hold-up existe quando uma aliança é caracterizada por altos níveis de investimento específico
de transação, e onde aqueles que fizeram esses investimentos são explorados por aqueles que não os
fizeram. Na discussão dos custos de transação, foi sugerido que altos níveis de investimento
específico podem sujeitar uma firma a significativas ameaças de comportamento oportunístico e
podem motivar a integração vertical (Williamson, 1975). Este argumento também é valido mantém
no caso das alianças: alianças caracterizadas por altos níveis de investimento específico podem não
ser estáveis e podem ter de ser substituídos por transações integradas verticalmente (Kogut, 1988).

Reduzindo a Ameaça de Trapaça


Assim, como os diferentes atributos dos setores industriais e das firmas podem facilitar o
monitoramento de trapaças por parceiros em acordos implícitos, as firmas que participam de
alianças estratégicas podem se envolver em atividades que reduzem a probabilidade de seleção
adversa, risco moral e hold-up. Estes mecanismos de monitoramento apresentam-se em duas
grandes categorias: governança e confiança.
O papel da governança nas alianças estratégicas é paralelo ao papel da governança na
economia dos custos de transação. Em geral, quanto maior for o valor econômico da trapaça na
aliança, maior será a ameaça de trapacear. Quanto maior for a ameaça de trapacear, mais elaborada
deverá ser a estrutura de governança requisitada para gerenciar tal aliança. Quando a ameaça de
trapacear for pequena, estruturas mais simples de governança de mercado (por exemplo, contratos
simples) podem reduzir a ameaça de trapacear a um baixo custo. Quando a ameaça de trapacear
aumenta, formas de governança mais caras e elaboradas terão que ser implementadas (por exemplo,
alianças contratuais). Até mesmo em altos níveis de ameaça, as joint ventures podem ser utilizadas
para gerenciar uma relação cooperativa. Criando uma joint venture, as partes de uma aliança criam
uma nova firma para gerenciar a relação. Uma vez que a compensação para investir nesta firma
depende inteiramente dos seus lucros, os parceiros nesta forma de aliança têm incentivos para não
se comportarem de forma oportunística. Entretanto, às vezes, mesmo as joint ventures não
conseguem reduzir eficientemente a ameaça de trapaça na transação e esta transação terá que ser
integrada em uma firma, sendo assim gerenciada por meio de estruturas hierárquicas de governança
(Kogut, 1988; Hennart, 1988). Em geral, as firmas irão preferir as formas de governança que
minimizem a probabilidade de oportunismo, mas o fazem a um custo mais baixo possível
(Williamson, 1975).
Um segundo enfoque para gerenciar trapaças em alianças é construído na confiança que pode
ser desenvolvida entre as partes envolvidas em uma aliança. Por um período de tempo, os parceiros
de uma aliança podem se dar conta que todos são confiáveis e não se comportam de forma
oportunística nesta relação. Com uma relação de confiança estabelecida, mecanismos normais de
governança podem ser desfeitos. Neste sentido, a confiança entre os parceiros de uma aliança pode
ser um substituto de baixo custo para governanças caras (Barney & Hanse, 1995).
Contudo, não apenas a confiança pode ser um substituto de baixo custo para a governança,
como as firmas que confiam umas nas outras podem ser capazes de explorar oportunidades de
transações que não estão disponíveis às firmas que não conseguem confiar. Se, como a teoria dos
custos de transação sugere, a governança é cara, podem haver transações econômicas,
potencialmente valiosas, cujos valores não podem ser percebidos. Isto pode ocorrer pelo menos de
duas formas. Primeiro, os ganhos potenciais dessas transações podem ser apenas modestos, mas a
ameaça de oportunismo suficiente, tal que o custo de governança é maior do que os ganhos
advindos do negócio. Segundo, os ganhos potenciais desses negócios podem ser enormes. No
entanto, a ameaça de oportunismo nestas transações pode ser tão grande que, nenhum mecanismo
de governança pode ser criado a um custo eficiente. Mesmo a integração vertical pode não ser capaz
de solucionar todos os problemas de oportunismo que contaminam essas transações (Grossman e
Hart, 1986). Na ausência de governanças eficientes, apesar do seu potencial econômico, tais
transações não irão ocorrer. De qualquer forma, se as partes em uma aliança confiam uma na outra,
estas firmas serão capazes de explorar essas oportunidades de troca e, talvez, realizar seu potencial
econômico. Além disso, se alguns grupos de parceiros confiam uns nos outros de tal modo, e se tal
confiança é cara para que um grupo de firmas possa imitá-la, então a perspectiva da dependência de
recursos da firma sugere que as firmas que são capazes de confiar umas nas outras podem ser
capazes de ganhar vantagens competitivas mantidas em seus esforços cooperativos.

CONCLUSÃO

A economia das organizações tem sido e continuará a ser um importante grupo de ferramentas
teóricas para a análise de organizações e fenômenos organizacionais. Elas revelam algumas das
questões mais fundamentais em todo o corpo de pesquisa organizacional, incluindo as quatro
questões a respeito das quais este capítulo está organizado. O avanço nas respostas a estas questões,
ambas teóricas e empíricas, tem sido impressionante, embora, claramente, muito do trabalho ainda
precisa ser feito.
É claro que a economia das organizações não está só no tratamento das questões fundamentais
da análise organizacional. Ambos, comportamento organizacional e teoria organizacional, também
estão preocupados em compreender por que existem organizações, quais as conseqüências de
conflitos de interesse entre os sócios de uma organização, porque algumas organizações superam
outras e como as organizações podem cooperar umas com as outras. Dado esse grupo de
sobreposições de interesses, pode-se esperar que essas três literaturas devam se sustentar uma à
outra, devam informar o trabalho desenvolvido nestes diferentes ramos de pesquisa - em resumo,
que uma integração teórica da economia das organizações, do comportamento organizacional e da
teoria organizacional deveria surgir.
A maioria dos observadores concordaria, contudo, que apesar do potencial para integração e
fertilização cruzada, pouco desse trabalho de integração ocorreu. Na melhor das hipóteses, trabalhos
inter-disciplinares deste tipo tomam a forma de debate público sobre as questões da economia, a
qualidade da pesquisa comportamental e assim por diante (por exemplo, Hirsch et al 1990 versus
Hesterly e Zenger, 1993; Donaldson, 1990 versus Barney, 1990; Williamson e Ouchi, 1981a e
1981b versus Perrow, 1981). Na pior das hipóteses, esses grupos de disciplinas ignoram umas às
outras.
Há pouca dúvida que os economistas das organizações, por um lado, e os estudiosos do
comportamento e da teoria organizacional, por outro lado, têm responsabilidade para a integração
limitada desenvolvida entre estes campos até aqui. Estudiosos mais comportamentalistas têm
adotado freqüentemente uma visão demais simplista da economia das organizações, admitindo que
todos os economistas das organizações considerem a racionalidade como sendo perfeita (a qual eles
não consideram), a informação igualmente perfeita (a qual eles também não consideram).
Estudiosos orientados economicamente criticam as suposições "confusas" e "mal-definidas" da
pesquisa comportamental, embora apliquem muitas daquelas mesmas suposições (por exemplo,
informação imperfeita, racionalidade limitada) em suas próprias pesquisas.
Pode-se apenas esperar que a discussão entre esses estudiosos das organizações continue e
que oportunidades concretas para levar a pesquisa comportamental à economia das organizações, da
mesma forma que conseguir uma orientação econômica no comportamento organizacional e na
teoria organizacional, sejam completamente atingidas.

i
O pressuposto do oportunismo pode até ser novo para a economia, mas como assinala Douglas (1990) é bem familiar
para os teóricos das organizações. Na verdade, as noções de oportunismo são fundamentais para a teoria da dependência
dos recursos, em particular, e para as teorias de poder em geral.