Cosa è la Qualità

Antongiulio Bua

antongiuliobua (at) me (dot) com

1
La Qualità Totale è un modo di
gestire le organizzazioni nelle
loro tre componenti:

- i prodotti-servizi;
- i processi produttivi;
- le persone.

2
 Il termine qualità è stato
soggetto nel tempo a una
continua evoluzione
concettuale.

Negli anni '50 e '60, caratterizzati da una produzione

industriale di massa, la qualità era considerata un costo
per l'impresa: qualità e quantità di produzione
risultavano inversamente proporzionali.

3
Negli anni '70 e '80 la qualità
nell'organizzazione viene
vissuta sempre di più come
uno strumento di vendita e di
profitto.
Dagli anni '90 diventa un
indispensabile strumento di
sopravvivenza delle
organizzazioni.

Attualmente è il fattore di successo delle aziende.

La Qualità si è quindi trasformata da meccanismo di controllo a
strategia per il miglioramento del prodotto-servizio e delle
organizzazioni.

4
 In dettaglio, la Qualità può essere
intesa come conformità del
prodotto alle specifiche tecniche o
idoneità ai requisiti richiesti.

Il significato principale di Qualità è, però, quello di capacità di

soddisfare i bisogni, le esigenze, i desideri (insomma le attese)
del cliente/utente, offrendo l'eccellenza (il meglio)
del prodotto-servizio.

5
La qualità non va intesa come grado di
perfezione. Essa è un concetto relativo.

Precisamente la Qualità è data dal

rapporto fra qualità attesa e qualità
percepita.

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Obiettivo dell'organizzazione è quello di
ridurre o eliminare il divario esistente fra
qualità attesa e qualità percepita sia
dall'utente (cliente esterno) che dagli
operatori (clienti interni).

Nella situazione ideale il rapporto fra

qualità attesa e qualità percepita è pari
all'unità.

7
Secondo l'International Standard
Organisation (ISO) la Qualità è
"l'insieme delle caratteristiche di un'entità
che conferiscono ad essa la capacità di
soddisfare le esigenze espresse ed
implicite".

8
Il sistema qualità è l'insieme delle
attività pianificate e sistematiche che
garantiscono che lo sviluppo dei processi
e la fornitura dei prodotti/servizi sia
conforme alle aspettative del cliente.

Il miglioramento può essere ottenuto

tramite una migliore conoscenza delle
esigenze del cliente/utente, riducendo gli
errori, gli sprechi, l'inefficienza.

9
La Qualità permette
all'organizzazione di:

- prevenire i problemi;
- essere più efficiente;
- migliorare la propria immagine;
- essere più flessibile.

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Tutti questi significati di qualità prendono consistenza
soltanto se alla base vi è una strategia orientata ai
processi organizzativi e alla valorizzazione delle
risorse umane.

Per il successo dell'organizzazione non è sufficiente

interpretare esclusivamente i bisogni del cliente finale.
E' necessario considerare anche le esigenze del
personale inserito nell'organizzazione.

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Per il personale, qualità significa responsabilità di
trasferire un lavoro perfetto alla persona (collega) che
lo riceve e lo utilizza (cliente interno).

12
In un sistema gestionale orientato
alla qualità, professionalità
significa:

- vivere senza sforzo la propria

attività;
- comprendere le finalità del
processo operativo;
- capire il proprio ruolo di
cliente/fornitore interno;
- affrontare priorità e problemi
dominando i meccanismi emotivi;
- individuare gli aspetti di "non
qualità" esistenti con l'obiettivo di
analizzarli e risolverli;
- essere consapevoli che non si
lavora mai soli ma con o per gli altri.

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Tradizionalmente le aziende basano la propria organizzazione
soprattutto sul ruolo delle singole funzioni aziendali.

E' così che nell'organizzazione funzionale si generano spesso i

noti effetti di "regno di funzione", che portano al
sovradimensionamento delle funzioni e alla mancanza di
presidio e responsabilità negli spazi interfunzionali.

14
Nelle organizzazioni il valore del prodotto-servizio è dato dal
risultato dei processi aziendali e non dalle singole funzioni.

Con il Total Quality Management l'azienda viene considerata come

somma di processi.

15
Un processo è una sequenza di attività logicamente correlate
che impiegano risorse (persone, procedure, macchine e materiali)
per fornire uno specifico risultato finale.

Ogni processo genera

valore, quantificabile con
la differenza fra l'output
del processo e l'input delle
risorse impiegate.

Gli input provengono da

"fornitori", mentre gli
output sono destinati a
"clienti" (esterni o interni).

16
Il processo si scompone in sottoprocessi o fasi nell'ambito delle
quali si svolgono attività in serie o in parallelo costituite da
compiti.
Le attività che compongono il processo sono svolte da "uffici-
reparti" diversi.

La debolezza di un solo
anello della catena
fornitore/cliente interno
può pregiudicare il
risultato finale del
processo.

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L'organizzazione, nell'ottica del miglioramento continuo del
prodotto-servizio, deve quindi individuare i processi, i
sottoprocessi e le attività critiche, non necessarie o mancanti,
puntando ad ottenere un'elevata integrazione interfunzionale.

18
La convivenza con le difettosità.

Tutte le aziende sono abituate a convivere con un livello

cronico di difettosità.

Questo porta a non approfondire la conoscenza delle variabili

del processo e costituisce un'inerzia al miglioramento.

19
Solo quando si verifica un inconveniente che esce dalla norma,
le funzioni competenti si mobilitano.

Ciò provoca in tempi medio-lunghi una perdita di competitività

perché ogni volta ci si pone l'obiettivo di ripristinare il livello di
prestazioni precedente, mai di migliorarlo.

20
Ogni organizzazione deve
essere dotata di una
capacità di pianificazione
che le permetta di definire
obiettivi a breve, a medio
e a lungo termine.

Solo così sarà possibile

evitare o ritardare la fase
di maturità/declino
dell'azienda.

21
Per questo motivo l'organizzazione
deve definire:

- la sua mission (il perché esiste);

- i risultati che si propone di
raggiungere;
- gli utenti/clienti che vuole
soddisfare;
- la gamma di servizi che intende
offrire;
- i processi, gli strumenti e le
risorse necessarie;
- le figure professionali da
utilizzare;
- la struttura organizzativa;
- il sistema di comunicazione
esterno e il sistema informativo
interno;
- le sue prospettive di sviluppo
(vision).
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Solo per mezzo della pianificazione l'organizzazione è in grado di
migliorare e di svilupparsi.

Le attività di miglioramento hanno l'obiettivo di:

- diffondere l'orientamento al cliente esterno e interno;

- migliorare la qualità dei processi organizzativi;
- migliorare l'efficienza;
- diffondere l'impiego di tecniche di risoluzione dei problemi.

23
La logica che sottende al miglioramento è quella della
valorizzazione degli errori e delle informazioni relative ai
problemi.

Il problema non è solamente un punto di criticità da eliminare.

Esso deve essere considerato un'occasione di miglioramento!

24
Le attività di sviluppo si prefiggono di snellire:

- i rapporti interfunzionali;
- sviluppare l'innovazione dei servizi offerti dall'organizzazione;
- elevare la qualità delle risorse umane.

25
Il PDCA è il
metodo da
seguire per la
soluzione dei
problemi e per
realizzare il
miglioramento
continuo.

E' un approccio che trae le

proprie origini dal metodo
scientifico elaborato da
Newton e da Galileo.

26
 La prima fase del PDCA è la
pianificazione (Plan).

Per avviare il miglioramento è

necessario, prima di tutto,
individuare il problema
prioritario attraverso una buona
raccolta ed elaborazione dei
dati, e delle indicazioni
provenienti da qualsiasi fonte
(clienti, dipendenti, politiche
della direzione).

La raccolta e l'elaborazione dei dati, anche attraverso l'analisi delle

priorità di intervento (diagramma di Pareto), permette di identificare
le cause del problema da risolvere; a tal fine il diagramma causa-
effetto è lo strumento più utile.

Individuata la causa effettiva si procede alla pianificazione della

contromisura da mettere in atto per realizzare il miglioramento.
27
 Nella seconda fase (Do) le
contromisure studiate a
tavolino per risolvere il
problema devono essere
sperimentate e diventare
operative.

Nella seconda fase (Do) le contromisure studiate a tavolino per

risolvere il problema devono essere sperimentate e diventare
operative.
In questo contesto è necessario tenere una registrazione del lavoro
svolto e dei risultati ottenuti.

28
La terza fase (Check) si caratterizza per il confronto fra risultati
conseguiti e obiettivi di miglioramento che l'organizzazione si era
prefissata nella fase di pianificazione.

E' necessario analizzare, periodicamente, i risultati ottenuti in seguito

all'implementazione delle azioni correttive.
29
L'analisi del feed back
rappresenta il necessario
input per la quarta fase
(Act).

Se gli obiettivi sono stati

raggiunti, le misure
adottate devono essere
standardizzate.
Successivamente è
necessario controllare che
le procedure
standardizzate vengano
applicate.

Se gli obiettivi non sono

stati raggiunti, bisogna
aprire un nuovo ciclo di
PDCA.

30
Il miglioramento può seguire due diverse
strategie.

L'organizzazione può puntare a realizzare il

miglioramento continuo attraverso la politica
dei piccoli passi con l'applicazione costante del
metodo PDCA e la valorizzazione delle risorse
umane.

Secondo la filosofia di fondo che i massimi esperti

del lavoro sono le persone che lo eseguono tutti i
giorni.

31
In alternativa è possibile realizzare il
miglioramento per grandi salti attraverso
innovazioni tecnologiche e/o organizzative.

Questa strategia richiede elevati investimenti e

viene adottata soprattutto in fasi di forte
cambiamento.

Le organizzazioni devono saper utilizzare in modo

opportuno entrambe le strategie.

32
Ogni azione di miglioramento deve basarsi sulla
raccolta e sulla elaborazione di dati relativi al
fenomeno oggetto di studio.

La raccolta dati deve essere preparata e

organizzata in modo scientifico.

33
I dati possono essere suddivisi in due grandi categorie: dati
quantitativi e dati qualitativi.

Sono quantitativi tutti

quei dati che possono
assumere infiniti valori e
che si esprimono con la
rispettiva unità di misura.

Sono qualitativi i dati che

esprimono delle
caratteristiche.

34
La statistica insegna che i dati raccolti devono soddisfare i
requisiti della significatività e della rappresentatività. I dati
devono avere un'adeguata consistenza numerica
(significatività).

I criteri usati per la raccolta dei dati devono essere tali da

garantire un' interpretazione corretta del fenomeno analizzato
(rappresentatività).
35
Sarebbe ideale eseguire una raccolta dati su tutti gli
elementi del fenomeno in esame, cioè sull'intera
popolazione.

Tuttavia, in molti casi, questo è impossibile o troppo costoso.

Risulta, quindi, necessario operare su dati derivanti da
campioni opportunamente estratti.

La procedura di selezione dei dati è definita

campionamento.

36
 I metodi principali di campionamento sono due.

Con il campionamento casuale ogni elemento della

popolazione in esame ha uguale probabilità di essere incluso nel
campione.

Il campionamento sistematico è costituito, invece, da

elementi estratti in posizioni determinate o a intervalli di tempo
prefissati.
37
Per ottenere dai dati informazioni attendibili, la loro raccolta
deve soddisfare tre requisiti:
- chiarezza;
- facilità;
- univocità.

38
La chiarezza.

Chi esegue una raccolta dati e chi, sulla base di questa, compie sintesi
ed elaborazioni deve conoscere con estrema chiarezza lo scopo per cui
tale raccolta viene eseguita.

Solo in questo modo è possibile evitare di raccogliere dati inutili o

ancor peggio dati errati.

39
La facilità.

I supporti creati per raccogliere ed elaborare dati devono

facilitarne la raccolta, la successiva elaborazione ed eventuali
considerazioni.

I supporti devono essere strutturati in modo organico e chiaro

per evitare perdite di tempo nella raccolta.

40
L'univocità.

I dati raccolti devono

rispecchiare
correttamente gli
aspetti presi in esame
del fenomeno
analizzato.

I supporti devono
essere strutturati in
modo univoco per
evitare interpretazioni
errate e consentire un
corretto
inquadramento
storico e logico dei
dati.

41
Per raccogliere i dati
vengono utilizzati
appositi "fogli di
raccolta dati".

Ciò facilita la loro

successiva elaborazione.

42
I dati, una volta elaborati con gli
opportuni strumenti statistici, sono pronti
per essere interpretati.

E' necessario abituarsi a discutere un

problema sulla base dei dati e a rispettare
ciò che essi evidenziano, senza fare
illazioni e senza manipolare i dati stessi!

43
Il diagramma causa-effetto è la
rappresentazione grafica di tutte le possibili
cause relative a un fenomeno.

Nel diagramma possono essere evidenziate

anche le relazioni fra le cause.

44
La costruzione del diagramma causa-effetto
si inserisce in un più ampio processo di
analisi che prevede come primo passo
l'identificazione dell'effetto/problema
che si vuole studiare.

45
Per costruire il diagramma causa-
effetto bisogna elencare tutte le
possibili cause che lo influenzano.

La ricerca di tutte le possibili cause

va condotta in gruppo, utilizzando un
procedimento di "brainstorming".

46
La costruzione del diagramma causa-effetto
si inserisce in un più ampio processo di
analisi che prevede come primo passo
l'identificazione dell'effetto/problema
che si vuole studiare.

47
Le cause (o le famiglie di cause) suggerite vengono riportate sul
diagramma come rami principali.

Le cause riportate possono poi successivamente venire

ramificate a loro volta trattandole come effetti per trovarne le
ulteriori cause.

Questo procedimento procede fino al livello di dettaglio che si

ritiene sufficiente per l'analisi.

48
Le cause devono essere strutturate evidenziando le relazioni
reciproche sotto forma di diagramma, attraverso la loro
connessione sui singoli rami.

Successivamente si procede alla definizione delle cause più

importanti valutando, anche attraverso opportune raccolte dati,
il peso che ognuna può avere nei confronti dell'effetto.

Il risultato è un elenco delle cause ordinate per importanza.

49
Il passo successivo consiste
nel definire le azioni
necessarie per eliminare o
ridurre l'influenza delle
cause considerate più
importanti.

Se queste contromisure non

hanno effetto, e tutte le
cause sono state prese in
considerazione, è
necessario rivedere il
diagramma causa-effetto.

50
Il diagramma di Pareto è un metodo di rappresentazione
grafica di un insieme di dati che consente di individuare
quali sono gli aspetti prioritari da affrontare nel fenomeno
in esame.

51
Secondo Pareto infatti ogni situazione è caratterizzata da
pochi aspetti importanti e tanti di scarsa rilevanza.
Tale principio è conosciuto come "legge universale delle
priorità" (o "legge di Pareto" o "legge dell'80/20").

52
Come si costruisce un
diagramma di Pareto?
Supponiamo, per
esempio, che ogni
giorno la nostra
organizzazione riceva
un determinato
numero di reclami.
La prima fase consiste
nel classificare i dati
da raccogliere. Nel
nostro caso
classifichiamo i reclami
per tipologia di
disservizio.

53
E' quindi necessario decidere per quanto tempo
raccogliere i dati al fine di avere dati sufficienti per
l'analisi.

Una volta deciso come raccogliere i dati non rimane che

preparare il foglio di raccolta e rilevare i dati.
Il foglio compilato risulta la base per la costruzione del
diagramma di Pareto.

54
Ordiniamo i dati in una nuova tabella per ordine di
importanza e raggruppiamo i tipi di disservizio che appaiono
un numero di volte trascurabile sotto la voce "varie".

Valutiamo quindi il valore percentuale di ogni tipo di

disservizio.
55
Finalmente siamo in grado
di preparare il diagramma.

Poniamo sull'asse
orizzontale le voci di
classificazione dei
disservizi, poste da sinistra
a destra in ordine di
frequenza decrescente.

Sull'asse verticale troviamo

invece la scala delle
frequenze.

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Disegnate le barre di
altezza proporzionali alla
frequenza, per ogni voce di
classificazione, e tracciata
la linea cumulativa, il
diagramma è pronto.

Qual è l'utilità del

diagramma di Pareto?

Evidenziare le priorità, in
particolare legate ai clienti
e ai costi, su cui
intervenire.

57
Inoltre, il diagramma di
Pareto, redatto prima e
dopo le azioni di
miglioramento, consente di
verificare l'efficacia degli
interventi organizzativi
confrontando:

- l'ordine di importanza e la
consistenza delle singole
voci di classificazione;
- i valori cumulati totali.

58
Secondo le logiche del Total Quality
Management il lavoro in team è uno
strumento indispensabile per conseguire il
miglioramento. Nei progetti di
miglioramento si possono trovare:

- gruppi di miglioramento;
- circoli della qualità.

59
I gruppi di miglioramento sono costituiti da un numero ristretto
di persone alle quali viene assegnato un obiettivo di
miglioramento significativo e trasversale all'attività
dell'organizzazione e dei servizi.

Le persone che costituiscono il gruppo sono portatrici di

professionalità e specializzazioni differenti.

60
Nel gruppo vengono nominati un coordinatore e un segretario.

Il coordinatore ha il compito di formare i componenti del gruppo

al metodo e agli strumenti operativi, di gestire le dinamiche del
gruppo e di curare gli aspetti organizzativi.

Il segretario ha il compito di verbalizzare i lavori del gruppo e di

mantenere l'archivio della documentazione prodotta.

61
Anche i circoli della qualità sono gruppi ristretti. Si differenziano
dai gruppi di miglioramento soprattutto perché la partecipazione è
volontaria.

Raccolte le adesioni delle persone che intendono essere

coinvolte, si individuano i leader e si procede al loro
training.
I leader, a loro volta, formano e addestrano i componenti
del circolo.
I circoli di qualità non affrontano mai problematiche
interfunzionali, ma sempre legate a contesti organizzativi
omogenei.
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Un'altra differenza tra gruppo di miglioramento e circolo di qualità
consiste nella modalità di scelta dell'obiettivo.

Il circolo della qualità sceglie in autonomia il tema da trattare e

l'obiettivo di miglioramento, mentre il gruppo di miglioramento
riceve il mandato relativo all'obiettivo da conseguire.

Quest'ultimo, inoltre, si scioglie al momento del raggiungimento

dell'obiettivo, mentre il circolo della qualità rimane stabile nel
tempo: ciò che cambia è l'oggetto e il tema affrontato.

63
Il CEDAC è una forma di miglioramento a
"gruppo aperto" in quanto le persone
possono contribuire a risolvere i problemi pur
continuando a svolgere l'attività di tutti i
giorni. Ciò consente una maggior
partecipazione al miglioramento nelle
organizzazioni in cui, per esempio, sono
previsti più turni di lavoro.

64
Il CEDAC si presenta come un grande cartellone
dislocato nel luogo dove si intende affrontare il
problema (settore, reparto, ufficio).

Graficamente il cartellone è strutturato in due parti:

- un "lato effetti" dove si visualizzano gli obiettivi da

raggiungere e le prestazioni in atto rispetto al
fenomeno che si intende tenere sotto controllo;
- un "lato cause" dove si raccolgono mediante
cartellini adesivi le segnalazioni di ostacoli/problemi al
raggiungimento dell'obiettivo e le relative proposte di
miglioramento.

65
Come funziona il CEDAC?

Dopo aver raccolto i dati che evidenziano la situazione

di partenza si definisce l'obiettivo da raggiungere.
Esso dev'essere ben visualizzato sul grafico affinché
esprima il reale senso di sfida.

66
Un ruolo importante è svolto dal CEDAC leader.

Egli ha il compito di stimolare tutte le persone

interessate al problema a compilare cartellini per
individuare le cause che ostacolano il raggiungimento
dell'obiettivo.

67
Il CEDAC leader deve, inoltre,
stimolare i suggerimenti per le idee di
miglioramento al fine di superare gli
ostacoli evidenziati sui cartellini delle
cause.

Le contromisure vengono riportate su

cartellini di colore diverso, posizionati
sul diagramma alla destra dei relativi
cartellini delle cause.

Il leader, insieme a tutte le persone

coinvolte (Cedac Team), seleziona le
migliori contromisure proposte. Si
avvia, così, la sperimentazione delle
"idee migliori", utilizzando la logica del
PDCA nella fase del Do.

68
 Antongiulio Bua
antongiuliobua (at) me (dot) com

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