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Politecnico di Milano Gestione delle operations Dispensa Francesco Morello 6/14/2012

Dispensa per il corso di Gestione delle operations a.a. 2011-2012 1 Indice 1. Strategia delle
operations................................................................................................................2 1.1.
Introduzione............................................................................................................................ 2 1.2.
Prestazioni strategiche e formulazione di una strategia delle operations............................... 2
1.3. Operations e vantaggio competitivo: le dimensioni di prestazione........................................ 4
1.4. Le leve strategiche delle operations........................................................................................5
1.5. Caso HQ..................................................................................................................................6 1.6.
Le prestazioni: l'influenza del consumatore sugli obiettivi di performance......................... 10 1.7.
Trade-off: nuove prospettive nello sviluppo di strategie di produzione............................... 13 1.8.
Caso OP: valutazione degli investimenti e trade-off............................................................ 16 1.9.
Gestione strategica della capacità e scelta di processo......................................................... 18
1.9.1. Strategie di gestione della capacità................................................................................. 18
1.9.2. La scelta della tipologia di sistema produttivo................................................................21 2. I
servizi..........................................................................................................................................22 2.1.
Introduzione ai servizi...........................................................................................................22 2.2. La
classificazione dei processi di servizio............................................................................ 23 2.3.
Gestione della capacità e della domanda.............................................................................. 24 2.4.
Shouldice Hospital.................................................................................................................... 25 3.
Lean management......................................................................................................................... 29
3.1. Introduzione.......................................................................................................................... 29 3.2.
Nascita e sviluppo dei principi del lean management...........................................................30 3.3. I
principi lean........................................................................................................................ 30 3.4.
Tecniche di lean management: la Value Stream Mapping.................................................... 31 3.5.
Obiettivi dei sistemi lean: Level and pull............................................................................. 52 3.6. La
gestione del sistema supermaket pull mediante signal kanban........................................56 3.7. I
principi lean applicati alle filiere: Lean Supply Chain....................................................... 59 3.8.
Lean services: l'approccio lean nelle aziende di servizio..................................................... 63 3.9.
L'approccio lean nelle produzioni non ripetitive.................................................................. 65 4.
Servitization.................................................................................................................................. 69 2 di
implementazione di questa strategia, che potrebbe portare anche ad eseguire attività e
raggiungere obiettivi non pianificati e previsti. Per quanto un'impresa sia brava a pianificare e
programmare le proprie azioni, non potrà mai essere in grado di prevedere tutto: è sempre
necessario mantenere le "antenne" attive sul mercato, essendo così in grado di monitorarlo
costantemente, cogliere eventuali tendenze non inizialmente considerate e apportare le
opportune modifiche (alta capacità di reazione). Per creare un vantaggio sostenibile, frutto di
tante piccole scelte giuste, da un lato è quindi fondamentale possedere un piano deliberato
(strategia deliberata) in grado di dare una direzione chiara ma, dall'altra parte, non si può
restare sordi a ciò che comunica il mercato e alle possibili difficoltà operative incontrare
( strategia emergente). Questo discorso ha portato alla definizione di un approccio innovativo
per l'elaborazione della strategia simultaneo e bidirezionale : le strategie funzionali non
possono essere indipendenti le une dalle altre né discendere sequenzialmente dalla strategia
di business ma devono comunicare tra loro e interagire al fine di definire la strategia a livello
di business unit e di vertice aziendale. 1.3. Operations e vantaggio competitivo: le dimensioni
di prestazione. Concentriamoci ora sulle operations. Creare vantaggio competitivo attraverso
le operations significa definire il posizionamento strategico dell'impresa dal punto di vista
delle prestazioni di tempo (velocità e puntualità) , costo, qualità (di progetto e di conformità) ,
flessibilità ( di prodotto, di personalizzazione, di gamma, di piano) e servizio. Nel fissare gli
obiettivi strategici delle operations occorre: 5 • Da un lato, guardare il mercato identificando
quelle che sono le richieste sulla base dei fabbisogni, delle azioni della concorrenza ed
eventuali fattori ambientali. L'allineamento tra configurazione delle operations e
caratteristiche del mercato è fondamentale; • Definite le prestazioni desiderate, occorre
guardare all'attuale configurazione delle operations (aspetto tecnologico-impiantistico,
organizzativo, gestionale). In questo modo si identificano le prestazioni ottenibili con l'attuale
configurazione. Questi due aspetti (mercato e sistema operations) devono trovare un
allineamento e una conciliazione: le prestazioni richieste dal mercato devono coincidere con
quelle erogabili dal sistema di operations. Se vi è un disallineamento tra mercato e
operations, sono possibili due soluzioni: 1. Cambiare alcune delle variabili/leve interne; 2.
Laddove il cambiamento interno risulti essere troppo oneroso, riorientare il proprio target di
mercato dirigendosi verso un posizionamento più consono con l'attuale sistema di
operations. 1.4. Le leve strategiche delle operations Quali sono le leve strategiche che si
hanno a disposizione per allineare le operations al mercato? Leve tecnologico-impiantistiche
Leve organizzative Leve gestionali Capacità produttiva da installare: dimensionamento,
frazionamento tra le unità e localizzazione*. Competenze necessarie allo svolgimento delle
attività Definizione del processo di programmazione delle operations Make or Buy strategico
Livello di delega e responsabilità Scelta delle modalità di risposta alla domanda (MTS, ATO,…)
Caratteristiche del processo tecnologico (tipi di attrezzature e impianti da utilizzare)
Organizzazione del lavoro (team vs individuale) Definizione dei meccanismi di coordinamento
all'interno della SC Grado di meccanizzazione ed automazione Sistemi di incentivi Scelta delle
modalità di realizzazione del prodotto Tipologia impiantistica del sistema produttivo (reparti,
celle, linee)** Livello di integrazione tra funzioni Identificazione delle modalità di gestione e
realizzazione della manutenzione 6 Configurazione della Supply Chain (canali distributivi)
Struttura dei flussi informativi Progettazione di sistemi di miglioramento (BPR, TQM, …)
*Driver per la scelta: barriere all'entrata, economie di scala, elasticità al volume, unità minima
di aumento/ diminuzione, costo del lavoro, disponibilità di competenza/servizi, tempo di
risposta, vicinanza al mercato. In base a come le imprese gestiscono strategicamente le
operations, si possono distinguere quattro differenti livelli di maturazione: Internally neutral
Imprese in cui le operations non sono vissute né come punto di debolezza né come punto di
forza. Le operations "annegano" nello stato di arretratezza complessivo dell'impresa
Externally neutral Le operations non solo non sono meno sviluppate rispetto agli altri processi
caratteristici dell'impresa ma sono allineate rispetto a quelle della concorrenza. Siamo nel
caso in cui esiste una configurazione "best practice" di questi processi e l'impresa ha deciso di
conformarvisi Internally supportive Le operations configurate in modo da essere
coerentemente allineate con il posizionamento e la strategia di mercato dell'impresa. Vuol
dire aver strutturato dei processi che ben si conciliano con le prestazioni desiderate dal
mercato. Externally supportive Stadio di maturazione di più alto livello. Non solo i processi
"core" risultano essere allineati, ma le operations sono il vero e proprio motore del vantaggio
competitivo e del successo dell'impresa sul mercato. 1.5. Caso HQ 1. Cosa è successo sette
anni fa alla HQ? L'azienda di stampaggio a iniezione HQ era uno dei più importanti fornitori di
componenti nel campo degli accessori domestici. Circa dieci anni fa, un grande gruppo e
maggior cliente di HQ (quota di mercato del 50%) aveva avviato una ristrutturazione in base
alla quale le richieste del gruppo nei confronti di HQ sarebbero state gradualmente eliminate
nel corso dei due anni successivi. La domanda per HQ sarebbe diminuita drasticamente. 7
Esiste tuttavia un dato che desta particolari preoccupazioni : il livello delle scorte. Esso è
aumentato proporzionalmente al crescere delle vendite e, a seguito di questo, si è registrata
una progressiva diminuzione dell'indice di rotazione. Questo porta con sé il problema tipico
dei costi legati alle scorte: • il costo opportunità di immobilizzazione del capitale; • il costo
legato al rischio di obsolescenza e deperibilità (particolarmente rilevante per il nuovo
mercato, caratterizzato da moda e gusti); Correggendo i valori con il costo di svalutazione
delle scorte, si ottiene una situazione ben diversa da quella osservata nel primo esame: Si
vede quindi come l'utile presenta una situazione fortemente altalenante, sintomatica di un
basso controllo sulla nuova realtà (forte aleatorietà dei risultati): l'impresa sembra essere in
balia degli eventi. Per quale motivo si sono create queste condizioni? Le decisioni, corrette,
prese a livello di mercato (entrata nel nuovo segmento) hanno introdotto una maggiore
variabilità e minori volumi da gestire. I cambiamenti introdotti a livello di operations sono
andati invece nella direzione opposta (adatti a una minore varietà e a un maggiore volume,
tempi di setup più elevati e minore flessibilità sono tipici dei grandi volumi) e quindi non
risultano coerenti con le prime (disallineamento tra operations ed esigenze del mercato). La
DG ha portato a modificare i suoi processi operativi e caratteristici, senza tuttavia guardare a
quelle che erano le caratteristiche del mercato e a come l'impresa. Quello che i vari
stakeholder avrebbero dovuto fare, era una "tavola rotonda" seguendo il modello
partecipativo e bidirezionale, valutare le prestazioni desiderate dal mercato, identificare le
priorità e configurare di conseguenza le variabili delle operations in modo da allinearne le
prestazioni erogate (allineamento delle operations al mercato). 10 1. Vi sono degli elementi di
bilancio degli ultimi anni che destano preoccupazione? Perché? Il livello delle scorte. Si vedano
le considerazioni fatte al punto precedente. 1. Che interventi suggerireste alla direzione?
Perché? Come prima cosa, sarebbe necessario partire dalle richieste dei due diversi mercati.
Successivamente si dovrebbe analizzare le diverse leve che possono essere utilizzate da HQ.
Prestazioni Nuovo Consolidato TEMPO Velocità *** (OW) - Puntualità ** (Q) *** (Q/Losers)
PREZZO(costo) * (Q) *** (OW) QUALITA' Specifiche **(OW) * (Q) Conformità ***(Q/L) * (Q)
FLESSIBILITA' Di gamma ***(OW) **(Q) Di piano Non rilevante Non rilevante (Q) Di prodotto
***(OW) - SERVIZIO -/(Q)* -/(Q) Prestazione rilevante Efficacia Efficienza Sulla basi di queste
considerazioni e immaginando di avere piena libertà sulle decisioni, sarebbe opportuno
configurare il sistema delle operations nel seguente modo: Scelte tecnologico- impiantistiche
Mercato nuovo Mercato consolidato Capacità produttiva complessiva e frazionamento
Sovracapacità: per essere rapido a fronte di variazioni nei volumi in un mercato dove la
domanda è influenzata tra fattore moda e obsolescenza; Tante macchine di piccole
dimensioni: permettono una maggiore flessibilità e sono più facilmente saturabili
singolarmente; Allineata alla domanda; Poche grandi macchine: permettono di raggiungere
elevata efficienza ad alti volumi, con la possibilità di permettersi tempi di set-up lunghi;
Attrezzature Stampo mono-impronta: garantiscono una maggiore flessibilità; Stampi multi-
impronta: garantiscono efficienza sui grandi volumi; Processo tecnologico Tempi di setup più
brevi: si realizzano più prodotti diversi a parità di tempo; Tempi di setup più lunghi: soluzione
meno flessibile, ma permette di produrre più pezzi 11 dello stesso tipo Grado di automazione
Marginale Alto Configurazione della Supply Chain Piccoli clienti e dettaglianti GDO Scelte
organizzative Mercato nuovo Mercato consolidato Competenze in attrezzeria Controllo sugli
stampi ed eventuali modifiche e riparazioni; Verifica e cambio degli stampi ad ogni intervallo
temporale predefinito (Setup) Competenze dell'operatore macchina Verifiche sugli stampi ed
esecuzione dei setup, supervisione pressa e controllo qualità Supervisione della pressa e
controllo qualità Obiettivi Efficacia Efficienza Sistemi di incentivazione Obiettivi di qualità e
velocità di risposta agli ordini dei clienti Obiettivi di riduzione dei costi e puntualità delle
consegne Organizzazione del lavoro Non differenziale Non differenziale Procedure Marginali:
organizzazione per obiettivi e maggiore delega; Efficacemente definibili Integrazione tra
funzioni Elevata: per novità elevata del prodotto e continuo cambiamento tecnologico; Bassa:
processo più ripetitivo che richiede minore integrazione; Scelte gestionali Mercato nuovo
Mercato consolidato Modalità di risposta alla domanda MTO( Rapidità, reattività e flessibilità)
MTS(Puntualità e livellamento della domanda) Coordinamento lungo la Supply Chain Elevato:
Necessità di rispondere a piccoli clienti con esigenze più specifiche Minore: Necessità di
rispondere a pochi grandi clienti Previsioni di vendita Necessarie e soggette ad aleatorietà. I
piccoli negozi nono sono in grado. Non necessarie: ordini forniti con grande anticipo da parte
del cliente GDO Programmazione della produzione (Scheduling) Fondamentale: elevato
numero di impianti e di tipi di prodotto Non necessaria: prodotti standard, bassa varietà dei
prodotti Sistemi di gestione e realizzazione della manutenzione Non critica: le piccole
macchine possono essere alternate alla manutenzione Critica: poche grandi macchine. Se
dovesse fermarsene una i costi sarebbero elevati. 1.6. Le prestazioni: l'influenza del
consumatore sugli obiettivi di performance I fattori che definiscono le richieste del mercato
sono chiamati fattori competitivi (es: tempo di consegna, specifiche di prodotto, …). Per
determinare l'importanza relativa di questi fattori per un dato mercato, è necessario
suddividere tali fattori in due particolari categorie: 12 1. Linea rossa: prestazioni a saturazione
con saggi marginali decrescenti. Inizialmente migliorare la prestazione consente di ottenere
benefici, in termini di ordini, significativi. Nel lungo periodo, successivi investimenti non
determinano risultati così sensibili; 1. Linea verde: prestazioni che presentano un andamento
a massa critica. Con bassi investimenti, i benefici risultano essere solo marginali. Dopo un
certo livello- soglia, se si è in grado di modificare tale prestazione in modo significativo, si sarà
in grado di ottenere vantaggi sensibili. 1.7. Trade-off: nuove prospettive nello sviluppo di
strategie di produzione Nell'ambito della strategia, l'ultimo importante aspetto da considerare
è quello riguardante le possibili modalità di gestione dei trade-off tra le prestazioni. Le
comprensione dei trade-off esistenti è fondamentale in quanto se corretta permette di
effettuare le scelte migliori e mantenere un vantaggio sostenibile nel tempo. Oggi, la
crescente competitività, ha posto una pressione sempre maggiore sulle imprese, in termini di
prestazioni da erogare. La corretta comprensione e gestione dei trade-off è diventata quindi
ancor più importante in quanto le imprese devono soddisfare differenti richieste
contemporaneamente. La sfida principale è quella di posizionarsi in una configurazione che
coincida o che si avvicini a quella del mercato Per affrontare correttamente questo problema,
è necessario disporre di un modello concettuale di trade-off che permetta una chiara
comprensione delle diverse situazioni di fronte alle quali un'impresa può trovarsi. Curva "No-
Change" Indica come cambiano le prestazioni di un'impresa, al cambiare dell'output, ma
senza introdurre alcun cambiamento strutturale/infrastrutturale; Permette di mantenere
l'impresa allineata al mercato, valutando il modo in cui cambierebbero le prestazioni al
variare delle decisioni. Non sempre è possibili raggiungere le esigenze del mercato
muovendosi su questa curva: nel lungo periodo esso esigerà sempre di più. Per soddisfarlo
nono sarà più sufficiente spostarsi su questa curva poiché si creerà un gap. 15 Per colmare
questo gap occorre spostare tale curva, migliorando contemporaneamente più di una
prestazione e superando il trade-off. Questo presuppone una modifica delle leve di
configurazione delle operations. Tale modifica induce un ulteriore trade-off: quanto investire?
E in che direzione? La scelta dipende da quelle che sono le esigenze del mercato e dove esso
si è spostato. Sector trade-off curve La seconda tipologia di curva. Si ottiene mappando il
proprio posizionamento e quello dei concorrenti e facendo l'inviluppo. In questo modo si ha
la possibilità di identificare il confine del mercato, al di fuori del quale, attualmente, non c'è
nessuno : la curva di settore. Essa rappresenta una proxy del trade- off che attualmente si sta
affrontando tra tutte le imprese che vi fanno parte (curva delle conoscenze). Trade- off che
deriva dai limiti nella conoscenza organizzativa, manageriale e tecnologica. Tale curva, ora a
stabilire un limite, permette di stabilire anche il posizionamento dei migliori player del settore.
In questo contesto, il cambiamento -per coloro che si trovano sulla frontiera ma anche per
coloro che sono all'interno- richiede modifiche strutturali e infrastrutturali e capacità,
competenze e tecnologie talvolta non presenti. The potential trade-off curve 16 Due imprese,
anche se identicamente posizionate sulla curva di settore, possono avere un "potenziale"
diverso: ogni impresa ha un valore associato, indipendente da quelle che sono le sue
caratteristiche e il suo posizionamento attuale ma dipendente da quanto guardi al futuro e
alle sue prospettive di sviluppo. In figura è rappresentato un esempio chiaro. D ed E sono
nella stessa posizione ma si differenziano per il loro potenziale, in funzione della conoscenza
di cui dispongono, del livello di tecnologia sviluppata, del capitale a disposizione e della
capacità manageriale. Non necessariamente la curva del potenziale deve essere parallela a
quella attuale: F e G sono imprese differenti che hanno costruito un potenziale differente:
l'una più sbilanciato verso performance di costo, l'altra verso performance di varietà. 17 Alla
luce di quanto detto, occorre capire se la scelta di acquistare la nuova macchina risulta essere
coerente o meno con quelle che sono le caratteristiche del mercato e le prestazioni che la OP
vuole mantenere. L'alternativa d'investimento non è corretta. L'adozione del nuovo
macchinario e l'entrata nel mercato "riempitivo" rischia di penalizzare fortemente le
prestazioni sul mercato consolidato in quanto: • Si modifica il frazionamento della capacità
produttiva: si avrà una sola macchina e non più due; • Si aumenta la saturazione del
macchinario; • Si aumentano i lotti di produzione in quanto gli ordini del nuovo segmento
sono di grandi dimensioni. La decisione va riveduta, partendo da due punti strategici
fondamentali: • Con l'evoluzione prevista nel mercato in termini di competitività, il processo
produttivo da qui a poco non sarà più in grado di soddisfare le esigenze del mercato: un
cambiamento è necessario poiché l'immobilismo farebbe comunque perdere gran parte dei
fattori di successo che hanno caratterizzato l'impresa fino ad oggi; • La scelta d'investimento
proposta non è coerente anche se economicamente conveniente, per le ragioni di cui sopra.
1.9. Gestione strategica della capacità e scelta di processo Nella configurazione delle
operations rivestono particolare importanza la gestione della capacità e la scelta della
tipologia di processo da adottare. 1.1. Strategie di gestione della capacità La gestione
strategica della capacità e il suo frazionamento non scelte dinamiche che devono essere
riviste in corrispondenza di diversi istanti temporali. In particolare occorre definire: • Il timing
del cambiamento; • l'unità di cambiamento; • Il transitorio di cambiamento. Timing del
cambiamento Per comprendere quando sia necessario cambiare, è necessario innanzitutto
valutare: • Il LT del cambiamento, ossia il tempo necessario a ottenere effettivamente
l'ampliamento di capacità; 20 • La flessibilità interna al cambiamento; • l'influenza di eventuali
economie di scala; • l'andamento previsto della domanda; • Il livello di incertezza connesso a
tali previsioni; • Il comportamento dei concorrenti; • Il comportamento dei clienti, in termini di
livello di servizio richiesto. In linea generale, sono possibili due strategie alternative: Anticipare
la domanda (Proattività) Adatta in quei mercati in cui si premio velocità e livello di servizio
Seguire la domanda (Reattività) Adatta in quei mercati in cui viene premiato il prezzo e
l'efficienza Pro Livello di servizio; Possibilità di sfruttare extra domanda non prevista o in caso
di problemi dei concorrenti; Minimo impatto di eventuali problemi con i nuovi impianti; Tempi
di consegna brevi e affidabili. > Saturazione e costi al minimo; Se le previsioni di sviluppo sono
ottimistiche sono minimizzati i problemi di sovraccarico; < esposizione finanziaria. Contro <
Saturazione; >Esposizione finanziaria; > Rischio di sovraccapacità se non cresce la domanda <
livello di servizio; Impossibile sfruttare opportunità di breve (domanda non prevista o
problemi concorrenti) ; Forte impatto di un eventuale ritardo nell'implementazione di un
nuovo impianto. Tra queste due strategie estreme, esistono in realtà alcune possibili leve che
possono essere utilizzate dalle imprese per adottare la corretta strategia o per ridurre i rischi
appena descritti: 21 1. Effettuare frequenti incrementi di capacità produttiva utilizzando
scorte per ridurre il rischio di saturazione. Si possono utilizzare le scorte create nei momenti
di insaturazione per colmare deficit di capacità che si creano durante il cambiamento; 2.
Ricorrere all'outsourcing. Di non immediata applicazione in quanto il fornitore deve
soddisfare requisiti stringenti e il processo d'identificazione del fornitore è complesso; 3.
Utilizzare prodotti riempitivi ossia beni o servizi, non rientranti nel core business dell'impresa,
che possono essere realizzati dall'impresa stessa per le loro affinità con i prodotti core e
utilizzati per saturare la capacità produttiva non utilizzata. Tre condizioni alla base dei prodotti
riempitivi: a. Tecnologicamente compatibili con il sistema di produzione attuale; a. Il canale di
distribuzione non deve interferire con quello dei prodotti core; b. Produzione e vendita
facilmente interrompibili. NB. Un fattore di fondamentale importanza quando si parla di
timing e da tenere in considerazione è l'incertezza. In particolare è necessario tenere conto di
due tipi d'incertezza: quella legata alla domanda e quella legata al cambiamento. A fronte di
queste due variabili, è necessario condurre delle analisi di sensitività che consentano di
prevedere cosa potrebbe accadere nei diversi scenari possibili, andando così a cautelarsi
preventivamente Unità di cambiamento La seconda decisione da affrontare quando si parla di
gestione della capacità è la scelta dell'unità di cambiamento, ovvero le dimensioni di
ampliamento o riduzione della capacità. Nell'effettuare tale scelta, occorre considerare: •
Influenza delle economie di scala: più sono influenti maggiore sarà l'unità; • Variabilità della
domanda: maggiore è la variabilità minore dovranno essere le unità; • Disponibilità di
capitale. Transitorio del cambiamento Il transitorio al cambiamento è la terza
caratteristica/decisione di cui bisogna tenere conto. Esso può rappresentare un vincolo
piuttosto forte. Bisogna fare attenzione non solo a quello che è il 22 2. I servizi 1.10.
Introduzione ai servizi Il settore terziario sta assumendo sempre più una maggiore
importanza in termini di PIL e numero di occupati. Questo trend di crescita è dovuto a diversi
fattori: • Evoluzione socio-economica; • Outsourcing; • Progresso Tecnologico; •
Globalizzazione Caratteristiche distintive Implicazioni Intangibilità • Comunicazione creativa; •
No brevetti; • Reputazione; • Facilità di generazione e personalizzazione; • Difficoltà nel
valutare la qualità ex-ante. Importanza della fiducia e dell'esperienza Partecipazione del
cliente al processo di erogazione • Attenzione al facility design; • Opportunità di co-
produzione; Simultaneità di produzione e consumo • Non esistono scorte; • Rapporto diretto
con il cliente; • Controllo sul processo e non sul prodotto; • Stretta interazione ; • Front-office
fondamentale Deperibilità • Domanda Inevasa è persa; • Ciclicità e stagionalità della domanda
con picchi e valli anche molto elevati --> problema della saturazione-- >Politiche di
allineamento; Eterogeneità dell'output e personalizzazione • Variabilità Il cliente riceve un
outcome e vive un'esperienza definita da: personalizzazione, velocità, flessibilità del personale
e di accesso, intimità, cortesia e competenza. A seconda dell'importanza relativa di outcome
ed esperienza, possiamo distinguere in generale due diverse impostazioni delle operations:
Esperienza Outcome Esempio Front-office focused operations Importante Scontato Cinema/
Parco Divertimento 25 Back-office focused operations Minoritaria Importante Poste/Handling
1.11. La classificazione dei processi di servizio Analogamente a quanto visto per il
manifatturiero, anche per i servizi è possibile introdurre una classificazione delle operations
dei servizi sulla base di una matrice varietà-volume. Mass service Mass service shops
Professional service shops Professional services Obiettivo: fornire un output Elevata
standardizzazione; Attenzione alla produttività e alla conformità; Ampi spazi per l'utilizzo
dell'informatizzazione; Innovazione di processo; Spesso è il cliente stesso che spinge affinché
il fornitore ampli la sua gamma di servizi Evoluzione dei professional services Obiettivo:
fornire soluzioni personalizzate aumentando l'efficienza; Condivisione della conoscenza
fattore critico; "Stile della casa" che limiti il grado di autonomia ma lascia comunque spazi
d'azione; Nascono figure semi-pro in grado di occuparsi di più di un'attività Si possono
sviluppare figure specificatamente dedicate a curare la relazione con il cliente. Obiettivo:
fornire soluzioni; Innovazione di prodotto; Competenze e capacità delle persone sono l'asset
critico. 26 Fast-food, Call-center Fornitore di pc che si propone anche come recupero dati o
fornitore di stampanti/fax. Consulenza Studio di avvocati Per meglio capire il grado di varietà
che il processo deve gestire, possiamo suddividere le richieste di servizio in: • Runners:
richieste che necessitano sempre delle medesime operazioni/attività. Spesso prevedibili, e in
volumi considerevoli. Opportunità per automazione e revisione del processo; • Repeaters:
richieste che fanno riferimento a attività note, ma raggruppate in modo differente. Poco
prevedibili e in medi/bassi volumi. Sono gli eventi previsti ma rari; • Strangers: richieste che
necessitano la realizzazione di attività nuove. Spesso poco prevedibili. Sono le eccezioni:
eventi NON previsti. Principali utilizzi di questa matrice: 1. Verifica di coerenza interna delle
proprie leve rispetto alla configurazione scelta; 2. Verifica di coerenza esterna di allineamento
con il mercato; 1. Gestione del cambiamento: quali interventi fare, quali conseguenze e
verificare coerenza tra cambiamento delle operations e posizionamento. 1.12. Gestione della
capacità e della domanda Esistono differenti strategie operative che permettono di
aumentare la saturazione delle risorse, armonizzando capacità e domanda: le politiche di
allineamento. Gestione della domanda Gestione dell'offerta • Segmentare la domanda per
differenziare il servizio e migliorare le prestazioni; • Sviluppare servizi complementari per un
maggiore volume di business e sfruttare le • Aumentare la partecipazione del cliente in modo
da "esternalizzare" la capacità (è lui che porta una parte della 27 Leve del service delivery
system Leve strutturali e tecnologico/impiantistiche • Camere doppie, per facilitare la
socializzazione; • Punti di socializzazione comuni (sala tv e sala thè) e assenza di tv, telefono e
pasto in camera; • Scale, rapporto alzata/pedata favorevole al recupero; • Utilizzo della
moquette, arredi, colori per far sentire il paziente a casa sua; • Loco operatorio a U per
favorire la socializzazione tra i medici. Permette una maggiore vicinanza tra i chirurghi e
facilita la condivisione di opinioni e conoscenza, oltre che favorire il lavoro in team; Leve
organizzative • Processo fortemente standardizzato, permette basse recidive; • Ridotto
numero di personale infermieristico e basso turnover, data la veloce e autonoma
riabilitazione è necessario un minor numero di infermiere/i. L'assistenza risulta quindi essere
più "semplice", il lavoro ambito e lo stipendio è buono; • Personale integrato come una
famiglia, si cerca di risolvere ed analizzare eventuali problemi insieme (vedi furti). Cultura
organizzativa indirizzata verso la condivisione e un forte attaccamento personale al successo
della clinica; • Team Working tra il personale medico, inusuale in campo ospedaliero; •
Selezione del personale molto lunga e svolta direttamente da Shouldice: è necessario trovare
personale fortemente motivato e affidabile specialmente fra i chirurghi, i quali devono
accettare l'idea di focalizzarsi su di un'unica operazione. Questo porta a monotonia e a una
difficoltà nel collocarsi in altri campi di specializzazione. In cambio di questi svantaggi, la
clinica offre ottimi stipendi, orari non troppo lunghi e pochi straordinari e un ambiente
lavorativo positivo; 30 • Forte compartecipazione del cliente nel processo: le infermiere hanno
il compito di informare i clienti sulle caratteristiche dell'operazione, per illustrare il
procedimento e ridurre ansie e paure. In realtà sono i pazienti stessi che si scambiano
informazioni a riguardo (negli spazi di socializzazione e nelle camere). Leve gestionali • Utilizzo
del questionario con l'obiettivo di fare una rapida preselezione dei clienti e scremare coloro
che non sono idonei o che non presentano ernie inguinali esterne; • Abbinamento pazienti
nelle camere in base a caratteristiche comuni per aumentare la possibilità di socializzare. Tale
abbinamento risulta più facile anche grazie alle liste d'attesa lunghe che permettono di
scegliere tra un ampio numero di clienti; Problematiche e alternative di miglioramento
Concorrenza Vi sono piccole cliniche che stanno nascendo appositamente per fare
concorrenza alla clinica, in grado di fornire un servizio in "day hospital" e con una procedura
APPARENTEMENTE Shouldice ma che non forniscono nessuna garanzia o certificato a tal
proposito. Queste non rappresentano tanto una minaccia operativa, poiché non sono in
grado di fornire lo stesso servizio e la stessa esperienza, quanto un problema d'immagine per
la clinica in quanto potrebbero comprometterne la reputazione. Una possibile soluzione al
problema potrebbe essere l'istituzione di una scuola di certificazione all'interno della clinica in
modo che, chiunque operi senza certificazione spacciandosi per Shouldice follower, non
possa far ricadere alcuna responsabilità sulla clinica Ampliamento della capacità produttiva Il
successo della clinica è molto elevato e, proporzionalmente, lo è anche la domanda.
L'eventuale ampliamento sarebbe certamente saturato ma bisogna capire se, una volta
ampliata la capacità, si sarà in grado di mantenere lo stesso livello di servizio e se non
sorgeranno delle complicazioni di carattere organizzativo/gestionale. A fronte di questo
problema, sono due le possibili alternative: 1. Ampliare l'orario di esercizio, effettuando
operazioni anche al sabato (già utilizzata ma con scarsi risultati). In questi casi è necessario
innanzitutto evidenziare il collo di bottiglia che potrebbe sorgere in seguito a questa
decisione. Il sistema, nel suo complesso, è assimilabile a postazioni in serie con buffer
intermedi. 31 Aprendo le sale operatorie al sabato fu necessario aumentare il numero di
chirurghi e infermieri. In questo modo potrebbe si creò un collo di bottiglia nel settore
"camere". Inoltre furono rilevanti le implicazioni organizzative e gestionali. Questa soluzione
venne già adottata passato ma non diede i risultati aspettati, in quanto: • Non tutti i chirurghi
la accettarono e si vennero a creare delle divisioni interne: coloro che lavoravano al sabato e
coloro i quali al sabato non lavoravano; • Aumento effettivo del 2% (e non del 20 come
sperato) per problemi legati ai colli di bottiglia; Un'alternativa più valida e meno problematica
sarebbe quella di ampliare la clinica aumentando i posti letto e il numero di sale, replicando la
stessa struttura su scala più ampia. 1. Aprire un nuovo centro, magari fuori dal Canada (USA).
Alternativa percorribile dal punto di vista economico e gestionale ma più difficile dal punto di
vista organizzativo. Anche a questa alternativa vi sono delle barriere. Vantaggi Svantaggi
Aumento del business: Struttura e layout facilmente replicabili Replicare la stessa filosofia e la
stessa cultura organizzativa in un altro paese Una possibile alternativa a queste due sarebbe
quella di diversificare il proprio business in termini di varietà delle operazioni offerte alla
clientela: introdurre una nuova procedura per un altro tipo di operazione sarebbe
sicuramente favorevole e permetterebbe di superare più facilmente le barriere culturali sopra
citate. Chiaramente a costo di una maggiore complessità organizzativa, gestionale e operativa.
32 1. Far scorrere il flusso: è necessario identificare tutto ciò che potrebbe potenzialmente
fermare il flusso, le cause della sua esistenza e, dove possibile, rimuoverlo. 1. Legare tutto al
cliente: eliminando le previsioni (sempre meno affidabili all'aumentare della complessità dei
sistemi), semplificando il sistema e operando in reazione a quanto vuole il cliente; 2.
Perseguire la perfezione: cercando sempre di migliorarsi fino al limite della perfezione. 1.17.
Tecniche di lean management: la Value Stream Mapping Una VSM è una mappa che permette
di disegnare, analizzare e comprendere il flusso di materiali e informazioni necessari per
produrre/erogare un prodotto o servizio. Il primo passo consiste nell'identificare una famiglia
di prodotti di riferimento, ovvero un insieme di prodotti che condividono una serie di risorse:
Il focus è solo sul flusso principale: i processi vengono considerati come un tutt'uno e non
vengono suddivisi in attività. Nella rappresentazione, la variabile principale è il tempo.
Esistono differenti accezioni: 1. Tempo di ciclo: tempo che intercorre tra l'uscita di due unità
successive da una risorsa; 2. Tempo a valore aggiunto: identifica quella quota parte di tempo
di ciclo che aggiunge realmente valore al prodotto finale; 1. Tempo di attraversamento: tempo
che intercorre tra l'inizio e la conclusione di un'attività; 1. Tempo di setup: tempo necessario
per passare dalla produzione di un tipo di prodotto ad un'altra; 2. Uptime: misura il tempo in
cui la macchina ha funzionato senza avere alcun fermo; 3. EPE : misura la dimensione del lotto
di produzione, in giorni (Quanto frequentemente un processo produce tutte le varianti); Per
principi e regole della mappatura del current state ci si rifaccia alla dispensa e alle slide. 35
1.18. Ridisegno del processo: Future state. Questioni chiave. Per ridurre gli eccessivi LT è
necessario eliminare le fonti degli sprechi. La fonte principale degli sprechi è generalmente
rappresentata dalla sovrapproduzione, ossia produrre di più, prima o più velocemente di
quanto richiesto dal processo a valle. Gli sprechi della sovrapproduzione sono: i costi legati
alle scorte, il capitale immobilizzato, la movimentazione, lo spazio necessario allo stoccaggio,
extra-operatori/attrezzature/ costi non necessari, LT più lunghi a danno della flessibilità. Per il
ridisegno del processo è necessario rispondere ad alcune domanda chiave. Le risposte a
queste domanda permettono di introdurre le opportune modifiche e rendere quindi il flusso
lean. 1. Qual è il takt time? Uno degli aspetti fondamentali dell'approccio lean è il fatto che
"comanda il cliente". Il ritmo a cui lavorare sarà quindi quello che richiede il cliente. Il takt time
identifica proprio tale ritmo: in particolare, indica quanto spesso dovresti produrre una
parte/prodotto, sulla base del ritmo delle vendite, per soddisfare le richieste del cliente: Una
volta individuato questo valore, è necessario (qualora vi sia uno sbilanciamento) uniformare il
tempo di lavoro dei diversi stadi allineando cosi il sistema al mercato. A tal proposito esistono
diverse soluzioni. Una prima soluzione è quella di line balancing: si vanno a ridistribuire i
carichi in maniera approssimativamente uniforme tra le fasi, rispettando il takt time. 36
Questa soluzione non è tuttavia quella più corretta. Secondo l'approccio lean è necessario
operare quanto più possibile vicino al mercato. Questo significa via via saturare ogni reparto
al fine di far tendere il suo tempo di lavoro a quello del takt time1. Nel caso in esame, se si
fosse in grado successivamente di aumentare l'efficienza o ridurre il numero di attività, si
riuscirebbe ad eliminare la risorsa insatura: : Questo ragionamento può essere affrontato
anche da un altro punto di vista, del tutto analogo. Una volta individuato il takt time è
possibile andare a valutare il numero di addetti minimo necessario da attribuire al processo
per poter seguire il ritmo del mercato: 1. Modalità di risposta al mercato: produrre per
magazzino (MTS) o per spedizione (MTO)? Arrivati a questo punto è necessario domandarsi
quali saranno le modalità di risposta al mercato