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APOSTILA DE T&D
ÍNDICE
1 – Treinamento uma breve conceituação ................................................................ 01
2 – Planejando um programa de treinamento ........................................................... 02
2.1 – Identificar o cliente ..................................................................................... 02
2.2 –Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) ............................... 02
2.3 – Diagnosticar o problema ............................................................................ 04
2.4 – identificações de causas ............................................................................ 05
2.5 – Análise das possíveis soluços ................................................................... 06
2.6 – Soluções por treinamento / Participação no processo................................ 06
2.7 – Elaborando um programa de treinamento .................................................. 07
2.7.1 – Público alvo.................................................................................... 07
2.7.2 – Forma de execução ....................................................................... 08
2.8 – Objetivos .................................................................................................... 13
2.9 – Definição dos temas .................................................................................. 14
2.10 – Metodologia e aprendizagem ................................................................... 14
2.11 – Programa de treinamento ........................................................................ 15
2.12 – Tempo e custo ......................................................................................... 16
2.13 – Executando um programa de treinamento ............................................... 16
2.14 – Convocação dos treinandos ..................................................................... 16
2.15 – Os instrutores ou facilitadores .................................................................. 16
2.16 – Avaliando os resultados ........................................................................... 17
2.17 – Benefícios do treinamento para a organização ........................................ 17
2.18 – Benefícios para o indivíduo ...................................................................... 18
2.19 – Benefícios nas relações ........................................................................... 18
2.20 – Postura metodológica .............................................................................. 18
ANEXOS
• ANEXO 01 – Quadro de Diagnose ................................................................ 19
• ANEXO 02 – Modelo para Programa de Treinamento................................... 20
• ANEXO 03 – Modelo para Avaliação do Treinamento ................................... 21
• ANEXO 04 – Follow-up – Materiais para Treinamentos ................................ 23
• ANEXO 05 – Avaliação da Efetividade do Treinamento ................................ 27
• ANEXO 06 – Planilha para Orçamento de Hotéis ......................................... 28
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Para Carvalho (2001, p. 11), “Por ser um processo que visa ajudar o empregado a adquirir
eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza métodos e técnicas apropriados, o treinamento é parte
do processo educativo do indivíduo.”
• Educação – Contínua reconstrução da experiência pessoal de cada indivíduo por toda a vida;
processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano.
A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos
funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para
o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os
funcionários da importância de autodesenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo.
Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta
forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhes a oportunidade de
crescimento pessoal e profissional.
É certo afirmar que o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento
servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, materiais didáticos e assessorar o
gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitação de
sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado e continuadamente.
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Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu
sucesso:
Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas, podendo a área de treinamento valer-se
de instrumentos para constatar as necessidades apontadas.
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações
da área de treinamento com as necessidades da organização. Ao realizarmos um levantamento de
necessidades de treinamento temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado
imediato cobrado pelos empresários.
• Pesquisa de registro
Muitos dados concretos podem ser obtidos através dos registros existentes nas organizações, tais
como: turnover, índices de produtividade, evolução financeira, resultados de avaliação funcional, etc.
Porém, esses dados referem-se ao que aconteceu e pouco retrata os problemas atuais.
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Outra dificuldade apresentada é que os registros existem, porém, nem sempre são de fácil acesso
ou encontra-se em uma ordem lógica de utilização, demandando, assim longo tempo de pesquisa.
• Entrevistas estruturadas
Através da entrevista é possível captar informações não possíveis de serem obtidas através de
arquivos; entretanto, uma boa entrevista é extremamente difícil de ser realizada. O entrevistador necessita
de muita habilidade e conhecimento para interpretar as informações e transformá-las em conclusões
válidas.
• Questionário;
Sua elaboração, entretanto, requisita cuidados especiais para a formulação de questões precisas e
não ambíguas ou de dúbia interpretação. Por outro lado, o aspecto de morosidade na sua tramitação,
constitui uma limitação.
• Observações
Esse meio se aplica bem aos cargos operacionais por suas tarefas serem mais estruturadas e,
consequentemente, de melhor visualização.
• Avaliação de desempenho;
• Discussão em grupo;
• Reuniões interdepartamentais;
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• Entre outras....
Evidentemente, não há uma maneira correta e única na obtenção de informações que auxiliem no
processo de reconhecimento, identificação e análise de problemas solucionáveis pela ação do treinamento.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em
mente os objetivos da empresa.
Concluindo, pode-se dizer que o ponto fundamental não está na utilização de instrumentos formais,
mas na análise sistemática de discrepância de desempenho, que possam vir a comprometer os resultados
que a organização pretende atingir.
Nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o
problema é solucionável através de um programa de treinamento. Uma sugestão é usar o Quadro de
Diagnose para esta finalidade (ANEXO 01).
O gerente é a pessoa abalizada para a diagnose da situação embora possa, nesse momento, estar
assessorado por um profissional de treinamento.
Para esta análise, alguns fatores podem ser considerados como indicadores de problemas:
• baixa produtividade;
• movimentação funcional;
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• baixo moral;
• comunicação deficiente;
Muitos outros fatores existem e podem ser observados. É importante que o gerente desenvolva
uma percepção aguçada para o reconhecimento de problemas.
Esta fase representa a busca das diversas causas subjacentes ao problema, ou seja, o que não se
manifesta, mas está subentendido.
• liderança ineficaz;
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• falta de motivação;
• inadaptação funcional;
• ausência de feedback;
Evidentemente, a lista apresentada acima não tem a intenção de esgotar todas as prováveis
causas que estão na origem do problema. O importante é observar que nem todas as causas identificadas
resultam em uma necessidade de treinamento.
A classificação dos problemas na categoria de solucionáveis ou não pelo treinamento não é uma
tarefa fácil. Considere-se, também, que muito do subjetivismo pessoal torna-se presente na questão. Uma
estratégia que deve ser adotada é a análise e discussão do fato com o empregado. Por vezes um diálogo
aberto e franco entre chefia e subordinado indicará a carência ou não de treinamento.
Reconhecidos os problemas e identificadas as causas, o passo seguinte diz respeito à análise das
possíveis soluções a serem adotadas. Nessa ocasião, serão estudadas pelo gerente e pelo profissional de
treinamento as soluções que deverão ser implementadas para os problemas comprovadamente
decorrentes de necessidade de treinamento.
Isso não implica em dizer que os demais problemas passem a ser ignorados. Pelo contrário. A
resolução destes deve ser tentada junto a outros especialistas ou instâncias competentes.
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A elaboração de um programa de treinamento (ANEXO 02), sempre será realizada com base em
uma perfeita identificação e interpretação das necessidades de treinamento. Para definirmos com exatidão
o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os seguintes pontos:
A correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa, garantirão
um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, não
poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
• FORMAÇÃO DE TREINEES
Destina-se, em geral, ao pessoal jovem, quase sempre de nível superior, com pouco
tempo de empresa. A finalidade dos programas de treinees é preparar essas pessoas
para assumirem posições de responsabilidade na organização. O programa pode levar
desde poucas semanas até muitos meses.
• CAPACITAÇÃO TÉCNICO-PROFISSIONAL
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• ESTÁGIOS
• EXECUTIVOS
Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno, formal
externo ou à distância.
A) TREINAMENTO NO TRABALHO
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sozinho não consegue formar e desenvolver a equipe e acaba não dando conta de tudo o
que lhe cabe: está sempre assoberbado de trabalho e acaba impaciente com a falta de
preparo de seus subordinados. Como é impossível fazer tudo sozinho, o chefe deve trazer
para si apenas os assuntos que envolvam maiores riscos e impactos sobre a economia ou
a imagem da instituição, ou que afetem grande número de áreas.
A rotação de funções (job rotation) é uma das técnicas mais usadas nas grandes empresas
para treinar seu pessoal e para prepará-lo para novas posições. Novas funções sempre
representam oportunidades de novos aprendizados, mas existem limitações a essa
rotação, pois ela deve manter as pessoas em posição compatíveis com a sua formação
básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a intenção de preparar o pessoal para
novas funções, de acordo com um planejamento de recursos humanos. Em outros, com o
propósito de proporcionar novos conhecimentos sem objetivo predeterminado. A rotação
de funções traz pequenos inconvenientes, pois os novos ocupantes não terão um
conhecimento tão completo das novas funções quanto os que já as ocupavam há algum
tempo. Em compensação, os antigos ocupantes poderão ter vícios e podem estar
acomodados. Diz o velho ditado: “vassoura nova varre melhor”. A principal vantagem da
rotação de funções é aumentar a visão global ou sistêmica do pessoal da empresa. Além
disso, a empresa não fica dependendo de poucas pessoas para a realização de
determinados trabalhos. Por outro lado, se as pessoas ficarem muito pouco tempo em cada
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função, não terão condições de assimilar e implantar tudo o que deveriam e num de
desenvolver os subordinados da forma adequada.
Existem ainda funções especiais de treinamento, em que uma pessoa é designada para
trabalhar com um executivo de alto nível para, além de ajudá-lo, aprender com ele tudo o
que for possível nas condições de trabalho. Isso é útil também para a empresa, que não
fica dependente de poucas pessoas.
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estratégia, quem é quem na administração superior, o que a empresa valoriza e tudo o que
um executivo de alto nível precisa conhecer para ser bem sucedido. Um bom mentor atua
como um educador e procura criar oportunidades para seu “protegido” mostrar suas
habilidades. Os programas formais de orientação com mentor requerem apoio da cúpula da
empresa e escolha cuidadosa dos mentores e orientados. Tem sido moda proporcionar
mentores para jovens executivos promissores, pois os jovens, nos seus primeiros anos
profissionais, são supervisionados pelas chefias de primeiro nível, em geral, os menos
experientes e eficientes para proporcionar uma boa orientação a quem está se iniciando na
vida profissional. Existem também mentores informais, que, geralmente, proporcionam
resultados ainda melhores do que os que são formalmente designados para exercer essa
responsabilidade.
Há, porém, alguns riscos e armadilhas nessa prática. Os mentores ou orientadores que não
tiverem um forte treinamento em psicologia poderão fazer mais mal do que bem. Podem
simplesmente ignorar profundos problemas psicológicos e não compreendem como podem
tornar uma situação ruim numa pior ainda.
Os mentores devem ser executivos maduros e com bom conhecimento da empresa. Eles
podem ajudar a reduzir possíveis ilusões que os jovens tenham em relação à empresa,
diminuir a tensão geralmente presente nos recém-admitidos e aumentar suas
possibilidades de sobrevivência e de êxito nas organizações. Podem também contribuir
para incutir nos jovens o desejo de atingir níveis elevados, compatíveis com suas
habilidades e seu potencial.
O curso pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas pela
empresa com esta finalidade. A organização e a administração do curso cabem à empresa.
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O local do evento pode ser na própria empresa, na sede da empresa contratada para
ministrar o treinamento ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de
treinamento.
A vantagem desse tipo de treinamento sobre o externo é que pode ser projetado para
atender especificamente às necessidades da empresa. O programa é desenhado sob
medida para os tópicos que a empresa considera suas prioridades. A empresa escolhe
quem vai falar para seus funcionários e verifica se não há nada que contrarie sua cultura.
Além disso, costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda
do investimento pela saída do pessoal treinado.
O custo per capita é mais baixo. Esse tipo de treinamento costuma ser usado quando há
um número significativo de pessoas a serem treinadas.
Uma vantagem desse tipo de treinamento é o contato que os treinandos têm com colegas
de outras empresas, garantindo maior diversidade e riqueza de experiências e
conhecimento. Os participantes desses programas podem criar uma rede de contatos que
pode, eventualmente, beneficiar a empresa. Por outro lado, eles ficam sendo conhecidos
por colegas de outras instituições e podem vir a ser recrutados para trabalhar nelas. Esse
risco não pode ser temido por empresas que priorizam os seus recursos humanos.
Tanto no treinamento formal interno como no externo podem ser usados jogos de
empresas, que simulam a realidade, em que grupos de treinandos devem competir com
outros grupos em situações próximas das que ocorrem na vida real, mediante regras
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previamente estabelecidas. Podem ser usados estudos de casos, com a descrição de uma
situação verdadeira ou verossímil, que obrigam a um diagnóstico e a uma solução para a
situação descrita. Geralmente o treinamento começa o estudo com uma análise individual,
que depois é ampliada para debates em grupos. Nesses casos, geralmente fica claro que
não existem soluções perfeitas e que as melhores alternativas dependem, algumas vezes,
de informações sobre a disponibilidade de recursos, que podem ou não existir. Além disso,
é comum os treinandos escolherem soluções influenciados pelas suas experiências, seus
valores e necessidades pessoais.
Recursos comuns nesses tipos de treinamento são os vídeos, DVDs, transparências, slides
e outros. O flip-chart tem-se tornado antiquado com a avalanche de novos recursos
técnicos. A tendência é de aumentar o uso de computadores com data-show e de DVDs.
D) TREINAMENTO A DISTÂNCIA
2.8 OBJETIVOS
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Ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais temas serão abordados
e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.
• Demonstração
– Em uma primeira etapa o treinador explica. Em uma segunda etapa o treinando executa e
explica.
• Painel
• Estudo dirigido
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• Estudo de caso
• Preleção
• Simulação
• Dinâmicas de Grupo
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• horários e
São as pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico ou prático do programa de
treinamento. Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para
verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir desta análise convocaremos os
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instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para
atuar como um verdadeiro agente de mudanças. É a atuação deste que poderá garantir o alcance dos
objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas características
básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas;
personalidade, transmitir segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambigüidades;
motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança; habilidade em vender idéias; criativo; causar
empatia; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de
treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com
os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. (ANEXO 05)
• Maior rentabilidade
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• Melhora o moral
O treinando deve ser valorizado na sua real capacidade de contribuir com sua própria experiência
para elaboração, reelaboração ou redescoberta do conhecimento.
O treinamento deverá ser estruturado sempre de forma modular, numa seqüência lógica e
crescente de dificuldades e ser ministrado de forma sistemática.
Boas Práticas !
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ANEXO 01
QUADRO DE DIAGNOSE
1 A. 1 A. 1 A.
1. 1 B. 1 B. 1 B.
2 A. 2 A. 2 A.
2. 2 B. 2 B. 2 B.
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ANEXO 02
Local _______________________________________________________________________________________________________
Microfone
Agradecer a presença de todos.
8:00 Abertura do curso Preleção Datashow 10 minutos
Apresentar o tema do curso e qual a sua importância.
Notebook
3.
17:00 4. ENCERRAMENTO
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ANEXO 03
4. AVALIAÇÃO DO INSTRUTOR
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5. AVALIAÇÃO DO TREINANDO
7. COMENTÁRIOS E SUGESTÕES
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ANEXO 04
RESPONSÁVEL ____________________________________________________________
INSTRUTOR (01):
NOME _______________________________TEL:_____________E-MAIL______________
INSTRUTOR (02):
NOME _______________________________TEL:_____________E-MAIL______________
CUSTOS
LOCAL
PATROCÍNIO
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MATERIAL DE DIVULGAÇÃO
COPIAR;
MATERIAL DE APOIO
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RESERVAS
HOTEL______________________________________ TEL__________________________
APOSTILAS
TRABALHOS DE GRUPO
ANEXOS
MATERIAL DE APOIO
CANETA
PASTAS
CRACHÁS PARTICIPANTES
CRACHÁ DE MESA
TESOURAS
PINCEL ATÔMICO
RÉGUA
COLA
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FITA CREPE
CERTIFICADOS
EQUIPAMENTOS
OUTROS
FECHAMENTO
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ANEXO 05
5. Redução de retrabalho
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ANEXO 06
PLANILHA PARA ORÇAMENTO DE HOTÉIS
Curso: ____________________________________________________________
Período: ________________________________ Nº participantes: ____________
Hotel: ______________ Local: _________________________________________
Endereço: ___________________________________________nº: ___________
Bairro: _________________________ Tel: _____________ Fax: _____________
E-mail: ____________________________ Contato: ________________________
SALA
TOTAL
Aluguel de sala: R$ ________ p/ dia – período ___________
Coffee- break: R$ ________ p/pessoa R$ _________p/dia ___________
Refeição: R$ ________ p/pessoa R$ _________p/dia ___________
Água: R$ ________ copo R$ _________p/dia ___________
ESTACIONAMENTO
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO
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