Taller 3-4

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
Maestría en Gerencia de la Calidad y Desarrollo Humano

CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TALLER 3
Cultura y Clima Organizacional
INDICE
CAPÍTULO I
A. INTRODUCCIÓN
B. OBJETIVOS
a. Objetivo General
b. Objetivos Específicos
CAPÍTULO II
1. CULTURA
1.1. DEFINICIÓN
1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
1.3. FUNCIONES DE LA CULTURA
2. ORGANIZACIÓN
2.1. DEFINICIÓN
2.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
A. Organización formal
B. Organización informal
2.3. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
A. Sistema de Organización Lineal
B. Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor
C. Sistema de Organización Lineal Staff
3. CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1. DEFINICIÓN
3.2. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
3.3. IDEA DE CULTURA ORGANIZATIVA
3.4. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
3.5.1. Cultura predominante
3.5.2. Subcultura
3.6. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS
3.7. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.8. PUNTOS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.9. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
4. CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1 Definición
4.2 Características
4.3 Formas de Medir el Clima Organizacional
4.3.1 Encuestas de Clima Laboral
4.3.2 Escala de Likert
4.3.3 Interpretación de resultados
4.4 Impacto en la organización
CAPÍTULO III
CUESTIONARIO
CAPÍTULO IV
Conclusión
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAPÍTULO I
A. INTRODUCCIÓN
Actualmente se ha dado gran importancia a la cultura y el clima organizacional

los cuales han sido temas de marcado interés, dejando de ser un elemento
periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la

organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite.
Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia
el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
Dentro de una concepción amplia del clima organizacional, las conductas y las
actitudes de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la
habilidad personal, esta influencia sobre el comportamiento es generada por la
organización y un contexto social especifico. Las organizaciones influyen en las
actitudes y las conductas de los individuos y los grupos.
El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos

(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización
como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
A través de este trabajo enfocaremos los conceptos básicos de estos dos

grandes temas y la importancia de su evaluación en las empresas, para
aumentar la producción y obtener resultados satisfactorios.
“Existe la posibilidad, poco considerada en la investigación sobre liderazgo, que

lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y la
conducción de la cultura"
- Edgar Schein -
B. OBJETIVOS
a. Objetivo General
 Poder conocer y enfocar la relación e importancia de la cultura y
clima organizacional en una empresa.
b. Objetivos Específicos
 Conocer los fundamentos de la Cultura organizacional
 Entender como el clima y la cultura organizacional influye en el
trabajo de cada personal y como esta puede influenciar a los demás
y sobre todo a los resultados de una empresa.
CAPÍTULO II
1. CULTURA
1.1. DEFINICIÓN
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un período determinado.
La cultura según la UNESCO (1982)
“Conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y

afectivos que caracterizan a una sociedad o a un grupo social. Ella engloba,
además de las artes y las letras, los modos de vida, los derechos
fundamentales del ser humano, los sistemas de valores y las creencias. La
cultura da al hombre la capacidad de reflexión sobre sí mismo. Es ella la
que hace de nosotros seres específicamente humanos, racionales, críticos
y éticamente comprometidos. Por ella es como discernimos los valores y
realizamos nuestras opciones. Por ella es como el hombre se expresa,
toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado,
pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevos
significados y crea obras que lo trascienden”.
Robbins (1999, p 601), plantea que: “La cultura, por definición, es difícil de
describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización
desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de
trabajo…”.
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos

aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el
renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los
seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La
cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos
elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una
organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional

de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los
miembros de una organización. La cultura determina la forma como
funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la
misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

 Cultura objetiva:
Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,

monumentos y hazañas.
 Cultura subjetiva:
Está dada por:

a. Supuestos compartidos: como pensamos aquí
b. Valores compartidos: en que creemos aquí.
c. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
d. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
e. Imagen corporativa compartida: como nos ven.
1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y

singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma
de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que
constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías
organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se
considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de
entendimiento e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio
lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de
la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar
correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos
individuos y de la organización.
Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el
compromiso del individuo con respecto a la organización.
1.3. FUNCIONES DE LA CULTURA

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización.
1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los

comportamientos difieren unos de otros.
2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses personales del individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben
comportarse y expresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos
entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el
momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
2. ORGANIZACIÓN
2.1. DEFINICIÓN
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La

organización por definición es la estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima
eficiencia en la realización de planes y objetivos.
Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o

proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo
para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por
consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y
las fuerzas potenciales, como está especificado en el plan.
Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están

llamadas a vivir en un mundo de constante cambio, tanto en lo social como
en lo económico y tecnológico, o por el contrario, encerrarse dentro del
marco de sus límites formales.
2.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:

a. Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a
las personas laborar en conjunto de una forma eficiente.
La organización formal de la empresa tiene como propósitos

generales los siguientes:
o Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos
principales de la empresa en la manera más eficiente y el
mínimo esfuerzo.
o Eliminar duplicidad en el trabajo.
o Orientar a cada miembro de la organización una
responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de su
trabajo.
o Establecer canales de comunicación adecuados para que las
políticas y objetivos ya establecidos se logren de manera
eficiente.
b. Organización informal: son redes de alianzas o esferas de
influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el
organigrama formal.
Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen

sus propias reglas y tradiciones, que nunca se presentan por escrito,
pero se cumplen habitualmente. Las organizaciones de este tipo
tienen sus objetivos, que pueden estar en oposición con los objetivos
de la empresa.
2.3. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan

las actividades de la organización en cuanto a la relación entre los gerentes
y los empleados; los mismos se sub-dividen en:
a. Sistema de Organización Lineal
Es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma

todas las decisiones y las responsabilidades.
Ventajas del Sistema

 Sencillo y claro.
 No hay conflicto de autoridades ni fugas de responsabilidad.
 Se facilita la rapidez de acción.
 Se crea una firme disciplina.
 Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Desventajas del Sistema

 Se carece de especialización.
 No hay flexibilidad para futuras expansiones.
 Es muy difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los
aspectos que deben coordinar.
 Se propicia la arbitrariedad del jefe porque absorbe toda la
responsabilidad y autoridad.
b. Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor
Es el que se organiza específicamente por departamentos,

basándose en los principios de la división del trabajo de las labores
de una empresa.
Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada

actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por
lo tanto, hace uso máximo del principio de la división de trabajo.
La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas.

Es extremadamente confuso para la base de la misma.
c. Sistema de Organización Lineal Staff
Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de

línea, en cuanto a que cada uno de los trabajadores rinde cuentas a
un solo supervisor correspondiente en cada caso.
Una ventaja aparente de la estructura lineal y de staff es que

consigue una división satisfactoria del trabajo, sin sacrificar
demasiados individuos en las operaciones de control.
Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización

lineal y de staff. Pueden dar sus consejos de forma que provoquen
resentimientos y fricciones. Un componente de la división lineal o
supervisor puede tratar de eludir responsabilidades por sus acciones
poco afortunadas, delegando la culpa en el consejo recibido de los
individuos encuadrados en la división del servicio.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1. DEFINICIÓN
La cultura organizacional es una idea en el campo de estudios
organizacionales y de gestión que describe la psicología, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (valores personales y culturales) de una
organización. It has been defined as "the specific collection of values and
norms that are shared by people and groups in an organization and that
control the way they interact with each other and with outside the
organization." Se ha definido como "la recogida específica de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos en una organización y
el control que la forma en que interactúan entre sí y con las partes
interesadas fuera de la organización. "
En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales

y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de
la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los
objetivos de la organización.

This definition continues to explain organizational values , also called as
"beliefs and ideas about what kinds of goals members of an organization
should pursue and ideas about the appropriate kinds or standards of
behavior organizational members should use to achieve these goals. From
organizational values develop organizational norms, guidelines, or
expectations that prescribe appropriate kinds of behavior by employees in
particular situations and control the behavior of organizational members
towards one another." [ 1 ]Esta definición sirve para explicar los valores
organizacionales, también se denomina como "las creencias e ideas sobre
los tipos de metas que una organización debe perseguir, ideas sobre el tipo
apropiado de los estándares de comportamiento organizacional y que
miembros deben utilizar para lograr estos objetivos. A partir de los valores
organizacionales, desarrollo organizacional, normas, directrices o
expectativas que prescriben los tipos adecuados de comportamiento de los
empleados en situaciones particulares y controlar el comportamiento de los
miembros de la organización hacia los otros. "
Deben Compartir:
 Valores  Normas
 Creencias  Lenguaje
 Reglas  Ritual
 Procedimientos  Ceremonias
3.2. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si
existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o
retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la
estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la
realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su
constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir,
por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los
resultados de la actividad de la empresa.
3.3. IDEA DE CULTURA ORGANIZATIVA

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a
finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela
de las relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al
estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en
el estudio de la cultura organizativa.
Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores

y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al
exterior de la imagen de la empresa".
Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura

organizativa, los siguientes:
 Conjunto de valores y creencias esenciales:

Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de
una organización. Creencia es la percepción de las personas entre
una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan
por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.
 La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y

creencias a título individual, deben ser valores y creencias
sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.
 Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la

empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo,
coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y
permite a sus miembros identificarse con ella.
 Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social

puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No
obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.
3.4. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente

en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta
nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento
de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja
en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede
ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada
para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales
facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican a través de un
conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la
dinámica organizacional. Es importante conocer el tipo de cultura de una
organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura
organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como
una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de
los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las
características personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una
persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las
organizaciones puede expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento
fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al
fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa,
cambiar actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración
de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus
valores, se busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una
identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de
desarrollo y automotivación.
3.5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los
siguientes:
3.5.1. Cultura predominante:

Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que
comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura
dominante.
3.5.2. Subcultura:
Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que
comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo
estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la
cultura organizacional como variable independiente decrecería
bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la
conducta considerada como aceptable o inaceptable.
3.6. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas
se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes:
 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e

independencia que tienen los individuos.
 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son

animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se

usa para controlar el comportamiento de los empleados.
 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican

con la organización como un todo más que con su particular grupo
de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las
unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.
 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos

de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento
del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el
favoritismo, etc.
 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
 Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
3.7. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se

citan las siguientes:
 Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la
empresa.
 Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la
globalización.
 Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
 Competitividad e innovación.
 Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
 Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto
mutuo, honestidad.
 Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
 Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización.
 Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
 Fortalecer la estabilidad del sistema social.
 Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
 Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión
del grupo y el compromiso con metas relevantes.
3.8. PUNTOS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de los puntos considerados claves para el desarrollo de una cultura
organizacional se pueden mencionar:
 Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.

 Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la
satisfacción del cliente.
 Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
 Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
 Flexibilidad.
3.9. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los factores que con más frecuencia afectan una organización son
mencionados a continuación:
 La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la
responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización
tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son
controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien
concentrados.
 El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura
bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una
clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña
proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo
sobresaliente de cada uno de sus miembros.
 La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el
desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy
cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que
de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
 Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme
a las estrategias.
 El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad
de cambiar la cultura de una organización dependerá de las
características que posean sus miembros. Significa que cada
persona acepta, pero modifica su cultura.
4. Clima Organizacional
4.1 Definición:
Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima
se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas
características son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y
causan repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variante interviniente que media entre los factores
organizacionales y los individuales. Las características de la organización son
relativamente estables en el tiempo, se diferencian de una organización a otra
y de una sección a otra dentro de una misma organización, esto afecta el
comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma
organización como en el cambio de una organización a otra.
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que
se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los
tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.
5. Las características de los procesos de toma e decisiones. La pertinencia de
las informaciones en que se basan las decisiones sí como el reparto de
funciones.
6. Las características de los procesos de panificación. La forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control, ejercicio y la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así
como la formación deseada.
4.2 Características del clima organizacional:
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones
se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
a. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
b. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
c. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
d. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
e. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
f. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
g. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
h. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
i. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros,
a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
4.3 Formas de Medir el Clima Organizacional

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la
atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización o
subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible
medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de
los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del
ambiente interno.
Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y
que están influidas por los atributos personales y situacionales de los
miembros de la organización. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el
clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo
importante para la organización.
De acuerdo a Alvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima
organizacional pueden ser clasificados en tres categorías tomando como
referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios
científicos.
La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima
organizacional como un factor que "influye sobre..." (variable independiente);
en la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima
organizacional como un "interpuesto entre..." (variable interviniente); y la
tercera categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima
organizacional como un "efecto de..." (variable dependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera
como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede
influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento.
Cuando es tomada como variable interviniente, actúa como un puente, un
conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento.
Cuando es tomada como variable dependiente:
 La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los
patrones de comunicación, las políticas y procedimientos, tienen gran
efecto sobre la manera como los miembros de la organización visualizan
el clima de la organización. El grado en que la organización sea
mecánica o burocrática influye en esa percepción. Así mismo la
naturaleza de la tecnología del trabajo.
 Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante

sobre el clima organizacional
 Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de

la organización, la orientación y políticas organizacionales presentan
indicios, aunque indirectos, que influyen en la percepción del clima
organizacional.
 Los gerentes que proveen a sus subordinados de más feedback,

autonomía e identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un
grado significativo a la creación de un clima orientado hacia el logro,
donde los miembros se sienten más responsables por la organización y
por los objetivos del grupo.
 La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las practicas

administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce
del impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima
organizacional; sin embargo se infiere que aquellos factores externos
que pueden influir sobre los empleados o la organización total, influyen
en el clima organizacional.
4.3.1 Las encuestas de clima laboral

El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de
encuestas a los empleados (a veces también pueden complementarse con
entrevistas personales). Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima
laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere poseer conocimientos
sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas),
por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su
realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el
know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de
proyectos.
Un aspecto muy importante a tener en
cuenta cuando se realiza una encuesta de
clima laboral es el anonimato. La
metodología debe permitir preservar el
anonimato de las personas encuestadas, un
factor indispensable si queremos asegurar la máxima sinceridad en las
respuestas. La subcontratación de empresas externas para la realización de
las encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los
empleados.
En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los
tres siguientes tipos de preguntas

 Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten
adquirir información acerca del encuestado que usaremos
posteriormente para enriquecer el análisis grupal de los resultados.
 Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores

determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las
encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas
precisas que evalúan los factores adecuados que forman parte del
clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se
dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de
encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.
 Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más

cualitativo del clima laboral, que nos ayudará a modular los
resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios.
En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una
encuesta de clima laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas
que, aunque no están estrictamente relacionadas con el clima laboral,
también servirán a la empresa para mejorar su gestión organizativa. Las
encuestas de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores
para evaluar la satisfacción de los empleados sobre varios departamentos
(por ejemplo, informática o recursos humanos), u otros temas de interés
para la compañía.
Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con
unas expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de
este tipo. La duración de un proyecto de evaluación del clima laboral
raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar
por diversas fases.
1. Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las

preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es
necesaria), las variables de segmentación y el formato de la
encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también
conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá
utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando
describe la relación que hay entre las preguntas y los factores que
generan la motivación.
2. Fase de comunicación: Definición e implementación de la

estrategia de comunicación a los empleados. Esta fase es muy
importante para hacer copartícipes a los empleados del proyecto de
clima laboral. También permite maximizar la participación en la
encuesta y eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato.
3. Fase de realización de la encuesta: Antiguamente únicamente se

usaban cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo
progresivamente reemplazados por el formato electrónico, que
permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El
software de encuestas actual permite combinar los cuestionarios en
papel con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios
web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden
acceder a estos sitios web con claves de identificación privadas,
tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de
acceso a Internet.
4. Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de
resultados, generación de informes y definición de la estrategia a
seguir. Una vez la dirección de la empresa ya ha analizado los
resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos
los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo
que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor
participación en las encuestas futuras.
4.3.2 La Escala Likert

Se basa en la escala de Thurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de
una escala ordinal.
Una escala de Likert consta de un gran número de ítems, que se
consideran relevantes para la opinión a evaluar. Estas afirmaciones no
deben ser ambiguas y expresan aprobación o rechazo al objeto de estudio.
Los sujetos responden a esta afirmaciones seleccionando un punto en un
gradación del continuo asentamiento-rechazo (aprobación total, aprobación
con ciertos reparos, posición no definida, desaprobación en ciertos
aspectos, desaprobación total). El índice total de actitud se obtiene con la
suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.
Los pasos principales que se siguen para la construcción de una escala de
Likert, según Briones (1990), son los siguientes:
a. Definición nominal de la actitud o variable que se va a medir.
b. Recopilación de ítems o indicadores de esa variable.
c. Determinación de las Puntuaciones dadas a las categorías de ítems.
d. Aplicación de la escala provisoria a una muestra apropiada y cálculo de
las puntuaciones escalares individuales.
e. Análisis de los ítems utilizados para eliminar los inadecuados.
f. Categorización jerárquica de la escala.
G. Cálculo de la confiabilidad y validez de la escala.
Definición nominal de la actitud a medir
Para el propósito de la encuesta que se propone, se define el clima
organizacional como las características del medio ambiente de trabajo, las
cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral, de igual forma es una variable interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual. Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de la misma empresa. El clima, junto con las
estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Para la medición del clima organizacional se propone una escala de medida
ordinal, empleando un instrumento de 40 ítems, el cual corresponde a una
escala de frecuencia con cinco categorías.
Recopilación de ítems.
Para esta encuesta se seleccionaron cuarenta ítems utilizando una escala
de medida ordinal. Para cada variable se asignaron cinco ítems con actitud
positiva y cinco ítems con actitud negativa. Según Padua (1994) y Nunnaly
(1970) , los ítems seleccionados deben tener las siguientes características:
Apuntar al presente
Evitar dar demasiada información sobre los hechos, o aquellos que puedan
ser interpretados como tales.
No ser ambiguos.
Ser relevantes a la actitud que se quiere medir
Los ítems deben representar opiniones favorables o desfavorables. No
sirven ítems de posición neutra.
No usar ítems con los cuales todos o nadie esté de acuerdo
Los ítems deben estar formulados en lenguaje claro y simple, no deben
exceder las 20 palabras y deben contener una sola frase lógica.
Los ítems positivos y negativos deben combinarse en una proporción
aproximada de 50%-50%.
No es necesario exceder de los 40 ítems
Determinación de las puntuaciones dadas a las categorías de ítems.
Las respuestas que los sujetos pueden entregar ante cada afirmación son
las siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces, muy pocas veces,
nunca. Los puntajes para los ítems implican una alta o baja frecuencia, de
acuerdo a como se percibe el clima organizacional.
Una distribución de frecuencia es una lista de calificaciones posibles y la

cantidad de sujetos que obtiene cada una. Cuando el rango de las
calificaciones en una prueba es amplio, es conveniente agrupar las
calificaciones en intervalos.
Las distribuciones de frecuencias pueden completarse agregando las
frecuencias relativas y las frecuencias acumuladas. Las frecuencias
relativas son los porcentajes de casos en cada categoría y las frecuencias
acumuladas son lo que se va acumulando en cada categoría, desde la más
baja hasta la más alta.
Una forma gráfica útil de representar una distribución de la frecuencia de las
calificaciones es diagramar la distribución en un histograma , polígono de
frecuencia y gráficas circulares.
Los ítems utilizados para establecer la EDCO, se refieren en una escala de
frecuencias, en un continuo de cinco opciones posibles (Siempre, casi
siempre, muchas veces, muy pocas veces, nunca), que desde la
perspectiva estadística posee más fiabilidad que una escala de dos
opciones.
Análisis Psicométrico
Confiabilidad
Un instrumento de medida, se considera fiable si las medidas que se hacen
con él carecen de errores de medida, son consistentes. La fiabilidad se
refiere a la estabilidad de las mediciones cuando no existen razones
teóricas ni empíricas para suponer que la variable a medir haya sido
modificada diferencialmente para los sujetos, por lo que se asume su
estabilidad, mientras no se demuestre lo contrario.
El coeficiente de fiabilidad se define como la correlación entre las
puntuaciones obtenidas por los sujetos en dos formas paralelas de un test.
Es un indicador de la estabilidad de las medidas. Los procedimientos mas
utilizados para determinar la confiabilidad mediante un coeficiente son:
- Medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest): Se aplica el mismo
instrumento en dos ocasiones diferentes a los mismos sujetos.
- Método de formas alternas o paralelas: Se utilizan dos o mas versiones
equivalentes al instrumento inicial.
- Método de mitades partidas (split-halves): Se hace una sola aplicación del
instrumento dividido en dos y se correlacionan las dos partes.
- Coeficiente alfa de Cronbach: Se realiza una sola administración y
produce valores que oscilan entre 0 y 1. Alfa refleja el grado en el que
corvarían los ítems que constituyen el test, es, un indicador de la
consistencia interna del test.
- Coeficiente KR-20: Es un caso particular de alfa cuando los ítems son
dicótomos, su interpretación es la misma que el coeficiente alfa.
Validez
El objetivo de la validez es definir si el test cumple la función para el cual
fue diseñado, para este fin, la validez se agrupa en tres grandes grupos:
Validez de Contenido. Grado en el cual los ítems son una muestra
representativa de la variable que se desea medir. Se refiere al grado en que
un instrumento refleja un dominio específico del contenido de lo que se
mide. Para lograr una buena evidencia del contenido debe tenerse en
cuenta:
1. Definición conceptual
2. Definición operacional
3. Pertinencia
4. Exhaustividad
5. Plan de Prueba
6. Evaluación o juicio de un experto
Validez de Criterio. Establece la validez de un instrumento de medición
comparándola con algún criterio externo. Este criterio es un estándar con el
que se juzga la validez del instrumento. Entre mas se relacionen los
resultados del instrumento de medición con el criterio, la validez del criterio
será mayor.
Si el criterio se fija en el presente, se habla de validez concurrente; si el
criterio se ubica en el futuro, se habla de validez predictiva; si el criterio se
fija en el pasado, equivale a la validez posdictiva.
Validez de Constructo. Se refiere al grado en que una medición se
relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con hipótesis
derivadas teóricamente y que conciernen a los conceptos (constructos) que
están siendo medidos. La validez del constructo incluye tres etapas:
- Se establece y especifica la relación teórica entre los conceptos.
- Se correlacionan ambos conceptos y se analiza cuidadosamente la
correlación.
- Se interpreta la evidencia empírica de acuerdo con el nivel en que clarifica
la validez del constructo de una medición en particular.
Entre mayor evidencia de validez de contenido, criterio y de constructo se
tiene un instrumento de medición; este se acerca mas a representar la
variable o variables que pretende medir.
Dentro de los factores que pueden afectar la confiabilidad y la validez se
encuentran:
- Improvisación
- Uso de instrumentos desarrollados en el extranjero que no han sido
validados.
- Instrumento inadecuado para las personas a las que se le aplica.
- Condiciones en que se aplica el instrumento.
Calificaciones Estándar
Pueden obtenerse por medio de transformaciones lineales o no lineales de
las puntuaciones crudas originales; las calificaciones estándares obtenidas
por medio de una transformación lineal conservan las relaciones numéricas
estándar de las puntuaciones originales gracias a que para calcularlas se
resta una constante de cada puntuación cruda y se divide el resultado entre
otra constante. La magnitud relativa de las diferencias entre las
calificaciones estándares así derivadas corresponde exactamente a la que
existe entre las puntuaciones crudas. Todas las propiedades de la
distribución original de las puntuaciones crudas se duplican en la
distribución de calificaciones estándares, lo cual implica que en las dos
clases de puntuaciones es posible realizar el mismo calculo sin distorsionar
los resultados.
Las puntuaciones estándares derivadas linealmente suelen conocerse
simplemente como calificaciones estándares o como calificaciones Z. Para
calcular una calificación Z, se encuentra la diferencia entre la calificación
individual cruda y la media del grupo normativo y luego se divide la
diferencia entre la desviación estándar del grupo normativo.
Teoría de las Respuestas a los Items
Esta teoría se ha usado para establecer una escala de medición uniforme y
"libre de muestra" que pueda aplicarse a individuos y grupos de muy
diversos niveles de habilidad y que permita probar contenidos de distintos
niveles de dificultad. Los modelos de la teoría de respuestas a los ítems
requieren de reactivos ancla o una prueba común como puente entre las
muestras examinadas y las pruebas o conjuntos de reactivos; sin embargo,
en lugar de usar la media y la desviación estándar de un grupo específico
de referencia para definir el origen y tamaño de las unidades de la escala,
estos modelos los establecen en términos de los datos que representan una
amplia grama de habilidades y dificultades de los reactivos, que pueden
provenir de varias muestras.
Por lo general, el origen se establece cerca del centro de este rango. La
unidad común de la escala se deriva matemáticamente de los datos de los
reactivos, lo que tiene varias ventajas teóricas y prácticas sobre los
anteriores procedimientos de análisis de reactivos.
4.3.3 Interpretación de resultados y gestión del clima

El software actual, además de automatizar la realización de la encuesta,
permite la visualización inmediata de resultados durante la ejecución o al
final de la encuesta. Las estadísticas relacionadas con las respu estas se
computan automáticamente, así como el cuadro de mando con indicadores
(los factores, calculados a partir de las respuestas), que nos permite
obtener una visión de más valor añadido sobre los resultados. Las
encuestas de clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas
(muchas veces alrededor de 80), lo que hace difícil localizar y visualizar los
posibles puntos fuertes o débiles del clima de la empresa. En estos casos
es muy importante disponer de un sistema de indicadores automatizado que
permitirá simplificar la visualización de resultados y mejorar la gestión del
clima.
La tecnología actual también permite la generación automática de reportes

(p.ej. en PDF) y el análisis por segmentos de los datos, que permite
comprender las diferencias entre grupos, lo que nos permite diseccionar los
problemas u oportunidades. También nos permite visualizar evoluciones,
que nos ayudarán a entender si las estrategias que se han seguido (por
ejemplo una inversión en un determinado factor del clima que estaba mal el
pasado año) han surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivación
del personal.
El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas
que han participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma
automática la información que podría poner en peligro el anonimato de las
personas, permitiendo únicamente la visualización de datos por encima de
un umbral de anonimato (por ejemplo, grupos de más de 6 personas).
Todo ello puede realizarse de forma cómoda y a través de Internet, sin
necesidad de instalar nada en los ordenadores de las empresas en las que
se realiza el proyecto de clima laboral.
Además del análisis de resultados a través del software, es importante
realizar un análisis de datos cualitativo que incluya el contenido de las
respuestas abiertas y cálculos estadísticos ad-
hoc. Este análisis cualitativo es conveniente
que sea realizado conjuntamente por el staff
directivo de la empresa y por un experto en
clima laboral, normalmente de una empresa
externa. La participación de la dirección es
necesaria para situar los resultados en su
contexto apropiado. El experto en clima laboral aportará su know-how de
recursos humanos, estadístico, estratégico y la posibilidad de comparar
(benchmarking) los resultados con otros casos y empresas, lo que permitirá
una comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales
que hay detrás de los modelos de clima laboral. Ambas partes podrán
diseñar la estrategia a seguir para conseguir los objetivos de clima laboral
marcados de cara al futuro.
4.4 IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN
Según Marchant (2005), mientras más satisfactoria sea la percepción que las
personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de
comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización.
Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos
funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por
mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la
percepción que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean
percibidas como tales, serían el antecedente para que los funcionarios aumenten
la proporción de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos
organizacionales.
Según Gonçalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en
uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional entre otros.
Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a
nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación
estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de programas
motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación
interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de
retribuciones, entre otros.
Por último, si el estado del ambiente laboral es experimentado por los trabajadores
y se correlaciona con su comportamiento (Marchant, 2003), ¿Cómo no esperar
que se haga evidente en la imagen que la empresa proyecta al exterior?.
De resultar cierta esta relación clima-imagen corporativa, la gestión del clima como
herramienta estratégica podría no sólo impactar el comportamiento y eficiencia de
la organización en sus procesos productivos, sino también en su buena relación
con los stakeholders, interacción siempre mediada por la reputación de la
organización.
CAPÍTULO III
TALLER Nº 3 CULTURA ORGANIZACIONAL

Continuando con los grupos formados, desarrollar el siguiente cuestionario:
CUESTIONARIO:
1) Hacer una lista de las características culturales favorables mostrada en el
video
A. Integración personal y grupal, mediante actividades para un fin común

en mejora del ambiente laboral y mejor desempeño.
B. Identificación con la organización y participación en el destino de la
compañía.
C. Sentido de administración: Todos los empleados son miembros de una
gran familia.
D. Fomento de integración entre los trabajadores de todos los niveles de
jerarquía.
E. Orientación hacia el trabajo en equipo, mediante actividades
recreativas.
F. Identificación con las costumbres nacionales.
2) Hacer una lista de las características de falta de cultura, que podrían

presentarse en las organizaciones.
A. Falta de compromiso con la empresa.

B. Ausencia de orientación a resultados.
C. Falta de integración de las personas.
D. Búsqueda de la superación personal a costa del resto.
E. Ausencia de capacitaciones
F. Orientación al desorden y la informalidad
G. Prepotencia e imposición según la jerarquía.
H. Maltrato de los subordinados.
3) Planteen 4 políticas para favorecer el desarrollo cultural en una organización.
A. Integración personal y grupal.

B. Identificación con los objetivos de la organización.
C. Desarrollo profesional.
D. Orientación al trabajo en equipo, mediante la búsqueda de una meta.
4) Planteen 4 estrategias para favorecer el desarrollo cultural en una organización.
A. Realización de talleres entre los integrantes de diferentes aéreas u

horarios de reunión cuyas instalaciones no presenten divisiones por
jerarquías.
B. Reconocimiento a planteamientos de mejora.
C. Capacitaciones y rotación con área afines, con el fin de adquirir
conocimientos que ayuden a una mayor compresión del trabajo y
busque dar dinamismo a las labores diarias.
D. Actividades formadas por aéreas, las cuales sean recreativas o de
planteamientos de mejora en el desarrollo de funciones.
TALLER Nº 3 CLIMA ORGANIZACIONAL
5) Recurriendo vuestra imaginación y creatividad, propongan una organización

hipotética. Y luego describan las características de clima organizacional que se
tiene en las principales dependencias de la organización.
Organización Hipotética: EMPRESA LOS REYES DEL SABOR
La empresa “Los Reyes del Sabor” dedicada a la elaboración, embotellamiento y

comercialización de gaseosas y aguas gasificadas, la cual a partir de mediados
del 2010 está presentando grandes problemas internos en el área de producción
debido al nivel de rotación de personal en puestos de nivel bajo y medio, por lo
cual tiene constantes ingresos de personas nuevo, lo cual conlleva a una
capacitación de personal y falta de experiencia de ellos
Por lo cual decide investigar las causas de la renuncias de sus trabajadores.
El departamento de Recursos Humanos propone a la Alta Dirección de la empresa
realizar una encuesta de Clima Laboral, para averiguar qué aspectos preocupan a
los trabajadores que hacen que se marchen de la empresa, para así intentar
obtener una solución. Los niveles de rotación de personal nuevo están muy por
encima de las empresas de la competencia.
La dirección decide darle el apoyo total al área de Recursos Humanos para poder
realizar la encuesta y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las
variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y
desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos
apartados.
Se realiza, en primer lugar, la comunicación desde el departamento de personal

para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los
resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se
harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a
realizar por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son
mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y

teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que
puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está
garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo.
Consiguen que participe el 97% del personal en plantilla.
Luego de la encuesta se realiza un análisis e interpretación de resultados lo cual

conlleva a la realizan de un informe y sale a la luz que los motivos principales por
los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de
desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están
muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación
por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los
resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que
al que no le guste ya sabe dónde está la puerta. Por supuesto, los resultados
globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El
departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun
empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación
dentro de la empresa.
Características de clima organizacional que se tiene en las principales
dependencias de la organización.
 Falta de Compromiso por parte de la Alta Dirección

 Falta de reconocimiento y competencia a los trabajadores. (sueldos bajos,
no tienen oportunidades de crecer en la empresa, no están siendo
capacitados, no reciben una remuneración o incentivo por su alta
competencia o ideas innovadoras)
 Falta de motivación e identificación con la empresa. (el personal no se
siente identificado con su empresa, no siente que es un lugar agradable
donde trabajar, no se identifica con los productos que produce, no se
sienten escuchados)
6) Cómo considera el grupo, superar el clima presentado que afecta el

desarrollo de la organización.
 Advertir a la Alta Dirección antes de realizar la encuesta que los resultados

a obtenerse podrían ser negativos, pero para poder lograr una solución es
necesario un compromiso por parte de ellos, para asegurarnos de que
REALMENTE estuviesen dispuestos a escuchar resultados negativos y a
comprometerse a crear planes de acción para mejorar.
 El área de RRHH debe de proponer soluciones que se alcanzarían tras

poner en marcha el plan de acción para superar las debilidades sugeridas
por la globalidad de los trabajadores.
 Crear un plan de trabajo por parte de RRHH, que evalue y de propuestas

como implantar un sistema de mejora de clima organizacional, a través de
actividades que permita al trabajador sentirse parte de la empresa y que es
una persona importante para ella.
 Evaluar la factibilidad de dar incentivos a los mejores trabajadores y poder
capacitarlos para que se sientan más comprometidos con la empresa.
 Crear una cadena de valores de la empresa y enfocarlos en el desarrollo de

la empresa y su personal. (trabajo en equipo, excelencia, responsabilidad,
etc).
 Dar importancia a la comunicación de los principales acuerdos a los

trabajadores.
CAPÍTULO IV
CONCLUSIÓN
El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación

estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los
empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos. Gracias a
la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no
demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda,
las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de
empresas.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml
 http://www.arearh.com/rrhh/clima_laboral.htm
 http://www.parasaber.com/economia/mundo-laboral/operativa-y-
herramientas/clima-laboral/articulo/clima-organizacional-cultura/1790/
 http://www.ine.gob.mx/descargas/transparencia/res_eco2007.pdf
 http://www.google.com.pe/imgres?
imgurl=http://www.monografias.com/trabajos35/escala-clima-
organizacional/Image5028.gif&imgrefurl=http://www.monografias.com/trabaj
os35/escala-clima-organizacional/escala-clima-
 http://www.eumed.net/libros/2007a/223/jam.htm
 http://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn27p103.pdf
TALLER 4
COACHING Y EMPOWERMAN
CAPITULO III
CUESTIONARIO:
Taller No. 4. PLANTEAMIETO DE UN CASO, EN UNA DPEENDENCIA DE

UNA EMPRESA . CON APLICACION DE COACHING.
El Coaching Es un proceso de trabajo cuyo objetivo general tiene que ver con que el
coachee alcance su máximo desarrollo personal y profesional en forma segura, libre de
tensiones y desarrolle conductas duraderas para que el resultado permanezca aún
después de terminar el proceso. Los objetivos específicos son fijados por el coachee en
acuerdo con el coach
De hecho el Coaching Ejecutivo busca ayudar al directivo a desarrollar capacidades y

competencias para planear, gestionar, administrar y dirigir el área de negocios que está
bajo su responsabilidad con un enfoque responsable, ético y sostenible, teniendo en
cuenta a las personas que hacen parte de su entorno y los objetivos propios de su
empresa o negocio dentro de los cuales debe encuadrar su plan de acción para lograr los
objetivos propuestos.
1- CASO : Atraso en la información que da el área contable de una empresa.
Se trata del área de Contabilidad de una empresa inmobiliaria familiar, que compra,
habilta , lotiza y vende terrenos , “ BUENA VISTA “ S.A.C , cuya responsabilidad está a
cargo de un Contador Publico, José Revilla. Es el caso que como en toda área contable
de cualquier empresa , el Departamento de contabilidad recibe de otra áreas como son
Tesorería , Cobranzas, Planillas, Almacenes y Producción , los documentos que sirven
para su registro , proceso y emisión de los Informes Contables para la Gerencia General.
El problema Central está en el retraso de la Información económica financiera que
mensualmente debe reportar el Contador Público a la Gerencia General, de lo cuál la
Gerencia y también el Directorio responsabilizan al Contador y el personal a su cargo,
pues la información retrasada , no permite tomar decisiones oportunas respecto a la
marcha del negocio.
2.- La forma como se aplicaría el Coaching, para el caso planteado :
Como se trata de un proceso se debe establecer un programa a partir del diagnóstico de

la situación actual y el camino que debe recorrerse para llegar al objetivo fijado
A.- DIAGNOSTICO SITUACIONAL
Para elaborar el diagnóstico operacional se debe efectuar reuniones con los Directores
de la empresa y el Gerente General, se toman sus apreciaciones del negocio y el estado
de la empresa, señalando que para el presente caso , se debe contar con el
apoyo de un estudio especilizado en contabilidad financiera de empresas, que se

centrará en dar apoyo al ejecutivo a cargo del área de contabilidad y otros ejecutivos
involucrados en el problema.
Es necesario realizar un inventario de indicadores actuales, que permita conocer el estado

de las cosas y que más adelante pueda mostrar el desarrollo alcanzado. En esta etapa se
deben definir las áreas de preocupación, los indicadores de gestión por cada una de ellas,
las personas que tienen relación y que podrían verse involucradas en el
proceso y los recursos de los que puede disponerse para el proceso (personas, equipos,
tiempo).al respecto se determinarán los problemas de comunicación, de implicación por
parte del personal de los objetivos que se persiguen, las dificultades en la gestión de
equipos, el rechazo más o menos encubierto a la utilización de nuevos programas
informáticos, las prolongaciones de jornada, la presión por los resultados previstos, la
constante innovación en productos financieros que han de ser conocidos para su posterior
comercialización, etc. son problemas conocidos por la redactora de esta tesina
B.- SELECCIÓN DEL COACHEE

Es el señor JOSE REVILLA, contador de la empresa de 54 años d edad, 15 años de
servicios, con 6 personas a su cargo . Se trata de una persona con gran experiencia en el
sector financiero, ha sido director de varias Oficinas,, con mucha facilidad de acceso a las
personas. Está muy relacionado con grupos de interés de la ciudad, asociaciones, etc.
Conoce el negocio inmobiliario y tiene experiencia, tiene facilidad de palabra y de

convencimiento, sus puntos débiles son: es desorganizado, no sabe establecer
prioridades, delega en exceso, es reacio a utilizar la informática como apoyo a su labor
comercial y administrativa, no domina el campo tributario.
C.- ENTREVISTA CON EL COACHEE.
Primero se hace la presentación del COACH, se le hace saber de su profesión, de sus

experiencias, recomendaciones, de sus conocimientos.
Primeramente, tenemos conversaciones con nuestro Coachee, explicarle que es un

proceso de aprendizaje, para ayudarlo y asesorarlo en su aprendizaje, al respecto debo
compartir experiencias , ideas y conocimientos, darle apoyo sistemático un proceso de
aprendizaje, ayudarlo y asesorarle para facilitar su aprendizaje, compartir experiencias,
ideas y conocimientos, - darle apoyo de forma sistemática para alcanzar los objetivos de
mejora previamente establecidos,- ayudarle a analizar opciones para luego tomar
decisiones y ofrecerle pautas de actuación- involucrarle en la determinación de objetivos.
Asimismo señalar que el Coaching no es para corregir su comportamiento o errores, ni
enseñarle a hacer una tarea, que el Coach es un experto en su materia, solo se pretende
darle apoyo y ayuda para que mediante conversaciones encuentre el rumbo adecuado en
la posición que ocupa en la empresa.
Quizás el coachee se muestre a colaborar, si es así está bien o quizás diga que es muy
mayor para aprender cosas nuevas y que ya es muy antiguo en la profesión. Le
explicamos que el coaching aporta beneficios tanto para el ejecutivo que participa en el
proceso como para sus colaboradores, su equipo de trabajo y por supuesto, también para
la empresa, le damos algunos ejemplos de lo que el coaching puede aportar a su trabajo.
Producto de esta entrevista se debe maximizar la confianza con el coachee, es vital que
haya un mutuo conocimiento entre las personas, no solo de sus conocimientos , sino de
su misma vida personal, necesidades, preocupaciones perspectivas y deseos.
D.- PUNTUALIZAR NORMAS DE ACTUACIÓN:
Entre ellas en base al problema ya planteado, se define una agenda de trabajo, con
puntos a tratar y reuniones periódicas que pueden ser semanales o quincenales, se
establece el plazo del Coaching, para este caso se estima 4 meses dado una constante
coordinación con las áreas involucradas. Se establece que cada sesión empezará
puntualmente a las 10.00 am y terminará a las 11.00 am, que al término de cada sesión
el Coachee, recibirá un requerimiento de información, que deberá entregar en la siguiente
sesión. Se establece que se contará con el apoyo de un Asesor Contable para orientarlo
en su labor y apoyo de las áreas involucradas y que a decisión del Coach, se deben
llevar a cabo estas sesiones con la participación de los ejecutivos de las areas
involucradas. .
E.- SE DEFINE LA META A ALCANZAR, POR PARTE DEL PROPIO COACHEE,
Primero debe resaltarse la importancia de su posición en la organización de la empresa,

la importancia de su información para la Gerencia General y a través de esta el
conocimiento por parte del Directorio de la marcha y estado del negocio, que sus informes
son herramientas de primer nivel, para las decisiones empresariales. Se resalta que hoy
el Contador ya no es un tenedor de libros, o herramienta para cumplir con los deberes de
la empresa , sino que es una herramienta muy útil para las empresas.
En base a lo resaltado, se busca que el mismo Coachee, acepte y reafirme la importancia

de su rol en la empresa y para contribuir al logro de sus objetivos, se fije como meta
brindar información contable a la Gerencia General de manera oportuna, se define como
oportuna la entrega de la información a mas tardar a los 10 días útiles posteriores, una
vez terminado el mes a informar, que la información debe ser real en cuanto a la marcha
y estado del negocio. Esta información involucra los Activos y deudas de la empresa y su
Patrimonio. Asimismo se debe detallar el resultado de los ingresos y gastos de la
empresa.
F.- IMPORTANTE. EL COACHEE, DEFINE SU ESTADO ACTUAL.
Preliminar Conocimiento .
En este punto es muy importante que El coach, tenga una noción por lo menos básica de
la organización, funciones , procedimientos y de la marcha y estado del negocio ,
aunque sea elemental, para tener mayores elementos de conversación y para ello ya
habrá contado con un informe básico de parte del Asesor Contable , que lo apoya en este
Coaching.
Situación Personal
Es necesario además que el Coachee, de cuanta sincera de sus Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y amenazas., con ello el Coaching sabrá de la existencia de
elementos de apoyo para su gestión o de elementos faltantes, que requeriría adquirir
mediante entrenamiento paralelo y capacitación especial, esto le dará al ejecutivo mayor
seguridad y confianza asegurar su desarrollo personal, permitir su crecimiento dentro de
la organización y resolver problemas que podrían afectar sus resultados futuros. Esta es
una auto evaluación del Cachee hecha con su propio conocimiento, enfocada a ayudarle
a hacer conciencia de los elementos con que cuenta y de los que debe conseguir en
desarrollo del proceso.
Para este caso del análisis de las declaraciones efectuadas por nuestro coachee, de sus
colaboradores y de su jefe inmediato, se ponen en evidencias las siguientes conclusiones:
EL Coachee, es una persona que presenta los siguientes fortalezas: Gran experiencia en
el sector inmobiliario , buena capacidad de relación con los clientes y proveedores , tiene
cualidades personales para tener unas relaciones interpersonales ascendentes con sus
jefes muy cordiales, inspira confianza, su carácter es estable y es capaz de auto
motivación y de motivar hacia la consecución de objetivos a su equipo. La valoración por
parte de sus jefes es buena y confían en él como parte importante del grupo, Puntos
débiles: Presenta una gran resistencia a las nuevas tecnologías, tiene dificultades para
establecer prioridades y orden la gestión de su tiempo es deficiente, no hay una
sistematización en las comunicaciones con él, lo que incide en la distribución de las tareas
y, en consecuencia, en la planificación de las acciones en la consecución de los objetivos
que marca la empresa. Estos desequilibrios inciden en cierto estrés y ansiedad que el
Coachee no sabe como manejar, presenta fluctuaciones en su ritmo y calidad en el
trabajo e incluso le está afectando a su salud, ya que en los últimos dos meses siente
palpitaciones e irregularidades en su ritmo cardíaco que, según nos confirma, tienen una
base exclusivamente psicológica producto de la tensión que siente en el trabajo por los
nuevos objetivos de la empresa.
Situación del área de trabajo. .
En nuestro Coaching imaginario esperamos formular las siguientes preguntas y obtención

de las siguientes respuestas:
Coach : Sabe Ud , que sus superiores tienen buen concepto de su persona y profesión?
Coachee: Si de ello se aunque me preocupa mis informes .
Coach ; Claro , eso debo decirle , pero se trata de descubrir la

causa de este problema, que no necesariamente radica en Ud, sino
que para investigar y mejorar han solicitado nuestra colaboración . A ver a su criterio
¡cuál sería la causa de los informes contables fuera de fecha y en muchos casos no
acordes a la realidad?
Coachee : Creo primero por cuanto el área contable, recepciona la documentación de

otras áreas y estas nos la envían con retraso, segundo por cuanto existe deficiencias en
la calidad de información proporcionada por estas áreas no es buena , sino
frecuentemente son observadas por nosotros.
Coach Es decir si se corrigiera estas deficiencias de las áreas involucradas proveedoras

de información contable , se solucionaría el problema.
Coachee : Si, pero tenga en cuenta información rápida y buena.
G.- ACCIONES A TOMAR PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
Sesión con el Coachee.
Coach:: Cuáles serían las áreas involucradas que no brindan buena y oportuna
información.
Coachee : Bueno Tesorería, Cobranzas , Logística . Lla primera demora la información

por cuanto no Liquida la Caja de manera diaria y no realiza bien las conciliaciones con los
Bancos, generalmente se demora para cuadrar los saldos con los Bancos. Esto hace que
el personal contable dedicado a esta área tenga tiempo ocioso y luego recibida la
documentación con retraso, le falte tiempo para procesarla y emitir informes . .
Coach ( asistido por asesor contable) : A ver le pregunto si usted considera que el tiempo
que dispone el tesorero alcanza para estas dos tareas de Liquidación diaria de caja y
Conciliación con bancos , aparte de su rutina de recepción de cobros , giro de cheques y
reportes gerenciales diarios?.
Coachee: Creo que el tesorero es competente, se esfuerza pero se demora al conciliar,

el es profesional administrativo no contable :
Coach ( asistido por asesor contable) . Usted considera importante el control interno en la
empresa .
Coachee. Si , para eso estamos los contables .
Coach . Dígame, a ver si es cierto las conciliaciones bancarias es una forma de controlar
los movimientos de bancos que hace el tesorero?
Coachhe ;: Si es cierto, pero ese trabajo siempre lo ha hecho el tesorero, arenque lo
demore pero lo hace, sin embargo pensándolo bien , es una forma de controlar su
trabajo , si lo hacemos en el área contable, lo cuál a la vez permitiría que realice con mas
rapidez sus otras labores.
Coach. . Entonces estamos de acuerdo en ello no, así

controlamos el trabajo del tesorero y este va a tener mayor
disponibilidad para los otros trabajos, que permitan una
información de calidad y oportuna para el área contable y de su
parte ya no tendría tiempo ocioso el personal contable dedicado a
atender el área de tesorerías. .
Coachee : Efectivamente , lo comunicamos al tesorero, gracias .
En otra sesión sobre la información que envía el área de cobranzas :
En esta oportunidad el Coach, tratará sobre la información que brinda el área de

Cobranzas, pues considera por consejo de su asesor contable que su directa participación
de carácter objetivo , puede ayudar a resolver el problema de retraso de información :
Coach : Señor Revilla, Usted conoce hace tiempo al señor Díaz encargado de
cobranzas?
Coachee. Si de 3 años , es nuevo en la empresa; conversamos muy poco , por cuanto el

trabajo nos mantiene a ambos seriamente muy ocupados.
Coach: . Señor Díaz, de cierto que es permanente el movimiento diario de las cobranzas,
¿Cómo son estas? , un resumen nomás.
Diaz : Antes, o bien los clientes pagaban en la Caja de la oficina o se les enviaba un
cobrador e iba regularmente bien, pero se cambio a la cobranza mediante el pago que
deben hacer los clientes , compradores de lotes de terreno en el Banco, pero sucede que
ellos deben traer sus Boletas de pago en los Bancos, pero no lo hacen y ahí viene mi
problema , porque no se quien ha cancelado y me paso gran parte del díainvestigando y
preguntando a los clientes por teléfono , haciendo mas costosa la cobranza y quitándome
tiempo para organizar mis cobranzas a los clientes atrasados en sus pagos. .
Coach: Estamos ante un problema que no depende de nosotros, sino de los socios y del
Banco, no señor Díaz.
Díaz : . Efectivamente, señor, depende de ellos.
Coach: Señor Díaz. Usted debe tener buenas relaciones con el Banco, dado que son
más de 600 los clientes que todos los meses abonan sus pagos en las cuentas que
mantienen en el Banco, le ha pedido su colaboración y asesoría .
Coachee: Si, ellos me dicen que pueden dar un servicio de identificación de nuestros
clientes que abonen sus pagos en el Banco , a un bajo costo, creo el 0.5 % del valor
cobrado .
Coach. A ud, le parece buena la oferta del Banco , señor

Revilla .
Coachee : Me parece razonable y el Beneficio de contar con

información inmediata , me parece supera el costo
mencionado.
Coach : Entonces, con la aprobación de la Gerencia, que el

señor Revilla asegura obtener , solucionado el tema . Ok.
Otra sesión, para tratar sobre la información del área de logística :
En esta sesión también se cuenta con la participación del Jefe de Logística, señor Latinez
y el asesor contable del Coach,
El Jefe de Logística es familiar del Gerente General ( cuñado) y tal posición le sirve para
sentirse confiado y seguro en su puesto , siendo poco accesible a los requerimientos de
las otra áreas en este caso el área contable, de ahí que frecuentemente no diligencie a
tiempo el envío de las facturas y otros documentos que justifiquen las comparas , para su
registro y proceso contable, siendo que esto ocasiona múltiples reclamos a tesorería por
parte de los proveedores que exigen sus pagos.
Por tanto enterado de esta situación el Coach, sabiendo de las molestias del Coachee por
la actitud del Jefe de Logística , decide su no participación y solo entrevista al señor
Latinez :
Coach: Señor lo saludo soy el señor Ballon , mi especialidad es Coach Profesional , le

explico en que consiste (------), el señor acá presente es mi asesor contable, . Ud, es el
señor Latinez mucho gusto en conocerlo , como esta Ud, como esta la familia?
Latinez : Bien , también me da gusto conocerlo a ud y a su asesor .
Coach : Y como esta el trabajo .
Latinez. Bastante movimiento, sobre todo por las continuas comparas de material para
habilitación de terrenos , la labor de cotizar precios es exigente , todos los días subne los
precios.
Coach: Ya me imagino señor Latinez. Diariamente Ud ,

liquida las compras para su registro y pago? .
Latinez : No , junto de una semana o quince días y las

paso.
Coach: Tiene ud , colaboradores?
Latinez : Si uno , pero solo me ayuda en liquidar mi caja chica , es empeñoso , pero debe
aprender todavía.
Coach: : Bueno nadie nace sabiendo y ¿porque no le enseña? .
Latinez :; Me falta tiempo y no sirvo de profesor,.
Coach: Y Ud, como sabe tanto de este tema de logística ,
Latinez : Bueno acá me enseñaron y luego me enviaron a estudiar dos años a Senati,.
Coach : Pero dígame , Ud si ha estudiado , debe conocer que la labor logística no solo se
trata de las compras , sino de almacenes , control de inventarios y todo lo que importe
movimiento de existencias y bienes de uso de la empresa , es decir es un concepto más
amplio que la verdad debería abarcar su área,
Latinez ; Si en efecto, pero por ahora quiero al menos hacer bien lo que tengo .
Coach ; Y como lo haría mejor? Y cuál es la razón de esa necesidad de mejorar?
Latinez ; Acá mencionan con frecuencia que como soy el cuñado del gerente , medio que
no soy responsable y quizá tengan algo de razón, pero lo cierto es que cuando me
esfuerzo en mejorar me entrampo en una cosa y no avanzo.
Coach: A ver veamos, olvidemos lo que mencionan de Ud, Usted sabe que el Gerente es
responsable del manejo administrativo de la empresa, por ejemplo los documentos de
compras si no llegan a tiempo al área contable, no se deducen como gasto y de otro lado
el retraso de contabilidad demora los pagos a los proveedores que se aglomeran en
tesorería para reclamar sus pagos y este malestar malogra la imagen de la empresa
frente a estas personas que mas que proveedores son socios estratégicos, no.
Latinez : Tiene Ud razón :
Coach. Cree Ud , que se podría evitar todo eso ;
Latinez: Sí creo que si,
Coach : Alguna forma , señor Latinez ;
Latinez ; Creo poder coordinar con contabilidad y tesorería , que días se debe atender a
proveedores para su pago oportuno y eso trasmitirlo a estos proveedores y demás está
decir , que prepararé las liquidaciones oportunas de compras con la ayuda de mi asistente
, para que se envíe a contabilidad por lo menos dos veces a la semana.
Coach: Bien señor Latinez , hemos avanzado bastante , saludos .

Latinez : Gracias .
Ultima sesión con el Coachee, sobre comunicación

empresarial .
Coach: Bueno señor Revilla , como ud, apreciará está en

camino a solucionarse el problema de retraso de la
información a contabilidad por parte de las áreas
involucradas.
H. EVALUACION DE RESULTAODS OBTENIDOS Y MEJORA ADICIONAL .
Coachee : Si ha transcurrido 30 días y tesorería ya está enviando su liquidación de Caja ,

por lo menos cada dos días, pues está gestionando la emisión de cheques atrasados para
pago a proveedores , que recién la semana pasada ha comenzado a liquidar el área de
Logística y de otro lado esperamos que este primer día util del próximo mes el Banco
envíe los Estados de Cuenta Corriente , consignando los nombres de nuestros clientes
por los pagos efectuados, mediante depósitos en nuestra cuenta corriente, de tal manera
que el área de cobranzas no tenga problemas para la emision de sus informes de
cobranzas a contabilidad. Estamos Bien y creo poder tener elementos que me permitan
mejorar la información a la Gerencia General. Finalmente los pagos a los proveedores se
esta regularizando y otro aspecto es que en cuanto a contabilidad, como el área de
logística esta pasando frecuentemente sus liquidaciones de compras, nuestros impuestos
son menores por la deducción del Crédito Fiscal lo, cual mejora la liquidez para atender
las obligaciones corrientes, siendo que todo esto producirá informes de contabilidad en
cuanto a Balances y resultados más apegados a la realidad
Coach: Entonces voy a regresar a fines del otro mes para hacer el monitoreo de estos
aspectos , pero dígame señor Revilla , de todas maneras , no sería bueno pensar en una
alternativa técnica que le permita a Ud, manejar información mucho más rápida que a la
vez haga más rápida y sencilla su labor y una involucración con las demás áreas , es
decir formando u sólo equipo de trabajo, que cuenta con la información administrativa y
contable al mismo tiempo .
Coachee: Eso sería fabuloso, es decir que la Gerencia también tendría la misma
información en el mismo tiempo y yo tendría la misma información de las otras áreas sin
necesidad de requerirlas para mis informes ,
Coach : Sólo un detalle, que espero que lo asimile, se pasa por un periodo de
entrenamiento, es decir más que estar en una carpeta , Ud aprende , ejecutando que le
parece?
Cochee. Si es así. Está bien, no crea mas o menos se a que se

refiere, si no me equivoco es un proceso integrado de
comunicación informática ,
Coach. Efectivamente , con ello Ud, tiene tiempo para todo, para organizarse , para
realizar sesiones de trabajo son sus colaboradores, para sus informes gerenciales , etc ,
Coachee. Entonces de acuerdo lo planteamos a la Gerencia , que estoy seguro esta

alternativa nos va a integrar mas a todos incluyendo el Gerente .
Coach. : Gracias señor Revilla.
Lima 04 de marzo de 2011.
PLANTEAMIENTO DE UN CASO DE UNA DEPENDENCIA EMPRESARIAL

CON APLICACIÓN DE EMPOWERMENT.
INTRODUCCION :
- EMPOWERMENT.
La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del
consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos,
han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también
a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el
empowerment. ¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una
filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los
recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología,
equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para
lograr los objetivos de la organización.
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán
completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio
de la organización."
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigido, donde la
información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía
puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El
problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las
cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.
Caso : Empresa Industrial de Fabricación de ladrillos “ Fortalezzi” SAC
(basado en una situación real) .
La empresa familiar Ladrillos Fortalezzi SAC , durante años ha liderado el
mercado de ladrillos para la construcción, gracias a su alta tecnología industrial y
al liderazgo de sus propietarios, sin embargo a la fecha este liderazgo ha ido
disminuyendo debido al crecimiento de la competencia , la nueva tecnología que
usan otras empresas del rubro y debido a problemas entre los socios de la
empresa, que afrontan constantes divergencias entre ellos y se ha disipado así el
claro liderazgo existente hasta hace 10 años.
Esta situación de falta de armonía entre los socios accionistas , que son
directores y Gerentes Generales por turno, es decir rotan cada 2 años , los ha
llevado a que no exista una continuidad de políticas laborales , productivas ,
comerciales y administrativas, es decir no existe unidad de mando en la
empresa . Frente a esta situación, acordaron hace mas de tres años, renunciar a
los puestos gerenciales y nombrar como Gerente General a un tercero ajeno a los
accionistas, quien se encargaría a la vez de nombrar las correspondientes Sub
Gerencias y mandos similares, pero es el caso que no han tenido hasta la fecha
suerte con el desempeño de estos funcionarios, pues se ha dado la constante que
cada Gerente General nombrado, lo primero que hace es nombrar a parientes o
amigos que ocupen puestos de Sub Gerencias claves , con altos sueldos y sin
preocupación por el resto de
personal, siendo una clásica
estructura piramidal, la que
gobierna en la empresa “Ladrillos
Fortalezzi” SAC; siendo el
resultado de esto una total
diiferencia entre los empleados y
obreros de la empresa, en
relación a los funcionarios
nombrados , en cuanto a la
participación de la información
sobre las operaciones, de su
misión , estrategias y diferencia
económica. Este distanciamiento
ocasiona una ausencia de
orientación en la conducción del
negocio y desorden total.
APLICACIÓN DE EMPOWERMENT
Frente a esta situación el Directorio de la empresa, decidió no contar con el
concurso de un Gerente General foráneo, despidió a los Sub Gerentes y nombró
como Gerente General interino al Presidente de Directorio , quien contrató un
Consultor en Recursos Humanos, que realizó las siguientes tareas ::
1.- Realizó un Estudio Situacional de los recursos de la empresa : Humanos ,
materiales, así como que estudió el organigrama , los manuales de funciones y
procedimientos en la empresa.
2.- Mediante otro estudio, se determinó el perfil de funcionarios que requerían los
puestos claves de la empresa, es decir las areas de producción , comercial, legal ,
contable y Recursos Humanos. Del resultado de este estudio , se determinó la
salida de buen número de funcionarios y empleados de la empresa, que en los
cinco últimos años, tenían una notoria falta de identificación con la empresa,
creaban conflictos y no eran productivos.
3.- Se organizó charlas continuas de Información, primero dos meses de charlas
generales, tanto con los funcionarios existentes, empleados y obreros,
haciéndoles participar con sus observaciones , sugerencias y planteamientos.
Luego charlas por áreas , específicas como son el área de Contabilidad , Logística
, producción , mantenimiento,
4.- En las referidas charlas, se hizo participar personal experto en motivación, que
fue fundamental para recobrar la alicaída motivación del
personal, recuperar su identificación con la empresa y
sobre todo se les hizo entender que cada individuo ,
cualquiera sea su puesto era importante en estos
momentos para recuperar el liderazgo de la marca en el
mercado, que todo dependía de su e sfuerzo , que en esta
empresa , las utilidades se compartían tanto dueños
como accionistas y dependía de ellos , tener buenas
utilidades , gracias a su desempeño. Se resaltó la
importancia del trabajo en equipo, que las jerarquías de
un grupo dominante ya no existían y en adelante las
operaciones de la empresa , deben ser compartidas en
cuanto a información.
5.- Se determinó facultades y responsabilidades de los
Jefes de áreas, no habría Sub Gerentes. Se fue claro que
la meta propuesta no era en si vender más, sino simplemente MEJOR CALIDAD
DEL PRODUCTO Y SERVICIO AL CLIENTE . y se les instruyó para que asimismo
sean claros en dar este mensaje a los empleados de mando medio y obreros,
señalando sus facultades sus facultades y responsabilidades, bajo su
responsabilidad.
6.- Se participó con los Jefes de áreas en las reuniones que tuvieron con sus
colaboradores, empleados y obreros y se estableció la claridad del mensaje :
MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO AL CLIENTE . Para ello
se propició continuas charlas técnicas al personal y talleres de trabajo.
RESULTADOS A LA FECHA:
Luego de 8 meses de actividad de delegación de facultades, responsabilidades y
de permanente comunicación. El Presidente de Directorio y Gerente General no
necesita ir a Planta todos los días, pues esta permanente comunicado del
acontecer diario, de la producción diaria, de las ventas , de los saldos disponibles
en Bancos , de las Cuentas por cobrar, de la situación laboral , su asistencia que
es dos veces a la semana la aprovecha al máximo , en reunión con los Jefes de
área y para la firma de cheques y documentos importantes, los otros documentos
los firma el apoderado legal, que si asiste a Planta de manera diaria. Otro aspecto
es que la calidad del producto ha mejorado significativamente y hay poca merma,
pues el área de producción tiene autonomía para planear la producción, elaborar
la dosificación de materia prima , escoger los proveedores de materia prima
(especial) , contratar personal idóneo y contratistas para el proceso productivo y
labores de mantenimiento e incluso acordando el precio de sus servicios. De otro
lado las Ventas han aumentado, debido a la mejor calidad y por cuanto al Jefe de
Ventas, se le ha delgado facultades para fijar descuentos al por mayor, fijar
condiciones de venta, hacer promociones , regalos , premios y nombrar nuevos
distribuidores . El area de Recursos Humanos, ha contratado directamente
servicios médicos permanentes, contratado un Jefe se Seguridad Industrial, una
Asistencia Social, renovado el comedor, mejorar las instalaciones y atender Los
requerimientos de los trabajadores, a la fecha el calculo de participación de
utilidades de los trabajadores asciende a un promedio de 10 mil nuevos soles por
cada trabajador. El área de contabilidad reporta semanalmente la gestión del
negocio a la Gerencia , sin embargo comparte esta información con los jefes de
área, para plantear ajustes y cambios en la gestión y planes de desarrollo.
DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE FABRICA DE LADRILLOS

Taller 3-4

Caricato da

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Maestría en Gerencia de la Calidad y Desarrollo Humano

Actualmente se ha dado gran importancia a la cultura y el clima organizacional

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca

El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos

A través de este trabajo enfocaremos los conceptos básicos de estos dos

“Existe la posibilidad, poco considerada en la investigación sobre liderazgo, que

La cultura según la UNESCO (1982)

“Conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos

Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:

Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,

Está dada por:

1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA

Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y

1.3. FUNCIONES DE LA CULTURA

1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los

La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. La

Según Gómez G. (2001, p 196), la organización es la función de crear o

Las organizaciones es la expresión de una realidad cultural, que están

Dentro de este renglón, se encontraron los siguientes:

La organización formal de la empresa tiene como propósitos

Como en todas las empresas, las organizaciones informales tienen

Estos están definidos por la forma en que se dividen, agrupan y coordinan

Es el que concentra la autoridad en una sola persona. El jefe toma

Ventajas del Sistema

Desventajas del Sistema

b. Sistema de organización funcional, departamental o de Taylor

Es el que se organiza específicamente por departamentos,

Ventajas del Sistema

Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada

La organización funcional pura tiene algunas series de desventajas.

c. Sistema de Organización Lineal Staff

Este tipo de organización es un derivado del tipo de organización de

Ventajas del Sistema

Una ventaja aparente de la estructura lineal y de staff es que

Desventajas del Sistema

Ocasionalmente surgen dificultades en la forma de organización

En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales

3.2. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

3.3. IDEA DE CULTURA ORGANIZATIVA

Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura

 Conjunto de valores y creencias esenciales:

 La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y

 Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la

 Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social

3.4. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente

3.5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

3.5.1. Cultura predominante:

3.6. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS

 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e

 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son

 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se

 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican

 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos

 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

 Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

3.7. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL