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OPCION VII
PRESENTA:
AGRADECIMIENTOS
DEDICATORIA
CONTENIDO Pág.
RESUMEN
I. INTRODUCCION
2.3 Etapa 1 A 12
2.4 Etapa 1 B 15
2.5 Etapa 2 40
2.6 Etapa 3 48
V.- CONCLUSIONES 77
VI.- BIBLIOGRAFÍA 79
V
INDICE DE FIGURAS.
3 Competitividad en la Globalización 02
ANEXOS
EVIDENCIAS MUESTRALES
1 Organigrama 81
5 Descripción de Puestos 85
13 Calibración de Laboratorio 93
19 Visualización de Planeadores 99
ILUSTRACIONES
3 Temas del B. L. U. 67
Cabe mencionar que el programa cubre las áreas de Manufactura compuesta por Produc-
ción, Calidad y Mantenimiento Industrial. El área de Logística compuesta por Manteni-
miento de Edificios, Flota y Almacenes de Producto terminado y Materias primas.
El trato con los Colaboradores del departamento de Control de Calidad contempla al Ge-
rente de Planta, Jefe de Control de Calidad, Supervisores de Calidad, Inspectores de Cali-
dad, Analistas de Calidad, Jaraberos y Auxiliares. Con cada uno de ellos se trabaja para a-
segurar el funcionamiento correcto del Programa M&W.
{
Oferta
Gente Habilidades Multihabilidades
Tecnología Suficiente De punta
Avance
Ventas
Entorno 85 90 95 00 05
Tiempo
Avance
Tiempo
85 86
Figura 1.- Avances dentro de un entorno globalizado y su relación con el valor agregado en la tendencia de la
oferta y demanda desde 1985. (Pág. 79, No 3)
X
Este trabajo de Experiencia Profesional refleja algunos de los muchos de los campos de
acción que tiene un egresado de la Carrera de Ingeniería Bioquímica en el ámbito laboral en
acuerdo con la Fundamentación, objetivo de la Carrera y perfil expresados en el Documen-
to 6 de Ingeniería Bioquímica de la Subsecretaria de Educación e Investigación Tec-
nológicas fechada en Septiembre de 1994 en la ciudad de México.
I INTRODUCCION.
1.1 Retos del siglo XXI El Programa M&W que significa Manufactura y Logística en
español, nace de la necesidad de los tiempos actuales donde la Calidad ya no es un lujo pro-
porcionado por unos cuantos si no que es una necesidad indispensable del negocio y todo
gira alrededor de ella. Pepsi ofrece Calidad en sus Productos en base a la adaptación al
Figura 2 Los Retos del siglo XXI.- Vemos en el ámbito Refresquero la creciente competitividad por la
aparición en el Mercado de productos carbonatados de Centro América como lo es Big Cola sumado a las
Cadenas Comerciales como Price, Gigante, con Marca propia a menor precio. (Pág 79, No 3)
2
Competitividad en la Globalización.
Apertura comercial y
competencia.
Necesidad de nuevos
conocimientos y de innovación
tecnológica.
Nuevos productos y servicios
con mayor exigencia del
mercado.
Nuevos diseños de
organización con un enfoque
sociotécnico.
9
A principios de los años noventa la Planta de Acapulco obtuvo varios premios de cali-
dad en el ámbito nacional debido a que el sistema de evaluación no era tan estricto y por
contar con una Planta muy noble en sus operaciones debido a su sencillez. En 1993 se es-
trenó una nueva planta de producción localizada en el Km 1 de la Avenida Puerto Marques
Crucero de Cayaco. Con Tecnología de punta y mayor capacidad de Producción.
3
1.3 Como nace el Programa M&W El Modelo de Mejora Contínua M&W nace en
1994 en Estados Unidos basado en el sistema de Calidad Total desarrolladas por la Empre-
sa Automotriz Toyota, ha sido modificado a la medida de las necesidades de las Embote-
lladoras de Bebidas Refrescantes de Clase Mundial. Este se ha tropicalizado para Latino-
américa. En la Planta IRSA Acapulco se implementó con el objetivo de retomar los pri-
meros lugares de Calidad en el ámbito Nacional y ser competitivo en el ámbito Interna-
cional. También para mejorar resultados de Productividad y Reducción de Mermas.
Calidad.
Productividad.
Costo.
Seguridad.
D esarrollo del personal.
Figura 4. Empresa de Clase Mundial.- Con Modelos de Certificación ISO, Seis Sigma, Calidad Total entre
otras como M&W que son propias de una empresa, se trabaja bajo un esquema de Procedimientos que
aseguran el resultado esperado en un tiempo determinado previamente. (Pág 79, No.3)
4
1.4 Rumbo de la Empresa de clase mundial. El éxito del Programa M&W ha logra-
do que en menos de 2 años, la Planta PEPSI Acapulco entrara al sistema de renovación
constante dando como resultado un impactante cambio en la Estandarización de sus pro-
cesos y tendencia firme en la Calidad, Reducción de los Costos de sus Productos y Aumen-
to considerable en las Productividades sin sacrificar el bolsillo de los Consumidores.
Misión
Estrategias
Adaptación y
renovación
18
Figura 5 Rumbo de las empresas de clase mundial.- Una Organización Clase Mundial trabaja orientada al
bienestar de sus empleados para un desarrollo firme y de renovación constante. Un requisito para el éxito es
que el personal conozca que se espera de cada uno de ellos y dentro de una sana convivencia. (Pág 79, No 3)
5
1.5 Evolución de Equipos de trabajo Comentamos que uno de los problemas que se
afrontaron, es el contar con la mayoría de colaboradores con muchos años en la empresa
que ha mantenido su mismo trabajo y que carece de una adecuada formación académica.
Indiscutiblemente se requería cambiar a toda ésa gente ó trabajar en una nueva cultura labo-
ral. A fin de cuentas el Trabajo en Equipo y los Modelos para desarrollar la mejor comuni-
cación personal e Inter. departamental, permite la Evolución de Equipos. El lado humano
del M&W describe a través de Cursos y herramientas adicionales como Clima laboral, las
áreas de oportunidad en el Desarrollo Humano y le da seguimiento.
Figura 6 Evolución de equipos de trabajo.- Se debe analizar el nivel de desarrollo de los grupos de trabajo
ya que un error frecuente es que la Organización no da los tiempos necesarios para la evolución normal del
grupo de trabajo lo cual resulta contraproducente por la falta de Supervisón. (Pág 79, No 3)
6
Fundamento teórico.-
En éste apartado se expone que es el programa M&W, su Misión y las 4 Etapas de la im-
plementación. La etapa Cero se creó para Latinoamérica debido a la falta de un sistema a-
decuado de Diagnóstico para estructurar e identificar las áreas de oportunidad y establecer
el Sistema de Mediciones a Medidas Claves de Desempeño. La Etapa 1 nos ayuda a Medir
y Comunicar los resultados de las Medidas de Desempeño a todos los Niveles de la Organi-
zación en una primera fase denominada ( A ) y una segunda fase denominada ( B ) donde
se implementan Herramientas de Clase Mundial para mejorar los resultados junto con una
estructura de seguimiento en Ciclos de Tiempo y de Conversión de Metas. La Etapa 2 se a-
plican las 5`S que son la base de una correcta Visualización de las áreas de la Planta donde
tienen mayor impacto las Medidas Claves del Desempeño. La Etapa 3 busca sostener el de-
sempeño sistematizado y aplica Herramientas y Recursos específicos para las Líneas de
Embotellado y Sistemas de correcto Almacenamiento.
Expone las actividades realizadas para cumplir con cada uno de los puntos requeridos
para implementar correctamente cada una de las etapas. También nos muestra el Valor A-
gregado en la Coordinación de las actividades del M&W al transformar los sistemas de tra-
bajo en una Nueva Cultura Laboral. En las experiencias puntuales se menciona un caso en
7
el cuál se requiere del conocimiento de causas en la Inversión del azúcar visto durante la
formación de la Carrera para el área de Preparación de Jarabes y vinculado al M&W.
En éste apartado vemos con satisfacción que los resultados de Calidad han mejorado po-
sitivamente y con mayor impacto durante el paso del 2004 lo que han situado a la Planta de
Acapulco como una de las mejores plantas productoras de Pepsi a nivel Nacional. Se ha lo-
grado una Disminución de Desperdicios equivalente a $1,526,084 pesos del Año 2003 al
Año 2004 y un Aumento de la Productividad de Líneas de Embotellado que han impactado
en la Disminución de Costos de Producción con un monto estimado de $310,364 pesos du-
rante el mismo lapso.
Conclusiones.-
II FUNDAMENTO TEÓRICO.
Misión.-
La permanencia en el Mercado.
Incremento en las Utilidades.
Incremento en la Productividad.
Reducir el Desperdicio.
Asegurar La Calidad del Producto Terminado bajo los Estándares Vigentes.
Implementación.-
Para lograr el éxito del Programa, este se divide en 4 etapas principales las cuales se
acreditan al cumplir con los requisitos de evaluación por parte de Pepsico.
Para avanzar a la siguiente etapa del proceso, se debe cumplir con los siguientes aspectos
administrativos internos, los cuales son definidos como herramientas de la etapa Cero y que
deben cumplirse al pie de la letra por ser la espina dorsal del desarrollo del todo el programa
de implementación. Estas herramientas se encuentran registradas en la guía de imple-
mentación Etapa cero del M&W Pepsico.
10
Organigrama.-
Descripción de Puestos.-
Mapas de Medición.-
Son diagramas de flujo que de forma gráfica representan la recolección de datos de cálculo
de las medidas claves de desempeño. Necesarios para conocer a detalle el flujo en operación
11
Tareas operativas.-
Procedimientos.-
Es una aplicación de campo en Excel que ayuda a los directivos a comunicar los resulta-
dos de las medidas a la planta. Al ser fundamental la comunicación a todos los niveles de la
organización, esta herramienta permite comparar el año vigente contra el año pasado tanto
el status como la tendencia semanal de los resultados de las medidas de desempeño.
100
Brix
98
96
94
Porcentaje dentro de Espec.
92
Promedio
Plan
90
Meta
Actual
88
86
84
82
80
2001 YTD
2002 YTD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
4 WEEK
Semana
Es donde se publican los resultados de las medidas de desempeño para que los conozcan
todo el personal en planta. Conocerlos, permite información de la tendencia respecto a los
14
(continuación)
Encuesta
--- ---
Foto de al Cliente
Equipo Proyecto de Equipo
1 -------- -------------------------
2 -------- -------------------------
3
4
--------
--------
-------------------------
-------------------------
Proyecto
--------------------
------------------------------
------------------------------- Premios
5 -------- ------------------------- -------------------- -------------------------------
6 -------- ------------------------- -------------------- -------------------------------
7 -------- ------------------------- -------------------- -------------------------------
-------------------- -------------------------------
Matriz de habilidades.-
Son políticas para aquellos puntos de control del proceso para garantizar que todo el
producto liberado cumpla con los estándares de calidad Pepsico.
Conversión de Metas.- Rompe de manera sistemática las metas anuales en metas mas pe-
queñas y especificas que se pueden medir y lograr en cada nivel de la organización.
Conversión de Metas.-
Tal como se muestra en la siguiente tabla, cada tipo de Meta de Desempeño tiene sus
propios atributos, que lo hacen apropiado para un:
Nivel Organizacional
Método de Medición
Normalizada
Plan Planta Anual Planta
M&W2000 Medidas
Los Resultados financieros e iniciativas Estratégicas del Plan Anual de Operación son
los principales datos de entrada para el Proceso de Conversión de Metas y su logro es el re-
sultado esperado del Proceso de Coucheo y Soporte.
17
Criterio M.A.R.T.E.
Para llevar a cabo exitosamente los Procesos de la Etapa 1B, los cuatro tipos de Metas
de Desempeño deben cumplir con los Criterios M.A.R.T.E ( Medibles, Alcanzables, Re-
levantes, Tiempo definido, Especificas)
En la Etapa 1B, el objetivo del proceso de Conversión de Metas es unir el trabajo y las
recompensas de todo el personal de la planta con el logro del AOP. Esto se logra desarro-
llando Metas M.A.R.T.E. de cada Equipo de Desempeño. El logro colectivo de estas Metas
de Desempeño de los equipos facilita el éxito de todo el negocio.
El siguiente diagrama muestra cómo funciona el Proceso de Conversión de Metas en u-
na organización Pepsi. Empezando en el nivel de Unidad de Mercado / embotellador, don-
de se desarrollan las Metas financieras y las Iniciativas Estratégicas del AOP, el Proceso de
Conversión de Metas prescribe la conversión en secuencia de cada nivel de las Metas de
desempeño en metas que son apropiadas para el siguiente nivel. Finalmente, el AOP se
convierte en acciones específicas que pueden realizar los participantes individuales.
Meta Acción
Objetivo Acción
AOP Acción
Site
Plan
Iniciativas Acción
Estrategicas
Objetivo Acción
Meta Acción
Objetivo Acción
Acción
Acción
Año Trimestre Mes Semana
Figura 8 Diagrama de conversión de metas.- Esta es una representación del Planeador No 5 donde se
Visualizan las Metas requeridas desde el Plan Anual de Opercación hasta los planes semanales del piso
productivo. (Pág. 80, No. 10)
peño para el siguiente equipo de desempeño y que están vinculadas con las metas del
primer equipo y son:
De menor Alcance.
De menor Duración.
Expresadas en términos que tienen un significado para el siguiente equipo de Desempeño.
Medibles por un método estándar de medición para el siguiente equipo de Desempeño.
Accionables para el siguiente equipo de Desempeño.
Este Método de 6 Pasos fue diseñado para trabajar en el entorno del equipo en la Etapa 1B
y es aplicable a todos los niveles de la organización y a los cuatro tipos de Objetivos.
6
P
PAAS
SOOS
S
19
Meta de
Desempeño
Defina
Key
Drivers
Cuantifique
Oportunidades
Establezca
Metas
Sí Sí
Completo
Gap?
No Ajuste
Meta?
No
Otra Oport?
No Redefina
Meta de
Desempeño
Sí
Calendarice
La Mejora
Vincule el Adelante con
Reconocimiento Coucheo
aa Resultados & Soporte
Figura 9 Diagrama de flujo de los 6 pasos.- Estos pasos se repiten en cada Planeador para su correcta
construcción. De ésta manera se asegura que las Metas sean impactantes al resultado. (Pág.80, No 10)
20
El primer paso en el Método de 6 Pasos es que el equipo identifique los factores que
contribuyen significativamente al logro de las Metas de Desempeño. Estos contribuyentes
principales se llaman “Key Drivers”. Una vez identificados, el equipo necesita determinar
cómo se pueden medir correctamente.
IDENTIFICAR
FACETAS
Un equipo empieza a definir los Key Drivers listando todas las formas posibles en las
que se podría ver el área de desempeño en asociación con la Meta de Desempeño. Estas di-
ferentes vistas del desempeño se llaman “Facetas de Desempeño”.
FACETA F
A
C
Historical E
FACETA
Performance T
A
Después que el equipo haya hecho una lista de todas las posibles Facetas de Desem-
peño, analiza de manera cuantitativa los elementos de cada faceta para descubrir cuántos,
de haberlos, son Key Drivers. Un Key Driver es un Elemento o Elementos de Faceta que
contribuye a una porción importante de los resultados de una faceta.
Establezca mediciones para los Key Drivers Después de identificar los Key Drivers,
el equipo determina la mejor manera de medir y monitorear a cada uno. Estos métodos de
medición se llaman “Medidas de Key Drivers”. Son en realidad sub mediciones de la Me-
dida de Desempeño porque miden una parte del resultado.
Cuando se hayan identificado los Key Drivers, se debe cuantificar el potencial de mejo-
ramiento de cada uno. Determine las Bases.
Utilizando los datos obtenidos durante un periodo de tiempo relevante, el equipo calcu-
la el resultado histórico promedio para cada Medición de Key Driver. Este promedio de re-
sultado es el “Lineamiento Base del Desempeño” del Key Driver
Desempeño
Histórico
KD Medida
Lineamiento Base
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Se deben realizar todos los esfuerzos para utilizar los datos históricos existentes para
calcular el Lineamiento Base de cada Key Driver.
BENCHMARK DE DESEMPEÑO
Medición de KD
Récord: El mejor resultado que el equipo o planta haya registrado para la Medición
del Key Driver.
Medición de KD
Cuando el equipo haya cuantificado cada una de las oportunidades potenciales para me-
jorar el desempeño de los Key Drivers, debe seleccionar los que mejor le ayudarán al equi-
po a lograr su Meta de Desempeño y establecer objetivos realistas para cada Key Driver
seleccionado.
EVALUAR Y SELECCIONAR OPORTUNIDADES
El equipo evalúa cada Key Driver sobre la base del tamaño de su Oportunidad de De-
sempeño, que se estableció en el Paso 2. Este proceso de evaluación debe ser tan objetivo y
basado en datos como sea posible.
Grado de Riesgo.
Disponibilidad de Recursos.
Grado de Control.
Facilidad de Implementación.
Medición de KD#1
Key Driver
Medición de KD #2
Key Driver
Medición de KD #3
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FIJE
LAS METAS DE LOS KEY DRIVERS
Cuando el equipo haya seleccionado un conjunto de Key Drivers con oportunidad rea-
lista, se deben establecer “Metas de Key Drivers” para cada uno de ellos.
Desemepño Mejora
Actual Realista
Medición de KD
Al estudiar todos los factores que impactan a los Key Drivers seleccionados e identifican
un curso de acción, el equipo puede asegurar que cada Meta de Key Driver sea M.A.R.T.E.
Cuando el equipo haya establecido sus Metas de Key Drivers, el Couch debe determinar
si el logro colectivo de ellos logrará la Meta de Desempeño.
Cuantifique el Impacto
Para cada Objetivo de Key Driver, el Instructor debe cuantificar cuál será el impacto de
la mejora realista en la Medida del Key Driver ( Objetivo de Key Driver – Lineamiento Ba-
se) sobre la Medida de Desempeño.
Medida de Medida de
Key Driver Desempeño
Impacto en el
Mejoras Desempeño
Realistas De la
Meta del
Key Driver #1
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ANALICE
LA DIFERENCIA
Al sumar juntos el impacto sobre la medición de Desempeño con el logro de todas las
Metas de los Key Drivers, el Couch puede determinar si se ha cerrado la Diferencia del De-
sempeño entre el Desempeño Histórico y la Meta del grupo.
Meta de Desempeño
Medida de Desempeño
Impacto
Impact Impacto
Impact
de de
Desempeño Key Key Diferencia
Histórico Driver Driver Restante
Objetivo Objetivo
1 2
5. Calendarice la mejora
ESTABLEZCA
PUNTOS DE VERIFICACIÓN
Equipo de Frecuencia
Verificación
Desempeño de Conversión
ESPECIFIQUE LAS
MEJORAS
El equipo “calendariza” cada mejora de desempeño de Key Driver que se haya selec-
cionado.
Desempeño Mejora
Realista
Actual
Medición de KD
Punto de Verificación 2
Los niveles de desempeño para cada Punto de Verificación se deben cumplir para que,
cuando se calcule el promedio ponderado para todo el Ciclo de Negocios en total, se cum-
plan o excedan los Objetivos.
Cuando el equipo haya calendarizado las mejoras al desempeño que espera lograr de ca-
da uno de sus Key Drivers, el Couch está listo para establecer una estructura de recompen-
sas para los miembros del equipo.
ESTABLEZCA
RECOMPENSAS
El Instructor debe establecer una estructura de recompensas para el equipo que reconoz-
ca a cada Miembro del Equipo por su contribución al logro de los Objetivos de los Key Dri-
vers. El objetivo de estas recompensas es reforzar la responsabilidad en el logro de sus me-
tas.
27
El Patrocinador del equipo debe ayudar al Instructor a determinar qué tipo de recom-
pensa es la más adecuada para un tipo de logro en particular tomando en cuenta:
Considerablemente superior al objetivo, superior al objetivo, en el objetivo, por
debajo del objetivo, considerablemente por debajo del objetivo
Muy por
Muy por Debajo de Arriba de
Arriba de
Debajo de la Meta la Meta
La Meta la Meta
la Meta
Desempeño Mejora
Actual Realista
Medición de KD
Ambiente de Equipo.-
Miembro del Equipo—comparte la responsabilidad del éxito del equipo al participar en sus
juntas y actividades.
PATROCINADOR
COUCH - LIDER
Resolver conflictos.
MIEMBROS DEL
EQUIPO
Los procesos de la Etapa 1B crean una estructura de Equipos de Desempeño que se su-
perponen dentro de la organización de una planta. Dentro de esta estructura, un miembro
de un equipo puede ser el Couch de un equipo en otro nivel de la organización. De igual
manera, el Couch de un equipo hace las funciones de Patrocinador para el equipo del otro
nivel.
Se cuenta con 4 tipos de Equipos de desempeño:
GGUN
/VP M&L
Plan
Equipo
GUM
Embotellador
Metas
Planta Planta Planta
Gerente Gerente Gerente Equipo
Objetivos
Departmento Departmento Departmento
Gerente Gerente Gerente Equipo
Equipo
Acciones
Lider
Equipo
Lider
Equipo
Lider
Equipo
Equipo
Figura 10.- Estructura de equipos de trabajo en la conversión de objetivos. Nótese como un integrante de
equipo de trabajo se convierte en Couch y en Patrocinador según el nivel Organizacional. (Pág. 80, No 10)
Coucheo y Soporte.-
En la Etapa 1B, el Proceso de Coucheo y Soporte soporta el progreso de todos los equi-
pos al facilitar los logros de cada equipo y hacer el seguimiento de sus actividades durante
el curso de cada Ciclo de Negocio.
Figura 11 Sistema de Coucheo y Soporte.- Basado en los principios del ciclo PHVA (Pág 80, No 10)
31
Es un proceso en tres partes que facilita el logro exitoso de las Metas de Desempeño de
un equipo. Estas partes son:
Work*With
Verificaciones de Avance
Revisiones de desempeño
Work*With.-
UBICACIÓN
Todos los Work*With se deben llevar a cabo dentro del entorno de los Miembros del E-
quipo, no en la oficina del Couch. Esto:
Hace que el equipo se relaje, con lo que está más receptivo a la instrucción.
FRECUENCIA
Informar.- El Couch deberá evaluar los estándares de ejecución que haya observado
durante la sesión. Evaluar el progreso que haya hecho el Miembro de equipo. Do-
cumentar nuevas oportunidades en el Coucheo.
Verificación de Avance.-
quipo y sus Miembros. Las Verificaciones de avance son una parte de rutina del Proceso de
Coucheo y Soporte para cada equipo, según se aprecia en la siguiente tabla:
Desempeño Equipo
Couch Miembros Frecuencia
Equipo Team
GUM/ Planta
Plan Embotellador GG Gerente
Trimestre
Planta Departmento
Metas Gerente Gerentes
Trimestre
Departmento Equipo
Objetivos Gerente Lideres
Mes
Equipo
Acciones Lideres
Operadores Semana
Revise los resultados del equipo y evalúa su avance hacia el logro de las Metas de
las Variables Clave.
Obtenga una actualización de cada uno de los Miembros del Equipo sobre su avance
hacia las Metas de las Variables Clave.
Monitoree los resultados de la Variable Clave del equipo y las Mediciones de desem-
peño para identificar anticipadamente cualquier tendencia negativa, para que el equi-
Frecuencia
Se pueden llevar a cabo tan seguido como sea necesario, pero como mínimo, se deben
llevar a cabo al final de cada Ciclo de Negocios con la siguiente menor frecuencia que el ci-
clo de las Metas de Desempeño del Couch.
Una Revisión del Desempeño es una junta que se programa regularmente al final de un
Ciclo de Negocios, durante el cual un Patrocinador revisa formalmente el desempeño de un
equipo con el Couch del equipo. Las Revisiones del Desempeño son una parte de rutina del
Proceso de Coucheo y Soporte en cada nivel de la organización, tal como se muestra en la
siguiente tabla.
PROPÓSITO
Confirmar que el logro de las Metas de Variables Clave de un equipo tenga el impac-
to esperado en sus Metas de Desempeño.
UBICACIÓN
Herramientas.-
La Etapa 1B proporciona cuatro formas de tabulación que utilizan los Diferentes Equi-
pos de Desempeño en el Proceso de Conversión de Metas. Estos son: Planeador de la Plan-
ta, Planeador de Metas, Planeador de Objetivos.
METAS DE DESEMPEÑO
Una lista detallada de las Metas de Desempeño que el Couch del equipo debe lograr y
que se convierten en parte de las responsabilidades de los Miembros del Equipo
METAS DE VARIABLES CLAVE
Una lista detallada de las Metas de Variables Clave que desarrollaron los Miembros del
Equipo para lograr las Metas de Desempeño de su Couch.
Frecuencia de
Preparación Anual Anual Trimestre Mes
Fecha de
Cumplimiento 1 Mes 1 Mes 1 Semana 1 D ía
Metas de Variables
Clave ( salida ) Plan de Planta Metas Objetivos Acciones
Verificación de
Avance Frecuencia Trimestre Trimestre Mensual Semanal
k
Figura 12.- Tabla de seguimiento a planeadores de conversión de metas. (Pág.80, No. 10)
37
Son métodos que se pueden utilizar para ejecutar las diferentes partes de los Procesos
de la Etapa 1B. Hay literalmente cientos de Técnicas de Mejoramiento del Desempeño que
han sido utilizadas exitosamente por los Equipos de Mejora de los procesos durante déca-
das.
GENERACIÓN DE IDEAS
Diagrama de Afinidad
Las técnicas de Generación de Ideas se pueden utilizar en los siguientes pasos del Méto-
do de 6 pasos:
Paso 1: Defina las Variables Clave.
ANÁLISIS SITUACIONAL
Diagrama de Flujo
Las técnicas de Análisis de Situación se deben utilizar en los siguientes pasos del Méto-
do de 6 Pasos:
Paso 1: Defina las Variables Clave
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Las técnicas de Clasificación de datos (resumir) revelan los patrones dentro de los datos
o de los resultados. En la Etapa 1 B, se recomiendan tres técnicas de clasificación:
Histograma
Gráfica de Pareto
Gráfica de Puntos
Se deben utilizar técnicas de Clasificación de Datos en los siguientes pasos del Método
de 6 pasos:
Paso 1: Defina las Variables Clave, para sopesar la relativa importancia de diferentes
facetas de desempeño
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Votación Múltiple.
39
Las técnicas de evaluación del cambio le dan a los equipos las alternativas para evaluar
de manera sistemática el impacto que tendrá el curso de su acción. La técnica recomendada
para la evaluación del cambio en la Etapa 1B es:
Análisis de la Diferencia ( GAP )
Seis Sigma es una estrategia de Mejora continua del negocio enfocada al cliente que
busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos. La
metodología DMAMC es uno de los procedimientos utilizados en la implementación Seis
Sigma. Este procedimiento se sigue de forma rigurosa y consiste en Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar.
Se debe tener una visión Se identifican las causas Se miden las VCC del
clara del problema siendo raíz del problema ó situación producto ó servicio. Se
fundamental identificar las entender como se genera el verifica que se mida
variables críticas para la problema y confirmar las consistente, medir el base
calidad ( VCC ). causas con datos. line y se establecen metas.
MEJORAR CONTROLAR
En ésta etapa se aprende a Limpiar y Organizar el trabajo lógicamente para después con-
trolar y comunicar el trabajo visualmente.
El principio de visualizar la fábrica se basa en que es hasta 3 veces mas eficiente que los
métodos escritos u orales.
Clasificar.-
Por sus siglas en Ingles “ Sort “ es la primer “ S “ del Proceso de Visualización. Para
ésto se requiere llenar un Planificador de eventos con etiquetas y preparar una bitácora de
eventos de etiquetado. El Planificador confirma recursos y comunicación mientras que la
bitácora rastrea artículos etiquetados y su disposición.
Par empezar la Clasificación se debe tener etiquetas rojas y amarillas. Es necesario con-
tar también con el departamento de Mantenimiento listo con herramientas y partes.
Se etiquetan los artículos que deben ser reparados o reubicados y se apunta la requisición
u observación en él para ser registrado en la bitácora de eventos.
Los artículos que deban ser retirados del territorio cuentan con etiqueta amarilla. El des-
tino puede ser otro territorio, reciclaje, venta o para la basura. Para esto todos los artículos
con etiqueta amarilla son confinados en un lugar preasignado.
42
Repare los artículos con etiqueta roja. Siempre que sea posible durante el evento el de-
partamento de Mantenimiento los repara. Los que no tienen reparación inmediata quedan
registrados en bitácora para su reparación programada.
Pulir.-
Por sus siglas en ingles “ Shine “, corresponde a la segunda “ S “ del proceso de visua-
lización.
Restaurar el equipo para que quede como nuevo. Limpieza por dentro y por fuera cuidan-
do de habilitar todos los dispositivos de seguridad y asegurar el correcto funcionamiento de
la máquina.
Restaurar el piso a su estado original, reparando azulejos, rellenando fisuras según sea
necesario.
44
Almacenar.
Por sus siglas en ingles “ Store “ corresponde a la tercera “ S “ del proceso de Visua-
lización.
Se aplican controles visuales para asegurar que los artículos se almacenen en forma orde-
nada, que sean fácilmente accesibles y que sean devueltos al área de almacenamiento
rutinariamente.
45
Para asegurar los Máximos y Mínimos dentro de un territorio, las materias primas y su-
ministros son Visualizados. Esto permite que sean adecuados y no excesivos.
46
Estandarizar.-
Por sus siglas en ingles “ Standarize “ corresponde a la cuarta “ S “ del proceso de visua-
lización.
El equipo debe revisar los Procedimientos de operación estándar que se instalen en los
Pizarrones Blueboard. El equipo funge como dueño de los procedimientos.
Se asegura que los materiales utilizados para formar el pizarrón tengan una apariencia u-
niforme y profesional.
PEPSI
6
STEP
6
STEP 120.0 Sample M&W Measure
6
STEP 100.0
6 6 80.0
STEP STEP
Units of Measure
60.0
6
STEP
40.0
6 Average
Plan
STEP Target
Actual
6 20.0
STEP
0.0
1999 YTD
2000 YTD
10
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48
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50
51
52
53
4 WEEK
Week
Year Trimester Month Week
47
Sostener.-
Por sus siglas en inglés “ Sustain “ corresponde a la quinta “ S “ del proceso de visuali-
zación.
Evento de etiquetado.
Evento de limpieza profunda.
Almacenamiento visualizado.
Tareas visualizadas.
Proceso de almacenamiento.
Territorio Blueboard por departamento.
Se debe asegurar que los 5 pasos se conviertan en un hábito.
48
APPEARANCE: The Blueboard is Clean, Wiped Down, Dry, and its Visual Displays are legible and intact. 5
VISUAL DISPLAYS: All the posted Visual Displays are up-to-date, and the date on which each display
was last updated is recorded on it.
5
OWNER: An Owner is assigned to the Blueboard, and the name of the Owner and the date of his or her
last update appears on the Blueboard.
5
INTERACTIVITY: At least one posted Visual Display requires one member of the Territory Team to
5
update its information daily or weekly.
PROXIMITY: The Blueboard is mounted close to the main activity performed by the Territory Team. 5
MOUNTING: The Blueboard is mounted so that its Visual Displays are at eye level. 5
PARTICIPATION: Posted Policies and Procedures were written or edited by the Territory Team, and they
have been revised by the team at least once (or more often, as necessary) during the previous year.
5
TASKS DOCUMENTED: Posted Visual Displays document all the main tasks of the Territory Team. 5
RESULTS: All the Performance Measure results posted on the Blueboard are: accurate, relevant to the
Territory Team, and shown large enough to be seen from a distance.
4 Measures are 2 weeks old
BLANK FORMS: There is container on the Blueboard that holds a supply of the blank forms required by
the Territory Team, and a collection container for completed forms.
2 Dispensers were empty
COMMUNICATION: At least one posted Visual Display enables the team to communicate with
management or other departments to ensure that process corrections are implemented.
5
S1B PLANNERS: The a complete and current set of the Territory Team's Stage 1B Monthly Objectives
and Action Planners, which the team helped to develop, is posted on the Blueboard.
5
SIGNATURE DATE
OVERALL RATING 4.5
FOLLOW-UP ACTIONS:
Es la etapa del programa M&W donde logramos sostener todo lo implementado en las e-
tapas pasadas y se cambia sistemáticamente el trabajo con base en:
0 0
Mejora contínua: para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la
producción de productos.
El DIM realiza de manera periódica una evaluación del área de Mantenimiento para po-
der determinar su situación actual e identificar las áreas de oportunidad, con el fin de esta-
blecer nuevos objetivos y elaborar un programa de trabajo del área que nos permita elevar
el nivel del mantenimiento en nuestro sistema. Los resultados de Productividad y Calidad
dependen en gran medida del status de las máquinas de producción.
2.0 Liderazgo
Figura 13.- Diagrama de la estructura del diagnóstico integral de mantenimiento (Pág. 80, No 14)
51
El secreto del éxito se basa en tener identificado tanto la posición en la estructura organi-
zacional como las tareas que realiza todo el personal que tenga relación directa o indirecta
en las tareas de las medidas claves de desempeño KPI`s .
▪ Se cuenta con el documento en forma gráfica el cual contempla todas las áreas de la
Planta y está dividido por Jerarquías, Puesto y Departamento.
▪ El Organigrama de Planta está validado por el Director Regional de Manufactura y
Logística.
▪ El Organigrama de Planta se encuentra en un lugar visible y accesible para la consulta
del personal a los niveles Gerencia y Jefatura.
El Organigrama de Planta fue dividido por Departamentos e impreso en documentos
independientes los cuales están ubicados en el área correspondiente.
▪ Los Mapas de Medición fueron elaborados y validados por las personas que ocupan los
puestos involucrados en cada Mapa de Medición.
▪ Todos los Dueños y Administradores de los KPIs, cuentan con una copia de los Mapas
de Medición en los que participan o existe evidencia de que se presentaron y explicaron
y se cuenta con una copia de fácil acceso.
53
▪ Todos los involucrados en el proceso de recolección de datos cuentan con una copia de
los Mapas de Medición en los que participan o conocen las tareas que deben ejecutar
para el cálculo de los KPIs.
▪ Se cuenta con una carpeta de consulta que contenga todos los Mapas de Medición en
los que participa personal del área. ( Pág. 82 y 83 Anexo muestra No. 2 y 3 )
▪ Se cuenta con los documentos de las Tareas Operativas. (Anexo muestra No. 4 )
▪ Los nombres de las Tareas Operativas coinciden exactamente con los marcados en el
Manual de M&W2000 Etapa 0 y los Mapas de Medición.
▪ Las Tareas Operativas están desarrolladas con el acróstico PEPSI (Personal, Equipo,
Proceso, Suministros e Información).
▪ Todos los responsables de las Tareas Operativas cuentan con una copia para consulta
personal o se cuenta con una copia de fácil acceso y hubo una presentación de las
Tareas Operativas, se tiene evidencia.
▪ Las Tareas Operativas con las que cuenta el personal y La Coordinación del M&W2000
están actualizadas.
▪ Las Descripciones de Puesto con las que cuenta el personal y La Coordinación del
M&W2000 están actualizadas.
▪ Se cuenta con una evaluación por escrito que contemple puntos específicos de la
Descripción de Puesto (documento). ( Pág 85, Anexo muestra No.5 )
3.1.5 Procedimientos.
▪ Las Condiciones de operación, Arranque y Paro de los equipos fueron validadas por los
usuarios y especialistas.
56
▪ Los documentos de las condiciones de Operación, Arranque y Paro de los Equipos así
como Procedimientos están autorizados por el Gerente de Planta/Logística.
c) Se tiene el histórico de los resultados de los KPIs desde la fecha de inicio del cálculo en
Planta.
Las Hojas de Cálculo son la base del registro histórico. Para tener una mejor visualización
de los resultados, las hojas de cálculo fueron modificadas, adicionando un rango mas
cerrado de valores, buscando disminuir al mínimo la Desviación Estándar.
En el caso de los KPI`s de Control de Calidad, el Jefe del departamento es asignado como
Dueño de las Medidas por los alcances de su Puesto dentro de la Organización. A lo largo
del tiempo la Coordinación M&W mantiene contacto directo con el Dueño de las medidas y
juntos trabajan en asegurar y mantener el control de los KPI`s del departamento. ( Pág. 89,
Anexo muestra No. 9 )
a) Conocen e interpretan los Mapas, Hojas de Cálculo y Tareas Operativas de sus KPIs
asignados.
d) Mantienen el histórico de los resultados de sus KPIs asignados. ( Anexo muestra No. 9 )
a) La Planta tiene el Pizarrón de los KPIs de M&W2000. ( Pág. 91, Anexo muestra No. 11 )
b) El Pizarrón de KPIs está ubicado en un lugar estratégico para que todo el personal
pueda tener acceso a él.
c) Los Pizarrones de las áreas tienen desarrollado un 80% de la información que se esta-
bleció en Planta o por equipo de trabajo.
60
a) Se tiene el documento que especifique la frecuencia y lugar de las Juntas de “Staff” con
las firmas de los integrantes.
El contenido de las juntas se visualiza en los anexos. ( Pág. 95, Anexo muestra No. 15 )
3.3.2 Recolección de datos cumple con las 4Cs de Etapa 0 (Completa. Correcta,
Consistente y Continua) de Etapa 1A.
62
b) Los resultados de evaluaciones son mínimo del 90%. ( Pág. 96, Anexo muestra No. 16 )
a) Se cuenta con un documento validado por el Gerente de Planta /Logística que evidencie
la capacitación de todos los Gerentes y Líderes de Equipo en el Método de 6 Pasos.
Coucheo y Soporte
a) Se cuenta con el documento que demuestra que los Gerentes y Líderes de Equipo han
sido entrenados en el proceso de “Coucheo” y Soporte. ( Anexo muestra No. 17 )
c) Las reuniones se están llevando a cabo con la frecuencia adecuada y son programadas de
acuerdo al alcance dentro del ciclo de negocio.
c) Se cuenta con los espacios y recursos para realizar las reuniones de trabajo de los equi-
pos. (Validar en áreas de trabajo)
3.3.7 Planeadores
a) Los Gerentes y Líderes de Equipo han sido entrenados en el uso de los Planeadores.
d) Los Líderes de Equipo han desarrollado los Planeadores de Acciones/Tareas para las
semanas del mes y lo realizan con anticipación de una semana antes del siguiente mes.
h) El personal de piso demuestra que conoce y usa los Planeadores de su área de trabajo.
j) El personal operativo conoce hacia qué objetivos y metas están dirigidos sus resultados
diarios y semanales. ( Pág. 99, Anexo muestra no. 19 )
Ilustración No. 1.- Curso taller de las 5`S. Este evento se realiza continuamente. (Pág. 80, No 11)
66
Se llevo a cabo el proceso de las 5 S teniendo como resultado un cambio radical tanto
en la mejor localización de reactivos y documentos como en la comprensión del uso
adecuado de los equipos de laboratorio y procedimientos. El impacto visual sirve de
ejemplo para la implementación en otros territorios de la planta.
Revisiones de Línea
Cambios de Universidad
Universidad de la Universidad de
Universidad de la de
Línea de Embotellado Tamaño y Sabor Línea de Embotellado
MPM’s la Línea de Embotellado
Embotellado
Revisiones
Cambios de Mejores
de
Tamaño y Prácticas de
Línea
Sabor Manufactura
Ilustración 3.- Temas B.L.U. Participa principalmente gente de Mantenimiento y Calidad. (Pág 79, No 7)
El curso de universidad de líneas de embotellado nos da la pauta para reducir los tiem-
pos durante el cambio de presentación y de sabor. Se mejoró la calidad del saneamiento de
3 y 5 pasos por los tips observados en el manejo del carbocooler. El sistema de revisión de
resultados a través de las reuniones con los actores de los diversos niveles de la organiza-
ción, se vieron impactados positivamente al implementar las mejores prácticas de manufac-
tura aplicadas en la administración de tiempos y movimientos. Por último las revisiones en
línea permitieron ser mas asertivos tanto los ajustes como las mediciones de campo y el ti-
po de documentación en el piso productivo que permite dar valor agregado a las tareas dia-
rias en líneas y que por ende le dan continuidad a la producción con mejores resultados de
calidad.
68
Hoy en día las necesidades actuales de las empresas y las macroeconomías requieren e-
gresados de las escuelas capaces de contar con una gran gama de competencias y habilida-
des además de una especialidad. La implementación de un proceso de Mejora Continua re-
quiere como perfil además de Liderazgo, el conocimiento del Recurso Humano, de las rela-
ciones ínter departamentales, del status de la administración del área, operaciones unitarias,
maquinaria, recursos y un claro objetivo de los alcances requeridos por la empresa.
Ilustración 4.- Frecuentemente se debe rebatir éste tipo de actitudes en el trabajo. (Pág.79, No. 3)
Ilustración 5.- Actitudes que promueven la mejora continua (Pág. 79, No. 3)
70
Antes de citarla es importante recalcar que la cultura laboral requiere un alto sentido de
pertenencia y que a la principal fuerza productiva localizada en los Maniobras Generales
empiezan a experimentar un acercamiento con el personal administrativo a través de la co-
municación de resultados, expectativas y alcances esperados. En pocas palabras, sienten
que se les toma en cuenta y que no son un número de control mas en la empresa. Con este
modelo, el antiguo jefe se convierte en un entrenador y éste último experimenta un sentido
de pérdida de poder al permitir y aceptar que tiene subordinados con poder de decisión. De
ahí que sus conocimientos deben ir vinculados con la capacidad de su Liderazgo para darle
carácter y razón de ser a su desempeño laboral. Es importante reconsiderar que los conoci-
mientos adquiridos deben servir al entrenador a ser mas objetivo en los resultados que se
esperan tanto de su equipo como el Interdepartamental haciendo que los subordinados to-
men las decisiones adecuadas a través del Coucheo y Soporte.
Analizar Datos /
Dirigir Sesiones de
Analizar Datos / Aislar los Elementos Críticos Solución Problemas
Solución Problemas
Fijar Objetivos
Desperdicio Acción
Acción
Total Planta
Acción
Acción
0.28 $/Cja Rotura Producción
año 2003 0.06 $/Cja Acción
Acción
Otros 0.10 $
Acción
Acción
AÑO
AÑO TRIMESTRE
TRIMESTRE MES
MES SEMANA
SEMANA
Ilustración 6.- Planeador de Eliminación de desperdicios obtenido en piso productivo. (Pág.80, No. 10)
Una queja frecuente de los Supervisores de Producción era que recibían el tanque de ja-
rabe terminado con menor galonaje que el teórico. Un tanque de jarabe terminado de Pepsi
equivalente a 10 unidades es de 4,500 galones, lo que representa 102,195 botellas de 1 litro
por la proporción de 5 partes de agua por 1 de jarabe terminado dentro del Carbocooler. El
problema principal de calidad se presentó cuando los jaraberos empezaron a agregar mas
volumen de agua en la elaboración del jarabe ocasionando desviación en los mg/lt de Cafe-
ína mandando hacia el rango mínimo tolerable en el producto terminado de 104 mg/lt. Otro
problema aunado fue el adicionar una mayor cantidad de azúcar buscando contar con una
bebida patrón de 10.74 grados brix.
durante la producción y al final de las corridas. Se observó que al momento de que los jara-
beros terminaban el jarabe, el volumen total era mayor en un tiempo cero y que este volu-
men disminuía con el tiempo. Tanto el departamento de calidad como el de producción y
mantenimiento industrial buscaron fugas en los tanques y se divagaban varias hipótesis en-
tre los supervisores y jefes de área sin encontrar una razón.
La respuesta ya se analizó por la inversión del azúcar en glucosa y fructosa ya que los
sólidos disueltos se incrementan en un 5.2% por la adición de agua. Esto causa un incre-
mento en la densidad del jarabe y por ende una disminución en el volumen. Pero ¿Cómo
lograr que los actores directos de los KPI`s se dieran cuenta de lo que estaba pasando sin
darles la solución? Recordar que lo que se busca es un sentido de pertenencia donde el jefe
entrena para lograr inducir a los subordinados a ser objetivos y partícipes directos de las so-
luciones de las tareas en su área de trabajo. Se recomendó a los Supervisores tomar mues-
tras de jarabe en distintos tiempos de elaborado el jarabe y checar tanto el Brix como la
densidad.
Al realizar los análisis cuantitativos aceptaron que se pierde volumen en la inversión del
Brix y acordaron con el departamento de producción en crear una tabla de inversiones vs
tiempo logrando controlar la cafeína en el producto y una disminución en la merma de azú-
car. Como respuesta se obtuvo un involucramiento y comprensión por parte del personal e-
vitando imponer una solución que difícilmente seguirían como rutina al no estar convenci-
dos. Cabe mencionar que la propuesta de la tabla de inversiones Vs tiempo fue propuesta
por un jarabero del área.
Ilustración 7.- Área de elaboración de jarabes desde donde se envía el jarabe a los Carbocooler.
73
H is t ó r ic o P B G A c a p u lc o
A g o -0 3 S e p -0 3 O c t -0 3 N o v -0 3 D ic -0 3 E n e -0 4 F eb -0 4
O c t -0 3 N o v -0 3 D ic -0 3 E n e -0 4 F e b -0 4 M ar-0 4 A b r -0 4
M a r -0 4 A b r -0 4 M a y -0 4 J u n -0 3 J u l- 0 3 A g o -0 3
M a y-0 4 J u n -0 4 J u l- 0 4 A g o -0 4 S e p -0 4 O c t -0 4
Ilustración 8.- Histórico de los resultados de calidad donde se ha logrado continuidad en buenos resultados.
74
Los resultados de los Indicadores claves del desempeño mas importantes en el área de
manufactura durante el 2004 son la Calidad de producto terminado, las Productividades de
línea y los gastos por Mermas englobados en la Eliminación de desperdicios. A continua-
ción se muestran los objetivos principales expuestos en el análisis del Critical few traduci-
dos al piso productivo.
Ilustración 9.- Objetivos principales del critical few. Esta ilustración se entregó a todo el personal de manera
que lo puedan tener en sus carteras.
Durante el último año se logró un aumento del 2.04 % en la Línea 1 logrando ahorros
estimados en $ 12,886 pesos. La Línea 2 se favoreció con el 15.32 % de aumento en la
productividad y un ahorro total estimado de $ 227,625 pesos. La Línea 3 de producción
hasta Diciembre del 2004 contaba con una sopladora de botellas SIEDEL 6 con capacidad
de 8,400 botellas por hora. Actualmente se cuenta con una SIEDEL 16 que da mas del do-
ble de botellas por hora de durante hora durante lo transcurrido en el 2005. El comparativo
del 2003 Vs 2004 la linea 3 obtuvo el 1.7% de aumento de productividad en la presenta-
ción de 600 ml, el 6.22 % en la presentación de 1 litro y un 3.69 % en la presentación de 2
75
litros con un ahorro total estimado en los $ 69,853 pesos. En el total de mermas se ha deja-
do de desperdiciar $ 1,526,084 pesos entre el año de 2003 y 2004 principalmente en la
Merma de Ingredientes y Rotura de Producción. ( Pág.107, Anexo muestra No 27)
Dentro del perfil de las herramientas del M&W se contempla el clima laboral como indi-
cador del departamento de Recursos humanos. Como medida adicional en todas las etapas
76
Los resultados del clima laboral han mejorado gradualmente a pesar de que los organi-
gramas reflejan una considerable disminución de empleados causada también por las mejo-
ras en los departamentos donde los retrabajos han disminuido considerablemente.
Ilustración 11.- Convivencia colaboradores Pepsi que invita a la integración de las personas que trabajan en
distintos departamentos que tienen relación directa ó indirecta en algún punto de la cadena de distribución de
labores.
77
V CONCLUSIONES.
Después de muchos años de resultados de calidad mediocres (media tabla a nivel nacio-
nal), la planta de producción Acapulco hoy por hoy se encuentra entre las 7 mejores plantas
de con Pepsico en México y se perfila como candidato a premios internacionales de calidad
compitiendo con Grecia, Canadá, Turquía, España y Estados Unidos.
El lado humano del M&W desarrolla el liderazgo de los colaboradores que hoy en día es
indispensable para sobrevivir en una cultura organizacional enfocada en los procedimientos
que lleven en sus actos los mejores resultados esperados. Gracias a ésta tablas, podemos es-
perar mejores expectativas para los egresados con aires de emprendedor. Esto es lo que ne-
78
cesita el país al no poder ofertar todas las demandas de trabajo de los egresados de univer-
sidades, tecnológicos y carreras cortas.
Las tablas obtenidas en la formación de un Ingeniero Bioquímico son útiles para poder
llevar la implementación de un programa de clase mundial como 6 sigma ó modelos de me-
jora continua en la Industria Refresquera ya que requiere conocimientos de control de pro-
cesos, operaciones unitarias en la elaboración de jarabes y de proceso de embotellado, sa-
neamiento, tratamiento de agua cruda y residual, análisis microbiológico por el Microindex,
Control Estadístico de Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura, entre otros. En pocas pa-
labras, el poder implementar un proceso de Mejora Continua requiere saber donde están las
fuerzas y debilidades así como el conocimiento del área de trabajo para saber como apoyar
sin convertirse en pieza fundamental del rompecabezas.
La implementación del M&W oferta una serie de eventos con los diferentes actores ya
que hablamos de un cambio de cultura laboral donde se interactúa con colaboradores de
distintos extractos sociales, culturales y educativos lo que ayuda a desarrollar habilidades
de comunicación, capacitación y adaptación al cambio esperado con cada uno de ellos.
79
VI BIBLIOGRAFÍA.
15.- http//www.pepsico.gateway.com.mx
81
Javier Rodríguez
Gerente de Planta
Analista Coordinador
Producción M&W
1 Región
Analista
Supervisor de Supervisor de Supervisor de Cubrevacaciones Supervisores Analistas Mantenimiento
Pet Garrafón Vidrio 6 de Calidad 2 1
1 1 1 3
12 MG MG 34 10 MG´s Lubricador
1
82
BRIX
PEPSI CORRIDA SKU/TURNO
Según Especificaciones
Función/Puesto
Sí
Resultado
T-35 Selecciona T-36 Realiza T-37 Compara T-38 Registra T-39 Resumen
Resultado c/ Cumple
Muestra de Prueba Resultado Resultados
Especif?
Producto (1) (Brix) Espec. Proc. de Prueba de Pruebas
Inspector de No
C. Calidad
Notifica a
Supervisor
C. Calidad
Toma (3)
acciones
correctivas
Inmediato
T-40 Mantiene
Jefe de Documento de
C. Calidad Bebidas
CO2
PEPSI CORRIDA SKU/TURNO
Según Especificaciones
Función/Puesto
Sí
Resultado
T-35 Selecciona T-46 Realiza T-37 Compara T-38 Registra T-39 Resumen
Cumple
Muestra de Prueba Resultado c/ Resultado Resultados
Especif?
Producto (1) (CO2) Espec. proc. de Prueba de Pruebas
Inspector de No
C. Calidad
Notifica a
Supervisor
C. Calidad
Toma (3)
acciones
correctivas
Inmediato
T-40 Mantiene
Jefe de Documento de
C. Calidad Bebidas
ENTREGA DE
PEPSI TAREAS OPERATIVAS.
Función / Puesto
Recibe
Recibe Recibe Firma de
Explicacióm
Empleado. Contratación / Inducción Tareas
de Tareas
entrega de
Promosión. al puesto. Operativas. Tareas Oper.
Operativas.
Guarda formato
Jefe de Area de Entrega Hace una
Recibido.
Manufactura y Tareas explicación
Operativas. de las T.O.
Logística.
Coordinador Auxilia en la
Entrega y
de M&W. Explicación
de T.O.
MANUAL DE DESCRIPCION
PBG REGION SUR
INDUSTRIA DE REFRESCOS S. DE R. L- DE C.V.
DE PUESTOS.
Vigente a partir de: Sustituye
SUPERVISOR DE CONTROL Noviembre del XXX
DE CALIDAD. Vigente hasta: Código
Junio XXX. DPSCC
GERENTE DE
PRODUCCION
JEFE CONTROL DE
CALIDAD
SUPERVISOR CONTROL
DE CALIDAD
86
Purga
•• Se
SeDeja
Dejaun
unHueco
Huecode
de10
10Canjilones
Canjilonespara
para •• Conectar
ConectarNitrògeno
Nitrògenopara
paraelelBarrido
Barridoaa •• Continuar
ContinuarVaciando
Vaciandohasta
hasta elelnivel
niveldel
del
saber
saberelelMomento
Momentodel
delCorte
CorteaalalaSalida
Salidade
de 0.5
0.5Kg/Cm2
Kg/Cm2con
conelelBotòn
Botònapagado
apagadode de lîmiteInferior
lîmiteInferiordel
delCarbo
CarboCooler.
Cooler.
lalallenadora.
llenadora. Jarabe
Jarabe Para
ParaEvitar
EvitarBajos
BajosNiveles
Nivelesde
deProducto
Productosese
Cierra
Cierra Vàlvula
Vàlvulade
deContrapresiòn.
Contrapresiòn.
•• Parar
PararCarbo
CarboCooler
Cooler yyConectar
Conectar •• Al
AlMomento
Momentoque queen
enelelVaso
Vasode
deJarabe
Jarabese
se
Manguera
Manguerade deAgua
AguaenenSala
SaladedeJarabes.
Jarabes. ven
venBurbujas
Burbujas se
sedebe
debedejar
dejarde
de •• Al
Alllegar
llegarelelProducto
ProductoaalalaMitad
Mitadde
delala
Ya
YaConectada
ConectadaArrancar
ArrancarCarboCooler
CarboCooleren en Inyectar
InyectarelelNitrògenoy
Nitrògenoyse seabre
abrelalaPurga
Purga Mirilla
Mirillade
deAlimentaciònde
AlimentaciòndelalaLlenadora,
Llenadora,
Automatico
Automaticocon
conelelmismo
mismo`botòn
`botòn del
delVaso
Vasode deJarabe.
Jarabe. bajar
bajaraaNivel
Nivelmìnimo
mìnimodedeVelocidad
Velocidadde de
hasta que se vea en la Mirilla
hasta que se vea en la Mirilla Llenado
Llenadopara
paraEvitar
Evitarbajos
bajosNiveles
Nivelesde
de
•• La
LaProducciòn
ProducciònContinùa
ContinùaVaciando
Vaciandoelel Producto.
Producto.
Carbo
CarboCooler
Coolerhasta
hastalalaMitad
Mitadpara
paraCerrar
Cerrar
Alimentaciòn de CO2.
Alimentaciòn de CO2.
87
Brix
FORMULA:
Normalizada = Misma Formula « % En Espec. »
FORMULA: = C { Pruebas Brix } Si [ Espec. Prod. Limite Inferior < Resultado Prueba < Espec. Prod. Limite Superior ] x 100% « % En Espec. »
C { Pruebas Brix } [ Pruebas de Brix ]
Pruebas Total %
en Pruebas en
Especificación Especificación
A B A / B x 100%
Real =
Ejemplo 1: El día lunes el Inspector de C. De Calidad y su contra parte del segundo turno, prueban el nivel Bix Diez veces durante una corrida de 5,000 cajas
de Pepsi 1 litro. Cinco veces durante una corrida de 2,000 cajas de 7 UP 1 litro, 7 veces durante una corrida de 3,000 cajas de lata de
7 UP de 333 ml., y 4 veces durante una corrida de 4,000 cajas de latas de Mirinda de 333 ml., El blanco de Brix para Pepsi es 11.1 mas o menos,
0.1, los blancos para 7 UP y Mirinda son 10.4 y 13.6 respectivamente mas o menos 0.2.
La Prueba de Brix para las corridas de producto del lunes, se resume como sigue:
CO2
FORMULA:
Normalizada = Misma Formula « % En Espec. »
FORMULA: = C { Pruebas CO2 } Si [ Espec. Proceso Limite Inferior < Resultado Prueba < Espec. Proceso Limite Superior ] x 100% « % En Espec. »
C { Pruebas CO2 } [ Pruebas de CO2 ]
Pruebas Total %
en Pruebas en
Espec. Especificación
A B A / B x 100%
Real =
Ejemplo 1: El día lunes Bev Rej y su contraparte en el segundo turno prueban el nivel de CO2 diez veces durante una corrida
de 5,000 cajas de Pepsi Pet 1 litro, cinco veces durante una corrida de 2,000 cajas de 7 UP Pet de 1 litro,
7 veces durante una corrida de 3,000 cajas de lata 7 UP de 333 ml. y 4 veces durante una corrida de 4,000 cajas
de lata mirinda de 333 ml. ¿ Calcular el % de CO2 en especificación?.
Los resultados de la prueba de CO2 para las corridas de producto del lunes se resume en la siguiente tabla:
Gte. Manufactura
Jefe A.P.T.
Jefe Producción
Jefe C.Calidad
Jefe de Ventas
Jefe seguridad
Analista R.H.
Analista Producción
Analista Microbiología
Supervisores Calidad.
Supervisores Producción
Analistas A.P.T.
Supervisores A.P.T.
Porcentaje dentro de Espec.
80
82
84
86
88
90
92
94
96
98
100
2001 YTD
2002 YTD
4 WEEK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Anexo muestra No. 10
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Semana
27
28
29
30
31
32
Brix
33
34
35
36
37
38
GRAFICA M&W CHARTS
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
Plan
Meta
90
Actual
Promedio
91
PEPSI
PEPSI-COLA COMPANY
&
Asistir al Seminario
“Básicos de Calidad”
1.- Este proceso debe seguirse en la
planta hasta asegurarse de que todos
los responsables de llevar a cabo las
Implementar las pruebas, pruebas de calidad son capaces de
generar el mismo resultado para cada
equipos y métodos uno de los parámetros evaluados y de
esta forma garantizar que la planta está
calibrada internamente.
Producir muestras
control
SI
Completar los Enviar al Enviar
Programar
“Requerimientos laboratorio Formato aprobado
pruebas al embotellador
para la Calib.Lab. de PCI
Juntas y Reuniones
Objetivo
Desarrollar el plan para el turno/día
Objetivo
Identificar la causa de los problemas
de los tiempos muertos de la llenadora.
Asegúrese que los Planificadores
Ejecutivos del Equipo están
Actualizados y Enfocados en eliminar Proceso
Programar la reunión para los
las causas de origen. miércoles
Para cada línea, revisar datos,
órdenes de trabajo, TEP, materia
¿Quién debe asisitir? prima y programa.
Publicar un resumen de
Supervisores y Jefe de Producción “Prioridades de la Semana” en el
Jefe de Mantenimiento pizarrón de Juntas Diarias de
Producción.
Jefe de Control de Calidad
Mecánicos y Operadores de Línea
Reuniòn Periòdica.-
Objetivo
Dar la oportunidad a operadores de
plantear los problemas de la línea
Proporcionar retroalimentación
para mantenimiento
Proceso
¿Quién debe asistir?
Programar la reunión entre los
Operadores de Producción turnos para limitar el número de
Mecánicos de la Línea reuniones
Programar los tiempos fijos para
Técnicos de Control de Calidad cada línea durante el período
Jefe de Producción y Supervisores Línea 1 Semana 1
Actualizar el TEP
Jefe de Mantenimiento
96
Brix J.Angeles
CO2 J.Angeles
PEPSI-PBG
R E G I O N S U R.
I R S A PLANTA ACAPULCO Plan operativo del desarrollo M&W "1 B"
Mejorando el desempeño 1B 16 18 18 19 27 28
o.k o.k. Todos 10:00 a 13:00 hrs
Método de los 6 pasos 8 15
10:00 a 13:00
Técnicas para mejorar resultados 21 5 17
o.k . 9:00 a 12:0010:00 a 13:00
Ejercicios técnicas p / mejorar result. 9 6
Supervisor 1
Supervisor 2 12 y 13
9:00 a 17:00
Supervisor 3 10 y 11
9:00 a 17:00
Curso carritos 7 14 21 28
2 por día de 1 hora
ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA
Saúl Eyde
Fernando Juan Alberto Andres Catarino Silvestre Roberto J. Manuel Martín Alberto
Berdeja Lagunas
Valencia Guevara Montes Pano Ortega Perales Cervantez Carmona Avila Montes
Ramos Priego
1B EL CICLO DE CONVERSION DE
OBJETIVOS
CICLO DE PLANEACION
GTE. DE PLANTA Y M&W CHARTS
COMPLETAR Y PREPARA
EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
HOJAS DE DATOS
SE REVISA MENSUALMENTE
ENTRE EL COACH Y EL EMPLEADO
GTE. DE PLANTA Y REPORTES DIRECTOS LOS GTES DETERMINAN LOS LIDERES DE CADA EQUIPO
DETERMINAR LOS OBJETIVOS SUS OBJETIVOS EN CONJUNTO CREAN LOS PLANES DE
TRIMESTRALES DE LA PLANTA CON LOS LIDERES DE CADA ACCION CON SUS OPERADORES
EQUIPO
100
PEPSI-GEM EX
R E G I O N S U R.
I R S A P LANTA ACAPULCO Plan operativo del desarrollo M&W "1 A"
Ultima actualizacion:29-Dic-02
Productividad Linea 1
Productividad Linea 2
Productividad Linea 3
Eliminacion de desperdicio