• Ênfase nos papéis: os membros precisam estar permanentemente

informados acerca do que se espera em relação à organização, a seus

PROF.: PAULO LACERDA colegas e ao público externo.
pjlacerda@hotmail.com Sistemas de ARH
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Aquino Mikovich Chiavenato Toledo
79 79 99 99
1.CONCEITOS: Procura planejamento suprimento atração
• Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos Desenvolvimento execução aplicação manutenção
da posição gerencial relacionados com as “pessoas” e “RH”; Manutenção controle manutenção motivação
Pesquisa correção desenvolvimento treinamento
• É uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam
nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais
quanto individuais. 4. FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RH
4.1 ATRIBUIÇÕES BÁSICAS:
2. IMPORTÂNCIA: Ao profissional de RH compete o desempenho de inúmeros papéis.
Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação Naturalmente a natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais
tecnológica, pela globalização, pela forte competição, pela gradativa e intensa como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional,
desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e políticas gerenciais, etc. alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos. Entre
culturais – que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza – as eles estão os que se seguem abaixo:
organizações precisam ser rápidas, ágeis e eficazes. Para tanto, as organizações 1. Comunicador
devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima 2. Selecionador
de tudo – pessoas que incorporem essas novas características. 3. Treinador
Para saber mais: 4. Avaliador de desempenho
Inúmeras são as importâncias, mas vamos destacar, dentre elas, 5. Analista de cargos
agregar pessoas gabaritadas e que tenham compromisso em alcançar os objetivos 6. Motivador
da organização. 7. Líder
8. Negociador
9. Gestor de qualidade
3. RELAÇÃO COM OUTROS SISTEMAS: 10. Coach (TREINADOR)

Começa-se a falar de ARH na década de 60, quando essa expressão Na prática, o que o órgão de Rh faz:
passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: administração de Órgão de RH
pessoal e relações industriais.
O aparecimento da ARH deve-se à introdução de conceitos
originários da Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas.
A Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas tem origem nos
estudos do biólogo alemão Ludwig Bertalanffy. Ele verificou certos princípios Recrutament Cargos e Benefícios Treinamento Higiene e pessoal
de algumas ciências poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetos o e seleção salários sociais desenvolvim segurança
ento
pudessem ser entendidos como sistemas , fossem eles físicos, químicos, sociais,
psicológicos etc. isto fez com que as ciências tidas como completamente
estranhas passassem a ser vistas sob uma ótica integradora.
Parece ser a Administração a ciência social para a qual mais
contribuiu Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas, a ponto de tornar-se
comum a classificação de atividades administrativas em sistemas: de produção,
de comercialização, de recursos humanos.
A ADH pode, pois, ser entendida como a administração de pessoal a Para saber mais:
partir de uma abordagem sistêmica. O papel de RH não significa simplesmente passar do trabalho
O conceito de sistema pode ser definido como um conjunto de operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos
elementos unidos por uma forma de interação ou interdependência; como uma operacionais e estratégicos como pessoal. O sucesso nesses papéis exige um
combinação de partes, matérias, idéias, etc. entendimento dos resultados de cada empresas, das metáforas (imagens que
Qualquer conjunto de partes unida entre si pode, portanto, ser caracterizam os profissionais e seus papéis) e das ações específicas
considerada um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do provenientes da aplicação de cada um desses papéis.
todo sejam o foco da atenção. Os resultados obtidos pelo RH adicionam valor a uma empresa.
Para saber mais: O setor de RH possui quatro papéis genéricos:
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA;
Características da administração sistêmica: EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA;
• Interdependência entre as partes: torna-se possível identificar suas DEDICAÇÃO PROFISSIONAL; E
partes com subsistemas interdependentes. Como efeito, o sistema de ARH A ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA.
pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleção, recrutamento, etc; O RH possui quatro imagens que o caracteriza para o futuro:
• Ênfase no processo: é dinâmica. A organização não é vista como uma PARCEIRO ESTRATÉGICO;
estrutura estática, mas como um processo em contínua mudança; ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO;
• Probabilismo: o discurso não é caracterizado pela certeza absoluta, mas DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS; E
pela probabilidade. O que, aliás, guarda coerência com o moderno enfoque AGENTE DA MUDANÇA.
nas ciências humanas; Os profissionais como parceiros dos negócios operam em cada um
• Multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições dos desses quatro papéis. As ações são as atividades pessoais e os sistemas
mais diversos campos do conhecimento: psicologia, sociologia, economia, organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para
medicina; desempenhar negócios. Por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se às
• Concepção multicasual: a relação com grupos e sistemas tende a ser estruturas e estratégias tradicionais serão visos como parte do problema e
analisada a partir da consideração dos múltiplos fatores que podem eliminados do processo.
determinar ou interferir em sua ocorrência; 5. Planejamento estratégico da Gestão de Pessoas:
• Caráter descritivo: enquanto organizações tradicionais se preocupam em
definir o que deve ser feito, as sistêmicas procuram antes compreender os Missão organizacional
fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos
indivíduos que a compõem; Objetivos organizacionais
• Caráter multimotivacional: um empregado pode estar motivado para
trabalhar não apenas pelo salário, mas também pela realização profissional; Requisitos dos recursos humanos
• Participação: o processo de decisão requer a participação daqueles que
atuam em outras unidades e nas unidades menores; Planejamento dos Recursos Humanos
• Abertura: requer permanente abertura em relação ao ambiente, bem como
disposição para ajustar-se às alterações que aí se processam;

Expansão ajustamento mudança enxugamento

1
5.1Fatores que interferem no planejamento de RH
5.1.1 absenteísmo: ausências, faltas, atrasos, que modificam o volume de
trabalho:
Índice de absenteísmo: nº de faltosos x dias de perdidos / nº médio de
empregados x nº de dias contratados
ÍA (horas): nº de horas perdidas / Horas de trabalho planejada
5.1.2 rotatividade (turn over): é a flutuação de pessoas entre a organização e o
meio ambiente. O cálculo da rotação é baseado no volume de entradas
(admissões) e saídas (desligamentos):
Rotação geral: A+D
2 x100
Efetivo médio
Rotação na admissão: A x100
Efetivo médio
Rotação na demissão: D x100
Efetivo médio
Nota: Efetivo médio: Efetivo inicial + Efetivo final
2 Presentes
5.1.3 Motivações
A) TEORIA DE MASLOW: Teoria das Necessidades
>Maslow (Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo
americano, considerando o pai do humanismo na psicologia) cita o
comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas.
Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força
sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso
que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou
proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo
Motivacional.
Necessidades fisiológicas: alimentação, sono e repouso, abrigo, desejo sexual;
Necessidades de segurança: proteção, ordem, fuga dos perigos e riscos, senso de responsabilidade;
Necessidades sociais: relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração;
Necessidades de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, ambição, status, treinamento e
desenvolvimento;
Necessidades de auto-realização: sucesso pessoal, autonomia, aceitação de desafios, auto-satisfação
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes
teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a
uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa
que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em
seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la.
Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades básicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo
próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A
diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as
necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo
percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia
de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as
necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades
mais elevadas (as necessidades de auto realização)
B) TEORIA DE HERZBERG: Teoria dos dois fatores
>A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick
Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da
indústria de Pittsburgh.
Necessidades de auto realização
Necessidades de auto-estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Fatores Higiênicos
Presentes Ausentes
(SATISFEITO) (NÃO SATISFEITO)
Fatores Motivacionais
Ausentes
(NÃOINSATISFEITO) (INSATISFEITO)
FATORES HIGIÊNICOS: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no
ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas
pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de
chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições
físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de
relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos
internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
cercam o indivíduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando
os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a
elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os
fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos
empregados.
FATORES MOTIVACIONAIS: Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa.
Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois
estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de
reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliação e dependem
das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na
produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que
levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação
estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento
pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção
profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que
os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à
tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações
inter-pessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o
próprio salário.
Maslow Herzberg
C) TEORIA DO VROOM: Teoria da expectativa
Para Victor Vroom motivação é o processo que governa a escolha de
comportamentos voluntários alternativos.
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das
alternativas dependeria de 3 fatores:
- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa
(que ele chama de "valência");
- da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a
uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade"); e
- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele
chama de "expectativa").
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é
preciso que ela, simultaneamente:
-atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa;
-acredite que a fazendo ela receberá a compensação esperada; e
-acredite que tem condições de fazer aquela coisa.
2
 Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização. Toda a
organização tem como um dos seus principais objetivos a criação e distribuição
Expectação resultado intermediário resultados finais de algum produto (como um bem de produção ou consumo) ou de algum
Comportamento produtividade dinheiro/promoção serviço. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os
do individuo benefícios/apoio objetivos do departamento de RH e das pessoas:
• Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos
D) TEORIA DO McGREGOR: Teoria X e Y. com habilidade e motivação para realizar os objetivos da
A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas organização;
McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que • Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance
como liderar pessoas dentro de uma organização: Teoria X: As dos objetivos individuais; e
organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao • Alcançar eficiência e eficácia dos RH disponíveis.
trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser
controladas e motivadas pela coacção, pela punição, pelo dinheiro ou pelos 7. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos Eficácia: é atingir os objetivos propostos. Podemos considerar a
trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a eficácia como o indicador do alcance de resultados.
colocar a ênfase na satisfação dos factores higiénicos definidos por Frederick Eficiência: é a otimização dos recursos da empresa. Podemos
Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e considerá-la como um indicador da utilização destes recursos durante o processo
competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o (relação custo benefício).
descanso. Assim sendo, sob condições correctas desejam trabalhar, daí que é Efetividade: é a junção da eficiência e da eficácia.
fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento
pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um processo
Participativa. qualquer. Complementando essa idéia, podemos dizer: eficiência é o meio de
Teoria X Teoria Y fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor
O homem médio não gosta do Dispêndio de esforço no trabalho é numero de erros. Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre
trabalho e o evita; algo natural; os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das
a pessoa média busca a metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois
responsabilidade; conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo
Ele precisa ser forçado, O controle externo e a ameaça não administrador possui as duas qualidades.
controlado e dirigido; são meios adequados de se obter A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador
trabalho; apresentar resultados, pois atualmente são o que as empresas exigem em
O homem prefere ser dirigido e O homem exercerá autocontrole e primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais difícil de se encontrar nos
tem pouca ambição; auto-direção, se suas necessidades profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos
forem satisfeitas; resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o
Ele busca apenas a segurança O empregado exercerá e usará sua administrador ideal.
engenhosidade, quando lhe permitirem Eficiência Eficácia
auto-direção e autocontrole Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretamente
Resolver problemas Atingir objetivos
6. OBJETIVOS Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados e agregar valor
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizara sua Treinar subordinados Proporcioná-los fins (eficácia)
missão; proporcionar competitividade à organização; desenvolver a qualidade no Manter as máquinas Máquinas disponíveis
trabalho, aumentar a auto-realização dos empregados, proporcionar à Eficiência - fazer certo. Eficácia - fazer a coisa certa.
organização empregados bem treinados e motivados, manter políticas ideais de Para saber mais:
condutas organizacionais. Suponha que o Gerente Publicitário de uma empresa de cartões de crédito
tem planos para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão
oferecido. Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um
Agregar material que será remetido pelo correio a centenas de residências, visando comunicar a
existência do cartão , as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado,
elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando-
se recursos de computação gráfica. Centenas de correspondências com este material são
Aplicar remetidas. É esperado um aumento do número de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado este período de 2 meses , verificou-se que o número de associados subiu apenas
1,5 %.
A idéia a emissão deste material via correio não atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um
Recompensar excelente trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que
complementavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em fotolito.
Moderna gestão pessoas Um trabalho de boa qualidade, porém a idéia não atingiu o objetivo almejado, que seria
de pessoas alcançar 4 % no aumento de associados. Podemos afirmar, então, que o Gerente
Desenvolver Publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou
uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi
uma idéia que conseguiu atrair o número desejado de novos associados. Não atingiu o
objetivo. A idéia do envio dessa correspondência não foi "a coisa certa a ser feita" a fim
de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma idéia melhor poderia ter sido,
manter talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc. Eficiência significa fazer um trabalho
correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente
um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho
monitorar não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz. Eficiência é fazer alguma coisa
certa, correta, sem muitos erros. Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente
um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa" , ou seja , a coisa que leve ao resultado
A ARH consiste no planejamento, na organização, no almejado. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo
desenvolvimento, na coordenação e no controle das técnicas capazes de tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera ,
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar
organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram o mais correto possível. Se o administrador é eficaz mas não é eficiente, ou seja, faz o
trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então
alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o
os objetivos têm chances remotas de serem alcançados. Se o administrador é eficiente,
trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização. mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca
Representa não só aquelas coisas grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão
como também as pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou alcançados. A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é
que, que alegram ou satisfazem, mas que levam as pessoas a permanecer na desejável. O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os
organização. Está em jogo, também, a espécie e qualidade de vida que a resultados, ao passo que, aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem algumas chances de
organização e seus participantes levarão e a espécie de participante que a atingir bons resultados.
Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados
organização pretende cultivar.
positivos.

3
 Para chegar a esses objetivos principais da ARH, podermos afirmar
seguramente que os passos para isso são:
• Transformar pessoas em talentos;
• Transformar talentos em capital humano;
• Transformar capital humano em capital intelectual;
• Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a
organização e seus stakeholders (pessoas que, de alguma forma,
mantêm relação empresarial com a empresa).
8. POLÍTICAS E INFORMAÇÕES GERENCIAIS:
Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem orientação administrativa para impedir que empregados
desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de
funções.
Assim, políticas são guias para ação . Servem para prover respostas
ás questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência .
As políticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes
características:
Estabilidade; Consistência; Flexibilidade; Generalidade;
Clareza e simplicidade:
As políticas de RH variam de acordo com a organização, devido aos
seguintes fatores:
Antecedentes históricos da organização;
Cultura organizacional;
Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais,
tecnológicos, etc;
Geografia;
Relações com sindicatos;
Políticas e restrições governamentais.
Políticas de suprimento:
• “Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da
organização), em que condições e como recrutar (técnicas de
recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de
recursos humanos) os recursos humanos necessários á organização”.
• Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para
admissão, quanto ás aptidões físicas e intelectuais experiência e
potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos
dentro da organização.
• Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da
organização, com rapidez e eficácia.
Políticas de aplicação:
• “Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho
(requisitos intelectuais e físicos).
• Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de
recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o
plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras
possíveis dentro da organização.
• Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos
humanos através da avaliação do desempenho.
Políticas de manutenção:
• Critérios de remuneração direta dos participantes tendo em vista a
avaliação de cargos e os salários.
• Critérios de remuneração indireta dos participantes tendo em vista
programas de benefícios sociais.
• Como manter uma força de trabalho motivada de moral elevado,
participativa, e produtiva.
• Critérios relativos ás condições físicas ambientais de higiene e
segurança que desempenham.
• Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do
pessoal.
Políticas de desenvolvimento:
• Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem
constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e
atribuições dentro da organização.
• Critérios de desenvolvimento de recursos a médio e longo prazos,
visando á contínua realização do potencial humano em posições
gradativamente elevadas na organização.
• Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir á saúde
e excelência organizacional, através da mudança do comportamento
dos participantes.
Políticas de controle:
• Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações
necessárias para análises quantitativas e qualitativas da força de
trabalho disponível na organização.
• Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das
políticas e os procedimentos relacionados com os recursos humanos
da organização.
9.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
9.1 RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
As organizações são constituídas pelas pessoas. Mas as organizações
constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados
objetivos pessoais.
O andamento e desenvolvimento de uma organização acontecem de
acordo com o crescimento pessoal e profissional de seus trabalhadores.
Uma organização é caracterizada por um número pequeno ou grande
de pessoas, as quais possuem diferenças de personalidade e habilidade. Elas
mostram diferenças na maneira de reagir a uma determinada situação ou
resolução de problemas. Por exemplo, um líder extrovertido reage diferente na
maneira de solucionar um problema em relação a um líder mais introvertido.
Compreender essas diferenças ajuda a entender o comportamento
organizacional.
Podem ser citadas aqui oito conseqüências de diferenças individuais
que têm impacto sobre o gerenciamento de pessoas:
- pessoas diferem em produtividade;
- pessoas diferem em habilidade e talento;
- pessoas variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade;
- pessoas diferem na maneira pela qual querem ser ponderadas e envolvidas;
- pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam;
- pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas;
- pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à empresa;
- pessoas diferem em seu nível de auto-estima, a qual, por seu turno, influencia
sua capacidade e produtividade.
Essas diferenças, de alguma maneira, afetam a tomada de decisões
das organizações, as quais têm objetivos diferentes dos objetivos dos seus
funcionários.
Enquanto as pessoas buscam, em seu trabalho, bom salário,
estabilidade, segurança, qualidade de vida, realização, reconhecimento e
crescimento profissional; a empresas, por outro lado, busca lucro, crescimento e
desenvolvimento organizacional, espaço no mercado, entre outras coisas.
Por terem objetivos diferentes, as pessoas e organizações, muitas
vezes, entram m conflito de interesses, característica natural de qualquer
organização.
Muitos desses aspectos citados até o momento podem variar de
acordo com cada organização, pois cada uma tem uma cultura organizacional.
A cultura organizacional é um importante aspecto da organização e que não é
levado em consideração pela maioria delas. Acadêmicos e profissionais da área
têm desenvolvido teorias sobre a cultura organizacional, mas trata-se de um tema
complexo, que faz parte de um universo do trabalho muito explorado, mas pouco
explicado e compreendido.
A cultura organizacional é um sistema de valores e crenças
compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Muitas são as
forças que moldam a cultura de uma organização.
Geralmente sua origem está nos valores, na prática administrativa e
na personalidade de seu fundador ou fundadores. A cultura organizacional pode
ser influenciado pela presença de fortes líderes.
Um aspecto importante é que a cultura organizacional é fortemente
ligada a cultura da sociedade na qual a empresa está inserida. As multinacionais,
por exemplo, têm que adequar a empresa de acordo com cada país. O
McDonald’s dos Estados Unidos é diferente do McDonald’s do Brasil, que é um
país tropical e com características diferentes do país norte-americano.
As dimensões ou elementos da cultura ajudam a compreender a
natureza das forças que influenciam as ações dos indivíduos. Abaixo as
dimensões da cultura:
- Valores: são a base da cultura e guiam o comportamento diário. Eles são
construídos, principalmente, pela cúpula e estão amarrados aos objetivos
organizacionais. Podem ser considerados o coração da cultura, importante
fator para se atingir o sucesso organizacional.
- Histórias organizacionais com resultados subjacentes: muitas histórias correm
no ambiente organizacional para reforçar os princípios que a gerência
considera importante. Tais histórias podem ser consideradas como crenças e
pressupostos que são comunicados dentro da organização para que
determinados valores sejam passados para todos que ali trabalham. - Mitos:
estes referem-se a narrativas dramáticas e eventos imaginários sobre a história
da própria organização, os quais contribuem para a criação de lendas dentro
da organização, que ajudam a unificar o grupo e podem também gerar
vantagem competitiva.
- Grau de estabilidade: as empresas são diferentes umas das outras. Algumas
são mais dinâmicas que outras, desse modo, possuem uma cultura diferenciada.
Os executivos da organização sinalizam o ritmo da empresa de acordo com seu
próprio comportamento dinâmico. O grau de estabilidade influencia o quão
forte e enraizada a cultura da empresa pode ser.
- Alocação de recursos e recompensas: o modo cm o dinheiro e os recursos são
alocados exerce uma influencia fundamental na cultura. Os investimentos
transmitem a mensagem sobre os valores da empresa.
- Ritos e rituais: algumas organizações são marcadas por suas tradições e ritos,
os quais fazem parte de sua cultura. Alguns deles podem ser citados: ritos de
passagem que facilitam a mudança de status; ritos de degradação que
geralmente são usados nos casos de demissão, afastamento, denunciam falhas e
incompetências; ritos de reforço, ou seja, a celebração pública de resultados
positivos; ritos de renovação visando renovar e aperfeiçoar estruturas e seu
funcionamento, como treinamentos e programas de desenvolvimento; ritos de
redução de conflitos usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais
4
perturbadas ritos de integração para encorajar e reviver sentimentos comuns e
manter as pessoas comprometidas com o sistema social.
- Tabus: referem-se as proibições, orientando comportamentos que não devem
ser permitidos em determinada organização.
- Heróis: são certos personagens que incorporam os valores da empresa e
acabam a representando. Muitos executivos podem ser chamados de “heróis”,
pois marcaram o desenvolvimento e sucesso da organização. O herói
geralmente é cultuado pelos demais colaboradores, podendo até ser imitado.
A atenção dada a cultura organizacional é de extrema importância para seu
crescimento e desempenho. Muitos comportamentos são compreendidos na
medida em que os elementos da cultura organizacional são percebidos por seus
gerentes.
10. ORGANIZAÇÕES + PESSOAS = ARH
A ARH uma especialidade que surgiu com o crescimento das
organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais.
A ARH trata do provisionamento, da aplicação, da manutenção e do
desenvolvimento das pessoas nas organizações. ARH, Administração do Pessoal
ou relações Industriais, são algumas formas de se dizer a mesma coisa ao longo
do tempo. O conceito mudou ao longo do tempo, mas o objeto continua: as
pessoas e as organizações.
Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e
organizações como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos,
abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de sistemas
abertos, em contínua interação com seus respectivos ambientes.
Sistema aberto é aquele que descreve as ações e interações de um
organismo vivo dentro de um ambiente circundante.
A teoria de sistemas permite:
a. uma abordagem tanto analítica como sintética de uma organização em seu
complexo e dinâmico ambiente;
b. uma abordagem das partes como subsistemas e seus relacionamentos em
um supra-sistema;
c. a consideração dos aspectos sinergísticos do sistema total;
d. a consideração dos indivíduos, da dinâmica dos pequenos grupos e dos
fenômenos dos grandes grupos;
e. a consideração de todos os aspectos acima, dentro das restrições de um
sistema ambiental externo.
10.1 os níveis de análise
1. Nível do comportamento social – O nível social pode ser visto como um
categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional e
individual.
2. Ao nível do comportamento organizacional – O nível organizacional pode
ser visto como categoria ambiental do comportamento individual.
3. Ao nível do comportamento individual – permite uma síntese feliz de
vários conceitos sobre comportamento, motivação, aprendizagem e uma
melhor compreensão da natureza humana.
Os modelos de sistemas para o estudo da sociedade, da organização e do
indivíduo, substituíram com vantagens as concepções convencionais.
Um sistema é:
a) um conjunto de elementos, isto é, os subsistemas;
b) dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede d comunicações e
relações em função da dependência recíproca entre eles;
c) desenvolvendo uma atividade ou função;
d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.
Um sistema funciona como um todo organizado logicamente. Para poder
funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parâmetros:
1. Entrada de insumos (inputs)
2. Operação ou processamento
3. Saídas ou resultados (outputs)
4. Retroação ou realimentação (feedback):
5. Entropia.
10.2 as pessoas e as organizações
A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em
organizações para transpor limitações individuais e obter sinergia de esforços
por meio do esforço conjunto. À medida que as organizações são bem sucedidas
no seu alcance dos objetivos, elas tendem a crescer e sobreviver. Ao crescer, as
organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução das suas
atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar
outras. Todas as pessoas, ao ingressarem nas organizações, naturalmente
perseguem objetivos individuais diferentes dos objetivos daquelas que
originariamente formaram as organizações. Isso faz com que, gradativamente, os
objetivos organizacionais formulados originariamente distanciem-se cada vez
mais dos objetivos individuais dos novos participantes que ingressarem
posteriormente.
Objetivos organizacionais X Objetivos individuais
A redução de custos melhor remuneração.
Maior produtividade para uma melhor segurança no emprego
maior participação no mercado
Maior dedicação por parte dos melhores benefícios sociais e
funcionários, etc. qualidade de vida, etc
Assim, tanto as pessoas com as organizações desejam alcançar
objetivos. De um lado, as organizações recrutam e selecionam pessoas para com
elas e por meio delas alcançar objetivos organizacionais. As pessoas, todavia,
uma vez recrutadas e selecionadas, têm objetivos individuais que lutam para
alcançar e, muitas vezes, servem da organização par atingi-los mais
adequadamente.
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos
financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos
humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o
brilho da criatividade para a empresa.
As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. As
decisões dos “executivos” moldam o relacionamento entre a organização e seus
empregados.
A integração entre o indivíduo e a organização não é uma
problemática nova. A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em
organizações para transpor as suas limitações individuais e obter sinergia de
esforços por meio do esforço conjunto. Ao crescer, as organizações necessitam
de maior número de pessoas para a execução das suas atividades e, certamente,
de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras.
À medida que tais decisões afetam não apenas a capacidade funcional
dos empregados, mas também suas vidas pessoais, elas estão entre as mais
difíceis de tomar, ainda que essenciais. Além disso, essas decisões não são
tomadas dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e
econômicos da sociedade também têm sua influência sobre elas.
Neste sentido é fundamental observar os objetivos dos indivíduos e das
organizações. Os objetivos das organizações são chamados de organizacionais e
o dos indivíduos de individuais. Das relações entre estes objetivos é que se
busca o crescimento das organizações e a satisfação dos indivíduos.
a) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O que a organização espera ou
pretende alcançar (lucro, produtividade, qualidade, redução de custos,
participação no mercado, satisfação do cliente etc)
b) OBJETIVOS INDIVIDUAIS: O que as pessoas pretendem alcançar
(salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego,
condições adequadas de trabalho, crescimento profissional etc)
A interação entre pessoas e organizações (objetivos) é tema complexo e
dinâmico e é visto de diferentes maneiras pelos teóricos. Bernard, afirma “que
toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades
individuais mediante a sua participação na organização, mas também precisa
ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio da sua
participação”.
Se entendermos todos os recursos – matéria-prima, informação, tecnologia,
capital e recursos humanos – como entradas e os produtos e serviços resultantes
como saídas, o que a organização busca é maximizar as saídas enquanto
minimiza as entradas. As decisões de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus
empregados com eficácia. Como são esses empregados que tomam as decisões
sobre os demais recursos, fica claro que a eficácia em RH é um importante
determinante da eficácia organizacional.
Trocando em miúdos: EFICIÊNCIA – alcance de objetivos individuais
(promoção pessoal, prestígio, carreira, maior salário, segurança pessoal etc);
EFICÁCIA – alcance dos objetivos organizacionais – (maior produtividade,
redução de custos, lucro, crescimento da organização etc). Neste sentido, as
pessoas buscam satisfações pessoais e as organizações, têm necessidades de
recursos para atingir sua missão (EFETIVIDADE).
O desafio para a organização é construir uma base de equilíbrio capaz de
garantir que tantos os incentivos – pagamentos pela organização a seus
participantes (salários, prêmios por produção, benefícios sociais etc); quanto
suas contribuições – pagamentos que cada participante efetua à organização a
que está ligado (trabalho, dedicação, pontualidade etc ). Esta base de equilíbrio é
chamada de equilíbrio organizacional. O papel (desafio) do Administrador de
RH é identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as
contribuições de interesse das organizações. Portanto podemos afirmar que o
equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos
e as contribuições como retorno à organização.
Vale a pena lembrar o que diz KATZ, para que as recompensas funcionem
são necessárias três condições:
a) “É necessários que elas sejam percebidas claramente como
suficientemente grandes a fim de justificarem o esforço adicional
necessário para consegui-las.
b) Ë necessário que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao
desempenho solicitado e ser concebidas imediatamente após o
desempenho.
c) É necessário que elas sejam percebidas como eqüitativas pela maioria dos
membros do sistema, muitos dos quais não as receberão.”
Assim, afirmamos que para uma organização desenvolver é necessário uma
inteiração psicológica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de
reciprocidade. Esta harmonia de interesses pressupõem que há pelos menos dois
contratos na relação: um contrato forma e outro psicológico.
a) O contrato formal e escrito que é assinado com relação ao cargo a ser
ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, relações de trabalho etc;
5
b) O contrato psicológico que a organização e o indivíduo esperam realizar e Técnicas utilizadas no ambiente interno
ganhar com o novo relacionamento. 1. Análise e descrição de cargos
Neste sentido é possível afirmar que reciprocidade é o processo de 2. Avaliação de cargos
desenvolvimento de um contrato psicológico entre a pessoa e a organização onde 3. Treinamento
ele trabalha. Ë portanto um processo complementar em que o indivíduo e a 4. Avaliação de desempenho
organização se tornam parte um do outro. 5. Plano de carreiras
6. Plano de benefícios sociais
11. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL 7. Política salarial
8. Higiene e segurança do trabalho etc
Ação administrativa pode assumir diferentes características dependendo de Algumas técnicas são aplicadas diretamente as pessoas e outras
certas condições internas e externas da empresa. Isso significa que a ação indiretamente, veja os exemplos abaixo.
administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um O Uso das técnicas nos permite desenvolver os trabalhos com maior
conjunto de variáveis. eficiência e garante a eficácia, pois através da utilização das técnicas, tomamos
Para Likert, não existem políticas de administração válidas para todas as as decisões. Por exemplo: após a análise e descrição do cargo, do recrutamento,
situações e ocasiões possíveis. Para isto ele criou um sistema com quatro da seleção e entrevista, tomamos a decisão de admitir um funcionário
variáveis comparativas: tomada de decisões; comunicações; relacionamento (colaborador ou executivo).
interpessoal; sistemas de recompensas e de punições. Por isso, a atividade de RH é muito contigencial, isto é, não há regras ou
1. Processo decisorial – define como são tomadas as decisões na empresa e princípios universais para administração de pessoal. O que é bom e válido para
quem as toma. uma época, não tem o mesmo valora em outra, pelo contrário, pode até ser o
2. Sistema de comunicações – define como as comunicações são motivo do atraso e de um mau clima organizacional.
transmitidas e recebidas dentro da organização. 12. LIDERANÇA
3. Relacionamento interpessoal – define como as pessoas se relacionam Conceito - Líder é o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter
entre si na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento uma visão global a relação entre o homem e o seu ambiente de trabalho. É saber
humano. ensinar e também aprender, sendo este último de vital importância. A principal
4. Sistemas de recompensas e de punições – define como a empresa motiva atividade de um gestor ou líder é a de conduzir pessoas, como o próprio nome
as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa. indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As
Este conjunto de variáveis se apresentam de forma diferenciada em cada pessoas são, sem dúvida, o principal ativo de uma organização, o seu mais
sistema administrativo. importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas são o capital
a. Sistema autoritário-coercitivo intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os
1- Processo decisorial centralizado na cúpula da empresa. líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes
2- Sistema de comunicações precário e emperrado. têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser
3- Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência
empresa e ao bom andamento dos trabalhos. não são os mesmo conceitos.
4- Sistemas de recompensas e de punições com ênfase nas punições e nas Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
medidas disciplinares. paciência, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organização é
Este sistema de administração é representado pela teoria X e é encontrado um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
geralmente em empresas que usam mão de obra intensiva. Ex. Construção civil, Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar
trabalhos rurais. as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem
b. Sistema autoritário-benevolente três implicações importantes nesta definição.
1- Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decisões de Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a
pequena monta. influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três
2- Sistema de comunicações relativamente precário, prevalecendo as principais teorias sobre a liderança:Traços da personalidade. Segundo esta
comunicações descendentes. teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de
3- Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permissão personalidade que o qualificariam para a função. Estilos de liderança. Esta
controlada. teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.
4- Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas punições e medidas Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de
disciplinares, mass menos arbitrário. liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe
Este modelo é geralmente encontrado em empresas que usam mão de obra 12.1 Tipos de Liderança
especializada, mas com forte poder de coerção, como as linhas de montagens. Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado
c. Sistema consultivo apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança
1- Processo decisorial participativo e consultivo. Há uma desconcentração das autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a
decisões definidas pela direção. opinião dos liderados.
2- Sistema de comunicação verticalizada e ascendente, bem como laterais e Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa
horizontais. ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
3- Relacionamento interpessoal favoráveis a uma organização informal sadia dos liderados no processo decisório.
e positiva. Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da
4- Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas recompensas expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
materiais e oportunidades de promoção e desenvolvimento. significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".
Este modelo é geralmente utilizado em organizações de serviços, como os
bancos. Aspectos Liderança Liderança
Liderança Liberal
Autocrática Democrática
d. Sistema participativo
1- Processo decisorial a partir de decisões totalmente delegadas aos níveis Apenas o líder decide As diretrizes são Total liberdade ao
e fixa as diretrizes, debatidas e decididas grupo para tomar
hierárquicos mais baixos da organização. Tomada de sem nenhuma pelo grupo, que é decisões, com mínima
2- Sistema de comunicações com fluência em todos os sentidos. decisões participação do grupo. estimulado e orientado intervenção do líder.
3- Relacionamentos interpessoal com ênfase no trabalho em equipe. pelo líder.
4- Sistema de recompensas e de punições com forte ênfase nas recompensas. O líder dá as ordens e O líder aconselha e dá Participação limitada
determina orientação para que o do líder. Informações e
Este sistema ainda é pouco encontrado , mas em nossa região já se faz providências para a grupo esboce objetivos orientação são dadas
Programação dos
presente, em especial aquelas que usam tecnologias sofisticadas, como é o caso Trabalhos execução de tarefas, e ações. As tarefas desde que solicitadas
das empresas de informática. sem explicá-las ao ganham perspectivas pelo grupo.
grupo. com os debates.
11.1 o caráter multivariado da ARH
O líder determina a O grupo decide sobre a A divisão das tarefas e
A ARH é uma área interdisciplinar, que envolve vários conceitos tarefa a cada um e qual divisão das tarefas e escolha dos colegas
como: Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Divisão do
o seu companheiro de cada membro tem são do grupo.
Trabalho
Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho e Administrativo, de Engenharia e trabalho. liberdade para escolher Nenhuma participação
os colegas. do líder.
Segurança do Trabalho, de Medicina do Trabalho etc.
Comportamento do O líder é dominador e O líder é objetivo e O líder atua somente
A ARH trata tanto dos assuntos internos como externos das líder pessoal nos elogios e limita-se aos fatos nos quando é solicitado
organizações. nas críticas ao grupo. elogios ou críticas.
Técnicas utilizadas no ambiente externo. Para saber mais:
1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos Requisitos para uma boa Liderança:
2. Recrutamento e Seleção 1) Não seja Pedantista: demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.
3. Pesquisa de salários e benefícios 2) Não seja Megalomaníaco: mania de grandeza
4. Relações com sindicatos 3) Não seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.
4) Não seja Reclamador: Nunca está satisfeito. Nada satisfaz.
5. Relações com entidades de formação profissional
5) Não seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora.
6. Legislação trabalhista e administrativa 6) Não seja Egoísta: pensar somente em si , cuidar só de si.

6
 7) Não seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente. Clube de campo (1,9): muita preocupação com as pessoas e pouca com a
8) Não seja Antipático: personalidade indesejável. produção (líder-pessoas).
CHEFE: x LÍDER Democrático (9,9): muita preocupação tanto com as pessoas quanto a produção
Tem a visão de que Administra RH Tem a visão de que Lidera pessoas (líder-equipe).
Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder
Empobrecido (1,1): pouca preocupação com as pessoas e pouca com a produção.
Tem todo o poder Tem competência
Conflitos são aborrecimentos Conflitos são lições
(lais-faire: quando o líder abdica de seu papel de liderança) (líder negligente).
Crises são riscos Crises são oportunidades Autoritário (9,1): Muita preocupação com a produção e com os resultados e
pouca com as pessoas (líder-tarefa).
• Mensura a capacidade de motivar, influenciar ou dirigir o
comportamento das pessoas. Processo de influência. Meio-termo (5,5): média preocupação tanto com a produção quanto com as
pessoas.
É mais fácil apontar quem tem liderança, do que definir a liderança.
Reflexão:
1. O líder que você conhece tinha seguidores por causa de suas • TEORIA DE REDDIN:
Estabelece que o gerente deve analisar a situação para saber a qual o estilo
qualidades ou porque seus seguidores estavam interessados em sua
mais eficaz naquela circunstância específica e aumentar tal flexibilidade,
proposta?
procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situação.
2. Há alguma semelhança entre os grandes lideres e o líder que
você conhece?
3. A liderança nasce com a pessoa ou se desenvolve por causas de
situações? Q1 Q3
4. Todos têm a capacidade de liderar em estado latente ou ela é
exclusiva de alguns?
5. Pode-se treinar ágüem para ser líder?
Nenhuma dessas perguntas tem respostas definitivas. Todas
evidenciam as principais questões de estudo da liderança.
• A explicação mais simples mais simples se uma pessoa tem ou não
liderança é:
1. Quando uma pessoa “A” consegue conduzir as ações influenciar o
comportamento das pessoas “B”, C” “D” etc.. Em certos casos, é u m
grupo que influencia outros grupos, como acontece com o conselho de
acionistas; Q2 Q4
2. Essa é a definição como processo social – como relação entre pessoas;

Outro conceito:
• Uso de influencia não coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo.
Para saber mais: três focos do estudo dos lideres:
• O tipo de influência que o líder exerce sobre os outros;
• As características pessoais do líder, especialmente sua
personalidade, motivações e habilidades;
• A forma como usa tal autoridade para se relacionar com as
pessoas. • Figura 2 teoria situacional de Reddin:
Características pessoais do líder: Q1: estilo de liderança RELACIONADO;
• Traços da personalidade, motivações e a habilidades pessoais. Q2: estilo de liderança SEPARADO;
Para saber mais: Q3: estilo de liderança INTEGRADO;
Robert House sugeriu quatro tipos de liderança: Q4: estilo de liderança DEDICADO;
• Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar.
• Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende. • “ESPECTRUM”(OU RÉGUA) DO ESTILO DE LIDERANÇA,
Planos e padrões são objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento.
SEGUNDO TANNENBAUM SCHIMIDT:
• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de
decisão e dêem sugestões. Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca
• Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa dois comportamentos – autocracia e democracia – como pontos opostos
com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contínuas do desempenho atual. de uma escala. Esses dois autores desenvolveram essa idéia de uma régua
De acordo com House e Dessler, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo de liderança, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos
líder em várias situações, o que faz desse estudo mais dinâmico em relação ao de Fiedler. A integrantes da equipe se combinam.
teoria caminho – objetivo considera dois tipos de variáveis importantes: as características
pessoais dos subordinados e as exigências externas que incidem nos subordinados.
12.2 teóricos Liderança centralizada Liderança descentralizada
• GRÁFICOS DE PREOCUPAÇÕES (LIDERANÇA no administrador nos subordinados
BIDIMENSIONAL): BLAKE E MOUTON.
Uso de autoridade pelo administrador

Área de liberdade dos subordinados

1 2 3 4 5 6 7
Impõe Vende Ouve Consul Partici Atribui Delega
Líder Líder Admini ta pa Líder Líder
toma “vende stra Líder Líder define permite
a ” dor apresen define os que
decisão sua apresen ta os limites o grupo
e decisão ta uma limites e decida
a suas decisão e pede pede ao dentro
comuni idéias , ao grupo de
ca e pede tentativ grupo que certos
pergunt a que tome limites.
as sujeita tome uma
a uma decisão
modific decisão

Figura 3 espectrum”(ou régua) segundo Tannenbaum Schimidt

PARA SABER MAIS:

Líder que atua à esquerda tende a adotar estilo autocrático, já
aquele que atua à direita tende a adotar estilo democrático e participativo.

Figura 1 liderança bidimensional do Blake e Mouton.

7
• LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD
• Figura 4 liderança situacional de Hersey e Blanchard
De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes
tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de
liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança:
• M1: Estilo de liderança E1, onde o líder deve fornecer instruções
específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O
estilo deve ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder.
• M2: Estilo de liderança E2, onde o líder deve explicar suas decisões
e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de
persuadir. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou
explicação.
• M3: Estilo de liderança E3, onde o líder deve apenas trocar idéias e
facilitar a tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A
decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder.
• M4: Estilo de liderança E4, onde o líder deve transferir para o
liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo,
neste caso, deve ser de delegar.
Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e
de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas:
a. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.
b. E2: Tarefa alta e relacionamento alto.
c. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.
d. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
Para saber mais
divergências entre administrador e líder:
· “o gerente administra, o líder inova;
· o gerente é uma cópia, o líder é original;
· o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o líder focaliza-se nas pessoas;
· o gerente tem uma visão a curto prazo, o líder tem a perspectiva do longo
prazo;
· o gerente pergunta como e quando, o líder pergunta o que e por quê;
· o gerente tem seus olhos sempre nos limites, o líder tem seu olhos sempre nos
horizontes;
· o gerente limita, o líder dá origem; o gerente aceita o status quo, o líder o
desafia;
· o gerente é o clássico bom soldado, o líder é a própria pessoa;
· o gerente faz certo as coisas, o líder faz as coisas certas”
12.3 os 12 maiores atributos da liderança
1. DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES
Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem
falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa
nas tarefas se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com
seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas
encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se
impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.
2.AUTO MOTIVAÇÃO
O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance
de ser capaz de motivar os outros.
3. UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO
Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o
respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo
de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria
uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator
de nivelamento.
4. PLANOS DEFINIDOS
O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a
realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano
coma participação de seus subordinados.
5. PERSEVERANÇA NAS DECISÕES
O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo
de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes
considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a
possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.
Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto,
isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um
gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua
convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto,
reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela
decisão junto com o gerente.
6. O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É
PAGO
Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é
exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o
serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.
7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA
As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também
constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.
8. EMPATIA
O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar
de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele
não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as
pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.
9. DOMÍNIO DOS DETALHES
O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho
e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as
responsabilidades inerentes à sua posição.
10. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE
Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de
seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência,
o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção
dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus
seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".
11. DUPLICAÇÃO
O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas
habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é
capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".
Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de
desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em
que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.
12. UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS
A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos
deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se
uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha
valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos
não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está
fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.
12.4 Comportamento do líder:
O comportamento é dividido em três estilos:
a) comportamento autocrático:
• Quanto mais concentrado a autoridade do líder, mais autocrático será
seu estilo. Essa envolve as prerrogativas de gerência, a saber:
decisões que independem de participação ou aceitação. Esse estilo é
patológico, transformando num autoritarismo e arbitrário.
b) comportamento democrático:
• Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do
grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os liderados
participam do processo de formação da decisão final ou usam da
autoridade para tê-la.
c) comportamento liberal:
• O líder transfere a autoridade para os liderados, conferindo-lhes o
poder de tomar a decisão. A forma mais contundente de delegar
atribuições aos comandados.
Para saber mais:
1. BLAKE E MOUTON: o estilo de liderança funciona em qualquer
situação.
2. TAMNENBAUM SCHIMIDT: O líder que atua à esquerda tende a
adotar estilo autocrático, já aquele que atua à direita tende a adotar
estilo democrático e participativo.
3. ESTILO DE REDDIN: há um estilo de liderança para qualquer
situação
4. HERSEY E BLANCHARD: a maturidade do comandado é
essencial para a eficácia da liderança.
13. DESEMPENHO
“O desempenho permite alcançar a recompensa”. Essa crença permite a
busca da qualidade no trabalho. Se a recompensa é entrar na faculdade, é preciso
passar no vestibular. Se a recompensa é aumento de salário, é preciso alcançar
8
uma promoção. Se a recompensa é comprar um carro, é preciso ganhar dinheiro.
Passar no vestibular, alcançar a promoção ou ganhar dinheiro são os
instrumentos que permitem alcançar as recompensas desejadas. O desempenho
desse modo, desse modo, é instrumento (causa) para a obtenção das
recompensas.
O esforço vai produzir o desempenho necessário para que a recompensa
seja alcançada.
As teorias da motivação ligam o esforço ao desempenho e este à
recompensa.
14. A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL
14.1 A cultura organizacional
A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura
do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos
conjuntos de subculturas que são culturas de pleno direito, com contornos
claramente definidos, ainda que não aceitos pela ótica do consenso.
As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem
com este ambiente recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que
atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio
constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura
da organização. Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Hall
(1982) cita que uma das condições do ambiente externo de importância vital e
mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as
organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado.
"Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas".
Schein apud Fleury et al. (1996, p.20)
“Assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos,
técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e
normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e
regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e
axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches".
Srour (1998)
“cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e
tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de
todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes
públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções,
ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”
Nassar (2000)
14.2Como criar e manter um ótimo clima organizacional
Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de mais nada, conquistar
as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores são importantes,
automaticamente, eles colocarão o cliente em primeiro lugar; é uma questão de
causa e efeito.
Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vêm sendo
considerados dos mais completos, pois implementam ações de promoção psico-
sociais, de saúde física/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a
integração de mente, corpo e espírito, num ambiente saudável e feliz de se
trabalhar.
o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos
elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos
efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições,
estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no
processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organização.
Cuidado: o clima é resultado da cultura e não ao contrário.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos
comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na
satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente
da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e
proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de
uma boa relação entre os funcionários e a empresa.”
Segundo Luz (2001)
O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que
cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização,
sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de
liderança.
Confira algumas ações implementadas para garantir um bom clima
organizacional:
· Benefícios individualizados - O funcionário pode optar pelo
benefício que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo,
um profissional no início de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de
desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos,
como pós-graduação e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ação para ele é
prioritário em relação a ter a opção de um plano de previdência. Ao permitir que
o funcionário escolha o tipo de benefício que quer receber, a organização mostra
que entende as necessidades particulares de cada indivíduo do seu time.
· Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o
local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e
compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.
· Programas de ginástica - A organização pode utilizar ferramentas
ligadas aos programas de ginástica laboral, estética, todas que incentivem a
prática de exercícios físicos.
· Programas Sociais - A organização pode incentivar projetos sociais
que contribuam para o desenvolvimento da comunidade próxima a empresa.
· Outras atitudes - Qualquer flexibilização na quase sempre rígida
jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso,
algumas empresas vêm implantando práticas como a de não realizar reuniões às
segundas-feiras pela manhã ou limitar o trabalho no máximo até às 22 horas, ou
às 20 horas.
É aí que reside um formidável potencial de redução de fatores de
estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negócio e a
preservação de um ótimo clima organizacional.
A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e é mais
valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqüentemente, terá mais
sucesso, além de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes
desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.
Portanto, o clima organizacional influencia o comportamento dos
indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no
trabalho.
15. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL:
As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação.
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há
atividades a serem executadas, bem como interações e sentimentos
recomendados: comunicação, cooperação, respeito, amizade.
Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da
situação (Moscovici, 1997).
Envolve desenvolver:
autopercepção e autoconhecimento
flexibilidade perceptiva e comportamental
feedback
Autopercepção envolve identificar e analisar crenças, atitudes,
sentimentos e valores pessoais.
Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio
de informações, opiniões a meu respeito.
15.1 dimensões interpessoais I
1. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em
situações individuais e de grupo.
2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
3. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais
defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se").
4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo.
5. Habilidade de percepção e consciência de necessidades,
sentimentos e reações dos outros.
6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e
hostilidade dos outros.
7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no
grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar.
8. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as
pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho.
15.2 dimensões interpessoais II
15.2. 1. Comunicação:
Além de se conhecer, um importante passo para o desenvolvimento
humano é saber comunicar-se.
Desse modo, uma verdadeira gestão não pode ser eficiente se não
existir um bom desenvolvimento da Comunicação Organizacional.
A comunicação humana é muito importante para o mundo
globalizado, como sempre foi em qualquer época histórica. Pode-se dizer que
9
comunicação é uma transferência de mensagens, na qual inclui um emissor, uma
mensagem e um receptor.
O estudo da comunicação humana é tão antigo quanto à própria
história do homem. A comunicação pode ser representada como os intercâmbios
humanos, e não como as operações por meio dos sistemas telefônicos,
radiofônicos, televisivos, etc. Ela se realiza entre os homens, são eles que se
comunicam entre si e se entendem, formando um ciclo contínuo entre o emissor
e o receptor de uma mensagem (informação).
No contexto organizacional, um bom desenvolvimento da
comunicação afeta o desempenho da organização, levando esta a um maior
número de informações, conhecimentos, habilidades, o que, conseqüentemente,
acarretará um melhor desempenho organizacional.
A comunicação chama a atenção para três pontos essenciais:
1- a comunicação envolve pessoas, e que compreender a comunicação implica
em tentar entender como as pessoas se relacionam entre si;
2- a comunicação envolve significados compartilhados, o que sugere que as
pessoas concordem quanto à definição dos termos que estão utilizando;
3- a comunicação é simbólica, ou seja, gestos, números, sons, letras, palavras
apenas podem representar ou sugerir as idéias que eles pretendem comunicar.
A comunicação organizacional pode ser dividida em três segmentos:
comunicação de cima para baixo, comunicação de baixo para cima e
comunicação horizontal.
A comunicação de cima para baixo significa o fluxo de informações
que parte dos níveis mais altos das empresas para os níveis mais baixos, ou seja,
informações advindas da gerência, da diretoria ou da presidência para seus
subordinados. Alguns problemas em relação a esse tipo de comunicação são
citados como, por exemplo, a sobrecarga de informações passadas para os
funcionários. Um segundo problema refere-se à falta de abertura entre os
administradores e os funcionários subordinados. Em relação a essa questão,
muitos administradores retêm informações, mesmo quando é importante
compartilhá-las.
A comunicação de baixo para cima refere-se às informações advindas
dos níveis mais baixos da hierarquia organizacional para os níveis mais altos. É
por meio desse tipo de comunicação que os administradores ficam sabendo o que
está acontecendo no ambiente interno da empresa. Assim como a comunicação
de cima para baixo, a comunicação inversa também tem problemas.
Primeiramente, os administradores também são bombardeados com
informações que vem de baixo para cima, o que pode levá-lo a perder
informações importantes.
COMUNICAÇÃO NÃO EFICAZ:
 1. Falta de Atenção; 2. Preconceitos; 3. Negativismo; 4. Ataques
Pessoais; 5. Falar demasiadamente ou tecnicamente; 6.
Parcialidade; 7. Impaciência/Desrespeit; 8. Falta de humor; 9.
Questões polêmicas; 10. Postura.
15.2. 2. Participação
5. Sensibilidade
6. Lidar com conflito
7. Flexibilidade
8. Relacionamento próximo
15.2.3. Flexibilidade perceptiva e comportamental
Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de
forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas percebidas
como alternativas de ação.
15.2. 4. Empatia
É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro
lógico de referência de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus
pensamentos, sentimentos ou comportamentos.
15.3 gerenciamento de conflitos
Até há alguns anos atrás sempre que se mencionava a palavra conflitos a
tendência era evitar até mesmo a discussão sobre o assunto.
Ao longo da evolução do homem e dos estudos do homem como ser
social passou-se a dar importância ao estudo das formas de enfrentar os conflitos
e, até mesmo, como solucionar conflitos.
A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadêmico e no
ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situações de conflito.
Nas últimas décadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e
discutido tem sido a negociação - apontada como uma técnica de solução de
conflitos.
Neste texto discutiremos as situações de conflito e como seria possível
obter benefícios numa dessas situações.
Antes de ser hábil em técnicas de negociação é fundamental que sejamos
capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela frente e decidir a
estratégia mais adequada que nos conduza a um resultado onde até mesmo a
aceitação da derrota seja uma estratégia capaz de evitar conseqüências não
desejadas.
15.3.1 o conflito traz benefícios?
Como lidar com conflitos?
· Evitá-los?
· Colocar “panos quentes”neles?
· Negociá-los?
· Objetivamente procurar solucioná-los?
· Usar a força da autoridade?
Essas técnicas são classicamente usadas para resolver conflitos. A
escolha e aplicação da solução depende da situação, portanto, a técnica da
resolução de conflito precisa ser escolhida “sob medida”.
Antes de analisarmos formas de solução de conflitos, lembremos que
seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito é benéfico quando
aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir
metas; é prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho
perca o seu impulso, ou criando situações que resultam em desperdício de
esforços.
Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o
índice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente já que as pessoas
não disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunções do corpo. Do mesmo
modo que a dor pode ser avaliada por ação acurativa adequada, o conflito - se for
tratado pronta e eficientemente - também poderá se reduzido ou eliminado. Caso
contrário, como ocorre com a dor no corpo, poderá piorar ou, talvez, exigir
métodos cirúrgicos.
Além do seu papel de “sensor”, o conflito tem outros aspectos positivos,
a saber:
· Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e indivíduos
a resolver problemas em conjunto.
· Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem em
benefício para a empresa.
· Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes, permitindo-
lhes medir forças relativas para usar em interações futuras.
O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são
necessárias. Essas medidas podem variar de uma virada drástica para colocar o
trabalho de volta nos trilhos, até um tratamento rotineiro voltado ao
comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito não significa
eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como níveis razoáveis de
dissenção são características de empresas saudáveis, os gerentes e funcionários
principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situações
de conflito podem ser transformadas em benefício.
15.3.2 conflito é prejudicial?
É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os
seus benefícios, pois, quando ele é administrado inadequadamente, traz efeitos
altamente desfavoráveis. A seguir, alguns dos pontos negativos:
· Conflito causa tensão. Embora faça parte necessária da vida, a tensão pode
provocar seqüelas pouco saudáveis. Tem efeitos físicos e emocionais sobre o
organismo humano, trazendo úlceras, dores nas costas e outras palpitações
espúrias. Traz noites de insônia, crises de irritação e períodos de introspecção.
cobrando o seu preço em efeitos corpóreos e mentais.
· Conflito cria ambiente não produtivo. Em situações de alto nível de
conflito, a confusão e ambigüidade não permitem que as pessoas produzam no
seu melhor nível.
· Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posição. Dependendo de
como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as disputas
podem deixar uma das partes na posição de “vencido”. Paradoxalmente, isso não
significa perda apenas para o vencido, mas também perda em potencial para o
vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma retaliação futura.
· Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em situações
de conflito, os valores dos indivíduos podem ser substituídos por um excesso de
zelo pelos fatos. As práticas administrativas de atribuição de prioridades podem
ser distorcidas e se tornarem um processo aleatório. Decisões podem tomar
características fortemente autoritárias. E ainda, lealdade pode se tornar mais
importante do que acertar nos atos gerenciais.
15.3.3 como resolver conflitos
As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton,
apresentadas na obra “The Managerial Grid”, oferecem uma base para analisar
situações conflitantes. Esses modos de solução de conflito se resumem conforme
segue:
· Retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode
ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem
estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de
tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes uma
solução temporária.
· “Panos Quentes” poderia também ser chamado de abordagem de
apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo
foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes” pretende manter a
paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória,
também não proporciona uma solução duradoura.
· Negociação significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo aceitável.
Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes,
presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. São
discussões baseadas no princípio “toma-lá-dá-cá”. Significa, portanto, barganha
caracterizada pela seguinte filosofia: “eu lhe dou isto se você me der aquilo”.
Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona
soluções definitivas para situações de conflito.
· Colaboração ou confronto esta abordagem é a de “solução objetiva de
problemas” para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é: delinear o
problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer diálogo aberto
entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista técnico e
10
administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de · Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. · Para ganhar status, demonstrar poder.
· “Forçar” significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O · Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que uma das · Quando o relacionamento não é importante.
partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos tempo do · Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.
que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar 15.4 planejamento como solução do conflito
sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar em forma de Um método eficaz para gerenciar conflito é o de Planejamento
sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver Preventivo. Aqui a idéia é de provocar conflitos “benéficos” na ocasião
muitos conflitos em caráter definitivo. oportuna. O planejamento leva a um programa de “manutenção preventiva”. É a
15.3.4 a melhor solução do conflito chave para manter o conflito em níveis administráveis. A seguir, apresentamos
A melhor solução aparente para resolver conflitos é o modo de algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administração de
colaboração, ou de solução objetiva do problema. conflitos:
Infelizmente, esta solução do problema não pode ser utilizada em todas · Planejamento técnico. Programações, prioridades e recursos de mão-de-
as situações. De acordo com Kirchoff e Adams, são necessárias as seguintes obra são fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funções de
circunstâncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: “(1) todas planejamento e programação forem executados de forma correta, aumentará a
as partes devem querer uma solução que considere os objetivos de todos e que probabilidade de cumprir metas e consequentemente haverá diminuição dos
seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm a responsabilidade de se níveis de conflito.
mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e (3) · Planejamento de integração. O comportamento humano é grande fonte de
todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um conflito; estes conflitos também podem ser administrados por meio de
acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo final”. planejamento. Um “plano de integração” bem implantado aumenta
Normalmente ocorre um acordo rápido quando as duas partes tomam substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito.
uma atitude de colaboração. O acordo também ocorre quando as partes têm · Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o “processo” de
disposição de negociar. As coisas ficam difíceis, porem, quando as partes tomam planejamento é tão importante quanto o próprio plano, pois obtém-se assim o
atitude de forçar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratégica. comprometimento pessoal através do envolvimento dos participantes no plano.
Colaboração é uma técnica forte de solução de conflito, com exceção do método Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em
da força, que pode se impor como modalidade de colaboração. a força, por outro implementação com menos conflito. O nível mais baixo de conflito existe
lado, se revela uma forte técnica de solução, exceto nos casos em que a outra porque prováveis diferenças são eliminadas durante o planejamento, quando os
parte recorre a mesma técnica. O meio-termo (negociação) cede ao solucionador recursos ainda não estão totalmente comprometidos.
de problemas (colaborador) ou àquele que força, mas chega a um acordo com
outro meio-termo, com o de “panos quentes” ou com o que se retira. O de
“panos quentes” por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao
16. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
16.1 Recrutamento
confronto, força a negociação. A retirada cede a todas as outras formas de
Atividade cujo objetivo é ATRAIR candidatos qualificados para uma
solução de conflito, exceto a própria retirada.
organização; conjunto de técnicas e procedimentos, sistema de informação
15.3.5 quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a
oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser
modalidade certa na situação certa. eis algumas “regras práticas” quanto a
escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor à organização e à pessoa.
aplicação das técnicas de resolução de conflito:
Atividade de atração, divulgação e comunicação.
Quando aplicar A Retirada (evitar):
· Quando você não pode vencer.
Mercado de trabalho
· Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.
Em oferta Em procura
· Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
Muita vaga pouca vaga
· Para ganhar tempo.
· Para deixar o outro nervoso.
Mercado de RH
· Para preservar a neutralidade ou reputação.
Em oferta Em procura
· Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
Muito candidato pouco candidato
· Quando você ganha com o atraso.
A) tipos de candidatos:
Quando aplicar “Panos Quentes”:
Aplicados: Reais
· Para atingir um objetivo extremamente difícil.
(empregados) Potenciais
· Para criar uma obrigação do outro mais tarde.
Reais
· Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos).
Potenciais
· Quando a responsabilidade é limitada.
Disponíveis: Reais
· Para manter a harmonia.
(desempregados) Potenciais
· Quando qualquer solução serve.
· Para criar boa vontade (ser magnânimo).
Nota: Reais: aqueles que estão procurando emprego
· Quando você vai perder de qualquer jeito.
Potenciais: aqueles que não estão procurando emprego
· Para ganhar tempo.
B) tipos de recrutamento:
Quando aplicar a Negociação:
1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organização:
· Quando as duas partes precisam vencer.
Promovendo-os;
· Quando você não pode vencer.
Transferindo-os;
· Quando os outros tem a mesma força que você.
Transferindo-os junto à promoção.
· Quando você não tem tempo para vencer.
Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca
· Para manter o seu relacionamento.
mudança, não requer socialização, probabilidade de melhor seleção, pois já são
· Quando você não tem certeza que está com a razão.
conhecidos, menor custo, mais rápido.
· Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
Desvantagens: bloqueia entrada de novas idéias, sistema fechado, facilita o
· Quando os riscos são moderados.
conservantismo e favorece a rotina atual.
· Para evitar a impressão de estar “brigando”.
2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organização.
Técnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agências, indicação,
Quando aplicar a Colaboração:
arquivo de currículo, etc.
· Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.
Vantagens: sangue novo na organização, renova a cultura, enriquece o capital
· Para reduzir os custos.
intelectual.
· Para criar uma base comum de poder.
Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os
· Para atacar um inimigo comum.
funcionários antigos.
· Quando as habilidades se complementam.
Nota: recrutamento misto:
· Quando há tempo.
1º R. interno, depois o externo: segurança;
· Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
1º R. externo, depois o interno: qualidade;
· Quando há ambiente de confiança.
R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga.
· Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
16.2 Seleção
· Para manter relacionamentos futuros.
Acontece logo após o recrutamento. É uma espécie de filtro. Trata-se
Quando aplicar Força:
de agregar novas pessoas a organização. Atividade de escolha, de classificação,
· Quando você tem razão.
decisão, portanto, restritiva. Seu objetivo é escolher, classificar os candidatos
· Numa situação de “ele ou eu”.
mais adequados às necessidades do cargo e da organização. Processo de
· Diante de altos riscos.
· Quando estão em jogo princípios importantes.
11
comparação e decisão. A seleção baseia-se em dados e informações sobre o • Determinação do perfil do ocupante do cargo como base para a
cargo a ser preenchido. seleção;
• Material necessário aos programas de treinamento;
Processo de comparação • Determinação de faixas salariais;
• Guia para o superior e subordinados;
Especificações do cargo
Especificações do Especificações do candidato
• Higiene e segurança;
c) Técnicas de incidentes críticos: é a anotação sistemática dos aspectos
positivos (desejáveis) e os negativos (indesejáveis) do cargo.
d) requisição de pessoal: ordem de serviço, com todas as características do
O que o cargo quer O que o candidato oferece cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleção.
e) análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe do cargo, por
Colheita de informações sobre o Colheita de informações sobre o se tratar de algo novo, ela lança mão de uma pesquisa de marcado.
cargo candidato f) hipótese de trabalho: uma previsão aproximada do que seria um cargo (uma
simulação). É a descrição de um cargo hipotético, visto que a empresas não o
dispõe em seus quadros.
A base do processo de seleção: Colheita de informações sobre o candidato:
Colheita de inf. Sobre o cargo Colheita de inf. Sobre o candidato a) entrevistas: é mais utilizada, devido a sua desburocratização. É um processo
Descrição e análise de cargos: Entrevistas: de comunicação entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o
(s) candidato (s).
Requisição de pessoal: Prova de conhecimento e de Nota: Os males da entrevistas:
capacidade: Ruído; Omissão; Distorção; Sobrecarga; Barreiras:
Pesquisa do cargo no mercado: Testes de personalidades: Fases:Construção do processo de entrevistas: pode proporcionar um
maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas
Técnicas de incidentes críticos: Testes psicométricos: diretivas: B)entrevistas não diretivas:
Etapas: Planejamento: Preparação:
Hipótese de trabalho: Simulação: Execução: Avaliação:
b) testes psicométricos: analisam as aptidões pessoais. Fazem um prognóstico
para uma provável transformação dessas aptidões em capacidade.
Aptidão capacidade
Ficha profissiográfica
Predisposição natural Habilidade adquirida
(Características dos candidatos)
Existe sem exercício Aparece com treinamento
É um estado latente É um estado atual
Avaliada por meio de comparações Avaliada por meio de rendimento
Colheita de informações sobre o cargo:
a) descrição de cargos: levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo) do TEORIA MULTIFATORIAL DE
cargo. THURSTONE
Fator G
O que “Inteligência geral”

como

Conteúdo do Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator

cargo Por que O candidato V W S P N M R
faz!

onde escrita fluência espacial percepção numérica memória raciocínio

verbal

c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais

quando e/ou específicos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para
certas tarefas organizacionais, como a perícia em lidar com computação.
Modelos:
Provas práticas: de realização
b) análise de cargos: levantamento dos aspectos extrínsecos (requisitos) do Provas escritas: dissertativas ou objetivas
cargo. d) testes de personalidade: mensura características permanentes e consistentes
de uma pessoa.
Requisitos mentais Nota: mensura traços e temperamentos pessoais;
Nota: mensura o equilíbrio emocional, frustrações, interesses,
motivações, etc.
Nota: somente é realizado por psicólogos.
Requisitos físicos Nota: nessas categoriais temos:
Teste PMK: teste de expressão corporal;
Teste miocinético de Mira y López;
Requisitos do Teste de projeção de personalidade de Roschach;
cargo responsabilidades Teste de Apercepção Temática (TAT);
Teste da árvore de Koch;
Teste da figura humana de Machover.
e) teste de simulação: seu ponto de partida é dramatização (reconstituir um
Condições físicas “palco”, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possível).
Nota: geralmente, esses testes são utilizados nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal como gerência, supervisão, vendas, compras,
contatos, etc.
Condições ambientais Modelos de seleção:
1) COLOCAÇÃO: candidato vaga

PARA SABER MAIS: Candidato

OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS 2) SELEÇÃO: vaga Candidato
• Subsídio ao recrutamento de pessoas; Candidato

12
3) CLASSIFICAÇÃO:
Candidato vaga
Candidato vaga
Candidato vaga
17. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
É uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa em função das suas condutas
organizacionais. Julga e estima o potencial do
funcionário (valor, experiência, qualidades, etc.)
Quem deve avaliar:
a) Auto-avaliação: quando o próprio empregado se avalia, dando seu
juízo de valor. Ele deverá ser orientado pelo gerente;
b) Gerente: o próprio superior hierárquico (gerente) que avalia o
subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto co a
assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa avaliação,
cabendo à autoridade de linha a decisão sobre o processo.
c) Equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o
desempenho de cada um de seus membros;
d) Avaliação 360º: é feita de modo circular; participam o gerente,
fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela é mais rica, pois
produz diferentes informações vindas de todos os lados;
e) Avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado
pelo superior, esta avaliação permite que a equipe avalie o seu
gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe
alcança seus objetivos. Permite que a equipe negocie alterações
com o gerente, exigindo uma nova abordagem na liderança.
f) Comissão: especializada e designada pra essa finalidade. É
geralmente constituída por membros permanentes (como o
presidente) e transitórios (gerente de cada funcionário, ora
avaliado).
Como avaliar (métodos):
a) Escalas gráficas: baseado numa tabela de dupla entrada: nas
linhas estão os fatores e nas colunas estão os graus de avaliação.
Fatores Ótimo Bom Regular ruim Péssimo
Produção X
Prós: facilidade de execução, avaliação e comparação, bem como
de retroação (feedback);
Contras: superficialidade na avaliação, produz efeito de
generalização (hallo effect –efeito halo);
b) Escolha forçada: avalia por blocos de frases descritivas que
focalizam determinados aspectos do comportamento.
Nº + -
Dificuldade em lidar com pessoas X treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.
Prós: evita o efeito de generalização (efeito halo) e tira a
influência pessoal do avaliador.
Contras: complexidade no planejamento e na construção; técnica
pouco conclusiva em erelação aos dados.
c) Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade de linha e
assessoria de staff. Requer entrevistas entre um especialista (RH)
e um gerente para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos comandados.
Prós: envolve a linha e o staff; proporciona
profundidade na avaliação do método; permite
planejamento de ações para o futuro.
Contras: custo elevado; lentidão na execução
do processo; pouca participação do avalliado.
d) Incidentes críticos: baseia-se em características extremas, que
representam aspectos positivos ou negativos do cargo.
Aspectos positivos Aspectos negativos
Saber lidar com pessoas Falta de visão
Prós: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fácil
montagem e execução.
Contras: não se preocupa com aspectos normais do desempenho
18. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades
atitudes aos funcionários.
Educação: desenvolvimento físico, mental e moral;
Educação profissional:treinamento, desenvolvimento e formação;
Formação:qualificação determinada para uma atividade
Treinamento: conjunto de experiências para a posição atual;
Desenvolvimento: capacitação para o cargo atual e para os futuros.
18.1 fases do treinamento e do desenvolvimento
1. Diagnóstico de treinamento e desenvolvimento: é o levantamento das
necessidades de treinamento;
2. Desenho: é a programação ou desenho de como será implantado o
treinamento;
3. Execução: é a implementação do programa de treinamento;
4. Avaliação: é a verificação se houve ou não sucesso do programa.
18.2 Treinamento: meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. É uma fonte de lucro ao
permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos
negócios.
O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.
Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das
relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações
tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001,
p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma
oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o
círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os
problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.
Na escola clássica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o
aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que
trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com
a organização.
Com o advento da Escola das Relações Humanas (Mayo), o
treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. A partir
dela, o treinamento visou capacitar, além da capacidade para as tarefas, para o
relacionamento interpessoal e sua integração com a organização.
Com o enfoque sistêmico pela ARH o treinamento passou a ser visto
como um dos seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as
atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em
termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as
tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.
É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:
1ª: diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise
organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e
coletiva.
2ª: Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os
vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo
adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca
capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais
realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a
competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o
treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas
das inter-relações no contexto do trabalho.
3ª A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional
de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu
modificações de comportamentos pretendidos como também, se o
treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda,
fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do
18.3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competências nas pessoas em
relação a novas expectativas. São processos mais profundos de formação das
pessoas e da estrutura humana organizacional.A tendência natural de toda
organização é crescer e desenvolver-se.
O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao
exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.
A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade
de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente
da função particular que preenche.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que
objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das
pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição
de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o
desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os
resultados e conseqüentemente gerando um bom clima organizacional.
18.2.1 Processo de mudança
Descongelamento Mudança Congelamento
Estabiliza a
Cria um sentimento de Ação para colocar a
mudança;
necessidade; mudança em prática;
Cria a aceitação e a
Velhas idéias e Identifica os
manutenção dos
práticas são desfeitas comportamentos novos e
novos
e/ou abandonadas. mais eficazes.
comportamentos
Treinamento X Desenvolvimento
Treinamento Desenvolvimento
Capacita e orienta para o Capacita e orienta para o futuro
presente (cargo atual) (cargos futuros)
19. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
19.1 um modelo adaptado para cada empresa
Através dela pode-se orientar as ações das pessoas no intuito de se
construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e
seus objetivos traçados.
A gestão por competências se baseia num tripé definido como:
13

conhecimento
habilidade atitude
A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de
administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas.
Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir
uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos
traçados.
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90,
acerca da Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais
bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais
apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as
capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto que o primeiro mede
capacidades comportamentais como a sociabilização e a auto-motivação.
A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no
mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a
implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de
competências comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a
partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de
desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas competências
como critérios e elementos de referência.
Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo
modelo de administração de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a
Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, carecia de
adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia organizacional,
mas isso só seria garantido com a manutenção, também, da eficiência. Enquanto
o modelo de Gestão por Competências comportamentais começava a se instalar,
ele mesmo gerava uma tendência de colocação dos requisitos da eficiência em
segundo plano. Na eficiência temos os seus dois principais compostos oriundos
de especificidade técnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a
Gestão por Competências comportamentais, calcadas na teoria da Inteligência
Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro
lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento técnico delas?
Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências
comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do
equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-se a cada empresa,
a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta
de um questionamento básico: Comparando-se uma empresa industrial com uma
empresa de serviços, há diferença na predominância das competências?
Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um
tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de
sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas
de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as
competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na
gestão. As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao
maior contato com clientes externos, por exemplo.
Disto, concluímos que é fundamental, na Gestão por Competências,
levarmos em consideração não somente as competências comportamentais, mas
também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada
uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua
atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências
comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo
na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico).
Em resumo, a Gestão por Competências não é e jamais pode ser um
modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada
identidade organizacional.
20. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
20.1 Tarefa - são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante
de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de
horistas ou operários.
20.2 Atribuição - são as atividades individualizadas, executadas por um
ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais
diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionários.
20.3 Função - é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos
mensalistas) que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um
ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe
provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou
atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu
desempenho.
20.4 Cargo - é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um
organograma é definir quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou
departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta
responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou
seja, o cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa,
que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na
estrutura da organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa
um cargo deve ter uma posição definida. Dentro dessa concepção, um cargo
constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
20.5 A Aprendizagem Organizacional e a Multiplicidade de Enfoques
Apesar de ser vasta e crescente a literatura referente ao tema
aprendizagem organizacional, existe muita discordância em relação ao que é e
como ocorre a aprendizagem. Conforme Dodgson (1993, p. 376 e 377), “os
economistas tendem a ver a aprendizagem como simples melhorias
quantificáveis nas atividades ou como formas abstratas e definidas vagamente
como resultados positivos”. A ênfase, para este grupo, recai sobre a
quantificação de resultados.
Para os administradores, contudo, a aprendizagem é vista como uma
“vantagem competitiva sustentável” e, a literatura aborda o tema como uma
estratégia inovadora eficiente. Os psicólogos, por sua vez, encaram a
aprendizagem examinando o processo, ou seja, a “maneira como as organizações
constróem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas observando suas
atividades e cultura organizacional e adaptando e desenvolvendo a eficiência
organizacional através da melhoria de habilidades em relação à força de
trabalho”.
O referencial conceitual desenvolvido por pesquisadores na área traz à
tona a questão das multiplicidade de enfoques em relação ao tema. Neste
sentido, alguns autores focalizam-se na questão do processo de aprendizagem
(organizational learning), como Argyris (1992), Kim (1993), Vaill (1996),
Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1997), enquanto outros, no produto da
aprendizagem (learning organization), como Senge (1990), Morgan (1996),
Garvin (1998), Marquardt (1996) e Swieringa e Wierdsma (1992). É importante
diferenciar os termos aprendizagem organizacional e organização de
aprendizagem que, muitas vezes, são utilizados indiscriminadamente. Quando a
referência é a organização de aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos
do tipo “o que” e descreve os sistemas, princípios e características da
organização que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A
aprendizagem organizacional, por sua vez, refere-se ao “como” a aprendizagem
na organização acontece, isto é, as habilidades e processos de construção e
utilização do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquardt (1996,
p. 19), a “aprendizagem organizacional é uma das dimensões ou elemento da
organização de aprendizagem”.
Destaca-se que para este papel, interessa os conceitos relacionados à
aprendizagem organizacional (organizational learning). Assim, a partir de uma
revisão teórica e de uma reflexão acerca dos trabalhos desenvolvidos nesta área,
observa-se que existem alguns pontos em comum que se referem ao conceito de
aprendizagem organizacional:
· processo (em termos de continuidade);
· transformação (baseado na mudança de atitude);
· grupo (enfatizando o coletivo);
· criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização);
· ação (apropriação e disseminação do conhecimento tendo como referência
uma visão pragmática).
21.O QUE É EDUCAÇÃO CORPORATIVA
21.1 Conceito
Processo de construção e reconstrução permanente e contínua do
conhecimento, que atende às competências essenciais, buscando soluções
corporativas de desenvolvimento dos seus talentos humanos, vinculadas
aos objetivos estratégicos da empresa.
21.2 Objetivos
• Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a
empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.
• Desenhar programas que incorporem o diagnóstico das
“competências essenciais”.
• Migrar do modelo “sala-de-aula” para múltiplas formas de
aprendizagem (educação a distância).
• Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a
aprendizagem, tornando-se também responsáveis pelo processo.
• Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e
resultados obtidos.
21.3 Implementação
• Universidades Corporativas:
o Modelo de uso mais comum da aplicação do conceito
de educação corporativa.
14
 o Alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos
x estratégias empresariais
o A verdadeira UC treina além de seu pessoal, clientes,
fornecedores e a comunidade onde está instalada
• Educação a Distância:
o Processo colaborativo de aprendizagem, baseado no
construcionismo social.
“Educação À distância (Ferstudium) é ama forma
sistematicamente organizada de auto-estudo, onde o aluno se
instrui a partir do material de estudo que lhe é apresentado,
onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do
estudante são levados a cabo por um grupo de professores. Isto
é possível de ser feito através da aplicação de meios de
comunicação capazes de vencer longas distâncias. O oposto de
educação à distância, é a educação direta, ou educação face-a-
face: um tipo de educação que tem lugar com o cantato direto
entre professores e estudante".
21.4 O que não é Ensino à distância
Há quem denomine o ensino à distância como "estudo aberto",
"educação não tradicional", "estudo exetrno", etc, etc. Contudo, nenhuma dessas
denominações serva para descrever com exatidão educação à distância; são
termos genéricos que em certas ocasiões, incluem-na, mas não representam
somente a modalidade à distância. Por exemplo : Um livro intitulado "Faça você
mesmo", um texto isolado de instrução programada, uma programação insulada
de rádio, não são formas de educação à distância. Esta pressupõem um um
processo educativo sistemático e organizado que exige não somente a dupla via
de comunicação, como também a instauração de um processo continuado, onde
os meios (técnicos de comunicação) devem estar presentes na estratégia de
comunicação.
Esse tipo de educação continuada consiste em um processo de
aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando à melhora da
capacitação técnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educação
corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e
profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com
competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do sentimento
de incapacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto de
práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de
desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais
efetiva e eficazmente em sua carreira.
Jaguaribe (2004, p. 7), “o conjunto de subestruturas organizacionais
capazes de empreender um vigoroso processo de aprendizagem e gestão do
conhecimento, consoante com a visão e missão da empresa. É focada no
desenvolvimento de competência com o objetivo de fomentar a produtividade.”
21.5 Qual a diferença entre EC e educação tradicional?
De acordo com Jaguaribe, “as atividades de Educação Corporativa
diferem das atividades de educação tradicional, pois têm foco em demandas
específicas de capacitação diretamente associadas às expectativas das empresas”
(p. 8). Tarapanoff (2004), por sua vez, acrescenta que, hoje, a universidade
corporativa dissocia-se da educação tradicional ao concentrar seu foco e
abrangência em atividades de treinamento, apoio ao conhecimento e de gestão
do conhecimento. O quadro abaixo, resume as principais diferenças entre EC e a
educação tradicional:
21.5.1 educação corporativa
• Desenvolvimento de competências essenciais para o sucesso do
negócio;
• Aprendizagem em qualquer hora e lugar;
• Prática dos negócios: valorização da aprendizagem por meio da ação
• Crenças e valores da empresa;
• Cultura empresarial;
• Cidadania para o sucesso da empresa, clientes e comunidade;
VANTAGEM COMPETITIVA
21.5.2 educação tradicional
• Desenvolvimento de competências dissociadas do mercado (cursos e
currículos inadequados à realidade profissional);
• Formação conceitual: aprender ouvindo (Ensino desatualizado e não
criativo );
• Crenças e valores universais (mas pouca agregação do pensamento
criativo e crítico);
• Cultura acadêmica;
• Cidadania para o sucesso das instituições e da comunidade;
21.6 Por quê fazer EC?
A magnitude dos problemas a resolver para efetivamente estimular a
inovação, a produtividade e a competitividade do setor produtivo nacional requer
que os mecanismos instituídos pelas empresas e pelo governo sejam
constantemente aprimorados, inclusive fomentar uma aproximação da massa
crítica existente na academia e no setor empresarial”. A EC privilegia a
competititividade e o valor de mercado das empresas ao desenvolver e consolida
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) de seus
empregados. Vem daí a importância que o Governo Federal confere às
iniciativas de Educação Corporativa, buscando fazer uso de seu potencial no
âmbito da Nova Política no tocante à capacitação de recursos humanos.”
22. HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
22.1 higiene no trabalho
Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que
visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são
executadas.
“Saúde: Estado de
completo
bem estar físico,
mental e social.”
(OMS)
22.1.1 objetivos da higiene no trabalho
A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois
objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente
provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são:
1 - Eliminação das causas das doenças profissionais;
2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas
doentes ou portadoras de defeitos físicos;
3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões;
4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio
de controle do ambiente de trabalho;
22.1.2 O que envolve a higiene
O programa de higiene no trabalho envolve:
1-Ambiente físico de trabalho: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos;
2-Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de
atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo
e eliminação de possíveis fontes de estresse;
3-Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados
às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das
pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano;
4-Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica
preventiva.
22.1.3 É necessário a empresa ter um programa de saúde ocupacional?
A Lei Nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional – PCMSO. Através do PCMSO é exigido o exame médico
préadmissional, o exame médico periódico. Os exames médicos são exigidos
quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e
também quando ocorrer a mudança efetiva de função (deve ser feito antes de
ocorrer a transferência). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se
exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento
do funcionário.
22.2 O que é segurança no trabalho
A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas,
administrativas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir
acidentes, seja pela eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela
instrução ou pelo convencimento das pessoas para a implementação de práticas
preventivas.
“Acidente do Trabalho - Causas
• Ato Inseguro;
• Condição insegura;
• Fator pessoal de insegurança.”
22.2.1 Qual a relação entre higiene e segurança no trabalho?
A saúde e segurança dos empregados constituem uma das principais
bases para a preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico,
higiene e segurança do trabalho constituem duas atividades intimamente
relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho
capazes de manter certo nível de saúde dos empregados.
“Riscos Ocupacionais
• Físicos;
• Químicos;
15
• Biológicos; acidentes e com isso minimizá-los. A prevenção de acidentes é a eliminação das
• Ergonômicos; condições inseguras e isso se dá através do mapeamento de áreas de riscos, uma
• De acidentes.” análise profunda dos acidentes e apoio irrestrito da alta administração. A
22.2.2 Por que se deve investir em saúde e segurança no trabalho? informação, o treinamento e a capacitação de todos os envolvidos no processo
Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em são elementos-chave para empreendimentos seguros e saudáveis, com
determinadas circunstâncias, justificar de várias maneiras a ausência da produtividade e qualidade.
segurança em algumas indústrias, ou o pouco interesse de outras para a 22.2.6 As empresas são obrigadas a investir em higiene e segurança no
prevenção de acidentes. No entanto, nada justifica tal omissão. Entre pessoas, trabalho
algumas costumam afirmar: “Sem acidentes ou com acidentes o trabalho é As Normas Regulamentadoras – NR, a segurança e medicina do
realizado”. Não importa quem diz isso ou pensa dessa maneira. trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e
Trata-se de uma afirmação ou de um pensamento infeliz, embora não pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos
possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poderá ser executado dos poderes legislativo e judiciário, que possuam empregados regidos pela
mesmo que ocorram acidentes. Porém, nesses casos, jamais a sua realização Consolidação das Leis do trabalho – CLT.
poderá ser considerada satisfatória. A dor e a infelicidade de quem sofre 22.2.7 O que é uma Norma Regulamentadora (NR)
ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o Uma Norma Regulamentadora (NR) objetiva explicitar as
aspecto técnico como econômico. Isso nem sempre é percebido por quem não determinações contidas nos artigos 154 a 201 da CLT, para que sirvam de
entende e não interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extensão e balizamento, de parâmetro técnico às pessoas ou empresas que devem atender
profundidade. aos ditames legais e que, também, devem observar o pactuado nas Convenções e
PARA SABER MAIS: nos Acordos Coletivos de Trabalho de cada categoria e nas Convenções
RISCOS FÍSICOS S FÍSICOS:iscos Físicos Coletivas sobre Prevenção de Acidentes.
• Ruídos; 22.2.8 O que é Equipamento de Proteção Individual (EPI’s)
• Vibrações; Equipamento de Proteção Individual é todo dispositivo ou produto, de
• Radiações; uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos
• Frio; suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho.
• Calor; Alguns tipos de EPI são: capacete, capuz, óculos, protetor facial
• Pressões anormais; (creme água resistente, creme óleo resistente e cremes especiais), luvas de
• Umidade. proteção, dedeiras, proteção de mãos, dedos e braços de riscos mecânicos,
Riscos QuiRISCOS QUÍMICOS mRicos térmicos e químicos, calçados de segurança, botas e botinas, cintos de segurança,
• Poeiras; trava quedas, cadeiras suspensas, etc.
• Fumos; 22.2.9 É necessário a empresa ter uma Comissão Interna de Prevenção de
• Névoas; Acidentes
• Neblinas; A segurança do trabalho no Brasil é regida pela própria CLT, que no
• Gases; seu artigo 163 dispõe o seguinte:
• Vapores; “Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de
• Produtos químicos em geral. Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério
BiológicosRISCOS BIOLÓGICOS do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas”.
• Vírus; “Parágrafo único. O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a
• Bactérias; composição e o funcionamento das CIPAs”.
• Protozoários; A regulamentação citada no caput do artigo 163 está consubstanciada
• Fungos; no conjunto de normas conhecido como NRs (Normas Regulamentadoras). As
• Parasitas; Nrs representam, na verdade, uma legislação complementar que rege todas as
• Bacilos. ações no campo da Higiene Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT).
Ergonômicos RISCOS ERGONÔMICOS CIPA – Objetivos:
• Esforço físico intenso; • Observar e relatar condições de risco existentes no ambiente de trabalho;
• Posturas inadequadas; • Solicitar medidas com o objetivo de reduzir ou eliminar os riscos;
• Imposição de rítmos excessivos; • Discutir as causas dos acidentes ocorridos;
• Jornadas de trabalho prolongadas; • Solicitar medidas acidentes;
• Monotonia e repetitividade. • Orientar os demais trabalhadores, quanto as medidas de prevenção;
AcidentesR RISCOS DE ACIDENTES • Fornecer apoio logístico ao SESMT.
• Arranjo físico inadequado; 22.2.10 Qual o objetivo dessa Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
• Máquinas e equipamento sem proteção; Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as
• Ferramentas inadequadas ou defeituosas; condições de insegurança, uma vez que o órgão de segurança aponta soluções.
• Iluminação inadequada. Alguns requisitos de um plano de segurança:
22.2.3 O que pode promover os acidentes de trabalho 1 - A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff;
As condições inseguras e os atos inseguros são as causas básicas de 2 - De acordo com as especificações da empresa são os meios materiais
acidentes no trabalho. Segundo este autor, condições inseguras e atos inseguros preventivos;
são: 3 - A segurança deve abranger todos os locais da empresa;
1 - Condições inseguras: equipamentos sem proteção, procedimentos arriscados 4 - O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos fatores sócio-
em máquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminação deficiente, psicológicos;
ventilação imprópria, temperatura elevada ou baixa no local e condições físicas 5 – A segurança do trabalho treina técnicos e operários, cumpre normas de
ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. segurança, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc.
2 - Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar 22.2.11 Quais são os princípios que regem a Comissão Interna de Prevenção
em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurança que não funcionam, de Acidentes
usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente, não usar procedimentos É importante a aplicação dos seguintes princípios:
seguros, assumir posições inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair, 1 - Apoio ativo da administração;
negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar. 2 - Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança;
22.2.4 Como diminuir os acidentes de trabalho 3 - Instruções de segurança para cada trabalho;
Algumas medidas simples ajudariam a diminuir o número de acidentes, alguns 4 - Instruções de segurança a empregados novos;
exemplos são: 5 - Integração de todos os empregados no espírito de segurança;
1 - Sinalizar toda a empresa; 6 - Extensão do Programa de Segurança fora da companhia;
2 - Empregados novos, usar capacete de cor diferente; 7 - Não deve haver confusão entre CIPA e o Órgão de segurança.
3 - Uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) atuante; 23. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
4 - Campanhas de prevenção de acidentes; 23.1 Problemas:
5 - Kit de primeiros socorros; Problemas nos sistemas tradicionais de remuneração
6 - Realização periódica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT); Os sistemas tradicionais de remuneração apresentam algumas características
7 - Treinamento da brigada de incêndio; com alto potencial para o fracasso:
8 - Revisar extintores; • Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado,
9 - Chaves de segurança; independente das características próprias e específicas.
10 - Treinamentos para prevenir acidentes; • Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura
11 - Apoio da direção e das chefias. organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os
22.2.5 Como realizar a prevenção de acidentes procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da
Prevenção de acidentes e administração de riscos ocupacionais realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e
relacionam-se com segurança do trabalho, sua finalidade e antecipar os riscos de decisões.
16
 • Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é
extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade
na comunicação interna e aumento dos processos críticos.
• Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos
sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosos, inflexíveis e morosos.
• Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em
geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que
podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
• Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para
objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica
da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de
remuneração tradicionais.
23.2 Conceito de Remuneração Estratégica:
Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de
diferentes maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de
ligação entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração
estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida,
levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os
empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a
sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das
metas estabelecidas.
Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior
vínculo entre as empresas e seus empregados.
23.3 Tipos de Remuneração
Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS
(Plano de Cargos e Salários) é um dos sistemas de remuneração mais tradicional
entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é um
sistema de remuneração interessante para aquelas empresas que sofreram uma
rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois
é freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente “bagunçadas” e a
remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e
salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio interno.
O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O
equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao
valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio
interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral
para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os
empregados.
Um sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de
cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos
salários e pesquisa salarial.
Para algumas empresas, somente o sistema de remuneração funcional
tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais
adotadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade
da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns
componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna, tais
como: alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais,
mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de
salários focada nos negócios e interesses da empresa e empregados.
Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios
oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes,
uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados
encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica,
previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia,
assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo,
transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.
Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem
opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não
agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a
todos os empregados um plano de saúde Y, cujos conveniados serão atendidos
em hospitais públicos e têm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de
convênio não será interessante para o nível gerencial da empresa, mas os
mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir também desse benefício
oferecido aos empregados em geral, independentemente do cargo que ocupa
dentro da empresa. Concluindo, a empresa está tendo um gasto para oferecer tal
benefício, o qual não está agregando valor nenhum a um determinado grupo de
empregados.
Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos
de benefícios, dessa forma a empresa dará aos empregados a opção de escolha.
Os empregados passam a escolher o que é melhor para ele e sua família.
Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do
conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o
conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais aptidão
pessoal, exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança
adquirirá conhecimentos sobre o assunto mas isso não garante que se tornará um
líder nato, é necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação,
Comunicação, Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são
exemplos de habilidades.
No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais
estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados
necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho
das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não
representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a
capacitação dos profissionais.
A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode
ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial,
treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades.
O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que
promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A
Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que
tático na empresa.
Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração
passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: o crescimento
do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais
qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral,
implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas
rígidas e popularidade do conceito de competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de
competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e
atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e
desempenhar melhor as suas funções, agregando maior valor.
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente
aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão
pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o
exercício do cargo).
O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos
níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no
estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas
mudanças.
Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de
recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e
atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido.
Remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de
remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho
individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da
equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados.
Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o
desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e
transformação do custo fixo em variável.
Participação Acionária: pode gerar à organização e funcionários,
bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos
sistemas de remuneração mais complexo e sofisticado do conjunto de
remuneração estratégica.
Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando
uma relação de longo prazo e os mesmos passam a ter um senso de identidade,
comprometimento e orientação para resultados.
Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a
implantação de um plano de participação acionária, já que a mesma pode
apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como por
exemplo uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução
do valor unitário, prejudicando os acionistas.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que
promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O
reconhecimento, feedback e orientação é muito importante, pois existe uma
relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho.
Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de
reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de
avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoção, participação
em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios
especiais e outros).
Etapas para implantação de um sistema de remuneração estratégica
Basicamente, podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração
estratégica em seis etapas:
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição
da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo,
pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema
utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de
apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e
processos de mudanças organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar,
quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de
sucesso, características do estilo gerencial utilizados e posição de todos os
envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das
competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e
critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de
comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre
funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem
como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e
reclamações.
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de
compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e
estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e
demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de
17
facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar,
organizacional. existem três tipos formas atuar perante um conflito:
5. Implantação do sistema de remuneração estratégia: planejamento, • Negativas;
preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e o O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de
sensibilização e construção de um sistema de medição para a implantação. conflito; ou
6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da o O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que
necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração leva a uma competição intensiva.
estratégica. • Positivas;
5. OS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS • O Indivíduo tenta manter sempre um conflito;
Vantagens dos benefícios para a organização e para os empregados: • O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou
• O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças
Para a organização Para o empregado
de opinião entres os diversos participantes.
Eleva o moral dos empregados; Oferece conveniências não avaliáveis
em dinheiro; • Equilibradas:
Reduz a rotatividade; Oferece assistência disponível na • Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar
solução de problemas pessoais; encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores
Eleva a lealdade do empregado para Aumenta a satisfação do trabalho; quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados
com a empresa; negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias
pessoas envolvidas.
Aumenta o bem-star do empregado; Contribui para o desenvolvimento
pessoal e bem-estar social; • Esta medida permite reduzir a ambigüidade e o conflito no trabalho.
Facilita o recrutamento e retenção do Oferece meios de melhor
6.2 Estilos de Gestão e de Conflitos
pessoal; relacionamento social entre os
empregados; Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de
Aumenta a produtividade e diminui o Reduz sentimento de insegurança; o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência
custo unitário do trabalho; existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:
Demonstra as diretrizes e os Oferece oportunidades adicionais de Estilo competitivo:
propósitos da empresa para com os assegurar status social; Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base
empregados; da ditadura.
Reduz distúrbios e queixas; Oferece compensação externa; Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador"
Promove relações publicas com a Melhora as relações com a empresa. tem de "vencer" sempre.
comunidade. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas
situações onde a sua utilização se revela benéfica.
Benefícios sociais são facilidades, serviços e vantagens oferecidas A emergência da situação em que nos encontramos implica uma
pela empresa a seus colaboradores. Sua origem é recente podendo ser legal ou ação imediata;
espontânea. Quanto a sua natureza pode ser monetária ou não monetária. A É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a
organização dispõe desses meios para satisfazer as necessidades humanas posição dos outros elementos.
(fisiológicas, de segurança, sociais e de estima). O objetivo dos benefícios está As conseqüências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente
voltado para vantagens tanto para a empresa quanto para o empregado. O papel para os comandados.
das empresas é gerar benefícios sociais, isso significa respeitar valores e O negócio é ganhar
envolver-se com o desenvolvimento local, adotando posições transparentes e Estilo evitação:
éticas. Consistem em tentar evitar a existência de conflitos.
80% dos benefícios legais, isto é, que são exigidas por legislação Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só
trabalhista, previdenciárias ou por convenções de sindicatos são cumpridos, para que esse conflito não apareça.
deixando a desejar perante o conceito de legislação. Muitas empresas não pagam Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo
o adicional noturno, porém os outros direitos que são 13° salário, férias, quando:
aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-doença, salário-família, • Os assuntos são pouco significantes;
salário-maternidade e horas extras são cumpridos. É evidente a limitação dessas • Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes
empresas em fornecer aos seus funcionários apenas os benefícios garantidos por que podem-se revelar erradas;
lei se reflete, principalmente, nas dificuldades administrativas para implantar • A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição
planos de benefícios. As empresas oferecem ainda o mínimo que podem de seja tida em consideração;
benefícios espontâneo e que dão mais ênfase às gratificações, ficando em • Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema.
segundo lugar a assistência hospitalar e o transporte, como exemplo. O negócio é se manter neutro
Estilo "Compromisso":
6. GESTÃO DE CONFLITOS Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um
“É natural que ocorram conflitos nas relações humanas. É como o compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.
atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porém, há uma solução bem Reflete uma moderada porção de ambas as características de
simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada peça seja assertividade (competitivo) e de cooperação (colaboração).
cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estará Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:
resolvido, mas o motor já não existirá, nem as suas inúmeras utilidades. Não • A existência de um acordo é preferível a este não existir;
haverá choques, nem desgastes. Também não haverá movimento nem produção • Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que
de energia. Temos então uma solução destrutiva e inadequada (Andrade, Anísio não nos é possível ganhar;
Renato de).” • Os pontos de vista existentes são muito diferentes
O negócio é ter jogo de cintura
6.1 O que é conflito? Estilo "Calmo" acomodado:
Reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as
Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros
quando temos de o definir. Permite a existência de conflitos, mas sem haver grandes discussões
Efetuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no sobre o assunto.
livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente
"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, desiste da sua posição.
equipas, departamentos ou organizações" São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:
E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode • Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;
resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: • Ser fundamental que a harmonia se mantenha;
• Conflitos de Objetivos; • O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos
• Conflitos Cognitivos; objetivos ou meios utilizados.
• Conflitos Afetivos; O negócio é ir levando

6.1.1 Tipos de Atuação face a Conflitos Estilo "Colaborativo"

O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em
colaborar.

18
 Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que
minimize as perdas para todas as partes envolvidas.
Este tipo de atitude é muito útil quando:
• O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como
o obter;
• Existe necessidade de se obter um consenso ;
• A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;
• Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que
não se devem resolver com base neste método.
• O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;
• Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos
do grupo;
• A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa se se
trate de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados.
O negócio é resolver o problema
6.3 Mecanismos para resolver impasses
atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho de todos
os setores da organização; daí sua grande complexidade e importância.
Considerando a importância estratégica do RH, a International Standardization
Organization – ISO desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade –
Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e
desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:
* aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
* reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
*melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.
A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e
não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter
resultados significativos e mensuráveis. O Professor Mário Sérgio Cortella, com
muita propriedade, afirma: “Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença
são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais
no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade
e renovação constante aos negócios”.

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a

evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas
uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

o Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem

que certos pontos de discórdia sejam resolvidos por uma
entidade neutra (individual ou coletiva).
o Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades,
de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido
de chegarem a um entendimento e colaboração.
o Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as
suas preocupações e que lhes fornece informações de como
prosseguir a negociação.
o Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e
consultoria a cada entidade envolvida, de forma
independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes
da negociação.
o Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam
um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade
fez de errado e o que quer como recompensa. Este
mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-
derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para
além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

DISPOSIÇÕES FINAIS
Atualmente, o termo “RH Estratégico” vem sendo utilizado pelos
profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, isto
ainda é um “sonho para ser sonhado”.
As empresas, que estão com a área de RH no nível estratégico, valorizam o
capital humano e obtêm resultados extraordinários, conforme vem sendo
amplamente divulgado. Não há mais dúvidas; o capital humano é o recurso mais
importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a ser vencida para
otimizá-lo de forma competente.
O caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na
diretoria e participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início; e é
importante conhecê-lo. O RH precisa participar das decisões da empresa no
planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da
organização, a indispensável vantagem competitiva. Hoje, precisa ter
concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa;
gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas.
Sem foco na estratégia, não há como alinhar a Gestão de Pessoas com os
objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos
ensinou Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no
caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que
podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa
decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos
invistam no seu foco principal.
A NP 4427:2004 – Sistemas de Gestão de Recursos Humanos – em
sua introdução, deixa bem clara essa questão, ao afirmar: “[...] a gestão de
SSrecursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que
desempenham atividades para a organização [...]“.
As competências do RH Estratégico estão, indiscutivelmente, relacionadas com
"Pessoas":
* atrair pessoas competentes;
* desenvolver as competências das pessoas;
* manter pessoas competentes.
A princípio, isto parece ser o óbvio. Corresponde ao WHAT (o que),
mas se nos aprofundarmos na análise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW
(Quem, Quando, Por que, Onde e Como), concluímos facilmente, que as

19