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CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE LIDERAZGO EN EL LEONISMO. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL TEMA Por el León

CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE LIDERAZGO EN EL LEONISMO.

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL TEMA

Por el León Dr. Jorge García Pérez M. D. Club de Leones Bogotá “La Merced”

BOGOTÁ D. C.

Octubre de 2002

A MANERA DE PRÓLOGO

El que quiera ser grande entre ustedes, debe ser servidor de los demás Porque tampoco el Hijo del hombre vino a que le sirvieran sino a SERVIR ” Nuevo Testamento. Evangelio según San Marcos. (10, 35­45).

“No importa cuántas cosas hagas en la vida, sino cuánto amor pongas en hacerlas”. Agnes Gonxha Bojaxhiu. (Madre Teresa de Calcuta).

“Sólo una vida vivida para los demás vale la pena ser vivida” Albert Einstein.

“Dormí y soñé que la vida era alegría. Desperté y vi que la vida era servicio. Serví y descubrí que en el servicio se encuentra la alegría.” Rabindranath Tagore.

“Sólo quien se propone hacer milagros obtiene resultados extraordinarios”. Leonardo Da Vinci.

Creo que el Líder NACE: Se llega a la vida con la vocación y la predestinación para serlo. Con el transcurrir de los años, cuando esa persona va adquiriendo madurez, se embebe en paradigmas, en sueños, propósitos y visiones; entra al mundo de su entorno y va cimentando los principios y los caminos que la llevan a gestar paulatinamente su personalidad de Líder. Hay aptitudes básicas que comparten quienes llegan a ser líderes:

La primera de ellas es una visión guiadora. El Líder debe tener una idea clara de su objetivo y la fuerza para perseverar a pesar de dificultades y aún de fracasos. La segunda es la pasión por las promesas de la vida, mezclada con una muy especial por una vocación, por una predestinación, por una línea de conducta. El Líder ama lo que hace y le encanta hacerlo. Tolstoi decía que las esperanzas

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son los sueños del hombre despierto. El Líder que comunica pasión les da esperanza e inspiración a otros. La siguiente es la integridad, la cual está conformada a su vez, por tres partes esenciales: Conocimiento de sí mismo, sinceridad y madurez. “Conócete a tí mismo” era la inscripción de entrada al Oráculo de Delfos; y éste mandato continúa siendo la tarea más ardua para cualquier humano. Pero mientras uno no se conozca, con sus fortalezas, limitaciones y debilidades, y sepa qué es lo que pretende ­ y por qué­ no puede triunfar ni lograr sus objetivos. La sinceridad es definitiva en el conocimiento de sí mismo. Está basada en honradez de pensamiento y acción, firme devoción a los principios y entereza fundamental. La madurez, pues todo Líder necesita haber tenido la experiencia de ser seguidor, de haber aprendido a ser laborioso, observador, capaz de trabajar en equipo y de aprender de los demás.

Otras dos actitudes básicas en el Liderazgo son la curiosidad y la audacia. Los líderes verdaderos son personas ordinarias, audaces, con extraordinaria determinación. Sólo es posible triunfar cuando se piensa en grande, sólo es posible progresar cuando se mira lejos. El Liderazgo: es un ejercicio de continuo aprendizaje, ya que un Líder sin curiosidad, que no aprende a diario, muy pronto ya lo será más. Es la audacia y la habilidad de lograr que la gente haga lo que uno quiere y conseguir que le guste. ¡Un Líder conduce a las personas a donde quieren ir; Un gran Líder no las conduce a donde quieren ir sino a donde deben estar!

Originariamente el Líder no se hace. Lo confirman reyes, emperadores, dictadores, presidentes, jefes de estado, quienes a pesar de ostentar todo el Poder, la Riqueza, nuca llegaron a ser líderes. En el mundo actual se gastan miles de millones de dólares al año, capitales gigantescos, dizque “formando líderes”, y ¡los resultados son paupérrimos!

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TABLA DE CONTENIDO

CCONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE

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Definiciones

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Liderato

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AMOR

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AUTORIDAD

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SACRIFICIO

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VOLUNTAD

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ELAMOR:reminiscenciasbíblicas

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COGITACIONES SOBRE EL AMOR Y EL LIDERAZGO

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EL LIDERAZGO EN EL

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¿QUÉ ES LO MÍNIMO QUE UN LÍDER LEÓN DEBE

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DECÁLOGO DE ACTIVIDADES PARA TRANSFORMARSE EN UN LEÓN LÍDER

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VALORES Y PRINCIPIOS EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO

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CONCEPTOS E IDEAS QUE DEBE TENER EN CUENTA EL LÍDER EN SU ACTIVIDAD

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EL LIDERAZGO DE LA MUJER

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EN EL SERVICIO LEONÍSTICO

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Las siete grandes virtudes y talentos de las MUJERES que las conducen a ser LÍDERES

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LIDERAZGO CON AUTORIDAD

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ENTRE LIDERAZGO Y MESIANISMO

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LIDERAZGO E IGUALDAD

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JOHN P. KOTTER DIRECTIVOS Y LÍDERES

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Conceptos fundamentales sobre liderazgo.

Definiciones.

Liderazgo.

Situación de superioridad en que se halla una empresa, una institución, un producto o un sector económico dentro de su ámbito. Liderato.

Líder.

­ Director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. //. El que marcha a la cabeza de una competición deportiva.

Liderar.

­ Dirigir o estar a la cabeza de un grupo, partido político, competición, etc.

Liderato.

­ Condición de líder o ejercicio de sus actividades.

AMOR.

­ Sentimiento que mueve a desear que la realidad amada, otra persona, un

grupo humano o alguna cosa, alcance lo que se juzgue su bien, a procurar que ese deseo se cumpla y a gozar como bien propio el hecho de saberlo

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cumplido // 6.­ El esmero con que se trabaja una obra deleitándose en ella. //7. Voluntad, consentimiento. // 10.­ Objeto de cariño especial para alguno.

Autoridad.

­ Carácter o representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento.//2. Potestad, facultad. //3. potestad que en cada pueblo ha establecido su constitución para que lo rija y gobierne, ya dictando leyes, ya haciéndolas observar, ya administrando justicia. ­ // 4 . Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada.­ // 5. Persona revestida de algún poder, mando o magistratura. // ­6. Crédito y fe que, por su mérito y fama, se da a una persona o cosa en determinada materia.

SACRIFICIO.

­ // 3 . Peligro o trabajo graves a que se somete una persona . // 5. Acto de abnegación inspirado por la vehemencia del cariño .

SERVICIO.

­ Acción y efecto de servir. ­ //6. Mérito que se hace sirviendo al Estado o a otra entidad o persona.­ // 22. Prestación humana que satisface alguna necesidad del hombre que no consiste en la producción de bienes materiales.

Voluntad.

­ Potencia del alma, que mueve a hacer o no hacer una cosa . // 2. Acto con

que la potencia volitiva admite o rehuye una cosa, queriéndola, o aborreciéndola y repugnándola. //4. Libre albedrío o libre determinación . //5. Elección de una cosa sin precepto o impulso externo que a ello obligue . // 6. Intención, ánimo o resolución de hacer una cosa. // 7. Amor, cariño, afición, benevolencia o afecto. // 8. Gana o deseo de hacer una cosa . // 10. Elección hecha por el propio dictamen o gusto, sin atención a otro respeto o reparo . // 11. Consentimiento, asentimiento, aquiescencia

EL AMOR: reminiscencias bíblicas.

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“ Y uno de ellos, perito en la Ley, le preguntó (a Jesús), para tentarlo:

“Maestro, cual es el mandamiento mayor de la Ley?”; Él le dijo:

“Amarás al Señor, tu Dios, con todo tu corazón, con toda tu alma y con toda tu mente. Este es el mayor y primer mandamiento. El segundo es semejante a éste: “Amarás al prójimo como a tí mismo”. En estos dos mandamientos se funda toda la Ley y los Profetas.” (San Mateo 22 34­40).

13. “Si hablo en las lenguas de los hombres y de los Ángeles, pero no tengo amor, he venido a ser un pedazo de bronce sonante o un Címbalo estruendoso. Y si tengo el don de profetizar y estoy enterado de todos los secretos sagrados y de todo conocimiento, y si tengo toda la fe como para trasladar montañas, pero no tengo amor, nada soy.

El amor es sufrido y bondadoso. El amor no es celoso, no se vanagloria, no se hincha, no se porta indecentemente, no busca sus propios intereses, no se siente provocado. No lleva la cuenta del daño. No se regocija por la injusticia, sino que se regocija con la verdad. El amor todas las cosas las soporta, todas las cree , todas las espera, todas las aguanta. El amor nunca falla”. ( Corintios 13, 1­8) UNA CITA LITERARIA:

“Aquí faltó la fuerza a mi elevada fantasía; pero ya eran movidos mis deseos y mi voluntad, como rueda cuyas partes giran todas igualmente, por el amor que mueve al sol y a las demás estrellas”. ( “ La Divina Comedia”. Dante Alighieri.). (Último párrafo).

COGITACIONES SOBRE EL AMOR Y EL LIDERAZGO.

Si alguien siente amor por el prójimo , según el mandato divino, muy pronto tendrá la inclinación y la voluntad para servir. Muchas veces el servir a los demás exige e impone sacrificios. Pero cuando los demás

observen que se está sirviendo, a veces con sacrificios; cuando para ello

se tienen en cuenta preceptos éticos y unos objetivos definidos y positivos;

y cuando además se buscan capacitación y conocimiento, se adquiere autoridad. Una vez conseguida la autoridad, se está muy cerca del liderazgo.­

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EL LIDERAZGO EN EL LEONISMO.

El líder lleva a cabo grandes cambios. Una característica que define aún más a un líder actual. El León líder eficiente lleva a cambios y transformaciones. Los líderes promueven y dirigen la creación de cambios trascendentales en su club de Leones. Es muy común que el líder eficiente se sienta incómodo con las condiciones imperantes en su cubil; él mismo se hace preguntas como las siguientes:

­”¿Qué está descompuesto y necesita composición en el club?”.

­. “¿Qué funciona bien en el cubil pero se puede mejorar ?”.

­.“¿Qué cambios nos colocarían en un nivel de servicio y de eficiencia por encima de otros clubes o instituciones similares?“. ­”¿ Por qué nuestra institución no tiene una mejor reputación?”.

­.”¿Qué cambios nos elevarían a un nivel de club excelencia?”.

¿QUÉ ES LO MÍNIMO QUE UN LÍDER LEÓN DEBE SABER?.

­El líder León influye sobre los demás a través de la persuasión y/o el ejemplo para que sigan un curso de acción.

­. Como líder León debe establecer relaciones directas y asociaciones con la gente de su área de influencia.

­. El León líder eficiente inspira, influye, da ejemplo y motiva a los demás y los dirige hacia cambios útiles.

­. El líder León transforma club débil, en statu quo o mediocre, en un club excelente.

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DECÁLOGO DE ACTIVIDADES PARA TRANSFORMARSE EN UN LEÓN LÍDER EFICIENTE.

1 . TENGA EN CUENTA QUE EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DONDE EL LÍDER INFLUYE PROFUNDAMENTE EN LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO PARA INSPIRARLOS, MOTIVARLOS Y PERSUADIRLOS; ESTE PROCESO TAMBIÉN CREA VISIONES ÚTILES Y LOGRA UN CAMBIO CONSTRUCTIVO.

2. Desarrolle la confianza en usted mismo al alcanzar una pequeña meta y

después continúe su camino para lograr metas cada vez más difíciles.

3. Desarrolle el carisma personal. Aprenda a dejar que sus emociones fluyan cuando se expresa; y por otra parte, recuerde los nombres de las personas empleadas y colaboradoras.

4. Sea un León bien informado y con suficiente instrucción Leonística. Los

principales líderes conservan con orgullo cierta experiencia laboral, como

la de abrir las puertas a un producto o servicio de su club de Leones en los mercados.

5. Desarrolle sus habilidades o capacidades personales hasta el punto de

lograr ser convincente.

6. Utilice la mayor cantidad de recursos para influir positivamente en sus

compañeros Leones: persuasión, intercambio de favores; congraciarse con los demás y mantener un ambiente de humor agradable.

7. Dirija y promueva a través del ejemplo. Conviértase en un modelo a

seguir respecto a cómo quiere que los demás se desempeñen. Los líderes éticos producen seguidores éticos.

8. Delegue autoridades y responsabilidades a los demás para llevar a cabo

varias funciones o tareas (emocionantes o que impliquen un reto, de ser posible). Cuando se aprende a delegar en forma razonable y metódica se logra que las personas se sientan motivadas y que usted multiplique su efectividad como líder.

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9. Aprenda a ser un León líder multicultural. El punto de partida consiste en convencerse a sí mismo de que aunque otras culturas sean diferentes a la suya, éstas son igualmente respetables y valiosas.

10. Sea un gran capacitador. Haga sugerencias para mejorar, otorgue motivación, colaboración y apoyo”.

VALORES Y PRINCIPIOS EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO LEONÍSTICO.

En el trasegar, oír y tratar a tratadistas y a líderes de nuestra Institución, se llega muy fácil a la concreción y visualización de los valores que todo León Líder debe tener en cuenta en su devenir de servicio a la comunidad:

1°.­ Guardar un respeto absoluto por la dignidad de todo ser humano. 2°.­ Promover el desarrollo humano por medio de la Educación. 3°.­ Obrar con justicia y equidad. 4°.­ Promover la unidad, la integración; la solidaridad, trabajando en equipo. 5°.­ Ser íntegro. 6°.­ Apreciar la colaboración de los demás. 7°.­ Actuar con humildad y receptividad, saber oír y aprender. 8°.­ Ser leal y honesto. 9°.­ Generar calidad, valor y mejoramiento progresivo. 10°.­ ¡AMAR!.

Mas estos valores deben estar siempre respaldados por un conjunto de principios y virtudes, básicos para el comportamiento de todo Líder Leonístico:

I) Honestidad. II) Tenacidad.

III) ¡AMOR!.

IV) Respeto.

V) Educación.

VI) Lealtad.

VII) Congruencia.

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VIII) Compromiso.

IX) Paciencia.

X) Esfuerzo.

XI) Disciplina.

XII) Justicia.

COMPARACIONES.

Como estamos ad portas de una nueva era con el lema: “ Liderazgo: una necesidad vital en el nuevo milenio “, queremos hacer un parangón entre el líder y el jefe de una comunidad o de una institución.

EL LÍDER:

Apoya a los demás.

Busca la opinión de otros .

Da responsabilidades.

Goza con los triunfos. triunfos.

EL JEFE:

Vigila a los demás.

Presume que lo sabe todo.

Pretende hacerlo él mismo.

Hace ostentación de sus

Oye y habla.

Habla y oye.

Aconseja.

Sanciona.

Es compañero.

Es inspector.

Enseña.

Manda.

Es paciente.

Es estricto.

Cree en los demás.

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.

Sólo cree en él.

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Infunde respeto .

Alegra con su presencia.

Ríe.

Reconoce éxitos .

Pone soluciones.

Es humilde y sencillo.

Autoridad reconocida.

Puertas abiertas.

Infunde temor.

Alegra con su ausencia.

Hace muecas.

Sólo ve errores.

Pone problemas.

Es impotable y creído. Megalómano. Autoridad impuesta.

Citas imposibles.

Conceptos e ideas que debe tener en cuenta el líder en su actividad.

Se debe pensar que ninguno de los del equipo es tan listo como todos juntos.

Debes estar seguro que cuando decides dejar de aprender, en ese instante dejas de crecer.

No es necesario trabajar muy duro. Es suficiente con trabajar inteligentemente.

¡Lo que logra motivar a la gente es lo que sirve para estimularla a trabajar. ! "¡ jamás! ¡ Jamás! ¡Jamás te dés por vencido!”. Winston Churchill.

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La tenacidad, la perseverancia, la constancia son cualidades que debe tener un líder, que inculcarlas en su equipo. Es necesario que con estas cualidades se mantengan las promesas y que las palabras coincidan con la Acción. Se trata de cumplir con lo que se promete.

De todas maneras el líder debe de tener en cuenta que hay gran diferencia entre " estar interesado " y " estar comprometido ":

Se está interesado en conseguir algo cuando ello sólo es conveniente. Se está comprometido cuando se está decidido a llevar a cabo lo programado sin importar los obstáculos, sin excusa alguna. Cuando alguien está verdaderamente comprometido en una obra, hallará la manera de justificarse. Así halle en el camino obstáculos y tropiezos, siempre se mantendrá fiel a su compromiso; la persistencia ante la vida se caracteriza por esta fuerza mental y de conducta.

Un verdadero líder cumple con tres etapas cuando se le presenta un problema serio y debe solucionarlo:

Primero, cita a la gente empeñada en la obra para una sesión de acumulación de información: en ella cada individuo contribuirá con la mayor cantidad de informes o datos relacionados con el tema que se examina.

Segundo, el equipo labora en conjunto para definir cuál es la pregunta clave para resolver el problema. Si en ese instante el fácil o posible dar una respuesta nítida, ésta brindará la mejor solución posible. Tercero, se pide a cada miembro del equipo que permanezca sentado, relajado y piense más o menos durante 10 minutos para buscar una respuesta en su interior. Esto se denomina oír desde adentro.

nunca tener que pedir perdón ". Esta frase no es muy

conducente para un líder; se debería cambiar por esta: " amor es ser capaz de pedir perdón". Los sociólogos y los líderes piensan que decir " Lo siento " es más difícil para el ego de quien habla. Los Líderes se

muestran renuentes a admitir que están equivocados y a pedir

"Amor es

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Un líder:¡ piensa en Grande! ¡Actúa en Grande! ¡Siéntete Grande! El líder debe ser el mejor amigo de sí mismo y creer en Él. No debe aguardar a que alguien haga las cosas por usted. El líder debe tener en cuenta que teniendo unos objetivos claros sirven para cimentar las bases de los buenos resultados.

"Si no buscas la perfección, nunca podrás alcanzar la excelencia ".

Si uno dispara apuntando al centro del blanco y no acierta, aún quedan altas probabilidades de, al repetir, se alcance el objetivo; pero si se apunta únicamente al objetivo y se yerra, nunca llegará a ninguna parte. Debe recordarse que cuando la labor o la obra se haya terminado, lo único que podrá llevar consigo es el amor que había sentido por los demás para llevar a cabo la obra y el amor que de ellos haya recibido.

Al terminar una obra el líder debe pensar: " Me hubiera gustado involucrarme más. Hubiera deseado haber logrado amar más. Hubiera sido muy satisfactorio para mí ayudar más a otras personas que lo necesiten”.

El líder que dirige una obra debe desarrollar una gran atención por

aquellas cosas que salen mal. Pues, pensándolo bien, no es posible mejorar

si no se aprende de los errores que se hayan cometido.

Los mejores líderes son las personas que aman intensamente su trabajo.

Si alguien de su equipo se equivoca, debe decir y pensar en que falló usted

y si es necesario debe decir: " Lo lamento, lo siento, no aclaré en forma

conveniente el procedimiento, no expliqué suficientemente cómo se hace ". Si ello es posible muestre la forma cómo se hace correctamente el trabajo.

Ten presente, como líder, que los objetivos son a futuro; los valores son para este momento. Los primeros se establecen; los segundos se viven. Los objetivos pueden cambiar; lo valores son firmes como cimientos sobre los cuales uno o alguien se puede apoyar.

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En el entorno competitivo comunal de las labores de un líder algunos de estos tienen la tentación de abandonar las reglas y consideraciones de carácter ético.

Recuerde que el Don más admirado por su equipo en un líder es su integridad moral. Como líder no monopolice créditos. Compartirlos es todo a lo que se refiere la autoestima.

Los líderes que piensan positivamente, obtienen resultados positivos pues nunca tendrán miedo a los problemas.

El liderazgo en el Servicio Leonístico está más relacionado con el carácter que con el estilo. Los tratadistas encuentran dos clases de líderes: los de naturaleza fuerte, son los que tratan de ostentar el control, decidir y ordenar en cualquier situación o circunstancia, aquellos que presienten la necesidad de estar a cargo de todo; al otro grupo pertenecen los que tienen VOCACIÓN DE SERVICIO Ellos tomarán el liderazgo solamente si ven en él un modo de servir a los demás.

Todo el mundo desea estar dirigido o conducido por los líderes naturales con vocación de servicio: ellos siempre están listos para asumir cualquier estilo de liderazgo ­ ya sea directivo, de apoyo o combinado ­ que sirva mejor a las necesidades de las personas a las cuales dirigen./

EL LIDERAZGO DE LA MUJER

EN EL SERVICIO LEONÍSTICO

Toda mujer socia de un club de Leones o involucrada con el Leonismo debe recordar que para el efecto del Liderazgo y Servicio en la institución Leonística, La Mujer y el hombre están a la misma altura con los mismos preceptos, con los mismos deberes, con los mismos derechos y con las

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mismas posibilidades: todo ello basado en la igualdad y equidad sin importar sexo, raza, credo, política, idioma.

La mujer al acceder al poder se convierte en una líder gracias a que ella, en este sentido, integra el nuevo movimiento femenino destinado a cambiar el mundo en que vivimos. De hecho, actualmente, es cada vez mayor el porcentaje de las mujeres que ocupan cargos de mayor influencia, lo cual se obtiene del análisis de las cuatro condiciones siguientes:

1. La Mujer tiene cada vez mayor acceso a la educación en todos los

niveles y en todos los campos del conocimiento, lo cual la capacita para ejercer el liderazgo.

2. La globalización del Orbe proporciona a La Mujer mayores

oportunidades para conseguir ilustración e información relacionada con los aspectos de la vida, lo cual se logra también por medio de todos los medios masivos de comunicación.

3. Es una realidad que la humanidad esta otorgando cada día mayor

confianza y valor al desempeño laboral, científico y humanista de La Mujer, ya no solo al que se relacionaba con el ambiente familiar doméstico

y el artístico, como había sido norma en épocas pretéritas. Es significativo que en los últimos años se haya aumentado el número de Premios Nobel otorgado a mujeres las cuales, en todo caso, se han manifestado como

verdaderos líderes.

4. En los anteriores cincuenta años, hemos sido testigos de la llegada

inocultable de La Mujer a los puestos decisorios en materia política, gubernamental, empresarial y social, incluido El Leonismo. Diariamente hay más presidentas de partidos políticos, instituciones públicas, gobiernos de Estados, grandes empresas o industrias multinacionales. También hay más presidentas de clubes y gobernadoras de distritos Leonísticos, marcando en su rol directivo un sello especialísimo de estilo y

personalidad junto con importantes resultados en calidad, productividad

y liderazgo.

Muy a pesar de las consideraciones anteriores, en distintas culturas, regiones, países y etnias, la circunstancia de ser Mujer se sigue considerando como una condición de inferioridad, discriminación y maltrato. Por tanto el esfuerzo de cambio y reconocimiento de los derechos humanos de La Mujer ha de ser un compromiso ineludible, impostergable y sin solución de continuidad.

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El Liderazgo Femenino es extremadamente importante. Las mujeres han procreado a todos los seres humanos terrícolas, y precisamente la maternidad es uno de los ejemplos más nítidos de lo que deben ser EL LIDERAZGO Y EL SERVICIO. Es necesario hacer énfasis en que, psicológicamente, la madre desempeña un papel de decidida influencia en el desarrollo total de los niños y por tanto de los futuros grandes hombres y mujeres del presente y futuro de la humanidad. Recordemos algunas mujeres que han sido líderes en su servicio a la comunidad o que han causado impacto positivo en el mundo incluso llegando hasta el sacrificio por los demás:

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María, la madre de Jesucristo.

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Santa Juana de Arco.

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Teresa de Ávila.

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Josefa Ortiz de Domínguez.

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Sor Juana Inés de la Cruz.

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Madre Teresa de Calcuta.

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Florence Nightingale.

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Hellen Keller.

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Marie Curie.

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María Montessori.

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Rigoberta Menchú.

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Lady Diana.

Las siete grandes virtudes y talentos de las mujeres que las conducen a ser líderes.

La mujer, en el transcurso de los tiempos, ha desarrollado talentos, habilidades condiciones que, si bien algunos de ellos puede observarse en ambos sexos, el La mujer son más vivos, pues los propician con más éxito en las relaciones humanas.

Estas virtudes, talentos y habilidades son sustancialmente esenciales del fenómeno del liderazgo. A continuación examinaremos en que consisten:

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­1º.­ AMOR , generosidad y compromisos. Amar no es sólo predicar, hablar; sino es dinamismo, compromiso y devoción por los demás. El amor es creación, cuidado, educación compromiso entrega y solidaridad. Amar ha sido el máximo mandamiento de todo credo religioso y según Erich Fromm, es la única respuesta satisfactoria al problema de la existencia del ser humano. Pues bien, en la mujer la capacidad de amar es inagotable. Gracias a su capacidad de engendrar, de concebir vida, alimentar, educar, cuidar, luchar y sobrevivir, la mujer ha demostrado que puede alcanzar las máximas cumbres del amor entre los seres humanos.

­2°.­ INTUICIÓN. Es un talento, " el sexto sentido ", en el cual la mujer tiene dones especiales. Presentir y conocer qué hacer, cuándo y por qué; conocer cosas que otros no pueden apreciar y adivinar situaciones anticipando eventos, han sido fenómenos más propios de la mujer que del hombre : La Intuición femenina es un talento que se incrementa mucho con la maternidad.

­3°.­ SENSIBILIDAD. La mujer tiene desarrollado un estado de sensibilidad particular frente a lo que la rodea, a su manera de conducirse en él y las consecuencias de enfrentarlo. La sensibilidad femenina denota una percepción macroscópica de la vida. Como ocurre con la intuición, la maternidad acrecienta esta cualidad a su máxima expresión.

­4°.­ FORTALEZAS. La mujer tiene una especial capacidad para enfrentar el dolor tanto físico como espiritual. En Medicina y psicología familiar, en contraste con las fortalezas de las madres, los padres han demostrado su gran fragilidad frente a las enfermedades de los hijos y situaciones similares. Por ello cuando se habla de fortalezas, también rendimos tributo de admiración a todas las madres del mundo.

­5°.­ COMPASIÓN.

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Por desgracia, pocos seres en la humanidad somos realmente compasivos. Esta cualidad es la capacidad no sólo de sentir pena y dolor por los demás, sino de atender las necesidades más profundas de toda criatura viviente. En pasados años, y cada una de ellas a su modo, la madre Teresa de Calcuta y Lady Diana Spencer princesa de Gales, fueron ejemplos excelentes de mujeres compasivas.

­6°.­ SACRIFICIO. Implica un sentido de entrega especial que trae consigo limitaciones y la derrota del propio ego, incluso en algunos casos admirables la inmolación de uno mismo, es decir, la entrega de la propia vida en aras de una causa, un valor o un anhelo.

­7°.­ LUCHA. La existencia, colateralmente, es una lucha permanente y La Mujer, por tradición, ha sido una gran luchadora. Ha defendido y cuidado a su familia, su patrimonio, sus valores y creencias, valiéndose muchas veces de un heroísmo silencioso. Puede afirmarse que La Mujer nunca ha dejado de luchar por su dignidad y derechos humanos. Su reivindicación como protagonista en la familia, el trabajo, la sociedad y la política, así como su activismo social, demuestran su capacidad luchadora; no es gratuito que nueve premios Nobel de La Paz hayan sido otorgados a mujeres hasta el año 2000. En este momento hacemos un reconocimiento especial a la gran luchadora indígena Rigoberta Menchú, la más reciente ganadora del premio Nobel de la Paz .

PARA SER LÍDER SE NECESITA

No es necesario que tengas todas las cualidades de los grandes líderes del mundo, para destacar en tu vida Leonística, profesional o personal. Sólo atrévete a imitar ciertas actitudes de ellos que enseguida se enuncian:

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SER RESPONSABLE. Una líder tiene una posición de privilegio y tú debes aceptar las responsabilidades que ello implica. Antes de hacer una promesa debes asegurarte de que la puedes cumplir.

TRABAJAR EN EQUIPO. Aprende a delegar confiando en las personas que te rodean y dejando que asuman sus propios retos. Controla los riesgos que puedan llegar a tener para que el éxito no se pierda.

FOMENTAR LA COMUNICACIÓN. Trata de ser muy clara en tus ideas y de igual forma concentrarte cuando alguna persona de tu equipo te esté diciendo alguna idea. Esto es básico para triunfar y para conocer las necesidades del equipo.

RESOLVER CONFLICTOS. Es muy importante que cuando estés bajo presión puedas pensar con calma y propongas soluciones válidas sin dejarte llevar por el pánico.

CUESTIONAR LOS PROCESOS. Es tu obligación buscar nuevas formas para llevar a cabo un proceso aunque ello implique riesgos.

DEFINIR OBJETIVOS. Los proyectos deben pasar a la acción en el momento preciso. Antes de ellos debes conocer el trabajo a la perfección y los pasos a seguir para lograr llegar a las metas fijadas.

SER POSITIVA. No olvides que estás trabajando en equipo y por tanto debes reconocer las contribuciones que cada uno de ellos haga. Es importante que también te aprendas sus nombres y conozcas sus limitaciones y mejores cualidades.

CONTROLAR TUS EMOCIONES. Una líder debe demostrar ser una persona equilibrada y que tenga el control de sus emociones, tanto en los momentos de triunfo como en los de fracaso. También la arrogancia nunca debe ser parte de tu personalidad.

CONCEPTOS SOBRE EL LIDERAZGO EN NUESTROS TIEMPOS

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“LOS RETOS de liderazgo”. Como ejercer el liderazgo sin morir en el intento

Por Ronald Heifetz y Martin Linsky

Profesores de la universidad de Harvard

“Los retos que enfrentan los colombianos para salir adelante son tanto individuales, como colectivos. Cada uno enfrenta retos de liderazgo en su vida personal, profesional y cívica. Pero también, si los recursos, la energía, la inteligencia, el coraje y la experiencia colectiva de los colombianos pudieran organizarse para trabajar colectivamente, contribuirían a que no hubiera más obstáculos en el futuro de Colombia. El reto es pensar no solo individual sino colectivamente en cómo aprovechar las oportunidades para salir adelante juntos.” “Hay que recoger las ideas más importantes sobre la naturaleza del liderazgo, lo que significa y lo que involucra. La primera idea es que liderazgo es Actividad. Algo que uno hace y no algo que uno es. El liderazgo es un comportamiento. La segunda idea es que no se es un líder sino que ejerce un extraordinario liderazgo sobre la comunidad. El liderazgo es una actividad que se puede

ejercer independientemente de nuestra posición. No tiene que ver con ser gerente, presidente, general o profesor. Esta al alcance de cualquier persona, en cualquier posición, en cualquier comunidad y organización. Es esencial distinguir el ejercicio de liderazgo del ejercicio de la autoridad. La naturaleza de la autoridad es distinta. La autoridad es un contrato para brindar u servicio. En una posición de autoridad hay expectativas puestas en la persona que ejerce la autoridad. El liderazgo tiene que ver con desilusionar a la gente en una proporción que la gente pueda absorber. La autoridad requiere satisfacer las expectativas de la gente. El liderazgo no se ejerce para darle buenas noticias a la gente ni para decirle lo que quiere oír, sino lo que necesita oír. La tercera idea es que el liderazgo tiene que ver con los problemas de adaptación. Al retar a su comunidad a enfrentar el problema del

alcoholismo que la estaba destruyendo,

Se le pidió a su gente que

enfrentara un reto de adaptación. Un reto que afectaba sus corazones, sus entrañas y no solamente sus mentes. El liderazgo tiene que ver con las creencias de la gente y sus más hondas esperanzas y miedos. No tiene que ver con los problemas rutinarios de

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todos los días. Cada uno tiene la oportunidad de ejercer liderazgo diariamente en su hogar, en su vida profesional en su vida cívica y político (en su club). Pero la mayoría del tiempo no sacamos ventaja de esas oportunidades porque ejercer liderazgo es vivir en peligro y enfrentar problemas a los cuales no queremos ponerles la cara y no siempre estamos dispuestos a hacerlo. El reto de quienes ejercen el liderazgo en Colombia es ayudarle a la gente a darse cuenta de que salir adelante va a tardar un tiempo y va a ser un trabajo difícil.

El reto de sacar a Colombia adelante exige que todos los que pueden ejercer algún tipo de liderazgo contribuyan a que la gente entienda que los tiempos por venir serán difíciles y que tienen que estar listos para enfrentarlos”.

LIDERAZGO CON AUTORIDAD

Por Álvaro Uribe Vélez Presidente de Colombia (2002 ­ 2006)

“Los líderes no nacen. Tampoco son personas providenciales. El liderazgo hay que construirlo. Es el resultado del estudio, la determinación y el esfuerzo de todos los días. Dejemos de pensar en liderazgo que nos llegan desde afuera y construyamos cada uno de nosotros un liderazgo para integrarlo al liderazgo colectivo. En el libro “Reinvención del Liderazgo” el autor reflexiona sobre la eficacia del liderazgo y establece que requiere tres elementos. La energía creadora, la competencia como proceso de conocimiento y la honradez. Cualquier combinación que deje a uno de los tres elementos por fuera conduce al fracaso. El liderazgo con energía creadora y con honradez pero sin el conocimiento derivado de la competencia, conduce ala incertidumbre. Si hay competencia a y honradez pero no energía,

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ese conocimiento inútil y la honradez no se van a traducir en beneficio colectivo justamente por la falta de esa energía. Y alguien con energía creadora y competencia pero sin honradez configura un salto al fracaso”.

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ENTRE LIDERAZGO Y MESIANISMO

Por Horacio Serpa Ex candidato presidencial. Signatario como presidente de la CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA de Julio de 1991

“Los ciudadanos, ávidos del verdadero liderazgo en medio de una situación desesperada, caen en la trampa de los Mesías confundiéndolos con los líderes. En los momentos de coyunturas difíciles como el que atraviesa Colombia surgen los falsos liderazgos. En medio de la desesperación. El superhéroe que vende la ilusión de ser capaz de solucionarlo todo. Los Mesías hablan fuerte y claro. Generalmente usan frases graves y contundentes. Exhiben gestos rápidos y cortantes. Impactan e inflaman los sentimientos patrióticos. Los mesiánicos son fuente de las soluciones fáciles. También el remedio aparente de las situaciones criticas. Bajan la razón al corazón y cabalgan sobre la ansiedad ciudadana. Un líder, sin embargo, es quien es capaz de dirigir la institucionalidad y transformar la sociedad dentro del marco de los principios de dignidad y de respeto ”.

LIDERAZGO E IGUALDAD

Por Enrique Peñalosa Ex Alcalde de Bogotá.

“Sólo quien siente a todos los miembros de su equipo como iguales y los trata como tales, puede convertirse en LÍDER”

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“El liderazgo tiene que ver con la transformación de un grupo de seres humanos en una fuerza muy superior a la suma de los individuos que lo conforman. Existe liderazgo cuando un grupo de seres humanos ordinarios logra resultados extraordinarios.

Liderazgo es la capacidad de desencadenar en un grupo las fuerzas creativas, la autoestima, la superación, el sentido de equipo y la cooperación, en aras de alcanzar una visión. Para que esto ocurra son indispensables conocimiento, pasión, y la convicción de que todos los seres humanos, los miembros del equipo y de la sociedad son iguales en su dignidad. Solo quien siente a todos los miembros de su equipo como iguales y los trata como tales puede convertirse en su líder. Del mismo modo, sólo quien siente a todos los miembros de la sociedad como sus iguales y tiene como meta construir una sociedad más igualitaria puede convertirse en un líder LÍDER es quien logra transmitir una visión y convertirla en la visión del grupo o de la sociedad. El Líder da a luz una visión que motiva y moviliza al grupo, sin importar si muere en el parto, física o figurativamente. No importa que el Líder pierda el apoyo popular, siempre que su visión sobreviva y cambie la organización o la sociedad. Necesitamos una visión colectiva de FUTURO que nos movilice, que nos lleve a la acción, que justifique los esfuerzos y los sacrificios. Liderazgo implica conceptos distintos e imaginar lo que todavía no existe. El Líder frecuentemente encuentra necesario salirse de los conceptos establecidos y de las normas aceptadas”.

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Bibliografía.

ALBARRACÍN G. Ricardo. INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EMPRENDEDORES. Una ventaja competitiva personal y organizacional. Bogotá, Colombia. Corporación escuela de liderazgo. Febrero 2001. 66 p.

BENNIS Warren. CÓMO LLEGAR A SER LÍDER. Bogotá D. C. Colombia. Norma. 1990. 190 p.

BLANCHARD KEN.­ EL CORAZÓN DE UN LÍDER. El arte de influir. México. McGraw Hill . Julio de 2000. 155 p.

DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. 22a. Ed. España. Espasa Calpe. 2001. 10 Vol. 1596 p.

DUBRIN, Andrew J.­ LIDERAZGO.­ Serie ¡FÁCIL! México. Prentice Hall Pearson. 1999. 336 p.

KOTTER, John P. Lo que de verdad hacen los líderes. En Harvard Business Review. Mayo – junio l990. Boston. Harvard Business Review School Press.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO. I Congreso de Liderazgo Colombiano. Memorias. Abrenuncio S.A. y Gold Service International. Bogotá Colombia. Primer trimestre de 2002. 82 p.

SILICEO Aguilar, Alfonso Et al. LIDERAZGO: EL DON DEL SERVICIO. ¿Cómo quieres que te recuerden tus seguidores? México. McGraw Hill. Junio de 2000. 164 p.

ZALEZNIK, Abraham. Directivos y líderes ¿Son diferentes? En Harvard

Business Review. Marzo – abril School Press.

Boston. Harvard Business Review

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ADDENDUM.

Lo que de verdad hacen los líderes.

JOHN P. KOTTER

Resumen.

El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con "carisma" o cualquier otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión ni sirve para sustituirla. Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarial actual. La dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a la aparición en el siglo XX de grandes y complejas organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo empresarial es cada vez más competitivo y volátil. Cuantos más cambios, más liderazgo se necesita.

En la actualidad la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. Las sociedades con éxito no esperan a que aparezcan los líderes espontáneamente. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y les exponen a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación y estímulo, docenas de personas pueden desempeñar una importante función de liderazgo en una organización empresarial. Pero mientras mejoran su capacidad de liderar las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una directiva débil no es mejor, y en ocasiones pueda heredara ser peor, que lo contrario. El verdadero reto pasa por combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre sí.

***

Por supuesto, no todo el mundo puede ser tan bueno como líder y como director. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo.

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De todas formas, cuando se trata de preparar personas para que desempeñen funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes teorías que afirman que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario intentan crear líderes­ gestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias fundamentales entre el liderazgo y la gestión, puede empezar a preparar a sus mejores empleados para que ofrezcan ambas.

LA DIFERENCIA ENTRE LA GESTIÓN y EL LIDERAZGO.

La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los acontecimientos más importantes del siglo XX: la aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos.

El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo empresarial se ha hecho más competitivo y más volátil. Los cambios tecnológicos rápidos, la mayor competencia internacional, la liberalización de los mercados, la saturación de los sectores intensivos en capital, un cartel petrolífero inestable, los tiburones financieros armados con bonos basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se encuentran entre los números de entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hacía en el pasado o hacerlo un 5% mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada vez son necesarios más cambios fundamentales para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo entorno. Más cambios requieren más liderazgo.

Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempo de paz puede sobrevivir con una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía, en combinación con un buen liderazgo concentrado en los niveles superiores. En época de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es necesario liderarlos.

Estas dos funciones tan diferentes ­ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambio­ determinan las actividades características de la gestión y el liderazgo. Cada método de acción tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un programa y después tratar de que esas personas hagan realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente.

Las empresas gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificación y la elaboración de presupuestos; fijando objetivos o metas para el futuro (habitualmente para el año o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y

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después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario, a la hora de liderar una organización para que ponga en práctica un cambio constructivo se debe empezar por fijar una orientación: elaborando una visión del futuro (a menudo, del futuro lejano) junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.

En el campo de la gestión, la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante la organización y la dotación de personal: creando una estructura de organización y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos puestos a personas cualificadas, comunicando el plan a estas personas, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para controlar esa ejecución. Por otra parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla.

Por último la gestión asegura la realización del plan mediante el control y la resolución de problemas: comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tanto formal como informalmente, mediante informes, reuniones y demás instrumentos; analizando las desviaciones; y después planificando y organizando para resolver los problemas. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visión hace falta motivación e inspiración: consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar de los grandes obstáculos que dificulten el cambio apelando a las necesidades, emociones y valores humanos básicos, que tantas veces se desaprovecha. ***

CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO.

A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las empresas, las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunas empresas han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las personas en lideres­gestores destacados. Contratar a una persona con potencial de liderazgo no es más que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales.

Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafío al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los líderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y aprender de los éxitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran número de habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.

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En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que desempeñan el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha base que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de gestión. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera de la empresa. Cuando un grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas, las relaciones que se establecen también ayudan a crear las redes informales, vínculos fuertes que son necesarios como soporte de las múltiples iniciativas de liderazgo.

Las empresas por encima de la media en lo que respecta a la creación de líderes conceden gran importancia a la creación de oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes. La descentralización es la clave en muchas empresas. Por definición, la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles. Johnson & Johnson, 3 M., Hewlett­Packard, General Electric y muchas otras empresas muy conocidas han empleado este método con bastante éxito. Algunas de esas empresas también crean el mayor número posible de pequeñas unidades para disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que planteen desafíos.

En ocasiones estas empresas crean más oportunidades desafiantes dando importancia a al crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años, 3M ha tenido la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos debería provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto promueve operaciones arriesgadas de poca envergadura que, a su vez, ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba y exigir el máximo esfuerzo a jóvenes con potencial de liderazgo

Estas prácticas pueden, casi por sí solas, preparar a las personas para puestos de liderazgo de pequeña y mediana trascendencia. No obstante, formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo, durante un largo período de tiempo. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que están empezando su carrera, y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se esfuercen.

Una vez más, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los métodos que emplean las empresas que consiguen buenos resultados son sorprendentemente sencillos. Se toman la molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la dirección. De este modo, los directivos pueden juzgar por sí mismos quién tiene potencial y qué necesitan para

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desarrollar esas personas. Los ejecutivos también debaten sus conclusiones provisionales entre ellos, para llegar a unas valoraciones más exactas.

Con una noción clara de quién tiene un considerable potencial de liderazgo y de qué habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a planificar esa formación. En ocasiones estos planes se llevan a cabo como parte de un proceso de sucesión formal o de un proceso de planificación de desarrollo de alto potencial; a menudo, es algo más informal. En cualquier caso, el ingrediente esencial parece ser una valoración inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato.

Para animar a los directivos para participar en estas actividades, las empresas bien dirigidas suelen reconocer y recompensar a las personas que preparan a los líderes con éxito. Esta recompensa raramente se integra en un plan de compensación formal o en una fórmula de cálculo de bonificaciones, simplemente porque resulta demasiado difícil medir estos logros con precisión. No obstante, se convierte en un factor en las decisiones sobre ascensos, en especial a los niveles más altos, y aparentemente tiene un gran efecto. Cuando se dice que los ascensos futuros dependen en cierta medida de la capacidad de fomentar el liderazgo, hasta los que dicen que la capacidad de liderazgo es algo que no se puede desarrollar, encuentran formas de hacerlo. Estas estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en virtud de la cual las personas valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan para crearlo. De la misma manera que hacen falta más personas que desempeñen funciones de liderazgo en las organizaciones complejas que dominan nuestro mundo hoy en día, también hacen falta más persona que desarrollen las culturas que permitan crear ese liderazgo. Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es la máxima expresión del liderazgo.

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DIRECTIVOS Y LÍDERES

¿Son diferentes?

ABRAHAM ZALEZNIK

¿Cual es el modo ideal de fomentar el liderazgo? Todas las sociedades dan su propia respuesta a esta pregunta, y cada una de ellas, en su búsqueda de respuestas, determina su preocupación más profunda acerca de los fines, la distribución y los usos del poder. El mundo de los negocios ha aportado su respuesta a la cuestión del liderazgo dando origen y desarrollando una nueva casta: la de los directivos. Al mismo tiempo, este mundo ha establecido una nueva ética del poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del individual, el culto del grupo por encima del de la personalidad. Aunque el liderazgo de los directivos asegura ­con su capacidad de rivalidad­ la competencia, el control y el equilibrio de las relaciones de poder entre grupos, por desgracia, no garantiza necesariamente la imaginación, la creatividad o el comportamiento ético al guiar los destinos de una empresa.

El liderazgo requiere inevitablemente el uso de poder infinito para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. El poder en manos de un individuo entraña los riesgos humanos: en primer lugar, el riesgo de equiparar el poder a la capacidad para conseguir resultados inmediatos; en segundo lugar, el riesgo de cerrar los ojos ante muchos modos diferentes en que las personas pueden acumular legítimamente el poder; y en tercer lugar, el riesgo de perder el control de uno mismo en su ansia de poder.

La necesidad de evitar estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y la ética directiva. En consecuencia, un conservadurismo innato domina la cultura de las grandes organizaciones. En su obra La segunda revolución americana, John D. Rockefeller III, describe el conservadurismo de las organizaciones: "Una organización es un sistema con una lógica propia y todo el peso de la tradición y de la inercia. Todo está a favor de la manera probada de hacer las cosas y en contra de correr riesgos y emprender la acción en busca de nuevas orientaciones”. Fuera de este conservadurismo y de esta inercia, las organizaciones proporcionan la continuidad al poder fomentando la presencia de directivos y no de líderes individuales. Resulta irónico que esta ética fomente una cultura burocrática en el mundo de los negocios que, supuestamente, es en último bastión que nos protege de los abusos y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.

La personalidad del directivo en contraste con la del líder.

Una cultura directiva destaca la racionalidad y el control. Ya dirija sus energías hacia objetivos recursos estructuras de organización o hacia las personas, un directivo es una persona que resuelve problemas. El directivo se plantea la pregunta: ¿Dónde cree problemas

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hay que resolver y cuáles son los modos mejores de obtener resultados para que las personas continúen colaborando con esta organización?

Desde esta perspectiva, el liderazgo no es más que un esfuerzo práctico para dirigir empresas; y para cumplir con su cometido, el directivo necesita que muchas personas funcionen con eficaz y con eficacia indiferentes niveles deposición y responsabilidad. No hace falta genio ni heroísmo para ser directivo, sino más bien con constancia, una mente fuerte, cada bajar duramente, inteligencia, capacidad analítica y, tal vez lo más importante, tolerancia y buena voluntad.

Hay, sin embargo, un concepto de liderazgo que concede cualidades casi místicas al concepto de líder, dando por sentado que sólo los grandes hombres son dignos de asumir un papel en el poder y la política. El liderazgo se convierte así en un circo drama en el que una persona, brillante y solitaria, tiene que conseguir el control de sí misma como condición previa para controlar a los demás.

Esta expectativa de liderazgo marca un profundo contraste con el concepto trivial, práctico, y no por ello menos importante, de que el liderazgo es en realidad el dirigir el trabajo que realizan otras personas.

Dos preguntas nos vienen ahora a la mente: Esta mística del liderazgo, ¿Es meramente una carga de nuestra niñez que une un sentimiento de independencia y el deseo de unos padres buenos y heroicos? ¿O es verdad que sea cual sea la competencia que puedan tener los directivos, su capacidad de liderazgo se estanca a causa de sus limitaciones para la previsión de objetivos y la creación de valores en el trabajo? Movidos por propósitos limitados, sin capacidad imaginativa y sin la aptitud para comunicarse con los demás, los directivos perpetúan los conflictos de grupo en lugar de transformarlos en deseos y objetivos más amplios.

Si es indudable que los problemas exigen una cierta grandeza, en este caso, y a juzgar por la experiencia del pasado, en la selección y la formación de los líderes se deja una gran parte al azar. No se conocen maneras de formar "grandes" líderes. Además, independientemente del factor suerte, hay un problema más profundo en la relación que existe entre la necesidad de directivos competentes y la nostalgia de grandes líderes. El tener que asegurar la disponibilidad de personas que asuman una responsabilidad práctica, puede impedir el desarrollo de grandes líderes. A la inversa, la presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de directivos quienes suelen sentirse muy inquietos y no se encuentran a gusto dentro del relativo desorden que los líderes parecen generar.

Es bastante fácil olvidarse del dilema de formar directivos, aunque puedan hacer falta nuevos líderes, o bien líderes a expensas de directivos, diciendo que la necesidad actual se resuelve con personas que puedan ser ambas cosas a la vez.

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Pero de la misma forma que una cultura directiva es diferente de la cultura emprendedora que se desarrolla cuando aparecen líderes en las organizaciones, así también, directivos y líderes son tipos personas muy diferentes. Difieren en motivación, en historial personal y en su forma de pensar y de actuar.

Para conseguir que las personas acepten soluciones a los problemas, los directivos necesitan ordinal continuamente y equilibrar opiniones opuestas. El directivo intenta modificar o los equilibrios de poder para llegar a soluciones de compromiso aceptables entre valores en conflicto.

Los líderes trabajan en dirección opuesta. Donde los directivos actúan para limitar las posibilidades de elección, los lideres crean enfoques nuevos a problemas que llevaban mucho tiempo sin resolver. Y exponen los temas para que surjan nuevas opciones.

El líder, para ser eficaz, necesita proyectar sus ideas en forma de imágenes que en entusiasme a los demás, y entonces, puede desarrollar las posibilidades de elección que de solidez a las imágenes proyectadas. Los líderes trabajan desde posiciones muy arriesgadas; de hecho, están muy a menudo, dispuestos, por temperamento, a buscar el riesgo y el peligro, especialmente donde aparezcan muchas oportunidades y la recompensa parezca elevada. Según observaciones, la razón por la que un individuo busca riesgo, mientras otro aborda los problemas de una

Manera conservadora, depende más de la personalidad de este individuo que de una elección consciente. Para los que llegan a ser directivos, el instinto de supervivencia es superior a la necesidad de correr riesgos. Este instinto va acompañado de la capacidad de soportar el trabajo práctico y rutinario. Los líderes, a veces, reacción ante este tipo de trabajo como si fuese una desgracia.

FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO.

El proceso de formación de todo el mundo empieza en la familia. La persona sufre los traumas asociados al hecho de separarse de sus padres, así como a la pena que sigue a tal frustración. Todos los individuos se enfrentan a las dificultades de conseguir autorregulación y autocontrol. Pero para algunos, quizá para una mayoría, las alegrías de la niñez proporcionan recompensas adecuadas y oportunidades suficientes para encontrar un sustituto a las recompensas que ya no reciben. Tales individuos, los nacidos una vez se sienten moderadamente identificados con sus padres y encuentran armonía entre lo que esperan y lo que son capaces de realizar en la vida.

Pero, ¿Y si las penas de la separación se quedan amplificadas por una combinación de las exigencias parentales y las necesidades individuales, hasta el punto de que una sensación de

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aislamiento, de ser especial o de recelo, rompe los lazos que atan los niños a sus padres y a otras figuras de autoridad?. En estas condiciones, y dada una aptitud especial, la persona se implica profundamente en su mundo exterior. Para esta persona, la autoestima ya no depende sólo de lazos positivos y de recompensas reales. Surge entonces una forma de confianza en uno mismo, acompañada de expectativas de resultados y de realización; y vez incluso el deseo de hacer grandes obras.

Estas autopercepciones pueden quedarse en nada si el talento del individuo es insignificante. Incluso con un gran talento, no hay garantías de que se vayan a conseguir grandes logros; lo único que cabe es desear que resultado final sea para bien y no para mal.

Hay otros factores que entran en el proceso de formación. Por una parte los líderes son como los artistas y otras personas de talento que luchan a menudo con la neurosis, su capacidad para desempeñar su función varía mucho incluso a corto plazo, y algunos líderes en potencia pueden perder totalmente la batalla. Al margen de los primeros años de la niñez, los modelos de formación que afectan a directivos y líderes implican también la influencia selectiva de determinadas personas. Los directivos forman vínculos no muy fuertes y muy repartidos. Los líderes, por su parte establecen, y rompen relaciones personales muy estrechas.

Es muy habitual que las personas que tienen un gran talento sean estudiantes mediocres. Nadie, por ejemplo, podría haber predicho los grandes logros de Einstein basándose en su mediocre historial académico. Es obvio que la razón de esta mediocridad no es la falta de capacidad. En cambio, puede ser el resultado de que estas personas suelen estar absortas en sí mismas y son incapaces de prestar atención a las tareas ordinarias que tienen entre manos. El único modo seguro de que un individuo así pueda interrumpir su ensoñación y ensimismamiento es crear un lazo profundo con otra persona que le comprenda y que tenga la capacidad de comunicarse con el individuo de talento.

El hecho de que los individuos con talento encuentren lo que necesitan en sus relaciones persona a persona, depende de la disponibilidad de maestros, probablemente sustitutos de los padres, que tengan la vocación de cultivar talentos. Afortunadamente, cuando se produce un encuentro generacional y hay una auto selección, aprendemos más acerca de cómo se forman líderes y de cómo las personas de talento de diferentes generaciones influyen unas en otras. Aunque parezcan destinadas en apariencia a una carrera mediocre, las personas que crean relaciones de aprendizaje de persona a persona, a menudo, son capaces de intensificar su formación.

La predisposición psicológica de un individuo para beneficiarse de una relación así depende de alguna experiencia anterior que le fuerce a replegarse sobre sí mismo. Las biografías psicológicas de las personas de talento demuestran repetidamente la importancia de un maestro en la formación de un individuo.

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Los grandes maestros asumen riesgos. Apuestan inicialmente por el talento que perciben en los jóvenes. Los maestros se arriesgan también a implicarse emocionalmente al trabajar en estrecho contacto con sus alumnos. Los riesgos no siempre compensan, pero el deseo de asumirlos parece crucial a la hora de formar líderes.

¿Pueden las organizaciones formar líderes?

Hay un mito acerca de cómo aprenden y se van formando las personas que parecen haber arraigado en la cultura estadounidense y que domina también el pensamiento dentro de las empresas. Dicho mito dice que la mejor manera de aprender para una persona es hacerlo de sus iguales. Se supone que el temor a la evaluación, e incluso a la posible humillación, disminuye en las relaciones entre iguales, a causa de la tendencia existente a una identificación mutua y de las limitaciones sociales a los comportamientos autoritarios entre iguales.

En las organizaciones, el adiestramiento entre iguales será de diversas formas. Por ejemplo, el uso de fuerzas de trabajo formadas por iguales procedentes de varios grupos profesionales interesados en un mismo trabajo (ventas, producción, investigación y finanzas), elimina supuestamente las limitaciones que la autoridad impone a la buena disposición del individuo para hacer valer sus ideas e intercambiarlas. Como resultado según está teoría, las personas se relacionan con mayor libertad, escuchan con más objetividad las críticas y los puntos de vista distintos y, finalmente, aprenden de este saludable intercambio.

La principal cuestión que yo planteo acerca de estas soluciones es si contribuyen a perpetuar la orientación directiva e impiden la creación de relaciones personales entre ejecutivos experimentados y líderes en potencia.

Conscientes de que uno de los posibles efectos de las relaciones entre iguales pueda ser el de ahogarla agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho menor que Philips, utiliza la responsabilidad conjunta de iguales para unidades operativas, pero con una diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y las rivalidades entre iguales recompensando al final al que había sobre salida por encima de los demás dándole mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos tienen consecuencias inesperadas que pueden ser desastrosas. No es fácil limitar la rivalidad. En cambio, penetra en todos los niveles de la empresa y abre camino a la formación de camarillas dentro de una atmósfera de intriga.

Una gran compañía petrolífera integrada ha admitido la importancia de formar líderes a través de la influencia directa de los ejecutivos más veteranos sobre los más jóvenes. El presidente y el consejero delegado seleccionan regularmente un graduado universitario con talento a quien nombran su ayudante especial y con quien trabajan en contacto estrecho durante un año. Al final del año, el joven ejecutivo está listo para ser asignado a uno de los

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departamentos de explotación donde se le da un puesto de responsabilidad en vez de uno de aprendizaje. El entrenamiento ha puesto al ejecutivo en contacto de una forma directa y personal con el uso de poder, con dos importantes antídotos para la enfermedad del poder:

comportamiento correcto e integridad.

El hecho de trabajar con este tipo de relaciones personales establecidas, en las que existe una diferencia formal reconocida en el poder de los que intervienen, requiere una gran dosis de tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio inevitable que se da en estos métodos que requieren contacto estrecho, explica probablemente la renuencia de muchos ejecutivos a verse envueltos en tales relaciones.

Esta capacidad de confrontación están bien la de tolerar un intercambio dinámico y agresivo, y ésta aptitud no sólo elimina los velos de la ambigüedad mostrando así una de las características de los directivos sino que también estimula la relación emocional que los lideres necesitan para sobrevivir.

Finalmente:

Me parece que los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, científicos y otros pensadores creativos que con los directivos. Para que las escuelas de ciencias empresariales les saquen el máximo partido de esta similitud de disposiciones e intereses, el temario debería preocuparse menos de la lógica de la estrategia, y de imponer las limitaciones de ejercicios simulados en ordenador, y preocuparse más de los experimentos en el juego de la creatividad y de la imaginación. Si tienen éxito, podrían hacer un excelente trabajo preparando hombres y mujeres excepcionales para que ocupen puestos de liderazgo.

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CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE LIDERAZGO. Por el León Dr. Jorge García Pérez M. D. Club de

CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE LIDERAZGO.

Por el León Dr. Jorge García Pérez M. D. Club de Leones Bogotá “La Merced”.

Octubre de 2001

Para la elaboración de diapositivas o carteleras

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DEFINICIONES.

LIDERAZGO. SITUACIÓN DE SUPERIORIDAD EN QUE SE HALLA UNA EMPRESA, UNA INSTITUCIÓN, UN PRODUCTO O UN SECTOR ECONÓMICO

DENTRO DE SU ÁMBITO. LIDERATO.

 

LÍDER. ­ DIRECTOR, JEFE O CONDUCTOR DE UN PARTIDO POLÍTICO, DE UN GRUPO SOCIAL O DE OTRA COLECTIVIDAD. //. EL QUE MARCHA A LA

CABEZA DE UNA COMPETICIÓN DEPORTIVA.

 
DE A .‐ D E A A A CABE A DE , A D Ė

DE A .‐ D E A A A CABE A DE , A D Ė C , C E C Ě , E C.

DE A .‐ C D C Ě DE ĖDE E E C C DE AC DADE .

E C Ě , E C. DE A .‐ C D C Ě DE ĖDE E

AMOR.­ SENTIMIENTO QUE MUEVE A DESEAR QUE LA REALIDAD AMADA, OTRA PERSONA, UN GRUPO HUMANO O ALGUNA COSA, ALCANCE LO QUE SE JUZGUE SU BIÉN, A PROCURAR QUE ESE DESEO SE CUMPLA Y A GOZAR

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COMO BIEN PROPIO EL HECHO DE SABERLO CUMPLIDO // 6.­ EL ESMERO CON QUE SE TRABAJA UNA OBRA DELEITÁNDOSE EN ELLA. //7. VOLUNTAD, CONSENTIMIENTO. // 10.­ OBJETO DE CARIÑO ESPECIAL PARA ALGUNO

AUTORIDAD. CARÁCTER O REPRESENTACIÓN DE UNA PERSONA POR SU EMPLEO, MÉRITO O NACIMIENTO.//2. POTESTAD, FACULTAD. //3. POTESTAD QUE EN CADA PUEBLO HA ESTABLECIDO SU CONSTITUCIÓN PARA QUE LO RIJA Y GOBIERNE, YA DICTANDO LEYES, YA HACIÉNDOLAS OBSERVAR, YA ADMINISTRANDO JUSTICIA. ­ // 4. PODER QUE TIENE UNA PERSONA SOBRE OTRA QUE LE ESTÁ SUBORDINADA.­ // 5. PERSONA

REVESTIDA DE ALGÚN PODER, MANDO O MAGISTRATURA. // ­6. CRÉDITO Y

FE QUE, POR SU MÉRITO Y FAMA, SE DA A UNA PERSONA O COSA

 

EN

DETERMINADA MATERIA.

 

SACRIFICIO. ­ // 3. PELIGRO O TRABAJO GRAVES A QUE SE SOMETE

UNA PERSONA. //

 

5.

ACTO DE ABNEGACIÓN INSPIRADO POR

LA VEHEMENCIA DEL

CARIÑO.

 
HUMANA QUE SATISFACE ALGUNA NECESIDAD DEL HOMBRE QUE NO

HUMANA QUE SATISFACE ALGUNA NECESIDAD DEL HOMBRE QUE NO

CONSISTE EN LA PRODUCCIÓN DE BIENES MATERIALES.

HUMANA QUE SATISFACE ALGUNA NECESIDAD DEL HOMBRE QUE NO CONSISTE EN LA PRODUCCIÓN DE BIENES MATERIALES.
VOLUNTAD. POTENCIA DEL ALMA, QUE MUEVE A HACER O NO HACER UNA COSA. // 2.

VOLUNTAD. POTENCIA DEL ALMA, QUE MUEVE A HACER O NO HACER UNA COSA. // 2. ACTO CON QUE LA POTENCIA VOLITIVA ADMITE O REHUYE UNA COSA, QUERIÉNDOLA, O ABORRECIÉNDOLA Y REPUGNÁNDOLA. //4. LIBRE ALBEDRÍO O LIBRE DETERMINACIÓN. //5. ELECCIÓN DE UNA COSA SIN

PRECEPTO O IMPULSO EXTERNO QUE A ELLO OBLIGUE.

//4. LIBRE ALBEDRÍO O LIBRE DETERMINACIÓN. //5. ELECCIÓN DE UNA COSA SIN PRECEPTO O IMPULSO EXTERNO
// 6. INTENCIÓN, ÁNIMO O RESOLUCIÓN DE HACER UNA COSA. // 7. AMOR, CARIÑO, AFICIÓN,

// 6. INTENCIÓN, ÁNIMO O RESOLUCIÓN DE HACER UNA COSA. // 7. AMOR, CARIÑO, AFICIÓN, BENEVOLENCIA O AFECTO. // 8. GANA O DESEO DE HACER UNA COSA. // 10. ELECCIÓN HECHA POR EL PROPIO DICTAMEN O GUSTO, SIN ATENCIÓN A OTRO RESPETO O REPARO. // 11. CONSENTIMIENTO,

ASENTIMIENTO, AQUIESCENCIA.

POR EL PROPIO DICTAMEN O GUSTO, SIN ATENCIÓN A OTRO RESPETO O REPARO. // 11. CONSENTIMIENTO,
GUSTO, SIN ATENCIÓN A OTRO RESPETO O REPARO. // 11. CONSENTIMIENTO,

GUSTO, SIN ATENCIÓN A OTRO RESPETO O REPARO. // 11. CONSENTIMIENTO,

ASENTIMIENTO, AQUIESCENCIA.

GUSTO, SIN ATENCIÓN A OTRO RESPETO O REPARO. // 11. CONSENTIMIENTO, ASENTIMIENTO, AQUIESCENCIA.

UNA CITA LITERARIA:

“AQUÍ FALTÓ LA FUERZA A MI ELEVADA FANTASÍA; PERO YA ERAN MOVIDOS MIS DESEOS Y MI VOLUNTAD, COMO RUEDA CUYAS PARTES GIRAN TODAS IGUALMENTE, POR EL AMOR QUE MUEVE AL SOL Y A LAS DEMÁS ESTRELLAS”. (“LA DIVINA COMEDIA”. DANTE ALIGHIERI.). (ÚLTIMO PÁRRAFO).

COGITACIONES SOBRE EL AMOR Y EL LIDERAZGO

. SI ALGUIEN SIENTE AMOR POR EL PRÓJIMO, SEGÚN EL MANDATO DIVINO, MUY PRONTO TENDRÁ LA INCLINACIÓN Y LA VOLUNTAD PARA SERVIR. MUCHAS VECES EL SERVIR A LOS DEMÁS EXIGE E IMPONE SACRIFICIOS. PERO CUANDO LOS DEMÁS OBSERVEN QUE SE ESTÁ SIRVIENDO, A VECES CON SACRIFICIOS; CUANDO PARA ELLO SE TIENEN EN CUENTA PRECEPTOS ÉTICOS Y UNOS OBJETIVOS DEFINIDOS Y POSITIVOS; Y CUANDO ADEMÁS SE BUSCAN CAPACITACIÓN Y CONOCIMIENTO, SE ADQUIERE AUTORIDAD. UNA

VEZ CONSEGUIDA LA AUTORIDAD, SE ESTÁ MUY CERCA DEL LIDERAZGO

CAPACITACIÓN Y CONOCIMIENTO, SE ADQUIERE AUTORIDAD. UNA VEZ CONSEGUIDA LA AUTORIDAD, SE ESTÁ MUY CERCA DEL

EL LIDERAZGO EN UNA INSTITUCIÓN, EN UNA EMPRESA, EN

UN EQUIPO.

 

El líder lleva a cabo grandes cambios. Una característica que define aún más a un líder actual. El líder eficiente lleva a cambios y transformaciones. Los líderes promueven y dirigen la creación de cambios trascendentales en su club, en su empresa. Es muy común que el líder eficiente se sienta incómodo con las condiciones imperantes en su

ENTIDAD; él mismo se hace preguntas como las siguientes:

 

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­” ¿Qué está descompuesto y necesita composición en el club?”.

­. “¿Qué funciona bien en LA INSTITUCIÓN pero se puede mejorar?”.

 

­.“¿Qué cambios nos colocarían en un nivel de servicio y de eficiencia por

encima de otros clubes o instituciones similares?“.

 

­” ¿Por qué nuestra institución no tiene una mejor reputación?”.

 

­.”¿Qué cambios nos elevarían a un nivel de club excelencia?”.

¿QUÉ

ES

LO

MÍNIMO

QUE

UN

LÍDER

DEBE

SABER?

 

‐ EL LÍDER INFLUYE SOBRE LOS DEMÁS A TRAVÉS DE LA PERSUASIÓN Y/O EL EJEMPLO PARA QUE SIGAN UN CURSO DE

‐ EL LÍDER INFLUYE SOBRE LOS DEMÁS A TRAVÉS DE LA PERSUASIÓN Y/O EL EJEMPLO PARA

ACCIÓN.

‐ EL LÍDER INFLUYE SOBRE LOS DEMÁS A TRAVÉS DE LA PERSUASIÓN Y/O EL EJEMPLO PARA

‐. COMO LÍDER

DEBE ESTABLECER RELACIONES DIRECTAS Y

ASOCIACIONES CON LA GENTE DE SU ÁREA DE INFLUENCIA.

 

‐.

EL

LÍDER EFICIENTE INSPIRA, INFLUYE, DA EJEMPLO Y

MOTIVA A LOS DEMÁS Y LOS DIRIGE HACIA CAMBIOS ÚTILES.

 

‐. EL LÍDER

TRANSFORMA UNA INSTITUCIÓN DÉBIL, EN STATU

QUO O MEDIOCRE, EN UNA ENTIDAD EXCELENTE.

 

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DECÁLOGO DE ACTIVIDADES PARA TRANSFORMARSE EN UN LÍDER EFICIENTE.

1. TENGA EN CUENTA QUE EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DONDE EL

LÍDER INFLUYE PROFUNDAMENTE EN LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO PARA INSPIRARLOS, MOTIVARLOS Y PERSUADIRLOS; ESTE PROCESO TAMBIÉN CREA VISIONES ÚTILES Y LOGRA UN CAMBIO CONSTRUCTIVO.

2. Desarrolle la confianza en usted mismo al alcanzar una pequeña meta y

después continúe su camino para lograr metas cada vez más difíciles.

3. Desarrolle el carisma personal. Aprenda a dejar que sus emociones fluyan

cuando se expresa; y por otra parte, recuerde los nombres de las personas empleadas y colaboradoras.

4. Sea un líder bien informado y con suficiente instrucción. Los principales

líderes conservan con orgullo cierta experiencia laboral, como la de abrir las puertas a un producto o servicio de su club de Leones en los mercados.

5. Desarrolle sus habilidades o capacidades personales hasta el punto de

lograr ser convincente.

6. Utilice la mayor cantidad de recursos para influir positivamente en sus

compañeros Leones: persuasión, intercambio de favores; congraciarse con los demás y mantener un ambiente de humor agradable.

7. Dirija y promueva a través del ejemplo. Conviértase en un modelo a

seguir respecto a cómo quiere que los demás se desempeñen. Los líderes éticos producen seguidores éticos.

8. Delegue autoridades y responsabilidades a los demás para llevar a cabo

varias funciones o tareas (emocionantes o que impliquen un reto, de ser posible). Cuando se aprende a delegar en forma razonable y metódica se logra que las personas se sientan motivadas y que usted multiplique su efectividad como líder.

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9. Aprenda a ser un León líder multicultural. El punto de partida consiste en convencerse a sí mismo de que aunque otras culturas sean diferentes a la suya, éstas son igualmente respetables y valiosas.

10. Sea un gran capacitador. Haga sugerencias para mejorar, otorgue motivación, colaboración y apoyo”.

COMPARACIONES.

Como estamos ad portas de una nueva era con el lema: “Liderazgo: una necesidad vital

Como estamos ad portas de una nueva era con el lema: “Liderazgo: una necesidad vital en el nuevo milenio “, queremos hacer un parangón entre el líder y el jefe de una comunidad o

de una institución.

en el nuevo milenio “, queremos hacer un parangón entre el líder y el jefe de

EL LÍDER:

EL JEFE:

1°.­ Apoya a los demás.

Vigila a los demás.

2°.­ Busca la opinión de otros.

Presume que lo sabe todo.

3°.­ Da responsabilidades.

Pretende hacerlo él mismo.

4°.­ Goza con los triunfos.

Hace ostentación de sus triunfos.

5°.­ Oye y habla.

Habla y oye.

 

6°.­ Aconseja.

Sanciona.

 

7°.­ Es compañero.

Es inspector.

 

8°.­ Enseña.

Manda.

 

9°.­ Es paciente.

Es estricto.

 

10°.­ Cree en los demás.

.

Sólo cree en él.

11°.­ Infunde respeto.

Infunde temor.

12°.­ Alegra con su presencia.

Alegra con su ausencia.

13°.­ Ríe.

Hace muecas.

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14°.­ Reconoce éxitos.

Sólo ve errores.

15°.­ Pone soluciones.

Pone problemas.

16°.­ Es humilde y sencillo.

Es impotable y creído.

Megalómano.

 

17°.­ Autoridad reconocida.

Autoridad impuesta.

18°.­ Puertas abiertas.

Citas imposibles.

Recordemos algunas mujeres que han sido líderes en su servicio a la comunidad o que han causado impacto positivo en el mundo incluso llegando hasta el sacrificio por los demás:

ü María, la madre de Jesucristo.

ü Santa Juana de Arco.

ü Teresa de Ávila. Sor Juana Inés de la Cruz

. Madre Teresa de Calcuta.

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Hellen Keller. Florence Nightingale Josefa Ortiz de Domínguez Marie Curie Rigoberta Menchú.

María Montessori

Lady Diana.

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