Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
SOBRE
LIDERAZGO EN EL LEONISMO.
REVISIÓN Y
ACTUALIZACIÓN DEL TEMA
Por el León
Dr. Jorge García Pérez M. D.
Club de Leones Bogotá “La Merced”
BOGOTÁ D. C.
Octubre de 2002
A MANERA DE PRÓLOGO
“El que quiera ser grande entre ustedes, debe ser servidor de los demás...
Porque tampoco el Hijo del hombre vino a que le sirvieran sino a
SERVIR...”
Nuevo Testamento. Evangelio según San Marcos. (10, 3545).
“No importa cuántas cosas hagas en la vida, sino cuánto amor pongas en
hacerlas”.
Agnes Gonxha Bojaxhiu.
(Madre Teresa de Calcuta).
“Sólo una vida vivida para los demás vale la pena ser vivida”
Albert Einstein.
“Dormí y soñé que la vida era alegría. Desperté y vi que la vida era
servicio. Serví y descubrí que en el servicio se encuentra la alegría.”
Rabindranath Tagore.
“Sólo quien se propone hacer milagros obtiene resultados
extraordinarios”.
Leonardo Da Vinci.
Creo que el Líder NACE: Se llega a la vida con la vocación y la predestinación
para serlo. Con el transcurrir de los años, cuando esa persona va adquiriendo
madurez, se embebe en paradigmas, en sueños, propósitos y visiones; entra al
mundo de su entorno y va cimentando los principios y los caminos que la llevan
a gestar paulatinamente su personalidad de Líder.
Hay aptitudes básicas que comparten quienes llegan a ser líderes:
La primera de ellas es una visión guiadora. El Líder debe tener una idea clara
de su objetivo y la fuerza para perseverar a pesar de dificultades y aún de
fracasos.
La segunda es la pasión por las promesas de la vida, mezclada con una muy
especial por una vocación, por una predestinación, por una línea de conducta.
El Líder ama lo que hace y le encanta hacerlo. Tolstoi decía que las esperanzas
1 2
son los sueños del hombre despierto. El Líder que comunica pasión les da
esperanza e inspiración a otros.
La siguiente es la integridad, la cual está conformada a su vez, por tres partes
esenciales: Conocimiento de sí mismo, sinceridad y madurez.
“Conócete a tí mismo” era la inscripción de entrada al Oráculo de Delfos; y
éste mandato continúa siendo la tarea más ardua para cualquier humano. Pero
mientras uno no se conozca, con sus fortalezas, limitaciones y debilidades, y
sepa qué es lo que pretende y por qué no puede triunfar ni lograr sus
objetivos.
La sinceridad es definitiva en el conocimiento de sí mismo. Está basada en
honradez de pensamiento y acción, firme devoción a los principios y entereza
fundamental.
La madurez, pues todo Líder necesita haber tenido la experiencia de ser
seguidor, de haber aprendido a ser laborioso, observador, capaz de trabajar en
equipo y de aprender de los demás.
Otras dos actitudes básicas en el Liderazgo son la curiosidad y la audacia. Los
líderes verdaderos son personas ordinarias, audaces, con extraordinaria
determinación. Sólo es posible triunfar cuando se piensa en grande, sólo es
posible progresar cuando se mira lejos.
El Liderazgo: es un ejercicio de continuo aprendizaje, ya que un Líder sin
curiosidad, que no aprende a diario, muy pronto ya lo será más. Es la audacia y
la habilidad de lograr que la gente haga lo que uno quiere y conseguir que le
guste.
¡Un Líder conduce a las personas a donde quieren ir; Un gran Líder no las
conduce a donde quieren ir sino a donde deben estar!
Originariamente el Líder no se hace. Lo confirman reyes, emperadores,
dictadores, presidentes, jefes de estado, quienes a pesar de ostentar todo el
Poder, la Riqueza, nuca llegaron a ser líderes.
En el mundo actual se gastan miles de millones de dólares al año, capitales
gigantescos, dizque “formando líderes”, y ¡los resultados son paupérrimos!
1 3
TABLA DE CONTENIDO
CCONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE LIDERAZGO. .................................................................... 5
Definiciones. ................................................................................................................................................ 5
Liderazgo. .................................................................................................................................................... 5
Líder. ........................................................................................................................................................... 5
Liderar. ........................................................................................................................................................ 5
Liderato........................................................................................................................................................ 5
AMOR. ........................................................................................................................................................ 5
AUTORIDAD .............................................................................................................................................. 6
SACRIFICIO................................................................................................................................................ 6
SERVICIO. .................................................................................................................................................. 6
VOLUNTAD................................................................................................................................................ 6
EL AMOR: reminiscencias bíblicas. ............................................................................................................. 6
COGITACIONES SOBRE EL AMOR Y EL LIDERAZGO.......................................................................... 7
EL LIDERAZGO EN EL LEONISMO. ........................................................................................................ 8
¿QUÉ ES LO MÍNIMO QUE UN LÍDER LEÓN DEBE SABER?. ............................................................... 8
DECÁLOGO DE ACTIVIDADES PARA TRANSFORMARSE EN UN LEÓN LÍDER EFICIENTE. ......... 9
VALORES Y PRINCIPIOS EN EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO LEONÍSTICO. ........................... 10
COMPARACIONES. ................................................................................................................................. 11
CONCEPTOS E IDEAS QUE DEBE TENER EN CUENTA EL LÍDER EN SU ACTIVIDAD.................. 12
EL LIDERAZGO DE LA MUJER.............................................................................................................. 15
EN EL SERVICIO LEONÍSTICO .............................................................................................................. 15
Las siete grandes virtudes y talentos de las MUJERES que las conducen a ser LÍDERES........................... 17
LIDERAZGO CON AUTORIDAD............................................................................................................. 22
ENTRE LIDERAZGO Y MESIANISMO ................................................................................................... 24
LIDERAZGO E IGUALDAD..................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................................................................... 26
JOHN P. KOTTER..................................................................................................................................... 27
DIRECTIVOS Y LÍDERES........................................................................................................................ 32
1 4
Conceptos fundamentales sobre liderazgo.
Definiciones.
Liderazgo.
Situación de superioridad en que se halla una empresa, una institución, un
producto o un sector económico dentro de su ámbito. Liderato.
Líder.
Director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de
otra colectividad. //. El que marcha a la cabeza de una competición
deportiva.
Liderar.
Dirigir o estar a la cabeza de un grupo, partido político, competición,
etc.
Liderato.
Condición de líder o ejercicio de sus actividades.
AMOR.
Sentimiento que mueve a desear que la realidad amada, otra persona, un
grupo humano o alguna cosa, alcance lo que se juzgue su bien, a procurar
que ese deseo se cumpla y a gozar como bien propio el hecho de saberlo
1 5
cumplido // 6. El esmero con que se trabaja una obra deleitándose en ella.
//7. Voluntad, consentimiento. // 10. Objeto de cariño especial para
alguno.
Autoridad.
Carácter o representación de una persona por su empleo, mérito o
nacimiento.//2. Potestad, facultad. //3. potestad que en cada pueblo ha
establecido su constitución para que lo rija y gobierne, ya dictando leyes,
ya haciéndolas observar, ya administrando justicia. // 4 . Poder que tiene
una persona sobre otra que le está subordinada. // 5. Persona revestida de
algún poder, mando o magistratura. // 6. Crédito y fe que, por su mérito y
fama, se da a una persona o cosa en determinada materia.
SACRIFICIO.
// 3 . Peligro o trabajo graves a que se somete una persona . // 5. Acto de
abnegación inspirado por la vehemencia del cariño .
SERVICIO.
Acción y efecto de servir. //6. Mérito que se hace sirviendo al Estado o a
otra entidad o persona. // 22. Prestación humana que satisface alguna
necesidad del hombre que no consiste en la producción de bienes
materiales.
Voluntad.
Potencia del alma, que mueve a hacer o no hacer una cosa . // 2. Acto con
que la potencia volitiva admite o rehuye una cosa, queriéndola, o
aborreciéndola y repugnándola. //4. Libre albedrío o libre determinación .
//5. Elección de una cosa sin precepto o impulso externo que a ello obligue .
// 6. Intención, ánimo o resolución de hacer una cosa. // 7. Amor, cariño,
afición, benevolencia o afecto. // 8. Gana o deseo de hacer una cosa . // 10.
Elección hecha por el propio dictamen o gusto, sin atención a otro respeto
o reparo . // 11. Consentimiento, asentimiento, aquiescencia..
EL AMOR: reminiscencias bíblicas.
1 6
“... Y uno de ellos, perito en la Ley, le preguntó (a Jesús), para tentarlo:
“Maestro, cual es el mandamiento mayor de la Ley?”; Él le dijo:
“Amarás al Señor, tu Dios, con todo tu corazón, con toda tu alma y con
toda tu mente. Este es el mayor y primer mandamiento. El segundo es
semejante a éste: “Amarás al prójimo como a tí mismo”. En estos dos
mandamientos se funda toda la Ley y los Profetas.” (San Mateo 22 3440).
13. “Si hablo en las lenguas de los hombres y de los Ángeles, pero no tengo
amor, he venido a ser un pedazo de bronce sonante o un Címbalo
estruendoso. Y si tengo el don de profetizar y estoy enterado de todos los
secretos sagrados y de todo conocimiento, y si tengo toda la fe como para
trasladar montañas, pero no tengo amor, nada soy.
El amor es sufrido y bondadoso. El amor no es celoso, no se vanagloria, no
se hincha, no se porta indecentemente, no busca sus propios intereses, no
se siente provocado. No lleva la cuenta del daño. No se regocija por la
injusticia, sino que se regocija con la verdad. El amor todas las cosas las
soporta, todas las cree , todas las espera, todas las aguanta.
El amor nunca falla”. ( Corintios 13, 18)..
UNA CITA LITERARIA:
“Aquí faltó la fuerza a mi elevada fantasía; pero ya eran movidos mis
deseos y mi voluntad, como rueda cuyas partes giran todas igualmente,
por el amor que mueve al sol y a las demás estrellas”.
( “ La Divina Comedia”. Dante Alighieri.). (Último párrafo).
COGITACIONES SOBRE EL AMOR Y EL LIDERAZGO.
Si alguien siente amor por el prójimo , según el mandato divino, muy
pronto tendrá la inclinación y la voluntad para servir. Muchas veces el
servir a los demás exige e impone sacrificios. Pero cuando los demás
observen que se está sirviendo, a veces con sacrificios; cuando para ello
se tienen en cuenta preceptos éticos y unos objetivos definidos y positivos;
y cuando además se buscan capacitación y conocimiento, se adquiere
autoridad. Una vez conseguida la autoridad, se está muy cerca del
liderazgo.
1 7
EL LIDERAZGO EN EL LEONISMO.
”¿Qué está descompuesto y necesita composición en el club?”.
. “¿Qué funciona bien en el cubil pero se puede mejorar ?”.
.“¿Qué cambios nos colocarían en un nivel de servicio y de eficiencia por
encima de otros clubes o instituciones similares?“.
”¿ Por qué nuestra institución no tiene una mejor reputación?”.
.”¿Qué cambios nos elevarían a un nivel de club excelencia?”.
¿QUÉ ES LO MÍNIMO QUE UN LÍDER LEÓN DEBE SABER?.
El líder León influye sobre los demás a través de la persuasión y/o el
ejemplo para que sigan un curso de acción.
. Como líder León debe establecer relaciones directas y asociaciones con
la gente de su área de influencia.
. El León líder eficiente inspira, influye, da ejemplo y motiva a los demás
y los dirige hacia cambios útiles.
. El líder León transforma club débil, en statu quo o mediocre, en un club
excelente.
1 8
DECÁLOGO DE ACTIVIDADES PARA TRANSFORMARSE EN
UN LEÓN LÍDER EFICIENTE.
2. Desarrolle la confianza en usted mismo al alcanzar una pequeña meta y
después continúe su camino para lograr metas cada vez más difíciles.
3. Desarrolle el carisma personal. Aprenda a dejar que sus emociones
fluyan cuando se expresa; y por otra parte, recuerde los nombres de las
personas empleadas y colaboradoras.
4. Sea un León bien informado y con suficiente instrucción Leonística. Los
principales líderes conservan con orgullo cierta experiencia laboral, como
la de abrir las puertas a un producto o servicio de su club de Leones en los
mercados.
5. Desarrolle sus habilidades o capacidades personales hasta el punto de
lograr ser convincente.
6. Utilice la mayor cantidad de recursos para influir positivamente en sus
compañeros Leones: persuasión, intercambio de favores; congraciarse con
los demás y mantener un ambiente de humor agradable.
8. Delegue autoridades y responsabilidades a los demás para llevar a cabo
varias funciones o tareas (emocionantes o que impliquen un reto, de ser
posible). Cuando se aprende a delegar en forma razonable y metódica se
logra que las personas se sientan motivadas y que usted multiplique su
efectividad como líder.
1 9
9. Aprenda a ser un León líder multicultural. El punto de partida consiste
en convencerse a sí mismo de que aunque otras culturas sean diferentes a
la suya, éstas son igualmente respetables y valiosas.
10. Sea un gran capacitador. Haga sugerencias para mejorar, otorgue
motivación, colaboración y apoyo”.
En el trasegar, oír y tratar a tratadistas y a líderes de nuestra Institución,
se llega muy fácil a la concreción y visualización de los valores que todo
León Líder debe tener en cuenta en su devenir de servicio a la comunidad:
1°. Guardar un respeto absoluto por la dignidad de todo ser humano.
2°. Promover el desarrollo humano por medio de la Educación.
3°. Obrar con justicia y equidad.
4°. Promover la unidad, la integración; la solidaridad, trabajando en
equipo.
5°. Ser íntegro.
6°. Apreciar la colaboración de los demás.
7°. Actuar con humildad y receptividad, saber oír y aprender.
8°. Ser leal y honesto.
9°. Generar calidad, valor y mejoramiento progresivo.
10°. ¡AMAR!.
Mas estos valores deben estar siempre respaldados por un conjunto de
principios y virtudes, básicos para el comportamiento de todo Líder
Leonístico:
I) Honestidad.
II) Tenacidad.
III) ¡AMOR!.
IV) Respeto.
V) Educación.
VI) Lealtad.
VII) Congruencia.
1 10
VIII) Compromiso.
IX) Paciencia.
X) Esfuerzo.
XI) Disciplina.
XII) Justicia.
COMPARACIONES.
Como estamos ad portas de una nueva era con el lema: “ Liderazgo: una
necesidad vital en el nuevo milenio “, queremos hacer un parangón entre
el líder y el jefe de una comunidad o de una institución.
EL LÍDER: EL JEFE:
Apoya a los demás. Vigila a los demás.
Busca la opinión de otros . Presume que lo sabe todo.
Da responsabilidades. Pretende hacerlo él mismo.
Goza con los triunfos. Hace ostentación de sus
triunfos.
Oye y habla. Habla y oye.
Aconseja. Sanciona.
Es compañero. Es inspector.
Enseña. Manda.
Es paciente. Es estricto.
Cree en los demás. . Sólo cree en él.
1 11
Infunde respeto . Infunde temor.
Alegra con su presencia. Alegra con su ausencia.
Ríe. Hace muecas.
Reconoce éxitos . Sólo ve errores.
Pone soluciones. Pone problemas.
Es humilde y sencillo. Es impotable y creído.
Megalómano.
Autoridad reconocida. Autoridad impuesta.
Puertas abiertas. Citas imposibles.
Se debe pensar que ninguno de los del equipo es tan listo como todos
juntos.
Debes estar seguro que cuando decides dejar de aprender, en ese instante
dejas de crecer.
No es necesario trabajar muy duro. Es suficiente con trabajar
inteligentemente.
¡Lo que logra motivar a la gente es lo que sirve para estimularla a
trabajar. !
"¡ jamás! ¡ Jamás! ¡Jamás te dés por vencido!”.
Winston Churchill.
1 12
La tenacidad, la perseverancia, la constancia son cualidades que debe
tener un líder, que inculcarlas en su equipo.
Es necesario que con estas cualidades se mantengan las promesas y que las
palabras coincidan con la Acción. Se trata de cumplir con lo que se
promete.
De todas maneras el líder debe de tener en cuenta que hay gran diferencia
entre " estar interesado " y " estar comprometido ":
Se está interesado en conseguir algo cuando ello sólo es conveniente.
Se está comprometido cuando se está decidido a llevar a cabo lo
programado sin importar los obstáculos, sin excusa alguna.
Cuando alguien está verdaderamente comprometido en una obra, hallará
la manera de justificarse. Así halle en el camino obstáculos y tropiezos,
siempre se mantendrá fiel a su compromiso; la persistencia ante la vida se
caracteriza por esta fuerza mental y de conducta.
Un verdadero líder cumple con tres etapas cuando se le presenta un
problema serio y debe solucionarlo:
Primero, cita a la gente empeñada en la obra para una sesión de
acumulación de información: en ella cada individuo contribuirá con la
mayor cantidad de informes o datos relacionados con el tema que se
examina.
Segundo, el equipo labora en conjunto para definir cuál es la pregunta
clave para resolver el problema. Si en ese instante el fácil o posible dar
una respuesta nítida, ésta brindará la mejor solución posible.
Tercero, se pide a cada miembro del equipo que permanezca sentado,
relajado y piense más o menos durante 10 minutos para buscar una
respuesta en su interior. Esto se denomina oír desde adentro.
"Amor es... nunca tener que pedir perdón ". Esta frase no es muy
conducente para un líder; se debería cambiar por esta: " amor es... ser
capaz de pedir perdón". Los sociólogos y los líderes piensan que decir "
Lo siento " es más difícil para el ego de quien habla. Los Líderes se
muestran renuentes a admitir que están equivocados y a pedir perdón. .
1 13
Un líder:¡ piensa en Grande!
¡Actúa en Grande!
¡Siéntete Grande!
El líder debe ser el mejor amigo de sí mismo y creer en Él. No debe
aguardar a que alguien haga las cosas por usted.
El líder debe tener en cuenta que teniendo unos objetivos claros sirven
para cimentar las bases de los buenos resultados.
"Si no buscas la perfección, nunca podrás alcanzar la excelencia ".
Si uno dispara apuntando al centro del blanco y no acierta, aún quedan
altas probabilidades de, al repetir, se alcance el objetivo; pero si se apunta
únicamente al objetivo y se yerra, nunca llegará a ninguna parte.
Debe recordarse que cuando la labor o la obra se haya terminado, lo único
que podrá llevar consigo es el amor que había sentido por los demás para
llevar a cabo la obra y el amor que de ellos haya recibido.
Al terminar una obra el líder debe pensar: " Me hubiera gustado
involucrarme más. Hubiera deseado haber logrado amar más. Hubiera
sido muy satisfactorio para mí ayudar más a otras personas que lo
necesiten”.
El líder que dirige una obra debe desarrollar una gran atención por
aquellas cosas que salen mal. Pues, pensándolo bien, no es posible mejorar
si no se aprende de los errores que se hayan cometido.
Los mejores líderes son las personas que aman intensamente su trabajo.
Si alguien de su equipo se equivoca, debe decir y pensar en que falló usted
y si es necesario debe decir: " Lo lamento, lo siento, no aclaré en forma
conveniente el procedimiento, no expliqué suficientemente cómo se hace ".
Si ello es posible muestre la forma cómo se hace correctamente el trabajo.
Ten presente, como líder, que los objetivos son a futuro; los valores son
para este momento. Los primeros se establecen; los segundos se viven. Los
objetivos pueden cambiar; lo valores son firmes como cimientos sobre los
cuales uno o alguien se puede apoyar.
1 14
En el entorno competitivo comunal de las labores de un líder algunos de
estos tienen la tentación de abandonar las reglas y consideraciones de
carácter ético.
Recuerde que el Don más admirado por su equipo en un líder es su
integridad moral.
Como líder no monopolice créditos. Compartirlos es todo a lo que se
refiere la autoestima.
El liderazgo en el Servicio Leonístico está más relacionado con el carácter
que con el estilo.
Los tratadistas encuentran dos clases de líderes: los de naturaleza fuerte,
son los que tratan de ostentar el control, decidir y ordenar en cualquier
situación o circunstancia, aquellos que presienten la necesidad de estar a
cargo de todo; al otro grupo pertenecen los que tienen VOCACIÓN DE
SERVICIO Ellos tomarán el liderazgo solamente si ven en él un modo de
servir a los demás.
Todo el mundo desea estar dirigido o conducido por los líderes naturales
con vocación de servicio: ellos siempre están listos para asumir cualquier
estilo de liderazgo ya sea directivo, de apoyo o combinado que sirva
mejor a las necesidades de las personas a las cuales dirigen./
EL LIDERAZGO DE LA MUJER
EN EL SERVICIO LEONÍSTICO
Toda mujer socia de un club de Leones o involucrada con el Leonismo
debe recordar que para el efecto del Liderazgo y Servicio en la institución
Leonística, La Mujer y el hombre están a la misma altura con los mismos
preceptos, con los mismos deberes, con los mismos derechos y con las
1 15
mismas posibilidades: todo ello basado en la igualdad y equidad sin
importar sexo, raza, credo, política, idioma.
La mujer al acceder al poder se convierte en una líder gracias a que ella,
en este sentido, integra el nuevo movimiento femenino destinado a cambiar
el mundo en que vivimos.
De hecho, actualmente, es cada vez mayor el porcentaje de las mujeres que
ocupan cargos de mayor influencia, lo cual se obtiene del análisis de las
cuatro condiciones siguientes:
1. La Mujer tiene cada vez mayor acceso a la educación en todos los
niveles y en todos los campos del conocimiento, lo cual la capacita para
ejercer el liderazgo.
2. La globalización del Orbe proporciona a La Mujer mayores
oportunidades para conseguir ilustración e información relacionada con
los aspectos de la vida, lo cual se logra también por medio de todos los
medios masivos de comunicación.
3. Es una realidad que la humanidad esta otorgando cada día mayor
confianza y valor al desempeño laboral, científico y humanista de La
Mujer, ya no solo al que se relacionaba con el ambiente familiar doméstico
y el artístico, como había sido norma en épocas pretéritas. Es significativo
que en los últimos años se haya aumentado el número de Premios Nobel
otorgado a mujeres las cuales, en todo caso, se han manifestado como
verdaderos líderes.
4. En los anteriores cincuenta años, hemos sido testigos de la llegada
inocultable de La Mujer a los puestos decisorios en materia política,
gubernamental, empresarial y social, incluido El Leonismo. Diariamente
hay más presidentas de partidos políticos, instituciones públicas, gobiernos
de Estados, grandes empresas o industrias multinacionales.
También hay más presidentas de clubes y gobernadoras de distritos
Leonísticos, marcando en su rol directivo un sello especialísimo de estilo y
personalidad junto con importantes resultados en calidad, productividad
y liderazgo.
1 16
El Liderazgo Femenino es extremadamente importante. Las mujeres han
procreado a todos los seres humanos terrícolas, y precisamente la
maternidad es uno de los ejemplos más nítidos de lo que deben ser EL
LIDERAZGO Y EL SERVICIO. Es necesario hacer énfasis en que,
psicológicamente, la madre desempeña un papel de decidida influencia en
el desarrollo total de los niños y por tanto de los futuros grandes hombres
y mujeres del presente y futuro de la humanidad.
Recordemos algunas mujeres que han sido líderes en su servicio a la
comunidad o que han causado impacto positivo en el mundo incluso
llegando hasta el sacrificio por los demás:
Ÿ María, la madre de Jesucristo.
Ÿ Santa Juana de Arco.
Ÿ Teresa de Ávila.
Ÿ Josefa Ortiz de Domínguez.
Ÿ Sor Juana Inés de la Cruz.
Ÿ Madre Teresa de Calcuta.
Ÿ
Ÿ Florence Nightingale.
Ÿ Hellen Keller.
Ÿ Marie Curie.
Ÿ María Montessori.
Ÿ Rigoberta Menchú.
Ÿ Lady Diana.
Las siete grandes virtudes y talentos de las mujeres que
las conducen a ser líderes.
La mujer, en el transcurso de los tiempos, ha desarrollado talentos,
habilidades condiciones que, si bien algunos de ellos puede observarse en
ambos sexos, el La mujer son más vivos, pues los propician con más éxito
en las relaciones humanas.
1 17
1º. AMOR , generosidad y compromisos. Amar no es sólo predicar,
hablar; sino es dinamismo, compromiso y devoción por los demás. El amor
es creación, cuidado, educación compromiso entrega y solidaridad.
Amar ha sido el máximo mandamiento de todo credo religioso y según
Erich Fromm, es la única respuesta satisfactoria al problema de la
existencia del ser humano. Pues bien, en la mujer la capacidad de amar es
inagotable.
Gracias a su capacidad de engendrar, de concebir vida, alimentar, educar,
cuidar, luchar y sobrevivir, la mujer ha demostrado que puede alcanzar
las máximas cumbres del amor entre los seres humanos.
2°. INTUICIÓN.
Es un talento, " el sexto sentido ", en el cual la mujer tiene dones
especiales. Presentir y conocer qué hacer, cuándo y por qué; conocer
cosas que otros no pueden apreciar y adivinar situaciones anticipando
eventos, han sido fenómenos más propios de la mujer que del hombre : La
Intuición femenina es un talento que se incrementa mucho con la
maternidad.
3°. SENSIBILIDAD.
La mujer tiene desarrollado un estado de sensibilidad particular frente a
lo que la rodea, a su manera de conducirse en él y las consecuencias de
enfrentarlo. La sensibilidad femenina denota una percepción
macroscópica de la vida.
Como ocurre con la intuición, la maternidad acrecienta esta cualidad a su
máxima expresión.
4°. FORTALEZAS.
La mujer tiene una especial capacidad para enfrentar el dolor tanto físico
como espiritual. En Medicina y psicología familiar, en contraste con las
fortalezas de las madres, los padres han demostrado su gran fragilidad
frente a las enfermedades de los hijos y situaciones similares.
Por ello cuando se habla de fortalezas, también rendimos tributo de
admiración a todas las madres del mundo.
5°. COMPASIÓN.
1 18
Por desgracia, pocos seres en la humanidad somos realmente compasivos.
Esta cualidad es la capacidad no sólo de sentir pena y dolor por los
demás, sino de atender las necesidades más profundas de toda criatura
viviente.
En pasados años, y cada una de ellas a su modo, la madre Teresa de
Calcuta y Lady Diana Spencer princesa de Gales, fueron ejemplos
excelentes de mujeres compasivas.
6°. SACRIFICIO.
Implica un sentido de entrega especial que trae consigo limitaciones y la
derrota del propio ego, incluso en algunos casos admirables la inmolación
de uno mismo, es decir, la entrega de la propia vida en aras de una causa,
un valor o un anhelo.
7°. LUCHA.
La existencia, colateralmente, es una lucha permanente y La Mujer, por
tradición, ha sido una gran luchadora. Ha defendido y cuidado a su
familia, su patrimonio, sus valores y creencias, valiéndose muchas veces de
un heroísmo silencioso.
Puede afirmarse que La Mujer nunca ha dejado de luchar por su dignidad
y derechos humanos. Su reivindicación como protagonista en la familia, el
trabajo, la sociedad y la política, así como su activismo social, demuestran
su capacidad luchadora; no es gratuito que nueve premios Nobel de La
Paz hayan sido otorgados a mujeres hasta el año 2000.
En este momento hacemos un reconocimiento especial a la gran luchadora
indígena Rigoberta Menchú, la más reciente ganadora del premio Nobel de
la Paz .
PARA SER LÍDER SE NECESITA...
No es necesario que tengas todas las cualidades de los grandes líderes del
mundo, para destacar en tu vida Leonística, profesional o personal. Sólo
atrévete a imitar ciertas actitudes de ellos que enseguida se enuncian:
1 19
SER RESPONSABLE. Una líder tiene una posición de privilegio y tú
debes aceptar las responsabilidades que ello implica. Antes de hacer una
promesa debes asegurarte de que la puedes cumplir.
TRABAJAR EN EQUIPO. Aprende a delegar confiando en las personas
que te rodean y dejando que asuman sus propios retos. Controla los
riesgos que puedan llegar a tener para que el éxito no se pierda.
FOMENTAR LA COMUNICACIÓN. Trata de ser muy clara en tus
ideas y de igual forma concentrarte cuando alguna persona de tu equipo te
esté diciendo alguna idea. Esto es básico para triunfar y para conocer las
necesidades del equipo.
CUESTIONAR LOS PROCESOS. Es tu obligación buscar nuevas formas
para llevar a cabo un proceso aunque ello implique riesgos.
DEFINIR OBJETIVOS. Los proyectos deben pasar a la acción en el
momento preciso. Antes de ellos debes conocer el trabajo a la perfección y
los pasos a seguir para lograr llegar a las metas fijadas.
SER POSITIVA. No olvides que estás trabajando en equipo y por tanto
debes reconocer las contribuciones que cada uno de ellos haga. Es
importante que también te aprendas sus nombres y conozcas sus
limitaciones y mejores cualidades.
CONCEPTOS SOBRE EL LIDERAZGO EN NUESTROS TIEMPOS
1 20
“LOS RETOS de liderazgo”. Como ejercer el liderazgo sin morir en el
intento
Por Ronald Heifetz y Martin Linsky
Profesores de la universidad de Harvard
“Los retos que enfrentan los colombianos para salir adelante son tanto
individuales, como colectivos. Cada uno enfrenta retos de liderazgo en su
vida personal, profesional y cívica. Pero también, si los recursos, la
energía, la inteligencia, el coraje y la experiencia colectiva de los
colombianos pudieran organizarse para trabajar colectivamente,
contribuirían a que no hubiera más obstáculos en el futuro de Colombia.
El reto es pensar no solo individual sino colectivamente en cómo
aprovechar las oportunidades para salir adelante juntos.”
“Hay que recoger las ideas más importantes sobre la naturaleza del
liderazgo, lo que significa y lo que involucra.
La primera idea es que liderazgo es Actividad. Algo que uno hace y no
algo que uno es. El liderazgo es un comportamiento.
La segunda idea es que no se es un líder sino que ejerce un extraordinario
liderazgo sobre la comunidad. El liderazgo es una actividad que se puede
ejercer independientemente de nuestra posición. No tiene que ver con ser
gerente, presidente, general o profesor. Esta al alcance de cualquier
persona, en cualquier posición, en cualquier comunidad y organización.
Es esencial distinguir el ejercicio de liderazgo del ejercicio de la autoridad.
La naturaleza de la autoridad es distinta. La autoridad es un contrato
para brindar u servicio. En una posición de autoridad hay expectativas
puestas en la persona que ejerce la autoridad. El liderazgo tiene que ver
con desilusionar a la gente en una proporción que la gente pueda absorber.
La autoridad requiere satisfacer las expectativas de la gente. El liderazgo
no se ejerce para darle buenas noticias a la gente ni para decirle lo que
quiere oír, sino lo que necesita oír.
La tercera idea es que el liderazgo tiene que ver con los problemas de
adaptación. Al retar a su comunidad a enfrentar el problema del
alcoholismo que la estaba destruyendo, ... Se le pidió a su gente que
enfrentara un reto de adaptación. Un reto que afectaba sus corazones, sus
entrañas y no solamente sus mentes.
El liderazgo tiene que ver con las creencias de la gente y sus más hondas
esperanzas y miedos. No tiene que ver con los problemas rutinarios de
1 21
todos los días. Cada uno tiene la oportunidad de ejercer liderazgo
diariamente en su hogar, en su vida profesional en su vida cívica y político
(en su club). Pero la mayoría del tiempo no sacamos ventaja de esas
oportunidades porque ejercer liderazgo es vivir en peligro y enfrentar
problemas a los cuales no queremos ponerles la cara y no siempre estamos
dispuestos a hacerlo.
El reto de quienes ejercen el liderazgo en Colombia es ayudarle a la gente
a darse cuenta de que salir adelante va a tardar un tiempo y va a ser un
trabajo difícil.
El reto de sacar a Colombia adelante exige que todos los que pueden
ejercer algún tipo de liderazgo contribuyan a que la gente entienda
que los tiempos por venir serán difíciles y que tienen que estar listos
para enfrentarlos”.
LIDERAZGO CON AUTORIDAD
Por Álvaro Uribe Vélez
Presidente de Colombia (2002 2006)
1 22
ese conocimiento inútil y la honradez no se van a traducir en
beneficio colectivo justamente por la falta de esa energía.
Y alguien con energía creadora y competencia pero sin honradez
configura un salto al fracaso”.
1 23
ENTRE LIDERAZGO Y MESIANISMO
Por Horacio Serpa
Ex candidato presidencial. Signatario como presidente de la CONSTITUCIÓN
POLÍTICA DE COLOMBIA de Julio de 1991
“Los ciudadanos, ávidos del verdadero liderazgo en medio de una
situación desesperada, caen en la trampa de los Mesías
confundiéndolos con los líderes.
En los momentos de coyunturas difíciles como el que atraviesa
Colombia surgen los falsos liderazgos. En medio de la
desesperación. El superhéroe que vende la ilusión de ser capaz de
solucionarlo todo.
Los Mesías hablan fuerte y claro. Generalmente usan frases graves y
contundentes. Exhiben gestos rápidos y cortantes. Impactan e
inflaman los sentimientos patrióticos. Los mesiánicos son fuente de
las soluciones fáciles. También el remedio aparente de las
situaciones criticas. Bajan la razón al corazón y cabalgan sobre la
ansiedad ciudadana.
Un líder, sin embargo, es quien es capaz de dirigir la
institucionalidad y transformar la sociedad dentro del marco de los
principios de dignidad y de respeto ”.
LIDERAZGO E IGUALDAD
Por Enrique Peñalosa
Ex Alcalde de Bogotá.
“Sólo quien siente a todos los miembros de su equipo como iguales y los trata
como tales, puede convertirse en LÍDER”
1 24
“El liderazgo tiene que ver con la transformación de un grupo de
seres humanos en una fuerza muy superior a la suma de los
individuos que lo conforman.
Existe liderazgo cuando un grupo de seres humanos ordinarios logra
resultados extraordinarios.
Liderazgo es la capacidad de desencadenar en un grupo las fuerzas creativas, la
autoestima, la superación, el sentido de equipo y la cooperación, en aras de
alcanzar una visión. Para que esto ocurra son indispensables conocimiento,
pasión, y la convicción de que todos los seres humanos, los miembros del
equipo y de la sociedad son iguales en su dignidad.
Solo quien siente a todos los miembros de su equipo como iguales y los trata
como tales puede convertirse en su líder.
Del mismo modo, sólo quien siente a todos los miembros de la sociedad como
sus iguales y tiene como meta construir una sociedad más igualitaria puede
convertirse en un líder....
LÍDER es quien logra transmitir una visión y convertirla en la visión del
grupo o de la sociedad. El Líder da a luz una visión que motiva y moviliza
al grupo, sin importar si muere en el parto, física o figurativamente. No
importa que el Líder pierda el apoyo popular, siempre que su visión
sobreviva y cambie la organización o la sociedad.
Necesitamos una visión colectiva de FUTURO que nos movilice, que nos
lleve a la acción, que justifique los esfuerzos y los sacrificios.
Liderazgo implica conceptos distintos e imaginar lo que todavía no existe.
El Líder frecuentemente encuentra necesario salirse de los conceptos
establecidos y de las normas aceptadas”.
1 25
Bibliografía.
BENNIS Warren. CÓMO LLEGAR A SER LÍDER. Bogotá D. C. Colombia.
Norma. 1990. 190 p.
BLANCHARD KEN. EL CORAZÓN DE UN LÍDER. El arte de influir.
México. McGraw Hill . Julio de 2000. 155 p.
KOTTER, John P. Lo que de verdad hacen los líderes. En Harvard Business
Review. Mayo – junio l990. Boston. Harvard Business Review School Press.
SILICEO Aguilar, Alfonso Et al. LIDERAZGO: EL DON DEL SERVICIO.
¿Cómo quieres que te recuerden tus seguidores? México. McGraw Hill. Junio
de 2000. 164 p.
1 26
ADDENDUM.
Lo que de verdad hacen los líderes.
JOHN P. KOTTER
Resumen.
El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la
gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con "carisma" o
cualquier otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El
liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión ni sirve para sustituirla.
Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y
complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características. Ambos
son necesarios para el éxito en el entorno empresarial actual.
La dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son
en gran medida una respuesta a la aparición en el siglo XX de grandes y complejas
organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por
las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo
empresarial es cada vez más competitivo y volátil. Cuantos más cambios, más liderazgo se
necesita.
En la actualidad la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestión y
escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. Las
sociedades con éxito no esperan a que aparezcan los líderes espontáneamente. Buscan
activamente personas con potencial de liderazgo y les exponen a experiencias profesionales
diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación
y estímulo, docenas de personas pueden desempeñar una importante función de liderazgo en
una organización empresarial.
Pero mientras mejoran su capacidad de liderar las empresas deberían recordar que un
liderazgo fuerte con una directiva débil no es mejor, y en ocasiones pueda heredara ser
peor, que lo contrario. El verdadero reto pasa por combinar un liderazgo fuerte con una
gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre sí.
***
Por supuesto, no todo el mundo puede ser tan bueno como líder y como director. Algunas
personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán
líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones,
tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran
a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo.
1 27
De todas formas, cuando se trata de preparar personas para que desempeñen funciones
ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes teorías que afirman
que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario intentan crear líderes
gestores.
Cuando las empresas comprenden las diferencias fundamentales entre el liderazgo y la
gestión, puede empezar a preparar a sus mejores empleados para que ofrezcan ambas.
LA DIFERENCIA ENTRE LA GESTIÓN y EL LIDERAZGO.
La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en
gran medida una respuesta a uno de los acontecimientos más importantes del siglo XX: la
aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas
tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión aporta un
toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de
los productos.
El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el
liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo
empresarial se ha hecho más competitivo y más volátil. Los cambios tecnológicos rápidos, la
mayor competencia internacional, la liberalización de los mercados, la saturación de los
sectores intensivos en capital, un cartel petrolífero inestable, los tiburones financieros
armados con bonos basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se encuentran
entre los números de entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. El
resultado neto es que hacer lo que se hacía en el pasado o hacerlo un 5% mejor, ya no sirve
para conseguir el éxito. Cada vez son necesarios más cambios fundamentales para sobrevivir
y competir con eficacia en este nuevo entorno. Más cambios requieren más liderazgo.
Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempo de paz puede sobrevivir con
una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía, en
combinación con un buen liderazgo concentrado en los niveles superiores. En época de
guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha
encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es
necesario liderarlos.
Estas dos funciones tan diferentes ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambio
determinan las actividades características de la gestión y el liderazgo. Cada método de
acción tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes de personas y relaciones que
puedan llevar a cabo un programa y después tratar de que esas personas hagan realmente el
trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente.
Las empresas gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificación y la
elaboración de presupuestos; fijando objetivos o metas para el futuro (habitualmente para el
año o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y
1 28
después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario, a la hora de liderar una
organización para que ponga en práctica un cambio constructivo se debe empezar por fijar
una orientación: elaborando una visión del futuro (a menudo, del futuro lejano) junto con
las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.
Por último la gestión asegura la realización del plan mediante el control y la resolución de
problemas: comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tanto formal
como informalmente, mediante informes, reuniones y demás instrumentos; analizando las
desviaciones; y después planificando y organizando para resolver los problemas. En el caso
del liderazgo, para alcanzar la visión hace falta motivación e inspiración: consiguiendo que
las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar de los grandes obstáculos que
dificulten el cambio apelando a las necesidades, emociones y valores humanos básicos, que
tantas veces se desaprovecha.
***
CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO.
A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las empresas, las
experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los
atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunas empresas han demostrado de
manera consistente su capacidad para convertir a las personas en lideresgestores
destacados. Contratar a una persona con potencial de liderazgo no es más que el primer
paso. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficaces
en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias
profesionales.
Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un gran
desafío al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los líderes casi
siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y aprender de los
éxitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran número de
habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a las personas algo sobre la
dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.
1 29
En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de
importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que desempeñan el
liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de
ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha base que suele caracterizar a la
mayoría de las carreras de gestión. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos
laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En
ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a
un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del
conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo.
También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera de la
empresa. Cuando un grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas, las
relaciones que se establecen también ayudan a crear las redes informales, vínculos fuertes
que son necesarios como soporte de las múltiples iniciativas de liderazgo.
En ocasiones estas empresas crean más oportunidades desafiantes dando importancia a al
crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años, 3M ha tenido
la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos debería provenir de productos
lanzados en los cinco años anteriores. Esto promueve operaciones arriesgadas de poca
envergadura que, a su vez, ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba y exigir el
máximo esfuerzo a jóvenes con potencial de liderazgo..
Estas prácticas pueden, casi por sí solas, preparar a las personas para puestos de liderazgo
de pequeña y mediana trascendencia. No obstante, formar personas para posiciones
importantes de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo,
durante un largo período de tiempo. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas con
gran potencial de liderazgo que están empezando su carrera, y con la identificación de lo que
va a hacer falta para que se formen y se esfuercen.
Una vez más, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los métodos que emplean las
empresas que consiguen buenos resultados son sorprendentemente sencillos. Se toman la
molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las personas de los niveles inferiores de
las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la dirección. De este
modo, los directivos pueden juzgar por sí mismos quién tiene potencial y qué necesitan para
1 30
desarrollar esas personas. Los ejecutivos también debaten sus conclusiones provisionales
entre ellos, para llegar a unas valoraciones más exactas.
Con una noción clara de quién tiene un considerable potencial de liderazgo y de qué
habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a
planificar esa formación. En ocasiones estos planes se llevan a cabo como parte de un
proceso de sucesión formal o de un proceso de planificación de desarrollo de alto potencial;
a menudo, es algo más informal. En cualquier caso, el ingrediente esencial parece ser una
valoración inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se adaptan a las
necesidades de cada candidato.
Para animar a los directivos para participar en estas actividades, las empresas bien dirigidas
suelen reconocer y recompensar a las personas que preparan a los líderes con éxito.
Esta recompensa raramente se integra en un plan de compensación formal o en una fórmula
de cálculo de bonificaciones, simplemente porque resulta demasiado difícil medir estos
logros con precisión. No obstante, se convierte en un factor en las decisiones sobre
ascensos, en especial a los niveles más altos, y aparentemente tiene un gran efecto. Cuando
se dice que los ascensos futuros dependen en cierta medida de la capacidad de fomentar el
liderazgo, hasta los que dicen que la capacidad de liderazgo es algo que no se puede
desarrollar, encuentran formas de hacerlo.
Estas estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en virtud de la cual las personas
valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan para crearlo. De la misma manera que hacen falta
más personas que desempeñen funciones de liderazgo en las organizaciones complejas que
dominan nuestro mundo hoy en día, también hacen falta más persona que desarrollen las
culturas que permitan crear ese liderazgo. Normalizar una cultura centrada en el liderazgo
es la máxima expresión del liderazgo.
1 31
DIRECTIVOS Y LÍDERES
¿Son diferentes?
ABRAHAM ZALEZNIK
¿Cual es el modo ideal de fomentar el liderazgo? Todas las sociedades dan su propia
respuesta a esta pregunta, y cada una de ellas, en su búsqueda de respuestas, determina su
preocupación más profunda acerca de los fines, la distribución y los usos del poder. El
mundo de los negocios ha aportado su respuesta a la cuestión del liderazgo dando origen y
desarrollando una nueva casta: la de los directivos. Al mismo tiempo, este mundo ha
establecido una nueva ética del poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del
individual, el culto del grupo por encima del de la personalidad. Aunque el liderazgo de los
directivos asegura con su capacidad de rivalidad la competencia, el control y el equilibrio
de las relaciones de poder entre grupos, por desgracia, no garantiza necesariamente la
imaginación, la creatividad o el comportamiento ético al guiar los destinos de una empresa.
El liderazgo requiere inevitablemente el uso de poder infinito para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas. El poder en manos de un individuo
entraña los riesgos humanos: en primer lugar, el riesgo de equiparar el poder a la capacidad
para conseguir resultados inmediatos; en segundo lugar, el riesgo de cerrar los ojos ante
muchos modos diferentes en que las personas pueden acumular legítimamente el poder; y en
tercer lugar, el riesgo de perder el control de uno mismo en su ansia de poder.
La necesidad de evitar estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y la
ética directiva. En consecuencia, un conservadurismo innato domina la cultura de las
grandes organizaciones. En su obra La segunda revolución americana, John D.
Rockefeller III, describe el conservadurismo de las organizaciones: "Una organización es
un sistema con una lógica propia y todo el peso de la tradición y de la inercia. Todo está a
favor de la manera probada de hacer las cosas y en contra de correr riesgos y emprender la
acción en busca de nuevas orientaciones”. Fuera de este conservadurismo y de esta inercia,
las organizaciones proporcionan la continuidad al poder fomentando la presencia de
directivos y no de líderes individuales. Resulta irónico que esta ética fomente una cultura
burocrática en el mundo de los negocios que, supuestamente, es en último bastión que nos
protege de los abusos y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.
La personalidad del directivo en contraste con la del líder.
Una cultura directiva destaca la racionalidad y el control. Ya dirija sus energías hacia
objetivos recursos estructuras de organización o hacia las personas, un directivo es una
persona que resuelve problemas. El directivo se plantea la pregunta: ¿Dónde cree problemas
1 32
hay que resolver y cuáles son los modos mejores de obtener resultados para que las personas
continúen colaborando con esta organización?
Desde esta perspectiva, el liderazgo no es más que un esfuerzo práctico para dirigir
empresas; y para cumplir con su cometido, el directivo necesita que muchas personas
funcionen con eficaz y con eficacia indiferentes niveles deposición y responsabilidad. No
hace falta genio ni heroísmo para ser directivo, sino más bien con constancia, una mente
fuerte, cada bajar duramente, inteligencia, capacidad analítica y, tal vez lo más importante,
tolerancia y buena voluntad.
Hay, sin embargo, un concepto de liderazgo que concede cualidades casi místicas al
concepto de líder, dando por sentado que sólo los grandes hombres son dignos de asumir un
papel en el poder y la política. El liderazgo se convierte así en un circo drama en el que una
persona, brillante y solitaria, tiene que conseguir el control de sí misma como condición
previa para controlar a los demás.
Esta expectativa de liderazgo marca un profundo contraste con el concepto trivial, práctico,
y no por ello menos importante, de que el liderazgo es en realidad el dirigir el trabajo que
realizan otras personas.
Dos preguntas nos vienen ahora a la mente: Esta mística del liderazgo, ¿Es meramente una
carga de nuestra niñez que une un sentimiento de independencia y el deseo de unos padres
buenos y heroicos? ¿O es verdad que sea cual sea la competencia que puedan tener los
directivos, su capacidad de liderazgo se estanca a causa de sus limitaciones para la previsión
de objetivos y la creación de valores en el trabajo? Movidos por propósitos limitados, sin
capacidad imaginativa y sin la aptitud para comunicarse con los demás, los directivos
perpetúan los conflictos de grupo en lugar de transformarlos en deseos y objetivos más
amplios.
Si es indudable que los problemas exigen una cierta grandeza, en este caso, y a juzgar por la
experiencia del pasado, en la selección y la formación de los líderes se deja una gran parte al
azar. No se conocen maneras de formar "grandes" líderes. Además, independientemente del
factor suerte, hay un problema más profundo en la relación que existe entre la necesidad de
directivos competentes y la nostalgia de grandes líderes.
El tener que asegurar la disponibilidad de personas que asuman una responsabilidad
práctica, puede impedir el desarrollo de grandes líderes. A la inversa, la presencia de
grandes líderes puede socavar el desarrollo de directivos quienes suelen sentirse muy
inquietos y no se encuentran a gusto dentro del relativo desorden que los líderes parecen
generar.
Es bastante fácil olvidarse del dilema de formar directivos, aunque puedan hacer falta nuevos
líderes, o bien líderes a expensas de directivos, diciendo que la necesidad actual se resuelve
con personas que puedan ser ambas cosas a la vez.
1 33
Pero de la misma forma que una cultura directiva es diferente de la cultura emprendedora
que se desarrolla cuando aparecen líderes en las organizaciones, así también, directivos y
líderes son tipos personas muy diferentes. Difieren en motivación, en historial personal y en
su forma de pensar y de actuar.
Para conseguir que las personas acepten soluciones a los problemas, los directivos necesitan
ordinal continuamente y equilibrar opiniones opuestas. El directivo intenta modificar o los
equilibrios de poder para llegar a soluciones de compromiso aceptables entre valores en
conflicto.
Los líderes trabajan en dirección opuesta. Donde los directivos actúan para limitar las
posibilidades de elección, los lideres crean enfoques nuevos a problemas que llevaban mucho
tiempo sin resolver. Y exponen los temas para que surjan nuevas opciones.
El líder, para ser eficaz, necesita proyectar sus ideas en forma de imágenes que en
entusiasme a los demás, y entonces, puede desarrollar las posibilidades de elección que de
solidez a las imágenes proyectadas.
Los líderes trabajan desde posiciones muy arriesgadas; de hecho, están muy a menudo,
dispuestos, por temperamento, a buscar el riesgo y el peligro, especialmente donde
aparezcan muchas oportunidades y la recompensa parezca elevada. Según observaciones, la
razón por la que un individuo busca riesgo, mientras otro aborda los problemas de una
Manera conservadora, depende más de la personalidad de este individuo que de una elección
consciente. Para los que llegan a ser directivos, el instinto de supervivencia es superior a la
necesidad de correr riesgos. Este instinto va acompañado de la capacidad de soportar el
trabajo práctico y rutinario. Los líderes, a veces, reacción ante este tipo de trabajo como si
fuese una desgracia.
FORMACIÓN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO.
El proceso de formación de todo el mundo empieza en la familia. La persona sufre los
traumas asociados al hecho de separarse de sus padres, así como a la pena que sigue a tal
frustración. Todos los individuos se enfrentan a las dificultades de conseguir
autorregulación y autocontrol. Pero para algunos, quizá para una mayoría, las alegrías de la
niñez proporcionan recompensas adecuadas y oportunidades suficientes para encontrar un
sustituto a las recompensas que ya no reciben. Tales individuos, los nacidos una vez se
sienten moderadamente identificados con sus padres y encuentran armonía entre lo que
esperan y lo que son capaces de realizar en la vida.
Pero, ¿Y si las penas de la separación se quedan amplificadas por una combinación de las
exigencias parentales y las necesidades individuales, hasta el punto de que una sensación de
1 34
aislamiento, de ser especial o de recelo, rompe los lazos que atan los niños a sus padres y a
otras figuras de autoridad?. En estas condiciones, y dada una aptitud especial, la persona se
implica profundamente en su mundo exterior. Para esta persona, la autoestima ya no
depende sólo de lazos positivos y de recompensas reales. Surge entonces una forma de
confianza en uno mismo, acompañada de expectativas de resultados y de realización; y vez
incluso el deseo de hacer grandes obras.
Estas autopercepciones pueden quedarse en nada si el talento del individuo es insignificante.
Incluso con un gran talento, no hay garantías de que se vayan a conseguir grandes logros; lo
único que cabe es desear que resultado final sea para bien y no para mal.
Hay otros factores que entran en el proceso de formación. Por una parte los líderes son
como los artistas y otras personas de talento que luchan a menudo con la neurosis, su
capacidad para desempeñar su función varía mucho incluso a corto plazo, y algunos líderes
en potencia pueden perder totalmente la batalla. Al margen de los primeros años de la niñez,
los modelos de formación que afectan a directivos y líderes implican también la influencia
selectiva de determinadas personas. Los directivos forman vínculos no muy fuertes y muy
repartidos. Los líderes, por su parte establecen, y rompen relaciones personales muy
estrechas.
Es muy habitual que las personas que tienen un gran talento sean estudiantes mediocres.
Nadie, por ejemplo, podría haber predicho los grandes logros de Einstein basándose en su
mediocre historial académico. Es obvio que la razón de esta mediocridad no es la falta de
capacidad. En cambio, puede ser el resultado de que estas personas suelen estar absortas en
sí mismas y son incapaces de prestar atención a las tareas ordinarias que tienen entre manos.
El único modo seguro de que un individuo así pueda interrumpir su ensoñación y
ensimismamiento es crear un lazo profundo con otra persona que le comprenda y que tenga
la capacidad de comunicarse con el individuo de talento.
El hecho de que los individuos con talento encuentren lo que necesitan en sus relaciones
persona a persona, depende de la disponibilidad de maestros, probablemente sustitutos de
los padres, que tengan la vocación de cultivar talentos. Afortunadamente, cuando se produce
un encuentro generacional y hay una auto selección, aprendemos más acerca de cómo se
forman líderes y de cómo las personas de talento de diferentes generaciones influyen unas
en otras. Aunque parezcan destinadas en apariencia a una carrera mediocre, las personas que
crean relaciones de aprendizaje de persona a persona, a menudo, son capaces de intensificar
su formación.
La predisposición psicológica de un individuo para beneficiarse de una relación así depende
de alguna experiencia anterior que le fuerce a replegarse sobre sí mismo.
Las biografías psicológicas de las personas de talento demuestran repetidamente la
importancia de un maestro en la formación de un individuo.
1 35
Los grandes maestros asumen riesgos. Apuestan inicialmente por el talento que perciben en
los jóvenes. Los maestros se arriesgan también a implicarse emocionalmente al trabajar en
estrecho contacto con sus alumnos. Los riesgos no siempre compensan, pero el deseo de
asumirlos parece crucial a la hora de formar líderes.
¿Pueden las organizaciones formar líderes?
Hay un mito acerca de cómo aprenden y se van formando las personas que parecen haber
arraigado en la cultura estadounidense y que domina también el pensamiento dentro de las
empresas. Dicho mito dice que la mejor manera de aprender para una persona es hacerlo de
sus iguales. Se supone que el temor a la evaluación, e incluso a la posible humillación,
disminuye en las relaciones entre iguales, a causa de la tendencia existente a una
identificación mutua y de las limitaciones sociales a los comportamientos autoritarios entre
iguales.
En las organizaciones, el adiestramiento entre iguales será de diversas formas.
Por ejemplo, el uso de fuerzas de trabajo formadas por iguales procedentes de varios grupos
profesionales interesados en un mismo trabajo (ventas, producción, investigación y
finanzas), elimina supuestamente las limitaciones que la autoridad impone a la buena
disposición del individuo para hacer valer sus ideas e intercambiarlas. Como resultado según
está teoría, las personas se relacionan con mayor libertad, escuchan con más objetividad las
críticas y los puntos de vista distintos y, finalmente, aprenden de este saludable intercambio.
La principal cuestión que yo planteo acerca de estas soluciones es si contribuyen a perpetuar
la orientación directiva e impiden la creación de relaciones personales entre ejecutivos
experimentados y líderes en potencia.
Conscientes de que uno de los posibles efectos de las relaciones entre iguales pueda ser el de
ahogarla agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho menor que Philips,
utiliza la responsabilidad conjunta de iguales para unidades operativas, pero con una
diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y las
rivalidades entre iguales recompensando al final al que había sobre salida por encima de los
demás dándole mayor responsabilidad. Estos arreglos híbridos tienen consecuencias
inesperadas que pueden ser desastrosas. No es fácil limitar la rivalidad. En cambio, penetra
en todos los niveles de la empresa y abre camino a la formación de camarillas dentro de una
atmósfera de intriga.
Una gran compañía petrolífera integrada ha admitido la importancia de formar líderes a
través de la influencia directa de los ejecutivos más veteranos sobre los más jóvenes. El
presidente y el consejero delegado seleccionan regularmente un graduado universitario con
talento a quien nombran su ayudante especial y con quien trabajan en contacto estrecho
durante un año. Al final del año, el joven ejecutivo está listo para ser asignado a uno de los
1 36
departamentos de explotación donde se le da un puesto de responsabilidad en vez de uno de
aprendizaje. El entrenamiento ha puesto al ejecutivo en contacto de una forma directa y
personal con el uso de poder, con dos importantes antídotos para la enfermedad del poder:
comportamiento correcto e integridad.
El hecho de trabajar con este tipo de relaciones personales establecidas, en las que existe
una diferencia formal reconocida en el poder de los que intervienen, requiere una gran dosis
de tolerancia para el intercambio emocional. Este intercambio inevitable que se da en estos
métodos que requieren contacto estrecho, explica probablemente la renuencia de muchos
ejecutivos a verse envueltos en tales relaciones.
Esta capacidad de confrontación están bien la de tolerar un intercambio dinámico y agresivo,
y ésta aptitud no sólo elimina los velos de la ambigüedad mostrando así una de las
características de los directivos sino que también estimula la relación emocional que los
lideres necesitan para sobrevivir.
Finalmente:
Me parece que los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas,
científicos y otros pensadores creativos que con los directivos. Para que las escuelas de
ciencias empresariales les saquen el máximo partido de esta similitud de disposiciones
e intereses, el temario debería preocuparse menos de la lógica de la estrategia, y de
imponer las limitaciones de ejercicios simulados en ordenador, y preocuparse más de
los experimentos en el juego de la creatividad y de la imaginación. Si tienen éxito,
podrían hacer un excelente trabajo preparando hombres y mujeres excepcionales para
que ocupen puestos de liderazgo.
1 37
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
SOBRE
LIDERAZGO.
Por el León
Dr. Jorge García Pérez M. D.
Club de Leones Bogotá “La Merced”.
Octubre de 2001
Para la elaboración de diapositivas o carteleras
1 38
DEFINICIONES.
1 39
COMO BIEN PROPIO EL HECHO DE SABERLO CUMPLIDO // 6. EL ESMERO CON
QUE SE TRABAJA UNA OBRA DELEITÁNDOSE EN ELLA. //7. VOLUNTAD,
CONSENTIMIENTO. // 10. OBJETO DE CARIÑO ESPECIAL PARA ALGUNO
SACRIFICIO. // 3. PELIGRO O TRABAJO GRAVES A QUE SE SOMETE
UNA PERSONA. //
5. ACTO DE ABNEGACIÓN INSPIRADO POR LA VEHEMENCIA DEL
CARIÑO.
SERVICIO. ACCIÓN Y EFECTO DE SERVIR. //6. MÉRITO QUE SE HACE
SIRVIENDO AL ESTADO O A OTRA ENTIDAD O PERSONA. // 22. PRESTACIÓN
1 40
HUMANA QUE SATISFACE ALGUNA NECESIDAD DEL HOMBRE QUE NO
CONSISTE EN LA PRODUCCIÓN DE BIENES MATERIALES.
VOLUNTAD. POTENCIA DEL ALMA, QUE MUEVE A HACER O NO HACER UNA
COSA. // 2. ACTO CON QUE LA POTENCIA VOLITIVA ADMITE O REHUYE UNA
COSA, QUERIÉNDOLA, O ABORRECIÉNDOLA Y REPUGNÁNDOLA. //4. LIBRE
ALBEDRÍO O LIBRE DETERMINACIÓN. //5. ELECCIÓN DE UNA COSA SIN
PRECEPTO O IMPULSO EXTERNO QUE A ELLO OBLIGUE.
// 6. INTENCIÓN, ÁNIMO O RESOLUCIÓN DE HACER UNA COSA. // 7. AMOR,
CARIÑO, AFICIÓN, BENEVOLENCIA O AFECTO. // 8. GANA O DESEO DE HACER
UNA COSA. // 10. ELECCIÓN HECHA POR EL PROPIO DICTAMEN O GUSTO, SIN
ATENCIÓN A OTRO RESPETO O REPARO. // 11. CONSENTIMIENTO,
ASENTIMIENTO, AQUIESCENCIA.
1 41
GUSTO, SIN ATENCIÓN A OTRO RESPETO O REPARO. // 11. CONSENTIMIENTO,
ASENTIMIENTO, AQUIESCENCIA.
UNA CITA LITERARIA:
“AQUÍ FALTÓ LA FUERZA A MI ELEVADA FANTASÍA; PERO YA ERAN
MOVIDOS MIS DESEOS Y MI VOLUNTAD, COMO RUEDA CUYAS PARTES
GIRAN TODAS IGUALMENTE, POR EL AMOR QUE MUEVE AL SOL Y A LAS
DEMÁS ESTRELLAS”.
(“LA DIVINA COMEDIA”. DANTE ALIGHIERI.). (ÚLTIMO PÁRRAFO).
COGITACIONES SOBRE EL AMOR Y EL LIDERAZGO
. SI ALGUIEN SIENTE AMOR POR EL PRÓJIMO, SEGÚN EL MANDATO DIVINO,
MUY PRONTO TENDRÁ LA INCLINACIÓN Y LA VOLUNTAD PARA SERVIR.
MUCHAS VECES EL SERVIR A LOS DEMÁS EXIGE E IMPONE SACRIFICIOS.
PERO CUANDO LOS DEMÁS OBSERVEN QUE SE ESTÁ SIRVIENDO, A VECES
CON SACRIFICIOS; CUANDO PARA ELLO SE TIENEN EN CUENTA PRECEPTOS
ÉTICOS Y UNOS OBJETIVOS DEFINIDOS Y POSITIVOS; Y CUANDO ADEMÁS SE
BUSCAN CAPACITACIÓN Y CONOCIMIENTO, SE ADQUIERE AUTORIDAD. UNA
VEZ CONSEGUIDA LA AUTORIDAD, SE ESTÁ MUY CERCA DEL LIDERAZGO
1 42
” ¿Qué está descompuesto y necesita composición en el club?”.
. “¿Qué funciona bien en LA INSTITUCIÓN pero se puede mejorar?”.
.“¿Qué cambios nos colocarían en un nivel de servicio y de eficiencia por
encima de otros clubes o instituciones similares?“.
” ¿Por qué nuestra institución no tiene una mejor reputación?”.
.”¿Qué cambios nos elevarían a un nivel de club excelencia?”.
1 43
DECÁLOGO DE ACTIVIDADES PARA TRANSFORMARSE EN UN LÍDER
EFICIENTE.
1. TENGA EN CUENTA QUE EL LIDERAZGO ES UN PROCESO DONDE EL
LÍDER INFLUYE PROFUNDAMENTE EN LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
PARA INSPIRARLOS, MOTIVARLOS Y PERSUADIRLOS; ESTE PROCESO
TAMBIÉN CREA VISIONES ÚTILES Y LOGRA UN CAMBIO CONSTRUCTIVO.
2. Desarrolle la confianza en usted mismo al alcanzar una pequeña meta y
después continúe su camino para lograr metas cada vez más difíciles.
3. Desarrolle el carisma personal. Aprenda a dejar que sus emociones fluyan
cuando se expresa; y por otra parte, recuerde los nombres de las personas
empleadas y colaboradoras.
4. Sea un líder bien informado y con suficiente instrucción. Los principales
líderes conservan con orgullo cierta experiencia laboral, como la de abrir las
puertas a un producto o servicio de su club de Leones en los mercados.
5. Desarrolle sus habilidades o capacidades personales hasta el punto de
lograr ser convincente.
6. Utilice la mayor cantidad de recursos para influir positivamente en sus
compañeros Leones: persuasión, intercambio de favores; congraciarse con
los demás y mantener un ambiente de humor agradable.
7. Dirija y promueva a través del ejemplo. Conviértase en un modelo a
seguir respecto a cómo quiere que los demás se desempeñen. Los líderes
éticos producen seguidores éticos.
1 44
9. Aprenda a ser un León líder multicultural. El punto de partida consiste en
convencerse a sí mismo de que aunque otras culturas sean diferentes a la
suya, éstas son igualmente respetables y valiosas.
10. Sea un gran capacitador. Haga sugerencias para mejorar, otorgue
motivación, colaboración y apoyo”.
COMPARACIONES.
Como estamos ad portas de una nueva era con el lema: “Liderazgo: una necesidad vital en
el nuevo milenio “, queremos hacer un parangón entre el líder y el jefe de una comunidad o
de una institución.
EL LÍDER: EL JEFE:
1°. Apoya a los demás. Vigila a los demás.
3°. Da responsabilidades. Pretende hacerlo él mismo.
4°. Goza con los triunfos. Hace ostentación de sus triunfos.
6°. Aconseja. Sanciona.
7°. Es compañero. Es inspector.
9°. Es paciente. Es estricto.
10°. Cree en los demás. . Sólo cree en él.
11°. Infunde respeto. Infunde temor.
12°. Alegra con su presencia. Alegra con su ausencia.
13°. Ríe. Hace muecas.
1 45
14°. Reconoce éxitos. Sólo ve errores.
15°. Pone soluciones. Pone problemas.
16°. Es humilde y sencillo. Es impotable y creído.
Megalómano.
17°. Autoridad reconocida. Autoridad impuesta.
18°. Puertas abiertas. Citas imposibles.
Recordemos algunas mujeres que han sido líderes en su servicio a la
comunidad o que han causado impacto positivo en el mundo incluso
llegando hasta el sacrificio por los demás:
Ÿ María, la madre de Jesucristo. Hellen Keller.
Ÿ Santa Juana de Arco. Florence Nightingale
Ÿ Teresa de Ávila. Josefa Ortiz de Domínguez
Sor Juana Inés de la Cruz Marie Curie
. Madre Teresa de Calcuta. Rigoberta Menchú.
María Montessori
Lady Diana.
1 46