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CORSO DI GESTIONE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – Secondo appello 06/02/2018

Nome: _____________________ Cognome: ____________________ Matricola: _____________

Esercizio 1: Tainese
La Tainese è uno dei più grandi marchi attivi nella produzione di abbigliamento tecnico protettivo per diverse tipologie di sport, quali motociclismo,
mountain bike e sci alpino. L’azienda fondata nel 1960 vanta un fatturato in crescita di circa 200 milioni €. Nel corso dell’ultimo decennio, è riuscita ad
affermarsi come leader tecnologico grazie a forti investimenti in ricerca e sviluppo, richiesti per competere a livello agonistico nei principali sport, che
da sempre rappresentano una vetrina importante sul mondo consumer. Infatti l’azienda è attiva nel campionato MotoGP, sponsorizzando top rider del
calibro di Fantino Tossi e Clarq Clarqez, sviluppando soluzioni uniche e all’avanguardia; partendo dalle protezioni dorsali, alla gobba aerodinamica
nelle tute, fino allo sviluppo dell’airbag a controllo elettronico, integrato nella tuta indossata dai piloti.
L’azienda è conscia del fatto che per rimanere leader di mercato debba ulteriormente rafforzare il percorso intrapreso, ovvero una ricerca ossessiva
dell’innovazione, per migliorare le performance dei propri clienti e garantire allo stesso tempo i migliori standard di sicurezza grazie ad una particolare
attenzione alla qualità costruttiva dei propri prodotti,
Uno dei principali artefici del successo dell’azienda è l’ing. Smart, Direttore della Ricerca e Sviluppo che da sempre stimola i propri collaboratori a
pensare in modo stravagante per facilitare il processo creativo. Durante uno degli abituali meeting mensili, il Direttore della Ricerca e Sviluppo aveva
espresso le sue preoccupazioni sull’evoluzione della linea caschi di Tainese. All’epoca l’Ing. Smart non conosceva esattamente cosa sarebbe mutato
nel mercato, ma percepiva come il settore fosse in fermento, ritenne allora, con una prima stima approssimativa, che sarebbero serviti 19 mesi per
acquisire le competenze necessarie e per sviluppare completamente un nuovo prodotto. Il casco rappresenta da sempre uno dei prodotti di punta
dell’azienda ed è riconosciuto dai clienti per le alte qualità e performance. L’ing. Smart oggi ha chiaro come tra i consumatori stia emergendo la volontà
di trasformare un prodotto tradizionale come il casco, in un elemento di collegamento con lo smartphone, per favorire una migliore esperienza d’uso.
Ad oggi, l’azienda conosce le specifiche che tale prodotto dovrebbe avere, le azioni e le risorse da mettere in campo mentre è incerta sui reali benefici
trasferiti al consumatore, ottenibili sviluppando la nuova tipologia di caschi.
Inoltre, la Tainese grazie alle diverse sponsorizzazioni nella MotoGP è venuta a sapere che la Nalon, suo principale competitor, sta pianificando un
test per verificare l’affidabilità e l’usabilità di un casco che incorpora una visiera digitale in grado di proiettare in tempo reale diverse informazioni al
pilota.
L’Ing. Smart, grazie alla sua esperienza, ritiene che la diffusione della nuova tipologia di casco in tutto il mercato sia ancora lontana, ma comunque
ritiene plausibile che entro 18 mesi da oggi tale tecnologia verrà richiesta dalla quasi totalità dei consumatori.
Uno dei principali collaboratori del Direttore della Ricerca e Sviluppo, l’ing. Tempo ha sviluppato un’analisi di fattibilità tecnica per identificare le
tempistiche necessarie per lanciare sul mercato tale prodotto. Nello specifico, allo stato attuale, l’ing. Tempo ha identificato che serviranno 4 mesi per
sviluppare le competenze necessarie e verificare i diversi test richiesti per ottemperare alla normativa sulla sicurezza e 8 mesi per produrre il primo
prototipo.
1. Ipotizzando un modello di Ansoff approssimato, basato su funzioni lineari, rappresentare analiticamente e graficamente le curve di
tempo disponibile e tempo necessario utilizzando le informazioni a disposizione dell’Ing. Smart.

45 42

40 36
35
30
30
24
2521.33
19.00 18
20 16.67
14.33
15 12.00 12
9.67
10 7.33
6 5.00
5
0
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tempo Disponibile Tempo Necessario


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Retta del tempo disponibile: y= - 6x + 42 ottenuta facendo passare la retta per i punti (7, 0) e (4, 18)
Retta del tempo necessario: y= - 2,33x + 21,33 ottenuta facendo passare la retta per i punti (1, 19) e (4, 12)

2. Determinare tra quanto tempo (da oggi), la Tainese dovrebbe intraprendere al più tardi il progetto di sviluppo del nuovo casco.
MESI: 9,8 mesi

L’intersezione tra le due curve (tempo disponibile e tempo necessario) avviene nel punto (5,6; 8,2) per cui la Tainese per realizzare la
nuova tipologia di casco dovrebbe partire al più tardi tra (18-8,2) = 9,8 mesi.

A seguito delle diverse analisi svolte assieme al suo team di R&D, l’ing. Smart decide di convocare una riunione straordinaria con il Direttore della
Produzione e il Direttore del Marketing (il Dott. Fare e il Dott. Slogan) con l’obiettivo di raccogliere informazioni e commenti sull’idea di lanciare la
nuova linea caschi. Fin dalle prime fasi della riunione, l’Ing. Smart capisce immediatamente come i due colleghi siano molto preoccupati sulle
tempistiche definite inizialmente. Entrambi concordano sulla necessità per la Tainese di investire e sviluppare la nuova linea di caschi, ma illustrano
considerazioni aggiuntive rispetto al Direttore della Ricerca e Sviluppo. Il Dott. Slogan, ritiene che il tempo identificato dal collega prima di poter reagire
e adattarsi al cambiamento sia molto sovrastimato. Infatti, avendo una forte e precisa percezione delle richieste dei consumatori, il Dott. Slogan teme
che la diffusione capillare della nuova tipologia di caschi avverrà molto rapidamente, portando la Tainese a modificare la strategia pianificata. Invece,
Il Dott. Fare ritiene che il collega stia sottovalutando altre due componenti fondamentali. Infatti, concorda sull’idea di modificare un prodotto che nel
corso degli anni non ha visto trasformare la sua natura attraverso le tecnologie digitali, ma proprio per questo enfatizza le difficoltà nello stimare
correttamente l’impatto che una serie di fattori esterni possono avere sulla strategia pianificata. Basarsi su modelli utilizzati in passato non è detto che
permetta considerazioni valide e addirittura potrebbe essere fuorviante per la Tainese. Le tecnologie da inglobare nella visiera non sono mai state
utilizzate per altre linee di prodotti all’interno della Tainese e, inoltre essendo tecnologie digitali, potrebbero evolvere rapidamente diventando subito
obsolete e richiedendo continui e costosi upgrade. Inoltre, da un punto di vista delle specifiche tecniche, è fortemente scettico sulle caratteristiche
definite dall’Ing. Smart necessarie per realizzare la nuova linea di caschi. Infatti, sviluppare un elemento radicalmente diverso comporta una serie di
modifiche sostanziali che richiederanno alla Tainese uno sforzo incredibile, di ben lunga superiore alle tempistiche definite dall’Ing. Tempo. I nuovi
caschi richiederanno l’interazione con diverse tecnologie, ci saranno più variabili da tenere in considerazione. Ad esempio, lato fornitori potrebbe
servire una partnership per acquisire le competenze necessarie per riprogettare il processo produttivo.
3. Considerando le informazioni emerse durante la riunione tra i tre direttori, commentare come si modificano le variabili chiave della
turbolenza ambientale rispetto alla visione di Smart, e descrivere come dovrebbero variare le curve del tempo necessario e tempo
disponibile

Fattori caratterizzanti la Influenza


Turbolenza

Velocità Il Dott. Slogan ritiene che l’azienda ha a disposizione un tempo molto inferiore prima che della diffusione
capillare della nuova tecnologia.

Nello specifico, la velocità del cambiamento influisce sul tempo disponibile prima del pieno impatto
spostando verso il basso la curva del tempo disponibile.

Novità Il Dott. Fare ritiene che il grado di novità del cambiamento sia molto elevato e che l’azienda stia
sottovalutando una serie di fattori esogeni che possono influire sulla curva del tempo necessario,
spostandola verso l’alto.

Complessità Discorso simile per quanto riguarda la complessità. Infatti, si tratta di un prodotto che definisce un punto
di discontinuità con il passato dell’azienda e che comporta una serie di rischi e difficoltà.

L’elevata complessità agisce spostando verso l’alto la curva del tempo necessario.

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Per prendere una decisione definitiva, l’Ing. Smart è interessato a capire quale prezzo i compratori sarebbero disposti a pagare per il nuovo casco.
Chiede dunque un ulteriore aiuto al Dott. Slogan per stimare gli attributi che, per i clienti, concorrono a determinare il valore del prodotto. Questa analisi
consentirà all’Ing. Smart di capire in via definitiva quali elementi sono ritenuti fondamentali dal mercato, e quale potrebbe essere l’entità degli
investimenti da dedicare allo sviluppo del nuovo prodotto. Il Dott. Slogan attraverso un’analisi di mercato identifica quattro attributi ritenuti fondamentali
dai clienti: resistenza del prodotto, compatibilità con diversi sistemi operativi, peso, qualità della visiera. Per quanto riguarda la resistenza, i test di
impatto, eseguiti secondo lo standard normativo ECE 22.05, hanno confermato l’ottimo livello dei caschi Tainese, l’azienda ha infatti ottenuto “5 stelle
SHARP” per la resistenza. Il nuovo casco inoltre non verrebbe realizzato in materiale termoplastico ma in fibra di carbonio, con un peso stimato di
1400 grammi. I risultati riguardanti le visiere della Tainese sono conformi a tutti i parametri richiesti (resistenza meccanica e potere rifrattivo superiori
alla media), l’unico parametro mediamente soddisfacente sembrerebbe essere la diffusione luminosa misurata dopo una procedura di abrasione con
sabbia. Per il nuovo casco inoltre si prevede di lanciare una versione pilota compatibile con sistemi Apple e Android. Il Dott. Slogan ha constatato che,
agli occhi dei clienti, il peso del casco e la compatibilità con diversi sistemi operativi pesano ciascuno un quarto della resistenza, che a sua volta vale
il doppio rispetto alla qualità della visiera. Mediamente i clienti hanno dichiarato di essere disposti a pagare 800 € per un casco da 1500 grammi, con
tutti i valori caratterizzanti la qualità della visiera nella media, 4 stelle SHARP, e compatibilità con sistema operativo Android. Hanno inoltre dichiarato
di essere disposti a pagare fino a 200 € in più per una maggiore resistenza del prodotto (garantita dal numero di stelle SHARP ottenute), 50 € in più
per ogni parametro caratterizzante la qualità della visiera superiore alla media, 20 € in più per ogni alleggerimento di 50 grammi del peso complessivo
del prodotto, e fino a 30 € in più per la compatibilità con ogni sistema operativo aggiuntivo.

4. Determinare il prezzo del nuovo casco, tenendo in considerazione il valore percepito dai clienti.
Qualità della visiera=X=0,25
Resistenza=2X=0,5
Peso casco=1/2X=0,125
Compatibilità sistemi operativi=1/2X=0,125

Prezzo = 800 + 200*1*0,5 + 50*2*0,25 + 20*(1500-1400)/50*0,125+30*1*0,125= 800 + 100 + 25 + 5 + 3,75 = 933,75 €

Esercizio 2: MAG
La MAG è una nota azienda Italiana, nata nel secondo dopoguerra, specializzata nella distribuzione di articoli per la medicazione e prodotti per
l’infanzia. Negli anni 50’ il suo fondatore, Paolo Comelli, a seguito della nascita del suo primo figlio, ebbe la sua più grande intuizione imprenditoriale:
creare un brand specializzato nel settore baby care, per rispondere a tutte le esigenze dei bambini nella fascia 0-3 anni. L’azienda opera
prevalentemente in due segmenti: prodotti per l’infanzia, attraverso il noto marchio Piccol, e prodotti per l’automedicazione, attraverso il marchio Cip
Solution. I prodotti per l'infanzia comprendono una gamma completa di articoli (tra cui passeggini e seggiolini per auto, giocattoli, abbigliamento, articoli
per l’allattamento). L'automedicazione invece comprende soluzioni relative al diabete (siringhe, aghi, finger punch test), prodotti per la cura personale
(medicazioni, cerotti), strumenti elettromedicali (aerosol, nebulizzatori, umidificatori).
Nei primi anni della sua vita (tra il 1957-1967) la MAG è cresciuta notevolmente, diventando leader nel mercato Italiano, questo ha portato alla necessità
di definire meglio i ruoli all’interno dell’azienda e la necessità per il management di esprimere una chiara direzione di crescita. In questi anni è stato
disegnato un primo organigramma aziendale, e accanto alla precedente modalità di scambio di informazioni informali tra i vari dipendenti, sono state
definite anche procedure dettagliate per guidare la produzione.
Tra il 1967 e il 1998, MAG apre la prima filiale europea in Spagna, e si espande ulteriormente con filiali in USA, Turchia, Brasile ed Argentina. Viene
quindi lasciata maggiore autonomia alle diverse filiali gestite da manager intermedi. Ogni filiale viene gestita verificando i volumi di vendita, attraverso
parametri definiti dalla sede centrale, situata a Grandate, in provincia di Como, in una delle zone industrialmente più attive d’Italia.
Tra il 2000 ed il 2011 l’azienda si è trovata costretta a fronteggiare alcune problematiche: la morte del fondatore richiede un passaggio generazionale,
ad assumere la guida dell’azienda saranno infatti i tre figli di Paolo Comelli, inoltre la società incontra dei momenti di difficoltà dovuti alla crisi economica.
Per superare questo periodo di crisi i figli di Paolo Comelli hanno cercato di recuperare una maggiore visibilità sull’azienda, introducendo alcune
iniziative volte a perseguire questo obiettivo. È stato quindi implementato un sistema informativo di supporto alla gestione delle attività aziendali, allo
scopo di favorire una comunicazione più agevole, e sono stati introdotti dei sistemi di budgeting e reporting per controllare l’operato delle diverse parti
dell’organizzazione. Attualmente l’azienda prosegue nella sua crescita sotto la guida dei figli di Paolo Comelli. Ad oggi la MAG conta circa 5.000
dipendenti, divisi in 21 filiali (12 in Europa), tre stabilimenti produttivi (due in Italia e uno in Bulgaria), e commercializza i suoi marchi in tutto il mondo,
con 300 punti vendita di proprietà.
L’area Baby (con Il marchio Piccol, assieme agli altri marchi minori) e l’area Health Care (con il marchio Cip Solution), rappresentano le due aree
d'affari del gruppo, coordinate da due Brand Manager dedicati, e fruttano rispettivamente l’80% e il 20% del fatturato totale (1.421 milioni di euro di
fatturato registrati nello scorso anno).

1. Elencare gli stadi e le crisi del modello di Greiner, identificare in quale stadio della crescita si trova oggi la MAG (e quali stadi e crisi ha
attraversato in precedenza), motivando la risposta.
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Stadio/Crisi Presente? Motivazione


X SI □ NO Anni 50’: stadio della creatività (nascita dell’azienda
Stadio della creatività dall’idea imprenditoriale di Paolo Comelli)

X SI □ NO necessità di definire meglio i ruoli all’interno


Crisi di leadership dell’azienda e la necessità per il management di
esprimere una chiara direzione di crescita
X SI □ NO 1957 – 1967: viene definita la struttura organizzativa e
Stadio della direzione procedure dettagliate per guidare la produzione

□ SI X NO non menzionata nel testo


Crisi di autonomia

X SI □ NO 1967 – 1998: crescita ed espansione geografica,


l’organizzazione evolve verso strutture più complesse,
Stadio della delega
viene lasciata maggiore delega ai manager intermedi

X SI □ NO 2000-2011 problematiche finanziarie, morte del


fondatore e percezione dell’esigenza di
Crisi del controllo
riorganizzazione

X SI □ NO Attualmente sono stati attuati i cambiamenti necessari


affinché un’organizzazione più decentrata funzioni
Stadio di coordinamento
(sistema informativo, sistema di controllo di gestione)

□ SI X NO non è menzionata nel testo


Crisi di burocrazia

□ SI X NO
non è menzionata nel testo
Stadio di collaborazione

□ SI X NO
non è menzionata nel testo
Crisi di rivitalizzazione

2. Si indichino i diversi meccanismi di coordinamento studiati, sia relativi alla microstruttura sia relativi alla macrostruttura, specificando
quali risultano utilizzati all’interno della MAG sulla base delle informazioni contenute nel testo, motivando la risposta.

Meccanismi microstruttura Presente? Motivazione


Mutuo adattamento Sì scambio di informazioni informali tra i vari dipendenti

Supervisione diretta Sì (manager intermedi)

Standardizzazione delle procedure Sì sono state definite procedure dettagliate per guidare la produzione

Standardizzazione degli obiettivi Sì ogni filiale viene gestita verificando i volumi di vendita, attraverso parametri
definiti dalla sede centrale
Standardizzazione delle competenze No

Meccanismi macrostruttura Presente? Motivazione


Ruoli di collegamento No

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Nome: _____________________ Cognome: ____________________ Matricola: _____________

Manager integratori Sì due Brand Manager dedicati per Piccol e Cip Solution

Team interfunzionali No

Sistemi di pianificazione e controllo Sì è stato quindi implementato un sistema informativo di supporto alla gestione
delle attività aziendali
Sistemi informativi aziendali Sì sono stati introdotti dei sistemi di budgeting e reporting per controllare l’operato
delle diverse parti dell’organizzazione

Nonostante la floridità economica che ha contraddistinto la MAG negli ultimi anni, il 2017 è stato caratterizzato da alcune contrazioni nel mercato dei
prodotti per l’infanzia ed in particolare nella vendita dei passeggini. Secondo le analisi effettuate dall’Ing. Daisy, responsabile della divisione marketing
per la MAG, tale contrazione si può ricondurre ad un cambio nelle richieste dei consumatori. In particolare, è stato riscontrato come le neo-mamme
abbiano espresso l’esigenza di un passeggino che possa essere utilizzato durante le attività di jogging, assicurando al contempo il massimo comfort
e sicurezza al proprio bimbo. Per soddisfare tali necessità, la MAG ha ideato “Lite Active”. Si tratta di un passeggino a tre ruote dal design compatto,
facile da richiudere e con un’ampia seduta imbottita per assicurare il massimo comfort al bimbo. Componenti focali del nuovo passeggino saranno
rispettivamente il manicotto paracolpi, i comandi manuali al maniglione e le ruote pneumatiche. Per tali componenti, il Dott. Recchi, responsabile della
funzione acquisti della MAG, sta effettuando delle attente valutazioni per capire quali di questi possono essere demandati ai fornitori altamente
qualificati di cui si serve attualmente l’azienda.
Il manicotto paracolpi rappresenta una misura di sicurezza aggiuntiva alle cinture imbottite che tengono il bimbo saldamente legato alla seduta. Questo
costituirà una sicura barriera alla caduta del bimbo nel caso in cui le cinture non siano sufficientemente strette quando si verificano brusche frenate.
Tale componente sarà una semplice barra leggermente ricurva di materiale plastico morbido ma estremamente resistente e sarà agganciata alla
struttura del passeggino tramite due levette alle estremità laterali che dovranno consentire, in maniera semplice ed immediata, una rimozione parziale
o totale. Questa tipologia di aggancio rappresenterà la principale differenza rispetto agli attuali modelli di manicotto presenti sul mercato. La produzione
di tale componente potrà essere effettuata tramite l’utilizzo dei macchinari già in uso per la realizzazione del maniglione così come di altre parti
plastiche del passeggino. Inoltre, l’acquisizione delle competenze richieste per la realizzazione della nuova tipologia di aggancio non richiederà tempi
lunghi dal momento che questa è già utilizzata per fissare il maniglione in altri modelli di passeggino.
I comandi manuali al maniglione rappresentano una grande innovazione tecnologica che contraddistingue “Lite Active” dagli altri modelli di passeggino.
Si tratta infatti di un tastierino composto da tre pulsanti collegati rispettivamente alla seduta, al meccanismo di chiusura del passeggino ed alle ruote.
In particolare, tramite il primo pulsante è possibile modificare l’inclinazione dello schienale al fine di garantire il massimo comfort al bimbo, sia nel caso
in cui la neo-mamma stia facendo una semplice passeggiata sia che stia facendo attività di jogging. Il secondo pulsante è invece collegato al
meccanismo di chiusura, garantendo massima praticità e velocità nel momento in cui è necessario chiudere il passeggino e limitarne l’ingombro. Infinte
il terzo pulsante, direttamente collegato alle ruote, consente di frenare il passeggino e di attivare o bloccare la ruota anteriore con un semplice gesto.
Il primo e l’ultimo pulsante, dal momento che vengono utilizzati prevalentemente quando il bambino è seduto, dovranno essere realizzati in modo tale
da non consentire brusche variazioni nell’inclinazione della seduta o nel sistema frenante. I passati tentativi di far realizzare ai fornitori componenti che
si interfacciassero con differenti parti del passeggino hanno dimostrato la difficoltà nel far comprendere le specifiche richieste. Data l’innovazione di
tale componente, attualmente non presente in altri passeggini, è necessario acquisire delle competenze specifiche al fine di comprendere come
interfacciare ciascun pulsante con i sistemi prima descritti (sistema per l’inclinazione, sistema per la chiusura e sistema frenante), garantendo sempre
la massima sicurezza. Inoltre, secondo quanto affermato dal team di R&D, qualora la MAG volesse applicare il tastierino al maniglione ad altri modelli
di passeggino attualmente commercializzati, sarebbe richiesta una rivisitazione del design interno di ciascun modello.
L’ultimo componente alla base di “Lite Active” è invece rappresentato dalle tre ruote pneumatiche, due posteriori e una anteriore. Queste saranno
caratterizzate da dei sottili pneumatici antiforatura capaci di adattarsi ad ogni superficie e due piccoli ammortizzatori regolabili in due posizioni per
garantire stabilità e maneggevolezza in ogni condizione. L’eventuale blocco della ruota anteriore o freno delle ruote posteriori potrà essere attivato
esclusivamente dai comandi al maniglione. Le ruote pneumatiche non richiederanno conoscenze specifiche per la realizzazione, dal momento che la
tecnologia alla loro base è già stata largamente utilizzata in altri settori. Inoltre, vista la sicurezza e la stabilità assicurata da tali ruote, è intenzione
della MAG installarle in altre tipologie di passeggini.
3. In relazione ai componenti descritti, indicare se vi sono le condizioni per il mercato. In caso affermativo, specificare quale o quali
tipologie di mercato sono possibili per ciascun componente. Giustificare la risposta.

Manicotto Paracolpi -> mercato competitivo

- Complessità descrittiva: bassa, il componente si interfaccia semplicemente con la seduta tramite l’aggancio.

- Specificità: bassa, non sono richiesti investimenti in macchinari; le competenze possono essere tratte dall’applicazione di tale aggancio per altri
componenti del passeggino (maniglione)

- Incertezza: bassa, trattasi di una modifica parziale di un componente già esistente

Comandi Manuali al maniglione - > integrazione verticale/mercato collaborativo

- complessità descrittiva: alta, il nuovo componente si interfaccia con il sistema per l’inclinazione, il sistema frenante ed il sistema per la chiusura.
Difficoltà nel comunicare le richieste ai fornitori

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- specificità: alta, è necessario acquisire conoscenze specifiche per la realizzazione del componente. Applicabile soltanto al passeggino “Lite
Active”

- Incertezza: media/alta, visto che l’applicazione di tale sistema ad altri passeggini richiederebbe un re-design interno, non si hanno molte
certezze sui volumi produttivi di tale componente.

Risposta mercato collaborativo accettata se motivata nel seguente modo: i costi di transazione sono elevati ma se ritenuti sostenibili dalla MAG,
si può propendere per un mercato di tipo collaborativo

Ruote pneumatiche -> mercato competitivo

- Complessità descrittiva: bassa, le ruote si interfacciano esclusivamente con i comandi al maniglione

- specificità: bassa, le competenze richieste per la realizzazione di tali ruote sono già largamente utilizzate in altri settori

- Incertezza: trattasi di un componente standard, che potrà essere utilizzato anche nei nuovi passeggini

Una volta effettuata un’analisi sui principali componenti alla base di “Lite active”, il Dott. Recchi intraprende un’analisi strategica al fine di valutare la
scelta di approvvigionamento più corretta per i comandi manuali al maniglione e per le ruote pneumatiche. La MAG si è sempre contraddistinta nel
business dei passeggini per la grande innovazione tecnologica nei singoli componenti dei propri prodotti. La strategia perseguita è stata sempre
incentrata sulle core competence ed in particolare sulla progettazione di sistemi innovativi capaci di accrescere il controllo del passeggino con un
semplice controllo manuale. Il perseguimento di tale strategia è stato premiato negli ultimi anni dai feedback più che positivi dati dai clienti all’evoluzione
tecnica dei prodotti realizzati. In tal senso, lo sviluppo dei comandi manuali al maniglione permetterebbe di perseguire ed accrescere le competenze
su cui la MAG ha da sempre basato il proprio differenziale competitivo. Non sarebbero richiesti ingenti investimenti per la realizzazione dei comandi,
dal momento che i macchinari e le tecnologie necessarie sono già presenti in azienda. Inoltre, la manodopera interna, invidiata dai competitors della
MAG, è altamente specializzata ed efficiente e non richiederebbe ulteriore formazione (obbligatoria qualora il componente venisse realizzato da
manodopera esterna all’azienda).
Per quanto riguarda le ruote pneumatiche, il Dott.Recchi ha numerosi dubbi. Per verificare la fattibilità interna del componente, è stato realizzato nel
2015 un attento studio, già firmato e pagato dal management della MAG. Realizzare internamente le ruote significherebbe sviluppare competenze in
un componente mediamente standard e facilmente riutilizzabile nei nuovi passeggini. Tuttavia, l’utilizzo di fornitori specializzati garantirebbe di
raggiungere da subito alti standard qualitativi, difficilmente ottenibili in tempi ragionevoli qualora la produzione venisse fatta internamente. Inoltre,
l’internalizzazione richiederebbe ingenti investimenti in macchinari per la realizzazione di ruote pneumatiche, oltre all’assunzione di manodopera
qualificata. Qualora tali investimenti non venissero realizzati nel breve periodo, la MAG ne risentirebbe positivamente in termini di alcuni indicatori
finanziari, non di certo caratterizzati da valori positivi nell’ultimo anno. Per supportare la propria scelta, il Dott.Recchi ha anche raccolto alcuni dati
inerenti le principali voci di costo:
• Costo di acquisto ruota finita: 9€/ruota
• Costo acquisto componenti (pneumatico, copertone): 4,5€/ruota
• Costo di assemblaggio componenti ruota: 3€/ruota
• Costi di test: 2€ per ciascun kit (3) ruote
• Studio di fattibilità: 15.000€

4. Che variabili decisionali vengono utilizzate per valutare la convenienza se internalizzare o dare in outsourcing i comandi al maniglione
e le ruote pneumatiche? Quale dovrebbe essere la decisione da prendere?
Comandi Manuali al maniglione ->insourcing

Competenze -> lo sviluppo interno garantirebbe di accrescere le competenze core (realizzazione di componenti altamente innovativi)

Capitale -> non sono necessari investimenti dal momento che si hanno macchinari e tecnologie necessarie

Costi->La manodopera interna è altamente specializzata ed efficiente e non richiede ulteriore formazione (obbligatoria se la produzione viene
demandata ad un fornitore)

Ruote pneumatiche

Competenze -> lo sviluppo interno garantirebbe di accrescere competenze non core. Si tratta infatti di un prodotto non strategico

Capitale -> la realizzazione di tale componente richiede investimenti in macchinari e manodopera. Nell’ottica di perseguire risultati positivi in
termini di indicatori finanziari, si deve cercare di ridurre investimenti

Costi

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Costi buy: 9*3= 27

Costi make: 3*(4,5+3) + 2= 24,5

Nonostante i costi di make siano leggermente inferiori ai costi di buy, la gestione delle competenze a la gestione del capitale fanno propendere
per una decisione di outsourcing.