CORSO DI GESTIONE AZIENDALE – Quarto appello 04/09/2017

Nome: _____________________ Cognome: ____________________ Matricola: _____________

Esercizio 1: Caso Electric Group

Electric Group è un gruppo multinazionale leader nella produzione di componenti elettrici. Con il tempo, il gruppo ha esteso il proprio
core business includendo la robotica, l’automazione industriale e le reti elettriche, fino ad arrivare alla progettazione di sistemi ad hoc
sulla base delle richieste dei clienti. Di conseguenza, l’azienda si trova a dover lavorare su commessa per quanto riguarda i sistemi,
prevedendo invece i fabbisogni dei componenti base.
Inoltre l’azienda si propone di rendere sempre più sostenibile la produzione, nonché la gestione dell’energia elettrica; obiettivo ambizioso,
ma sempre più critico per la salvaguardia dell’ambiente. Ad oggi, il gruppo opera in più di 100 paesi, servendo clienti nei settori delle
utilities, industriale, dei trasporti e infrastrutture.
Per far fronte alla molteplicità di settori, l’organizzazione è cresciuta creando quattro business unit: prodotti per l’elettrificazione, robotica
e movimento, automazione industriale, reti elettriche.
Ciascuna business unit gestisce autonomamente la produzione, gli acquisti e la gestione del progetto.
Inoltre, il fatto di operare in molti paesi diversi, ha spinto l’azienda ad identificare tre regioni principali, in cui i paesi facenti parte hanno
dimostrato di avere caratteristiche simili in termini di esigenze dei clienti nei settori in cui l’azienda opera: Europa, America e AMEA (Asia-
Medio Oriente e Africa).
Per questo motivo, alle BU si affianca un’unità di vendita centrale suddivisa nelle rispettive tre aree geografiche.
Le attività di supporto quali l’information technology, l’amministrazione e la ricerca e sviluppo sono centralizzate a livello di gruppo. La
sostenibilità viene gestita sia centralmente (per quanto riguarda leggi, regolamentazioni e reportistica) che localmente a livello di BU (per
quanto riguarda la salvaguardia dell’ambiente e la gestione delle politiche di health & safety).
Electric Group, nonostante sia leader di mercato, si trova a dover competere con altri gruppi multinazionali che hanno colto le potenzialità
del mercato; pertanto il gruppo si vede costretto a mantenere prezzi competitivi sui componenti che vende, ma allo stesso tempo
differenziandosi in termini di elevati standard di servizio al cliente per quanto riguarda i progetti ad hoc.

1. Descrivere l’ambiente in cui si trova a operare Electric Group e la strategia, identificandone le caratteristiche principali
L’incertezza è medio-alta per quanto riguarda i sistemi ad hoc in cui le esigenze dei clienti possono variare, tuttavia l’azienda cerca di
far fronte a questa esigenza lavorando su commessa; invece, l’incertezza è bassa per i componenti standard.
La complessità è molto elevata vista la molteplicità di mercati, sia in termini di business sia geografici.
La strategia competitiva è leadership di costo sui componenti e differenziazione sui sistemi.

2. Disegnare l’organigramma di Electric Group e identificare la tipologia di struttura organizzativa

Vertice Strategico

Information
Amministrazione
technology

Sostenibilità (leggi,
R&D
etc.)

Automaz.
Prodotti per elettr Robotica Reti elettriche Vendite
industriale

Sostenibilità
... ... ... Europa
(locale)

Produzione Acquisti Gest. Progetto America

AMEA

Si tratta di una struttura organizzativa ibrida (primo livello divisioni per prodotto e funzione vendite)

1
3. L’organizzazione è coerente rispetto all’ambiente e alla strategia? Quali altri tipi di struttura organizzativa potrebbero essere
adatti?

La complessità è molto alta. La struttura ibrida potrebbe essere insufficiente a gestire questa complessità. Ad esempio, potrebbe
mancare un coordinamento tra le diverse BU e le aree geografiche oppure nel coordinamento degli acquisti. Sarebbe opportuno
passare ad una matrice 2D (BU e aree geografiche) o 3D (inserendo le funzioni).

La struttura principalmente divisionale è coerente con una strategia di differenziazione sui sistemi

Per adeguarsi alle richieste del mercato e per sfruttare tutte le potenzialità offerte dalle nuove tecnologie, Electric Group ha recentemente
messo in atto un processo di digitalizzazione trasversale a tutte le unità organizzative (UO).
L’unità IT sarà centrale in tale processo, pertanto l’azienda ha previsto un importante piano di assunzioni che porterà ad avere per
ciascuna BU di primo livello un referente IT che supporti la digitalizzazione dei processi aziendali. Inoltre, per ogni BU è stato identificato
un responsabile dedicato al progetto in questione; tutti i responsabili si riuniscono una volta al mese al fine di valutare lo stato di
avanzamento delle attività.
Il progetto è coordinato dall’ingegnere gestionale che aveva precedentemente coordinato con successo il progetto per l’implementazione
del sistema ERP aziendale.
Tutta la documentazione relativa al progetto viene caricata sul cloud aziendale in modo che tutto il team possa accedervi, ma viene
aggiornata solamente al termine dei meeting mensili ed è attualmente accessibile solo ai membri del team, per motivi di sicurezza.

4. Identificare le principali soluzioni adottate da Electric Group per il coordinamento delle Unità Organizzative nell’ambito del
processo di digitalizzazione.
Ruoli di collegamento: individui in un’unità di staff che supportano il coordinamento con unità di linea (“referente IT”)
Team interfunzionali: referenti dalle diverse BU che si coordinano sull’avanzamento del progetto
Project manager: una persona che gestisce e pianifica il progetto (ingegnere gestionale)
Sistemi informativi aziendali: l’utilizzo del cloud per la condivisione dei documenti

Per adeguarsi al nuovo progetto che ha comportato il dover far fronte a richieste molto diversificate e difficili da prevedere, l’IT ha
riprogettato tutte le procedure di lavoro. In particolare, è stato istituito un sistema di ticketing che smista le richieste (ticket) tra gli
sviluppatori IT per la digitalizzazione o tra gli sviluppatori incaricati di gestire le richieste ordinarie. Tutti gli sviluppatori IT, diplomati o
laureati in discipline informatiche, hanno delle procedure ben precise da seguire, in modo che le nuove righe di codice si integrino e non
interferiscano con il lavoro degli altri. La differenza è che gli sviluppatori IT per le richieste ordinarie gestiscono interventi standard e
ripetitivi, ad esempio, modifiche grafiche o sul controllo della qualità dei dati inseriti. Dall’altro lato, gli sviluppatori per la digitalizzazione
gestiscono tutte le altre richieste, come i cambiamenti nelle funzionalità. In ogni caso, prima di essere “mandate in produzione”, le
modifiche devono essere approvate dal responsabile del gruppo di lavoro. Il responsabile si occupa anche di supervisionare e, se
necessario, pianificare lo smistamento delle attività tra gli sviluppatori, grazie ad un sistema di controllo del flusso di lavoro, riepilogativo
di tutti i ticket aperti, in fase di sviluppo, o conclusi. Infine i responsabili rispondono direttamente al Chief Technology Officer (CTO)
dell’azienda, il quale riceve periodicamente dei report sull’andamento delle attività e si occupa di approvare le richieste di investimento
in nuovi software e nuove tecnologie.

5. Si descriva il grado di specializzazione verticale e orizzontale di ciascun ruolo, giustificando la risposta, e si indichi di
conseguenza il tipo di mansione a cui corrisponde.

Ruolo Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale Tipo di mansione

Sviluppatori ☐ Alta X Media ☐ Bassa X Alta ☐ Media ☐ Bassa Mansione operativa allargata
digitalizzazione Giustificazione Giustificazione

Medio-bassa, le richieste che Alta, gli sviluppatori devono

giungono sono piuttosto varie rispondere direttamente al
responsabile. Procedure da seguire

2
 Sviluppatori X Alta ☐ Media ☐ Bassa X Alta ☐ Media ☐ Bassa Mansione operativa ristretta
lavoro ordinario Giustificazione Giustificazione

Alta, le richieste sono molto più Alta, gli sviluppatori devono

standardizzate rispondere direttamente al
responsabile. Procedure da seguire
Responsabili ☐ Alta ☐ Media X Bassa ☐ Alta X Media ☐ Bassa Manageriale di basso livello
Giustificazione Giustificazione

Bassa, si occupa di approvare il Media, ha autonomia decisionale ma

lavoro, ma anche di smistarlo e deve periodicamente fare rapporto al
pianificarlo se necessario CTO

CTO ☐ Alta ☐ Media X Bassa ☐ Alta ☐Media X Bassa Manageriale di medio/alto livello
Giustificazione Giustificazione

Bassa, si occupa di supervisionare e Bassa, è al vertice della scala

valutare tutte le attività, ma anche di gerarchica per quanto riguarda l’IT
approvare e cercare nuove tecnologie

6. Identificare il tipo di microstruttura presente all’interno dell’IT e valutare il suo allineamento con le caratteristiche
dell’ambiente
Si tratta di una microstruttura meccanica, caratterizzata dalla standardizzazione delle procedure e da supervisione diretta.
Può andar bene per il lavoro ordinario in cui le richieste sono standard, ma non per il progetto di digitalizzazione.
L’ambiente da considerare è quello che si trova ad affrontare la funzione IT, pertanto è incerto per quanto riguarda la digitalizzazione
(richieste imprevedibili e variabili) e ciò richiederebbe una struttura organica e flessibile. Non è incerto invece per quanto riguarda il
lavoro ordinario che comporta richieste standard, quindi in questo caso la struttura meccanica è adeguata.

Esercizio 2: Caso FOUR

La FOUR è un'impresa innovativa italiana fondata nel 2007, leader nella produzione di biciclette elettriche. L’impresa fattura circa 40
milioni di Euro e produce circa 35,000 biciclette all’anno. Dopo la sua fondazione, l’impresa si è evoluta rapidamente e già nel 2008
lancia sul mercato CityOne, la prima e-bike con una trasmissione cardanica al posto della tradizionale catena. Nel 2009, durante il G8
Ambiente di Siracusa, 150 CityOne sono scelte come courtesy bike per gli spostamenti dei ministri e dei loro staff sull’isola di Ortigia,
sede degli incontri del vertice. Nel 2010 lancia sul mercato il modello Urban, la soluzione ideale per trasportare volumi e pesi rilevanti.
Nel 2011 la gamma si estende con 3 nuovi modelli: BitE, CityOne Long Ride ed Ecco. È del 2013 il lancio di Trilogia, la “e-bike che si fa
in tre”. Un progetto industriale che partendo da una medesima piattaforma riesce a caratterizzarsi in tre diverse tipologie di servizio,
utilizzando componentistiche personalizzate.
Nel 2014 l’impresa aveva delocalizzato la produzione in Cina con un significativo investimento per l’apertura di un nuovo stabilimento di
assemblaggio che impiega circa 50 persone. L’impresa ha però recentemente deciso di riportare le sue attività produttive da Shanghai
(Cina) in Italia.
Le principali ragioni di questo “reshoring”, sono state molteplici. Innanzitutto il cosidetto "Made in" effect. I clienti della FOUR infatti
apprezzano particolarmente prodotti realizzati in Italia, data la tradizione ciclistica e motociclistica del “Bel Paese”. Questa operazione
potrebbe quindi rafforzare significativamente l’immagine del brand legata all’artigianalità dei prodotti italiani. Inoltre, i tempi di produzione
e trasporto dalla Cina sono molto lunghi e la qualità variabile. Al momento della sua fondazione, l’impresa ha infatti acquistato personale
con elevata esperienza nel settore e possiede quindi tutte le competenze per progettare ed organizzare al meglio le linee produttive delle
biciclette. Tuttavia, nonostante le numerose visite del personale italiano nello stabilimento cinese, non si è mai riusciti ad ottenere i livelli
qualitativi attesi e che, in ultima analisi, contribuiscano al vantaggio competitivo dell’azienda. Nella scelta di rilocalizzazione, l’impresa
sta valutando se aprire un nuovo stabilimento a Bologna di proprietà o se affidarsi ad uno o più fornitori locali.
Per quanto riguarda le biciclette elettriche, l’attività di assemblaggio è un’attività standard anche se più complessa rispetto alle biciclette
tradizionali. Sebbene per ogni modello di bicicletta esista una lista di operazioni da eseguire in sequenza, l’assemblaggio rimane critico
per la qualità e la sicurezza del prodotto finito. Innanzitutto, è durante la fase di assemblaggio che si possono riscontrare problemi nella
qualità dei componenti. Inoltre un cattivo assemblaggio può procurare danni ai materiali, o ancora peggio, mettere a repentaglio la
sicurezza del ciclista. Per questo motivo, oltre alla sequenza di assemblaggio, è necessario definire numerosi punti di controllo durante
il processo ed è necessario acquistare macchinari per il test del prodotto finito. Tutte le operazioni vanno inoltre adattate ed aggiornate

3
per i nuovi modelli che ogni anno vengono progettati. Infine, l’attività di assemblaggio ha un contenuto fortemente manuale, il che la
rende soggetta a frequenti rilocalizzazioni geografiche nei paesi in cui il costo del lavoro si rende via via più conveniente.
FOUR ha inoltre valutato i costi. Il nuovo stabilimento avrebbe un costo di 15 milioni di euro inclusi tutti i costi per il reclutamento del
personale e la messa in opera dello stabilimento, tale investimento sarebbe solo in parte finanziato da fondi stanziati dall’UE per
incentivare l’imprenditorialità. Questi fondi, soggiacendo a vincoli di bando, potrebbero essere maggiormente adoperati in caso di
investimenti orientati verso la diversificazione strategica.
L’obiettivo dell’impresa è di recuperare il costo dell’investimento in 5 anni con delle previsioni di vendita complessive nel periodo 2018-
2023 di 270.000 biciclette, che in prima approssimazione possono essere considerate costanti nel corso dei 5 anni. Una volta effettuato
l’investimento, il costo medio per l’assemblaggio di una bicicletta sarebbe di 250 €, mentre il costo del fornitore sarebbe di 290 € a
bicicletta a cui aggiungere 1.250.000 € di investimenti per l’acquisto di macchinari specifici per il fornitore. Il prezzo medio di una bicicletta
è di 1200 € di cui 650 € sono spesi per il costo dei componenti e altri costi diretti ed indiretti.
L’impresa ad oggi è molto focalizzata sul settore delle biciclette e non ha particolare interesse ad investire in altri settori. Inoltre l’impresa
ha disponibilità finanziaria per effettuare l’eventuale investimento nel nuovo stabilimento.

1. Analizzare la decisione di make or buy in termini di costi di transazione. Quali sono le variabili da prendere in
considerazione e le opzioni di mercato disponibili?

Variabile Valore Giustificazione

Complessità • Alto • Medio • Basso Medio-alta: processo standard, ma articolato e con
molti punti di controllo
Specificità • Alto • Medio • Basso Medio-alta: processi personalizzati e acquisto di
macchinari di test
Incertezza • Alto • Medio • Basso Medio-alta: cambi nelle procedure, rilocalizzazione
Opzioni di mercato • Make Make o buy collaborativo
• Buy collaborativo
• Buy competitivo

2. Analizzare la decisione di make or buy in termini di driver strategici. Per la valutazione economica calcolare l’NPV
(considerando un tasso di attualizzazione dei flussi pari al 10%). Alla luce dei costi di transazione e dei driver strategici,
suggerire la modalità di approvvigionamento più opportuna.

Variabile Valore Giustificazione

Compete • Insourcing: L’assemblaggio della bicicletta è una competenza chiave dell’impresa che contribuisce al suo
nze Outsourc vantaggio competitivo
ing

•
Insourcin
g
Costi •
Outsourc Tasso di attualizzazione: 0,10
ing Utilizzando il metodo del NPV risulta preferibile l’outsourcing
Flussi Attualizzati -15000000 14727272 13388429 12171299 11064817 10058925
• insourcing ,73 ,75 ,77 ,98 ,43
Insourcin Flussi Attualizzati -1250000 12763636 11603305 10548459 9589508, 8717735,
g outsourcing ,36 ,79 ,8 913 376

NPV_ insourcing 46410745,

66
NPV_ outsourcing 51972646,
24
Capitale •
Outsourc Outsourcing: ricorrendo all’outsourcing l’investimento da sostenere sarebbe inferiore ed il NPV più alto. Le
ing risorse finanziarie non impiegate per l’integrazione verticale potrebbero essere utilizzate per una

4
 • diversificazione strategica verso altri business, beneficiando peraltro di un maggiore apporto legato ai
Insourcin finanziamenti Europei
g
Tra make e buy, la scelta dovrebbe essere “buy” (driver strategici)