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Test de liderazgo.
Bajado de: http://www.testdeliderazgogerencial.com/

Las siguientes son situaciones aproximadas. Elige la que más se

acerque a tu propia realidad.

1) ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar su nivel

de satisfacción con la manera en que se están haciendo las cosas?

Nunca o sólo cuando aparece alguna crisis.

Una vez al mes.

Una vez a la semana.

2) ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?

Me da igual. Soy su jefe, no su psicólogo.

Con cortesía. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados.

Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoración.

3) ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de
su trabajo?

Nunca. Ya es trascendente tener empleo.

Cuando me interesa obtener un rendimiento extra.

Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen.

4) ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente
confiable?

Yo soy el jefe. Se supone que estoy aquí porque soy confiable.

De acuerdo a cada situación, si es necesario.

Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el
ejemplo.
5) ¿Cómo es la relación con tus colaboradores?

¿Cuál relación? Son mis empleados, no mi familia.

 2

Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el

respeto.

Invierto permanentemente en fortalecer los vínculos interpersonales.

6) ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada?

Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca.

Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisión

directa.

Muy poco. Confío en sus capacidades para enfrentar cualquier desafío.

7) ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente
actúe?

Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada.

De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor

compromiso.

Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y

entusiasmo.
8) ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se

ajusta.

Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor

buscar a otro.

Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e

invertir en él.
9) ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?

Los contratamos porque tenían talento. Basta con que hagan su

trabajo.

A veces. Sólo si la delegación no supone ningún tipo de riesgo para mí.

Permanentemente. Su expansión personal impacta la expansión del

negocio.
 3

Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar

su nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las
cosas?

Tu Respuesta: Una vez al mes.

Cada vez está más comprobado que el nivel de satisfacción de la gente

con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.

Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo
de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al
mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener, por lo tanto
equipos de trabajo con altos niveles de satisfacción es altamente
rentable.

Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los

jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no
con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia
para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.

Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en
su equipo de trabajo.

En tu caso, es una buena noticia que al menos una vez al mes evalúes
la situación emocional de tu gente respecto a la gestión. Si tras esa
comprobación encuentras suficiente estabilidad y agrado en tu gente,
quizá pueda esperas otro mes para una nueva evaluación.

Pero si algo, lo más mínimo, sugiere o exige un mayor seguimiento,

entonces no sería nada inteligente esperar la próxima reunión para
hacerse cargo de eso: te conviene tomar medidas inmediatamente.

Cuando se trata de realidades humanas, es preferible pecar de

cuidadoso que de apático: una situación que de momento parece
sencilla, puede guardar dentro de sí todo el potencial para convertirse
en una bomba de tiempo.

Tú tienes el poder para actuar después de la explosión, o para evitarla.

 4

Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?

Tu Respuesta: Con cortesía. Uno debe guardar siempre distancia con

los empleados.

Estudios cada vez más serios y numerosos revelan que el factor de

motivación más importante para los profesionales de hoy no es el
dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.

Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es

fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de
capitales.

Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de

hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una
palabra, no ser tratados nunca más como un recurso.

Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores

de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad.
Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que
es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en
nuestro equipo.

Esa distancia que consideras necesaria no es más que una

reminiscencia de la obsoleta cultura del capatazgo, que si bien no es
abiertamente manifiesta, se expresa con mucha elocuencia bajo la
forma de conductas de fácil y cotidiana legitimación.

Y ese, precisamente, no es el trato que están esperando ni se merecen

los sofisticados y preparados colaboradores de nuestra época. La
gente de hoy es muy diferente, y sabe que merece ser tratada con
respeto y dignidad.

Tu gran desafío está en aprender una nueva manera de ser jefe, que
responda con eficacia a la nueva realidad de los profesionales de hoy y
permita sacar, al mismo tiempo, lo mejor ellos para obtener los
máximos resultados y superar tus expectativas de desempeño.

Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la

trascendencia de su trabajo?
 5

Tu Respuesta: Cuando me interesa obtener un rendimiento extra.

Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work®, entre

otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan
sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en
claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.

Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una

empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales,
sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta
positivamente la vida de otras personas y de su entorno.

Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu

gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la
verdadera clave para sintonizarla con su máximo nivel de compromiso
y, por consecuencia, su máximo desempeño.

Si eventualmente le recuerdas a tu gente esta trascendencia, al menos

estás consciente de que hacérsela saber de la capacidad que eso tiene
aumenta su dedicación y su rendimiento: aunque lo hagas sólo a tu
conveniencia, hay que reconocer que es un paso adelante.

El problema de esa intermitencia no es tanto el beneficio que dejas de

obtener como el perjuicio que le haces a tu propia credibilidad: ¿quién
podrá reconocer luego una intención genuina de tu parte con un
historial tan poco consistente?

Desde esa parcialmente conquistada conciencia, es necesario que

inviertas tiempo en recordarle a tus colaboradores, con frecuencia y
auténticamente, el impacto de su labor, dado que constituye una
poderosa herramienta para influir positivamente en ellos y hacerles
sentir más orgullosos de su trabajo y propiciar un incremento sensible
en sus capacidades y su rendimiento.

Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un

gerente confiable?

Tu Respuesta: De acuerdo a cada situación, si es necesario.

 6

Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores

de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten que confían
verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.

En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas

genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de
credibilidad y congruencia.

Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen

influencia positiva en otros.

Si consideras que sólo de vez en cuando te muestras como confiable,

te invitamos a revisar qué tan claro tienes el concepto de confiabilidad.

La confiabilidad no es un rasgo ocasional sino permanente, y nunca

varía de acuerdo a la situación. Es el artífice de la congruencia, y ésta
es una cualidad categórica: eres congruente, o no lo eres.

Por ello resulta mucho más «confiable» una persona que es nunca es
confiable a otra que lo es a ratos o según su conveniencia: del primero,
ya se sabe qué esperar, mas del segundo no es posible tener ninguna
certeza, y la incertidumbre es la madre de los errores.

Si, en efecto, eres una persona verdaderamente confiable, ésta no es la

mejor manera de comunicarlo, pero sí es una muy buena manera de
disminuir tu capacidad de influir positivamente en tu equipo.

Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Estrictamente profesional. La distancia es necesaria

para mantener el respeto.

Una de las principales características los equipos de alto desempeño es

que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además,
es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar
porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo.

Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y

equivocadamente se ha visto, la disolución del compromiso y del
respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia
 7

la capacidad de compromiso y redefine los parámetros de

productividad.

Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos

vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño
de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace
emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo.

Si aún consideras necesaria la distancia entre jefes y colaboradores es

porque te encuentras en la transición entre el antiguo modelo del
capatazgo y el modelo gerencial de hoy.

Pero no te alarmes: es una gran noticia.

Evidentemente, no tienes muy clara todavía la importancia de cultivar

los vínculos interpersonales con tu gente, pero la cortesía que les
diriges ya está en camino a hacerte comprender su importancia.

Si consideras que de vez en cuando «hay que hacerse respetar», ello no

se consigue necesariamente desde la supresión de toda emocionalidad
—por no decir de toda humanidad— de tu manera de fijar límites y
proteger el respeto que tu equipo te debe como jefe.

El poder y la autoridad no son las únicas vías para ganarse el respeto

de la gente; de hecho, son las menos eficaces. Te invitamos a probar
una mucho más poderosa: tu capacidad de influencia.

Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi

supervisión directa.

La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y

estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que
aporta a la conformación de equipos autodirigidos.

Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz,

precisamente, de empoderar a las personas dotándolas de mayor
autonomía, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para
conformar equipos que optimizan los procesos de supervisión.
 8

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre

iniciativa y una clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es
posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con
posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su
libertad de acción.

A mayor supervisión, menor autonomía. No es imposible que, en efecto,

el equipo —o parte de él— no esté en genuina capacidad de asumir
ciertas tareas, y eso no merece mayor comentario.

Pero es también demasiado frecuente suponer que la gente no puede

hacer algunas cosas simplemente porque no se le ha permitido
demostrar que tiene talento para ello.

Si, por la razón que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea
delicada, te conviene hacerte a ti mismo esta pregunta: ¿superviso para
controlar o para prestar apoyo?

Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregúntate si es

porque no te provoca, sencillamente, o porque estás abandonando a tu
gente.

Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu

gente actúe?

Tu Respuesta: De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando

necesito mayor compromiso.

Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe:
una organización y al menos un equipo de personas así lo legitiman.
Eso le convierte en una autoridad en un área determinada de
conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.

Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo

según se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es
que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar
es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente les corresponde
hacerlo.

He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para
mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien
 9

pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente apoyado en su

propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.

Sabes, evidentemente, que la influencia es una mejor manera de mover

a tu gente, mucho más eficaz que la autoridad y el poder, y sabes
además que es capaz de incrementar el desempeño y el compromiso.

Pero puede ser que no la estés usando de manera genuina o,

sencillamente, de la mejor manera posible.

Por ello te conviene invertir en tu capacidad de influencia con los

máximos niveles de conciencia y compromiso si te interesa lograr que
tu gente siempre haga lo que tiene que hacer y trascienda los objetivos
de la gestión sin tener que recordarle que tú eres el jefe.

Eso, por fortuna, es algo que se puede aprender. Y mucho antes de lo

que te imaginas.

Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Regularmente. Si alguien falla en un par de

oportunidades, es mejor buscar a otro.

Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado

durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es
mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente
sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.

Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada

día más exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir
gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez
que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de
protegerlo.

Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder

de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo
hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está
vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.
 10

Aunque no estás alineado de manera directa con el antiguo modelo del

capatazgo, aún persiste en tu pensamiento gerencial la herencia de sus
métodos y sus creencias.

A veces haces las cosas bien —y tu gente, por tanto, reconsidera seguir
trabajando contigo— y a veces las haces muy mal, y entonces le
provoca abandonarte. Como es natural, el proceso de ser un gran jefe,
un jefe líder, implica vaivenes y desatinos, pero de ninguna manera
incongruencia.

Así pues, te invitamos a revisar si te encuentras verdaderamente en la

encrucijada hacia la jefatura desde el liderazgo o si continúas anclado
en un callejón sin salida, con un dudoso poder de influencia, que te
conviene fortalecer desde ya mismo, si te interesa optimizar al máximo
tu gestión y tu liderazgo.

Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su

talento?

Tu Respuesta: A veces. Sólo si la delegación no supone ningún tipo de

riesgo para mí.

La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada
día más capaz, talentosa y consciente de su valor personal y
profesional, nos impone el enorme desafío de dirigirla y desarrollarla de
acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días.

Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión

humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se
apoyan en ella para la optimización de métodos y procesos y la
maximización de resultados.

Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere

y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la
mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerente, es permitirle
demostrar y poner a prueba sus potencialidades.

Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del

talento se hace cada vez más imperativa en las aspiraciones de los
profesionales de nuestra época, dado que allí encuentran una manera
 11

trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están

comprometidos.

Es fácil asumir que no ignoras la necesidad de la gente de tener

oportunidades de crecimiento, pero parece que no has vislumbrado o
entendido cabalmente la trascendencia de generar esos espacios en tu
equipo.

La gente es del tamaño del reto que se le presenta, y mientras mayor

sea el desafío a superar mayor será será su capacidad de respuesta, de
producción y de expansión de sus propias potencialidades.

No vas a contracorriente en el rápido caudal de la gerencia moderna,

pero aún no vas al mismo ritmo.
Aprende a aprovecharte del poder de la delegación para potenciar tu
capacidad de influencia y experimenta en tu gestión el nivel de
crecimiento que puedes obtener con la expansión de tu gente.

Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder

y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de
trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de entrada.

Te estaremos enviando emails de seguimiento con información valiosa,

así como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia".
Sin embargo...

Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando,

asegúrate de agregar la dirección info@liderazgoyexito.com a la libreta
de direcciones de tu programa de email.

A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la

creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que
recibas todos los videos que estaremos enviándote en los próximos
días.

Así que pronto seguiremos en contacto.

Eduardo Martí y Leo Alcalá

www.liderazgoyexito.com
 12

Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar

su nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las
cosas?

Tu Respuesta: Nunca o sólo cuando aparece alguna crisis.

Cada vez está más comprobado que el nivel de satisfacción de la gente

con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.

Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo
de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al
mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener, por lo tanto,
equipos de trabajo con elevados niveles de satisfacción, es una
situación altamente rentable.

Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los

jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no
con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia
para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.

Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en
su equipo de trabajo.

Si esperas a que un problema estalle y ponga en evidencia esa

insatisfacción para decidirte a abordarlo, la manera en que se busca
salir de la situación en estos casos es por lo general tan torpe, que sólo
en raras ocasiones no desemboca en nuevos y mayores problemas.

Esa misma incompetencia que te impide hacerle frente al problema o

diagnosticarlo, se manifestará a la hora de plantear soluciones, y lo
más seguro es que no sean las más afortunadas.

De allí que sea irremplazable que aprendas a abordar y administrar la

dimensión emocional de tu equipo de trabajo con plena consciencia de
su elevada rentabilidad.

La buena noticia:

Manejar la emocionalidad del grupo es una competencia que puedes

aprender y está vinculada de manera directa con tu capacidad de
influencia, un fenómeno, precisamente, relacional y emocional.
 13

Para subir al próximo nivel de desempeño, es urgente que te hagas

cargo de eso.

Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?

Tu Respuesta: Me da igual. Soy su jefe, no su psicólogo.

Estudios cada vez más serios y numerosos revelan que el factor de

motivación más importante para los profesionales de hoy no es el
dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.

Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es

fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de
capitales.

Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de

hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una
palabra, no ser tratados nunca más como un recurso.

Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores

de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad.
Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que
es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en
nuestro equipo.

Sin embargo, la manera tradicional en que se ha concebido la relación

entre jefes y colaboradores no surgió con el nivel de conciencia actual
sobre las verdaderas necesidades de la gente; peor aún, surgió con la
idea de que la gente era, al igual que las máquinas y la materia prima,
recursos de la empresa.

Se ha creído siempre que cruzar la barrera de la relación profesional

para establecer vínculos personales con nuestros colaboradores pone
en peligro la calidad de la gestión y debe, por ende, ser evitada a toda
costa. La realidad, quizá para sorpresa de muchos, es muy distinta de
eso.

Aunque antiguo y de alcances francamente universales, este modelo

enfrenta en nuestros días una rápida, inevitable y definitiva extinción.
Este es el modelo del jefe capataz que opera desde la relación de
 14

dominación-sumisión, y que debes sustituir, urgentemente, para el

desarrollo de tu propio liderazgo.

Lo contrario se traduciría en tu estancamiento como gerente y como

líder y en la pérdida de espacios de influencia en tu gente, que podrían
significar la diferencia entre evolucionar y extinguirte. La decisión,
naturalmente, está en tus manos.

Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la

trascendencia de su trabajo?

Tu Respuesta: Nunca. Ya es trascendente tener empleo.

Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work®, entre

otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan
sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en
claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.

Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una

empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales,
sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta
positivamente la vida de otras personas y de su entorno.

Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu

gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la
verdadera clave para sintonizarla con sus máximo nivel de compromiso
y, por consecuencia, su máximo desempeño.

Si nunca hace esto por sus colaboradores, es urgente que sepa que
siguen trabajando sólo por su necesidad de tener un salario, por la
ilusoria seguridad del quince y el último, y que se irán sin ningún
remordimiento cuando encuentren algo apenas mejor.

Todo trabajo implica, evidentemente, la necesidad de atender lo

asociado a la subsistencia, pero no es lo único: la gente quiere tener
proyección, hacer mejor lo que ya es trascendente. Piensa en esto: si
alguien tiene empleo, es porque hay gente dispuesta a pagar por su
trabajo, porque esa labor es importante.
 15

Quiere decir que ese trabajo, por sencillo que parezca, tiene su propia
trascendencia, contribuye a la felicidad de otros y, más importante
todavía, le da significado al esfuerzo personal.

Por tanto, un empleado que recibe, además de sus honorarios, el

permanente recordatorio de la importancia de su trabajo, elevará su
nivel de entusiasmo y, por tanto, su productividad.

Queda en tus manos el poder de alcanzar este nivel de influencia, o de

dejar que otro lo haga, en tu puesto.

Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un

gerente confiable?

Tu Respuesta: Yo soy el jefe. Se supone que estoy aquí porque soy

confiable.

Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores

de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten que confían
verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.

En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas

genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de
credibilidad y congruencia.

Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen

influencia positiva en otros.

Y de ninguna manera, haber alcanzado una jefatura te convierte en una

persona confiable: la confiabilidad no es un cargo, es una manera de
vivir.

Ser confiable es una posibilidad que se construye en el día a día,

indistintamente de tu posición, y quien la legitima es precisamente el
otro, nunca tú mismo: nadie es juez de su propia confiabilidad.

Si crees que sólo por ser jefe eres confiable, entonces tienes cosas
importantes que revisar. Tu nivel de influencia, por ejemplo, es un buen
comienzo.
 16

Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaboradores?

Tu Respuesta: ¿Cuál relación? Son mis empleados, no mi familia.

Una de las principales características los equipos de alto desempeño es

que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además,
es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar
porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo.

Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y

equivocadamente se ha visto, la disolución del compromiso y del
respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia
la capacidad de compromiso y redefine los parámetros de
productividad.

Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos

vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño
de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace
emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo.

Como es evidente, no estás caminando en la dirección de cambio de

nuestra época. La tendencia actual obliga a tomar conciencia que el
equipo de trabajo es la familia laboral, y requiere por tanto de un
tratamiento respetuoso, afectuoso y emocionalmente motivador.

De ninguna manera —como algunos podrían llegar a pensar— esto es

un simple «detalle» hacia tu equipo que puedes elegir entregarle o no:
es, al mismo tiempo, su legítimo derecho y una poderosa herramienta
para potenciar tu capacidad de influencia.

La evolución implica el cambio, y responde a la necesidad de

sobrevivir. Si quieres garantizar tu permanencia en la organización te
conviene comprender esa realidad.

La relación con tus colaboradores no es un riesgo para el rendimiento

de la gestión: el riesgo —y ese riesgo es totalmente tuyo— está en no
cultivarla.

Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada?

 17

Tu Respuesta: Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que

vigilarlo muy de cerca.

La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y

estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que
aporta a la conformación de equipos autodirigidos.

Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz,

precisamente, de empoderar a las personas dotándolas de mayor
autonomía, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para
conformar equipos que optimizan los procesos de supervisión.

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre

iniciativa y una clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es
posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con
posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su
libertad de acción.

Tus colaboradores, permanentemente vigilado tan de cerca, deben

estar profundamente desganados, carentes de entusiasmo y de la más
mínima cuota de compromiso con la labor que realizan. Más aún, se
sienten profundamente humillados.

Es absolutamente lógico: supervisar no es controlar. Y ellos, hoy, lo

saben mejor que nunca. Y el control es a menudo sinónimo de
desconfianza en el talento del otro. Y todavía más a menudo, miedo a
ese talento.

Gente que encuentra maltratada de esta manera su dignidad y sus

capacidades de expansión gastan su tiempo de oficina sólo en una
cosa: los trámites para conseguir otro empleo. No sería inusual que
estés generando con frecuencia vacíos altamente costosos para tu
gestión.

Y esos costos, precisamente, son más altos en tus arcas personales

que en las de la empresa: controlar a otros podría estar significando
perder el control sobre tu verdadera responsabilidad como gerente.

Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu

gente actúe?
 18

Tu Respuesta: Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen

nada.

Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe:
una organización y al menos un equipo de personas así lo legitiman.
Eso le convierte en una autoridad en un área determinada de
conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.

Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo

según se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es
que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar
es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente les corresponde
hacerlo.

He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para
mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien
pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente apoyado en su
propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.

El tuyo, con total seguridad, ya debe haberse acostumbrado a ser

dirigido permanentemente mediante los torpes aparejos de la autoridad
y el poder, y es probable que no se hayan dado cuenta de ello.

Por consecuencia, sólo están entregando el mínimo posible, dado que

carecen de estímulo y libertad de acción: moverse más de lo necesario
en situaciones como esta es tenido siempre como un desperdicio.

En otras palabras, tienes que lograr mover a tu gente desde el

compromiso y la identificación con lo que hacen, desde el entusiasmo
de ser parte de un proyecto que tiene significado y trascendencia bajo
la dirección de un gerente que sabe cómo sacar de ellos el máximo y
valora de manera genuina su talento.

Mantenerte alineado con los métodos del jefe capataz puede

garantizarte, sin duda alguna, lograr lo que tienes que lograr, pero
jamás te conducirá a crear equipos capaces de trascender los niveles
actuales de desempeño y asumir el desafío de autogerenciarse a sí
mismo.

Si te interesa dar el siguiente paso hacia la excelencia gerencial, hay

muchas cosas que puedes hacer desde ya junto a nosotros. Sólo te
falta tomar la que podría ser la decisión más importante de tu vida.
 19

Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que

no sirve o no se ajusta.

Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado

durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es
mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente
sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.

Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada

día más exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir
gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez
que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de
protegerlo.

Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder

de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo
hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está
vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.

Si en efecto sigues creyendo en todo lo contrario, es muy probable que

todavía no te hayas dado cuenta de por qué la gente te abandona tan a
menudo. Quizá ello mismo te ha llevado a pensar que es inútil invertir
en la gente porque no pasará mucho tiempo antes de que se vaya, y el
círculo vicioso es así inevitable.

Esto resulta demasiado costoso, en primer lugar, para la organización:

es hora de que vayas calculando cuánto puedes ahorrar —y cuánto
talento puedes retener y desarrollar— para beneficio general de la
gestión. No sería extraño que te llevaras una gran sorpresa.

En segundo lugar, es muy costoso para tu imagen como gerente un

índice de rotación tan elevado. Revisar cómo está su nivel de influencia,
por lo tanto, es para ti una tarea urgente: todo parece indicar que nadie
quiere, sencillamente, alinearse con tu manera de actuar y de obtener
resultados.

Sin ánimos de alarmarte, tu situación no sólo es más delicada de lo que

parece, sino que va precisamente en la dirección contraria a la
evolución del mundo gerencial de nuestros días. De ti depende sumarte
 20

a esa evolución o quedarte donde estás y esperar, más pronto que

tarde, tu caducidad como gerente.

Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su

talento?

Tu Respuesta: Los contratamos porque tenían talento. Basta con que

hagan su trabajo.

La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada
día más capaz, talentosa y consciente de su valor personal y
profesional, nos impone el enorme desafío de dirigirla y desarrollarla de
acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días.

Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión

humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se
apoyan en ella para la optimización de métodos y procesos y la
maximización de resultados.

Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere

y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la
mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerente, es permitirle
demostrar y poner a prueba sus potencialidades.

Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del

talento se hace cada vez más imperativa en las aspiraciones de los
profesionales de nuestra época, dado que allí encuentran una manera
trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están
comprometidos.

En este sentido, quizá sus colaboradores lleguen a hacer muy bien lo

que están haciendo ahora, pero muy seguramente seguirán
incapacitados para asumir otras tareas. Peor aún, para asumir cualquier
ampliación de sus atribuciones actuales.

Si no les ofreces oportunidades para formarse en otras áreas, no sólo

no podrán encargarse de responsabilidades cuya delegación se
traduciría en la optimización del uso de tu tiempo productivo, sino que
además no contarán con el escenario de expansión que exigen y
esperan de su trabajo.
 21

Gente expandida es gente expansiva. Cada espacio de desarrollo que

ofreces a tu gente es una oportunidad de fortalecimiento para tu
gestión. Es el momento de preguntarte, con total honestidad, en qué
situación se encuentra tu compromiso con la organización y con tu
propio liderazgo.

Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder

y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de
trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de entrada.

Te estaremos enviando emails de seguimiento con información valiosa,

así como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia".
Sin embargo...

Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando,

asegúrate de agregar la dirección info@liderazgoyexito.com a la libreta
de direcciones de tu programa de email.

A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la

creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que
recibas todos los videos que estaremos enviándote en los próximos
días.

Así que pronto seguiremos en contacto.

Eduardo Martí y Leo Alcalá

www.liderazgoyexito.com

Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar

su nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las
cosas?

Tu Respuesta: Una vez a la semana.

Cada vez está más comprobado que el nivel de satisfacción de la gente

con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.
 22

Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo
de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al
mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener, por lo tanto
equipos de trabajo con altos niveles de satisfacción es altamente
rentable.

Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los

jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no
con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia
para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.

Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en
su equipo de trabajo.

Es una excelente noticia que por lo menos una vez a la semana evalúes
el panorama emocional de tu equipo, pero muy especialmente si no
obedece a la aparición de alguna crisis sino porque de manera genuina
estás pendiente de los niveles de satisfacción de tus colaboradores.

Esos espacios de atención y participación, intencionalmente generados

por ti, tienen un impacto sustantivo en tu gente: la hace sentir
importante.

Ese es un mensaje muy poderoso. Hacer lo que es importante y

trascendente cuando no es urgente es uno de los rasgos centrales del
liderazgo. Pero cuidado: el hecho de que lo hagas una vez a la semana
no garantiza que lo estés haciendo bien.

Por ello deberías estudiar las posibilidades que tienes a mano para
elevar tu poder de influencia y generar a través de él espacios para
potenciar la satisfacción del grupo y alcanzar mayor rendimiento en tu
gestión.

Evidentemente, estás genuinamente interesado tanto en la gestión del

equipo como en su bienestar, y ese es un avance verdaderamente
valioso.

Pero te invitamos a dar el siguiente paso: llevar tu poder de influencia a

su máxima expresión.

Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?

 23

Tu Respuesta: Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi

valoración.

Estudios cada vez más serios y numerosos revelan que el factor de

motivación más importante para los profesionales de hoy no es el
dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.

Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es

fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de
capitales.

Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de

hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una
palabra, no ser tratados nunca más como un recurso.

Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores

de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad.
Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que
es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en
nuestro equipo.

Por ello te felicitamos por estar consciente de que tus colaboradores no

son recursos productivos sino personas, como tú mismo, y que
merecen ser tratadas con total respeto y dignidad.

Sin embargo, no es suficiente un trato de cortesía, aprecio y valoración

para potenciar el desempeño de tu equipo. Hay formas de relacionarte
con tu gente que son capaces de elevar su rendimiento cuando elevas
tu nivel de influencia en ellos.

Se trata, entonces, de invertir en tus colaboradores para desarrollarlos

y potenciar así los resultados de tu gestión. Pero para ello necesitas
potenciar tu propio liderazgo, y ello empieza por elevar tu capacidad
para influir en tu gente.

Sólo te falta asumir el desafío: vas en la dirección correcta.

Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la

trascendencia de su trabajo?
 24

Tu Respuesta: Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de

lo que hacen.

Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work®, entre

otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan
sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en
claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.

Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una

empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales,
sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta
positivamente la vida de otras personas y de su entorno.

Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu

gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la
verdadera clave para sintonizarla con su máximo nivel de compromiso
y, por consecuencia, su máximo desempeño.

Por tanto, queremos felicitarte: lo estás haciendo muy bien. Les

recuerdas permanentemente a tus colaboradores la trascendencia de
su trabajo porque sabes que es vital que se sientan orgullosos de lo
que hacen, y seguramente estás viviendo las prósperas consecuencias
de tu actitud.

Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta

para influir en tu gente y hacerla más productiva, que aprovechada al
máximo e inteligentemente puede reportar incrementos inusitados en el
desempeño grupal y en los saldos globales de tu gestión.

Así pues, para pasar al próximo nivel de influencia y potenciar tu

capacidad de obtener resultados, te conviene tomar conciencia del
poder de esta herramienta y aprovechar el camino que ya has recorrido
para llegar aún más lejos.

Si así lo decides, mantente alerta a nuestras próximas entregas: el

camino a la excelencia espera por ti.

Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un

gerente confiable?
 25

Tu Respuesta: Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza,

yo debo dar el ejemplo.

Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores

de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten que confían
verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.

En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas

genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de
credibilidad y congruencia.

Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen

influencia positiva en otros.

Si esta es tu actitud habitual, alégrate de pertenecer al grupo de los que

caminan hacia el éxito. Modelar con palabras y hechos tu confiabilidad
genera una línea de acción en tu gente que le impulsa a edificar su
propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una
optimización de su desempeño.

Evidentemente, has recorrido una parte del camino donde muchos

gerentes nunca llegan, pero si aprendes a desarrollar y aprovechar el
poder de tu propia credibilidad como herramienta para trascender
objetivos, sin duda avanzarás a niveles de rendimiento que quizá ni te
has atrevido a imaginar.

Tú tienes la posibilidad de hacer que el otro se constituya en una

persona confiable, pero debes aprender en primer lugar cómo influir en
él de manera efectiva para hacerlo mover en esa dirección.

Y estás a punto de conocer la mejor manera de lograrlo.

Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Invierto permanentemente en fortalecer los vínculos

interpersonales.

Una de las principales características los equipos de alto desempeño es

que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además,
es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar
porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo.
 26

Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y

equivocadamente se ha visto, la disolución del compromiso y del
respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia
la capacidad de compromiso y redefine los parámetros de
productividad.

Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos

vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño
de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace
emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo.

Si en efecto inviertes en el vínculo con tu gente fuera del espacio de

trabajo, es sin duda una excelente noticia: estás fomentando su sentido
de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus
niveles de identificación contigo como gerente y con tu gestión.

Estás definitivamente encaminado hacia el desarrollo de tu capacidad

para influir en tu gente, y mejor aún, hacia la maximización de tus
resultados y los del equipo.

Pero no es lo mismo invertir espontáneamente en el fortalecimiento de

esos vínculos que hacerlo con la plena conciencia de que dicha
inversión puede y debe convertirse en un camino para tu
empoderamiento, para la construcción de tu propio liderazgo.

Esa, hoy, es nuestra invitación para ti.

Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Muy poco. Confío en sus capacidades para enfrentar

cualquier desafío.

La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y

estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que
aporta a la conformación de equipos autodirigidos.

Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz,

precisamente, de empoderar a las personas dotándolas de mayor
autonomía, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para
conformar equipos que optimizan los procesos de supervisión.
 27

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre

iniciativa y una clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es
posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con
posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su
libertad de acción.

Felicidades, vas por excelente camino. Tu capacidad para confiar en tu

gente seguramente ha reportado beneficios extraordinarios en tu
equipo y, por consecuencia, en tu gestión. Tu manera de supervisar se
aleja lo más posible, por tanto, de la necesidad de controlar.

Pero no olvides que no sólo supervisas las capacidades técnicas y

cognitivas de tu gente sino también su ánimo, su entusiasmo, y es allí
donde precisamente debes concentrarte.

Transformar la supervisión en seguimiento para acompañar a tu gente y

expandir su desempeño es una poderosa herramienta para influir
positivamente en tu equipo, elevar su nivel de autoconfianza y
autonomía, incrementar los resultados de la gestión y aumentar tu
propio liderazgo.

Sólo te falta asumir el reto de pilotar a la perfección el vehículo para

alcanzar el más alto nivel de rendimiento: tu propio poder de influencia.

Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu

gente actúe?

Tu Respuesta: Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen

con orgullo y entusiasmo.

Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe:
una organización y al menos un equipo de personas así lo legitiman.
Eso le convierte en una autoridad en un área determinada de
conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.

Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo

según se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es
que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar
es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente les corresponde
hacerlo.
 28

He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para
mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien
pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente apoyado en su
propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.

Tu comportamiento está basado fundamentalmente en tu poder de

influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoces a tu gente, sus
posibilidades, y les haces moverse desde el entusiasmo y la
motivación.

Por ello, son capaces de hacer su trabajo sin necesidad de recordarles

que deben hacerlo, porque has invertido en conectarlos con la
trascendencia de su tarea y su capacidad para dar el extra desde su
genuino compromiso contigo y con el proyecto común que diriges.

Como representas para ellos una fuente de entusiasmo e inspiración,

no debes perder de vista en ningún momento tu compromiso hacia
ellos, que debe comenzar con la responsabilidad de constituirte en una
posibilidad de expansión cada día más sólida y potenciadora.

Aprender a desarrollar al máximo ese poder de influencia, alineado con

las más recientes tendencias mundiales de gerencia de talento humano
y con la visión de obtener resultados extraordinarios, es el primer paso
para ponerte en la ruta del desarrollo acelerado y el máximo
rendimiento.

Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que

retenerlo e invertir en él.

Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado

durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es
mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente
sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.

Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada

día más exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir
gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez
 29

que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de

protegerlo.

Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder

de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo
hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está
vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.

Si tu primera opción es siempre invertir en tu personal, tienes razones

para alegrarte: tu gente está comprometida contigo, y has logrado
retenerlos porque se sienten satisfechos bajo tu dirección y no
necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseguido en su trabajo.

Esa decisión se ha traducido, por un lado, en ahorros significativos

para la organización —que no ha necesitado invertir en la recurrente
capacitación de nuevos empleados— y, por otro, ha sumado en tu
calificación como gerente buenos puntos en materia de efectividad y
liderazgo.

Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias

actuales para expandir a límites superiores tu poder de influencia, y
alcanzar así niveles insospechados de crecimiento.

Y esa posibilidad está aquí, ahora, en tus manos.

Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su

talento?

Tu Respuesta: Permanentemente. Su expansión personal impacta la

expansión del negocio.

La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada
día más capaz, talentosa y consciente de su valor personal y
profesional, nos impone el enorme desafío de dirigirla y desarrollarla de
acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días.

Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión

humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se
apoyan en ella para la optimización de métodos y procesos y la
maximización de resultados.
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Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere

y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la
mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerente, es permitirle
demostrar y poner a prueba sus potencialidades.

Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del

talento se hace cada vez más imperativa en las aspiraciones de los
profesionales de nuestra época, dado que allí encuentran una manera
trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están
comprometidos.

Y eso, precisamente, lo que estás haciendo. Estás activando en tu

equipo una atmósfera general de satisfacción, innovación y de
constante descubrimiento de posibilidades de expansión para todos y,
por consiguiente, del negocio y de tu propio liderazgo.

Pero es vital evaluar el panorama de esas oportunidades, a fin de

diagnosticar fallas o espacios de mejora: a menudo generamos
oportunidades a nuestra gente pero les abandonamos, no generamos
expectativas claras, o brindamos escenarios de desarrollo en áreas que
son de escaso o nulo interés para ellos.

Desde tu poder de influencia, por tanto, debes aprender a conectarte

eficazmente con la capacidad de escuchar, de acompañar e indagar qué
oportunidades requiere el otro para su desarrollo, y convertirte de esa
manera en una plataforma de empoderamiento para el negocio, para tu
gente y para ti mismo.

Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder

y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de
trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de entrada.

Te estaremos enviando emails de seguimiento con información valiosa,

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creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que
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recibas todos los videos que estaremos enviándote en los próximos

días.

Así que pronto seguiremos en contacto.

Eduardo Martí y Leo Alcalá

www.liderazgoyexito.comon tu gestión.