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IL MODELLO TAVISTOCK E L’ORGANIZZAZIONE NASCOSTA1

Mario Perini 2

L’unico errore che non ha scuse è il cercare di


nascondere o minimizzare un errore invece che
cercare di apprendere il più possibile dal
medesimo
Karl Popper

Ciascuno di noi passa molta parte della sua vita come membro di gruppi e di
organizzazioni, lavorando e interagendo con gli altri. Questa esperienza può risultare
estremamente piacevole e ripagante ma talvolta anche altamente frustrante e dolorosa:
può favorire o spegnere la creatività, può promuovere la collaborazione o originare conflitti
(Perini e Vera, 2001). Le relazioni che gli individui instaurano tra loro e con
l‟organizzazione di cui fanno parte sono in gran parte regolate dal compito primario di
quest‟ultima, cioè dalle finalità razionali ed esplicite per cui essa è stata creata, ma il loro
destino dipende significativamente dalle emozioni in gioco e da processi che si svolgono
nelle “zone d‟ombra” dell‟organizzazione, processi che sono in larga misura informali,
inconsci ed irrazionali.

Siamo abituati a pensare che tutte le organizzazioni sociali, quelle rivolte ai bisogni della
persona come quelle rivolte alla produzione di beni, siano state create e vengano gestite
sulla base di pianificazioni, strategie e politiche razionali, a partire da concezioni teoriche
fondate e da pratiche manageriali sperimentate e verificabili. Nella maggior parte dei casi
le cose stanno effettivamente così. L‟esperienza dimostra però che in certe situazioni,
nonostante la razionalità del progetto originario, l‟adeguatezza delle risorse investite e
l‟acquisizione di un'ampia autorità e di una sufficiente base di consenso, qualcosa va
storto e la macchina organizzativa inopinatamente si inceppa: succede allora che buone
politiche non funzionino come dovrebbero, che procedure chiarissime vengano applicate
in modo errato o confuso, che innovazioni necessarie e concordate incontrino resistenze
impreviste, che regole e disposizioni ragionevoli vengano disattese, a volte dalle persone
stesse che le avevano dettate.

Le tradizionali teorie dell‟organizzazione si rivelano di solito poco attrezzate di fronte a


fenomeni che appaiono loro inspiegabili o largamente irrazionali e finiscono col ricorrere
all‟ipotesi di un “errore” gestionale non ancora riconoscibile o con l‟invocare un generico e
imponderabile “fattore umano”. Le pratiche aziendali correnti poi si dimostrano anche più
spicce: individuato un ostacolo e un responsabile per lo più si limitano a rimuoverli,
contando sulla relativa facilità di sostituire le persone e cambiare le procedure, e stimando
– non senza qualche ragione – che reclutare nuovi manager costi meno che “revisionare”

1
Pubblicato su Ticonzero, Rivista telematica della SDA Bocconi, numero 33, ottobre 2002
(http://knowledge.sda.uni-bocconi.it/ticonzero/)
2
Psicoanalista e consulente d‟organizzazione, Direttore de IL NODO group
quelli vecchi. In questo modo però l‟incidente o la difficoltà verranno probabilmente
archiviati senza generare alcuna esperienza e lasciando intatte le radici principali del
problema, che prima o poi sarà destinato a ripresentarsi. Con buona pace della “learning
organization” sono le soluzioni più rapide ed indolori ad essere privilegiate, il taglio del
nodo anziché lo sforzo di scioglierlo, con costi umani non irrilevanti ma soprattutto a spese
dell‟opportunità di apprendere dagli errori.

Il “modello Tavistock” – una complessa teorizzazione sociopsicologica del comportamento


organizzativo – fornisce una base plausibile per spiegare questi fenomeni irrazionali a
partire dalle dinamiche emotive dei gruppi e dalla dialettica ansie/difese sociali, e propone
anche una specifica metodologia di formazione che consente di migliorare la
comprensione delle relazioni di gruppo, l‟assunzione di ruoli e l‟esercizio della leadership.

Che cos’è il modello Tavistock ?

Il modello Tavistock nasce in Inghilterra nel secondo dopoguerra come sistema teorico
eclettico che si propone di studiare il funzionamento delle istituzioni umane, di elaborare
strumenti per un aiuto consulenziale alle organizzazioni in difficoltà e di contribuire
all‟integrazione delle diverse scienze sociali.
Le sue matrici teoriche sono principalmente due:
1. la teoria psicoanalitica, nella sua applicazione specifica alle dinamiche dei gruppi e
delle istituzioni (Bion 1961, Jaques 1955, Menzies 1960) più precisamente qualificata
come “socio-analisi”,
2. la teoria dei sistemi aperti, i cui concetti sono stati applicati in diversi campi, dalla
biologia alla modellizzazione delle organizzazioni sociali ed alla terapia familiare (von
Bertalanffy 1968, Emery 1969).
Accanto a questi figurano i contributi di altre discipline, quali le scienze politiche,
l'economia e le teorie di amministrazione aziendale, la sociologia e la psicologia, in
particolare la Gestalt-Psychologie e le ricerche di Kurt Lewin (1948, 1951), che offrono in
sostanza al paradigma fondamentale strumenti procedurali, di contestualizzazione
dell‟analisi e di indirizzamento della ricerca.

Il modello si articola su tre assi o dimensioni che ne definiscono il valore euristico e gli
sbocchi applicativi:
1. è un metodo di analisi che serve a scopi di ricerca;
2. è un metodo di formazione degli uomini e delle donne che operano nelle
organizzazioni, sia in posizione di leadership sia in quanto followers, collaboratori;
3. è uno strumento di diagnosi organizzativa e di consulenza alle organizzazioni in
difficoltà.
L‟elemento che accomuna tali dimensioni è l‟essere inscritte in una teoria clinica
dell’organizzazione, teoria che considera le istituzioni umane come suscettibili di andare
incontro a processi di “sofferenza”, certamente diversi da quelli propri degli individui, ma
comunque in grado di far soffrire le persone che lavorano al loro interno, e soprattutto di
danneggiare il morale, la produttività e il "compito primario" dell'organizzazione (Miller e
Rice 1967).

Come si è detto, all'interno di questa teoria clinica l'analisi istituzionale è utilizzata per tre
scopi: ricerca, formazione, consulenza organizzativa. Questi scopi sono tra loro
reciprocamente interdipendenti: la ricerca infatti non è mai fine a se stessa ma è
fortemente direzionata a fornire aiuto a chi lavora nell'organizzazione (action research);
d‟altra parte anche la formazione non è finalizzata alla semplice acquisizione di titoli,
abilità gestionali e strumentazioni operative, ma mira a sviluppare nelle persone "sensori",
competenze emotive, attitudini ad osservare e a comprendere i processi psicodinamici e le
reti relazionali operanti nei luoghi di lavoro; e a loro volta le concrete esperienze
manageriali e consulenziali offrono continui flussi di dati e sollecitazioni per lo sviluppo del
paradigma teorico. (Obholzer e Roberts 1994)

Il tipo di apprendimento promosso da questo modello è prevalentemente di tipo


esperienziale. Ciò significa che esso non si basa se non in minima misura sulla
somministrazione di concetti e teorie: la vera fonte di cambiamento e di acquisizione è
data dall‟opportunità di vivere o rivivere in gruppo e nel “qui-e-ora”, ad esempio in una
situazione formativa o nel corso di una consulenza, processi e situazioni emozionali che
hanno molte analogie con le vicende concrete che si svolgono sul luogo di lavoro,
all'interno di una organizzazione. La lezione d‟aula è dunque largamente soppiantata dal
workshop, dall‟esercitazione, dal gruppo non-strutturato, dalla dimensione residenziale o
“outdoor”. Il modello formativo nei suoi fondamentali è ampiamente debitore della teoria
psicoanalitica e, in particolare, delle ricerche dello psicoanalista inglese Wilfred Bion, che
è stato uno dei fondatori del Tavistock e si è dedicato allo studio approfondito dei processi
di gruppo e dell‟apprendimento dall‟esperienza (Bion 1961, 1962).

Psicoanalisi e Organizzazioni.

Fin dai suoi albori la psicoanalisi ha manifestato interesse per i fenomeni sociali che si
agitano al di là delle pareti ovattate della stanza dove dialogano l‟analista e il suo paziente.
In Psicologia delle masse e analisi dell'Io (1921) Freud affronta in modo abbastanza
innovativo il problema della leadership e delle dinamiche implicite nella relazione di una
massa con il proprio capo. Egli assume che la funzione del leader di una massa sia quella
di sostituirsi all'ideale dell'Io degli individui che la compongono. La massa delega così al
capo non solo la funzione di guida ma anche la capacità di pensare. A ridosso di questa
concezione, che si basa sull‟amore per la figura idealizzata del capo, Freud colloca la sua
fantasiosa teoria dell'orda primitiva, ossia del legame originario tra i fratelli in antagonismo
verso il padre, contribuendo ad una prima sistemazione delle complesse relazioni tra
rivalità, invidia e leadership, che acquisteranno poi grande rilevanza nelle teorizzazioni di
una più "matura" psicologia dinamica dell‟organizzazione.
Pur avendo valorizzato la “capacità di lavorare”, che considerava con quella di amare uno
dei pilastri della salute psichica, e nonostante le numerose incursioni nel campo della
sociologia e dell‟antropologia culturale, Freud non tentò mai di elaborare una concezione
psicoanalitica della società e delle istituzioni, limitandosi a sviluppare altre tematiche a lui
più care, come l‟origine della civilizzazione umana e il controllo dell‟educazione sulle
pulsioni istintuali (Freud 1927, 1930, 1939).

L'interesse della psicoanalisi per le istituzioni rinasce soprattutto in Inghilterra con la


Seconda Guerra Mondiale. Nella sua morsa tra distruttività di massa, olocausto e incubo
nucleare, la guerra si è rivelata malgrado tutto o forse proprio per questo matrice e fucina
di una ricchissima messe di ricerche socio-analitiche che hanno prodotto illuminanti
descrizioni delle dinamiche emotive interne ai gruppi e alle organizzazioni sociali.

In Inghilterra fin dagli anni „20 operava la Tavistock Clinic, un centro di psicoterapia
psicoanalitica e di formazione per terapeuti, educatori, insegnanti, consulenti di coppia,
medici di famiglia e assistenti sociali. Alla fine degli anni ‟40 collaboravano con la Clinica
diversi psichiatri, psicoanalisti e psicologi sociali che durante la guerra avevano prestato
servizio nell'esercito occupandosi di selezione del personale militare, riabilitazione sociale
dei reduci, trattamento delle nevrosi di guerra: tra loro personaggi di rilievo come Rickman,
Sutherland, Bridger, Trist, Foulkes, Main, Turquet e soprattutto Wilfred Bion. In particolare
il Northfield Hospital, un ospedale militare per reduci presso Birmingham, doveva
diventare nell‟immediato dopoguerra la sede di importanti sperimentazioni psico-sociali
come il lavoro pionieristico di Bion sui gruppi di lavoro, quello di Foulkes sulla gruppo-
analisi e quello di Tom Main, fondatore del modello di cura residenziale noto col nome di
“Comunità terapeutica” (Bion 1952, 1961, Foulkes 1948, Main 1989, Bridger 1990).

Al culmine di questa intensa sperimentazione la Tavistock Clinic sentì la necessità di


dividersi in due tronconi con due differenti filoni di ricerca: una parte, più interessata alla
psicologia sociale delle organizzazioni, diede origine al Tavistock Institute of Human
Relations, che si occupò principalmente di relazioni umane all‟interno delle imprese e dei
servizi, mentre la Clinica rimase ancorata più all‟area delle cure psicologiche e della
formazione dei terapeuti, con una particolare attenzione per lo sviluppo infantile e
adolescenziale, le difficoltà delle coppie ed i problemi dell‟educazione.

Nella fase fondativa del Tavistock Institute sono attivi lo stesso Bion insieme ad alcuni dei
pionieri della ricerca socioanalitica inglese come Eric Trist, Harold Bridger, Elliott Jaques e
Pierre Turquet; sin dall'inizio collabora con l‟Istituto uno dei massimi esponenti della
psicologia gestaltica, Kurt Lewin, a cui si deve un fondamentale lavoro di ricerca sulla
dinamica dei gruppi sociali. Mentre a Northfield Bion conduce le sue prime ricerche sui
processi primitivi nei gruppi, Lewin, in collaborazione con il Tavistock e con i National
Training Laboratories di Bethel negli Stati Uniti, porta a compimento il modello del T-
group, uno dei primi gruppi esperienziali utilizzato per la formazione nelle organizzazioni e
per lo studio delle dinamiche di gruppo. (Lewin 1948, 1951, Contessa 1987)
Dall‟incontro delle idee di questi due grandi “scienziati sociali” e, in un secondo tempo,
anche dal contributo fondamentale della teoria sistemica nasce il primo modello di
formazione alle relazioni di gruppo, che viene poi sviluppato dal Tavistock Institute come
uno specifico programma di training: nell‟ambito di tale programma la formula più
innovativa è rappresentata dalle cosiddette “Conferenze di Leicester”, seminari
residenziali della durata di due settimane durante le quali i partecipanti esplorano le
relazioni di gruppo, la leadership e l'autorità all'interno di gruppi di vario formato e con
compiti differenziati, alcuni di tipo più emozionale ed esperienziale, altri con finalità più
specificamente applicative (Miller 1989). La Tavistock Clinic, pur occupandosi di una sfera
più terapeutica e assistenziale, ha sempre continuato a sponsorizzare insieme con il
Tavistock Institute questo programma di formazione, e negli ultimi anni ha recuperato il
filone “sociologico” creando un Master di formazione alla consulenza organizzativa e un
servizio consulenziale per le istituzioni, il Tavistock Consultancy Service.

Le due anime del Tavistock, quella clinico-psicologica e quella sociale e aziendale,


seppure impegnate in campi diversi hanno sempre interagito l‟una con l‟altra scambiandosi
esperienze e nuove acquisizioni. E‟ suo merito e fonte di grande ricchezza culturale
l‟essere riuscito a far comunicare tra loro ambiti operativi e vertici concettuali
apparentemente così distanti, il mondo del pensare e quello dell‟agire.

Capisaldi delle ricerche Tavistock nell‟area delle dinamiche istituzionali sono stati alcuni
lavori pionieristici:

 Il “progetto Glacier”, dal nome di un‟azienda inglese produttrice di acciaio che


nell‟immediato dopoguerra aveva avuto problemi di carattere organizzativo, in
particolare riguardo al cambiamento del metodo di pagamento dei salari. Questo
caso fu oggetto di consulenza e di studio per quattro anni da parte di un team di
ricercatori guidato dallo psicoanalista Elliot Jaques, che era anche consulente del
Tavistock; la teorizzazione moderna sulle dinamiche organizzative deve moltissimo
a questo lavoro innovativo, da cui originò un articolo - “Sistemi sociali come difesa
contro l'ansia persecutoria e depressiva” - che può essere considerato una pietra
miliare della socioanalisi e che descrive in dettaglio le ansie che sorgono all‟interno
delle istituzioni e i relativi meccanismi di difesa cui soggetti e gruppi ricorrono per
proteggersi (Jaques 1950, 1951, 1955).
 Gli studi sulla selezione del personale svolti da Harold Bridger (Bridger e Isdell
Carpenter 1947).
 Le indagini di Eric Trist sull‟organizzazione del lavoro nelle miniere di carbone
(Trist e Murray 1948, Trist e Bamforth 1951, Trist et al. 1963).
 Quelle di Kenneth Rice , che svolse ricerche simili nelle aziende tessili (Rice et al.
1950, Rice 1951, Rice e Trist 1952).
 Gli studi approfonditi di Isabel Menzies sull‟organizzazione del personale
infermieristico in un ospedale di Londra. (Menzies 1960)
 Le ricerche di Rice e di Eric Miller sulle organizzazioni come sistemi per lo
svolgimento di compiti e sulla leadership. (Rice 1963, 1965, Miller e Rice 1967)
 L‟esplorazione delle dinamiche dei grandi gruppi effettuata da Pierre Turquet.
(1975)

La maggior parte di questi lavori pionieristici sono collocabili tra gli anni „50 e „60. Nel
periodo successivo le annuali “conferenze di Leicester” sul tema “Autorità, Leadership e
Organizzazione”, unitamente alle ricerche-azioni e alle attività consulenziali svolte in varie
imprese e istituzioni, arricchirono in misura straordinaria il patrimonio concettuale della
socioanalisi e le indagini sulla leadership e sui ruoli organizzativi. Accanto agli studi sul
piccolo gruppo, cui aveva contribuito in modo determinante Bion, importanti ricerche sono
state svolte sin dalla fine degli anni „60 sui gruppi “mediani” – gruppi costituiti da 15-30
persone (De Marè 1972) – , sui grandi gruppi – costituiti da oltre 30 persone (Kreeger
1975) – e, più recentemente, sui “gruppi molto piccoli”, di 4-6 persone (Gosling 1981). In
ciascuna tipologia di gruppo si verificano specifiche dinamiche emozionali e processi
organizzativi che li differenziano significativamente gli uni dagli altri, offrendo modelli di
lettura del funzionamento di un‟ampia gamma di collettivi umani, dal team di progetto alla
classe scolastica, dal board of directors alla commissione parlamentare, dal collegio
arbitrale alla folla di una pubblica assemblea.

I costrutti teorici più originali scaturiti da queste ricerche sono quelli noti come “assunti di
base”, termine che identifica una serie di processi e di stati mentali inconsci che
influenzano la vita e la produttività dei gruppi di lavoro (Bion 1952, 1961; Turquet 1974;
Lawrence, Bain e Gould 1997).3 Ma il contributo più fecondo di questi studi trascende
l‟area d‟indagine delle dinamiche di gruppo ed è la costruzione e lo sviluppo di un
approccio integrato all‟analisi delle organizzazioni intese come sistemi complessi in
continuo interscambio con l‟ambiente circostante. Tale approccio, denominato “sistemico-
psicodinamico” per l‟integrazione dei due paradigmi teorici, è comunemente noto come
“modello Tavistock” (Miller 1976).

Una linea di ricerca che il Tavistock ha sviluppato in modo particolare riguarda la


questione cruciale dell‟autorità e del potere, temi a lungo trascurati dall‟esplorazione
psicoanalitica e divenuti aree privilegiate di studio nel programma Tavistock di formazione
alle relazioni di gruppo noto come “Conferenze di Leicester”. Sinteticamente possiamo
definire l‟autorità ed il potere come forme diverse della capacità di prendere delle decisioni
che vincolano o influenzano il comportamento degli altri. Mentre il potere è un attributo
della persona, è una forza effettiva e dipende dalle sue risorse (la forza del carattere, il
prestigio sociale, il denaro, gli appoggi politici), l‟autorità è un attributo del ruolo, è la
quantità di potere necessaria e sufficiente ad un determinato ruolo perché possa essere
esercitato; senza questo potere essa rimane una forza virtuale. Da questo punto di vista
l‟autorità è funzione di un determinato compito istituzionale e la sua forza dipende da tre
fonti principali (Obholzer 1996):
1. il conferimento dall‟alto, ovvero l‟assegnazione di una posizione autorevole da parte dei
superiori;
2. la “sanzione” dal basso, cioè il riconoscimento e la collaborazione da parte dei
subordinati;
3. l‟”autorizzazione” dall‟interno, cioè la legittimazione all‟esercizio dell‟autorità da parte
delle figure genitoriali mentali interiorizzate nel corso dello sviluppo della personalità.

Problemi estremamente delicati sorgono nelle organizzazioni allorché vi sia uno


scollamento tra autorità e potere. Illuminanti a questo riguardo sono le traversìe dei
“coordinatori” di taluni servizi sociali, figure investite di rilevanti responsabilità ma per lo più
svuotate di potere reale; al polo opposto si collocano ad esempio gli impiegati degli uffici
acquisti, i bidelli nelle scuole e i marescialli nell‟amministrazione militare, che dispongono

3
Gli assunti di base descritti da Bion sono tre:
 di dipendenza, quando il gruppo si orienta emotivamente a cercare una figura di leader idealizzato
da cui dipendere integralmente per tutte le decisioni necessarie e per il soddisfacimento dei propri
bisogni emotivi;
 di attacco-fuga, quando il gruppo è orientato emozionalmente a individuare un nemico esterno e a
cercare un leader capace di mobilitare le forze del gruppo per attaccare quel nemico oppure per
fuggirlo;
 di accoppiamento, quando il gruppo si dispone emozionalmente in attesa della “venuta di un
messìa”, ovvero di un evento risolutore, di un‟idea nuova o di un oggetto idealizzato che giunga a
salvare il gruppo.
Gli assunti di base possono essere utili al perseguimento del compito del gruppo in un determinato momento
della sua storia, mentre in altre circostanze o in seguito al mutamento del compito potrebbero rivelarsi
gravemente disfunzionali: un team aziendale incaricato di strappare nuove fette di mercato alla concorrenza
sarà più efficace se si orienta verso l‟assunto di base di attacco/fuga, che invece diventerebbe
controproducente qualora si dovesse intraprendere un‟alleanza commerciale.
Altri studiosi hanno introdotto nuovi tipi di assunti di base, interessanti soprattutto per quel che riguarda le
dinamiche dei grandi gruppi: Turquet ha proposto un assunto di base denominato “one-ness” (“unità”,
“essere tutt‟uno”), che si basa su un sentimento collettivo di fusione con il gruppo (Turquet 1974); Lawrence,
Bain e Gould (1996) hanno chiamato “me-ness” (“meità”) un quinto assunto di base, che si esprime con la
comparsa di atteggiamenti idiosincrasici tesi a cercare rifugio nell‟interiorità e a ribadire eventualmente
anche in termini antisociali l‟individualità andata dispersa nel gruppo in posizione “one-ness”.
abitualmente di un potere effettivo molto ampio rispetto alla loro modesta posizione
gerarchica.
Altre difficoltà originano dall‟incompletezza o dalla disarmonia del processo di
assegnazione dell‟autorità: quando il conferimento dall‟alto non si accompagna alla
sanzione dal basso un dirigente finisce per essere abbandonato o sabotato dai propri
collaboratori; nel caso contrario può rischiare di essere mobilitato da questi ultimi come
“commando suicida” in una rivolta contro il management. Se poi a una persona dotata di
tutta l‟autorità necessaria viene a mancare la legittimazione dall‟interno il fronte conflittuale
si sposta nel mondo psichico e può determinare in quella persona una seria incapacità di
esercitare il ruolo assegnatole dall‟organizzazione. Autorità senza potere e poteri senza
autorità sono sintomi caratteristici di una “malattia dell‟organizzazione” e cause frequenti
di deterioramento del clima istituzionale e di calo della produttività.

Concezione sistemica delle Organizzazioni

Il paradigma Tavistock include il concetto-chiave di organizzazione come sistema:


questa visione olistica deriva dalla teoria dei sistemi aperti, elaborata da von Bertalanffy
(1950) a partire da modelli e metafore provenienti dal mondo della biologia e applicati alla
realtà sociale (Emery 1969).
L‟organismo unicellulare è la metafora basilare di questo modello. Così come la cellula,
anche l‟individuo, il gruppo, l‟organizzazione possano essere descritti come un sistema
delimitato da un confine che separa l‟ambiente interno da quello esterno e nello stesso
tempo permette gli scambi reciproci. Un aspetto del modello sistemico di particolare
interesse per le scienze sociali è proprio quello di confine, perché permette di intendere
l‟elemento separatore tra interno ed esterno in termini spaziali ma soprattutto funzionali,
come la membrana per la cellula e la pelle per l‟individuo.
La membrana-confine è certamente innanzi tutto una frontiera delimitante: nella
prospettiva psico-sociale sono postulabili confini che separano l‟individuo dal gruppo, i
gruppi tra loro e rispetto all‟organizzazione nel suo insieme, quest‟ultima dall‟ambiente
sociale circostante e dalla società allargata, i vari settori o reparti di un‟organizzazione, i
differenti ruoli l‟uno dall‟altro, la persona dal ruolo che la stessa svolge ed anche il sé dal
non-sé e la realtà dalla fantasia. In questo senso essa si costituisce come matrice
dell‟identità dell‟individuo, del vissuto di coesione del gruppo, del sentimento di
appartenenza dell‟organizzazione.

Ma poiché l‟organizzazione e le sue componenti sono concepite come un sistema aperto,


il confine si presenta contemporaneamente anche come una struttura permeabile
attraverso la quale hanno luogo degli scambi e delle transazioni tra il sistema e il suo
ambiente esterno. La permeabilità del confine e quindi la natura e la misura degli scambi
in entrata (input) e in uscita (outcome) attraverso di esso non sono fenomeni casuali ma
sono sottoposti a un processo di regolazione da parte del sistema. La funzione regolatrice
che governa gli scambi tra il sistema e l‟ambiente esterno può essere rappresentata come
collocata sul confine, non in un punto ma lungo tutta la sua estensione come una specie di
fascia. In termini di psicologia individuale questa è la funzione assunta dall‟Io razionale,
che padroneggia i processi istintivi ed effettua l‟esame di realtà attraverso il quale
l‟individuo comunica e interagisce con il mondo esterno. In termini di psicologia
dell‟organizzazione è la posizione funzionale occupata dalla leadership, il cui governo si
esercita non solo sulle transazioni attraverso il confine ma anche sui processi trasformativi
interni al sistema che “convertono” le risorse importate nei prodotti da esportare
nell‟ambiente esterno. E‟ funzione basilare della leadership controllare questi processi
interni in modo che restino aderenti al compito primario dell‟organizzazione (produrre
merci e profitti, curare malati, educare persone, ecc.) e regolare gli scambi attraverso il
confine istituzionale, rendendolo più permeabile quando occorra assicurare l‟apporto di
risorse vitali o al contrario più impervio allorché l‟istituzione e i suoi membri vadano protetti
da stimoli o da attacchi provenienti dal mondo circostante.
In un‟organizzazione di ampie dimensioni come un Ministero o un‟impresa multinazionale
avremo un sistema complesso, articolato su vari livelli in realtà minori (reparti, uffici, aree
funzionali) che costituiscono dei sottosistemi, ciascuno dei quali presenterà un compito
specifico, un confine, una leadership che lo presidia e processi di scambio con l‟ambiente
esterno, rappresentato in questo caso dall‟organizzazione nel suo insieme o da altri settori
della stessa (Lawrence 1979).

La vita produttiva di un‟organizzazione può dunque essere descritta nei termini di una
sequenza di processi, quelli che attraversano il confine istituzionale in entrata (input),
quelli che trasformano le risorse in prodotti (conversione) e quelli che trasferiscono i
prodotti attraverso il confine nell‟ambiente esterno (outcome). Nel caso di un‟impresa
manifatturiera l‟input è rappresentato dalle risorse materiali (materie prime, risorse
finanziarie, tecnologie, informazioni) e da quelle umane, oltre che dalle influenze esercitate
dal mercato, dalla proprietà, dalle pubbliche amministrazioni; la conversione è il processo
produttivo in senso lato unitamente alle funzioni di gestione e controllo che lo governano;
l‟outcome è rappresentato dai prodotti immessi sul mercato e dal profitto che ne deriva, in
termini di utili (che rientrano nell‟organizzazione per l‟acquisto di nuove risorse o come
investimenti), tasse corrisposte allo Stato e dividendi distribuiti agli azionisti.

Per chiarire ulteriormente la struttura del modello sistemico prendiamo ora il caso di una
scuola. Il suo confine, che include tutti i processi che hanno a che fare con il compito
dell‟istruzione, è attraversato in ingresso da un input rappresentato dagli studenti che si
iscrivono, dalle richieste di formazione che provengono dalle famiglie, dalla domanda di
qualificazione professionale che arriva dalle imprese e dal mondo del lavoro, dai
finanziamenti del Ministero della Pubblica Istruzione e dalle sue disposizioni normative,
dalle pressioni che giungono attraverso vari canali dalla comunità esterna, dagli insegnanti
reclutati, dalle conoscenze, dalle tecnologie e dai materiali didattici. All‟interno del sistema-
scuola si realizza poi un processo di “conversione” in cui ciò che è entrato viene
trasformato nel prodotto in uscita: l‟outcome della scuola sarà allora rappresentato da un
contingente di allievi promossi ed altri bocciati che dovranno reiscriversi come ripetenti o
abbandoneranno gli studi, studenti licenziati con un titolo di studio che trovano
un‟occupazione in tempi brevi, altri che non la trovano, un grado maggiore o minore di
prestigio sociale della scuola che influirà sulle richieste di iscrizione di nuovi allievi o sul
turnover del corpo insegnante, ecc. Sui processi di confine e su quelli trasformativi –
l‟istruzione – si esercita il controllo della leadership, rappresentata dal capo d‟istituto, dai
docenti suoi collaboratori e dagli organi scolastici.

Il vantaggio del modello sistemico non consiste soltanto nella sua relativa semplicità ed
elasticità ma anche nel fatto di essere sufficientemente compatibile con tutta una serie di
concetti e postulati che derivano dall‟universo psichico e dalla teorizzazione psicoanalitica.
Infatti nel momento stesso in cui determinati processi si realizzano all‟interno di
un‟organizzazione è possibile descriverne la fenomenologia e la dinamica conscia e
razionale partendo dal paradigma sistemico e, contemporaneamente, esplorarne le radici
emozionali inconsce, le valenze ansiogene, le componenti difensive con l‟impiego del
paradigma psicoanalitico.

Un altro concetto fondamentale che il modello Tavistock ha mutuato dalla concezione


sistemica ed ha applicato alla vita dell‟organizzazione è quello di compito primario.
(Miller e Rice, 1967). Secondo una definizione molto chiara e concisa il compito primario è
quel compito che una qualsiasi organizzazione deve svolgere se vuole sopravvivere. Per
un‟impresa non sopravvivere può voler dire fallire, sparire dal mercato, per
un‟organizzazione sociale può significare la chiusura o anche il pervertimento delle sue
finalità (come un ente pubblico che venga usato essenzialmente per dare un lavoro ai
disoccupati). Il compito primario – che ha molti punti di contatto con ciò che il linguaggio
aziendale indica come mission o come core business – è in pratica la realizzazione di quel
tragitto produttivo che, partendo dalle risorse all‟ingresso e passando per i processi
trasformativi interni al sistema, perviene all‟outcome, ossia al prodotto o al risultato
desiderato.
Il termine “primario” implica evidentemente che le organizzazioni possono avere una
molteplicità di compiti gerarchicamente sovraordinati e che perciò alcuni di questi compiti
possono essere secondari ad altri. A volte complicati problemi istituzionali insorgono
laddove non solo i compiti non siano chiari, ma dove si sia verificato, magari
silenziosamente, un capovolgimento nella loro gerarchia, sicché un compito secondario
sia gradualmente divenuto più importante di quello primario. In altri casi le difficoltà
nascono da un conflitto non riconosciuto o non risolto tra più compiti primari: è il caso delle
organizzazioni cosiddette “a doppio compito” (dual-task) come ad esempio un ospedale
universitario, in cui il compito primario di prendersi cura dei malati può entrare in conflitto
con quello di pari rango rappresentato dalla formazione degli studenti in medicina.

L’organizzazione nascosta

E‟ importante sottolineare come il modello Tavistock non sia un paradigma chiuso,


integrale e onnicomprensivo, e non intenda sostituirsi alle altre teorie e tecniche che si
occupano dell'organizzazione. Esso si propone semmai come una teoria di secondo
livello, una modellizzazione per così dire “di riserva”, che può fornire concetti, ipotesi di
lavoro e strumenti di problem-solving allorché le teorie consuete mostrino di non essere
più in grado di dare contributi e spiegazioni sufficienti ad orientare l‟azione. E‟ un‟altra
prospettiva, un altro modo di guardare all‟organizzazione: è come quando l‟oculista ci
propone l‟una dopo l‟altra lenti di tipo diverso finché non gli diciamo “ecco, con questa
vedo meglio”.

In effetti il modello T. non è in grado e non pretende di offrire una visione sistematica e
completa delle moderne organizzazioni. Il tramonto del taylorismo e delle concezioni
“scientifiche” del lavoro e la sfida rappresentata dalla complessità e dalla globalizzazione
richiedono oggi approcci molto più cauti, relativistici, polivalenti e non-lineari, tanto per
comprenderle quanto per gestirle.
In compenso esso possiede sensibilità, registri osservativi e costrutti teorici assai
appropriati a cogliere quelle che ho chiamato le “zone d‟ombra” dell‟organizzazione, che
includono processi invisibili o irrazionali e che rappresentano una quota non trascurabile
delle cause di impasse (Eisold 1999) o persino di fallimento delle politiche aziendali.
Esplorare queste zone è un lavoro difficile per almeno due motivi:
1. essendo questi fenomeni per lo più inconsci e quindi indisponibili ad un'analisi
razionale spesso si finisce col girare a vuoto alla loro ricerca e può succedere che
manchi persino la percezione dell‟esistenza di un problema;
2. il loro carattere nascosto e sotterraneo (“sotto il tappeto” come dicono in Inghilterra) è
in larga misura il prodotto di una serie di difese organizzative (Argyris 1990) che
dunque non possono essere affrontate senza suscitare grandi resistenze.

Edgar Schein nei suoi studi accurati sul funzionamento dell‟impresa (Schein 1985, 1999)
descrive la “cultura di un‟organizzazione” come un‟architettura a tre livelli, da quello più
visibile degli “artefatti” (le strutture e i processi organizzativi evidenti) a quello intermedio
dei “valori dichiarati” (strategie, obiettivi, filosofie) fino al livello più profondo e nascosto,
quello degli “assunti taciti condivisi”, che includono le convinzioni e le percezioni inconsce,
i sentimenti e le fantasie. E‟ facile descrivere un‟organizzazione al livello di ciò che è più
visibile, di “ciò che si vede, si ascolta e si prova” muovendosi al suo interno, ma il quadro
istituzionale che ne emerge, ancorché chiaro, resta probabilmente indecifrabile, nel senso
che non permette di coglierne il significato, di capire il perché le cose stiano così, come si
sia arrivati a costruirle e che cosa realmente le persone pensino della propria
organizzazione. La cultura organizzativa è certamente costituita da quel complesso di
modelli, procedure, norme esplicite, rituali, simboli, valori dichiarati e climi emotivi che ne
rappresentano la “struttura emersa”; ma la vera fonte dei valori, dei significati e delle
motivazioni che la sorreggono risiede piuttosto in quella parte sommersa abitata da tutto
ciò che è implicito e scontato, non-detto o semplicemente inconscio, ovvero da miti,
credenze e valori tacitamente condivisi, pregiudizi, fantasie, sentimenti, e in definitiva dalle
ansie e dalle relative difese.

Possiamo immaginare che esistano sempre due organizzazioni, una visibile ed una
nascosta: mentre quella visibile è razionale, coerente, orientata al compito,
l‟organizzazione nascosta è irrazionale ed orientata al soddisfacimento dei bisogni emotivi.

I manager sono addestrati a gestire l‟organizzazione “visibile”, ma spesso i risultati di una


politica o di una strategia sono maggiormente influenzati dall‟”organizzazione nascosta”,
dal modo di pensare delle persone che devono realizzare gli obiettivi, dai loro timori, dalle
loro fantasie, dai loro pregiudizi, dalle loro reazioni emotive. Un cambiamento
unanimemente giudicato indispensabile può essere boicottato dalle resistenze delle
persone che ne temono gli sviluppi; un‟idea brillante può naufragare per l‟invidia di chi non
tollera l‟altrui bravura; un errore di strategia può restare a lungo non riconosciuto perché i
collaboratori hanno paura di farlo rilevare ai loro capi; una joint venture frana perché gli
uomini di un‟impresa competono con quelli dell‟altra in un momento in cui occorrerebbe
invece collaborare. Le cose troppo spesso non vanno come dovrebbero.

Il tessuto dell‟organizzazione nascosta è – come è facile vedere – densamente impregnato


di emozioni: ansie, rabbie, desideri, gelosie, timori, invidie e rivalità più o meno
esplicitamente riconosciuti circolano in ogni settore organizzativo influenzando rapporti,
decisioni, carriere, il benessere degli individui e la produttività del sistema. Ma come
affrontare le emozioni in un contesto culturale che è stato abituato a temerle o ad
ignorarle?

Manuali, MBA e teorici aziendali parlano sempre più spesso della necessità che leader e
manager acquisiscano delle “competenze emotive”, ma a quanto pare ciò non ha inciso in
misura significativa sul loro addestramento né ha modificato il dialogo tra sordi tra mondo
del pensiero e mondo dell'azione. Da un lato il buon senso dovrebbe suggerire
l'opportunità del dialogo: non è stato detto che "il pensiero senza l'azione è sterile e
l'azione senza pensiero è cieca"? Di fatto ciascuno dei due mondi tende a praticare solo la
cultura che conosce e a temere o disprezzare l'altra. Per lo più gli uomini d‟impresa
diffidano di tutto ciò che sa di psicologico, a meno che non si tratti di “istruzioni per l‟uso”
della tecnologia umana (o per la sua manipolazione): le emozioni sono sentite come un
corpo estraneo alla cultura aziendale quando non un vero e proprio elemento disturbante
o una debolezza di carattere degli individui, e la riflessione è vista come un lusso o una
perdita di tempo in contrasto con l‟indilazionabilità delle decisioni da prendere. D‟altra
parte succede altrettanto spesso che i professionisti della psicologia mostrino insensibilità
e snobismo verso le necessità legate al lavoro duro, al misurarsi con i risultati, alle
asprezze della competizione e delle responsabilità gestionali.

La sfida raccolta dal modello Tavistock è proprio quella di riaprire il dialogo tra le varie
scienze, discipline e pratiche che si occupano di organizzazioni, integrando la dimensione
umana con quella tecnologica, le ragioni dei sentimenti con quelle dell‟economia, lo spazio
della riflessione con la necessità dell‟azione. La cerniera di questo dialogo è collocata
nell‟assunto che l‟efficienza e l‟efficacia di un‟organizzazione dipendano in misura variabile
ma significativa dalla sua capacità di gestire e regolare l‟ansia presente al proprio interno.

Dinamica dell’organizzazione e gestione dell’ansia

Dal punto di vista sociodinamico potremmo dire che ogni organizzazione sociale – la
famiglia come l‟impresa, le agenzie di servizi, le pubbliche amministrazioni – si costituisce
come un sistema a doppio compito: uno è naturalmente quello di perseguire la propria
missione, ossia di realizzare gli obiettivi per i quali è stata creata; l‟altro è quello di andare
incontro ad alcune delle più importanti esigenze dell‟uomo e di erigere efficaci difese
contro le principali angosce dell‟esistenza. Il lavoro umano e le istituzioni che ne
rappresentano lo scenario e la strumentazione non sono dunque guidati soltanto dalla
profitability – la necessità di produrre risultati in termini di merci, beni, servizi, informazioni,
conoscenze, ricchezza, benessere, idee e innovazioni – ma anche dalla possibilità di
appagare bisogni personali e collettivi. In primo piano si manifestano le esigenze più
coscienti e razionali che hanno a che fare con il denaro, il potere, la creatività e l‟esercizio
di un ruolo sociale, dietro le quali si intuisce la presenza di una serie di importanti bisogni
primari, di natura affettiva e per lo più inconsci, che riguardano l‟appartenenza, la
sicurezza e l‟identità.
Tutti i cambiamenti che si producono all‟interno di un‟organizzazione o di un sistema
sociale, per quanto necessari, fondati e consensualmente accettati, tendono a minacciare
la soddisfazione di questi bisogni fondamentali o la tenuta degli equilibri difensivi e sono
quindi generatori di intense ansie primitive.

L‟ansia permea il lavoro in tutti i suoi aspetti, le relazioni umane ad esso collegate, i ruoli
ed i compiti che le organizzazioni assegnano ai loro membri. Lavorare non stanca soltanto
ma suscita anche più o meno grandi quantità di preoccupazione e di stress. Gli
imprenditori sono in ansia perché temono l‟asprezza della competizione e hanno paura di
non sapersi adattare ai cambiamenti, di perdere denaro, di fallire, di scomparire assorbiti
da qualche grande gruppo. Lo sono i dirigenti, che temono di mancare gli obbiettivi fissati,
di diventare obsoleti ed essere estromessi o scavalcati da qualche giovane rampante, di
alienarsi la propria famiglia, di essere invidiati dai pari-grado e odiati dai subordinati. I
dipendenti infine sono preoccupati per le riduzioni di personale, la flessibilità, i lavori
pericolosi, le innovazioni tecnologiche, la delocalizzazione, i rimproveri dei superiori.
Temono di perdere il posto o di vedersi ridurre il salario e accolgono con apprensione
drastici cambiamenti delle condizioni di lavoro (tempi, luoghi, procedure, ruoli, mansioni) e
trasferimenti di sede che comportino la rottura dei legami con le loro famiglie o con la
comunità di appartenenza.

Molte di queste ansie sono dunque “realistiche” e legate a situazioni concrete, come nel
caso di lavorazioni rischiose, delicate responsabilità decisionali, insicurezza nel rapporto
d‟impiego, ecc.. Altre riflettono invece angosce e fantasie più profonde e irrazionali e
assomigliano a quelle che popolano il mondo infantile o l‟esperienza psicotica: la perdita
d‟amore, la mortificazione narcisistica, la persecuzione, l‟abbandono, le rivalità e le
aggressioni invidiose, la fusione e lo smarrimento dell‟identità all‟interno del gruppo.
Contro queste ansie tutte le organizzazioni tendono spontaneamente ad erigere dispositivi
di difesa, analogamente a quanto accade nella mente individuale: tali difese – in certa
misura inevitabili – incorporandosi nella struttura e nella cultura organizzativa possono
trasformarsi in atteggiamenti, simboli, miti aziendali, regole e procedure, e finiscono con
l‟orientare i comportamenti delle persone, il clima nei luoghi di lavoro, lo stile gestionale e
in qualche caso le stesse decisioni strategiche.

Alcune istituzioni sociali possono essere considerate dei sistemi specializzati nella
gestione dell’ansia: la sanità ad esempio, che a un livello esplicito persegue la
promozione della salute, a un livello più profondo si fa carico di paure che affliggono tutti
gli individui, come quella di morire, di provare dolore, di invecchiare e decadere nel corpo
e nella mente, di perdere forza ed autonomia. D‟altro canto la scuola, cui normalmente si
attribuisce il compito di fornire istruzione, educazione e competenza, può anche essere
intesa come un‟organizzazione destinata a gestire l‟ansia dei genitori circa la capacità dei
propri figli di riuscire a sopravvivere senza il loro aiuto.

Il ruolo delle difese organizzative

Dal vertice del modello Tavistock l‟analisi organizzativa deve dunque passare innanzitutto
attraverso l‟esplorazione delle angosce primarie che sono in gioco e delle difese che
l‟istituzione ha costruito per farvi fronte. Alcune di queste difese possono anche rivelarsi
relativamente adeguate e persino necessarie all‟organizzazione per perseguire il suo
compito. Ad esempio in una camera operatoria la sterilizzazione emozionale e la totale
passività del paziente permettono all‟équipe chirurgica di svolgere il proprio lavoro senza
essere sommersa dall‟ansia.

Più spesso però le difese organizzative creano problemi invece che risolverne: prima di
tutto possono risultare estremamente costose dal momento che non esitano a
compromettere il compito dell‟organizzazione pur di tenere lontane l‟ansia e le “grane”. Un
esempio classico è lo stile manageriale del tipo “non voglio che mi portiate problemi, voglio
che mi portiate soluzioni!”, che induce i collaboratori a tacere al capo l‟esistenza di una
difficoltà per timore di contrariarlo o di esserne ritenuti responsabili.

In secondo luogo le loro promesse sono ingannevoli e destinate a non essere mantenute,
poiché in definitiva le difese non riescono mai a garantire quelle condizioni di stabilità,
padronanza e serenità che sembravano poter assicurare. Allora le ansie che parevano
dissolte finiscono col tornare indietro e rifornire il repertorio aziendale di condotte
irrazionali e controproducenti, come nelle situazioni di mal-gestione a tutti ben note dove si
avvicendano dispersione delle responsabilità, occultamento degli errori, ricerca dei capri
espiatori, incapacità di delegare, conflittualità cronica e differimento delle decisioni cruciali.
Per effetto di questi processi il personale viene distolto dallo svolgimento del proprio
compito o è il compito stesso che ne risulta pervertito; si possono generare climi e
comportamenti altamente distruttivi, la cui risultante è un‟organizzazione paralizzata e
improduttiva, nella quale le persone vivono e lavorano in condizione di crescente
malessere.

E‟ proprio a partire da queste considerazioni che l‟approccio Tavistock pone un‟enfasi


particolare sull'esplorazione dei processi psicologici inconsci operanti nei sistemi umani,
soprattutto delle vicissitudini dell‟ansia e dei meccanismi di difesa messi in atto dagli
individui, dai gruppi e dalle organizzazioni; l'assunto di base è che tali processi influenzano
le relazioni aziendali, l'esercizio dell'autorità e della leadership, gli atteggiamenti verso il
cambiamento, e che, in definitiva, possono facilitare o viceversa ostacolare i piani di
un'impresa per quanto razionalmente costruiti, attuati con competenza e condivisi da tutte
le componenti aziendali.

Le cosiddette "risorse umane" - siano esse in posizione di leader o di collaboratori –


presentano com‟è naturale delle spinte emozionali, irrazionali e primitive, che se da un lato
riforniscono di forze motrici la fantasia, l'inventiva e il coraggio imprenditoriale, dall'altro,
soprattutto se ignorate o peggio ancora negate, possono far naufragare le buone idee,
creando tensioni, danni ed un clima di generale scoraggiamento. Le pratiche aziendali
correnti privilegiano gli atteggiamenti "forti" e ottimistici, la leadership “a tutto campo”, il
pensiero positivo, l'empowerment, ecc., ma offrono a mio parere ai capi come ai
dipendenti pochi strumenti per far fronte alle debolezze, non tanto a quelle individuali, ma
agli inevitabili talloni d‟Achille ed alle falle intrinseche all'organizzazione in quanto "sistema
umano". Affermano – com'è giusto – che l'innovazione è positiva e indispensabile per la
sopravvivenza dell'impresa, ma poi di fronte all‟emergenza paradossale di potenti e
subdole resistenze al cambiamento quando tutti sembrerebbero sinceramente convinti
della sua necessità, non sanno più come affrontarle al di fuori delle decisioni d'autorità.
Considerano la competizione – com'è naturale – un fattore cruciale dello sviluppo, ma
sembrano spesso sostanzialmente impreparate a gestire processi emotivi complessi come
l'invidia, la gelosia, la rivalità, i funzionamenti narcisistici, la paura di perdere potere e tutte
le operazioni difensive innalzate contro queste emozioni. Lavorare mette ansia; dirigere ne
mette di più; sostenere i rischi d'impresa genera stress ancora più rilevanti. Le persone, i
gruppi e le stesse organizzazioni se ne difendono con vari sistemi: la maggior parte di
questi sono poco efficaci e molto costosi, in termini economici non meno che umani.
Conoscere meglio queste ansie offre l‟opportunità di trovare difese più efficaci e meno
costose.

Il problema delle difese è che nella vita dell‟organizzazione ancor più che in quella
dell‟individuo non se ne può proprio fare a meno: un sistema sociale indifeso viene
facilmente attaccato e distrutto o colonizzato da altri sistemi oppure rischia di collassare
sotto il peso di tensioni fuori controllo. Le conseguenze più critiche sono la deriva
paranoide del morale aziendale, il crollo produttivo, e infine la “morte”, che per
un‟organizzazione può essere la chiusura o il fallimento, la fusione/acquisizione, lo
snaturamento della missione originaria, il commissariamento ecc. Per i suoi membri le
ricadute negative sono l‟aumento della sofferenza, dell‟insoddisfazione e dello stress
lavorativo, che si esprimono come burnout, tensioni relazionali, incidenti, malattie
psicosomatiche, assenteismo, fino alle dimissioni dal lavoro.

Come ho accennato più sopra alcune difese sono efficaci e possono facilitare lo
svolgimento del lavoro: Hinshelwood (1997) propone un‟utile distinzione tra “difesa” e
“protezione”, tra il bisogno di difendersi dall‟ansia a qualsiasi costo, anche a spese della
capacità di pensare e a detrimento del lavoro, e l‟esigenza di proteggere se stessi e il
proprio operato da tensioni soverchianti con l‟impiego di modalità difensive più evolute e
meno lesive; ma la maggior parte di esse minano in profondità il compito primario
dell‟istituzione, contrastano i cambiamenti necessari e impediscono sia l‟adattamento sia
l‟acquisizione dell‟esperienza che servirebbe per affrontare le difficoltà. I problemi così
vengono solo accantonati e tendono a riproporsi continuamente in forme diverse ma
sostanzialmente immutati.

In questo caso può essere utile una consulenza organizzativa che si proponga
essenzialmente lo scopo di aiutare l‟organizzazione a ricostruire, se le condizioni lo
consentono, il proprio apparato difensivo in termini più evoluti, in modo che riesca a
funzionare meglio, a costare di meno, a non interferire con la missione istituzionale e ad
offrire ai suoi membri quella misura di protezione dall‟ansia che è loro necessaria per
svolgere il proprio lavoro senza venirne danneggiati.

Nel modello Tavistock formazione e consulenza possono essere viste in ultima analisi
come le due facce di un unico sistema di sicurezza del lavoro, una sorta di dispositivo anti-
infortunistico che ottimizzando le risorse protettive e migliorando la consapevolezza e la
job satisfaction permette alle persone dell‟organizzazione di continuare a svolgere le
proprie “lavorazioni pericolose” in un clima di ragionevole fiducia e responsabilità.

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Indirizzo dell‟autore:

Mario Perini
Viale XXV Aprile, 159/18
10133 Torino
E-mail: maper@tin.it

Mario Perini - Laureato in Medicina, psichiatra, membro dell‟Associazione Italiana di Psicoanalisi e dell‟IPA
(International Psycho-Analytic Association), si è formato nell‟analisi istituzionale e nel metodo delle Group
Relations con il Tavistock Institute e la Tavistock Clinic, frequentando i seminari torinesi di Anton Obholzer
presso lo Studio Il Nodo e completando in Inghilterra il ciclo formativo delle “Leicester Conferences”.
Presidente dell‟Associazione IL NODO Group, collaboratore del CESMA (Centro esperienze e Studi di
Management), consulente di Enti Locali, Aziende Sanitarie, comunità residenziali e ONLUS, si occupa da
diversi anni di supervisioni istituzionali, formazione degli operatori, conduzione di Gruppi Balint e consulenze
al ruolo organizzativo. Svolge inoltre la professione di psicoanalista e psicoterapeuta nella pratica privata ed
è responsabile scientifico del Programma Italiano Seminari Tavistock sulle relazioni di gruppo (“Seminari di
Arona”).