Sei sulla pagina 1di 19

CAPITOLO 1

PRINCIPI E FONDAMENTI DI PROBLEM


SOLVING E DECISION MAKING

Introduzione
Un problema è una condizione in cui le proprie conoscenze o le azioni abituali non sono
sufficienti per raggiungere gli obiettivi prefissati; ciò genera uno stato di disagio e richiede
l’identificazione di ostacoli.
Un ostacolo si può definire come l’insieme degli impedimenti a procedere come di
consueto, secondo le proprie conoscenze ed esperienze, in direzione di un obiettivo. In
ogni caso, un problema è fondamentalmente un invito al cambiamento.

Si definisce soluzione l’insieme dei cambiamenti nel proprio stato mentale e nei propri
comportamenti che consente di raggiungere l’obiettivo preposto. Non sempre le soluzioni
coincidono con la rimozione degli ostacoli.
Un problema è il riconoscimento della necessità di inventare o sperimentare i cambiamenti
che consentono di raggiungere gli obiettivi. Ogni problema può essere risolto attraverso
metodi precipui. Imparare a utilizzare un metodo per risolvere i problemi non serve
soltanto ad agire in modo più logico o razionale, ma soprattutto a capire quali siano gli
atteggiamenti mentali più efficaci nelle varie fasi di soluzione.

Una metafora del problem solving è la conduzione di una barca. Nel problem solving c’è
una destinazione, una rotta, un equipaggio e alcune azioni concrete per manovrare la barca
in un mare più o meno agitato. Non ha alcun senso seguire una rotta (soluzione) senza
avere una destinazione (obiettivo), e non è possibile mettere la barca in rotta senza un
equipaggio allenato e competente, dotato di intuito, ma anche di buon senso e saggezza,
che, muovendosi in modo coordinato, metta in atto delle azioni concrete (mettere in
pratica il piano) e verifichi costantemente che si proceda nella direzione giusta, tenendo
conto delle condizioni ambientali (possibili ostacoli).

4
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

Le 4 fasi del problem solving


Il processo di problem solving può essere suddiviso in 4 fasi logicamente consequenziali:
• nella prima fase si identifica il problema/obiettivo;
• nella seconda fase si generano le possibili soluzioni;
• nella terza fase si sceglie, si valuta e si pianifica la soluzione;
• nella quarta fase si esegue il piano e si valutano i risultati.

Ogni fase prevede a sua volta alcune sotto fasi.


FASE 1 - È la fase osservativa; serve a identificare il problema/obiettivo ed è costituita da
due sotto fasi:
a. definire l’obiettivo
b. analizzare gli ostacoli

FASE 2 - È la fase creativa; serve a trovare le soluzioni ed è costituita da due sotto fasi:
a. generare le idee, il cosiddetto brainstorming
b. trasformare le idee in soluzioni

FASE 3 - È la fase critico-realista; serve a valutare e pianificare ed è costituita da tre sotto fasi:
a. valutare l’efficacia, la fattibilità e le conseguenze
b. scegliere la soluzione
c. pianificare chi, cosa, quando, come e con quali risorse

FASE 4 - È la fase della messa in pratica ed è costituita da due sotto fasi:


a. eseguire il piano
b. valutare i risultati.

Finalità delle fasi e approccio mentale specifico


Ogni fase ha una sua specifica finalità e richiede uno specifico approccio mentale. La prima
fase serve per riconoscere bene la natura del problema e degli obiettivi. Presuppone un
atteggiamento osservativo o conoscitivo. Non si tratta di conoscenza logico-scientifica,
ma punta a identificare e accettare i propri bisogni, le proprie necessità, le esigenze e
anche i timori.
La seconda fase è decisamente la più creativa del problem solving: la sua finalità è quella
di generare soluzioni possibili. L’atteggiamento mentale richiesto è di libertà di pensiero
e abbandono alle proprie visioni, intuizioni, sensazioni ed emozioni. In questa fase è
importante lasciare la mente libera di collegare elementi tra loro apparentemente lontani,
avere accesso alle proprie risorse e formulare anche quelle ipotesi che normalmente si

5
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

escluderebbero perché apparentemente poco realistiche o incompatibili con le proprie


idee di fondo. La ricerca di soluzioni richiede a volte l’abbandono di alcune convinzioni
usate in precedenza come guida, oppure la loro integrazione o modifica.
La terza fase ha lo scopo di produrre veri e propri piani di azione dettagliati. Presuppone
un atteggiamento realistico e critico. Quando le idee diventano progetti, è importante
valutare il loro grado di fattibilità, cioè il loro impatto con la realtà.
La quarta fase è l’esecuzione del piano. Il suo scopo è rendere effettivo il piano e include
la valutazione empirica della sua efficacia. È caratterizzata da un atteggiamento mentale
operativo, pratico, esecutivo. Il problem solving è circolare, nel senso che termina con una
verifica del piano e quindi con un confronto tra obiettivi e risultati, cioè con un confronto
del suo inizio e della sua fine.
Tuttavia, ciò che è veramente interessante è che la circolarità del problem solving
comporta non solo la verifica dei risultati raggiunti, ma, eventualmente, anche la possibilità
di modificare gli obiettivi e quindi di trovare nuove soluzioni e nuovi confronti con gli
obiettivi stessi, in un processo di affinamento progressivo. Ciò accade, per esempio,
quando si stabiliscono obiettivi poco validi, ma è solo con l’esecuzione del piano che ciò
si rende del tutto evidente. In questi casi, la circolarità del problem solving contribuisce a
una nuova valutazione degli obiettivi e a trovarne di più funzionali.

Le quattro fasi fondamentali del problem solving, cioè il completo processo che va dalla
identificazione degli obiettivi alla ricerca delle soluzioni e quindi al loro metterle in pratica,
possono - e a volte devono - essere rimesse in discussione in qualsiasi momento: può
essere necessario tornare indietro e ripercorrerle, compiendo in tal modo piccoli circuiti
di affinamento progressivo. Oltre a tornare sui propri passi, è possibile sviluppare l’abilità
di mantenere sempre acceso il proprio canale creativo e saperlo utilizzare al momento
opportuno. Non sempre, però, la creatività si realizza quando vorremmo. Il brainstorming
(di cui parleremo più avanti) è il mezzo più efficace oggi conosciuto per stimolare
l’atteggiamento creativo: talvolta, le intuizioni vengono nei momenti più inattesi grazie a
collegamenti tra la propria vita quotidiana e le cose a cui si sta pensando.

Il problem solving come processo ramificato


Il problem solving è un processo ramificato per definizione. Ogni problema corrisponde a
un obiettivo. E ogni obiettivo può essere scomposto in una serie di sotto - obiettivi di vario
ordine e grado. È buona norma partire dagli obiettivi generali e scomporli
nei sotto-obiettivi che devono essere raggiunti. La ramificazione consente di evidenziare
compiti specifici che devono essere semplicemente svolti. Ogni fase e ogni passaggio del
problem solving possono rendere necessari nuovi problem solving.

6
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

La ramificazione è talvolta un modo per uscire da situazioni difficili imparando a


frammentare il problema principale nei suoi aspetti particolari, nei suoi rami più semplici.
Così facendo, si possono risolvere, uno dopo l’altro, problemi di natura più semplice e
arrivare alla soluzione del problema che sembrava difficile ottenere.

Fase 1: identificazione degli obiettivi e analisi degli ostacoli


L’identificazione degli obiettivi è fondamentale. La definizione degli obiettivi è alla base
di ogni azione motivata alla ricerca di soluzioni. Non c’è problema senza obiettivi, e
non c’è soluzione soddisfacente senza una definizione assicurata degli obiettivi. Per
essere agevolati nella ricerca di soluzioni è importante imparare a trasformare bisogni e
desideri in obiettivi. Inoltre, tali obiettivi devono essere positivi, ben specificati, verificabili
e perseguibili direttamente.

Una volta identificati gli obiettivi personali o condivisi, è importante individuare gli ostacoli
incontrati. È molto più facile riconoscere gli ostacoli quando si sono definiti chiaramente
gli obiettivi. Inoltre, identificare gli ostacoli dopo aver individuato gli obiettivi consente
di valutarli in modo diverso e più produttivo. Una parte del problem solving consiste
infatti nell’analisi approfondita dell’ostacolo: quando si verifica l’ostacolo? Dove? Chi è
coinvolto? In cosa esattamente consiste l’ostacolo? Come si presenta?
È facile rendersi conto che una definizione troppo generica dell’ostacolo non consente
di valutare appieno il suo impatto nella genesi del problema. Al contrario, una definizione
dettagliata e circostanziata dell’ostacolo permette di effettuare una valutazione molto più
accurata del problema e delle possibili soluzioni. Alcuni ostacoli non possono essere né
rimossi, né aggirati, vanno piuttosto utilizzati.

Fase 2: il brainstorming
Identificati gli obiettivi ed esaminati gli ostacoli, occorre ideare soluzioni e scegliere, tra
queste, le più idonee a realizzare un piano di azione. Ideare le soluzioni possibili è la parte
più creativa del problem solving. Una delle tecniche più utilizzate in questa fase è quella
del brainstorming. Essa consiste in incontri strutturati in cui si dà la possibilità a tutti i
partecipanti di lasciare il cervello libero di creare idee, immagini, collegamenti.
Inoltre, nelle riunioni di brainstorming la generazione di idee da parte di qualcuno stimola
la generazione di idee da parte di altri. Alla fine, il brainstorming di gruppo assomiglia
a un unico cervello creativo rappresentato da tutto il gruppo di lavoro, che si muove
all’unisono con grande inventiva.

7
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

La ragione per cui è opportuno iniziare la ricerca di soluzioni con un brainstorming


consiste nel fatto che è prima necessario creare delle idee, e poi far seguire l’analisi delle
soluzioni attraverso un atteggiamento critico: in altre parole, non si possono criticare delle
idee, se prima queste non vengono formulate. Le idee, però, sono spesso concatenate.
Tipicamente, le idee che vengono fuori da un buon brainstorming possono essere anche
strane e apparentemente irrazionali. Le idee vanno espresse così come vengono. Inoltre,
le idee non sono ancora soluzioni. Una parte successiva del brainstorming consisterà
nella trasformazione creativa di semplici idee in soluzioni possibili.

Le regole nel brainstorming di gruppo


Il brainstorming può essere praticato individualmente o in gruppo. Sia nel brainstorming
individuale che in quello di gruppo valgono le stesse regole, ma in gruppo è utile la
presenza di un moderatore che vigili sull’osservanza delle regole che devono essere
espresse esplicitamente.
La prima regola è che tutto è possibile. Durante il brainstorming è importante assumere
l’atteggiamento mentale di assenza di limiti. La mente deve poter volare liberamente
da un’idea all’altra, da un’immagine all’altra, da un collegamento all’altro, con assoluta
autonomia. Tutti gli scenari devono essere considerati plausibili, tutte le possibilità
realizzabili, tutte le opzioni accettabili.
La seconda regola è quella di non valutare, non giudicare, non criticare e non analizzare.
Quando si lavora in gruppo, è bene che questa regola del brainstorming sia esplicitata
e osservata scrupolosamente imponendo il divieto, per tutti i partecipanti alla riunione,
di esprimere qualsiasi giudizio e valutazione. La terza regola è quella di non escludere
niente: nel brainstorming nessuna idea va eliminata. La quarta regola, infine, è che tutti
sono uguali: ogni partecipante al brainstorming è uguale agli altri, indipendentemente dal
suo ruolo, funzione, posizione, ecc.

Le mappe libere, personali e comuni


All’atto pratico, il processo del brainstorming consiste nel creare una mappa libera,
realizzare mappe personali e costruire una mappa comune integrata. Per attuare una
mappa libera occorre procurarsi una lavagna o un grande foglio che possa essere visto da
tutti. Al centro si scrive l’obiettivo in modo sintetico, lo si circoscrive, e dal centro di quel
punto si fanno partire i vari rami su cui riportare le idee.
Per creare mappe personali bisogna partire dal presupposto che un gruppo che lavora al
brainstorming possa funzionare come un unico cervello. Tuttavia, affinché un cervello funzioni
bene, devono lavorare bene anche le sue parti. Quindi è importante che i membri del gruppo
possano non solo influenzare e lasciarsi influenzare, ma anche seguire i propri pensieri.

8
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

È utile, pertanto, lavorare contemporaneamente sia sulla mappa mentale comune (su
una lavagna, su dei grandi fogli) che tutti possano vedere, sia su tante mappe personali,
ciascuna per ogni partecipante.
Ciascun membro del gruppo potrà così aggiungere idee alla mappa comune e, allo
stesso tempo, sviluppare la propria mappa personale. Quando ci si rende conto che la
prima parte del brainstorming è conclusa, si può lavorare alla costruzione di una mappa
comune integrata.
In questa fase le idee si organizzano secondo i principi dell’alternativa, per cui si operano
delle scelte tra idee incompatibili; della complementarietà, per cui le idee si completano
e si compensano reciprocamente; della ramificazione, per cui le idee si sviluppano in
altre idee e sotto idee; dell’integrazione, per cui le idee si combinano e si rinforzano tra
loro; dei collegamenti, per cui le idee sono collegate tra loro da una specifica sequenza
oppure da altri fattori. Si scopre così che molte idee sono legate tra di loro, oppure sono
integrabili, oppure si possono individuare alternative importanti, e quindi bisogna prendere
delle decisioni.

Dalle idee alle soluzioni


Un incontro di brainstorming finisce quando si comprende di aver generato un sufficiente
numero di idee e soluzioni. A questo punto bisogna trasformare le idee espresse in soluzioni
possibili. La differenza tra idee e soluzioni è che le prime sono visioni molto generali, oppure
spunti molto parziali; le seconde sono invece vere e proprie bozze di progetti.
In genere, per un problema non c’è un’idea, ma più idee collegate tra di loro; alcune idee
sono alternative l’una all’altra e quindi si escludono a vicenda, altre sono complementari,
altre possono far capo a idee più generali, altre ancora possono essere integrate in modo
da generarne di nuove, altre, infine, possono essere collegate. Le idee, dunque, non sono
tutte uguali rispetto ai rapporti tra di loro, e possono essere disposte in rami, di qui l’utilità del
grande foglio di carta su cui disegnare le varie ramificazioni per iscrivervi idee e sotto idee.
Parte del brainstorming va dedicata a trasformare le idee in soluzioni, lavorando sulle semplici
idee, collegandole, lasciando che si sviluppino e si distinguano, oppure che si integrino tra
loro. Il branching, il mettere cioè in rami, è pertanto quella parte del brainstorming che
serve a disporre le idee secondo il loro diverso livello. Nel corso di un brainstorming, le
idee generate tendono a stimolare la nascita di altre idee. Una buona organizzazione delle
idee favorisce la generazione di nuove idee, cioè lo sviluppo delle idee. Spesso da un’idea
derivano idee secondarie, ma è possibile sviluppare anche idee complementari o alternative.
Tuttavia, lo scopo finale dello sviluppo delle idee è la generazione di soluzioni possibili, cioè
di idee integrate.

9
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

Le strutture di organizzazione delle idee


Le principali strutture di organizzazione delle idee sono le idee alternative, le idee
complementari, le idee derivate e le idee collegate. Queste strutture vengono rappresentate
con l’artificio grafico delle mappe mentali, lo strumento più idoneo a organizzare le idee. Le
idee/soluzioni sono alternative quando l’una esclude necessariamente l’altra. Le idee/soluzioni
alternative vanno identificate e contrassegnate come tali in quanto rappresentano percorsi
risolutivi diversi. Un percorso esclude l’altro in modo radicale. Per cui, quando si elimina una
delle alternative, diventa inutile esaminare in dettaglio le sue varianti o le idee derivate.
Le idee/soluzioni complementari non si escludono a vicenda, ma si aggiungono l’una
all’altra, rinforzandosi. Se non vi sono ragioni specifiche che, in un dato contesto, rendano
tra loro incompatibili delle soluzioni, queste devono essere considerate complementari e
costituiscono un ampliamento molto fecondo della forza risolutiva di una strategia. Le
idee/soluzioni derivate sono di livello più generale. Infine, le idee/soluzioni collegate sono
necessariamente unite tra di loro da una precisa scansione temporale, oppure da una scala di
priorità, o da altri parametri.

Una buona organizzazione delle idee facilita il loro naturale sviluppo e la loro integrazione. Alle
idee si associano altre idee. Se poi le idee sono sistemate in strutture significative, lo sviluppo
delle idee procede in modo ancora più efficace, finché esse non si integrano in soluzioni
possibili. Di conseguenza, c’è un ordine di priorità delle soluzioni, cioè le soluzioni sono
collegate l’una all’altra da un criterio di esclusione: si può mettere in pratica una soluzione se
e solo se è stata dimostrata l’inefficacia della precedente. A questo punto abbiamo un certo
numero di soluzioni organizzate e integrate. Ora bisogna scegliere. Seguire una strada. Anche
se non è mai sicuro che la soluzione prescelta sia quella giusta, è tuttavia molto peggio non
scegliere, e disperdersi in una serie di comportamenti scollegati e parziali, piuttosto che fare
una scelta e valutare la sua efficacia, per poi eventualmente confermarla oppure optare per
un’altra soluzione.

Fase 3: la pianificazione
La scelta della soluzione è uno degli aspetti più delicati del problem solving. La tecnica della
valutazione è fondamentale e può, se ben condotta, eliminare tutti i rischi di interferenza
e, anzi, offrire spunti per risolvere conflitti tra gli operatori sanitari.

La valutazione di efficacia
La prima e fondamentale regola per evitare questo tipo di interferenze consiste,
naturalmente, nel valutare le idee e non gli operatori sanitari che le hanno espresse.

10
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

È indispensabile effettuare una rapida valutazione di efficacia per ogni soluzione. La


domanda fondamentale è: se si mette in pratica la soluzione, quante possibilità vi sono
che l’obiettivo venga raggiunto? Può infatti capitare che una certa soluzione abbia
concrete possibilità di successo, e che un’altra sia molto rischiosa. Per effettuare una
buona previsione di efficacia bisogna essere molto critici.
Di seguito vengono elencate alcune domande che possono aiutare a fare una buona
previsione di efficacia:
• In base a quali criteri si sta valutando l’efficacia delle soluzioni al problema?
• Quali sono i possibili imprevisti?
• Quali sono i punti deboli delle soluzioni?
• Ci sono esempi precedenti di efficacia delle soluzioni a cui fare riferimento?
• Esistono esperti che possono dare una mano?
• uali sono gli effetti di un eventuale insuccesso?

Le valutazioni di fattibilità e delle conseguenze


La valutazione di fattibilità è l’esame critico delle possibilità di mettere effettivamente in
pratica idee e soluzioni. La valutazione della fattibilità implica la domanda fondamentale:
è possibile mettere in pratica questa soluzione? Pertanto, bisogna chiedersi se esistono le
risorse necessarie per applicare la soluzione.
Queste le domande:
• C’è il tempo sufficiente?
• Ci sono le persone capaci di fare questo?
• C’è il know-how, la conoscenza del come si fa?
• C’è il denaro?
• Ci sono gli spazi?
• Ci si trova nel luogo giusto? Se la risposta è no, lo si può trovare?
• Si conoscono le persone adatte?
• Ci sono problemi, obblighi o divieti legali?

La valutazione delle conseguenze riguarda, invece, gli effetti della soluzione sull’intero
sistema in cui ci si trova. A volte alcune soluzioni sono molto efficaci per raggiungere
uno specifico obiettivo, ma producono danni e problemi in altri ambiti. La scelta di una
soluzione richiede un processo decisionale.

Il processo di decision making


La valutazione critica di efficacia, la valutazione di fattibilità e la valutazione delle conseguenze
forniscono importanti informazioni per decidere, ma non forniscono, da sole, una decisione.

11
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

Alla fine spetta a ciascun individuo effettuare una sorta di valutazione delle valutazioni, un
calcolo emotivo che prenda in considerazione tutte le informazioni in possesso per poi
fare una scelta.
In realtà non esiste una tecnica indiscutibile per prendere decisioni. Il cervello umano è
programmato per farlo, ma non si sa precisamente come avvenga concretamente il processo
di decision making. Tuttavia si può supportare la naturale capacità decisionale di ogni uomo
con alcuni strumenti molto semplici. Per esempio, si può ricorrere ancora una volta alla
mappa mentale integrata del brainstorming, dando un punteggio da 1 a 100 a ciascuna
soluzione relativamente a ogni area della valutazione, a quella dell’efficacia, a quella della
fattibilità e a quella delle conseguenze. Spesso i numeri possono indicare una strada.

Il piano di azione
Una volta decisa la soluzione, prima di metterla in pratica c’è bisogno di pianificare le
azioni. Un piano d’azione consiste in una serie di attività e di compiti che devono essere
svolti. Una buona pianificazione deve rispondere alle seguenti domande:
• Che cosa?
• Quando?
• Chi?
• Con che mezzi?

In altri termini, bisogna identificare compiti, risorse e processi (attività). I compiti sono gli
obiettivi parziali di cui si compone la strategia risolutiva adottata in uno specifico problem
solving. Una volta decisa la soluzione di uno specifico problem solving, occorre identificare
quali siano i compiti che sono necessari per la realizzazione di quella soluzione. La
soluzione è, infatti, una strategia generale che si compone di specifici compiti. E i compiti
sono delle entità relativamente autonome formate, a loro volta, da azioni specifiche.
I compiti devono essere stabiliti con precisione. La domanda da porsi è: cosa esattamente
bisogna fare?

Le risorse per la realizzazione del piano: il tempo


Le risorse sono mezzi necessari per la realizzazione dei compiti. Ogni piano d’azione
che si rispetti deve contemplare una lista di tutte le risorse necessarie: denaro, luoghi e/o
spazi, strumenti, competenze, persone.
Dalla lista si evidenzieranno le risorse già in possesso e quelle da acquisire. Anche le
persone, cioè chi deve realizzare i compiti, sono risorse, le cosiddette risorse umane. È
importante, pertanto, definire con precisione chi dovrà eseguire i diversi compiti. Ognuno
deve sapere cosa deve fare e quando.

12
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

I compiti di cui si compongono le soluzioni non sono fenomeni statici, ma eventi che
si realizzano nel tempo. Il tempo è una variabile fondamentale di un piano di azione.
Il tempo è importante sia in termini assoluti, per esempio i tempi di esecuzione e le
scadenze importanti, sia per quanto riguarda la concatenazione relativa dei compiti e
delle azioni. Nello stabilire i compiti è importante tener conto di eventuali scadenze e,
quindi, è necessario definire i tempi di esecuzione previsti.

Il tempo è altresì importante in termini di concatenazione relativa di compiti e azioni. Alcuni


compiti o azioni, infatti, devono essere svolti necessariamente prima o dopo, oppure a
un certo punto preciso della catena, per esempio i compiti e/o azioni sequenziali; altri
compiti o azioni possono essere realizzati contemporaneamente, come nel caso dei
compiti e/o le azioni in parallelo; altri compiti ancora, infine, devono essere svolti solo se
si verificano alcune condizioni. Per rappresentare la concatenazione di compiti e azioni
si utilizzano i cosiddetti diagrammi di flusso (le flow chart). Nei diagrammi si dispongono
i compiti e le azioni nel modo esatto in cui devono concatenarsi.

Fase 4: la realizzazione
Una volta stabilito un piano d’azione, diventa necessario eseguirlo. Mettere in pratica significa
agire, e quindi confrontarsi con la realtà che ci circonda. Ogni piano, per quanto complesso,
si compone di compiti; ogni compito si traduce in azioni; ogni azione, a sua volta, consiste
in una serie di sotto azioni.
L’identificazione dei compiti fondamentali, di chi deve eseguirli, quando e dove, e delle
risorse essenziali è sufficiente per passare poi all’azione.
Un piano deve tener conto degli ostacoli fondamentali prevedibili, ma non può prendere in
considerazione tutte le infinite variabili della vita. Dunque, un piano generale si dispiega in
una serie di pianificazioni dettagliate per ciascuna persona coinvolta nell’azione (Figura 1).

13
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

Obiettivo

Strategia
PIANO
Quali compiti per Soluzione
raggiungere l’obiettivo

Compiti

Tempo, luoghi, referenti


AGENDA
Quali azioni e quando per
eseguire i compiti Azioni

Figura 1. La pianificazione dettagliata di ciascun componente del gruppo d’azione e la sua agenda.

La differenza tra pianificazione ed esecuzione


C’è una differenza fondamentale tra la preparazione del piano e la compilazione dell’agenda.
Mentre nella fase di pianificazione ciò che conta è la strategia, cioè l’individuazione dei
compiti indispensabili alla realizzazione degli obiettivi prefissati dal problem solving,
nella fase esecutiva, e quindi nella compilazione dell’agenda, conta il modo in cui le
specifiche azioni di cui si compongono i compiti si svolgono in relazione al tempo, ai
luoghi e ai referenti. In altri termini, una volta concepito un piano, cioè una volta stabiliti
i compiti necessari per raggiungere gli obiettivi, e una volta identificati i processi idonei
alla realizzazione dei compiti, bisogna suddividere i compiti in azioni per ciascun membro
del gruppo, e organizzare le azioni in modo da poterle effettuare nel modo più rapido,
meno disagevole e più semplice possibile. Nella fase di pianificazione è quindi necessario
identificare i compiti, individuare le risorse e definire i processi, sia quelli sequenziali che i
paralleli, mentre nella fase di attuazione occorre scomporre i compiti in azioni e disporre
le azioni nel tempo. Se nella fase di pianificazione gli obiettivi, i compiti, le risorse e i
processi erano la guida, nell’esecuzione a condurre è la migliore modalità di disporre del
tempo, dello spazio e del rapporto con gli altri soggetti.

La verifica dell’obiettivo
Una volta che tutti i membri del gruppo hanno eseguito tutte le azioni e svolto tutti i
compiti, non resta che verificare che si realizzi l’obiettivo. La verifica è un passaggio
molto delicato perché costituisce un’occasione per aggiustare il tiro. Se l’obiettivo del

14
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

processo del problem solving è in genere l’elaborazione di una soluzione, una risposta o
una conclusione, l’obiettivo del processo di decision making è quello di stabilire l’azione
da intraprendere, che di solito implica una scelta tra diverse opzioni. Tre sono le funzioni
principali: analizzare, sintetizzare/immaginare e valutare.
La parola “analisi” deriva dal greco e significava “sciogliere”, indica l’atto di scomporre un
intero nelle sue parti costituenti. Si tratta della capacità mentale di scomporre le cose
materiali e immateriali e di dividerle nelle loro parti componenti. Il pensiero analitico è
strettamente correlato al ragionamento logico.
La logica ha due componenti principali: la deduzione e l’induzione. Letteralmente
deduzione significa sottrarre o togliere: è il processo di ricavare una conclusione da ciò
che si conosce o si presuppone. L’induzione funziona nell’altra direzione: è il processo di
inferire o verificare una legge o un principio generale dall’osservazione di casi particolari.
Sintetizzare è un altro termine che deriva dal greco e significa “comporre” diverse cose
per creare un intero; è quindi il processo inverso: mettere insieme le cose per formare
un intero. Quando l’intero risultante è costituito da parti precedentemente considerate
disconnesse, quando sembra qualcosa di nuovo e ha un reale valore, la sintesi è diventata
creativa: è il processo opposto dell’analizzare.

Le 5 fasi del decision making


La terza funzione che entra in gioco nell’attività mentale è di come definire criteri di
successo, di valutare e stimare le prestazioni e di giudicare. L’arte di prendere decisioni in
modo efficace è costituita da 5 fasi:
• la fase 1 che è quella di definire l’obiettivo;
• la fase 2 che è quella di raccogliere le informazioni rilevanti;
• la fase 3 che è quella di generare opzioni realizzabili;
• la fase 4 che è quella di prendere la decisione;
• la fase 5 che è quella di implementare e valutare.
Così come per il problem solving, anche per il decision making è necessario avere
chiaro, o almeno il più chiaro possibile, dove si vuole arrivare. Se si hanno dubbi in merito
all’obiettivo, sarebbe utile metterlo per iscritto. Inoltre, è meglio aspettare un giorno o
due, se si ha tempo a sufficienza, per poi riesaminarlo.
La successiva abilità riguarda il raccogliere e il passare al setaccio le informazioni rilevanti.
Alcune di esse saranno immediatamente evidenti, ma altri dati potrebbero mancare. Un
valido criterio da seguire è prendere decisioni in assenza di informazioni di importanza
critica che non siano immediatamente disponibili, a condizione che un ritardo pianificato
sia accettabile.

15
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

È importante tenere presente la distinzione tra informazioni disponibili e rilevanti. Un


classico errore è considerare la decisione nel complesso, quindi rivolgersi alle informazioni
disponibili che possono essere d’aiuto per decidere. Se la sovrapposizione tra informazioni
necessarie e informazioni disponibili non fosse sufficiente, che cosa si può fare? Ovviamente
si inizia a raccogliere maggiori informazioni della categoria necessaria. In genere si ottiene
una grande quantità di informazioni rilevanti in un periodo di tempo relativamente breve e
magari a un costo relativamente basso in termini di denaro. Tuttavia, presto la curva tende
a stabilizzarsi. Ci si troverà a spendere sempre più tempo per scoprire sempre meno
informazioni rilevanti (Figura 2).

x
Informazioni

Tempo/Denaro

Figura 2. La curva tempo/informazioni.

Le opzioni realizzabili
Nel caso di opzioni realizzabili, è interessante notare l’utilizzo del termine “opzioni” al
posto di “alternative”. Un’alternativa è letteralmente una tra due possibilità. I decision-
maker privi di capacità tendono a passare fin troppo rapidamente all’alternativa di tipo
“A o B”. Non dedicano abbastanza tempo ed energia mentale a generare tre o quattro
possibilità. Invece, è necessario avere una grande apertura mentale per considerare tutte
le possibilità, ed è qui che si producono le idee.
È a questo punto, però, che deve entrare in gioco la propria facoltà di valutazione per
identificare le opzioni realizzabili. “Realizzabili” significa capaci di essere eseguite, portate
a termine o attuate. Se una cosa è realizzabile, ha una reale possibilità di essere fattibile
e consente di raggiungere lo scopo prefissato. Questo processo è rappresentato dal
muoversi lungo la cosiddetta “nassa per aragoste”, dalle opzioni realizzabili, che possono

16
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

essere cinque o sei al massimo (perché la mente trova difficile gestirne di più) a tre opzioni
e quindi a due, che sono le vere alternative (Figura 3). Il principio da tenere presente è che
è più facile falsificare qualcosa che verificarlo.

Possibilità Opzioni Tre Alternative Linea


creative realizzabili opzioni d’azione
scelta

Figura 3. La nassa per aragoste.

I criteri di selezione: il fattore rischio


Per prendere la decisione, è necessario stabilire il criterio di selezione. La decisione,
pertanto, va suddivisa in diversi livelli di priorità (Figura 4). Dopo che gli aspetti essenziali
sono stati soddisfatti, entra in gioco l’elenco di quelli desiderabili, gli altamente desiderabili
“dovrebbe” o i piacevoli elementi aggiuntivi “potrebbe”.
Nelle situazioni più complesse, si può prendere una decisione:
• elencando i vantaggi e gli svantaggi;
• esaminando le conseguenze di ciascuna opzione;
• valutando la strada che ci si propone di seguire rispetto al metro di misura del proprio
scopo o del proprio obiettivo;
• soppesando i rischi rispetto ai guadagni previsti.

Ciò che rende poi una decisione complessa è il fattore del rischio elevato. Valutare i rischi
è quindi estremamente importante. Un’idea utile può essere quella di definire l’aspetto
più svantaggioso, ponendosi - per esempio - la domanda: “Che cosa può accadere nello
scenario peggiore?”.

17
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

Il rischio è un aspetto legato all’analisi delle conseguenze delle linee d’azione attuabili. Le
conseguenze si possono presentare in due forme: manifeste e latenti. Le conseguenze
manifeste sono quelle che, in linea di principio, è possibile prevedere quando si prende
una decisione.

DEVE

DOVREBBE

POTREBBE

Figura 4. I criteri per l’elaborazione delle decisioni.

Le conseguenze latenti sono differenti, nel senso che non sono altrettanto probabili, o
perfino possibili. Va detto che il termine “decisione” deriva da una parola latina che significa
“tagliare via”. Esso è correlato a parole che hanno a che fare con il taglio, come forbici e
incisione. Ciò che viene “tagliato via” quando si prende una decisione è l’attività preliminare
di pensiero, soprattutto l’atto di soppesare pro e contro delle varie linee d’azione.

I 5 punti chiave del decision making


Alla decisione segue la fase dell’azione. Vale sempre la pena di identificare quello che viene
chiamato “punto di non ritorno”. Il punto di non ritorno è il punto in cui costa di più, sotto
diversi aspetti, tornare indietro o cambiare idea anziché continuare con una decisione che
si sa essere imperfetta. Esiste anche un’altra ragione per considerare l’implementazione
una parte del processo di decision making e non il suo esito.

Accade che in un certo momento la propria facoltà di valutazione è destinata a entrare in


gioco per giudicare la decisione: si è scelto bene? Si sarebbe potuto prendere la decisione
più velocemente o in modo più efficace, magari con meno costi per gli altri?

18
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

A volte è utile disporre di un’impostazione per affrontare i compiti potenzialmente difficili.


Potremmo identificare quindi cinque punti chiave nel processo di decision making (Figura 5):
1. 1. Definire l’obiettivo dove un accorgimento utile potrebbe essere mettere l’obiettivo
per iscritto, dal momento che vederlo scritto spesso aiuta a ottenere la necessaria
chiarezza mentale.
2. 2. Raccogliere le informazioni rilevanti, il che implica l’esaminare le informazioni
disponibili, quindi compiere i passi necessari per acquisire le informazioni mancanti
ma rilevanti per la decisione in questione.
3. 3. Sviluppare le opzioni realizzabili spostandosi sistematicamente da una grande
quantità di possibilità a un gruppo più ristretto di opzioni realizzabili.
4. 4. Valutare e decidere i criteri di successo scelti, il prodotto cioè della funzione di
valutazione della mente, giudicando questi metri di misura in base ai criteri che la
linea d’azione proposta “deve”, “dovrebbe” e “potrebbe” soddisfare, e valutando anche
i rischi coinvolti come le conseguenze manifeste e le possibili conseguenze latenti
della decisione.
5. 5. Implementare e valutare la decisione, poiché il punto di “taglio” ha luogo quando il
pensiero finisce e si passa alla fase dell’azione o dell’implementazione, considerando
che si sta ancora valutando la decisione e che fino al “punto di non ritorno” è sempre
possibile tornare indietro, se i primi segni lo suggeriscono.

DEFINIRE L’OBIETTIVO

SVILUPPARE LE OPZIONI

IMPLEMENTARE

VALUTARE
E DECIDERE

RACCOGLIERE
LE INFORMAZIONI

Figura 5. I cinque punti chiave nel processo di decision making.

19
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

Spesso le decisioni devono essere prese consultando anche altri. In questo caso:
• • è necessario parlare con gli altri ascoltandoli, per ottenere stimoli e incoraggiamenti,
nuove prospettive e nuove idee;
• • è importante condividere le decisioni giacché la condivisione aumenta la probabilità
della qualità della decisione;
• • è essenziale essere aperti alle idee, ai suggerimenti e alle informazioni che le persone
possono offrire.

Il modello di decision making


Poiché le decisioni possono creare problemi, è necessario definire un singolo modello
che vale sia per il decision making che per il problem solving (Figura 6). Qui di seguito
riportiamo quello più utilizzato.

Definire lo Generare opzioni Scegliere la


scopo / il problema realizzabili linea / soluzione
ottimale

Principalmente Principalmente Principalmente


analisi sintesi valutazione

Figura 6. Il modello di decision making più utilizzato.

Quando si pensa a qualcosa da soli o quando si gestisce/partecipa a un team, è necessario


possedere una capacità chiave: porsi o porre le domande giuste. Di seguito i quesiti più
importanti da porsi o da porre per comprendere un problema:
• È stato definito in modo corretto il problema?
• Vi sono altre possibili definizioni del problema che vale la pena di prendere in
considerazione. Se sì, quali soluzioni generali suggeriscono?
• È chiaro ciò che si sta tentando di fare, dove ci si trova ora e dove si intende arrivare?
• Si sono identificati i fattori importanti e i fattori salienti?

20
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

• C’è bisogno di dedicare più tempo alla raccolta di maggiori informazioni?


• Si conoscono i criteri, le regole, le limitazioni e le procedure rilevanti?
• È stato ridotto il problema nei suoi termini più semplici, senza tuttavia semplificarlo
eccessivamente?

Queste invece le domande da porsi o da porre per arrivare a una soluzione del problema:
• Si sono verificati tutti i presupposti principali?
• Tra tutte le possibili soluzioni e linee d’azione, sono state definite quelle realizzabili?
• È possibile eliminare alcune di queste?
• Se nessuna soluzione o linea d’azione di per sé sembra quella giusta, si possono
sintetizzare gli elementi di due o più soluzioni per creare un modo efficace di affrontare
un problema?
• Sono stati identificati chiaramente i criteri in base ai quali le opzioni realizzabili devono
essere giudicate?
• Se si è ancora bloccati, è possibile immaginarsi nello stato finale che si desidera
raggiungere?
• E se è possibile immaginarsi nello stato finale che si desidera raggiungere, si riesce a
procedere all’indietro da tale stato alla situazione attuale?
• Qualcun altro ha affrontato questo problema?
• Se lo ha affrontato, come lo ha risolto?

Per valutare la decisione e implementarla possono essere utili le domande che riportiamo
qui di seguito:
• Sono state utilizzate tutte le informazioni disponibili?
• È stata verificata da tutti i punti di vista la soluzione scelta?
• Sono chiare le conseguenze manifeste?
• È stato disposto un piano di implementazione con date e ore di completamento?
• Il piano è realistico?
• Esiste un piano di emergenza qualora le cose vadano diversamente dal previsto?

Non è necessario porsi o porre queste domande ogni volta che vi è un coinvolgimento
nelle elaborazioni di decisioni o nella risoluzione di problemi, poiché alcune di queste
domande avranno già delle risposte chiare. Quello che è importante sviluppare sono i tre
livelli di competenza sotto indicati:
1. Essere consapevoli dei problemi o della necessità di decisioni, a livello effettivo e
potenziale.
2. Comprendere dove ci si trova in relazione al problema o alla decisione, se si deve

21
CAP. 1 - Clinical Problem Solving - Immunoematologia © Mediserve

svolgere altro lavoro per analizzare le informazioni e definire il problema o la decisione,


ovvero se si è in possesso di tutto quello che occorre per generare nuove opzioni
realizzabili.
3. Essere capaci di porsi e porre le domande giuste alle persone giuste nel momento
giusto e di mettere alla prova le risposte per valutarne il contenuto di verità.

22