¿Cuántos vendedores

necesita realmente?
por Carlos Folle∗

sta es una pregunta clave para cualquier director de una fuerza de ventas. La
misma se hace particularmente relevante en épocas de recesión que se reflejan
en menores ventas. La fuerza de ventas habitualmente representa una inversión
significativa para la mayoría de las empresas. Es así que el costo derivado de la fuerza
de ventas puede representar entre al 2 y el 40% del producido de las ventas.1 El presente
artículo pretende reseñar distintos métodos para dimensionar la fuerza de ventas
analizando las ventajas e inconvenientes de los mismos.

La mencionada pregunta es directamente aplicable cuando se trata de equipos de venta

propios de le empresa en cuestión ya que en este caso habrá una mayor incidencia de
costos fijos derivados del equipo de ventas y su correspondiente supervisión. Distinto
será el caso cuando hablamos de fuerzas de venta indirecta donde normalmente el costo
de la misma será variable un porcentaje del precio al cual la empresa cliente compra el
o los productos del fabricante.

Prueba ácida

Si algunos de los enunciados que a continuación se describen le resultan familiares

entonces probablemente su fuerza de ventas no está estructurada en forma
apropiada:2

Sus clientes se quejan de que su fuerza de ventas no conoce sus productos

demasiado bien ni parece entender el negocio del cliente.
Sus clientes están preocupados porque sus necesidades no están siendo atendidas.
Sus vendedores se sienten incómodos por encontrarse en situaciones donde clientes
y competidores saben más que ellos. No se sienten capacitados para desempeñar su
tarea.
Sus vendedores no están llegando a los tomadores de decisiones dentro de la
organización del cliente.
Los jefes de producto están viendo que los objetivos de crecimiento de producto y
penetración de mercado no se están logrando.

∗
Carlos Folle, Contador Público, Universidad de la República; Master en Business
Administration, Cranfield University, Reino Unido; Vice-Decano de la Facultad de Ciencias
Empresariales y Economía de laUniversidad de Montevideo; Profesor de Dirección Comercial,
IEEM.
1
Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering Marketing
Section, October 12, 1998.
2
Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering Marketing
Section, October 12, 1998.
Asimismo, si alguna de las siguientes afirmaciones le parece aplicable, será que su
fuerza de ventas está sub-dimensionada:

Sus clientes clave se preguntan dónde está su vendedor.

Su fuerza de ventas parece no tener suficiente tiempo para atender pedidos, y aún
menos para determinar cómo pueden estar cambiando las necesidades de los
clientes.
Por desidia de su fuerza de ventas, los clientes están decidiendo cambiar de
proveedor.
Se están generando pocas cuentas nuevas.
La fuerza de ventas está agotada; sus objetivos territoriales parecen inalcanzables.
Los costos de la fuerza de ventas están bajo control pero aún parece que la fuerza de
ventas debería ser capaz de lograr sus objetivos con un esfuerzo adicional.
La gerencia está satisfecha con los resultados de ventas y habla loas sobre la
productividad de la fuerza de ventas.

Por último, si Ud. detecta algunos de los siguientes comentarios, seguramente su fuerza
de ventas esté sobredimensionada:

Sus clientes favoritos coinciden en que no acaban de ver a su vendedor que ya lo

está volviendo a visitar.
Sus clientes se sienten sobre atendidos por lo cual comienzan a preguntarse sobre la
amplitud de sus márgenes ya que su costo de ventas como compañía parece ser alto.
Su fuerza de ventas parece tener mucho tiempo libre y no está suficientemente
estimulada.
El costo de ventas de la compañía parece estar desalineado con los estándares de la
industria.
Los objetivos de rentabilidad de la compañía no se están cumpliendo de varios
períodos a esta parte.

El Enfoque Tradicional

A efectos de determinar el tamaño necesario de la fuerza de ventas, la mayoría de los

especialistas en la materia parte de un análisis de los siguientes ítems:3

Establecimiento del Territorio de Ventas

Revisión del Territorio de Ventas
Administración del Tiempo
Fijación de Rutas

1. Establecimiento del Territorio de Ventas

Existen argumentos a favor y en contra de la fijación de territorios de ventas
dependiendo básicamente de la situación en la que se encuentra la empresa. A
continuación enumeraremos los más comunes:

3
Anderson, R., Hair, J., Bush, A., Administración de Ventas , 2ª Edición, Mc Graw-Hill.
A Favor: En Contra:
mejorar cobertura del mercado compañía pequeña
mantener los costos de ventas al mínimo cobertura por debajo de potencial del mercado
reforzar las relaciones con los clientes cuando se deben hacer modificaciones frecuentes
construir una fuerza de ventas más eficaz
evaluar mejor a la fuerza de ventas
coordinar las ventas con otras funciones de
comercialización

En consecuencia, es posible ver compañías que comienzan por no tener territorios

definidos hasta lograr una determinada masa crítica de ventas o un interesante nivel de
desarrollo del o los productos en cuestión, para entonces proceder a fijar territorios.

Pasos a seguir en el establecimiento de los territorios:

1) Selección de la unidad geográfica de control

Las unidades podrán ser desde un país (o grupo de ellos eventualmente), una región
dentro de un país (ej. litoral, norte, costa, centro), un departamento, una región dentro de
un departamento o conjunto de localidades, un barrio o las áreas de los códigos postales
dentro de una ciudad. En general, el usar unidades políticas como unidades geográficas
de control es útil, pues es la forma en que se encuentran la mayor parte de los datos
censales del gobierno y de otra información de mercado conveniente para efectuar
cruzamientos.

2) Análisis de cuentas
Una vez realizada la división en unidades geográficas de control el paso siguiente
consiste en hacer una auditoría de las cuentas (clientes) que se encuentran en cada zona.
El objetivo es identificar tanto a los actuales como a los potenciales, a efectos de
determinar el potencial de ventas de cada cuenta y de la zona. El potencial de ventas en
una zona dependerá del criterio del gerente de ventas de turno; se basará en las ventas
existentes de la empresa en el territorio, en el nivel de competencia, en las ventajas
diferenciales de la empresa o de sus competidores y en las relaciones con las cuentas ya
existentes. Este análisis se hará con el uso de herramientas informáticas a efectos de
poder analizar y clasificar la información. Lo más común es la clasificación de las
cuentas en ABC en función de su volumen de ventas potencial.

3) Análisis de la carga de trabajo de un vendedor

Este será un estimado del tiempo y el esfuerzo requerido para cubrir una unidad
geográfica de control. Este cálculo estará basado en:
La cantidad de visitas a realizar
La frecuencia de las mismas en función de:

categoría del cliente: las cuentas A se visitarán con más frecuencia, las B menos y
las C menos todavía.

naturaleza del producto. Dependerá de la tasa de rotación del mismo.

actividad de la competencia.
La duración de cada visita. Esta a su vez dependerá de:

número de personas a visitar en cada ocasión.

cantidad de atención que requiera la cuenta.

tiempo de espera.
El tiempo de viaje, que naturalmente será un factor a procurar minimizar.
El tiempo de no ventas que incluirá la preparación de las visitas, el procesamiento
de los pedidos y el servicio post-ventas.

4) Combinación de las unidades geográficas de control en territorios de ventas

Esta tarea consistirá en agrupar unidades adyacentes de control en territorios de
aproximadamente el mismo potencial de ventas. Hoy en día esto se puede realizar en
forma relativamente sencilla utilizando paquetes de software especializados para estos
efectos. Algunos territorios pueden resultar con potenciales de ventas distintos, lo cual
no necesariamente es malo ya que cada vendedor tiene experiencia, capacidad e
iniciativas distintas. En general será más conveniente asignarle el territorio con mayor
potencial al mejor vendedor y los de segunda y tercera clase a los vendedores más
nuevos o menos eficaces. Esto probablemente determinará ajustes en la parte
remuneratoria tratándose de comisiones variables sobre ventas.

5) Asignación de personal de ventas a los territorios

Como se mencionaba en el apartado anterior la asignación debiera ser hecha en función
de la capacidad, la iniciativa y la eficacia relativa de cada vendedor. La capacidad será
función de factores como el conocimiento del producto, el conocimiento de la industria,
la capacidad de persuasión y la habilidad verbal. Asimismo será necesario considerar las
características físicas, sociales y culturales del vendedor. ¿Por qué se preguntarán
algunos? Pues por que es importante que así como el vendedor se tiene que sentir
cómodo con su territorio, así también se tendrá que sentir cómodo el cliente con el
vendedor.

2. Revisión del Territorio de Ventas

La revisión de los territorios de ventas se hará necesaria por dos motivos:

Un diseño poco cuidadoso de los territorios al comenzar las actividades. Este

puede haber llevado a sobredimensionamiento o subdimensionamiento del potencial
de ventas del territorio. Si la empresa crece es posible que necesite una fuerza de
ventas mayor para atender el territorio. Esto llevará a mayor fragmentación de las
zonas lo cual puede ocasionar ruidos en la fuerza de ventas y una baja en la
motivación del vendedor. Una manera de soslayar este problema es garantizar los
ingresos del esquema anterior por un período de tiempo suficiente para recomponer
la cartera en la nueva zona. Por otra parte las ventas de un territorio pudieron
haberse sobredimensionado, y el territorio no rinde como se había esperado, lo cual
también determinará una necesidad de ajuste.

Cambios en las condiciones del mercado u otros factores fuera del control de la
empresa. Naturalmente cambios en factores políticos, económicos, legales que
influyen en un territorio en particular y escapan al control de la empresa deberán ser
motivo de revisión de las zonas. Algunas veces cambios de esta índole pueden dar
lugar a conductas poco éticas entre vendedores como es la invasión de territorios de
otro vendedor en busca de negocios. Esta conducta puede ser indicativa de
 potenciales de ventas distintos entre territorios, administración de ventas deficiente
• Planear mal las actividades del día • Hablar demasiado
• Visitar a prospectos no calificados • Tomar demasiados descansos para el
café
• Seguir un itinerario caprichoso de viaje • Usar ineficientemente el tiempo de
espera
• Usar de modo insuficiente el teléfono • Tomar demasiado tiempo con los
clientes
• Pasar largas horas en el almuerzo • Llegar sin una cita
• Almorzar con bebidas alcohólicas
• Ser ineficaz en el trabajo administrativo
• Estar demasiado tiempo en la oficina
• Establecer un día de trabajo corto
• Irse temprano el viernes p.m.
o simplemente la búsqueda de ventas rápidas y simples. A efectos de solucionar este
problema habrá que tomar en cuenta una mejor supervisión de ventas y la negativa a
pagar comisiones fuera de territorio.

3. Administración del Tiempo

Concluida la asignación de vendedores a los territorios definidos, la siguiente tarea

consistirá en programar las rutas para la fuerza de ventas dentro de dichos territorios.

3.1. Proceso de Creación de Rutas

Implicará tomar las siguientes decisiones:
Decidir qué cuentas se deben visitar.
Dividir el tiempo entre ventas y trabajo de escritorio.
Distribuir el tiempo entre clientes actuales, clientes potenciales y visitas de servicio.
Asignar tiempo para clientes difíciles.

3.2. Trampas de Tiempo Comunes

El empleo del tiempo por parte del vendedor debe ser considerado como un problema de
asignación de recursos que requiere aumentar la eficiencia y maximizar la
productividad.

Existen una serie de trampas comunes en la implementación de esta tarea:

Será responsabilidad de la supervisión de ventas el fiscalizar que este tipo de conductas

no prosperen.

3.3. Asignación del Tiempo

La asignación del tiempo surge en primera instancia del análisis de las actividades
diarias. De acuerdo a un relevamiento efectuado por la Sales & Marketing Management
los vendedores promedialmente emplean su tiempo de la siguiente manera:
 Cómo invierten su tiempo los vendedores

Visitas de
servicio
13% Venta cara
a cara
Tareas 32%
administrati
vas
15%

Ventas Espera y
telefónicas viaje
19% 21%

Tomado de How salespeople spend their time . Sales & Marketing Management, 26/2/90, p.81

3.4. El Plan de Acción

El mismo surge del establecimiento de metas diarias y semanales. Como se mencionara
previamente será necesario relevar y clasificar a los clientes en base al volumen de
ventas. Probablemente la distribución sea la que se ilustra en el cuadro:

15
%% Cuentas A
20
Cantidad 65
de Volumen
Clientes de Ventas
% Cuentas B %
65
20
Cuentas C
15

El aspecto más relevante a considerar es el nivel de atención que se le dará a cada tipo
de cliente en función de su peso en el total de ventas. (Ver más adelante la matriz de
distribución de visitas de ventas).

3.5. Evaluación
Al cabo de por ej. una semana de actividades es importante que el vendedor se reúna
con su superior a efectos de evaluar las actividades de esa semana y detectar
rápidamente los problemas de asignación de tiempo y tomar acciones correctivas en
caso de ser necesario.
4. Fijación de Rutas

Esto consiste en establecer el patrón de visitas que hará el vendedor. Hoy en día esta
tarea se ve simplificada notoriamente por el uso de los avances que la tecnología
informática nos brinda para planear rutas eficientemente. Una planificación bien hecha
redundará en ahorros en tiempo y visitas puntuales que podrán concretarse en ventas.
Las ventajas por fijar previamente las rutas serán las siguientes:

Menores costos de venta y tiempo de viaje. Imaginemos que si un 33% del tiempo
del vendedor se fuera en viajes, casi cuatro meses al año se irían en esta actividad.
El objetivo será minimizar los retrocesos y los tiempos de no venta.
Mejor cobertura del territorio. Esta se logrará en la medida que haya una clara
definición de la frecuencia de visitas y una información precisa por cliente:
dirección, etc.
Mejor comunicación. En caso de no haber comunicación celular o similar, igual el
supervisor podrá ubicar y monitorear mejor al vendedor si este sigue un itinerario
prefijado.

Hay circunstancias o productos que requieren de una ruta flexible y un margen de

maniobra importante para el vendedor. Este será el caso cuando es preciso que el
vendedor tenga un alto grado de iniciativa por ej. una empresa sin experiencia en un
territorio nuevo. En general, en consumo masivo de artículos como refrescos, cerveza,
cigarrillos, y productos de almacén es frecuente que se utilicen rutas prefijadas con poco
margen de variabilidad. Esto va en línea con la expectativa del propio cliente quien
espera ese tipo de servicio.

4.1. Establecimiento del Plan de Rutas

A efectos de ponerlo en funcionamiento será necesario recopilar los siguiente
elementos:
Número de visitas a llevar a cabo por día
Frecuencia de visitas para cada clase de cliente
Distancia a cada cuenta
Método de transporte a utilizar
Ubicación de clientes presentes y potenciales en el territorio.

Antes este proceso se hacía pinchando los clientes con alfileres sobre el mapa. Hoy
existen paquetes de software que los ubican en base a la dirección que figura en la base
de datos.

Los Patrones de Ruta

En general serán en línea recta o circulares. Identificamos distintas variantes:
Ruta de Línea Recta. El vendedor comienza en la oficina y hace visitas en una
dirección hasta llegar al final del territorio.
Patrones Circulares. Comienza en la oficina con un círculo de paradas hasta
terminar nuevamente en la oficina.
Hoja de Trébol. Similar al anterior pero cubriendo sólo parte del territorio. Los
siguientes viajes son círculos adyacentes y se continúa hasta cubrir todo el territorio.
 Patrones de Araña. Se comienza en el punto más lejano y se hacen visitas de
retorno a la oficina en torno a un eje. Esta variante al igual que el anterior minimiza
los tiempos de viaje.
Patrón de Ruta de Saltos y Visitas. Se usa cuando las frecuencias de visita son
distintas entre clientes. En la primera se cubren todos los clientes y en la segunda
sólo los más rentables.

Araña Hoja de Trébol

Más allá de que existen modelos matemáticos para la fijación de rutas los cuales son
útiles sobre todo para manejar las restricciones de tiempo normales al establecer la ruta
del vendedor, existen empresas que utilizan la siguiente matriz como forma más
simplificada de atacar el mismo problema.

Matriz de Distribución de Visitas de Ventas

Fuerza de la Posición
Fuerte Débil

Alta Segmento 1 Segmento 2

Atractivo: Atractivo:
Las cuentas son muy atractivas ya que ofrecen una Las cuentas son potencialmente atractivas ya que
gran oportunidad y la organización de ventas tiene ofrecen una gran oportunidad, pero la organización
una posición fuerte de ventas actualmente tiene una posición débil con
Oportunidad de la Cuenta

las cuentas

Estrategia de la visita de ventas: Estrategia de la visita de ventas:

Las cuentas deben recibir un alto nivel de visitas de
ventas ya que son las cuentas más atractivas de la
organización de ventas
Segmento 3
Atractivo:
Las cuentas son algo atractivas ya que la
organización de ventas tiene una posición fuerte
pero la oportunidad futura es limitada
Las cuentas deben recibir un alto nivel de visitas de
ventas para fortalecer la posición de la organización
de ventas
Segmento 4
Atractivo:
Las cuentas son poco atractivas ya que ofrecen una
baja oportunidad y la organización de ventas tiene
una posición débil

Estrategia de la visita de ventas: Estrategia de la visita de ventas:

Las cuentas deben recibir un nivel moderado de Las cuentas deben recibir un nivel mínimo de
Baja
visitas para mantener la fortaleza actual de la visitas de ventas y se deben hacer esfuerzos para
posición de la organización de ventas eliminar o reemplazar en forma selectiva las visitas
de ventas con llamadas telefónicas, correo directo,
mail, etc.
Fuente: LeForge, R.W., Young,C.E., Hamm,B.C., Increasing Sales Productivity through Improved Sales Call Allocation
Strategies , Journal of Personal Selling and Sales Management, nov. 1983, pp.53-59
La debilidad de esta herramienta radica en el hecho de que todas las cuentas se dividen
en sólo cuatro segmentos lo cual no deja de ser una descripción muy promedial de todas
las cuentas.

Otros Enfoques para Dimensionar la Fuerza de Ventas:

1. Seguir como el año pasado

Como lo indica su nombre consiste en armar el pronóstico de ventas para el año como
una extrapolación de lo sucedido en el año anterior. Si tiene un aumento de ventas
incluido partirá del supuesto de que con un pequeño esfuerzo en productividad, la
misma fuerza de ventas logrará el nuevo objetivo. Aunque esto no implique ningún
cambio no deja de ser una toma de decisión. Podrá ser una buena decisión ya que no
habrá que incurrir en invertir en capacitar a gente nueva, los vendedores mantienen a su
clientela actual y se concentran en lograr las metas fijadas para su territorio.

Por otra parte no deja de ser una estrategia complaciente. El negocio y el entorno
pueden estar cambiando y requiriendo en consecuencia ajustes en la forma de
atenderlos. La estrategia utilizada puede haber quedado obsoleta por innovaciones
introducidas por la competencia en su estrategia de ventas o por la incorporación por ej.
de nuevos productos en el portafolio de nuestra fuerza de ventas que impacten en el
tiempo y desempeño requeridos.

2. Métodos Financieros:

El enfoque de lo presupuestalmente admisible . Parte de llegar a la inversión

admisible para la fuerza de ventas luego de restarle a la cifra de ventas
presupuestada, todos los costos variables de productos, los costos fijos
administrativos y la rentabilidad deseada para ese volumen de ventas presupuestado.
El saldo de esta ecuación será lo que la empresa podrá destinar a gastos de
marketing y ventas. Aislando la inversión en marketing quedará la cifra a destinar a
la fuerza de ventas.

El enfoque del porcentaje sobre ventas . Consiste en predeterminar el porcentaje

sobre ventas que la empresa está dispuesta a destinar a la fuerza de ventas. Es decir
que si se presupuestan ingresos por ej. de U$S 1.000.000.y el porcentaje fuera del
15%, entonces se podrán destinar U$S 150.000 a fuerza de ventas. Si el costo
promedio con cargas sociales y gastos de un vendedor es de por ej. U$S25.000.al
año, entonces el tamaño admitido para la fuerza de ventas será de 6 vendedores.

El impacto en los números de la empresa

Ambos métodos están focalizados en el control de los costos. Muchas veces el uso de
ratios puede dar la sensación de asegurar determinados niveles de rentabilidad. Sin
embargo es preciso tener en cuenta que estos ratios varían significativamente de
industria a industria. En los EEUU rondan el 20% para sectores como la educación, la
industria química, y la inmobiliaria, en tanto están muy cerca del 2% en la industria
petrolera, la forestal, y la pesquera. Además, no dejan de ser enfoques que están de
espaldas a los requerimientos del mercado.
Empresas con baja participación de mercado que usaran estos métodos estarían
hipotecando sus posibilidades de éxito ya que les va a implicar tener una fuerza de
ventas menor a la que requiere el mercado. Esto es extrapolable a empresas que están
programando nuevos lanzamientos al mercado. Normalmente estos productos si se
quiere que tengan una seria probabilidad de éxito, pueden llegar a requerir de hasta un
50% del esfuerzo de ventas de los vendedores. El impacto en la venta de los productos
ya existentes en el portafolio del vendedor no se hará esperar y muchos no llegarán al
objetivo de ventas prefijado.

De acuerdo a las investigaciones de ZS y Asociados4, la única manera de lograr ambos

objetivos en forma exitosa es afirmarse en el lanzamiento, protegiendo las fortalezas de
la empresa. Esto se logra aumentando el tamaño de la fuerza de ventas, aún a riesgo de
tener que recortarla en un futuro no demasiado lejano. El uso de contratos a término o
incluso de vendedores temporales es preferible a lanzar productos en forma gradual
utilizando la estructura existente. Está comprobado en su estudio que la lentitud en el
despegue de los nuevos productos tiene un impacto monetario superior para la empresa
que los costos adicionales que se incurren por contratar más vendedores.

Por otra parte y como contrapartida estos investigadores han concluido que hacer una
reestructura gradual de la fuerza de ventas tampoco funciona.¿Por qué? Pues porque el
impacto en las relaciones cliente-vendedor en ambientes enrarecidos tienden a tener un
impacto desproporcionadamente negativo sobre las ventas. Por ello recomiendan que de
tener que efectuar recortes, la empresa sufrirá menos en el mercado si estos se realizan
simultaneamente y a la brevedad posible luego de ser anunciados.

Otro elemento a tener en cuenta es que los recortes en la fuerza de venta no

necesariamente deberían ser tomados como banderas del aumento de la productividad
en dicho sector. Por lo menos en el corto plazo. El sustento está dado por que
normalmente existe una corriente de negocios entre proveedor y cliente que no se
interrumpe de un día para otro luego de que se suprimió la posición del vendedor
habitual. Se puede incurrir en el error de asegurar que las ventas entre períodos se han
mantenido a pesar de tener una fuerza de ventas menor, asumiendo que el mismo
trabajo se está logrando con menos gente. También se debe tener en cuenta que muchas
veces se disfrutan los beneficios en un ejercicio fruto de los esfuerzos desarrollados en
el ejercicio anterior. Esto se da sobretodo en ventas de ciclo largo.

La política interna de la empresa también puede contribuir a tener fuerzas de ventas

subdimensionadas. Cuando al jefe de producto se le pregunta cuál será su pronóstico de
ventas de un producto, el mismo llegará a una cifra luego de un concienzudo análisis. E
efectos de ser conservador le efectuará algún recorte pensando en que quedará mejor si
las ventas reales superan la cifra informada. Su jefe, el gerente de marketing,
probablemente la reducirá también, con la misma lógica que su subalterno. El gerente
general pensando en el compromiso con los accionistas hará lo propio. El resultado será
que se ha introducido tanto colchón en la cifra de ventas que a la hora de dimensionar
el esfuerzo de ventas necesario se habrá asignado algo muy inferior al verdadero
potencial. Resultado, el recurso de ventas asignado será menor al requerido y se perderá
una magnífica oportunidad de aumentar la rentabilidad de la empresa.

4
ZS Associates es una consultora fundada por A. Zoltners y P. Sinha, profesores de
J.L.Kellogg Graduate School of Management de Northwestern University, EEUU.
3. Comparar con la competencia

El benchmark dentro de cada industria es una herramienta muy utilizada.

Frecuentemente se observa que los seguidores copian la estrategia del líder del mercado.
Es de suponer que esto sea así debido a que los seguidores entienden que el líder tiene
mejor información o mayor capacidad analítica para desarrollar la estrategia adecuada.

Copiarle la estrategia a un competidor tendrá sentido cuando se espera que esa

estrategia producirá mayores ventas y mejores resultados que la estrategia actual.

4. Métodos basados en la cobertura por segmento:

Estos métodos parten del análisis del mercado y del cliente. Tienen en común el
procurar identificar el universo de clientes tanto actuales como potenciales, la
segmentación de clientes posterior, para entonces definir la estrategia de cobertura a
seguir:

Entender al Cliente:
Identificación
Necesidades
Proceso de Compra

Segmentación de Clientes

Definición de Estrategia de Cobertura

Dimensionamiento de la
Fuerza de Ventas

Una vez que se ha identificado a clientes actuales y potenciales se procurará determinar

sus necesidades en cuanto a productos, servicios y soporte. ¿Cómo y dónde prefieren
comprar? Será la pregunta a contestar.

La segmentación de clientes pasará por criterios de industria, tipo de cliente, volumen

de ventas, tipo de atención requerida, tipo y cantidad de compradores o personas que
influyen en la compra, geografía y acceso al cliente. También influirá la forma en que
desea comprar: visita personal, Internet, etc.

Una vez definido los segmentos habrá que evaluar el potencial de ventas de cada uno a
los efectos de determinar el tipo y frecuencia de atención a dispensar.
4.1. Basado en la Actividad Requerida
Este método parte de la definición de actividades que son necesarias para atender a los
clientes en cada segmento. Estas podrán variar en complejidad desde ubicar al cliente,
entenderlo, analizar posibles soluciones para sus necesidades, comunicarse con él para
calificar, convencerlo, negociar hasta cerrar la venta, mantenerlo y aumentar el nivel de
negocio.

Estas actividades para cada uno de los segmentos definidos impactarán en las
definiciones de:

Alcance porcentaje del segmento a cubrir

Frecuencia promedio de visitas por año a hacer para el cliente promedio del
segmento.
Duración promedio de horas requeridas para un día típico.

Ejemplo:
Supuestos: todas las visitas tienen la misma duración y el promedio de visitas por
vendedor por año es de 1,600.

Segmentos de Cantidad de Alcance Visitas/ Visitas Vendedor % del

Clientes Objetivo Clientes % Año Totales Equivalente Esfuerzo
Segmento 1 700 90% 12 7560 4,7 29%
Segmento 2 700 90% 8 5040 3,2 19%
Segmento 3 700 90% 6 3780 2,4 14%
Segmento 4 (*) 1400 0% 0 0 0,0 0%
Especialista 1 450 80% 6 2160 1,4 8%
Especialista 2 370 80% 6 1776 1,1 7%
Especialista 3 530 95% 12 6042 3,8 23%
TOTAL 4850 26358 16,5 100%

El resultado entonces es que serán necesarios 17 vendedores.

Más allá de promedios hay que considerar también que los vendedores tienen
habitualmente dos tipos de trabajo y bien distintos entre si. No es lo mismo desarrollar
ventas que mantener ventas. Cada uno de estos trabajos involucra distintos problemas y
técnicas y muchas veces resulta difícil que la misma persona pueda realizar ambas
tareas con la misma efectividad. Hay vendedores a quiénes les resulta cómodo visitar a
los clientes con los que tiene una relación de larga data y les cuesta salir a visitar a los
nuevos prospectos que luego de un trabajoso proceso puedan transformarse en clientes
habituales. También está como contrapartida el vendedor a quien le gusta comenzar el
nuevo relacionamiento pero que no tiene la constancia o la habilidad para conservar a
ese nuevo cliente e incluso aumentarle el potencial de negocios.

4.2. Basado en el Retorno por Visita

Este método establece la estrategia de cobertura del segmento en base al objetivo de
retorno por visita definido por la compañía. Las visitas se agregarán a un segmento
hasta que la siguiente baje el promedio de retorno por visita por debajo de un parámetro
predefinido.
Zoltners lo plantea con claridad utilizando un ejemplo paso a paso:

1er. paso Recopilar información:

Ventas del producto $1.000.000
Costo promedio por visita 100
Retorno objetivo por visita 50%
Ventas atribuibles al esfuerzo de ventas de este año 60%
Impacto sobre las ventas de años futuros 80%
Margen de rentabilidad 80%
Cantidad de clientes 1.000
Tope de visitas por cliente 8

2º paso Segmentar el universo de clientes por volumen Quintil Cantidad de

(Normalmente se separan en quintiles o deciles) Clientes
I 200
II 200
II 200
IV 200
V 200
Total 1.000
3er. paso Calcular el valor de cada cliente dentro del segmento

Volumen total de ventas atribuible al esfuerzo de este año: $1.000.000 x(0,6)x(1+0,8+0,8x0,8)

= $1.464.000
Ventas del producto x porcentaje atribuible a este año x impacto sobre años futuros
(tomamos 2 años de impacto futuro)

Partición de las ventas por segmentos: % $ (' 000)

Quintil Volumen Ventas
Volumen total por % de volumen de cada segmento I 45% $658,8
II 25% $366,0
II 15% $219,6
IV 10% $146,4
V 5% $73,2
Total 100% $1.464,0

$ Margen
Aplicar el margen de rentabilidad: Quintil (' 000)
I $527,0
Volumen por margen II $292,8
II $175,7
IV $117,1
V $58,6
Total $1.171,2

Dividir la rentabilidad por la cantidad de clientes por segmento: Cantidad de Rentabilidad

Quintil Clientes por Cliente
I 200 $2.635
II 200 $1.464
II 200 $878
IV 200 $586
V 200 $293
Total 1.000

4º paso Calcular el retorno por visita $100 x (1+0,50)=$150

Costo por visita x (1 + objetivo de retorno x visita)
Objetivo
5º paso Calcular el objetivo de visitas por cliente por cada segmento Quintil de Visitas
I 2635/150= 17,6
 (Margen por cliente)/(Objetivo de retorno x visita) II 1464/150= 9,8
II 878/150= 5,9
IV 586/150= 3,9
V 293/150= 2,0

6º paso Comparar el objetivo de visitas con el máximo posible y Quintil Objetivo Máximo Elección
elegir el menor I 18 8 8
II 10 8 8
II 6 8 6
IV 4 8 4
V 2 8 2

4.3. Basado en la Respuesta de Ventas

Este enfoque se basa en la premisa de que la fuerza de ventas trae ventas A efectos de
determinar la cantidad de vendedores necesaria para cada segmento, se plantea
comparar las ventas que se obtendrían con diferentes frecuencias de visita con los costos
asociados a esas diferentes frecuencias de visita. Para decidir si se justifica aumentar o
no la frecuencia de visita para un segmento en particular, se compara el costo de los
vendedores adicionales necesarios para aumentar esa cobertura con el aumento esperado
en la rentabilidad por las mayores ventas.

El gráfico siguiente explica la correlación planteada:

La Relación Ventas -
Vendedores en función del
Potencial de los Clientes
Clientes con
Alto Potencial
Ventas

Clientes con
Bajo Potencial

Baja Media Alta

Frecuencia de Visitas

5. Comparación de los métodos

Al analizar cada uno de esto métodos se observan distintas ventajas e inconvenientes a

la hora de su implementación. Algunos son más sencillos pero la probabilidad de que
proporcionen la mejor solución es menor. El cuadro siguiente resume estas disyuntivas:
. Comprensión: Datos: Análisis: Costo: Probabilidad de
Obtener la Mejor
Solución
Actividad Sencilla, fácil de Obtención sencilla Sencillo Bajo a Moderada
Requerida explicar moderado
Retorno por Compleja Fácil de obtener Sencillo Bajo Moderada
Visita
Respuesta Compleja Requiere datos de Requiere Moderado a Muy alta
de Ventas ventas y actividad estadísticas alto

El Impacto de la Tecnología sobre el Tamaño de la Fuerza de

Ventas

Los avances en la tecnología naturalmente tienen un impacto sobre como se llevan a

cabo los negocios en cada mercado. Históricamente se ha predecido la gradual
desaparición de las fuerzas de ventas debido al avance de las herramientas tecnológicas.
Esto no es así. Evidentemente la tecnología a través de comunicación electrónica lo que
hace es eficientizar procesos, pero la necesidad de socializar entre compradores y
vendedores es tan grande que resulta difícil pensar que la tecnología podrá llegar al
extremo antes mencionado. Las tareas rutinarias como la toma de pedidos y el manejo
de inventarios definitivamente serán sustituidas completamente. Sin embargo las tareas
de servicio y asesoramiento técnico difícilmente lo sean.

El cuadro siguiente resume las áreas de impacto del avance tecnológico en el proceso de
dimensionar la fuerza de ventas:

Proceso: Impacto:
Entender a los mercados Comprender como la tecnología afecta el uso de
nuestros productos. ¿Cómo decidirán comprarlos
nuestros clientes en el futuro? Ej. por Internet o
cara a cara.
Segmentar a los clientes Siguiendo el punto anterior, seguramente
compradores por Internet y no compradores caerán
en segmentos distintos.
Definición de la Estrategia de Cobertura En la medida que tareas de rutina se puedan
simplificar mediante el uso de la tecnología, esto
liberará tiempo para atender a los clientes.
Dimensionamiento de la fuerza de ventas El tamaño óptimo dependerá de la actividad
requerida para atender a los segmentos clave que se
definió atender.

Conclusiones

Las mejores decisiones sobre dimensión de la fuerza de ventas se toman teniendo en

cuenta la dinámica del mercado. Un buen proceso para llevar a cabo compatibilizará los
métodos tradicionales con el chequeo que ofrecen los métodos alternativos arriba
descriptos desarrollados por Zoltners y Sinha.

Una organización de ventas correctamente dimensionada se asegurará que sus clientes

actuales y potenciales tienen una cobertura adecuada, proporcionando un adecuado
nivel de servicio de forma de asegurar que los productos de la empresa estén bien
representados.

Bibliografía
Zoltners, A. Creating a sales force to be reckoned with. Financial Times, Mastering
Marketing Section, October 12, 1998.
Anderson, R., Hair, J., Bush, A., Administración de Ventas , 2ª Edición, Mc Graw-Hill.
Zoltners, A.& Sinha, P. The Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance
Alfaro Drake, T. El Marketing como Arma Competitiva. Mc Graw-Hill
Kahn G. & Scuchman A. Especialice a sus vendedores. Clásicos Harvard de la
Administración Vol.I