1

I. INTRODUCCION

La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una

explicación acerca del comportamiento de las organizaciones.
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.

En el principio de la planeación es la flexibilidad es conveniente establecer

márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan
proporcionar otros cursos de acción a seguir.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos

los miembros de la organización. Deben ser los fines por alcanzar los propósitos
que tiene la empresa.

La organización es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y velar para que la
empresa alcance los objetivos que se han establecidos.

La integración consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales

para uso de la empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión
armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y
compensación del personal.

El liderazgo son las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen

la guía y el control de otros individuos.

La globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste

en la creciente integración economías nacionales en un único mercado capitalista
mundial.

La reingeniería rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico

de un proceso, para mejorar críticas y contemporáneas de desempeño, tales como
costo, calidad, servicio y rapidez
 1

II. OBJETIVOS

Objetivo General.

 Conocer e identificar el concepto, origen y las actividades de la

administración, control y organización y como se puede implementar en
una empresa.

Objetivo Especifico.

 Dar a conocer y mencionar los principios de la administración científica de

Taylor.

 Asimilar los conceptos de organización, integración, dirección y control de

administración.
 1

3.1 ADMINISTRACION

Las primeras aportaciones al pensamiento sobre administración se

remontan a los antiguos egipcios, extendiéndose hasta 1300 AC. Las
interpretaciones de los primeros pairos egipcios muestran la importancia de la
administración y la organización en la antigüedad. Existen registros comprables de
la antigua China, en los que las parábolas de Confucio contienen sugerencias para
la administración pública apropiadas. Aunque los documentos de la Grecia antigua
no hacen referencia específica a principios y prácticas de administración, su forma
de vida indica gran preferencia por el pensamiento administrativo. Sin embargo,
Sócrates, en su conversación con Nicomáquides, se refiere a la administración
como una habilidad separada de los conocimientos técnicos y la experiencia. En
la Roma antigua se encontró mayor reconocimiento de la función administrativa.
La existencia de los magistrados romanos, con sus jurisdicciones funcionales de
autoridad y sus niveles de importancia, indica una relación jerárquica que se
encuentra en las organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposición de
estos niveles administrativos y de la delegación de autoridad, la ciudad de Roma
se expandió hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en
organización no se había registrado antes.

Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Católica se convirtió en la

siguiente fuerza importante en la estructuración del pensamiento administrativo.
Ésta es la organización formal más eficaz de la historia de la civilización
occidental. La creación de la jerarquía de autoridad, el proceso de promoción
desde adentro, el estudio de problemas por comisiones, la especialización de
actividades de acuerdo con líneas funcionales y la utilización de consejo del
personal asesor son prácticas administrativas comunes que en la actualidad
emplean las empresas. Es difícil creer que hasta fecha reciente las empresas
empezaron a emplear estas fructíferes innovaciones administrativas.

Además de la Iglesia, la milicia ha desempeñado un importante papel en la

elaboración de principios administrativos. La historia está llena de dirigentes
militares que comunicaron sus planes y objetivos a sus subordinados. Asimismo,
los militares han sido instrumentos en la práctica de la organización lineal y en la
utilización de funciones de asesoría.

De este modo, la Iglesia Católica y los militares constituyen importantes

fuerzas que han contribuido al desarrollo de los principios y prácticas de
administración en la civilización occidental.

Etimología de la palabra administración:

• ad: dirección
• minister: subordinación
 1

Podemos analizar a la administración como una disciplina y como un

proceso:

• Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que

incluye principios, conceptos, teorías, etc.
• Como proceso comprende funciones y actividades que los
administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y

recursos de una organización, resultando algo imprescindible para su
supervivencia y crecimiento.

La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento

que se ocupa de la administración de las organizaciones.

Ciencia y Técnica:

Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis dinámico

de la realidad.

Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y

reglas que normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad.

Sin la técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no

pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La
técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la ciencia al
determinar la necesidad de mayor investigación y profundización de ciertas áreas.

La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, operará en sus

dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y
futura.

Para la consecución de sus objetivos, la administración deberá aplicar como

herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis).
Pero también existe una técnica de la administración, que cuenta con un
instrumental que permite conducir una organización, operativizar sus
comportamientos y transformar su realidad.

4. TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA PRINCIPIOS Y TAYLOR

4.1 Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
4.1.1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
 1

basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,

mediante la planeación del método.
4.1.2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
4.1.3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4.1.4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la

administración gerencial. Con su obra “PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA”, da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su
legado es considerado como fundamental y una referencia obligatoria para
cualquier gerente ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran
actualidad.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo
y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:

Principios

4.1. Organización Científica del Trabajo: Este criterio se refiere a las actividades
que deben utilizar los administradores para remplazar los métodos de trabajo
ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta. cuenta (tiempos,
demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

4.2. Selección y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal

adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una
mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los

requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo
siempre al personal más capacitado.

4.3. Cooperación entre directivos y operarios: La idea es que los intereses del
obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una
remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:

Renumeración por unidad de trabajo.

 1

Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento

puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus
subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes
funcionales: Jefe de programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de
asignación de material, de instrucciones de producción de control de calidad, de
desarrollo de trabajo y de relaciones de personal.

División del trabajo entre directivos y operarios:

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo:

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los
operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y
mayor eficiencia.

Ejemplo de un organigrama

5.1 PLANEACION
 1

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione
eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

5.2 CONCEPTO DE PLANEACIÓN

5.2.1 Agustín Reyes Ponce

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.

5.2.2 José Antonio Fernández Arena

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el
problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas.

5.2.3 Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

5.2.4 Ernest Dale

Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos
necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.

5.2.5 Joseph L. Massie

Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos.

5.2.6 George R. Terry

Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.

5.2.7 Jorge L. Oria

Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas
alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.

5.2.8 Leonard J. Kazmier

 1

Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos

para lograrlos.

5.2.9 Robert Murdick Y Joel Ross

Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las
alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr
un objetivo.

5.2.10 Robert N. Anthony

Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro.
Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

5.2.11 Henry Sisk Y Mario Sverdlik

Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de
probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de
acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.

5.3 Elementos Del Concepto de Planeación

5.3.1 Objetivo: resultados deseados.

Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.

5.3.2 Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.

5.3.3 Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse

para contingencias y trazar actividades futuras.

5.4 Importancia de la Planeación

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la
empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.

5.5 Principios de la Planeación

 1

5.5.1 Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones

objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios
(precisión) expresada en tiempo y dinero.

5.5.2 Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de
acción a seguir.

5.5.3 Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.

5.5.4 Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario

rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.

5.6 Pasos de la Planeación

5.6.1. Detección de la oportunidad de acuerdo con:

El mercado
La competencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas
Nuestras debilidades

5.6.2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

5.6.3. Consideración de las premisas de planeación:

En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes.

5.6.4. Identificación alternativas:

Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5.6.5. Comparación de alternativas:

Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el
costo más bajo y las mayores utilidades.

5.6.6. Elección de una alternativa:

Selección del curso de acción a seguir.

5.6.7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
 1

Desarrollar un nuevo producto

5.6.8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos

tales como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operación necesarios para los planes
Gastos para equipos de capital.
Etapas de la Planeación
Misión o Propósito

5.7 Objetivos
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos
los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en
los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

5.8 Estrategias
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica
dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.

5.9 Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los
objetivos.
Determinadas con claridad. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que
éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá
sugerir un mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación

5.10 Características:
Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones
competitivas
Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que
fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos
nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue
útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir,
que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no
podrá aplicarse para penetración de mercado.
Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.
 1

5.11 Políticas
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que:
Facilitan la delegación de autoridad
Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones.
Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa
Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
Facilitan la inducción del nuevo personal

5.12 Programas:
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que
habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
La importancia de los programas es que:
Suministran información e indican el estado de avance de las actividades
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control
Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad
Determinan los recursos que necesitan
Disminuyen los costos
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente
Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
Evitan la duplicidad de esfuerzos
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6. ORGANIZACIÓN
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos.
6.1 ¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
6.2 ¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es
un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la
cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
6.3 Tipos de organización
6.4 La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación
entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
-Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe
basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del
obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
-Distribución de la autoridad y de la responsabilidad

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta

por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar
una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas
productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de
policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las
personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que
las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en
ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

6.5 Principios de la Organización.

 1

El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr

que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.

6.5.1 Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a
los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organicional. Una
organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos
de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organicional es la
limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una
empresa no organizada podría tener un solo gerente.

6.6 Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que
pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la
repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante
los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un
administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organicionales.
Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su
discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de
los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

6.7 Principio del carácter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de
responsabilidad personal por los resultados.

6.8 Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organización.

La estructura organicional: actividades departamentalizadas: La organización

incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios
en esta área uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización
delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro
de los objetivos de la empresa.
 1

El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad

y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso
organicional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar:
la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos principios que se
refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen
un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

6.9 Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o
técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración
se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las
pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias
provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en
los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización
funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de
establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el
conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría
de la administración depende de la situación específica.

6.10 Principio de flexibilidad

Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de
una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura
se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el
cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto
externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de
resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a
los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

6.11 Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura
organicional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para
fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales
crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos
sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de
liderazgo la estructuración organicional habrá cumplido una tarea esencial.

7. INTEGRACION
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la
empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los
 1

elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del

personal.
7.1 Los principios de la integración de personas:

7.2 Adecuación de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo

social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente.

Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres.

Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de
la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades ,
y dependerá de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto más
importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe
supremo.

7.3 Provisión de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos

administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones
de su puesto.

Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que
desarrolle adecuadamente.

7.4 Importancia de la inducción adecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social
de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.

7.5 Principios de la integración de las cosas.

7.6 Carácter administrativo.

Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas,

etc., es problema técnico más no administrativo . así para la producción ,parece
más adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
 1

En estás funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente

administrativos, porque miran “ a la coordinación de los elementos técnicos entres
y con las personas.”

7.7 Abastecimiento oportuno.

“Representando todos los elementos materiales una inversión debe

disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los
márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que ni falten en
determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando
costos y disminuyendo las utilidades”.

7.8 Instalación y mantenimiento.

“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales

representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente
improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de
conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mínimo.”

Por ejemplo:

La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de

una adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y el
periodo improductivo.

Otro ejemplo:

Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema” preventivo” *ocasiona

interrupciones en la producción con resultados costosos.

7.9 Delegación y control.

Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas ,

con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la
responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de
control que la mantengan

Permanentemente informada de los resultados generales.

La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las

centralizaciones por que:

Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo

 1

Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia

cuando su número y calidad son diversos.

A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para

mantener informado al delegante de los resultados.

7.10 Reglas y técnicas de la integración de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente “factual” , creemos que resulta más

claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en el proceso de
integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.

Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la

empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere
cuatro pasos:

7.11 Reclutamiento.

Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa tiene por objetos de
personas extrañas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella.
Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de
reclutamiento.

Fuentes usuales de abastecimiento:

El sindicato

Las escuelas

Las agencias de colocaciones.

Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.

La puerta de la calle.

Medios de reclutamiento:

Requisición al sindicato

La solicitud escrita.

El empleo de prensa, radio, televisión etc.

7.12 Selección de personal.

 1

Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para
puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes.
Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos
del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos
conceptos, hasta dejar el apropiado.

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar

mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los
más usados, y el orden generalmente seguidos son:

La hoja de solicitud de empleo.

La entrevista

Las pruebas psicotécnicas* y / o practicas.

Las encuestas.

El examen medico.

7.13 Introducción o inducción del personal.

Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo

mencionaremos aquí que suele comprender dos partes:

7.14 introducción general a la empresa.

Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante

firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y
filiación etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado
que contiene políticas de la empresa su organización etc., se hace un recorrido
por la planta presentación con los principales jefes que ha de tratar y finalmente
con su jefe inmediato.

7.15 En su departamento o sección.

Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto

correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo se le hará recorrer
los sitios que habrá de aprovisionarse material entregar productos terminados,
rendir informes cobrar su sueldo, etc.,

7.16 Desarrollo de personal.

 1

Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de

las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.

Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de

trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo: matemáticas a
taller, dibujo, etc., o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza,
seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores.

7.17 División. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.

Capacitación de supervisores. Desarrollo de ejecutivos.

7.18 Integración de las cosas.

Para la integración de las cosas en la empresa es necesario el estudio en

todo su detalle dentro de las materias de la producción ventas finanzas etc. Y
como es un técnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a la
políticas en ese campo.

7.19 Relaciones industriales y públicas de la empresa.

Por la exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se refieren al

integración de personas fácilmente podremos deducir que están forman parte que
se conoce como administración de personal, dentro del aspecto concreto de la
sección que se refiere a empleo.

La administración de personal, con la concebimos no esta restringida alas

fabricas y a los obreros . también es importante en oficinas departamentos de
ventas laboratorios y los rangos del manejo mismo donde los funcionarios
superiores deben ganarse la cooperación de sus subordinados ni es tan poco la
buena administración de personal algo que solamente se necesita en la industria
privada. Las instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han
agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la
seguridad, de que como lo expreso la fuerza aérea estadounidense, todo oficial
que manda a hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal,
elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado máximo posible.

8 DIRECCION
 1

La Dirección de Administración se encarga de la organización, planeación,

coordinación, control y seguimiento de los recursos humanos, materiales y
financieros con base en la normatividad vigente.

8.1 Importancia
8.1.1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación
y la organización.

8.1.2. A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

8.1.3 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

8.1.4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de

métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

8.1.5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

8.2 Principios

8.2.1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

8.2.2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

8.2.3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

8.2.4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

8.2.5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas

que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
 1

insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque

problemas no colaterales.

8.2.6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que

se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas

8.3 Etapas de Dirección

8.4.Toma de decisiones.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor
de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Sea cuales la decisión
es necesario:

8.4.1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir

perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales

8.4.2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

8.4.3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible

de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar
acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.
· Análisis de factores tangibles o intangibles.
· Análisis marginal.
. Análisis costo efectividad.

8.4.4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios.
· Experiencia
· Experimentación
· Investigación.
8.4.5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

9 INTEGRACIÓN.
 1

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.

9.1 Motivación.
La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la mas
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados

9.2 Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:

· Emisor, en donde se origina la información.

· Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

· Receptor, que recibe y debe entender la información

10. CONTROL
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

10.1 Principios
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente
ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
 1

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en
el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este
reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la
actividad a controlar.

10.2 Etapas de Control

10.3 Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control:
A. Cantidad
B. Tiempo.
C. Costo
D. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo

indica, es eminentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a
través del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado
como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere
a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas
funciones de la empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los
cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control de
inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las
existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el
tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
 1

10.4 Técnicas de Control

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a
cabo el proceso de control.
Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los
cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los
sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables
y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los
sistemas de información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoria,
presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas
y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de
información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de
oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su
utilización.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse
en:
a. Informes de control que se utilizan para el control directo de
las operaciones.
b. Reportes de información que representan datos mas extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.

En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente

tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de
evitar confusiones.

2. Concentración sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores

importantes, puntos débiles y fuertes mas que situaciones comunes.

3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos,

origen confusión y desatención por parte de quien los recibe.

Informes de operaciones:

10.5 Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.

Informes de control corriente. Para señalar las desviaciones de la realización
 1

planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para
detener las perdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de
los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global
de la realización de ejecutivos responsables.
Reportes de información. Utilizados para la planeación y determinación de
normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados
de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o
años.
Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección
transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o
de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna
norma formal o informal, estándar u objetiva.
Informes sobre la apreciación de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la
condición planeada (presupuestada).
Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relación entre
inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en
la condición financiera durante un periodo dado.
Complementarse con representaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran
ayuda para la representación de un informe puede ser la utilización de gráficas,
material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y
enriquece la información.

Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una

estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse
constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de
no caer en la rutina y obsolencia.

Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar
con información oportuna y periódica, no implica que esta deba ser tan frecuente
que origine papeleo innecesario.

Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que

reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona
información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.

11. NEGOCIACION, CONCENTRACION E INNOVACION

 1

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la

interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un
proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una
solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que
negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería
saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder
apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.

11.1 Voluntad o búsqueda de acuerdo:

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que

enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de
arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación,
puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total
de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por
parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno
más adecuado para ofrecer una solución.

11.2 Las fuerzas dinámicas de la negociación

11.3 Zonas de Negociación

La zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos
que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la
negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es
negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,
divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la
estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los
intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que
juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicación de las estrategias.
 1

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y

está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno
dinámico.

11.4 Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la
negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las
apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento
inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella
compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la
misma.

12. PROSPECTIVA
Medina señala que la pregunta clave de la prospectiva no es ¿cómo será el
futuro? Sino ¿cómo quisiéramos que fuera el futuro? La prospectiva es útil para
detectar los cambios que se avecinan al identificar las tendencias y prepararnos
para recibirlas, para diseñar el futuro que anhelamos y facilitar así la realización de
procesos de ordenamiento, toma de decisiones y allanar el camino de la acción.

La Prospectiva Estratégica supone, una unión lógica de la prospectiva con

la estrategia en el momento en que la herramienta exige anticiparnos a los
acontecimientos y gozar del necesario margen de libertad e impedir que nos
arrastren. “Las imágenes del futuro que queremos alcanzar diseñarán el escenario
apuesta y las acciones y objetivos consecuentes determinarán nuestra estrategia”
(Gabiña, 1995).

De este modo el futuro se convierte en la razón de las acciones del

presente. No es posible ser estratega sin mirar a lo lejos.

El modelo prospectivo comprende una serie de pasos que podemos resumir

así:

12. 1.Análisis situacional (donde estamos)

 1

12.2. Identificación de variables claves o análisis estructural ( Para dónde vamos)

12.3. Análisis de la estrategia de actores (con quien podemos ir)

12.4. Elaboración de escenarios de futuro (hacia donde queremos ir)

12.5. Diagnóstico estratégico o selección de escenario apuesta (hacia donde

podemos ir)

12.6. Establecimiento de un plan de acción (cómo podemos ir)

Las herramientas metodológicas básicas de la prospectiva abarcan

variedad de técnicas de investigación desde secundarias hasta primarias; pero la
fundamental son los talleres de reflexión que identifican y jerarquizan en común
los principales retos y apuestas de futuro que tiene la organización de cara a las
evoluciones de su entorno y que propician la reflexión colectiva. Asimismo, se
trabaja en base a la formulación de matrices de análisis

13. LIDERAZGO
El liderazgo son las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía
y el control de otros individuos.

13.1 Importancia Del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

13.2 Características de un Líder

Entendemos el líder por las siguientes características.

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más
agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la
 1

necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también
carisma.
Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.

13.3 Tipos de Liderazgos

Existen varios tipos de liderazgo dentro de las organizaciones.

13.4 Líder tradicional: Es aquel que hereda el poder, por costumbre o por un
cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el
poder desde hace generaciones. Ejemplos: Reinado.

13.5 Líder legal: Es aquel que obtiene el poder mediante métodos oficipersona o
un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a
los demás., El termino legal se refiere a las leyes, o normas juridicas, en ultimas
un lider legal es simplemente aquel que cumple con la ley, y si no la cumple pues
no es lider.

13.6 Lider legitimo: El termino "lider legal" esta mal empleado, podriamos pensar
en "lider legitimo" y "lider ilegitimo" el primero es aquella persona que adquiere el
poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, el lider
ilegitimo es el que adquiere su autoridad a traves del uso de la ilegalidad, pero en
este caso al lider ilegitimo, ni siquiera se le puede considerar lider, puesto que una
de las caracteristicas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y
convencer, asi que un "liderazgo por medios de fuerza" no es otra cosa que
carencia del mismo

Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores. Sin

seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de

líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como
un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no
dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una autoridad científica).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras,
aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito,
como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún
mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con
un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión
con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar
el liderazgo de sus directivos.
 1

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un

buen líder cualquiera que este sea lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoria
de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales y es facil,
sencilla y muy efectiva la cual dice NO PONGAS A LAS PERSONAS EN TU
LUGAR SI NO PONTE TU EN EL LUGAR DE LAS PERSONAS. En pocas
palabras como tu trates a la personas asi ellas te trataran. Esto no quiere decir
otra cosa si no que: si quieres que una persona te trate mal pues tratala mal o si
quieres que una persona te trate en broma pues bromeala.

13.7 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

13.8 Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

13.9 Líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

13.10 Líder participativo: Un líder que adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

13.11 Líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.

13.12 Líder desarrollador: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del

potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

14 GLOBALIZACION
La globalización es un proceso fundamentalmente económico que consiste en la
creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado
capitalista mundial.

La globalización es defendida por el neoliberalismo encarnado en los organismos

internacionales OMC, FMI y BM y es rechazada por los grupos antiglobalización.

Es discutible relacionar la globalización con una dimensión extra-económica

(humana). Pero de hacerlo abarcaría cuestiones mundiales como: cambio
climático, imperialismo cultural contra multiculturalismo, inmigración e Internet.

La globalización es una teoría entre cuyos fines se encuentra la interpretación de

los eventos que actualmente tienen lugar en los campos del desarrollo, la
economía mundial, los escenarios sociales y las influencias culturales y políticas.
 1

La globalización es un conjunto de propuestas teóricas que subrayan

especialmente dos grandes tendencias: (a) los sistemas de comunicación mundial;
y (b) las condiciones económicas, especialmente aquellas relacionadas con la
movilidad de los recursos financieros y comerciales.

A través del proceso de globalización, uno de los supuestos esenciales es que

cada vez más naciones están dependiendo de condiciones integradas de
comunicación, el sistema financiero internacional y de comercio. Por lo tanto, se
tiende a generar un escenario de mayor intercomunicación entre los centros de
poder mundial y sus transacciones comerciales (Sunkel: 1995; Carlsson: 1995;
Scholte 1995). Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores"
pueden ser estudiados desde dos perspectivas principales: (a) el nivel externo de
los países, o nivel sistémico; y (b) el nivel de las condiciones internas de los
países, o aproximación subsistémica. En este último caso, las unidades de análisis
serían aquellas que corresponden con las variables de crecimiento y desarrollo
económico, así como indicadores sociales.

Respecto a los procesos de globalización que están teniendo lugar en la

actualidad, en la esfera económica, existen dos aspectos medulares relacionados
con el área de la política económica internacional: (a) la estructura del sistema
económico mundial, y (b) cómo esta estructura ha cambiado. Estos temas pueden
ser abordados a partir de la teoría de la globalización tomando en cuenta los
conceptos del desarrollo. Los fundamentos de la globalización señalan que la
estructura mundial y sus interrelaciones son elementos claves para comprender
los cambios que ocurren a nivel social, político, de división de la producción y de
particulares condiciones nacionales y regionales.

La premisa fundamental de la globalización es que existe un mayor grado de

integración dentro y entre las sociedades, el cual juega un papel de primer orden
en los cambios económicos y sociales que están teniendo lugar. Este fundamento
es ampliamente aceptado. Sin embargo, en lo que se tiene menos consenso es
respecto a los mecanismos y principios que rigen esos cambios.

Las teorías económicas neoclásicas acentúan la preeminencia de las ventajas

comparativas (Klein, Pauly y Voisin 1985), los métodos propios de las relaciones
internacionales resaltan las variables geopolíticas (Keohane 1993, y Thompson
1991), mientras que las perspectivas desde la teoría de los sistemas mundiales
subrayan los intercambios desiguales (Amin 1989; Frank 1979; Wallerstein 1991).
Estas aproximaciones ofrecen contrastes en las interpretaciones del cambio a
nivel mundial.

De manera más particular, las principales áreas de disputa en términos de la

teoría de la globalización tienen relación con:
 1

(a) el hecho de que los países pueden tener más de tres áreas de colocación en
el sistema mundial: centro, semiperiferie y periferie (Schott 1986);

(b) las características de posición de varios países en cuanto a compartir un

mismo patrón de relaciones pueden estar relacionadas con la formación de
"camarillas" o grupos de fuerte o estrecha relación entre ellos y débil agrupación
con el resto, ocurriendo esta situación especialmente a niveles regionales (Snyder
1989);

(c) Aún dentro de una misma posición de países, por ejemplo dentro de la
periferie, se pueden detectar variaciones significativas entre las naciones, tales
como tamaño de las economías, demanda efectiva interna, estructura de
exportación, y niveles de crecimiento y desarrollo económico (Smith 1992); y

(d) existe fuerte evidencia de que los patrones de concentración económica entre
naciones, especialmente en los campos del comercio internacional y de las
finanzas mundiales; estos rasgos estarían asociados a los niveles de desarrollo
que son abordados con insistencia por autores de la corriente teórica del
neoestructuralismo en el desarrollo (Cardoso 1992).

15 CALIDAD TOTAL

Trata de explicar el mayor grado de satisfacción a un cliente que una

empresa esta en capacidad de ofrecer, lo que si existe es el mejoramiento
continuo de la calidad es decir la calidad nunca tendra un fin un total, nunca se
logra la calidad total es una meta inalcanzable, la empresa va a pensar en mejorar
cada vez mas y el cliente sera cada vez más exigente y por esta razon nunca se
lograra la calidad total.

A lo que mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada

con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del
cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.
 1

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
• Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a

vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa
ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy
en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y
que está demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis
en el cliente interno y en la mejora continua.
15.1 Origen de la técnica de la calidad total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra
Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos
productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales.
Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la
adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un
espectacular crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó
algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.
En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM),
organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o
TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar
los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso
productivo.
La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone
cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se
debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la
empresa.
Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero
complicados de asimilar:
• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus
aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
• Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto
principal de calidad.

Los principios elementales son los siguientes:

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• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de

trabajo.
• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está
en contacto con el cliente pero nunca el director general.
• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

15.2 Progreso del significado de la calidad total

La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han

ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América
Latina.
Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del
año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar
a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción
complicada.
Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas;
existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación
del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas
que intervienen en el proceso de Globalización?
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la
calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia
más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener sistemáticamente
ventajas que le permitan alcanzar determinada posición en el entorno
socioeconómico.
El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales,
políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto
protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el
entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier
clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la
 1

idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la

organización.
15.3 Importancia de la calidad total

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de

la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en
estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:
• Los Trabajadores.
• Los Proveedores; y,
• Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico: la competitividad
• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
• Comunicación, información, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que
la practican.

15.4 El control de la calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución
al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
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administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en
constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista
una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos
pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el
proceso de mejoramiento continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo
las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a
lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para
el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:
a. Elegir qué controlar.
b. Determinar las unidades de medición.
c. Establecer el sistema de medición.
d. Establecer los estándares de performance.
e. Medir la performance actual.
f. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
g. Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra

sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en
ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible
comprador de un producto o servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son
estáticas, sino que evolucionan de forma continua.
Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos
productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con
su fidelidad
Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la
empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como
herramienta estratégica.
15.5 Tipos de acción de Calidad Total

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así
poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
• Probar la necesidad de mejoramiento.
• Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
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• Organizarse para la conducción de los proyectos.

• Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
• Diagnosticar las causas.
• Proveer las soluciones.
• Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
• Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto

complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en
los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y
manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz
del cliente en las características del producto final.
Para lograr esto, existen los siguientes principios:
• La calidad comienza con deleitar a los clientes.
• Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus
clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
• Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
• Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen
de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
• En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y
procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí.
• Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
• El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar
comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
• En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
• La organización de la calidad usa el método científico para planear el
trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
• La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus
proveedores.
• La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los
esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:
• Cubrir una necesidad concreta.
• Satisfacer las expectativas de los clientes.
• Cumplir especificaciones y normas.
• Cumplir los requisitos legales aplicables.
• Tener precios competitivos.
• Su coste debe proporcionar beneficio.
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16 REINGENIERIA

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o

un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el

replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras
claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

16.1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

16.2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales).
16.3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes).
16.4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que

como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
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La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis

en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las
razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda
de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los
procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo
y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más
sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras

casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo
habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria
el impacto en la estructura organizacional?.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratégicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del

negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los
resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso.
Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y
desechar los demás.

Por que hacer Reingeniería

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El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar
que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a
que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en
el pasado. (Hammer 1994)

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio,

son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

17. BENCHMARKING
El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o
componente de un sistema, frecuentemente en comparación con el cual se refiere
específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es
un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede
encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua
anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente
extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado
de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una
máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la
totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En
términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus
componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido
específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad
de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.

La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo

de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles
o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los
compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes
convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las
condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es
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especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de

candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.

También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el

rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo,
comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida
o directamente partes de código.

El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos , servicios y

prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un
mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de
benchmarking que es importante revisar.

17.1 Aspectos

17.2 Calidad :

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y
por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto
de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se
refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los
mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de
apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad
se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el
compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

17.3 Productividad :

El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas

que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por
el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos
o capital.
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17.4 Tiempo :

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del

desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.

17.5 CATEGORIAS DE BENCHMARKING

17.6 BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o

internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios
y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés
sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que
sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

17.7 BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible
obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.

17.8 BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de

productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
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empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las
prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.

17.9 BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por
parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica
se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
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XVIII CONCLUSIONES
• Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la administración
gerencial. Con su obra principios de la administración científica

• José Antonio Fernández dice que la administración es el primer paso del

proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

• Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y

elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la
investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro.

• El reclutamiento es el encargado de buscar candidatos a ocupar un puesto

dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y
lo medios de reclutamiento.

• Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la

estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito.
En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para
anticipar y reaccionar ante el cambio

• Selección de personas Tiene por objeto escoger, entre los distintos

candidatos, aquellos que para puesto concreto sean los más aptos, de
acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie
de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del puesto vayan
desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta
dejar el apropiado.

• Un líder es una persona que sea capaz de dirigir a los demás o una
empresa.
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XIX BIBLIOGRAFIA.

 Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" Ed. Mc.

Graw Hill.

 WWW.GOOGLE.COM.GT.

 WWW.MONOGRAFIAS.COM

 WWW.WIKIPEDIA.COM