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Gerencia

* Introducción

CAPITULO I

* Gerencia

* Tipos de gerencia

* La Necesidad de la Gerencia

* Las Funciones de la Gerencia

* Objetivos de la Gerencia

* La gerencia por objetivos

* Tipos de Objetivos

CAPITULO II

* El Liderazgo

* Definición de Liderazgo

* Importancia del Liderazgo

* Tendencia del Liderazgo

* Tipos de Liderazgo

CAPITULO III

* Gerente

* Tipos de gerentes
* Conclusión

* Bibliografía

INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una


organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para


alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en
su programa se incluya la " administración", ya que ella, consiste en darle
forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado


que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que
puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial
de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una


empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se


llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la


eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de


eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero
el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser
un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar
que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el


logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas
que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para
que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para
obtener el lexico común.

CAPITULO I

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene


dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para


personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer
una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales


de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial,


sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base.
de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su
existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para


ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves
tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza


de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no
nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,


consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia


es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria


considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento


es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determina su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también
son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala
del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento,
y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de


motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí
que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la
forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su


propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La
función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada
con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un


replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posición en el mercado

2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros

5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6. Actuación y desarrollo gerencial

7. Actuación y actitud del trabajador

8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la


medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo


y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan


frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia
no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos,
ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta
que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo
puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una
organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de
plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir
intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres
procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.


Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son
de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que
son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de
determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los
internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de
objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo


es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda
costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos
solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus
Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es
hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro,
sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio
adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el
servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un
objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una
empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata
de un servicio público.

Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya


actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para
consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en
este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el
objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de
un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente
definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos
que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo
fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un
buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez,
objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que
el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios
corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo
un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio,
calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado
en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le
permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos


los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio
una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo
primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las
necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte


de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad
en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa,
ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la
Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando
ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que
están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o
subdivisiones políticas prohiben el juego bancado o de apuestas, así como
legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés
público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr
objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la
sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de
la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar
operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la


comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos
objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El
primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más
lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de
nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la


firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado
dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con
cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener
subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y
beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los


accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son
parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus
inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos
internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus
competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e


internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o
servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los
objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus
competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual
o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a
satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital
de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero
no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los
consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus
objetivos sean sancionados por la sociedad.

CAPITULO II

EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,


mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen
el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear


una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador
más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude,
que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio
a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo


la pirámide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es


suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?."

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero


sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede
solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que
con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero
al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento
y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los
principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible


solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes
dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen
de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que
orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud.
Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.
Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,


señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o


seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes


formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce


que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta
que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a
la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a


través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador
) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y


procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y


malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO


A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente


buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal


de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente


comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtio en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los


productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido


(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi


constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros
líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes
dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

TIPOS DE LIDERAZGO

A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan


situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima


para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se
llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de
carácter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató


otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de
confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva
trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el
entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la
hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y
quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya
que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le
responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a
sus amigas.

Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes


Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se
quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.

Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho
que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a
Melisa que no podía ir con ellas.

Tipo de Liderazgo: Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la


siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una
decisión en cuanto de unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El


trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa
y ocasiona inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:

¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el


área de despacho.

Martínez pregunta Porqué.

Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un


poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la
queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual,
responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más
de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que
opinas al respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a


nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a
conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡

Tipo de Liderazgo: Demócrata

CAPITULO III
GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de


cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo
de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración
es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después
de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá
también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes
capacidades y roles.

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más
bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel.
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor
técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina
grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores" . El director de una escuela también es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles
más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie
Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por
ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas


comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".

CONCLUSIÓN

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que
subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su
compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de
la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no
hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una
organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente
terminando por disolverse.

Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual
dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático
que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial.
De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso
gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados,
como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas
previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una
actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para
recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de
una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad;
además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o
necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como
parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos
son básicos e importantes en el proceso gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es
utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante
mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor
para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único
y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que
resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.

El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las
características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de
sistema abierto.

BIBLIOGRAFIA

* CAMPILLO CUATTI,Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000.

Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.

* CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza &


Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.
* FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana,

México, 1995, 686 págs.

* SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas.


SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Págs.

* SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A.


Barcelona,1992, 191 Págs.

* ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentación de un Trabajo


Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980.

Enviado por:

Jonathan Villasmil

jonathanvillasmil[arroba]hotmail.com

Ética empresarial

Principios éticos. Disciplina filosófica. Empresa. Moralidad.


Administrador. Competencia. Virtudes: empresario. Valor. Liderazgo

MARCO TEÓRICO

Como podemos ver, analizamos la ética desde un punto de vista empresarial.


El sentido de la ética merece destacarse como un pilar fundamental de la
empresa, y como un factor determinante. Este factor es especialmente
percibido y tenido en cuenta por el publico general. Por tal causa, las
empresas deben emitir su “Código de Ética” y darlo a conocer a sus
accionistas, personal, clientes, proveedores y autoridades vinculadas a la
actividad.
Si bien la ética es mencionada dentro de las organizaciones, su tono remite
equivocadamente a cierta “moral”, pero deberíamos pensar en el concepto
ético pero desde una visión pragmática, que es la propia de las empresas.
“Nada es más hábil que una conducta irreprochable”.

Antes de continuar, es conveniente aclarar ciertos conceptos, para poder


tener un marco de referencia.

La Ética

Al hablar de ética necesariamente tenemos que hablar de filosofía, debido a


que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepción más conocida del
vocablo “ethos” se presenta con Aristóteles donde se entendía por “ethos”:
temperamento, carácter, hábito, modo de ser.

Algunas característica de la ética son:

Es una disciplina filosófica.

Su objetivo de estudio es la moral.

Es normativa de la actividad humana en orden del bien.

*
Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberían
de ser.

Es práctica, es decir, se enfoca al campo de acción humano.

La ética se define como: “principios directivos que orientan a las personas en


cuanto a la concepción de la vida, el hombre, los juicios, los hechos, y la
moral.”

Es conveniente diferenciar la ética de la moral, la ética es una disciplina


filosófica, la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir
que la ética crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella.

“La moral se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos criterios
valorativos acerca del bien y el mal, mientras que la ética reflexiona acerca
de tales criterios, así como de todo lo referente a la moralidad.”

“El término moral procede del latín “mos”, que significa costumbre, hábito,
en el sentido de conjunto de normas o reglas adquiridas por medio de hábito”

Otro Concepto importante es el de valor, este no lo poseen los objetos por si


mismo sino que estos lo adquieren gracias a su relación con el hombre como
ser social.

Cuando nos referimos al término empresa lo definimos como una unidad


económica de producción de bienes y servicios. La empresa es,
individualmente, una de las instituciones protagónicas de la sociedad
contemporánea. Su importancia económica es en la actualidad indiscutible y
de ahí que la existencia y desarrollo de una capacidad empresarial es un de
los activos más valiosos con que puede contar un país. La clave del desarrollo
está en las personas.
Un dato elemental lo representa el elemento humano el cual es la clave,
porque si no perdemos de vista esta consideración, podremos comprender
mas fácilmente que el nivel ético esta lejos de ser un factor neutro, o a lo
más accesorio, en la vida social.

La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal y también


como un factor del mas alto relieve en la sociedad. Pensemos si no lo
percibimos con suficiente claridad en las dos desastrosas consecuencias que
atrae la corrupción de los gobernantes, el daño que puede causar un medio
falta de principios éticos o los perjuicios que derivan de una actividad
empresarial lesiva al medio ambiente. Ahora bien, a la hora de aplicar los
principios éticos a la empresa, no hay que olvidar lo que esta es por su propia
naturaleza, porque si la falta de ética en la actividad empresarial acarrea sin
duda consecuencias nocivas, el intento de orientarla conforme a criterios
morales que no son los adecuados, aparte de entrañar un idealismo, que
aunque muy bien inspirado, podría fácilmente a conducir a consecuencias
sociales y económicas catastróficas.

También encontramos lo que es el modelo antropológico de los negocios


sostiene que el cambio existe siempre, y como tal, la calidad (excelencia) es
un fin que no tiene limites, en consecuencia siempre se debe mejorar. Para
ello se debe actuar en extremo rigor de forma ética.

LA ÉTICA Y LA EMPRESA

El administrador y la ética

En una empresa u organización ser un administrador efectivo es una labor


muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafíos muy particulares.
La cada vez más alarmante contaminación industrial nos recuerda que al
destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y
desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quién
resulta, y quién debe resultar beneficiado o perjudicado por una acción en
particular se denomina ética, la cual estudia también quien goza de derechos
de cualquier índole, y quién goza de ellos. En un plano superficial, es
relativamente fácil juzgar si una práctica empresarial es correcta e incorrecta
en términos de ética. Lo complejo, en particular cuando las normas
convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las
técnicas de la toma de decisiones éticas para poder establecer juicios de
orden moral más adecuados.

Desde el punto de vista meramente filosófico, la ética es la ciencia que


estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que
determinan su rectitud. En general toda ética pretende determinar una
conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la ética especial o de
ontología que trata de los deberes que se imponen al hombre según los
distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos
ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la
administración de personal.

Así las cosas, las normas éticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la
ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el
lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La ética se refiere al deber
humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones.

Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración


de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen:
propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad
en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino
en términos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto
activo y el diálogo. La administración de personal, en consonancia con las
directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la
generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el
desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el
interés de todos, y la ética de la organización. Es decir, la administración de
personal, debe propender hacia la consolidación de una empresa ética
basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida (valores
construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la
empresa, la calidad como aspiración fundamental, la combinación de la
búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía,
cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los
clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus
actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social
por las acciones de la empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y
predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá
del contrato legal.
La competencia y la ética

La Regla Clave es: Competir. Y esta competencia ya plantea reglas:

- Con los competidores. Aquí las reglas éticas reciben el nombre genérico de
competencia leal, sancionándose la deslealtad. Competencia leal es luchar
con armas licitas: que son calidad y precio bajo. Y desde luego, precio bajo
fundado en eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no mentir ensalzando
el propio bien; no rebajar ni denigrar el de la competencia.

Con el público también hay deberes de competencia:

No atentar contra la salud

No atentar contra la seguridad

No atentar contra el medio ambiente

Uno de los deberes importantes de los empresarios son aquellos vinculados a


la publicidad, la que debe ajustarse a padrones éticos, como la veracidad y
buena fe.

Virtudes específicas del empresario:


Es indudable que hay virtudes especificas del empresario. Así como Platón,
en su República, analiza las virtudes esenciales del poeta, del guardián y de
otros que desempeñan roles en su sociedad ideal, así también podemos
asignar virtudes esenciales al empresario. Si el militar debe ser valeroso, el
juez justo y prudente, ¿qué ha de caracterizar al empresario?

Planteó algunas de las muchas hipótesis posibles. el empresario ha de ser


laborioso, imaginativo, íntegro. tiene deberes que cabe referir a la verdad: la
de ser veraz y transparente, garantizado con esas virtudes la calidad de los
productos y servicios que ofrece; la de ser prudente, no abusando de
información que logre y pueda perjudicar a sus competidores; la de ser
audaz, asumiendo riesgos, que son los que, en definitiva justifican la
ganancia ha de ser mesurado en la obtención de esta y no lograrla a toda
costa.

Estimó que una cualidad del empresario, como de otras actividades, entres
las que incluyo la del jurista es la de cierta distinción en el logro de sus fines,
en que el logro no haga desaparecer cierta prestancia en la integridad de su
acción.

El empresario debe preocuparse de los costos. Si incurre en altos costos no


será competitivo pero debe tener presente que faltara a la ética es para el un
costo alto y aunque no necesariamente se concrete en registros contables.

Empresa y misión del estado en la ética publica y privada

El estado como agente emprendedor de políticas gubernamentales y


candado principal de apoyo y gestiones empresariales, tiene dentro de su
margen el estudio que hoy en día resaltara en el futuro la economía del país
el cual esta orientado a la educación, este objetivo que hoy la educación
tiene debe estar orientado principalmente al ámbito del trabajo no solo como
un grupo emprendedor sino que como un equipo de trabajo, de creatividad, y
emprendedor hacia objetivos comunes, esto porque hoy en día la empresa
necesita mucho de estos conceptos para lograr su que hacer diario y en el
futuro.
Esto significa que la empresa no solo se compone de los empresarios sino
que son:

Empresarios + Trabajo + Comunidad

Y este último factor por decir es el que la empresa debe poner cuidado para
no ejercer fuerzas que puedan dañar su integridad y no mirándolo desde el
punto presente sino que el más importante desde un punto de vista a largo
plazo, visión de futuro.

La empresa como organismo no posee una sola relación con el estado, sino
su campo va mucho mas allá su relación con:

Proveedores clientes y trabajadores: Climas y Normas de Valores

Deben estar en un clima que se debe regir bajo ciertas normas de valores
que permitan guardar el equilibrio necesario y no se imponga reglas que
signifiquen abusos o imposiciones indebidas para unas de las partes como
para todas las partes que en su conjunto no benefician a nadie.

La relación empresa estado se considera relevante, pero ha ido perdiendo


importancia con respecto a las otras variables debido a que principalmente el
estado ha ido liberando regulaciones y delegando directamente en las
empresas sus funciones, ampliando su ámbito y responsabilidad frente a
numerables temas relacionado con la ética.

El modelo antropológico y la ética

El modelo tiene sus antecedentes en la Escuela de las Relaciones Humanas


surgida posteriormente a la segunda guerra mundial, y descansa sobre los
estudios históricos erigidos en torno al fenómeno de la "motivación humana".
El objetivo final propugnado por el Modelo Antropológico tiende a ir mucho
más allá que el objetivo financiero de "crear valor para los accionistas" a
través de "la generación de mayor valor de mercado posible para los titulares
de capital de riesgo". El objetivo instrumental u operativo, es el de crear más
valor para la empresa y el cual alimenta el objetivo final de "servir a la
sociedad".

Los valores éticos se han impregnado en el acontecer empresarial y se está


experimentando un retorno de la espiritualidad, en el sentido de impregnarse
de valores morales que reflejen un comportamiento más integral, pero este
regreso hacia una posición particular no obedece a un signo de carácter
religioso puro, sino que a un signo exclusivamente empresarial, que se
relaciona con el fin último de toda empresa, el cual es el de servir a la
sociedad donde se inserta y que se rodea de fines operativos importantísimos
ligados estrechamente a la obtención y generación de más valor para las
empresas mismas. En consecuencia, el objetivo de los gerentes de que sus
empresas sean más valiosas, se supedita a una actitud y a un
comportamiento de todos sus dirigentes que se liga, a su vez, con la
permanencia en el largo plazo. En suma, el actuar éticamente no obedece a
un puritanismo de los nuevos dirigentes, sino que a una necesidad para la
obtención de mayor valor para sus empresas.

Este valor se traduce en mayor competitividad, mayor productividad, mejor


atención de clientes y proveedores y consecuentemente, posicionamiento,
que implica ganar una mayor participación de mercado.

La creación de valor en las empresas

La base del "valor" reside en la forma como los nuevos gerentes dirigen los
negocios. Ya no basta con ser un "gerente competitivo" sino que se debe
experimentar una transformación a "líder"; que ante todo sabe, que es una
persona y que está rodeado de personas. Ello implica en ocasiones el perder
la condición de gerente "parco" y aceptar la de ser el eje central de las
actividades que desarrollan todas las personas en la empresa que dirige.
Consecuentemente, el modelo antropológico sitúa en el centro a las
personas, ya no como un recurso "más", sino como seres que merecen el
mejor y mayor de los respetos. Estas personas son los accionistas, los
directivos, los proveedores, los empleados y los clientes. Y tratarlos como
personas equivale a generar un clima propicio para el logro de la más alta de
las productividades que se refleja en el logro inevitable de los más altos
rendimientos mercadológicos, económicos y financieros.

De ahí que el actuar éticamente sea una necesidad, no porque se prescriba


en textos místicos, sino porque con ello estamos preparados para alcanzar
éxitos financieros que conducen al crecimiento y desarrollo permanente de
las empresas.

Esta actitud, del quehacer ético, está ligada al intenso desarrollo de la


tecnología de la información, y a pesar de que siempre existe corrupción,
fraudes y engaños, ahora es mucho más fácil detectarlos y es en la
actualidad que ahora se vive, que se sabe, que más temprano que tarde, la
verdad será conocida.

Tres valores que realizan las empresas son: 1) el valor económico, todos los
que hicieron aportes a la actividad productiva reciben su compensación que
les permitirá satisfacer sus necesidades, 2) el valor psicológico, los que
participan del proceso productivo logran asimilar el aprendizaje para la toma
adecuada de decisiones que afectan a otros o a ellos mismos de forma
directa o indirecta, 3)el valor ético, se aduce al cambio que se produce en el
interior de las personas. Los dos últimos valores son subjetivos pero su
influencia es decisiva para la generación del valor económico.

Liderazgo ético y la ética empresarial

El "Liderazgo Ético" es entonces una necesidad que hace mejor y más rica a
la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre
bases ilícitas, la empresa se condena a sí misma.

Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia


emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada
día más y más exigente y más difícil de engañar; que el mundo entero se ha
reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que
el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es
ahora muy latente en todos.

Es por eso que la ética empresarial está teniendo, hoy más que nunca, una
presencia determinante en la dinámica de las empresas modernas. Ya no es
el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales débiles o
falsos.

Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales,


de tal manera que se comprenda que la ética empresarial es ahora una
necesidad y no una virtud.

Definición y enfoque de la ética empresarial

La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio


de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el
mundo de lo negocios. La gestión empresarial, la organización de una
corporación, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc.

La ética empresarial se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales


o económicas puramente descriptivas (sin pretensiones normativas) tales
como la econometría o la historia económica. Por otro lado, se diferencia de
saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales
como la economía política o la contabilidad. Todas las ciencias con
pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus supuestos
normativos con preguntas como ¿cual es el fundamento de la pretensión
normativa de esta ciencia? ¿en qué certezas basa su pretensión de proponer
criterios justificados para la decisión y la acción? ¿son estos criterios
universalmente válidos? etc.

La ética empresarial como disciplina académica suele abarcar uno o más de


los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida
económica y empresarial; el estudio y crítica de los valores efectivamente
dominantes en el ámbito económico en general y en cada una de las
organizaciones, el análisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad
de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de
cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestión
basados en principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la
importación de estos códigos y procedimientos en organizaciones concretas,
así como la observación de sus efectos en las propias organizaciones y su
entorno.

También se ocupa con frecuencia la ética empresarial del estudio de las


virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios.
Se trata de mostrar que tales virtudes forman parte de la correcta
comprensión de lo que es una buena vida para un directivo, para el grupo de
personas que forman una organización o para la sociedad más amplia en que
la organización misma se integra.(1)

Aunque las organizaciones las componen personas, y aunque el carácter


personal de los directores tiene importancia decisiva en el perfil ético de las
organizaciones, las responsabilidades corporativas no coinciden con las
individuales, los métodos de decisión corporativas difieren de los personales,
los principios y objetivos de las organizaciones están a veces por encima de
las personas y los valores corporativos no tienen por que identificarse con los
valores personales de los miembros de la organización. en definitiva, la ética
empresarial tienen componentes -los organizacionales- que la distinguen
netamente de la ética individual.

Cuando se habla de institucionalización de la ética empresarial nos referimos


a los mecanismos objetivos (códigos, documentos formales, programas de
formación, comités específicos, asesorías, procedimientos documentados de
decisión, sistemas de gestión, etc.) Mediante lo que se trata de hacer
efectivos los valores o principios éticos de una organización. la ética
empresarial es, como hemos dicho, una ética de las organizaciones. (Mac
Lagan, 1998: Lozano, 1999 p-51) y por ello ha de adquirir un nivel de
formalidad innecesario en la ética individual.

Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que una ética
empresarial pudiera proponer estarán dirigidos a la organización y en
consecuencia han de adoptar la forma que tenga sentido y que sea eficaz en
términos organizativos.

Mientras la ética individual apela a la conciencia o a la razón de cada


persona, la ética de las organizaciones ha de apelar al equivalente
organizativo, que son procesos que determinan las decisiones y
comportamientos de las organizaciones.

La ética individual y la ética organizacional no pueden separarse


tajantemente porque al fin y al cabo, quienes realizan las tareas en las
organizaciones son personas concretas con su ética privada y sus
convicciones personales sobre que se debe hacer en cada momento.
Además, algunas de esas personas pertenecen a colegios o sindicatos
profesionales, que imponen a sus miembros normas deontológicas estrictas a
las que deben atenerse en su trabajo. Casi todas las grandes corporaciones
han entendido que una organización responsable es algo más que una suma
de personas virtuosos y profesionalmente íntegras.

Así lo demuestra la historia de la ética corporativa, que en EEUU acumula ya


varias décadas. (2)

Hay muchas razones para plantearse la necesidad de una ética de las


organizaciones como ámbito de estudio específico de la ética aplicada. Una
de las más sobresalientes es que la ética corporativa ha de hacerse pública;
no puede quedar como habitualmente sucede en las convicciones morales
individuales, en el "fuero interno". Enfrentadas a sus responsabilidades, las
organizaciones no pueden albergar "sentimientos" morales (culpabilidad,
vergüenza, orgullo, sentido del deber) como les sucede a las personas que
han tenido alguna educación moral. Las organizaciones han de responder a
sus responsabilidades con decisiones colectivas.

Razones para una ética de las organizaciones

Las razones por las que una ética organizativa se hace necesaria han sido
destacadas por los estudios del desarrollo corporativo en la era posindustrrial
y poscapitalista. Se trata de las circunstancias que presionan en las empresas
y que las abocan a adoptar respuestas globales y proactivas. Las grandes
organizaciones actuales están sometidas a demandas tradicionales de los
que podemos llamar 'agentes internos' como trabajadores y accionistas se
transforman.

Desde todos los lugares (desde fuera y desde dentro) se presiona a las
organizaciones porque ellas tienen gran influencia sobre las vidas de mucha
gente y una gran capacidad de poder efectivo en un mundo globalizado. Con
frecuencia las organizaciones multinacionales tienen más influencia,
capacidad y poder que los estados.

Por eso ellas son el objeto de las presiones y las demandas de quienes se
sienten de algún modo afectados o se erigen en portavoces de los afectados
por sus actividades o por las consecuencias de las mismas. Se les
responsabiliza porque muchas veces solo ellas pueden evitar determinados
resultados o, si ya ha ocurrido, repararlos. Y en el caso particular de las
empresas con ánimo de lucro, porque ellas se benefician principalmente de
actividades cuyas consecuencias negativas pueden sufrir otros.

El que una organización deba responsabilizarse de sus actos no es nuevo. En


todos los países desarrollados hay legislación detallada, civil, penal, laboral,
administrativa, mercantil, que especifica que responsabilidades tienen las
personas y las corporaciones. En los países desarrollados hay además
sistemas judiciales suficientemente fiables que tratan de imponer las
responsabilidades legales cuando es necesario. Lo que es nuevo es la
conciencia social de que esa responsabilidad corporativa existe, y que debe
hacerse efectiva incluso cuando la ley no alcanza a imponerla. por ejemplo
cuando atañe a hechos realizados fuera de las fronteras del país de
nacionalidad de la corporación, cuando ninguna ley protege el bien afectado
o cuando el procedimiento de reparación judicial es tan lento que resulta
inútil. en estos casos, y en muchos toros, agentes externos e internos
presionan directamente a la organización, en la medida que pueden para que
se responsabilicen de sus acciones, al margen de si tienen o no una
obligación legal de hacerlo. Esas presiones, que de algún modo suponen el
reconocimiento de la impotencia del Estado frente a las organizaciones,
pueden conducir, cuando se acumulan, a lo que podemos llamar "bancarrota
moral" de esas mismas organizaciones. En cierto momento, una organización
que haya descuidado sus responsabilidades puede encontrarse ante una
bancarrota de este tipo, y que conduce a una bancarrota contable y que
acaba por erosionar la confianza de los consumidores, los gobiernos, y los
mercados financieros. Las organizaciones con una sólida cultura ética se
caracterizan por anticipar esas demandas asumiendo sus responsabilidades
antes que sean planteadas como quejas, o antes que se produzca el daño.
Esto es lo que podemos llamar una actitud proactiva, para distinguirla de la
actitud reactiva que se basa en responder a las demandas una vez que han
sido formuladas.

Liderazgo

1.

2. Introducción

3. Definición de liderazgo

4. Importancia del liderazgo

5. Tendencias del liderazgo

6. Estilos de liderazgo

7. Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo

8. Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos

9. Diferencias entre un jefe y líder


10. La rejilla administrativa

11. Dimensiones de la rejilla

12. Características de un líder

13. La autoridad para el liderazgo

14. El lider frente a los cambios

15. Otras consideraciones sobre el lider

16. Conclusión

17. Recomendaciones

18. Bibliografía

19. Estilo de liderazgo

20. Cuestionario

INTRODUCCIÓN

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han


abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que
logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes
que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo
que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma
mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organización.

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe
hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede
haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede
haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de
estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo
y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar
el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema,
mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto
importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el
pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la
realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene
importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un
líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en
el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea
la gente y la razón de sus acciones.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como


la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia


interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una
o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,


señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

* En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los


empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevante.

* En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder


entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder
tendrá más poder.

* El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes


formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

* El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero


reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a


través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos ".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador
) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1.

2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

3. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y


procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.

4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y


malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.


- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal


de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente


comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los


productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido


(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi


constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros
líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes
dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad


correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación
con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento
del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres
estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de


la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a
sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo,


utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto


control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:


Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se
analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La
mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo
autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y
casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es
apropiado para cada situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen


determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más
útil silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE


EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO

LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar
en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la
colaboración de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil
pero entro de ciertos límites.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los


problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.

-Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que


el Gerente.

-Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una


abdicación de la responsabilidad de la gerencia.

-Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del


grupo necesitan o deben saber.

-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca
de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa
de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal.


Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el
respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los


demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente
actúe.

-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los


demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros


del equipo.

-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el


equipo haga su propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE

· Existe por la autoridad.

· Considera la autoridad un privilegio de mando.

· Inspira miedo.

· Sabe cómo se hacen las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vaya!.


· Maneja a las personas como fichas.

· Llega a tiempo.

· Asigna las tareas.

S
LÍDER

· Existe por la buena voluntad.

· Considera la autoridad un privilegio de servicio.

· Inspira confianza.

· Enseña como hacer las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vayamos!.

· No trata a las personas como cosas.

· Llega antes.

· Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque mas reconocidos para la definición de los estilos de


liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake
y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró
la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la
producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha
usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los
administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y


preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en
esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los
administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no,
por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La "
preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La
"preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

1. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al


grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.

2. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales


únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

3. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que
sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

4. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un


ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
líder, son llamadas también carisma.

5. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la


oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
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LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva
de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para
el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de
los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de
las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la
selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la
función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y
deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de
parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real
respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de
línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización
que está en manos del Consejo de Administración, el presidente, el director
general, o aquel que representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se,
delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que ocupen
un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

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Figura 1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar


como líder mediante la autorización de su superior inmediato, quien ha
recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional. Este
concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver
figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se
basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía
administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los
líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que serán sus seguidores.
Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga el
derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen
respeto o admiración por el individuo o porque éste representa valores
importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los
trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede
proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja
como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel
más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la
organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el
enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba (ver
figura 2).

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Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son


necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se
quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita por
lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeación y
toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes
formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus
subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo.
Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del
líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de
quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o
cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo
voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior -
subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen
autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos responden
voluntariamente hacia su propia motivación.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma


positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que
indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE

Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:

-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto


en la administración y en la estrategia de la organización.

-Poseer capacidad para formular estrategias.

-Identificar los factores clave para la implementación de cambios


organizacionales.

-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución


o empresa.

-Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una


mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la


identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución
a su institución o empresa pública.

Figura 3. Manejo Del Cambio

SER LIDER
VENTAJAS

DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.

-Se esta actualizando en los temas de interés.

-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices

-Se da sentido humano a la administración.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.

-La persona líder construye el ser persona.

-Se tiene demasiadas responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.

-Ser responsable cuando un miembro comete un error.

-No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido.


-Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un
proyecto.

-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y


preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de


rasgos para la comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio
de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto
de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la
premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la
que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo,
como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en
la gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el
período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo
se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la
teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a
aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el
ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así
pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen


enorme significado para la teoría y práctica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente


analítico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo.
Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por
sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales
y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la


situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo
es el más eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un


puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que
procede de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien
su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más
fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese
poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a
los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será
más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más
definidamente de él a los miembros del grupo. Relaciones líder-miembros.
Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto
de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la
estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa.
Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo
se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en


realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que
determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en
condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su
puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco
clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es
desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas.
(Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de
investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder
orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le
puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones
líder-miembros (lo que significa una situación favorable para el líder. Fiedler
dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin
embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable
(la parte intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el líder
orientado a las relaciones humanas.

En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército


durante una guerra, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas
relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que a punta a
la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una
situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a
las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o
ambigüedad susceptible de surgir de una

situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el


método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las


necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se
crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto
sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan
frustrados o insatisfechos.

El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones


de sus superiores y puede resultar en mayor motivación.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien


específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación,
organización, coordinación y control por parte del líder.

El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas


ambiciosas, la búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los
subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una preferencia
por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un
estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y
demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver
en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez
puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados
deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya
es suficientemente clara.

Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria


para los subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente
de satisfacción.

1. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los


(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
(ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de
los subordinados de un desempeño eficaz.

2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría,


dirección, apoyo y retribución.

La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y


metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al
desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del
grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el
esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción
personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles
externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer
las expectativa de los individuos.

La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los


administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo
tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo
como guía específica para la acción administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones


administrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y
al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes
transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican
qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones
y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian
al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus


seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para
promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar
rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los
veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los
líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se
distinguen particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se
piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas
como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a
muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los
pobres.

CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO

PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE

1.

Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las


personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el
logro de las metas del grupo" según Koontz; mientras Stonner dice que es "el
proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo
es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta
que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y así mismo un
una atracción o un interés por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual
concluyo que no es un solo elemento que actúa sino muchos a la vez; para
ser un verdadero líder se necesitan seguidores.

2. ¿Cuál Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?

3. ¿Qué Relación Existe Entre La Teoría Y Estilos De Liderazgo Y La


Motivación?

Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teoría


del "gran hombre " de que los líderes nacen y no se hacen; quiero referirme a
esta cuestión ya que el líder tiene elementos de ambos es decir unos que
nacen con él y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por
la teoría, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relación que existe
entre estos y la motivación es que todos se refieren a la fuerza que induce a
las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual
pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada.

3.

Se ha criticado ya que estudia los rasgos específicos con la capacidad de


liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque
muy fructífero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los líderes
poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son líderes pueden
poseer la mayoría de ellos o todos. Así mismo, el enfoque de rasgos no ofrece
ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada
rasgo.

4. ¿Por Qué Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para


Explicar El Liderazgo?

Atribuyo la enorme difusión ya que relaciona dos factores importantes en


el ambiente laboral que son: la preocupación por las personas y la
preocupación por la producción. Ya que con base en estas se identifican las
dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio
de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la
dedicación en las personas tanto como ala producción. Con esto se convierte
en un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos
administrativos.

5. ¿A Qué Atribuiría La Enorme Difusión De La Rejilla Administrativa Como


Recurso De Capacitación?

6. Elija Un Líder De Empresa O Político Que Admire E Identifique Su Estilo


De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De
Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.

Elegí a dos personajes totalmente diferentes un líder revolucionario Che


Guevara y un líder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero
por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay
mucha información en la red por razones de seguridad. Ernesto él Che
Guevara (político) identificación de estilo de liderazgo aplicando la rejilla
administrativa:

Explicación: El CHE Guevara fue un líder motivador ya que busco la defensa


del pueblo por medio de la revolución y sus seguidores luchaban
entusiastamente, uno de sus logros fue la revolución cubana que termina con
la intervención americana y el fin del régimen de Batista; ya que trabajada
con el pueblo y por el pueblo.

Explicación: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una
empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la más representativa del
grupo, la cual brindo a gran parte de Bogotá, en la actualidad cubre a varios
países de Latinoamérica y algunos europeos y del sureste asiático. Cuando
vivió en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la
capacitación y la autosuperación, el demostrada como claro ejemplo de esto
pero esto no significa que poseía un liderazgo liberal sino que era
democrático y participativo en la mayoría de acciones empresariales, porque
permitía que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.

6.

La teoría del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se


convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también
por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y
miembros de los grupos.

En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos


como él CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una
influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren
poder; todos llegan al "éxito" (teniendo unas diferencias notables HITLER)
aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de
estos individuos alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situación
adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el desempeño del
liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del líder".

7. ¿En Qué Consiste La Teoría Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los
Casos De Lideres Que Conoce, ¿La Juzga Exacta?

Si la teoría del camino – meta es aclarar y establecer metas con sus


subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de
esas metas y eliminar obstáculos entonces por esto en nuestro concepto
encontramos una gran ventaja en esta teoría.

Ya que el líder puede ser de apoyo, de participación de instrumento y de


orientado a logro; así mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que
seleccionar el estilo más apropiado a la situación y presenta una especie de
dirección consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontré
que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido
del poder, por consiguiente el líder depende de gran medida de los
subordinados para establecer o alcanzar las meta.

8. ¿Cuáles Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta
Del Liderazgo?

9. Si Se Eligiera Como Líder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La


Realización De Un Estudio De Caso Sobre Una Compañía En Particular, Como
Ejemplo), ¿Qué Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptaría? ¿Por Qué?

Adoptaríamos un liderazgo transaccional ya que guiaría el plan de trabajo del


proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel
y las tareas tanto individual como en grupo. Así mismo lo completaríamos
con el enfoque del camino – meta ya que es una especie de apoyo, guía y
facilitador de tareas, lo utilizaríamos guiando en él procesó cuando algún de
los integrantes solicite o requiere ayuda para la realización del proyecto.
Utilizaría este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya
conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelación
adecuado la cual ya es eficiente.

CONCLUSIÓN

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con


ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial
demanda de los lideres. Las características que he descrito en este trabajo
nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de
hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisión.

A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparación diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de
un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad
de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser
lideres exitoso y competitivo.

El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten


interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber
ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos


que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele
en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.
RECOMENDACIONES

* Los lideres también deben ser innovadores, progresistas, creativos con


apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en
una organización por que puede hacer perder la objetividad al líder.

* El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional


persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea
satisfactorias sino optimas.

* Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual


y conductual.

* El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los


sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo
que tienen.

* Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de


las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos
considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la
mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

ESTILO DE LIDERAZGO

LIDER AUTOCRATA

Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo tamién tomaré las decisiones, y yo les diré lo
que quiero que hagan. Será mejor que cumplan con su trabajo porque estaré
observando cada movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO

"Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad final de tomar una


decisión es mía, pero me pueden ayudar dándome sus ideas y diciéndome lo
que piensan. Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión, una vez
que ésta haya sido tomada".
LIDER DE RIENDA SUELTA

"Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difíciles

BIBLIOGRAFÍA

* Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la


competencia, témale a la incompetencia.

* Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva


global – 11a Edición. Mc Graw Hill.

* Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo


eficaz". Norma, Colombia.

* Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El líder ejecutivo al


minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona.

* FREEMAN, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana,


México, 1995, 686 págs.

* CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza &


Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.

* DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.

* ADAIR, J. (1990) Líderes, no jefes. Bogotá: Legis.

supervicion y organizacion

1. Introducción

2. Concepto de supervisión

3. Objetivos de la supervisión

4. Papel del supervisor


5. Concepto de organización

6. Supervisión y el control dentro de la organización

7. Principios de supervisión

8. Estilos de supervisión

9. Características de la supervisión

10. Supervisión y colaboración

11. Diez mandamientos del supervisor

12. Conclusiones

13. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual


induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio
supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un
caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a
otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,


capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar


retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características individuales en la persona que
cumple esta misión.

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin


fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,


capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y


retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona
que cumple esta misión.

SUPERVISIÓN

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin


fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,


capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y


retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona
que cumple esta misión.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo
ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido
común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del
supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso
de los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran
dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la
práctica informal del trabajo.

Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o


generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades
extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas
diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o
técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los
objetivos de la organización.

CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a
quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre
aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía
administrativa.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él


depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de
buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa
el trabajo y conoce a todos los trabajadores.

El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo


para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que
concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos
técnicos de su cargo.

CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

* Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología


de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad
deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.

* Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran


importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción,
calidad, etc.

* Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal


para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

* Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la


mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los
que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta
manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.

* Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal,


dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y
colaboración de sus trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:

* PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer


la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para
hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así
como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.
Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares
fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

* DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de


decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas,
concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.

* DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad


de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el
trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la
satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

* CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que


sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando
luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados.
Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para
detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la
dirección de la empresa.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus


métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un
grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en
evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en
ambiente dinámico.

1. ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la


diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan la toma de decisiones.

2. ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y


naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización
formal.

SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo
de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente
cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas


en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2
funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede
en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se
llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar
problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no
salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del


proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los
estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se
establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas
metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los


supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.

La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la


administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el
control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las
desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes
no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea
ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir
la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares
de control.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN

Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de


trabajo, un supervisor conciente contestará: "Los objetivos y principios
propios y la realidad de la situación dada." Ninguno de estos factores explica
o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin
embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y
la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios
de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales,
dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que e el supervisor
pasa de una situación a la siguiente.

Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la


aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos
principios más importantes de la supervisión son:

1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden


separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas,
complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de
cualquier organización.

2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo


común, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.

3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada


de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la
reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.
1. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión
creatividad de cada personalidad.

2. La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la


formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y
utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados.

3. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo


responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones.

4. La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los


trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia
a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente
del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad
enérgica. Los últimas son valores positivos; primeros objeciones.

5. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad,


que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación.
La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del
grupo.

4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:

5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables


al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.

6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la


supervisón deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el
mejoramiento la evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo.
La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados
del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más
objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sistemáticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión
descontrolada.

1. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la


originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión
creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.

2. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones


basándose en las necesidades de cada situación.

3. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el


ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.

7. La supervisión tiene que ser creativa.


8. La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los


resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los
principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho
más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio
fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y
elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los
principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan
criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de
principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación
dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y
técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción
supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más
permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las
técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.

ESTILOS DE SUPERVISIÓN

* ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin


consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando
en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo
exagerado en las líneas de toma de decisiones.

* ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los


trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus
hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando
después al que lo merezca.

* ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren


que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas
sigan su propio camino.

* LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se


canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la
hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su
mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el
aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona
dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante
el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente
unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan
también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las
personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo
democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la
persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las
personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más
productivas.

El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que


verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no
pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo
individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de
liderato liberal.

CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar


super-individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme
a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuación se presenta algunas características personales de los


supervisores:

* Energía y buena salud.

* Potencial para el liderazgo.


* Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.

* Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

* Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

* Capacidad de enseñanza.

* Habilidad para resolver problemas.

* Dedicación y confiabilidad.

* Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también


es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas. Afortunadamente
muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de
programas de capacitación y desarrollo para supervisores.

SUPERVISIÓN Y COLABORACIÓN

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los


nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores
necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los
hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del
puesto.

En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento


que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de
explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que
ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa
y así poder cumplirá cabalidad los objetivos de la organización.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de


lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el
nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como
un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia
especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso
insita malestar entre los mismo compañeros, una desunión total o una
rivalidad y eso pondría en peligro la producción de la empresa.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más


precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones


humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y
respetuoso a sus colaboradores.

3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los


derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios. Busque siempre este equilibrio.

4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el


presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes.
No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades
espectaculares.

5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el


potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su
trabajo específico de dirección.

6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus


recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y
educar a sus colaboradores.

7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el


supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de
conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el


desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo
incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole


los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión
de supervisor.

10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad.


Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus
hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros
valores humanos.
CONCLUSIÓN

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos


dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión
indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización.
Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los
supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser
pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales,
sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades
esenciales en todo liderato.

Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias,


ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este
también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer
prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas,
motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y
retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los
recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

BIBLIOGRAFÍA

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Disponible:http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadmin
istraciom/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)

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http://www.monografias.com-administracion.htm (Consulta: 2004,
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http://www.elrincondelvaga.com/supervision.htm [Consulta: 2004,
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* Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.)


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* Werther, William B. (1995. Administración de personal y recursos


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* Kast, Fremont E. (1988. Administración en las organizaciones, Enfoque de


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* Stoner, James A.F. (1996. Administración (6 ª ed.) México: Prentice - Hall


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* Chiavenato, Idalberto. (2001. Administración, proceso administrativo. (3 ª


ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.

* Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft


Corporation.

Etica empresarial

1. ¿Realmente existe ética en las empresas?

2. ¿Qué sería algo ético?

3. ¿Qué sería algo no ético o anti-ético?

4. Como conclusión

¿REALMENTE EXISTE ÉTICA EN LAS EMPRESAS?

La ética se ve involucrada en muchos aspectos de nuestra vida cotidiana,


tanto en el ámbito social, como político (respecto a la corrupción de nuestros
"representantes" o presidentes), en lo religioso, en lo empresarial (que es el
tema a exponer a continuación), entre otros no de menor importancia.

La ética empresarial es un tema de gran importancia porque nos afecta a


todos como individuos, desde chicos a grandes, porque en algún momento de
nuestra vida nos tocara ser o empleados o empleadores. Es importante
mencionar que para ser empleadores, debimos haber sido antes empleados.
Mencionaré algunas de las situaciones que se presentan en una empresa y
que no son precisamente las correctas para el sano crecimiento y desempeño
de la misma.

G:\3er semestre\Etica Social\ETICA_Y_NEGOCIOS_roc-1610-etica.jpg

Para comenzar es importante saber el significado que le damos a la ética y


así poder responder la pregunta inicial antes mencionada.

"La ética es la ciencia que se encarga de estudiar la bondad y maldad del


acto humano"

Con este concepto nos referimos, no solo a lo que lo creemos que esta bien o
mal para nosotros, sino a lo que en general seria algo correcto o incorrecto,
tanto moral como jurídicamente dentro de una sociedad. ¿Pero como saber lo
que es algo ético y lo diferencias entre unos y otros?

¿Qué seria algo ético?

Algo ético dentro de una la empresa (respecto al empleador), seria:

1. Pagar un salario justo a los trabajadores , es decir, pagar lo que les


corresponde por el trabajo y desempeño realizado en la empresa.

2. Tratar a sus empleados con respeto , desde el más insignificante, hasta


el del puesto mayor o mejor pagado, porque todos somos personas y por
ende, con defectos y virtudes distintos.

3. Reconocer los meritos del trabajador

4. Motivar a sus trabajadores para que se sientan "agusto" en su trabajo y


lo desarrollen de la mejor manera.
5. En cuanto al costo de sus productos , venderlos a un precio adquirible.

6. En cuanto a la publicidad del producto , que no sea engañosa o


confusa.

7. Tener conciencia y sensibilidad ecológica

Bueno esos serian algunos de los ejemplos donde se demuestran los valores
positivos en el actuar de los que dan empleo (empleadores).

Algo ético dentro de la empresa, con respecto a los trabajadores seria:

1. Trabajar lo que es debido: porque en muchas ocasiones trabajan menos


y se les paga bien.

2. Respeto, tanto para sus compañeros de trabajo, como para sus


superiores.

3. Honradez en las personas: tanto para los empleados como para los
dueños o encargados de la empresa. Es un tanto difícil de cumplir con dicho
valor, porque no siempre son llevados a cabo nuestros principios éticos en el
trabajo.

¿Qué seria algo no ético o anti-ético?

Es la falta de ética, es decir, las acciones humanas contrarias a la ética. Entre


las que se encuentran:

1. El robar
2. Chantajear tanto dueños a empleados, como empleado a empleado o
viceversa.

3. El mentir

4. Salarios injustos

5. Despido de personal sin motivos suficientes : si su trabajo es eficaz y es


eficiente, ¿porque los despiden sin motivo o razón alguna y contratan a otros
de menos experiencia para ocupar tu lugar?

6. Cuando por alguna enfermedad despiden o bajan el salario del


trabajador: primero hay que ver las causas de la enfermedad, porque las
enfermedades están a la orden del día y nadie estamos exentos de alguna
contaminación que probablemente estamos adquiriendo del mismo lugar de
trabajo.

7. Producción y venta de productos defectuosos: esto también es una falta


de ética, el vender productos en mal estado nos afecta a todos, tanto al que
los compra, el que lo consume, los que lo producen; pero claro, menos a los
que están recibiendo grandes beneficios a costa de ello verdad?

8. Falta de motivación, tanto de trabajadores como de los dueños.

9. Discriminación en el trabajo

10. Acoso sexual, tanto de compañeros de trabajo, como de superiores a sus


subordinados en el caso de la mujer

11. Incumplimiento de sus deberes y obligaciones por parte de los


empleados: como empleados sabemos que tenemos el derecho al trabajo,
pero se nos olvida que también tenemos obligaciones.

12. Incumplimiento con lo pactado en los contratos: al momento de firmar un


contrato te marca algunos requisitos que deberás cumplir al momento de
aceptar el trabajo y otros a los que ellos se comprometen, pero no siempre
los cumplen, ese es el detalle.

Esta manera de saber diferenciar si una acción humana es buena o mala la


tenemos todos. Sabemos lo que debemos hacer y lo que no, pero a lo largo
de nuestra vida y para beneficio de todos, vale la pena seguir dichos
comportamientos éticos.

Me gustaría resaltar a continuación algunas de las frases que encontré


respecto al tema:

"El corrupto no sólo daña por lo que roba a la sociedad, sino por el mensaje
que transmite: todo para mí, no me importan los demás, no tengo problemas
de conciencia, lo único importante es enriquecerse".

(Bernardo Kliksberg)

Creemos que no, pero aun existe mucha gente así, vemos nuestros intereses
sin preocuparnos en lo que estamos afectando a terceros con nuestros actos.

"Cultiva ética y cosecha desarrollo"

Si actuamos conforme a lo que creemos que esta bien y conservando


siempre nuestros valores, podremos hacer que otros imiten nuestras buenas
obras.
"Cuando actuamos bien, gana nuestro espíritu, cuando actuamos mal gana
nuestro ego."

¿Con quien queremos quedar bien? No hace falta que demostremos las
buenas obras, mientras nos encontremos bien con nosotros mismos y si
actuamos mal tenemos que reconocer nuestros errores.

¿Qué pesa más? ¿La satisfacción de mi cuerpo o de mi alma?

¿Tu que opinas al respecto?

Como conclusión

Debemos de hacer conciencia de que las personas que dirigen una empresa
o son los lideres de la misma, deben servir a los demás, en lugar de servirse
a si mismos. Si conservamos nuestros valores éticos (refiriéndome a los
valores positivos), podremos hacer que los demás miembros de la empresa
imiten nuestro buen ejemplo.

Pero volviendo a la pregunta inicial, de si existe o no la ética en las


empresas, creo que no siempre se ve aplicada en nuestro actuar en el
trabajo, porque hacemos las cosas para quedar bien con otros, no por
satisfacción y mejora para todos. Pero aun existen empresas que sí llevan a
cabo sus valores éticos y se ven reflejados en la calidad de sus productos.

Debemos de ser conscientes de que al vernos beneficiados, muchas personas


se perjudican con nuestro actuar.

Es importante mantener la comunicación entre unos y otros, para así lograr


una sana convivencia y trabajo mejor realizado, entre unos y otros como
"equipo" de trabajo que somos.