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CONDORED
Ecuador - Perú - Bolivia
Herramientas para el
Desarrollo Organizacional
Consultores Asociados de Pact Perú
Fernando Elías Bastarrachea
Juan Carlos Giles Macedo
José Carlos Rodríguez Sánchez
Marlene Salas Vroninks
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En el marco del proyecto «Fortalecimiento Institucional Una de las tensiones permanentes en la organización
Sostenible de ONGs en la Región Andina» (2003-2006) reside en la adecuada administración tanto del corto
que es promovido por InWEnt en alianza estratégica con como del largo plazo, ya que la organización solo cuenta
el DED y con el objetivo principal de contribuir al desa- con una energía, recursos financieros, materiales y hu-
rrollo de competencias del personal directivo de ONGs manos usualmente limitados. Las organizaciones suelen
considerando los retos actuales en el proceso de descen- orientar la mayor parte de sus esfuerzos al presente (cor-
tralización en la región andina, se desarrolla este docu- to plazo), puesto que de estas actividades depende la
mento elaborado por Pact Perú. vida misma de la organización, como por ejemplo, dar
El presente documento contiene información orientada respuestas oportunas a sus clientes. Sin embargo, para-
al desarrollo de capacidades para promover cambios or- lelamente, algunos de sus recursos y parte de su mejor
ganizacionales. No hay nada más difícil de llevar a cabo gente deben ser destinados a planificar el mediano y
ni nada más peligroso e incierto que dirigir el proceso largo plazo, desarrollando procesos que permitan que
hacia un nuevo orden de cosas. emerjan nuevos productos con su respectiva estrategia,
Las organizaciones, a lo largo de su existencia, realizan e imaginar el modelo organizacional que responderá a
gestiones de tipo estratégica y operativa, ambos aspec- los nuevos desafíos.
tos no siempre son percibidos como complementarios. Cuando trabajamos en el corto plazo nos concentramos
Los elementos que caracterizan la gestión estratégica básicamente en los productos y servicios que son parte
están asociados con los procesos de cambio y desarrollo de la actividad cotidiana de la organización y generan
organizacional. Las personas que ejercen el liderazgo ingresos significativos, pero estos tienen un límite ya
poseen la capacidad de conducir la organización hacia que su ciclo de vida suele ser limitado; pensando en el
cambios estratégicos; esto implica una mente creativa mediano y largo plazo, es clave ir diseñando nuevos
y flexibilidad para la adopción de nuevos paradigmas, así productos y servicios que reemplazarán o complementa-
como desaprender aquellos que fueron parte de la prác- rán a aquellos que perderán su potencial. El Boston
tica cotidiana; usualmente se trata de cambiar reglas Consulting Group (BCG) propone una Matriz de Ciclo de
pensando en el mediano y largo plazo. Vida de los productos y servicios que nos permite ilus-
Por otro lado, los elementos que caracterizan la gestión trar esta idea de corto y largo plazo y subrayar la rele-
operativa están asociados con el mantenimiento de las vancia de mantener la articulación de la gestión estra-
condiciones, la buena gestión del plan operativo, la ad- tégica y operativa.
ministración de los procesos y procedimientos definidos, Analicemos la lógica del cuadro de la página siguiente.
el desarrollo de buenos sistemas de monitoreo y control. Supongamos que una ONG tiene como principal pro-
En síntesis, se trata del manejo del corto plazo y de todo ducto un programa de microfinanzas dirigido a comer-
aquello que permitirá la generación de ingresos para la ciantes que solo accedían a créditos proporcionados por
organización en ese lapso. usureros a tasas superiores al 10% mensual, y que cobra
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I
N
V 1. Productos / Servicios «Incógnitas» 2. Productos / Servicios «Estrellas»
E
Alta inversión y bajos ingresos Alta inversión y altos ingresos
R
S
I
O
N 3. Productos / Servicios «Perros» 4. Productos / Servicios «Vacas Lecheras»
INGRESOS
un 4%. Para desarrollar este producto, debe efectuar una de vida del producto. Salvo casos excepcionales en que
alta inversión y posiblemente no contará con ingresos, se identifica o replantea una nueva ventaja competiti-
ya que recién está impulsando el producto. En un se- va. He aquí la importancia de desarrollar paralelamente
gundo momento, ya desarrolló su producto y lo ofrecerá otros productos rentables que puedan reemplazarlos y
en el mercado, invirtiendo para ello significativos recur- permitir seguir capitalizando el crecimiento de la orga-
sos, ya que este producto responde al interés de los nización. Este ciclo lo podemos apreciar, matices más,
clientes potenciales y captará ingresos considerables. matices menos, en productos y servicios de todo tipo de
En un tercer momento, el producto está posicionado en organización.
el mercado; los procesos han sido estandarizados y los Coincidimos en reconocer la importancia de manejar
clientes aceptan y demandan el producto, que ya gene- tanto los aspectos de la gestión operativa como estraté-
ra altos ingresos para la organización. Por último, se gica. Este documento enfatiza algunas orientaciones
incrementa la oferta en el mercado con la aparición de que facilitan el desarrollo de capacidades que contribu-
nuevos competidores, de productos sustitutos, etc.; cuan- yan al manejo de la gestión estratégica, entendida esta
do esto sucede, la inversión tiende a disminuir y tam- como gestión del cambio y desarrollo organizacional.
bién los ingresos; el producto ya no es lo suficientemen- Todo proceso de cambio considera tres momentos bási-
te atractivo para los clientes. cos. Primero, el diagnóstico organizacional que conclu-
Cuando las organizaciones se concentran sólo en algu- ye en la identificación y consenso sobre las medidas de
nos productos o servicios, y estos han seguido el ciclo de cambio que deben ser aplicadas. Luego, un segundo
vida completo, no es difícil pronosticar lo que podría momento vinculado con la aplicación del programa de
suceder con ellas. A pesar que pueden ser excelentes en cambio según la estrategia que se adopte. Finalmente,
su gestión operativa, contar con expertos, una tecnolo- la evaluación del proceso cuya meta es identificar nue-
gía bien desarrollada, buenas relaciones y confianza con vamente retos y acciones que correspondan a esta nue-
los clientes, buen sistema de monitoreo y posiblemente va etapa de la organización, según su contexto; el cam-
optimización de los costos de operación, difícilmente bio, como sabemos, es una constante en las organizacio-
lograrán sobrevivir más allá del tiempo asociado al ciclo nes. Un cambio estratégico es usualmente proactivo y
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I. Autoevaluación organiza-
cional
Se basa en un enfoque donde la organiza-
ción es sujeto y objeto del proceso y bus-
ca identificar el grado en que los diversos
componentes de la organización respon-
den a sus objetivos y en qué grado están
articulados por enfoques, sistemas, polí-
ticas y prácticas institucionales. Los re-
sultados del diagnóstico se convierten en insumos para mientas de autoevaluación organizacional, la elabo-
elaborar el Plan de Mejora Organizacional dirigido a in- ración de informes de autoevaluación y de planes de
crementar las capacidades organizacionales y mejorar mejora.
los consensos al interior de la organización, de tal forma Como parte del presente documento, se incluye un ma-
que contribuyan al logro de los objetivos institucionales. nual que debe ser empleado como material complemen-
La propuesta metodológica utilizada para el diagnóstico tario a la participación en las actividades de capacita-
organizacional es el ECO1, creada por Pact Inc. cuyas ción. Ha sido desarrollado en base a la experiencia con
siglas corresponden a Evaluación de Capacidades Orga- organizaciones públicas y privadas en el desarrollo de
nizacionales 2, es decir, se trata de un instrumento de procesos de autoevaluación organizacional.
evaluación de capacidades y procesos que atraviesan el Al final de la primera unidad se incorporan tres anexos
desempeño del conjunto de una organización. sumamente valiosos: Herramienta de Autoevaluación,
Una buena revisión del proceso ECO y su posterior apli- Informe de Resultados del Proceso de Autoevaluación y
cación en una organización permitirá reconocer: el Plan de Acción. Estos son los productos básicos que se
- El sentido y la importancia de los procesos de au- generan en un proceso de autoevaluación de capacida-
toevaluación organizacional en el contexto de proce- des organizacionales y definen operacionalmente cual
sos de desarrollo de capacidades organizacionales. es el modelo ideal de la organización (la herramienta),
- Los momentos clave de los procesos de autoevaluación y donde estamos ahora (el informe de autoevaluación) y
diseño de planes de mejora o cambio organizacional. que debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (el
- Las pautas para la elaboración y facilitación de herra- plan de acción).
1
Actualmente, Pact Perú ha realizado ajustes a la metodología, por lo que se cuenta con un ECO rápido y aplicado a
gobiernos locales, las ONG, y las redes institucionales y temáticas.
2
Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en www.pactworld.org y
www.imacmexico.org.
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Introducción 15
1. El manual 15
1.1 Quién debe emplear este manual 15
1.2 El contenido del manual 16
1.3 Uso de este manual 16
4. El proceso ECO 20
Anexos 52
15
Introducción
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y jan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico.
una herramienta de gestión para saber cómo proyectar - Reconocimiento de tensiones. Los problemas no de-
un incremento de la efectividad en la acción institu- ben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser con-
cional, puesto que en ellos recae la razón de ser y de ello frontados abiertamente.
depende también la supervivencia de la orgnanización. - Compromiso con el cambio. Mientras más personas
Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que afectadas por un cambio participen en la reflexión,
la intervención del elemento humano, cuya compleji- evaluación y decisiones que se tomen, mayor será su
dad es asombrosamente diversa, requiere metodologías compromiso en implementar los cambios.
flexibles que se adecuen a la problemática que con El proceso de autoevaluación desarrollado en el manual,
estos cambios se genera. Dentro de esa problemática aporta y guarda total coincidencia con el enfoque de
destaca sobre todo la resistencia, cuya expresión es na- desarrollo organizacional planteado.
tural en las personas pero constituye el principal obstá- El manual y el proceso de Autoevaluación de capacida-
culo para realizar cambios en las organizaciones. des organizacionales (ECO2) que se describen a conti-
Nuestro enfoque sobre procesos de desarrollo organiza- nuación fueron desarrollados por Pact Inc. y pulido en
cional considera clave: base a la experiencia de más de seis años de trabajo del
- Respeto por la gente. Las personas deben ser consi- equipo de Pact Perú. En la construcción de este docu-
deradas responsables, concientes e interesadas. Deben mento se han podido incorporar las experiencias de tra-
ser tratadas con dignidad y respeto. bajo desarrolladas con el Servicio Holandés de Coopera-
- Confianza y apoyo. Las organizaciones efectivas y ción – SNV, con WWF, TNC y otras importantes organiza-
saludables se caracterizan por la confianza, autentici- ciones nacionales e internacionales que vienen traba-
dad, apertura y el clima de apoyo. jando en el mundo para construir una sociedad y un
- Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas de- medio ambiente más sostenible.
1. El manual
1.1 Quién debe emplear este manual acuerdos internos necesarios para introducir las medi-
El Manual de Autoevaluación de Capacidades Organiza- das de cambio que permitan optimizar su desempeño.
cionales (ECO) ha sido escrito para las organizaciones de Este manual se dirige hacia los siguientes grupos:
cooperación, las ONG y las entidades públicas y privadas - Los directivos o responsables del desarrollo organiza-
que quieren iniciar un proceso de cambio organizacio- cional que están interesados en iniciar procesos ECO
nal. La organización necesita identificar los diferentes en sus organizaciones e inclusive en redes o consor-
niveles de desarrollo de las capacidades y consensos en cios de organizaciones.
sus diversas áreas con el fin de tener una comprensión - Los consultores o facilitadores que brindan servicios a
más profunda y amplia de ella misma para establecer los organizaciones para su fortalecimiento institucional.
1
Siglas de un enfoque y herramienta denominados Evaluación de Capacidades Organizacionales creados por Pact
Internacional. Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en:
www.pactperu.org, www.pactworld.org y www.pactworld.org/Services/Oca.html
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- Los docentes del sector académico interesados en de- se desarrollan elementos clave para el monitoreo y la
sarrollar capacidades en los profesionales en forma- evaluación del proceso.
ción que trabajarán con el sector público y de coope-
ración para el desarrollo. 1.3 Uso de este manual
El proceso ECO es estructurado y flexible, razón por la
1.2 El contenido del manual cual se recomienda que los pasos indicados sean segui-
El manual está dividido en nueve secciones. Las seccio- dos con mucha atención, aún cuando alguna de las
nes 2 y 3 proporcionan los antecedentes al proceso de herramientas propuestas tenga que ser reemplazada por
evaluación organizacional. En estas secciones se expli- otra que sea mejor manejada por los facilitadores del
ca qué significa la evaluación organizacional y se exa- proceso. Asimismo, los conceptos básicos que se ofrecen
mina el marco conceptual en que se basa el proceso de pueden ser complementados con otros que trabajen bajo
evaluación organizacional. La sección 4 describe el pro- el enfoque de facilitación de procesos. Es sumamente
ceso de evaluación de capacidades organizacionales. La importante que antes de emprender un proceso ECO se
sección 5 describe las actividades concernientes a la revise completamente este documento y en caso de
preparación del proceso. La sección 6, el procedimiento requerir información complementaria se consulte con
a seguir para la elaboración de la herramienta de au- Pact Perú. Seguramente durante la aplicación del proce-
toevaluación, mientras que la sección 7 detalla el pro- so pueden surgir nuevas formas para promover y dinami-
ceso de elaboración del diagnóstico organizacional. En zar el trabajo; si esto ocurre será importante conocer
la sección 8 se presenta el proceso de elaboración del esos nuevos aportes que pueden ser compartidos por los
plan de mejora o de cambio; finalmente en la sección 9 profesionales y expertos que apliquen esta herramienta.
Los aspectos relacionados con el fortalecimiento de las cios de responsabilidad, eficacia y apropiación colectiva
organizaciones vienen alcanzando una creciente im- de tales intervenciones. Es decir, buena parte de la con-
portancia en la agenda de los actores del desarrollo. tinuidad de las mejoras en la vida de las personas, está
Agencias de cooperación, las ONG, organizaciones de directamente relacionada con la consistencia de sus
base y organizaciones gubernamentales, producen y re- organizaciones, cuya fortaleza constituye una de las
crean experiencias, textos, enfoques y metodologías bajo mejores garantías para que los derechos, información,
denominaciones variadas: capacity building, desarrollo saberes, bienes, etc., sean expandidos y/o mejorados
de la capacidad, fortalecimiento organizacional, etc. El permanentemente, a través de buenas prácticas organi-
cambio organizacional ha dejado de ser un área de inte- zacionales, tales como la construcción de consensos y
rés preferente o exclusiva del mundo empresarial o del la multiplicación de oportunidades de aprendizaje. Re-
político. Existen diversas razones para que ello ocurra. sulta evidente la tendencia actual, en los actores del
Entre otras, se tienen las siguientes: desarrollo, de dirigir su atención hacia definir, promover
a) Una preocupación por la sostenibilidad de las in- y evaluar la capacidad organizacional para hacer soste-
tervenciones de desarrollo. Las interrogantes sobre qué, nibles las experiencias que emprenden o apoyan.
quién o cómo se hace sostenible una intervención de b) La relación entre proyecto como unidad de inter-
desarrollo, vienen encontrando respuestas desde expe- vención y la organización implementadora. Desde la
riencias de organizaciones que se convierten en espa- perspectiva de las agencias de cooperación y las ONG
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contrapartes locales, se hace cada vez más visible la sentido y la forma del fortalecimiento organizacional.
relación entre un proyecto exitoso y una organización c) La discusión sobre el concepto de capacidad y
ejecutora fuerte. Así, los proyectos tienen mejores posi- desarrollo humano, enriquece y desafía la teoría y
bilidades de éxito si se realizan en el seno de organiza- práctica organizacional. El amplio consenso actual-
ciones que ofrecen eficiencia en el uso de recursos, mente existente de los enfoques del desarrollo humano,
maneras validadas de hacer las cosas (estrategias y me- propone desafíos conceptuales y metodológicos a los
todologías) y coherencia en los propósitos y enfoques. La esfuerzos por el fortalecimiento organizacional. Supera-
necesidad de ubicar al proyecto en el contexto de las das las nociones «instrumental» y «economicista» de las
necesidades, defectos y virtudes de la organización que organizaciones, quedan pendientes asuntos como: ¿en
lo implementa, exige de reflexión y propuestas sobre el qué consiste la capacidad organizacional?, ¿cómo se al-
Proceso realizado por exigencia externa y vertical. Or- Proceso voluntario y basado en la participa-
ganizaciones externas, directivos y expertos definen ción y el consenso. Facilitadores, equipos y di-
objetivos, plazos y tareas del proceso. rectivos definen y/o son consultados sobre ob-
jetivos, plazos y tareas del proceso.
Los evaluadores externos juzgan la situación de la Los evaluadores son los propios miembros de la
comunidad. Usan sus indicadores. Son principalmente comunidad. Construyen indicadores a medida
expertos de contenido. La Organización es objeto de que comprenden. Los evaluadores externos son
estudio. principalmente facilitadores de proceso. La or-
ganización es sujeto y dueña del proceso. En-
foque de autoevaluación.
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canza?, ¿cómo aprenden las organizaciones?, ¿la capaci- Por un lado, es una manera potente de identificar las
dad individual equivale a capacidad organizacional?, brechas de capacidad y, por otro, una vía de construc-
¿cómo trabajar los aspectos subjetivos de la organiza- ción de consensos sustantivos que ofrezcan una sólida
ción? Una revisión rápida de la bibliografía existente base de compromiso con el cambio organizacional.
sobre desarrollo organizacional da cuenta de la impor- En este contexto Pact Perú , fiel a su mandato de contri-
tancia de estos puntos en la discusión. buir al fortalecimiento de organizaciones de la sociedad
d) La importancia de alcanzar el cambio organizacio- civil, ha construido, desde su experiencia y en atención
nal construyendo consenso. El antiguo problema de la a las tendencias del mundo del desarrollo, un enfoque
«resistencia al cambio» puede superarse si el cambio de autoevaluación, que puede entenderse mejor obser-
viene como proceso entendido, deseado y acordado por vando la matriz de la página anterior. Como podrá adver-
la gente que forma parte de la organización. En esta tirse se trata de una apuesta y no de ideas neutrales en
línea se encuentra la autoevaluación organizacional. el debate actual del desarrollo organizacional.
3.1 ¿En qué consiste un proceso ECO? enriquecida por las opiniones de los demás evaluadores.
Es una metodología participativa. Uno de los principios Esta combinación permite a los evaluadores externos e
que sostiene esta metodología es la consideración de internos formarse, matizar o consolidar su propio crite-
que los miembros de la organización en tanto desarro- rio. Adicionalmente, las apreciaciones se triangulan con
llan las prácticas y las experiencias organizacionales y información documental, testimonio de informantes,
están o estarán relacionados con los cambios organiza- externos, etc.
cionales, son los mejor llamados a intervenir decisiva- Para este enfoque la realidad organizacional no se redu-
mente en cualquier proceso de diagnóstico institucio- ce a constatar sus activos materiales o tecnológicos,
nal. Por consiguiente, es fundamental producir informa- sino al universo de valores y percepciones que tienen
ción y analizarla con la intervención activa, horizontal sus miembros sobre su desempeño, fines, ubicación en
y consciente de los miembros de la organización. En este los contextos sociales, etc. Por ello, la metodología reco-
sentido, se promueve la participación de miembros de ge las intervenciones y deliberaciones de los evaluado-
distintos niveles (alta dirección, mandos medios y ope- res en los procesos de calificación, para dar sentido o
radores) y de las distintas áreas de especialización (pro- crear un marco interpretativo de los niveles de desem-
yectos, programas, área administrativa, etc.). peño alcanzados.
Está basada en la apreciación informada de los miembros Es una metodología de autoevaluación organizacional.
de la organización. Los resultados que produce la aplica- A diferencia de las metodologías de evaluación que nor-
ción de la herramienta, expresan las apreciaciones de malmente se enfocan en programas y proyectos, ECO
los miembros de la organización que participan como apunta a una evaluación de capacidades y procesos que
evaluadores. Ahora bien, se trata de percepciones basa- atraviesan el desempeño del conjunto de una organiza-
das en información que se produce en una discusión ción. Esta mirada permite observar en qué grado los di-
estructurada realizada por los evaluadores, con apoyo de versos componentes de la organización responden a sus
un facilitador, lo que les permite compartir primero he- objetivos y en qué grado están articulados por enfoques,
chos y luego apreciaciones. De este modo, las califica- sistemas, políticas y prácticas.
ciones individuales se basan en información fáctica Es una plataforma abierta para procesos de evaluación
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3.3 Cómo sabemos si necesitamos aplicar un tres o cinco años, con seguimiento anual de los avances
proceso ECO logrados en la construcción considerando cada vez el
El proceso ECO puede ser emprendido ante una o más de nuevo contexto y las posibles nuevas metas.
las siguientes situaciones:
- Se quiere conocer cuál es la situación de la organiza-
3.4 Condiciones para llevar a cabo el proceso
ECO
ción en relación con el cumplimiento de sus principa-
Para llevar a cabo el diagnóstico organizacional se de-
les objetivos: visión y misión.
ben cumplir algunos requisitos básicos:
- Se evidencian problemas en la integración de distin-
- Antes de iniciar el proceso de diagnóstico, es indis-
tas áreas y niveles orgánicos en el funcionamiento
pensable contar con la intención de cambio y el com-
institucional.
promiso de respaldo por parte de los líderes de la orga-
- Antes del proceso de planificación estratégica insti-
nización. Es decir, que estén dispuestos a realizar los
tucional, cuando se requiere producir una idea com-
cambios resultantes del proceso ECO.
pleta de cuáles son las fortalezas y debilidades de la
- La organización debe asegurar la participación del per-
organización.
sonal directivo de los diferentes niveles y áreas de la
- Interés por desarrollar un plan de fortalecimiento de
organización.
capacidades coherente con el funcionamiento sisté-
- La organización debe dar amplias facilidades al facili-
mico que tienen las organizaciones en sus niveles
tador (interno o externo) para la obtención de infor-
estratégicos, de coordinación y de entrega de servi-
mación y evitar entorpecer el proceso.
cios.
- El facilitador manejará la información que se obtenga
- Interés por conocer cambios en el funcionamiento
del proceso en forma absolutamente confidencial.
institucional que fueron identificados en una eva-
- El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran
luación externa realizada con anterioridad.
medida del cliente y del cumplimiento de los acuer-
Se recomienda vivamente realizar un proceso ECO cada
dos pactados con el facilitador.
4. El proceso de ECO
Etapas Pasos
2. Elaboración de la herramienta
2.2 Taller de elaboración de la herramienta de au-
de autoevaluación organizacional.
toevaluación con miembros del cliente final.
Etapas Pasos
1
Preparación del proceso:
creación de condiciones específicas
para el autodiagnóstico y plan
5 2
Monitoreo y evaluación del proceso de Construyendo una imagen ideal y
cambio organizacional adecuada de organización que se
exprese en una herramienta de
autoevaluación
4 3
Elaboración de plan de mejora o Autoevaluación por grupo representa-
plan de cambio tivo de la organización
Ampliación de comprensión de
comportamiento de la organización
Socialización de información
Lenguaje común
clave en temáticas
organizacional
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5.1 Decisión de los directivos de la organiza- - Genuina preocupación por los demás, porque valora el
ción trabajo de los otros miembros de la organización.
Además de cumplir con las condiciones para llevar a - Disposición para hablar sobre los problemas esenciales
cabo el proceso ECO, para el desarrollo de todo este de la organización.
proceso, la organización debe asumir las siguientes res- - Capacidad para crear un ambiente propicio que favo-
ponsabilidades: rezca el debate alturado.
- Nombrar el equipo líder y generar compromiso y dedi- - Capacidad para ponerse en el lugar del otro, es decir,
cación de este grupo en el desarrollo del proceso. «ser empático» con las personas que ocupan distintos
- Promover la participación y aporte de los funcionarios puestos en la organización.
clave de las unidades de planificación, administra- - Interés en promover la innovación y el cambio en la
ción y finanzas, así como de los directivos de las uni- organización.
dades operativas. Dependiendo del tamaño de la organización, se reco-
- Aportar los recursos: materiales, equipos, personal, re- mienda que en las organizaciones con menos de veinte
frigerios, publicidad del proceso e instalaciones para participantes, se elija a cuatro integrantes para confor-
el desarrollo de las actividades propuestas. mar el equipo líder.
5.2 La selección del equipo líder del proceso 5.3 Lanzamiento del proceso ECO
de cambio organizacional Se sugiere realizar una sesión presencial de corta dura-
Un elemento fundamental para el desarrollo del proceso ción (una hora), que cuente con la participación de la
es la selección de un equipo líder, cuyos integrantes mayor parte de los integrantes de la organización, a
deben poseer liderazgo y contar con el reconocimiento quienes se les explicará lo siguiente:
de las distintas áreas y niveles de la organización; este
grupo debe presentar las siguientes cualidades: DINAMICA
- Gran credibilidad al interior de la organización, con Sensibilización y reflexión de los participantes sobre el
principios y valores reconocidos por la gente. significado de esta etapa:
25
«De vez en cuando hay que hacer una pausa, Dos de sus aprendices quisieron comprobar la sabidu-
contemplarse a sí mismo ría del maestro con la pretensión de hacerlo equivo-
sin la fruición cotidiana, car. Prepararon la siguiente prueba, diciéndose: Tome-
examinar el pasado mos un pajarito entre las manos, vayamos y pregun-
rubro por rubro témosle al sabio: ‘Tenemos un pajarito en las manos,
etapa por etapa ¿está vivo o está muerto?’. Si nos contesta que está
baldosa por baldosa vivo, presionamos el cuello; y si responde que está
y no llorarse las mentiras muerto, abrimos las manos y sale a volar el pájaro. De
sino contarse las verdades» ambas maneras se equivocará el maestro. Llegaron los
Mario Benedetti aprendices donde él, le hicieron la pregunta e imagí-
nense la respuesta: ‘¡LA DECISIÓN ESTÁ EN SUS MA-
Trabajar los siguientes aspectos NOS!’. Qué lección tan grande: nuestro crecimiento está
- Objetivos del proceso ECO: se establecen según las en nuestras manos, no en las manos de los demás».
necesidades definidas para implementar el proceso de
cambio.
5.4 Objeciones y temores típicos para realizar
procesos de evaluación organizacional
- Ventajas que debe generar: mayor efectividad en el
La práctica y percepción usual de la evaluación produce
trabajo de la gente, articular (intercomunicar) a la
tensión en los individuos y organizaciones. El tener un
organización gracias a un lenguaje común sobre los
especial cuidado en la etapa de preparación del proceso,
problemas y las oportunidades para el crecimiento,
siguiendo las pautas antes presentadas, reduce signifi-
etc.
cativamente estas sensaciones que en un grado extre-
- Hacer visible y discutir con los miembros de la organi-
mo pueden llegar a generar ambientes hostiles.
zación los temores que pudieran tener respecto del
proceso. 5.5 Entrenamiento básico del equipo y ela-
- Quiénes son los involucrados del proceso y qué se boración del plan de trabajo
espera de ellos: directivos, equipo líder, facilitador, par- El equipo líder deberá recibir una preparación básica en
ticipantes. el enfoque y metodología de la auttoevaluación de ma-
- Definir plazos y los momentos en que se desarrollará la nera a estar en capacidad a cofacilitar el proceso y cum-
actividad. plir con las funciones que se esperan de él:
- Definir recursos que serán necesarios y el compromiso - Cofacilitar el proceso ECO.
de los más altos niveles de la organización para poten- - Analizar y proponer mejoras para la implementación
ciar el proceso. Por ejemplo, si se trata de una munici- de cada una de las etapas del proceso.
palidad será importante la expresión de voluntades - Favorecer la participación y el involucramiento del
del alcalde, del gerente municipal, del presidente del personal de la organización.
sindicato, etc. - Desarrollar mecanismos de información y comunica-
En el lanzamiento del proceso se trata de generar una ción para compartir el proceso con todo el personal.
atmósfera que motive al grupo a iniciar el proceso. Se - Desarrollar información complementaria que pueda
sugiere terminar la sesión con textos o dinámicas que contribuir a la toma de decisiones.
permitan reconocer que el cambio dependerá de todos. El facilitador junto con el equipo líder deberá trabajar
He aquí un texto: los pasos de cada una de las etapas. El equipo líder
«Hace muchos milenios no existían doctores, tampo- jugará un rol clave en la definición de fechas y la defi-
co universidades ni colegios, mucho menos docentes. nición de candidatos a ser responsables de cada uno de
Vivían escasamente unos viejitos llamados sabios. los pasos.
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Temores Objeciones
Temor que al final de la autoevaluación y sus reco- Nuestra organización es diferente y nadie nos conoce
mendaciones, le sea asignada una mayor responsabili- o puede conocer muy bien.
dad sin tener mayor control o mayores recursos.
Temor a ser avergonzado: a que resalten las debilida- ¡No tenemos tiempo para ello!
des y se hagan visibles los fracasos; temor a que los
investigadores puedan hacer que los participantes de
la organización parezcan poco inteligentes, por medio
de medidas y diagramas complicados.
Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qué será ¡Nunca lo hemos hecho antes!
incluido, qué se descubrirá o cómo se utilizarán los
resultados; temor a que no se evalúen las cosas impor-
tantes o que se hagan ver como demasiado simples.
Temor a que la evaluación no sea justa: por ejemplo, ¡Solo nos quiere hacer quedar mal!
que se apliquen criterios inapropiados o que se formu-
len conclusiones fuera de contexto.
2.3 Afinamiento de la
herramienta de autoeva- X
luación organizacional.
Posteriormente, por cada una de las actividades se debe elaborar un plan específico, que debe ser manejado por el
responsable de la actividad.
2. Elaboración de la herramienta
2.2 Taller de elaboración de la herramienta de au-
de autoevaluación organizacional.
toevaluación con miembros del cliente final.
6.1 Entrevistas a informantes clave internos En rigor, esta sería una actividad puente entre la nego-
y externos, y revisión de información docu- ciación y la construcción de la imagen ideal. En la
mental sobre las características de la organi- revisión de documentos y en mayor medida con las en-
zación
29
2
Como buena parte de las prácticas evaluativas, se trata de comparar la situación actual de la organización versus una
situación ideal. Desde una perspectiva de desarrollo de capacidades, la imagen ideal debe ser construida por el equipo de
la organización «cliente usuario» para asegurar: 1) compresión del equipo respecto a qué se evalúa, y 2) que los
contenidos sean «pertinentes» para la realidad de la organización, 3) que las capacidades sean coherentes con la visión
y misión.
30
- Poner en la agenda de discusión la importancia del comprenda dos partes: 1) una premisa, supuesto o
lenguaje organizacional. condición y 2) una consecuencia.
- Orientar la discusión de la historia, las capacidades - Organización colectiva de información (aprendizajes).
ideales, etc., alrededor de los objetivos organizacionales. Los aprendizajes son presentados uno a uno por el
- La orientación hacia la misión, como momento, sirve facilitador, mientras se interroga a la asamblea plena-
para establecer que cualquier proceso de análisis o ria si tiene comprensión de cada idea. Si se plantean
definición de la organización ideal, se realiza tomando dudas sobre el significado de una idea, el grupo debe
como criterio fundamental el sentido de la acción explicar su contenido. Como resultado de las discusio-
colectiva. En otras palabras, la misión es el criterio nes, las ideas se precisan, enriquecen e incluso se
que sirve para calificar la información que se produci- desechan. Surgen aprendizajes en función de temas
rá: «debilidades», «fortalezas», «atributos ideales», etc. como: seguimiento, organismos de base, metodolo-
gías, relación con entorno, autorrelación, financia-
6.4 Revisión de la experiencia institucional: miento, proyectos, asesoría, desarrollo de capacidades.
aprendiendo de nuestra historia con la técni-
Ejemplos de aprendizajes en algunas áreas:
ca de la línea de tiempo
- I. Recursos humanos.
Cuando no se dispone del dinero para el personal - II. Gestión financiera y administrativa.
requerido, se puede compensar con programas de ca- - III. Investigación y desarrollo.
pacitación. - IV. Estructura organizacional.
- V. Relaciones públicas e imagen.
- VI. Gestión operativa.
- VII. Gestión estratégica.
6.5 Construyendo una imagen ideal
Las definiciones elaboradas expresan la comprensión de
DINAMICA
los integrantes de la organización, a partir de una discu-
Elaboración de pregunta generadora. El facilitador debe sión grupal con orientaciones del facilitador.
realizar un resumen de los conceptos clave discutidos
en los ejercicios de orientación a la misión. Con base en 6.6 Afinando la imagen de la organización
ellos, el facilitador presenta una propuesta de pregunta ideal
generadora. A la propuesta se le formulan precisiones. Trabajo en comisión y del facilitador para la conversión
En el caso de una ONG que promueve el desarrollo local, de áreas y características en una herramienta de au-
se obtuvo la siguiente redacción: toevaluación.
I Nominación de agrupamientos.
Paso 3
Elaborar preguntas para
discusión de bloques.
33
3
Laura Spencer en su libro «Ganar mediante la participación» desarrolla la técnica de la discusión enfocada, basada en
el seguimiento de una secuencia de preguntas (ORID: Objetivo, Reflexivo, Interpretativo y Decisional) que permite el
logro de una discusión suficientemente informada que asegure la calidad de la decisión.
34
I
N
T
E
R D
R P E
O E R C
B F E I
J L T S
E E A I
T X T O
I I I N
V V V A
O O O L
1. Autorrelacionamiento 2.86 9
2. Desarrollo de capacidades 3.38 4
3. Relación con el entorno 3.80 2
4. Relación con organizaciones de base 4.00 1
5. Servicios de asesoría 3.19 7
6. Metodologías 3.47 3
7. Proyectos 3.36 5
8. Seguimiento 3.19 7
9. Financiamiento 2.93 8
10. Política de personal 3.32 6
Promedio general 3.35
- Producir algunas ideas sobre alternativas de cambio En casos de sorpresa o divergencias sobre los resultados,
en aspectos específicos. abrir la discusión para profundizar en la comprensión de
La técnica sugerida para la presentación y discusión de la situación es útil para generar consensos básicos. Si
resultados es la diseñada en el cuadro «Agenda sugerida los disensos persisten, la discusión abierta ayuda a pre-
para la reunión de presentación de resultados» que apa- cisar los términos del desacuerdo.
rece en la página 40.
La utilidad de la sesión de entrega de resultados aumen- 7.3 Elaboración de informe de autoevalua-
ción por facilitador de Pact Perú
ta cuando:
- Se presentan en una secuencia estructurada: resulta- El facilitador elabora un informe de autoevaluación usan-
dos generales, resultados específicos, obtención de pri- do todas las fuentes de información generadas en el
meras reacciones, recuerdo del debate, agregados, etc. proceso:
- El facilitador se apoya tanto en una buena modera- - Información de entrevistas.
ción de la discusión de interpretación de resultados - Información sobre misión, enfoques, líneas de tiempo
como en los registros de la discusión. producidas en el taller de elaboración de la herra-
- El facilitador orienta la discusión no sólo a la acepta- mienta.
ción de los resultados, sino a profundizar en la com- - Registros del taller de aplicación de la herramienta.
prensión de lo que realmente ocurre en la organiza- - Registros de la sesión de entrega de resultados.
ción. Si los resultados son aceptados matices más o - Registros sobre el proceso en general.
matices menos, la profundización ayuda a precisar la El informe no solo contiene una descripción o selección
debilidad o fortaleza, sus causas, consecuencias y even- de puntos críticos basados en los aportes de los partici-
tuales soluciones. pantes de la organización (aportes de facilitador de pro-
38
Area. Autorrelacionamiento
Bloque 1 3.03
Bloque 2 3.04
Bloque 3 2.50
Bloque 1 2.42
plan estratégico 2000-2005. Se indicaron diversas ac- d) La reciente elaboración del plan institucional 2003-
tividades: a) taller para elaboración de misión y visión, 2007 y los esfuerzos por difundirlos son también re-
b) taller para objetivos y c) taller para socialización del cientes.
plan estratégico en su conjunto. Si bien el equipo no Si bien, el promedio alcanzado por el indicador 1 es de
participó en su totalidad, existió un consenso en el mayor capacidad, limitaciones en el indicador 2 podrían
sentido de que su participación fue adecuada. El prome- comprometer una mayor apropiación del equipo de la
dio de menor capacidad alcanzado por el indicador 2 visión, misión y objetivos de la unidad y de la organiza-
puede explicarse de diversas maneras: ción en general. Se sugiere realizar esfuerzos de sociali-
a) La confusión del equipo sobre la diferencia y comple- zación y explicación del plan institucional subrayando
mentariedad del plan estratégico y el plan institu- su función más operacional y su relación con el plan
cional. Esta confusión se dio tanto en el taller de estratégico (instrumento más de política y orientación
autoevaluación como en la sesión de entrega de re- organizacional). Se sugiere también avanzar en los es-
sultados. fuerzos de PYME, estableciendo con claridad la relación,
b) La inexistencia de un sistema y prácticas de segui- participación y responsabilidades del equipo en el siste-
miento y evaluación del plan estratégico. ma de evaluación del trabajo del área y en el sistema de
c) La relativa menor información del equipo sobre el evaluación del plan estratégico y plan institucional.
proceso de elaboración del plan institucional en re-
lación con una mayor información sobre el proceso
de elaboración del plan estratégico. El debate e in- Bloque 2 3.17
cluso las resistencias que generó el plan estratégico
son prueba de su mayor conocimiento y socializa- 4. Los enfoques institucionales son enri- 3.17
ción. Este debate y socialización es claramente me- quecidos con experiencias del área.
nor en cuanto a la elaboración del plan institucional.
1. Presentación de 1.1. Obtener reacciones generales sobre resultados de áreas. Preguntas del facilita-
resultados generales dor:- ¿Sorpresas?, ¿por qué?- ¿Confirmaciones?, ¿por qué?- Aspectos que llaman la
de área atención de los resultados de áreas o de relación entre áreas.1.2. Invitación a
revisar los resultados específicos.
Si bien este indicador obtiene una calificación de alta cadenas productivas, etc.) no fueron una limitante para
capacidad, el facilitador y cofacilitadores pudieron apre- una mejor comprensión colectiva en cuanto a su conte-
ciar dificultades del equipo para la conceptualización nido.
de los elementos básicos de los enfoques organizaciona- Se sugiere aprovechar las acciones de socialización del
les. Las dificultades de conceptualización se dieron es- plan institucional como oportunidad para explicar y
pecialmente en cuanto a los enfoques de intercultura- comprender mejor los enfoques organizacionales. Al mis-
lidad (con una baja participación del equipo en el mo- mo tiempo, se recomienda retomar el sentido del indica-
mento de su definición) y en el enfoque de gestión de dor 3 (los enfoques institucionales son enriquecidos
cuencas, el cual mereció más de una denominación y con experiencias), como una forma de aumentar el do-
diferentes interpretaciones (medio ambiente, enfoque minio del equipo de los enfoques, cosa que viene ocu-
agroecológico, énfasis u omisión en la idea de gestión, rriendo con el enfoque de cadenas. Esta afirmación se
etc.). Se hizo evidente una mejor comprensión del con- sustenta en el hecho de que todos los ejemplos de enri-
tenido del enfoque de cadenas agroalimentarias en cuyo quecimiento de los enfoques por experiencias de la uni-
caso las denominaciones que obtuvo (cadenas de valor, dad fueron relativos al enfoque de cadenas.
8.1 Taller de elaboración de plan de mejora objetivos transversales, con sus respectivas estrate-
Los objetivos del taller son los siguientes: gias, actividades, cronograma de ejecución, presupues-
- A partir del informe de autoevaluación, se identifican to y responsables.
y priorizan las necesidades de fortalecimiento de ca- - Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una
pacidades institucionales. matriz de monitoreo.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen El taller de entrega de resultados suele ser el punto de
41
más alta tensión del proceso. Hasta allí el facilitador Organización del taller
procura «abrir», inaugurar e impulsar lo mejor posible la
El pleno del equipo de la organización es convocado al
discusión. En el taller de plan de mejora, el facilitador se
taller: se sugiere que tenga una duración de por lo me-
encuentra más dedicado a la construcción de consen-
nos 3 días.
sos, es decir, «cerrar».
No hay cambio que lleve a los resultados deseados, si la - Realizar consultas que se consideren pertinentes para
decisión no está respaldada por argumentos de peso que aclarar, profundizar.
hagan que valga la pena moverse en esa dirección. Cuan- - Mayor precisión, en especial de las actividades, ya que
do esté planeando un cambio, formule preguntas del estas deben estar formuladas de manera clara y precisa.
siguiente tipo: ¿Por qué es eso importante? ¿Para qué lo - Definir un cronograma de ejecución que defina clara-
vamos a hacer? ¿Qué beneficios vamos a obtener? ¿Qué mente las prioridades.
perjuicios vamos a evitar? ¿Qué hace que valga la pena - Definir el presupuesto y recursos en general, así como
meterse en eso? Si encuentra que sus respuestas no son los responsables.
lo suficientemente convincentes, busque otras nuevas - Definir indicadores por resultados y los medios de ve-
que lo motiven de verdad, porque si no es así, probable- rificación.
mente el cambio se quedará a mitad de camino. En la reunión de ajustes al plan, participa el facilitador,
los directivos de la organización y los integrantes del
DINAMICA equipo líder, que apoyan toda esta etapa:
La visualización del cambio es el primer paso que se - Revisión y comprensión de la matriz final elaborada
debe dar para poder lograr un cambio efectivo. Para vi- en el taller de plan de mejora. Precisiones y explica-
sualizar el cambio que se quiere plasmar en la realidad, ciones. Se hacen agregados y mejoras a las actividades.
hágase una imagen lo más vívida y nítida posible de - Priorizar resultados y actividades. Se consideraron en-
aquello que quiere ver que pase cuando el cambio se tre otros criterios: a) viabilidad del cambio y b) impor-
haya dado. Para ello imagine lo que verá, lo que oirá, y lo tancia en el debate de autoevaluación.
que sentirá en el momento en que el cambio se materia- - Se hacen algunas nuevas precisiones y mejoras a las
lice. Véase a usted mismo, vea lo que habrá a su alrede- actividades de los resultados priorizados.
dor, oiga el silencio, los sonidos y las voces, tanto la suya - Se elabora un cronograma Gantt y se revisa la dispo-
interna como las de los demás, sienta las emociones que nibilidad y pertinencia de los responsables definidos
recorrerán su cuerpo. Recuerde que si puede crearlo en en el taller.
su mente, con seguridad también será capaz de llevarlo En el ejemplo de la página siguinete sólo se ha incluido
a la realidad. uno de los cuatro resultados definidos por la organización.
Un buen plan de mejora se obtiene por aproximaciones
8.2 Sesión de ajustes al plan de mejora o in- sucesivas, y se apoya en un informe de autoevaluación
corporación del plan de mejora en el plan crítico, comprensivo y propositivo.
operativo institucional Cuando se piensa llevar a cabo un cambio de importan-
Los objetivos de esta sesión son los siguientes: cia para la organización, es importante definir quiénes
- Precisar o ajustar la definición inicial de los objetivos estarán a cargo del proceso de cambio y quiénes serán
transversales de cambio, con sus respectivas estrate- los responsables de los resultados.
gias, actividades, cronograma de ejecución, presu- En estos casos resulta ideal nombrar un equipo, que
puesto y responsables. debe estar conformado por personas proactivas, con lide-
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una razgo, que manejen buenas relaciones interpersonales
matriz de monitoreo que debe incorporarse a la del en la organización, y que sean hábiles planeando y eje-
Plan operativo anual institucional. cutando. Es importante que el mencionado equipo ten-
ga el poder para efectuar los cambios que haya que
PROCEDIMIENTO hacer, sin necesidad de realizar consultas continuamente,
El facilitador, los directivos y algunos representantes del obviamente, a menos que estos sean «de vida o muerte»
equipo líder deben : para la organización.
43
1. Mejora el desempeño del personal de la organiza- Porcentaje de mejora en los resultados de la evalua-
ción en el desarrollo de los servicios internos-externos ción de desempeño.
y se han construido lenguajes comunes. Nivel de satisfacción de los clientes internos y exter-
nos por los servicios recibidos.
Cuando se trata de realizar un cambio de envergadura, Cuando se está pensando en generar un cambio, hay
resulta natural que haya diversas posiciones: a favor, que tener en cuenta que las personas normalmente
neutral y en contra. En la preparación del proceso es están «atrapadas» en sus propios hábitos y/o suficiente-
esencial saber esto, porque cada grupo necesita una mente ocupadas con las labores del día a día de su
estrategia de persuasión distinta. Con los aliados, hay trabajo; por lo cual, si no se logra imprimir sentido de
que trabajar para construir un frente común que sirva de urgencia al cambio, nadie va a dedicarle tiempo ni ga-
apoyo durante el proyecto. A las personas neutrales se nas. Así que antes de emprender un cambio, hay que
les puede influenciar positivamente apoyándose en alia- asegurar que quienes van a estar involucrados estén
dos que tengan liderazgo (no jerarquía) en la organiza- convencidos de la urgencia y lo impostergable del cam-
ción, puesto que si ellos favorecen el proceso, segura- bio. Esto quiere decir que el cambio debe tomar, al me-
mente muchos les seguirán. Para contrarrestar a los opo- nos, la misma dimensión de urgencia que tienen los
sitores, es muy útil buscar conocer sus argumentos para «incendios» que las personas se ocupan de «apagar» gran
contrargumentárselos de manera convincente y asig- parte del tiempo en su trabajo.
narles responsabilidad en el proceso.
las actividades y productos para generar los efectos e Se sugiere que cada dos años se reaplique la herramien-
impactos previstos. Usualmente la evaluación se da en ta de autoevaluación organizacional, siguiendo un pro-
momentos clave, dependiendo de la duración del plan ceso similar: revisión y ajuste de la herramienta de au-
de mejora. toevaluación al contexto y las nuevas metas, aplica-
Ambos subsistemas, que son operados con racionalidad y ción de la herramienta, presentación de los resultados y
coherencia si se parte de una línea de base clara, permi- elaboración del plan de mejora o de cambio.
tirán lograr los siguientes objetivos: Las condiciones para el éxito del plan de mejora son:
- Informar a las instancias correspondientes sobre los A) La formación del comité de gestión del cambio o
avances logrados, lo que favorecerá la transparencia plan de mejora
en la gestión y animará a todos los niveles en cuanto Sentido y utilidad. Uno de los mayores desafíos al cul-
los cambios que se están dando en la organización. minar el proceso de autoevaluación, consiste en dar
- Favorecer el empoderamiento del personal en los dis- continuidad y permanente impulso al proceso de imple-
tintos niveles generando aprendizajes que puedan ser mentación del plan de mejora. Nuestra hipótesis es que
empleados en el conjunto de la organización. el plan no puede gestionarse espontáneamente o ges-
tionarse por partes, es decir, asignando indistintamente
9.2 Reaplicación de la herramienta de au- la responsabilidad de la ejecución de las actividades del
toevaluación organizacional
plan a diversos miembros de la organización.4 Se plantea
La mejora continua es una filosofía que trasciende todos como alternativa la formación de un equipo responsable
los aspectos de la vida, no solo el plano organizacional, de la coordinación de la implementación del plan de
ya que de por sí los hombres tienen una necesidad de mejora.
evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base Constitución. Se sugiere que el comité esté constitui-
filosófica hace que la mejora continua se convierta en do5 por:
una «cultura para ser mejores» que va más allá de lo - Directivos de la organización.
económico. - Integrantes del equipo líder u otros integrantes de la
Todos los líderes buscan que sus organizaciones mejoren organización con rol activo en el proceso de autoeva-
continuamente la prestación de sus servicios o sus pro- luación y plan de mejora. En buena parte de las expe-
cesos; este es un común denominador que atañe a toda riencias de autoevaluación, existen miembros de equipo
organización que quiere crecer y consolidarse. La mejora que manifiestan sus capacidades, interés y liderazgo
continua suele traer como resultado menores costos, en el proceso. Estas personas incluso son invitadas a
mayor capacidad de cumplir los compromisos, mayor ca- formar parte de espacios de «cofacilitación» del proce-
lidad del servicio, entre otros. so, como la comisión de ajuste de la herramienta post
La mejora continua implica asimismo, estar abierto al taller en plenaria. La idea es aprovechar su capacidad
cambio, ser flexible, reflexivo y propositivo. El mejora- para promover el proceso de cambio.
miento continuo permite identificar tensiones y traba- Actividades y organización del comité. En función de
jar en su gestión genrando bienestar no solo en la orga- las actividades, se sugiere una organización del modo
nización, sino en el vida individuo. siguiente:
4
Debe evitarse al mismo tiempo que el comité de gestión se convierta en una instancia excesivamente burocrática y
formalizada.
5
El número de miembros es variable, dependiendo del número de integrantes de la organización. Un número razonable
puede ser entre tres y cinco personas.
46
La organización no cuenta con plan - El plan de mejora constituye un instrumento de gestión orga-
estratégico o POA. nizacional cuya implementación exitosa, apoyada por accio-
nes de seguimiento y evaluación, se convierte en estímulo
para la elaboración y desarrollo de instrumentos de gestión
más amplios.
- Un plan de mejora que promueve cambios, sumado a una
reaplicación del ejercicio de autoevaluación, facilita el desa-
rrollo de procesos de planificación estratégica, siempre y cuan-
do se añada un análisis más exhaustivo del entorno organiza-
cional.
Existen el plan estratégico y/o POA, - El plan de mejora agrega objetivos y actividades de fortaleci-
pero estos instrumentos no cuentan miento de la gestión organizacional.
con objetivos/resultados de fortaleci-
miento de la gestión organizacional.
Se cuenta con plan estratégico, pero - El plan de mejora ayuda y en algunos casos obliga, a concretar
este es un instrumento muy general y y precisar acciones y mecanismos de integración, monitoreo y
sin referencias para su implementa- evaluación de áreas y planes del conjunto de la organización.
ción.
Existe el plan estratégico o POA y ade- - La autoevaluación y plan de mejora sirven para revisar la
más cuentan con objetivos de fortale- consistencia, redefinir las prioridades y/o actualizar las áreas
cimiento de la gestión organizacional. de fortalecimiento de la gestión organizacional de los planes
estratégicos y los POA.
D) El plan debe contener las líneas de acción o resulta- ticas por reforzar o desarrollar. Buena parte de los textos
dos prioritarios viables de gerenciar. Es necesario com- consultados y la propia experiencia, sugieren que los
prender que un proceso de autoevaluación organizacio- planes de mejora contengan un número limitado de
nal como el que se ha propuesto en este documento, resultados o líneas de cambio. Así, existe cierto nivel de
genera una gran cantidad y calidad de información. Esto
significa que luego de la elaboración del informe de
autoevaluación, justamente antes del taller de plan de
mejora, existen muchos cursos de acción posibles. En
este momento, el arte del cambio consiste en un alto
nivel de acuerdo y motivación combinado con una ade-
cuada capacidad de priorización de las capacidades crí-
48
6
Todo el «espíritu» de la autoevaluación va en esta línea: la organización conoce y comprende su realidad como
experiencia de aprendizaje organizacional y de afirmación de su potencial y liderazgo para alcanzar su propia mejora.
49
Jornada de mo- - Autoevaluación del Trimestral - Los «mini ob- Director ejecu-
nitoreo y eva- equipo de gestión del jetivos» tivo, responsable
luación plan de mejora. - El iceberg or- de comité de
- Evaluar compromiso, ganizacional plan de mejora y
motivación y resis- - Inventario de responsables de
tencia al cambio. problemas y líneas de acción
- Evaluar el plan (debi- alternativas del plan. Otros
lidades, fortalezas - El árbol del miembros de la
aprendizajes del equipo organización in-
plan). - Matriz de plan vitados.
- Afirmar / redefinir / de mejora
priorizar las líneas de
acción.
B. Comprende / Evalúa
Describe y explica la situación actual de su organización com-
parándola con una situación ideal «a la medida». Luego califica
la situación actual identificando principalmente debilidades,
fortalezas, interrogantes y niveles de consenso.
B1. Define una situación ideal y pertinente de su B2. Describe y explica la situación actual de su
organización en base a ejercicios prospectivos y de organización en base al análisis comparativo y la
reconstrucción de su historia discusión enfocada en grupos representativos de
la cruz funcional y jerárquica organizacional
9
Este diagrama explica el proceso de autoevaluación y plan de mejora
51
Experto de proceso
Experto de contenido
A continuación se incorporan tres anexos sumamente ahora (el informe de autoevaluación) y que debemos
valiosos hacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de acción).
a) Herramienta de Autoevaluación. Los tres productos forman parte de la asesoría realizada a
b) Informe de resultados del proceso de autoevaluación. una organización latinoamericana. Se han cambiado los
c) Plan de Acción. datos a fin de evitar su identificación.
Estos son los productos básicos que se generan en un Una vez concluida la revisión del manual se sugiere
proceso de autoevaluación de capacidades organizacio- revisar detenidamente los productos y emplearlos como
nales y definen operacionalmente cual es el modelo referencia en el trabajo que realicen en su organiza-
ideal de la organización (la herramienta), donde estamos ción.
1 = Máximo desacuerdo
2 = en desacuerdo
3 = Parcialmente de acuerdo
4 = de acuerdo
5 = Máximo acuerdo
1
La herramienta, manual y plan de mejora que presentamos han sufrido variaciones con el fin de preservar su anonimato.
En ese sentido, hay frases que han sido omitidas y nombres que han sido modificados. El nombre ZEZE, por lo tanto, es
ficticio.
53
Area 1. Desarrollo de recursos humanos d) ¿En qué medida el trato al personal es respetuoso?
Bloque 1
a) ¿Contamos con personal calificado? ¿En qué medida
6. Atendemos los requerimientos laborales de
es competente / idóneo para el puesto?
nuestro personal adecuadamente.
b) ¿En los últimos doce meses cuántas veces hemos
7. Brindamos igualdad de oportunidades para
recibido o se nos ha facilitado llevar a cabo activida-
el ingreso y desarrollo del personal.
des de capacitación? ¿Quiénes se capacitan? ¿Se pro-
8. Conocemos los derechos y deberes laborales.
mueve la capacitación entre los diferentes niveles
9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado
jerárquicos y géneros?
a todo nuestro personal.
c) ¿En qué medida esta capacitación permite uN mejor
desempeño de nuestra labor?
d) ¿En qué grado esta mejora en el desempeño y el mé-
rito son tomados en cuenta ante una eventual pro-
Area 2. Principios y enfoques
moción del personal?
e) ¿En qué medida nuestro personal demuestra capaci- Bloque 3
dad de trabajo en equipo? a) ¿Pueden mencionar los valores institucionales más
importantes? ¿En qué medida nuestra identidad está
centrada en valores?
1. Contamos con recursos humanos competen-
b) ¿Los líderes comparten su rol de liderazgo? ¿Sus dis-
tes / idóneo en las Areas técnicas y adminis-
cursos son consecuentes con su práctica?
trativas.
c) ¿En qué medida demostramos una vocación de servi-
2. Nuestra organización facilita la capacita-
cio a los diferentes usuarios en nuestro trabajo?
ción del personal sin distinción.
¿Cómo la entendemos? ¿Consideramos sus necesida-
3. La capacitación recibida nos permite desem-
des? De ejemplos.
peñar mejor nuestra labor.
d) ¿En qué medida nuestro personal tiene visión de fu-
4. Nuestra institución promueve a su personal
turo? ¿Cómo se expresa?
en función a sus capacidades y méritos sin
distinción.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidad
10. Nuestra institución promueve una cultura
de trabajo en equipo.
de práctica de valores y compromisos insti-
tucionales.
11. Promovemos el ejercicio del liderazgo com-
Bloque 2
partido en los diferentes niveles organiza-
a) ¿Qué tan pendiente / atento está ZEZE en atender las
cionales de nuestra institución.
necesidades laborales?
12. La práctica de los líderes de ZEZE es conse-
b) ¿Cuáles son las prácticas laborales en sueldos, desa-
cuente con su discurso.
rrollo del personal y beneficios sociales en nuestra
13. Nuestro personal tiene vocación de servi-
institución?
cio con todos los usuarios.
c) ¿En qué medida son aplicadas sin distinción (niveles
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con
jerárquicos y género) a todos? ¿En qué medida hay
una clara visión de futuro.
igualdad de género en el desarrollo del personal/ toma
de decisiones/ acceso a puestos/ ingreso? De ejemplos
54
Bloque 4
a) ¿Cuáles son nuestros principales enfoques en nues- 20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador.
tras intervenciones? De ejemplos 21. Contamos con bienes y servicios oportunos
b) ¿Valoramos la cultura andina? ¿La difundimos con y condiciones adecuadas de infraestructu-
orgullo? ¿La incluimos en nuestras intervenciones? ra, que permiten un óptimo desempeño del
c) ¿Promovemos un enfoque de sostenilbilidad? De ejem- personal.
plos.
d) ¿Promovemos un enfoque de equidad (género, inte-
culturalidad)2? De ejemplos. Bloque 6
e) ¿Promovemos un enfoque de desarrollo competitivi- a) ¿Para qué se comunican con otras Areas?
dad? De ejemplos. b) ¿En que medida es esta comunicación horizontal?
¿En que medida es esta comunicación fluida?
c) ¿Cómo se articulan las diferentes Areas / programas
15. Nuestra institución difunde y valora la cul-
de la institución? De ejemplos.
tura andina.
d) ¿Qué tan eficiente es esta articulación?
16. Contamos con normas y/o políticas claras
e) ¿Qué mecanismos de toma de decisión tenemos?
que orientan la atención adecuada de la
¿Cómo participa provincia en las decisiones? ¿Quié-
sostenibilidad del medio ambiente.
nes participan?
17. Aplicamos estrategias que promueven pro-
puestas de políticas para favorecer inter-
venciones sostenibles. 22. Mantenemos una comunicación horizon-
18. Nuestra institución tiene un enfoque de tal dentro de la institución.
equidad en sus intervenciones. 23. Mantenemos una comunicación fluida den-
19. Nuestra institución tiene un enfoque de tro de la institución.
competitividad. 24. Nos articulamos eficientemente dentro de
la institución.
25. La opinión del personal directamente res-
ponsable del tema es incorporada en la toma
Area 3. Gestión interna de decisiones.
Bloque 5
a) ¿Cuál es el clima de nuestro ambiente trabajo? ¿Cómo Bloque 7
lo describiríamos? a) ¿Tenemos un organigrama? ¿Lo conocemos? ¿Cuáles
b) ¿ZEZE nos brinda condiciones apropiadas de infraes- son los niveles de la estructura organizacional?
tructura, equipamiento, bienes y servicios que per- b) ¿En qué medida se cumple la disposición del organi-
miten un adecuado desempeño? grama? ¿En qué medida se ajusta a las necesidades
c) ¿Promueven estas características mencionadas un institucionales?
buen desempeño del personal? c) ¿En qué medida los roles y funciones del personal
2
Toma de decisiones, acceso a oportunidad, recursos y beneficios.
55
están claramente definidos? ¿En qué medida los roles Area 5. Aprendizaje organizacional
y funciones del personal son asumidos equitativa- Bloque 9
mente entre hombres y mujeres? a) ¿Cómo hacemos para estar informados?
d) ¿ En qué medida cumplimos adecuadamente nues- b) ¿Cómo hacemos para mantener nuestra información
tros roles, funciones y procedimientos? actualizada?
c) ¿Qué formas tenemos de aprender? Nombrar y explicar.
d) ¿Revisamos nuestras experiencias? ¿Usamos nues-
26. Nuestro organigrama se cumple en la prác-
tras experiencias para mejorar nuestro desempeño
tica.
organizacional?
26. Tenemos claramente definidos nuestros ro-
les, funciones y procedimientos.
27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles, 32. Nuestra organización cuenta con los me-
funciones y procedimientos. canismos para mantener actualizada la
información.
33. Aprendemos de nuestras experiencias con-
virtiéndolas en conocimientos útiles para
Area 4. Gestión de programas y pro- el mejor desempeño organizacional.
yectos
Bloque 8
a) ¿Son nuestras propuestas técnicas pertinentes y opor- Area 6. Normativa
tunas? Bloque 10
b) ¿Qué evidencia tenemos que nuestras propuestas e a) En nuestra práctica, ¿somos respetuosos de las nor-
intervenciones son formuladas incorporando intere- mas, directivas, reglamentos y leyes del sector?¿Las
ses, demandas, expectativas y demandas del sector? aplicamos correctamente? De ejemplos
c) ¿Hacemos monitoreo y evaluación de nuestros pro- b) ¿Supervisamos el cumplimiento de las normas en el
yectos o programas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Es eficiente sector?
el M&E? ¿Para qué empleamos los resultados del M&E? c) ¿Qué tan efectivos somos en la supervisión del cum-
plimiento de las normas?
28. Somos capaces de elaborar propuestas téc-
nicas pertinentes y oportunas. 34. Aplicamos correctamente las normas, di-
29. Nuestras propuestas e intervenciones in- rectivas, reglamentos y leyes del sector.
corporan los intereses, expectativas y de- 35. Nuestra organización realiza una efectiva
mandas de los diferentes actores del sector. supervisión del cumplimiento de las nor-
30. Monitoreamos y evaluamos eficientemen- mas referidas al sector.
te los procesos de manejo y aprovechamien-
to de los nuestros productos.
31. Monitoreamos y evaluamos eficientemen- Area 7. Fortalecimiento de capacidades
te los procesos de manejo y aprovechamien- del sector
to de los procesos de transformación y co- Bloque 11
mercialización de sus productos derivados. a) ¿Qué entendemos por fortalecimiento de capacida-
des del sector?
56
Area 8. Relaciones con el entorno 42. Tenemos una efectiva capacidad de nego-
Bloque 12 ciación para obtener fondos de diversas
a) ¿Monitoreamos el entorno sistemáticamente? ¿He- fuentes.
mos enfrentado cambios importantes en el entorno
este último año? De ejemplos. ¿Cómo enfrentamos
los cambios en el entorno? (reacción-proacción) Bloque 14
b) Pueden mencionar las principales instituciones con a) ¿En qué medida nuestras principales prioridades insti-
las que nos relacionamos. ¿Con qué fin lo hacemos? tucionales están contempladas en el cálculo de nues-
¿Sirven a su fin? ¿Qué tan productivas / fructíferas / tro presupuesto?
eficientes? b) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos doce
c) ¿Cómo es la relación con las instituciones con las meses con relación a la distribución de recursos y su
que nos relacionamos? (cooperativo, horizontal…) transferencia oportuna hacia los proyectos?
d) ¿Nos vinculamos con los gobiernos regionales en nues- c) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos doce
tro trabajo? ¿En qué medida esta relación contribuye meses con relación a la utilización de recursos?
a conseguir nuestros objetivos? ¿Lo hace de manera d) ¿Cuáles son los procedimientos de control financieros
significativa? internos y externos que usa la organización? ¿En qué
medida son efectivos estos procedimientos?
El presente informe da cuenta de los resultados del pro- - Informe de autoevaluación de ZEZE.
ceso de autoevaluación organizacional realizado por - Plan de mejora de ZEZE.
ZEZE3. Este trabajo se enmarca dentro del convenio de El proceso de autoevaluación se encuadra en una situa-
asesoría a ZEZE en el fortalecimiento de sus capacidades ción de cambio del ZEZE. En el 2003 se inicia una nueva
Las fuentes de información de este informe de autoeva- gestión que ha enfatizado el fortalecimiento de las ca-
luación son las entrevistas a actores internos y exter- pacidades de los actores del sector y un rol menos ope-
nos, la revisión de documentos, la discusión y califica- rativo en el campo. La estrategia institucional ha sido
ción durante la aplicación de la herramienta de au- priorizar los recursos y esfuerzos en fortalecer la imagen
toevaluación, el análisis de los resultados con el grupo institucional, posicionándola como una institución sol-
ZEZE y la discusión durante la presentación de los resul- vente en su especialidad y con capacidad de propuesta.
tados a los miembros de la institución. Más allá de lo adecuado de la estrategia en un primer
El proceso de autoevaluación se planteó alcanzar los momento, cabe preguntarse ¿Sigue siendo válida esta
siguientes objetivos y productos. estrategia? ¿Cuál va a ser el papel de las regiones? ¿Cómo
se van a articular con la sede central? ¿Está claramente
Objetivos (capacidades a desarrollar durante
el proceso) definido y entendido el rol institucional? ¿Cómo incor-
porar a todos los miembros de la institución en el nuevo
Los miembros de equipo y directivos de ZEZE:
rol del ZEZE que sólo parece comprender y compartir un
- Aprenden colectivamente basados en el intercambio
pequeño grupo de alto nivel jerárquico4?
de información y mejor comprensiones del funciona-
El cambio de gestión y visión ha significado también
miento, lógicas y prácticas de la organización.
algunas mejorías en las condiciones de trabajo, en el
- Avanzan en la conceptualización y construcción de
ámbito de facilidades de capacitación, trato, definición
un lenguaje común organizacional.
de algunos procedimientos, elaboración de la estrategia
- Construyen una representación a la medida de las
de producto, mejora de la imagen institucional, entre
áreas de capacidad (aspectos) y procesos claves del
otros, que ha llevado que durante la autoevaluación los
sistema constituido por ZEZE.
participantes disfruten de una percepción de mejora
- Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas.
notable en comparación al pasado. Creemos que el con-
Identifican y precisan mejor sus disensos más signifi-
texto mencionado ha influido en la calificación genero-
cativos.
sa de las capacidades.
- Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio priori-
El proceso de autoevaluación ha sido bastante intenso
tarias para ZEZE. Se comprometen para su implemen-
en cuanto a la deliberación, generación y análisis de
tación.
información sobre las capacidades organizacionales de
Productos ZEZE. Hemos notado dificultad en concebir a la organi-
- Herramienta de autoevaluación de ZEZE validada como zación en su globalidad, como un sistema: las islas exis-
instrumento de gestión de cambio de área. tentes al interior han fragmentado también la visión: la
3
A modo de ejemplo se entrega parte de un informe de la institución ficticia ZEZE. Encontrarán el desarrollo de dos áreas.
4
Lo denominaremos de ahora en adelante el «Grupo D» haciendo uso del apelativo que le dan en la propia institución.
58
gestión organizacional está peligrosamente relegada rei- tendemos se puede deber a diversas razones: premura por
nando una lógica programática / técnica. Lo anterior, regresar a su puesto de trabajo, poca confianza para
está probablemente ligado a la carencia de un plan expresarse en público, poco hábito de participar en es-
estratégico y de prácticas de trabajo en equipo, intra- pacios de discusión y construcción de herramientas,
aprendizaje organizacional, etc. que permitan percibir a entre otras.
la institución como un todo y la oriente con claridad. El Finalmente, estamos seguros que la información sobre
informe que estamos presentando ahora es un buen las capacidades organizacionales y las sugerencias con-
insumo porque permite identificar las fortalezas y debi- tenidas en este informe expresan un avance significati-
lidades organizacionales. vo de ZEZE y que tanto los directivos como el equipo
Cabe mencionar que durante los diferentes momentos tienen ahora un valioso insumo para su plan de mejora
de la evaluación se ha percibido una participación de desempeño organizacional.
oscilante de los asistentes, entre baja y media, que en-
6. Normativo 3.18 7
Como se aprecia, las áreas percibidas como de mayor gestión administrativa y financiera(4), recursos huma-
capacidad en orden de mayor a menor son: fortaleci- nos(5), aprendizaje organizacional(6), normativo(7), ges-
miento de capacidades de los actores del sector (1), tión interna(8), y gestión de programas y proyectos (9).
relaciones con el entorno (2), principios y enfoques(3),
3.33 5
Bloque 1 3.13
1. Contamos con recursos humanos competentes e idóneos en las áreas técnicas y 3.27
administrativas.
- (1) Hay capacidades que necesitan ser fortalecidas énfasis en desarrollar las capacidades de cuadros in-
para poder entender la cadena productiva. En el área termedios jóvenes. En términos generales, se conside-
técnica, las referidas al producto y gestión de proyec- ra que ahora el personal está mejor preparado, y los
tos: tanto en el ámbito de la elaboración de proyectos jefes también son solventes.
como el Monitoreo y la evaluación de los mismos. Un - (1) Aparece la inquietud ¿en qué medida cuenta la
mejor desarrollo de estas capacidades permitiría dis- organización con las capacidades necesarias para en-
minuir la duplicidad de tarea que se genera al tener frentar los retos que le impone su nuevo rol (normati-
que revisar los documentos, propuestas y decisiones vo / rector y promotor)? Pero no aparecen respuestas
para asegurar la calidad. Se está poniendo especial claras sobre que implica lo anterior para la definición
5
El número en paréntesis que precede a la mayoría de los ítems indica a qué capacidad o indicador hacemos referencia.
60
del perfil de cada función: es un tema a trabajar con cepto no muy claro. Algunos mencionaron “sí, traba-
bastante detalle. jamos en grupo” otros hicieron la distinción entre
- (2) Se reconoce que la institución no cuenta con trabajar en grupo y trabajar en equipo. La percepción
recursos para solventar capacitación externa, no obs- fue que con los miembros más cercanos si comienzan
tante es una expectativa que la institución cubra los a existir algunas características de trabajo en equi-
costos pues contribuye a mejorar el desempeño. No po, pero con otras áreas o niveles de la organiza-
existe una política de capacitación, en la práctica ción, no se da.
ZEZE facilita a sus miembros la asistencia a capacita- Sugerencias
ciones, brindándoles oportunidades de salir en hora- a) Buscar fuentes financieras externas para financiar
rios de oficina y reponerlo en otro momento. Son ex- las capacitaciones
cepcionales los casos en que la institución ha cubier- b) Más y mejor (clara) información sobre condiciones
to el costo de capacitación de algún miembro. para acceder a capacitación o facilidades.
- (2) (3) “No se puede pretender que el tecnicista haga c) Charlas sobre los derechos y deberes laborales
de todo”. Se menciona la necesidad de contar con d) Hacer un análisis fino sobre las capacidades que cada
equipos multidisciplinarios para tener una visión más persona y equipo necesita desarrollar. Política de ca-
completa del sector y de la sociedad en que desen- pacitación de personal en el marco de un sistema de
vuelve, esta carencia es más notable en las regiones. aprendizaje organizacional
También se hace hincapié en la importancia de con- e) Revisar el formato de evaluación de desempeño, ajus-
tratar personal que responda un perfil precisando co- tarlo a la realidad de ZEZE. Realizar una evaluación
nocimiento, habilidades y actitudes / aptitudes re- de desempeño con retroalimentación para el desarro-
queridas. llo del personal.
- (3) El indicador con mayor promedio en este bloque, - (6) Concordaron en que el sólo hecho de haber inicia-
indica que la capacitación seguida por el personal do un proceso de auto evaluación, era una forma de
contribuye de manera importante al mejor desempeño preocuparse por los requerimientos del personal; “ya
de su trabajo (Ej. Viaje a Argentina para ver manejo del somos 60% en planillas6”; nos pagan puntualmente;
producto 2). Otro caso es el de recursos humanos. Sin ha habido unos cuantos casos de ascenso. Paralela-
embargo, fueron dos casos muy puntuales y ambos mente, se percibe que los haberes no son los mejores,
pagados por la institución. También se ha mencionado hay otras instancias con mejores remuneraciones, do-
que para la contratación del personal “nuevo” se ha tación de recurso e infraestructura; las condiciones
tenido en cuenta el perfil requerido para el puesto. de infraestructura también son frágiles. Comparten
- (4) Se percibe que tanto las capacitaciones como los que les causa preocupación que el nivel remunerativo
méritos individuales son tomados en cuenta al eva- no acompañe los retos que se están asumiendo, sien-
luar los currículums y sus méritos para una promo- do esta una puerta abierta a la fuga de talentos: hay
ción. Lo anterior se ve relativizado por el hecho de que algunos que han recibido propuestas más interesan-
todavía hay un cargo clave designado directamente tes y han partido, otros se quedaron por “amor a la
por el gobierno. camiseta”.
- (5) “Hay que fortalecer equipos no individualidades”. - (7) En las regiones hay la percepción de un progreso y
El trabajo en equipo, aparece todavía como un con- mayor consideración por parte de ZEZE, aunque persis-
4
Indican que en el 2000 eran alrededor de 5% en planilla.
61
Bloque 2 3.52
te la sensación de que en La capital hay ventajas por - En el taller de presentación de resultados se agregó la
el pago de bonificaciones y racionamiento y movili- importancia de conocer los intereses individuales y
dad. El tema de remuneraciones y extras por bonifica- los intereses comunes para ver cómo convergen con
ción, racionamiento u otros, es sensible, y demanda los intereses organizacionales con el fin de dirigirse a
una mayor explicación al personal sobre su funciona- un destino común.
miento y condiciones para evitar que se propague el - En general se perciben mejoras en la relación con el
sentimiento de un trato arbitrario o preferencial. Con personal; sin embargo, se observan debilidades en la
respecto al mínimo, éste se considera muy bajo. Proba- comunicación / información y participación en as-
blemente sean estos elementos unas de las razones pectos organizacionales.
que el indicador 7 aparezca con la capacidad más baja Sugerencias
del bloque. a) Informar mejor sobre bonificaciones, racionamiento y
- (7) Con respecto a sí las mujeres tienen las mismas movilidad: quién lo recibe, por qué lo recibe, quién
oportunidades de ingreso y promoción se mencionó asigna.
que sí; no obstante, cabe mencionar que el director b) Aprobar la escala remunerativa con un techo mejor.
como los jefes de línea, recursos humanos y adminis- c) Aumentar fondos para la partida de remuneraciones.
tración son dirigidos por varones; encontramos damas d) Establecer cuales serían los criterios para igualdad de
en el área de imagen institucional, tesorería y abaste- oportunidades para el desarrollo de personal.
cimiento.
- (8) Cuentan con un documento sobre los derechos y
deberes laborales, pero casi nadie lo ha leído. No Principios y Enfoques: área 2
queda claro dentro de los derechos laborales, cuál es el
canal para presentar un reclamo o queja, y si todo se
Promedio Orden según capacidad
presentan por el mismo canal o depende del caso. La
apreciación general es que si se cumplen los derechos 3.55 3
y deberes laborales.
- (9) En cuanto a la calidad del trato, un tema siempre
delicado en cualquier organización y sensible a ser - (10) En un primer momento no se identificaron los
tocado públicamente, subrayaron los participantes - valores de la institución. Cuando se consultó sobre
damas y varones- que el trato era respetuoso y consi- cuáles eran los valores que se recalcan en el discurso
derado. Lo que se corrobora con la alta calificación institucional se mencionó la transparencia, vocación
individual y anónima de esta capacidad y las percep- de servicio y compromiso con el sector. Posteriormen-
ciones expresadas durante las entrevistas internas. te, algunos participantes mencionaron la mística con
62
Bloque 3 3.56
10. Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos 3.53
institucionales.
11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles orga- 3.47
nizacionales de nuestra institución.
13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios. 3.60
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro. 3.67
el trabajo y la solidaridad con el sector. Otros mencio- ción. ¿Quiénes son los líderes en ZEZE?
naron que el Ingeniero director (básicamente sus ex- - (13) La vocación de servicio es una capacidad que
alumnos) es su ejemplo de persona intachable, y eso está desarrollándose entre todo el personal, pero se
los motiva y a su vez recalcaron en las entrevistas precisó y ejemplificó que falta mucho. También se
internas, que debiera fortalecer su imagen como líder indicó que no es suficiente buena voluntad y compro-
de la organización y no sólo líder temático. No están miso de cada uno de los empleados, es necesario con-
compartidos cuáles son los valores ni los compromisos tar con por ejemplo una sala de espera, procedimien-
institucionales. tos para que sepan en cuánto tiempo se le dará una
- (11) No hubo un acuerdo sobre qué significa “lideraz- respuesta. Asimismo, se hizo referencia, graficando una
go”, los puntos de vista eran distintos y hasta contra- debilidad, a la baja tasa de respuesta a consultas vía
dictorios. Se presentaba la confusión entre líder y au- Internet, lo que podría cuestionar los avances opti-
toridad. Sobre “liderazgo compartido”, tampoco estuvo mistas señalados en vocación de servicio. Al final de
claro que significaba para todos, algunos comentaron la discusión aparecieron las siguientes interrogantes:
que ahora existen mayores capacidades en el personal ¿tenemos vocación de servicio si no sabemos que de-
lo que permite delegar algunas funciones con tran- sean nuestros beneficiarios? ¿Conocemos sus expec-
quilidad, y que estas personas estarían asumiendo cier- tativas y necesidades? ¿El usuario / cliente siempre
tos liderazgos temáticos puntuales (se refirieron bási- tiene la razón? ¿Servimos a todos por igual?
camente a los miembros del grupo D). En la califica- - (14) El significado de “Visión de futuro” no era enten-
ción individual y anónima encontramos 3 personas dido por todos. En interesante retomar las entrevistas
que no consideran que existe liderazgo compartido internas en este punto, pues allí se mencionó: “no
pues califican con 2 esta capacidad. todos tenemos estabilidad en el trabajo para proyectar
- (12) La coherencia del discurso de los líderes con su el futuro”, haciendo referencia a los contratos a corto
práctica generó silencio, algunos mencionaron tími- plazo. Durante la aplicación de la herramienta se evi-
damente que sí existía coherencia, y que el Ingeniero denció que son los factores externos “los que nos
director refleja esa práctica. No se habla de los otros suelen jalar / empujar a su ritmo, y sólo se sigue la
líderes del ZEZE. La calificación ha sido bastante pare- tendencia, se acomodan pero sin dar mucha orienta-
ja, todos encima de 3, salvo uno que calificó 1. Esta ción”. Otro aspecto interesante aquí es indicar que
débil referencia al líder (es) merece una mayor indaga- hemos percibido gran expectativa en el cambio, pero
63
no necesariamente gran optimismo ni incitativa para significados y sus repercusiones. Fuera de este grupo,
participar, lo que se refuerza con la idea de estar a la no se conoce a qué se hace alusión con enfoques, o
deriva. de manera muy vaga y menos tiene clara la implican-
- (14) Los participantes se plantearon cuestionaron ¿a cia en la práctica. Es preocupante la inadecuada com-
quién servimos? Las respuestas fueron muy variadas: prensión pues lleva a prácticas contradictorias con el
los más pobres, los campesinos, los involucrados en el discurso (es aún más evidente en las regiones), por
sector, la nación, etc. En relación estrecha con este ejemplo en el caso del aspecto de “respeto de la inter-
punto no hubo tampoco acuerdo de sí se ofrece los culturalidad”.
servicios a usuarios, beneficiarios, clientes, población - (19) A pesar que el enfoque de competitividad había
objetivo, etc. Es preocupante que se dé porque se trata merecido con anterioridad un trabajo largo de cons-
de un aspecto clave y porque en cierta medida fue trucción con los asesores, se retomó ideas que expre-
tratado en el taller del rol. saban una visión del concepto de competitividad que
se había supuestamente cuestionado previamente.
Sugerencias
- (15-19) Si hacemos un distingo, encontramos que el
a) Definir mejor y llegar a un acuerdo sobre a quién se le
área programática ha escuchado en muchos casos men-
brindará los servicios y cómo se le considerará,
cionar los enfoques pero no los comprende o conoce
b) Si vocación de servicio y visión de futuro los conside-
sus implicancias. Mientras que para las personas que
ramos capacidades clave es necesario discutirlas y
laboran en administración los conceptos les eran to-
hacer que se incorporen dentro del lenguaje común.
talmente desconocidos. La discusión en este bloque
Un buen momento debiera ser para los nuevos el
estuvo centrada en explicar en qué consistían los 5
momento de la inducción.
enfoques evaluados y buscar algunos ejemplos que lo
c) Trabajar el tema de liderazgo. ¿Qué es? ¿Quiénes son?
graficaran.
¿Cómo se desarrolla?
d) Definir valores institucionales con los que los miem- Sugerencias
bros se identifiquen y comprometan (código de ética, a) Definir cuáles son los enfoques orientadores que de-
decálogo, entre otros.) berían regir el trabajo de ZEZE:
- (15-19) Únicamente el grupo D está pensando la or- b) Se necesita un debate conceptual y acuerdos sobre
ganización como un todo, conoce los enfoques, sus la esencia que permitan:
Bloque 4 3.55
16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de 2.8
la sostenibilidad del medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecer 3.33
intervenciones sostenibles.
- Trabajar los enfoques con todos los miembros de la ciones operativas luego desarrollar documentos
institución, no sólo en términos teóricos sino ex- conceptuales.
plicando sus implicancias en la práctica. Se puede c) Dar especial importancia en el proceso de planifica-
considerar una inducción más breve y básica para ción estratégica a la discusión de enfoques. La imple-
los administrativos. mentación del plan estratégico debe continuar el
- Mayor precisión sobre el contenido. Partir de defini- aprendizaje y consenso sobre los enfoques.
Los objetivos planteados (capacidades a desarrollar du- sistema organizacional constituido por ZEZE
rante el proceso) para el proceso del plan de mejora - Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas
fueron los siguientes. que tienen un impacto clave en el buen o mal desem-
Los miembros de equipo y directivos de ZEZE: peño de la organización.
- Aprenden colectivamente basados en el intercambio - Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio priori-
de información y mejor comprensiones del funciona- tarias para ZEZE.
miento, lógicas y prácticas de la organización. - Alcanzan consensos sobre las formas de realizar este
- Avanzan en la conceptualización y construcción de cambio. Se comprometen para su implementación.
un lenguaje común organizacional.
- Construyen una representación a la medida de las El producto
áreas de capacidad (aspectos) y procesos claves del - Plan de mejora de ZEZE
65
El informe de autoevaluación es el insumo clave para la 2. Luego se reordenaron estas capacidades según su afi-
elaboración del plan de acción. La autoevaluación reco- nidad y se volvieron a trabajar en los grupos.
ge las discusiones internas, las entrevistas a actores 3. En un tercer momento las capacidades fueron traba-
externos e internos y la revisión de documentos. jadas con más detalle: se analizó cuáles eran las
Los participantes en este proceso fueron miembros de causas de la debilidad o fortaleza para plantear alter-
diferentes instancias de la organización: se buscó ex- nativas de solución puntuales.
presamente que estuviesen presentes trabajadores de 4. Con los insumos de la etapa anterior, se elaboró una
diferentes niveles jerárquicos- funcionales y de regio- matriz sobre la base de las alternativas de solución
nes. No obstante, no se pudo lograr esta condición por con el fin de detallar las actividades necesarias para
las múltiples actividades de sus miembros. su implementación.
El proceso para elaborar el plan de acción fue el siguiente: Para el monitoreo e implementación del plan de acción,
1. Distribución de los participantes en 3 grupos5 que la matriz debe ser complementada con una precisión de
revisaron la parte del informe que les correspondía e los requisitos (condiciones), los recursos necesarios, el
identificaron allí 6 capacidades: 3 fortalezas6 y 3 periodo temporal y los responsables. Esta tarea debió ser
debilidades claves de la institución. Para cada una de realizada por el grupo ZEZE después del taller pero no
ellas buscaron responder por qué era importante y tuvieron tiempo.
cómo afectaba su desempeño.
5
Los grupos fueron formados según la afinidad de los temas. Uno con más gestión interna, el otro a relaciones externas
e imagen y el tercero a programas.
6
Trabajamos a diferencia de otras metodologías también con fortalezas, por dos razones: se tratan de aspectos palanca
que deben reforzarse y porque en el afán de fortalecer las debilidades se cae con frecuencia en descuidar las fortalezas.
66
2. Tenemos un sistema de 1. Reflexión sobre el uso que queremos darle la información del
monitoreo y evaluación monitoreo y evaluación.
acorde al rol, implemen- 2. Diseño del sistema de monitoreo y evaluación
tado y funcionando.2 3. Capacitar a los usuarios del sistema de monitoreo y evalua-
ción.
4. Implementación del sistema de evaluación y monitoreo de
acuerdo al rol.
5. Evaluar el sistema 3 meses después para realizar los ajustes
necesarios.
3
Con el fin de hacer una presentación más ordenada, hemos organizado los resultados (ex alternativas) por afinidad y
agregado un rótulo.
4
No sólo es necesario el M&E de actividades programáticas sino también M&E institucional.
67
3. ZEZE en el ámbito na- 1. Identificar, analizar y priorizar los espacios y/o actores donde
cional e internacional es el ZEZE se debe posicionar.
reconocida como refe- 2. Participación en redes institucionales sobre producto operan-
Y COMUNICACIONES EXTERNAS
6. Contamos con espacios 1. Identificar cuáles son las principales formas de aprendizaje y
y procesos de aprendiza- potenciarlas.
je institucionalizados e 2. Reflexionar y analizar sino existen otras formas de aprendizaje
incorporamos las leccio- más acordes a nuestra práctica institucional.
nes aprendidas en nues- 3. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión
tra gestión. y análisis sobre nuestras prácticas para incorporar aprendiza-
jes en nuestra gestión.
4. El aprendizaje y la sistematización deben formar parte de la
definición de las funciones.
GESTION INTERNA
V. Recomendaciones finales
Consideramos que los directivos de ZEZE deben revisar, socialización del rol, seguido por la discusión profunda
discutir y pulir el Plan de acción ahora que existe un de los enfoques.
mayor orden y consistencia de los elementos, cuáles son - Si se desea hacer un plan de negocios, es necesario
sus prioridades en el corto, mediano y largo plazo, en qué que este se realice posterior a la elaboración del plan
medida cuenta con los recursos necesarios, cuáles son estratégico.
sus requisitos, y si existe algún aspecto esencial como - Con respecto al sistema de monitoreo y evaluación es
proyecto especial que no ha sido retomado en el plan de necesario que revisen a la luz del nuevo rol que tipo
acción. La complementación de la matriz del plan de de proyectos y aspectos del proyecto van a monitorear
acción con los elementos señalados obligará a revisar para definir indicadores acordes.
nuevamente las prioridades según la importancia y via- - Considerar asimismo, que el sistema de M&E no sólo
bilidad a corto plazo. se ha de emplear para constatar resultados o conti-
nuar con el avance de actividades, sino también vin-
Planificación y programas cularlo con el aprendizaje organizacional.
- Aunque el plan estratégico como instrumento clave - Tener presente qué deseamos que midan los indicado-
de gestión no apareció expresado explícitamente en res: logro de metas o resultados (cambio de prácticas).
ningún momento. Si quedó claro a partir de una serie - Un tema que no ha aparecido en el plan de acción,
de deficiencias organizacionales que se debe a no pero que sin embargo si suscitaba mucha preocupa-
contar con un documento guía de la organización. ción y tensión es la relación con el proyecto especial.
Dos momentos clave de este trabajo es la definición- Es necesario que revisen la pertinencia de tomar algu-
71
nas medidas al respecto que permitan crear sinergias y anterior que podemos contestarnos ¿Cuáles son las
enviar un mensaje único como ZEZE. capacidades esenciales a desarrollar y en quienes?
- Es importante que en la implementación del plan de
Relaciones externas acción no se pierda de vista que la revisión de roles y
- Este aspecto debe ser revisado y trabajado con deteni- funciones está pensada con el fin de lograr un desem-
miento con la persona encargada de la imagen de la peño más eficiente y mejorar los canales de informa-
institución y los directivos. ción y comunicación. A lo anterior hay que sumarle la
- El marketing de la institución no debe ser únicamen- necesidad de tener claro qué tipo de información ne-
te externo sino también interno. Es decir, que los miem- cesita cada puesto, con qué frecuencia… de manera a
bros de la institución deben tener claro cuál es el no caer en el «bombardeo de cantidades de informa-
nuevo rol de la institución, cuál es su función pun- ción» que finalmente no es revisada por que no se
tual y sentido, qué significa servicio al cliente. logra distinguir que es lo relevante. Por otro lado, la
- Se recomienda que el proceso de comunicaciones ex- página Web institucional podría jugar un rol clave
ternas se realice para facilitar articulaciones, alianzas teniendo a disposición interna información actuali-
estratégicas, interaprendizajes, etc. Debiera seguir un zada y clave a ser consultada.
orden como el siguiente: 1. política de relaciones ex- - La delegación de tareas, funciones, responsabilidades
ternas. 2. alianzas estratégicas. 3. Comunicaciones se darán con más naturalidad siempre y cuando se
externas. 4. Imagen. desarrollen las competencias necesarias en los subor-
dinados.
Gestión interna
- ZEZE debe considerar realizar un esfuerzo no sólo en
- El número de personal nuevo es mayoritario y los cam-
mejorar la infraestructura y equipamiento sino tam-
bios en el rol son importantes, por lo tanto es primor-
bién en términos de relaciones entre los diferentes
dial preocuparse por un proceso de inducción a la
niveles jerárquicos y con actores externos.
entrada ZEZE, así como también en los actuales miem-
bros de manera que todos se alineen con la institu- Finanzas
ción. - Revisar si es necesario la constitución de una instan-
- Se están trabajando aspectos muy importantes en re- cia que trate el aspecto de obtención de fondos, o más
cursos humanos. No obstante, se ha dejado de lado bien uno de los directivos debería tener asignado esta
aspectos clave: 1. ¿Con qué capacidades necesita con- tarea dentro de sus funciones y roles institucionales.
tar la institución para desempeñarse óptimamente? - Revisar otras experiencias de instituciones públicas
Esta información es la base para revisar los roles y que han conseguido apoyo de la cooperación o de
funciones. 2. ¿Con qué capacidades contamos dentro fuentes privadas.
de la institución? 3. Por lo tanto, es partir de la brecha
72
Unidad 2 73
Cambio Organizacional
Fernando Elías B.
Nuestro desafío 75
1. La organización 76
1.1 ¿Por qué es impotante el cambio organizacional? 76
1.2 Definición de «cambio organizacional» 77
1.3 Fuerzas impulsoras del cambio 78
1.4 La organización como unidad de análisis 79
1.5 Aproximaciones teóricas 79
Nuestro desafío
En los últimos años hemos asistido a grandes cambios. El El mundo es parte, y nosotros también, de permanentes
filósofo Juan Andrés Cardozo afirma lo siguiente: “Noso- cambios. Se dice que la única constante es el cambio.
tros somos testigos de la increíble y a la vez prodigiosa Millones de seres vivos, imperios, empresas, y organiza-
revolución de la ciencia y de la tecnología, que ha ciones han desaparecido porque no pudieron afrontar los
transformado la forma de vivir, la información y el cono- cambios: les faltó adaptabilidad. Las organizaciones al
cimiento”1. En épocas pasadas, le dábamos mucha im- igual que las personas gozarán de mayor seguridad fren-
portancia a la laboriosidad, incluso una compañía líder te a los cambios en la medida que tengan mayor capaci-
en el mercado peruano le confiere a este concepto un dad de adaptación.
valor organizacional. Cuando pregunté a un gerente amigo El cambio ya no es fortuito, hoy en día miles de personas
que labora allí, el porqué del término, la respuesta fue trabajan en forma continua con la finalidad de producir
que había sido sugerida por su fundador y en segunda
generación su hijo se había asegurado de mantenerla. Es
1. Diseñar el mañana.
claro que a está cualidad de ser laborioso, definido por el
2. Cambiar el hoy.
diccionario como trabajador, se le concedía la máxima Mega tendencias
3. Provocar la innova-
importancia. En la compañía a la que me refiero resultó
ción.
ser la fórmula para salir adelante, y convertirse en una
corporación líder en el ámbito local. El trabajo era la
esencia de la fórmula para salir adelante.
cambios. Las organizaciones producen y planifican sus
Hoy podemos decir que sólo el trabajo ya no alcanza, no
cambios. Hay una mega tendencia. Este elemento per-
es suficiente. Tiene que ir acompañado de una capaci-
mite aproximarse al conocimiento sobre el comporta-
dad técnica, especializada o científica. Efectivamente,
miento futuro de los factores que caracterizan a las
en esta organización el desarrollo técnico, el estar co-
organizaciones.
nectado con los avances en el mundo, la investigación
y el desarrollo, así como el profesionalismo son pautas Mega tendencias
de su continuo éxito. A la acción de “hacer, hacer y Los investigadores se adelantan. Los países hacen pros-
hacer”, léase “trabajar, trabajar y trabajar”, ha sido fun- pectiva. Es decir, el mundo hace realidad sus sueños en
damental agregarle el conocimiento, el dominio de una períodos cada vez más cortos. Ya no podemos esperar 112
técnica o de un saber particular. Y esto ha modificado el años, como esperó el invento de la fotografía para difun-
paradigma organizacional. Para estar vivos en este mun- dirse, ni tampoco 56 años para dar a conocer el teléfono,
do organizacional, necesitamos pasar a lo que Hunting- ni 25 como ocurrió con la radio, ni 12 como pasó con la
ton2 denomina la Sociedad del Conocimiento la cual televisión, hoy nos podemos enterar incluso de los es-
está basada en la ciencia, la producción de conocimien- fuerzos de las investigaciones y los resultados de la
tos y la información, caso contrario quedaríamos rezaga- misma on line.
dos en el tren de la historia.
1
CARDOZO, Juan Andrés, El problema de la ciencia en América Latina.
2
HUNTINGTON, Samuel P., El choque de civilizaciones y la reconfiguración del orden mundial, Editorial Paidós, Buenos
Aires, 1997.
76
La realidad nos obliga a volvernos generadores de nues- meramente contractuales, son la consecuencia de ac-
tros sueños, ciones articuladas entre sectores y, como señala Pierre
“Para que un gran sueño se haga realidad Bourdieu, de reacciones, iniciativas y sistemas que mues-
Hay que empezar por tener un gran sueño”. tran una mutua conexión y una diacronía entre el Esta-
Hans Selye do y la sociedad civil3.
Los actores involucrados tienen que dar el salto en sus
Y si bien los gobernantes tienen un rol importante en organizaciones para convertirse en hacedores de cam-
gestar la tarea, bajo un concepto de modernización del bio, por ello el planteamiento es gestionar un proceso
Estado y de sus instituciones, de poco ayudaría una planificado de cambio que nos conduzca a las socieda-
adecuada política de Estado sin la paralela colaboración des que queremos en el futuro.
de la sociedad civil. Los cambios no son unilineales ni
1. La organización
3
BOURDIEU, Pierre, Sociología y cultura, Editorial Grijalbo, México, 1990.
4
BECKHARDT, Richard y PRITCHARD, Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación, Grupo
Editorial Norma, México 1993 p. 1
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ción para incorporar el mercado local al mercado inter- de las líneas de autoridad en la organización, los niveles
nacional, ya que “todo indica que lo nuevo no podrá ser de responsabilidad de los diversos miembros de la orga-
acomodado en los viejos moldes. nización y las líneas establecidas de comunicación or-
ganizacional5 .
1.2 Definición de “cambio organizacional” La mayoría de los administradores están de acuerdo en
El «cambio organizacional» es el proceso que impulsa a que si una organización ha de tener éxito, debe cambiar
modificar una organización. El propósito de las modifi- continuamente en respuesta a desarrollos significati-
caciones organizacionales consiste en incrementar la vos, como son los cambios en las necesidades de los
efectividad organizacional; es decir, en que medida una clientes, avances tecnológicos y nuevas normas del go-
organización logra sus objetivos. Estas modificaciones bierno. El estudio del cambio organizacional es extrema-
pueden implicar virtualmente a cualquier segmento or- damente importante porque todos los administradores a
ganizacional, y típicamente incluyen la modificación todos los niveles organizacionales se enfrentan en el
Condiciones ambientales
Competencia Global
Condiciones organizacionales
5
CERTO, Samuel, Administración Moderna, 8va. Edición, Pearson, Colombia 2001.
6
VARGAS, José. MORENO, Patricia, Cambio: condición básica de supervivencia en las organizaciones. www.psicología
científica.com
78
transcurso de sus carreras a la tarea de cambiar una como un concepto revolucionario y nombró Personaje
organización. Los administradores que pueden efectuar del Año a su director ejecutivo, Jeff Bezos. Doce meses
cambios exitosos son altamente valorados en las organi- después, las acciones de Amazon habían perdido 80 por
zaciones de cualquier tipo. ciento de su valor, su supervivencia era insegura y el
Muchos administradores consideran que el cambio es propio Bezos decía que los medios de comunicación lo
tan importante para el éxito de las organizaciones que habían convertido en la Piñata del Año. La experiencia
estimulan a sus empleados a buscar continuamente de Bezos ofrece una ilustración estremecedora de la
áreas en las cuales se pueda realizar un cambio organi- prontitud con que actúan las fuerzas del cambio en el
zacional benéfico, En las organizaciones exitosas, a los siglo XXI.
empleados se les proporciona una «lista para reflexio- Cada vez más organizaciones actuales enfrentan un
nar» a fin de inducirlos a desarrollar ideas encaminadas ambiente dinámico y cambiante que las obliga a adap-
al cambio organizacional y para recordarles que el cam- tarse. «Cambiar o morir» es el grito de aliento entre los
bio es extremadamente importante para el éxito conti- administradores de todo el mundo. A continuación al-
nuo. Una típica «lista para reflexionar» contiene las gunas fuerzas que estimulan el cambio.
preguntas como las siguientes: La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo es algo
permanente. Casi todas las organizaciones tienen que
1. ¿Puedo hacer el trabajo mejor o más rápido? adaptarse a un entorno multicultural. Las políticas y
2. ¿Puedo mejorar de alguna forma mis prácticas coti- prácticas de recursos humanos tienen que cambiar para
dianas? atraer y conservar una fuerza de trabajo más diversifica-
3. ¿Qué aspecto diferente podría hacer en mi actividad da. Muchas compañías gastan sumas considerables en
para crear valor? capacitación para mejorar las destrezas de lectura y es-
critura, aritmética, computación, etc., de sus emplea-
1.3 Fuerzas impulsoras del cambio dos. La tecnología está cambiando los trabajos y las
En enero de 2002, la revista Time calificó a Amazon.com organizaciones.
Características demográficas
- Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración
Progresos tecnológicos Fuerzas externas
- Automatización de la fabricación / Nuevos sistemas
Presión social y política.
- Guerra / Valores / Liderazgo
Problemas - Expectativas de RR HH
- Necesidades no satisfechas.
- Insatisfacción en el trabajo.
- Absentismo y giro laboral.
Fuerzas internas
- Productividad.
- Participación / sugerencias.
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Por ejemplo, las computadoras son un lugar común en Las tendencias sociales no son estáticas. Por ejemplo, a
prácticamente todas las organizaciones y un segmento diferencia de lo que pasaba hace 10 años, las personas
grande de la población considera una necesidad los te- se reúnen e intercambian información en salas de pláti-
léfonos celulares y asistentes personales digitales. En el ca (chat rooms) en Internet.
largo plazo, los recientes avances notables del descifra- Hemos atestiguado la desaparición de la Unión Soviéti-
miento del código genético humano abren para las com- ca, la apertura de Sudáfrica y China, atentados suicidas
pañías farmacéuticas la posibilidad de producir fármacos casi a diario en Medio Oriente y, desde luego, el ascenso
diseñados para individuos específicos y plantean graves del fundamentalismo musulmán. Los atentados del 11
problemas morales a las aseguradoras sobre quién puede de septiembre en Nueva York y Washington y la guerra
ser asegurado y quién no. consecuente en contra del terrorismo han producido
Vivimos en una «era de discontinuidad». En las décadas cambios en las prácticas de negocios relacionadas con
de 1950 y 1960 el pasado era un prólogo bastante la creación de sistemas de respaldo, seguridad laboral,
razonable del futuro. El mañana era en esencia una estereotipos y perfiles de los empleados y angustia por
línea que se extendía del ayer. Ya no ocurre así. A partir causa de los ataques.
de comienzos de la década de 1970, cuando de la noche
a la mañana se cuadruplicaron los precios del petróleo, 1.4 La organización como unidad de análisis
se han sucedido crisis económicas que imponen cam- En la literatura organizacional son múltiples los niveles
bios a las organizaciones. Por ejemplo, en los últimos de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a la
años surgieron nuevas empresas punto com que volvie- hora de investigar los diferentes fenómenos organiza-
ron millonarios instantáneos a decenas de miles de in- cionales. Robbins, por ejemplo, distingue tres niveles de
versionistas que luego se derrumbaron. La caída de En- análisis de lo organizacional: un nivel individual, un
ron Corp, a finales de 2001 volvió temas del interés de nivel de grupo y un nivel estructural.
los directores de todas las corporaciones la ética de los Las variables que se mencionan en la página siguiente
ejecutivos, el control administrativo, la responsabilidad tendrán un impacto en variables de salida o resultado,
de los miembros de los consejos directivos, la manipula- tales como productividad, ausentismo, rotación de per-
ción de las ganancias y los conflictos de interés entre sonal y satisfacción laboral, entre otras.
empresas y sus auditores.
1.5 Aproximaciones teóricas
La competencia cambia. En la economía global los com-
petidores están en la misma ciudad o al otro lado del Enfoque económico
océano. Esta mayor competencia también obliga a las La teoría económica estudia a la empresa, para justificar
organizaciones a defenderse tanto de los competidores su existencia, su organización interna, y sus relaciones
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servi- con los actores externos. Nuevos esclarecimientos brin-
cios, como de pequeñas empresas con ofertas novedosas. dados por formalizaciones en su carácter de agente eco-
Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan nómico, han ampliado el campo de reflexión de las teo-
cambiar en respuesta a la competencia. Serán veloces, rías de esta. Al comienzo, la teoría económica del equi-
capaces de desarrollar rápidamente productos nuevos y librio general concibe a la empresa como una caja negra,
sacarlos pronto al mercado. Preferirán lotes de produc- un lugar de producción, sin distinguir el funcionamien-
ción cortos, ciclos reducidos de productos y un flujo to interno de la misma.
constante de productos nuevos. En otras palabras, serán La empresa busca permanentemente reducir sus costos
flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmen- para mejorar sus márgenes, su rentabilidad, y ganar par-
te flexible y sensible que se adapte a las condiciones tes de mercado sobre sus competidores; sus elecciones
rápida y, aún radicalmente, cambiantes. repercuten tanto en las evoluciones de la organización
80
A nivel de grupo, las variables más estudiadas son: co- En el nivel individual, generalmente las variables que
municación, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder, se estudian son: características biográficas, personali-
conflicto y la dinámica grupal. dad, valores, actitudes, habilidades, percepciones, moti-
vación y aprendizaje individual.
interna como sobre los productos y los mercados. Se De manera sintética, algunos de los rasgos principales
tienen en cuenta entonces, tanto las variables del mer- de este planteamiento son los siguientes:
cado como las de la organización. - Las organizaciones están conformadas por personas,
Reagrupando y efectuando ella misma ciertas activida- con capacidades y competencias, expectativas y obje-
des, la firma realiza economías en los costos de transac- tivos e intereses personales. Estas pertenecen a gru-
ción. Es una alternativa necesaria al mercado en tanto pos, los cuales a su vez forman parte de unidades,
modo de asignación de recursos y mecanismo de coordi- divisiones, etc. (de la misma manera que las molécu-
nación de las actividades mercantiles, sin suplantarlo las, células, órganos, etc. son subsistemas de un orga-
completamente ya que, a la inversa, aparecen costos nismo viviente).
organizacionales. Reemplazar el mercado por la organi- - Las personas que integran una organización interac-
zación es pertinente únicamente cuando la economía túan unas con otras, colaboran y se coordinan para
sobre los costos de transacción es superior a los costos lograr una finalidad o propósito común: generar valor
organizacionales. económico, producir bienes, prestar servicios a clien-
tes, etc. Para ello trabajan en equipo. No obstante,
Enfoque sistémico siempre existe una tensión entre los objetivos de la
La organización se concibe como un conjunto de subsis- organización y los objetivos personales.
temas relacionados, entre los cuales existen interco- - La organización cuenta con una estructura y unos
nexiones claves que permiten explicar el funcionamiento procesos o cadenas de producción (una serie de activi-
de la organización en términos de relaciones entre las dades realizadas con una dotación de recursos, que
partes, causas y efectos, estímulos y respuestas, así como suelen estar normadas por un conjunto de reglas for-
vínculos permanentes con el exterior. males e informales y a través de las que se añade valor
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a los clientes) y normalmente establecen una divi- supervivencia y continuidad. Como veremos esta es
sión del trabajo entre sus miembros. una idea fundamental que debe estar presente en la
planificación estratégica. Existe una relación clave
entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de
tal modo que puede afirmarse que no existe un modo
óptimo de organización, sino que la configuración idó-
nea dependerá de las condiciones particulares de la
organización, del tipo de actividad que realiza y del
entorno con el que se relaciona (principio de “varie-
dad de las especies” o teoría de la contingencia).
Enfoque interaccionista
aclarar por qué los empleados retienen información, res- los datos del desempeño para hacerse ver mejor y practi-
tringen la producción, tratan de «erigir imperios», hacen can otras actividades similares que parecen ir en contra
públicos sus éxitos, esconden sus fracasos, distorsionan del deseo de eficacia y eficiencia de la organización.
cambios que en su trabajo propone la gerencia, pero si que perder de vista que en los procesos reales, ambos
las normas del gremio dictan que hay que rechazar cual- planos se entrelazan.
quier cambio unilateral realizado por la dirección, de Transferiré el modelo que Elizabeth Kübler Ross da para
seguro se resistirá. las etapas del duelo –con base en pacientes terminales-
Amenaza a la destreza. Los cambios en las pautas orga- al ámbito organizacional, de acuerdo con la experiencia
nizacionales pueden amenazar la destreza de los grupos en este terreno.
especializados. La introducción de computadoras perso-
nales descentralizadas, que permiten a los gerentes ac- El cambio
ceder directamente a la información de la mainframe de
la empresa, es un ejemplo de un cambio al que se resis-
tieron con fuerza muchos departamentos de sistemas de
información a comienzos de los años ochenta. ¿Por qué?
Porque las computadoras descentralizadas, de usuario
final, eran una amenaza para las habilidades especiali-
zadas que poseían los miembros de esos departamentos
centralizados de sistemas de información.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas. Cual-
quier redistribución de la autoridad para tomar decisio-
nes puede amenazar las relaciones de poder establecidas
de tiempo atrás en la organización. La introducción de
decisiones participa-tivas o de equipos de trabajo autó-
nomos son ejemplos de cambios vistos como amenazas
al poder de los supervisores y gerentes de nivel medio.
Amenazas a la asignación habitual de recursos. Los
grupos que controlan recursos considerables suelen ver
a los cambios como amenazas, pues tienden a sentirse
satisfechos con las cosas tal como están. ¿El cambio
implica, digamos, una reducción en sus presupuestos o
un recorte de su personal? Quienes más se benefician de
la distribución actual de recursos a menudo se sienten
amenazados por cambios que pudieran tener algún efec-
to en las asignaciones futuras. Dado que los seres humanos somos capaces de an-
ticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un
2.2 La curva del cambio7 cambio, es muy probable que nuestra primera per-
Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organiza- cepción ante éste sea preocupación por la probable
cional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no pérdida que dicho cambio puede representar (sobre
crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).
entonces, los cambios? Responderemos a esta pregunta
en los planos personal y organizacional, aunque no hay
7
Véase en www.capitalhumano.net, 2006.
87
Así, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en como se ha visto históricamente- un fracaso organi-
nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a zacional.
poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos per- 3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo inter-
der imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos no, en la cual, para poder asimilar la nueva situación,
al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de nos quejamos internamente (o también hacia fuera)
pérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada). sobre «si por lo menos», la nueva situación se hubiera
Por ello, las etapas que una persona o una organización dado de manera más benigna. («Si por lo menos, me lo
atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o hubiera dicho de otra manera….»me hubieran dado
profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un más tiempo para adaptarme»…). Cuando esta etapa se
proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y da en las organizaciones, usualmente, las personas
conocerlas nos da un «mapa» útil para transitar con una han empezado a asimilar el cambio y han iniciado
mayor relativa serenidad el camino del cambio. algunos intentos de adaptación al nuevo sistema.
Estas etapas son: Este es un período de transición en el cual el cambio
1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las co- ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por
sas hayan cambiado o que vayan a cambiar. Negamos supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la
que «la ola» (el cambio) está ocurriendo o que va a etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por
ocurrir. ello, la empatía juega un papel importante en esta
En las organizaciones, es frecuente que algunos gru- fase de negociación interna
pos tiendan a quedarse estancados por un tiempo en
4. La Depresión Transitoria: Acá la realidad se ha vuelto
esta etapa. Es decir, que su postura es «Acá nada va a
innegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado de
cambiar». Esto contrasta con la postura de la alta
regatear y se da el fenómeno de que transitoriamente
gerencia «Debemos cambiar» y del personal operativo
nos sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, des-
(«¿Cuándo va a cambiar esto»?).Por ellos es en los
alentados. Tanto a nivel personal como organizacio-
mandos medios, en los cuales –usualmente pero no
nal ponemos en duda nuestra propia competencia y
siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al
nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin em-
cambio.
bargo, si nos «aguantamos» y aprendemos lo que la
2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeu-
experiencia de cambio significa, esta etapa es como
ta, con Dios), como una manera de lidiar con la reali-
un «invernar» transitorio, que nos fortalece y hace
dad, en el momento en que ésta ya no puede seguir
madurar.
siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocu-
rriendo y sentimos que hay cierta injusticia («¿Por En el contexto organizacional esta es la etapa más
qué yo…?!!») Cuando esta etapa se da en las organi- difícil. Las personas están claras de que el nuevo
zaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo ma-
tiene que ver con proveer información abundante, nejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustra-
frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera ción. Por otra parte, saben que no pueden regresar al
conduce a la invención de historias terribles y em- sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle,
peora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero
los colaboradores es la de la «relativa serenidad del sin opción de regresar al muelle de partida.
cambio», y no la de la «seguridad garantizada». Es más Hay al menos 5 elementos que, son claves para que
realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cam- esta etapa se haga menos larga y menos profunda y
biar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguri- con frecuencia son éstos los que determinarán la
dad que proporciona una comodidad, sí garantiza – diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de
88
cambio. Muy brevemente, diré que es necesario que ca con nosotros mismos y que en el proceso hemos
exista: madurado y crecido, ya sea personal u organizacio-
a. Un líder reconocido como propietario del proceso nalmente.
de cambio que sea reconocido como íntegro, y que Acá llega la fase en la que es incorporado el nuevo
goce de alta credibilidad. sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizar-
b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá lo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota
el futuro. Sin una visión coherente, compartida y que hemos cambiado en la organización, este es el
sentida, las personas no encuentran un sentido mejor síntoma de que el cambio se ha instituciona-
de propósito para el cambio. La visión es la regla- lizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de
criterio que inspira y ayuda en los momentos difí- nuevo, qué otras opciones de cambio tenemos.
ciles. La visión organizacional del cambio, no se La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para
formula en este momento, pero es en esta fase en entender la resistencial al cambio. Por ello la com-
la que se torna vital para sostener el momentum plementamos con el enfoque de cultura organizacio-
del proceso de cambio. nal que se presenta a continuación.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo
acá para pasarse en la autocompasión todo el día. 2.3 Una perspectiva de la resistencia desde la
cultura organizacional
El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el
tiempo este sentido de urgencia positivo A menudo, cuando presento el esquema anterior, se pre-
d. Capacitación para el cambio y sensibilización acer- gunta, cómo saber si «estamos preparados para el cam-
ca de lo que está ocurriendo (Es distinto sentir bio». Hecha la salvedad de que uno jamás está total-
que uno no va a poder lograr algo, y creer que de mente preparado para el cambio, creo que la pregunta es
veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra
alguien a decirle a uno: «Vas a salir adelante. Sólo forma actual de trabajo en la organización, soportarán la
se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas presión del frecuentemente necesitado cambio hacia
a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organi- una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos esta-
zacionales, en particular, podemos hacer una dife- blecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio.
rencia vital entre el éxito y el fracaso del proyecto Y es acá es dónde entra en juego el concepto de cultura
de cambio. organizacional. De los varios esquemas que hay, uno es
e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo
que se ha conseguido: Esto restaura la confianza Flexibilidad
temporalmente perdida durante esta fase. El líder
ha de saber cuando ser empujador y cuándo ha de
reforzar los logros y reconocer no sólo los resulta-
dos sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de
cambio, usualmente provienen en buena medida,
de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre
seguir presionando.
5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez
que se supera la depresión transitoria, llegamos a
aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de
nuevo y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo
estado de cierta tranquilidad y conciliación auténti-
89
particularmente útil para responder la pregunta del pá- camarote del capitán –y la mente de él o ella- están
rrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las abiertos de veras para todos? ¿Son las reuniones en su
culturas organizacionales exitosas que indico a conti- organización entusiastas o aburridas, rutinarias o en-
nuación. tusiastas, efectivas o pérdidas de tiempo?
Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener Obviamente una organización no puede implemen-
sólidas las 4 dimensiones siguientes: tar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión
1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que es si existe el ambiente que provoca que a uno le den
define «lo que se vale y lo que no se vale» en la ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener
organización, y que dicta hacia dónde vamos. La vi- reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es
sión es por así decir el puerto al que se dirige el barco si se percibe en la organización la libertad suficiente
organización. ¿Saben todos en la organización hacia para que éstas sean entusiastas, creativas y efi-
dónde se dirige la misma? ¿Se sabe en detalle qué cientes.
clientes quedan comprendidos en esta visión y quié- 4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la orga-
nes no? O, ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no nización responde a sus clientes externos y su dispo-
funciona, por cierto) sición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de
2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el la organización. Cuando una organización tiene una
conjunto de normas, reglas, procedimientos, y ritua- alta participación y una alta adaptabilidad, decimos
les que definen la forma particular, el «estilo», en que que tiene una cultura flexible y con disposición al
la organización responde a sus situaciones internas. cambio.
Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de vuelta camino del cambio en la forma más humana que nos sea
con su «Think Different»), no tenía divisiones físicas posible.
en su sede y Jobs afirmaba en aquella época que
escogía a gente que tuviera «brillo en los ojos». Apple 2.4 Liderar el cambio8
era ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganar Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un
mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un tiempo: llevar la organización a través del día de hoy y
velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad. hacerla llegar al día de mañana. La mayoría de la gente
Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 se demorará en entender la necesidad del cambio, prefe-
años, perdió el rumbo y estuvo a punto de naufragar. rirá que el futuro se parezca a hoy; así desplazará su vida
La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser un y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo
Titanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velero que transforma requiere una aproximación personal y
falto de peso y dirección (Apple). muy directa, actuar y dirigir la acción, establecer la
Las dos perspectivas que se plantean no son, por supues- confianza necesaria para que la gente salga del paradig-
to, las únicas. Muchos autores han planteado el cambio ma de hoy y se mueva hacia el futuro.
desde otras aproximaciones: Administrativa, Económica,
El liderazgo empieza con los valores. Los valores com-
etc. Sin embargo, es importante ser consciente lo que
partidos expresan la esencia de una organización. En-
sucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de las
marcan las expectativas, suministran alineación y esta-
personas que reciben el cambio. Las estrategias para el
blecen el fundamento para la transformación y el creci-
cambio que se sugiere propongan en las organizaciones,
miento. Al poner énfasis en los valores, el líder señala lo
han de orientarse a lograr el mejor balance «Titanic-
que no cambiará, dándole a la gente un ancla en una
Velero» que sea factible , apuntalando de estas 4 dimen-
marea de incertidumbre y un contexto estratégico para
siones, las que en nuestra organización luzcan débiles.
tomar decisiones y acciones que desarrollarán la organi-
Además se tomará en cuenta, desde la perspectiva del
zación. El liderazgo empieza con los valores.
ser humano que labora en nuestras organizaciones las
personas estarán muy probablemente atravesando por Lo intelectual guía a lo físico. La fase más importante
las etapas descritas en la primera parte. del ejercicio del liderazgo estratégico es el trabajo bási-
Se sugiere, entonces, que la próxima vez que alguien co inicial –el pensamiento serio, en profundidad, del
plantee una estrategia de cambio para su organización líder y su equipo- que da por resultado un marco inte-
usted piense primero –como profesional responsable, - si lectual para el futuro. La imaginación del futuro tiene
el viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje impo- lugar primero en la mente del líder y luego debe comu-
sible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y nicarse a través de la organización. Este cambio intelec-
dirección no nos harán perder el rumbo (cambios de tual guía a los cambios físicos –en el proceso, la estruc-
«moda organizacional» cada año y que considere ade- tura y la producción- en que se manifiesta la transfor-
más, que las personas no se resisten al cambio por mo- mación. Sin el difícil cambio intelectual, el cambio físi-
lestar a alguien, sino que como un proceso natural de co estará desenfocado, desatinado y con pocas probabi-
reacción ante lo que perciben como una amenaza de lidades de éxito.
probable pérdida. Es parte de nuestra tarea como el ayu- ¡El cambio real necesita un cambio real! Sus procesos
dar a las personas en este transitar por el emocionante críticos le proporcionan el eslabón entre pensar en el
8
Véase en KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
91
cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar los simplificar estructura, capacitar o compartir la informa-
procesos críticos –no simplemente hacer ajustes al mar- ción. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero
gen- el líder crea un patrón, una estructura, para hacer ésas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejor
las cosas de un modo distinto al nivel más básico de la consiste en establecer y sostener un asidero en el mun-
organización. Solamente mediante el cambio a este ni- do de mañana. Mejor es convertirse en algo distinto.
vel fundamental es posible efectuar una transformación Mejor es ganar.
duradera. Enfocar el futuro. Un líder, hoy, no puede darse el lujo
El liderazgo es un deporte en equipo. Los líderes efi- de esperar hasta que la organización perciba una crisis.
caces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyen Un líder debe enfocar el futuro desde donde esté la
muros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a través organización en la curva negativa y así nutrir una cultura
de la extensa organización. La construcción de equipos positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patro-
dota a la gente del sentido de la responsabilidad para cinar las actividades y los eventos específicos diseñados
que el impulso de crecer y transformarse se origine en para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líder
toda la organización y no sólo en la cabeza. El liderazgo alienta una cultura similar en los otros, haciendo que
eficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste en miren más allá del presente y participen en la creación
desencadenar el poder de la gente. de la nueva organización.
Espere sorprenderse. La paradoja al crear el futuro es Aprender de lo que se hace. Aprender de lo que se hace
que éste no se puede predecir. El éxito vendrá de ser y compartir el conocimiento ganado están en la esencia
capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las opor- del aprendizaje organizacional. Poniéndole atención a
tunidades y trabajando a través de los contratiempos. la organización y fomentando un diálogo sobre el rendi-
Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad den- miento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compar-
tro de la organización, acondicionándola para que no se tiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo.
sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando Al inducir a la organización a actuar de un modo distin-
ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción to, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendiza-
deliberada, y la organización se mantenga en su curso. je, el líder fomenta un espíritu empresarial de innova-
La organización exitosa es la que maneja bien las sor- ción y desarrollo.
presas. Desarrollar a la gente. El potencial de construir organi-
El hoy compite con el mañana. Una organización no zaciones que puedan prosperar en el ambiente de maña-
tiene sino determinada energía, determinados recursos na se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe más
y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor creativo o tener el estado mayor más creativo en la
parte de esa energía organizacional debe enfocarse en oficina principal; es tener la organización más creativa,
las necesidades de hoy –para satisfacer oportunamente cuyo único límite sea la imaginación colectiva de todos
las demandas del mercado. Cierta resistencia a cual- los que la integran.
quier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como Y reflexionar. La herramienta más importante que un
agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos líder utiliza no es una lista de reglas sino una mente
recursos –tiempo, energía, la mejor gente- deben dirigir- aguda mediante un hábito de reflexión. Nosotros usa-
se hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equili- mos tres preguntas: ¿Qué está pasando? ¿Qué no está
brio entre unos y otros. pasando? ¿Cómo puedo influir en la situación? Dedicar
Mejor es mejor. Las organizaciones ganadoras entien- tiempo a reflexionar es uno de los hábitos más difíciles
den que “mejor” no se define necesariamente en fun- de cultivar. “Cuando uno está amenazado por los caima-
ción de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar nes, es duro recordar que su tarea es sacar el agua del
la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo, pantano”. Pero incluso si uno está en la cima de su
92
curva negativa, el imperativo más importante es dedicar - Un gusto por aprender de todo lo que hacen.
tiempo a reflexionar, a poner los eventos en perspectiva. - Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la
El punto clave siempre es la gente. Cuando nos fija- cual todas las palabras y las buenas intenciones care-
mos en organizaciones que tienen éxito en hacer la cen de sentido.
transición hacia la nueva época, encontramos en ellas En último análisis, todo vuelve a la gente. La gente no
algunos ideales comunes: está en la organización, es la organización. Los ladrillos
- Una pasión genuina por lo que hacen y el mortero, las máquinas y los computadores están allí
- Un sentido de evolucionar y no de ser meramente, sólo para transmitir la fuerza de la gente. Sean soldados
acompañado por un sano sentido de la urgencia. en algún puesto lejano, maestros de secundaria, vende-
- Una amplitud de visión que permite correr riesgos – dores en un almacén de departamentos, auxiliares de
atreverse a tener éxito- apoyada en valores y ligada al vuelo, ingenieros de sistemas, operadores de máquina, lo
futuro por una arquitectura estratégica en la cual que sea, es la gente en su organización la que establece
cree la gente. la diferencia.
9
ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, 2002, Prentice Hall.
93
pero muchas actividades de cambio no se realizan de sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas
esta manera sino que se centran en las soluciones. El de DO.
agente de cambio prefiere cierta solución (digamos, ho- 1. Respeto por las personas. Se considera que los indivi-
rarios flexibles, equipos o un programa de reingeniería duos son responsables, conscientes y cuidadosos. De-
de procesos) y luego busca problemas que se adecuen a ben ser tratados con dignidad y respeto.
su solución. En segundo lugar, cuando los empleados 2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludable
han participado en la etapa de retroalimentación, el se caracteriza por su ambiente de confianza, autenti-
proceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Emplea- cidad, franqueza y apoyo.
dos y grupos que tomaron parte se convierten en una 3. Distribución del poder. Las organizaciones eficaces
presión interna constante para producir el cambio. restan importancia al control y la autoridad jerárquica.
4. Confrontación. Los problemas no se barren debajo de
3.3 Desarrollo organizacional la alfombra, sino que deben ser enfrentados abierta-
Ninguna exposición del manejo del cambio estaría com- mente.
pleta sin incluir el desarrollo organizacional (DO), que 5. Participación. Cuanto más participen los afectados
no es un concepto fácil de definir. Por el contrario, la por un cambio en las decisiones que lo rodean, más se
expresión abarca un conjunto de intervenciones de cam- comprometerán a echar a andar esas decisiones.
bio planeado, fundadas en valores humanistas y demo-
cráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el 3.3.1 Intervenciones para consideración de los
bienestar de los empleados.10 agentes de cambio.
El paradigma del DO valora el crecimiento de los indivi- Entrenamiento en sensibilización
duos y la organización, los procesos de colaboración y
Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibiliza-
participación y un espíritu de indagación. El agente de
ción; entrenamiento en laboratorio, grupos de encuen-
cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un
tro o grupos T (T-groups o grupos de entrenamiento), pero
acento fuerte en la colaboración. Los siguientes puntos
todos se refieren a un método para cambiar el comporta-
miento mediante relaciones no estructuradas en grupo.
Características del desarrollo organizacional Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto
en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de
interacción, moderados ligeramente por un profesional
en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a
Construcción Valores
de Humanos
los procesos, lo que significa que los individuos apren-
Equipos den por observación y participación, más que recibir
Orientación lecciones. El profesional brinda oportunidades para que
Orientación
de los participantes expresen sus ideas, convicciones y ac-
Sistémica
Contingencia
DESARROLLO titudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente)
ORGANIZACIONAL
(D.O.) cualquier papel de liderazgo.
Retroalimen- Utilización de
tación un Agente de
Cambio Retroalimentación por encuestas
Solución Una herramienta para evaluar las actitudes de los miem-
Aprendizaje
de bros de la organización, identificar discrepancias entre
Experiencial
Problemas
sus percepciones y resolver las diferencias es el método
de retroalimentación por encuestas.
Todos los miembros de la organización o unidad comple-
95
tan un cuestionario. También se les puede pedir que resistencia opondrá al plan de acción elegido.
sugieran preguntas o se realiza una entrevista para ave- Es importante señalar que el consultor de procesos no
riguar cuáles son los temas más importantes. En el cues- tiene que ser un especialista en resolver el problema
tionario se pide a los miembros sus percepciones y acti- particular que se haya detectado. Su especialidad es el
tudes respecto de una amplia gama de temas, como diagnóstico y el establecimiento de una relación de
prácticas de toma de decisiones, eficacia de la comuni- asistencia. Si el problema descubierto pide unos conoci-
cación, coordinación entre unidades y satisfacción con mientos técnicos que no están al alcance del cliente ni
la organización, el trabajo, los compañeros y el supervi- del consultor, éste ayuda a aquél a localizar un experto
sor inmediato. y le explica cómo aprovechar mejor este recurso.
Los datos del cuestionario se tabulan con los datos rela-
Construcción de equipos
tivos a la «familia» de cada miembro y a toda la organi-
Las actividades consideradas en la construcción de equi-
zación y se distribuyen a los empleados. Estos datos se
pos comprenden fijación de metas, establecimiento de
convierten en el trampolín para identificar problemas y
relaciones interpersonales entre los miembros, análisis
aclarar asuntos que quizá crean dificultades a las perso-
de roles para aclarar la función y las responsabilidades
nas. Se presta atención especial a la importancia de
de cada cual y análisis de los procesos del equipo. Desde
alentar las discusiones y verificar que se centren en
luego, la integración de equipos puede preferir o excluir
ideas y asuntos, no en ataques a individuos.
ciertas actividades, dependiendo del objetivo del pro-
Por último, las discusiones en grupo del método de re-
grama de desarrollo y de los problemas que enfrente el
troalimentación por encuestas deben culminar en que
equipo. Sin embargo, en términos generales con la inte-
los miembros identifiquen las implicaciones probables
gración de equipos se pretende que a través de un alto
de los resultados del cuestionario. ¿La gente está escu-
grado de interacción entre los integrantes se fomenten
chando? ¿Surgieron ideas nuevas? ¿Es posible mejorar la
la confianza y la franqueza.
toma de decisiones, las relaciones entre personas o las
La construcción de equipos también se ocupa de aclarar
asignaciones de trabajos? Se espera que las respuestas
el rol de cada miembro en el equipo. Cada rol se identi-
hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establez-
fica y aclara. Se detectan las ambigüedades. En el caso
can compromisos sobre diversas acciones que remedien
de algunos individuos, les ofrece una de sus pocas opor-
los problemas identificados.
tunidades para reflexionar pausadamente en el objeto
Consultoría de procesos de su trabajo y en las tareas que se espera que desempe-
La consultoría de procesos (CP) es semejante al entrena- ñen para que el equipo aumente al máximo su eficacia.
miento en sensibilización por su premisa de que la efi- Otra actividad de la integración de equipos es semejan-
cacia de la organización puede mejorar si se enfrentan te a la que realiza el consultor de procesos, a saber,
los problemas interpersonales y se hace énfasis en la analizar los principales procesos que se dan en el equipo
participación. Pero la CP se orienta más a las tareas que para averiguar cómo se hace el trabajo y cómo mejorar
el entrenamiento en sensibilización. tales procesos de modo que el equipo sea más eficaz.
El consultor diagnostica junto con el cliente qué proce- Desarrollo intergrupal
sos necesitan mejoras. El énfasis está en que el cliente El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes,
adquiere la capacidad de analizar los procesos que se estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos
repiten en su unidad mucho tiempo después de que se de otros.
haya ido el consultor. Además, al hacer que el cliente Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre los
participe en el diagnóstico y en la elaboración de alter- grupos, y el más popular se basa en la solución de los
nativas, entenderá más el proceso y el remedio y menos problemas. En este método, cada grupo se reúne por
96
separado para preparar listas de sus percepciones, del de modo que ésta cambie movilizando sus fuerzas y
otro grupo y de cómo cree que éste lo percibe. A conti- ventajas competitivas.
nuación los grupos intercambian las listas y se analizan El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro
semejanzas y diferencias. Las diferencias se articulan etapas que por lo regular se cumplen en una junta con
con claridad y los grupos investigan las causas de las un grupo grande a lo largo de dos o tres días y bajo la
disparidades. supervisión de un facilitador experto en cambio.
¿Las metas de los grupos son contradictorias? ¿Están La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar
distorsionadas las percepciones? ¿Sobre qué bases se for- de averiguar qué piensan las personas que sean las ven-
mularon los estereotipos? ¿Algunas diferencias obede- tajas de la organización. Por ejemplo, se pide a los em-
cen a interpretaciones equivocadas de las intenciones? pleados que refieran las ocasiones en que les pareció
¿Cada grupo definió a su manera términos y conceptos? que la organización funcionaba mejor o cuándo, en par-
Las respuestas aclaran la naturaleza exacta del conflic- ticular, se sintieron más satisfechos con su trabajo.
to. Una vez identificadas las causas de las dificultades, La segunda etapa es la de ensoñación. Aquí, con la
los grupos pasan a la fase de integración, en la que información obtenida de la fase de descubrimiento se
conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las especula sobre los futuros posibles de la organización.
relaciones entre grupos. Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen la
Entonces es posible crear subgrupos con integrantes de organización dentro de cinco años y expliquen en qué
los grupos en conflicto para ahondar en el diagnóstico y es diferente.
comenzar a formular posibles medidas alternativas para La tercera etapa es de diseño. A partir de la articulación
mejorar las relaciones. del sueño, los participantes se dedican a hallar una
visión común sobre cómo se verá y se ponen de acuerdo
Investigación de apreciación
sobre sus cualidades distintivas.
Casi todos los métodos de DO se centran en los proble- En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la
mas. Identifican uno o varios problemas y buscan una organización. En esta última etapa, los participantes
solución. La investigación de apreciación acentúa los estudian cómo va a cumplir la organización su sueño, lo
aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que que incluye redactar planes de acción y trazar estrate-
arreglar, con el método se pretende identificar las cuali- gias de implantación.
dades peculiares y las ventajas especiales de la organi-
zación, que después se aprovechan para mejorar su des- 3.4 Desarrollo de capacidades organizacionales
empeño. Así, el método se enfoca en los éxitos de la Pact Perú busca generar procesos de desarrollo de capa-
organización más que en sus problemas. cidades y aprendizaje organizacional, que permitan uti-
Los defensores de la investigación de apreciación (IA) lizar más eficientemente los recursos e incrementar el
afirman que los métodos de solución de problemas piden impacto de las intervenciones de desarrollo. En ese mar-
siempre a las personas que rememoren los fracasos del co, se apoya la construcción de capacidades para promo-
pasado, que se concentren en las insuficiencias, y rara ver «organizaciones inteligentes», capaces de aprender e
vez dan por resultado visiones nuevas. En lugar de crear interrelacionarse eficientemente con otras organizaciones.
un ambiente para un cambio positivo, la investigación Desarrollo de Capacidades Organizacionales es un con-
de acción y las técnicas del DO, como la retroalimenta- cepto fundamental en la labor de Pact Perú. A continua-
ción por encuestas y la consultoría de procesos, termi- ción presentamos algunas ideas fuerza sobre las carac-
nan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva. terísticas básicas que comprende un proceso de desarro-
Los defensores de la IA aseveran que es más lógico per- llo de capacidades organizacionales.
feccionar y mejorar lo que ya hace bien la organización, Con respecto a la expresión desarrollo de capacidades, se
97
parte de la premisa de la existencia de un saber previo como un todo, para mejorar su desempeño general en su
en la organización, que puede ser incompleto, parcial, contexto más amplio.
contradictorio o simplemente ignorado. Este saber (ex- Sin embargo, la organización no vive en un mundo ce-
presado muchas veces en prácticas y hábitos individua- rrado, sino abierto, con el cual es necesario interactuar.
les), debe ser recuperado -considerando las 3 dimensio- Nos referimos al desarrollo Interorganizacional para me-
nes: conocimiento, procedimiento y actitud-, y ser in- jorar el desempeño colectivo de un grupo de organiza-
corporado dentro de las políticas, procedimientos y sis- ciones para perseguir un interés o preocupación en co-
temas de la organización para que se transformen de mún; y el desarrollo institucional con el fin de influir
una capacidad únicamente individual en una capaci- en el cambio de reglas de juego de una sociedad para
dad organizacional. contribuir al desarrollo.
El enfoque de desarrollo de capacidades organizaciona- A la luz de las ideas fuerza tratadas, la auto evaluación
les propone una visión en donde la organización es un organizacional (ECO) es la primera etapa de un proceso
sistema que articula capacidades individuales y colec- de desarrollo de capacidades, pues nos permite construir
tivas que construyen consensos con el fin de mejorar el un consenso en torno a las capacidades necesarias para
desempeño. el buen desempeño de la organización y el nivel de
El desarrollo de capacidades organizacionales pone el desarrollo de las mismas. Estas características permiten
énfasis en las capacidades individuales-colectivas y el proponer un plan de mejora consensuado en donde cada
aprendizaje de los individuos, equipos y la organización. uno de los miembros se siente comprometido con las
Para que estas capacidades individuales y colectivas se orientaciones y acciones a tomar. El cambio continuo
comprometan con los objetivos organizacionales y sean hacia la mejora es la esencia del Desarrollo Organizacional.
creativas e innovadoras deben basarse desde su origen Una reacción muy frecuente en las organizaciones es
en una identificación y desarrollo de consensos sobre el suponer que la capacitación es la única forma de desa-
camino y sentido a seguir. rrollar capacidades: frente a una debilidad, un taller. Las
Esta lógica permite también distanciarse de la idea sim- formas de desarrollar capacidades son definitivamente
ple del cambio para vencer la resistencia: actitud total- multimodales; sin duda alguna la capacitación juega
mente comprensible si no existe una comprensión de lo un rol importante, pero también podemos pensar en ase-
que se tiene, hacia donde ir y por qué. El desarrollo de soría, pasantía, coaching, sistematización, comunidades
capacidades implica también la facilitación del cambio de aprendizaje, entre otros, dependiendo del tipo de ca-
para generar aprendizajes, sinergias y consensos organi- pacidad que se quiera desarrollar, condiciones, etc. Lo
zacionales. clave es que cualquiera de estas formas respete el ciclo
En enfoque de trabajo de Pact, coincide el enfoque DIFO10, de aprendizaje que pasa por generar, organizar, analizar,
que hace énfasis en las diferentes dimensiones del de- ampliar y consolidar el conocimiento. No hay desarrollo
sarrollo organizacional que van más allá de una mirada organizacional sólido sin aprendizaje.
únicamente del interno. Si empezamos mirando desde el
intra organizacional, identificamos básicamente dos ni- 3.4.1 ECO – evaluación de capacidades organiza-
veles. Uno centrado en las tareas que busca mejorar el cionales
desempeño de un equipo, unidad o departamento para Es un proceso de auto evaluación institucional apoyado
optimizar su contribución al desempeño general de la por un especialista. ECO es el punto de partida de un
organización; y otro más bien dirigido a la organización proceso de desarrollo organizacional que ayudará a la
10
Desarrollado por el Servicio Holandés de Cooperación – SNV.
98
manejada o de lo contrario puede destruir la utilidad de es posible que sea necesario modificar la redacción para
un informe de evaluación. que el informe sea recibido con equidad.
Es útil permitir al jefe de la organización que examine el Mientras que el cliente es el público que necesita ser
penúltimo borrador del informe con suficiente tiempo servido, muchos informes van también a otros públicos.
para reunirse de inmediato con el equipo de evaluación Ciertamente, la organización recibe el informe y, en
y examinar el informe y la manera en que está redacta- muchos casos, realiza sus comentarios sobre él. En algu-
do. Con frecuencia, la modificación de la manera en que nos casos, los comentarios se incorporan como un apén-
están redactadas algunas frases puede hacer maravillas dice al informe. La dificultad para el autor es redactar un
para apoyar el análisis. La experiencia nos ha enseñado informe que pueda ser utilizado y comprendido por dife-
que hay que ser sumamente sensible al uso de términos rentes públicos. Un buen informe habla directamente a
negativos en el informe mismo. Palabras como «no» pro- su público principal, si bien la organización debe apren-
vocan una reacción humana comprensible de personas der de ello también. A veces, los términos de referencia
que han dado mucho a una organización. En la práctica, estipulan recomendaciones para los proveedores de fon-
es beneficioso pedir a los colegas que examinen los dos y la organización que luego son identificados en el
resultados y conclusiones y los califiquen como positi- informe.
vos, negativos y neutrales. Si hay demasiados negativos
11
KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
101
ponda con lentitud a los movimientos de la compe- Cuando un equipo está conformado por la gente correc-
tencia. ta dentro de un clima de confianza y con un objetivo
ii. Inicie una campaña de austeridad: para eliminar los común, es posible producir transiciones muy poderosas.
obstáculos más obvios del éxito. Un equipo realmente poderoso creará el impulso nece-
iii. Establezca objetivos de desempeño altamente diná- sario para romper la inercia.
micos: tan altos que no puedan ser alcanzados con el
trabajo cotidiano. 4.3 Desarrollar una visión y una estrategia
iv. Deje de medir el éxito sobre la base de criterios fun- La esencia de una visión es contar con una imagen
cionales: es preferible utilizar criterios más amplios. seductora y atractiva del futuro, combinada con un co-
v. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informa- mentario que establezca por qué este será tan bueno.
ción sobre debilidad competitiva: encuestas de satis- La visión permite:
facción al cliente o información financiera. - Simplificar las cosas al clarificar la dirección a seguir.
vi. Propicie situaciones en las que los empleados tengan - Motivar a la gente para que siga un camino común.
que enfrentarse directamente con clientes insatisfe- - Alinear las actividades de un gran número de personas.
chos, provee-dores molestos y accionistas disgustados. En las grandes organizaciones, todo comienza con la
vii. Contrate consultores que puedan proveer informa- visión y evoluciona del siguiente modo:
ción más confiable a los gerentes. - Visión: una atractiva imagen del futuro.
viii. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las - Estrategia: cómo será alcanzada la visión.
bon-dades de la compañía y se dediquen a resolver - Planes: pasos específicos para implementar las estra-
los desafíos que impone el mercado. tegias.
ix. Hable sobre las oportunidades del futuro con los em- - Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan.
plea-dos: y sobre la incapacidad de la compañía para Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupues-
aprovechar dichas oportunidades. tos, pero sólo los líderes pueden crear la visión y la
estrategia, los líderes no estpan solo entre quienes tie-
nen responsabilidades de gerencia sino también en las
4.2 Crear un equipo guía
distintas áreas y niveles de la organización.
Cuando se trata de cambiar una organización, ningún
Una visión efectiva debe ser:
líder lo logrará solo. Por tanto, es necesario un equipo
- Imaginable y realista.
guía.
- Deseable desde el punto de vista del cliente, los em
Características de un equipo capaz de propiciar el pleados, los accionistas y proveedores.
cambio - Posible.
i. Involucra a la gente realmente necesaria: si confor- - Claro como para guiar decisiones a corto plazo.
mamos un equipo con personas clave, será mucho - Flexible como para permitir diferencias individuales y
más sencillo pro-mover el cambio. Por otra parte, la responder a las condiciones del mercado.
gente con grandes egos no sabe trabajar en equipo y - Fácil de comunicar y explicar.
debe ser evitada. Desarrollar una buena visión siempre es difícil porque
ii. Hay confianza entre sus miembros: todo el mundo involucra tanto el corazón como la mente de los partici-
debe sentir que está yendo al mismo sitio. Confianza pantes.
quiere decir que no hay agendas ocultas o intencio- El proceso de crear una visión supone los siguientes
nes ulteriores. pasos:
iii. Existe un objetivo común: este se logra mediante la - Se crea un primer borrador que debe ser distribuido.
confianza y evitando el parroquialismo. - El equipo guía toma dicho borrador y lo refina.
102
- Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido - Realinear y hacer compatibles las estructuras inter-
más ampliamente en la compañía. Todo el mundo es nas: todas las estructuras que han restringido la crea-
invitado a comentarlo y analizarlo. tividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puede
- Se entablan discusiones para analizar los valores de la ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la
visión, es decir, cuál es el propósito de la compañía. gente se sentirá frustrada y todo el esfuerzo empren-
Hacia el final comienza a surgir un sentimiento de dido se perderá.
pertenencia. - Proveer el entrenamiento necesario: la gente debe
- Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para que ser entrenada para actuar diferente. Tome en cuenta
todo el mundo haya participado, se plasma la visión que una transformación puede implicar cambios en
en una página. una rutina que ha sido desarrollada durante años de
carrera.
4.4 Comunicar la visión - Alinear los sistemas personales con los de informa-
Una vez que la visión ha sido completamente desarro- ción: en las primeras etapas de cambio, contaremos
llada, debe ser comunicada a toda la organización para con poco tiempo, energía y dinero. Así, los sistemas
que tenga algún efecto. existentes en la organización tienden a ser adapta-
Pautas para comunicar efectivamente una visión dos cuando realmente deben ser cambiados de acuer-
- Simplicidad: la visión debe ser expresada con simplici- do con la visión. Los sistemas desalinea-dos pueden
dad, sin jergas o términos técnicos. La visión será más frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realiza-
elegante en la medida en que esté expresada con claridad. do hasta los momentos.
- Transferir a los supervisores que impiden el cambio:
- Buenas metáforas, alegorías o ejemplos deben formar
algunos gerentes no serán capaces de dar el salto
par-te de la visión: para crear imágenes con las que
emocional necesario para poder trabajar con la nueva
todos puedan relacionarse.
visión. Insistirán en hacer las cosas como siempre. No
- Multiformato: la visión debe estar presente en re-
existen soluciones sencillas a este problema, pero
uniones, memorandos, artículos de periódico, conver-
entablar una conversación siempre es un buen modo
saciones, etc.
de empezar. De este modo será más sencillo determi-
- Repetición: para evidenciar su importancia y significado.
nar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser
- Ejemplo: si los gerentes y líderes no actúan en conso-
reemplazada.
nancia con la visión, nadie lo hará.
- Explicación de incongruencias: para evitar que soca- 4.6 Producir resultados a corto plazo
ven la credibilidad de la visión. El éxito engendra éxito. Las grandes transformaciones
- Flexibilidad: la visión puede ser alterada de acuerdo a suelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente se
las exigencias del momento. mantenga en el camino deseado, necesitaremos eviden-
cia de que dicho ca-mino es el correcto. De allí la impor-
4.5 Motive a los empleados a actuar tancia de que el éxito de los cambios a largo plazo pueda
Las grandes transformaciones sólo tendrán lugar si mu- ser claramente evidenciado. Los resultados a corto plazo:
cha gente se involucra activamente. Una forma de sor- - Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificará
tear los obstáculos que impiden el cambio es autorizar los esfuerzos que se hagan.
al personal a actuar de un modo consistente con la - Son claramente producto de los esfuerzos emprendi-
visión. Esto supone: dos: no son fortuitos.
- Comenzar con la visión: cuando todo el mundo en- - Están relacionados directamente con el proceso de
tiende la visión, aparece un objetivo común. cambio.
103
Un mejor desempeño a corto plazo mejorará los esfuerzos corto plazo, para propiciar la asunción de mayores
de cambio del siguiente modo: procesos de cambio.
- Reforzará la relevancia de los esfuerzos de cambio: los - Se sumarán nuevos recursos: incluyendo personal,
resultados a corto plazo son evidencia de que el es- que permitirá elevar el poder y la capacidad del proceso.
fuerzo vale la pena. - La alta gerencia se involucrará en el proceso: dando
- Brindará una oportunidad para celebrar: los resulta- forma a los objetivos de la compañía y aumentando
dos a corto plazo permitirán que todo el mundo cele- la claridad.
bre, si bien por poco tiempo. Esto elevará la moral y la Aparecerán nuevos gerentes de proyecto: mucha más
motivación. gente en la organización considerará que involucrarse
- Validará la nueva visión: los resultados a corto plazo en el proyecto será beneficioso para sus carreras.
demostrarán que la nueva visión es lo suficiente- - Se simplificarán las estructuras de la organización:
mente robusta como para ser llevada a cabo. con el tiempo, los departamentos generan entre sí
- Contrarrestará a cínicos y renegados: los resultados a lazos innecesarios. La explicación original de dichos
corto plazo contrarrestarán las críticas de cínicos y lazos se volverá oscura e irrelevante. Para poder cam-
renegados; estos se sentirán más presionados a unir- biar con mayor celeridad, muchos de estos lazos serán
se a la nueva visión. identificados y eliminados.
- Mantendrá a los jefes en el camino: y a la espera de
nuevos éxitos. 4.8 Anclar el cambio
- Mantendrá el impulso: elevará el entusiasmo y la La única forma de mantener los logros alcanzados es
participación activa. convertirlos en parte de la cultura corporativa. En defi-
nitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la
4.7 Consolidar el triunfo para mantener el organización volverá con el tiempo a la situación en la
impulso que se encontraba.
Una vez que se han obtenido algunos éxitos tempranos Las claves para anclar definitivamente el cambio en el
en un proceso de cambio, a veces es conveniente dete- entramado de la organización son:
nerse y disfrutar de lo que se ha logrado hasta el mo- - No hacer los cambios culturales al principio, sino al
mento. Pero esto es de hecho un reto, porque si dismi- final: de lo contrario, sólo lograremos cambios super-
nuimos el paso antes de que la tarea haya sido comple- ficiales. Una transición exitosa altera las normas y
tada, se perderá el impulso. los valores.
Pero, ¿por qué una pérdida del impulso es tan peligrosa - Entender la importancia de los resultados tangibles:
en este punto? La razón principal es que todos los nego- cuando tenemos información que avala el éxito del
cios consisten en un conjunto de áreas interdependien- nuevo enfoque, es factible que la cultura absorba los
tes. Los cambios en un área influirán en las demás áreas. nuevos valores.
Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tenden- - Estar preparado para profundizar en los diferentes asun-
cia natural de todo el mundo es defender su área en tos: la cultura se enriquece con historias y anécdotas.
particular. El efecto dominó producido por una disminu- - Anticipar que algunas personas nunca cambiarán:
ción del impulso consumirá más tiempo y energía del han hecho toda su carrera en los antiguos valores
que realmente se necesitaba. desechados.
El panorama de un proceso de cambio exitoso se verá - Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura
reflejado porque: corporativa: ascender personas que no están compro-
- Habrá más cambios que asumir, no menos: el equipo metidas con los nuevos valores puede condenar la
guía elevará la credibilidad derivada de los triunfos a compañía a volver a los viejos valores.