Conceptos y Metodologías - Módulo 4

InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitación y

Desarrollo Internacional) es una sociedad consagrada a la tarea de desarrollar recursos
humanos y organizaciones dentro de la cooperación internacional. Sus ofertas van dirigidas a
cuadros técnicos y directivos, así como a personas con poder decisorio en el ámbito
económico, político, administrativo y de la sociedad civil. InWEnt coopera en la misma medida
con socios en países en desarrollo o en proceso de reformas y en países industrializados,
llegando anualmente a unas 55.000 personas.
InWEnt con su proyecto de «Fortalecimiento Institucional Sostenible de ONGs en la Región
Andina» (Condored) y en alianza con el Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica (DED),

Herramientas para el Desarrollo Organizacional

presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestión del cambio y el
desarrollo organizacional de las ONG y otras instituciones.
El presente texto considera dos momentos básicos de los procesos de cambio: la
autoevaluación organizacional, que es el primer paso en la toma de conciencia y el análisis
de la organización, y el cambio organizacional, que nos permite comprender la naturaleza y la
complejidad del proceso de cambio, las fuerzas externas e internas que lo generan, la
metodología de su gestión y las condiciones que hacen posible su éxito o fracaso.
A lo largo del libro se describe paso a paso el proceso de la autoevaluación según el método
Herramientas para el
ECO y se analizan los factores impulsores del cambio, la teoría del cambio, los modelos
culturales y organizacionales, el liderazgo y la administración del cambio organizacional. Desarrollo Organizacional

CONDORED
Ecuador - Perú - Bolivia

Internationale Weiterbildung Deutscher

und Entwicklung gGmbH Entwicklungsdienst

InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH

Friedrich-Ebert-Allee 40
53113 Bonn, Alemania
Fon +49 228 4460 - 0
Fax +49 228 4460 - 1766
www.inwent.org Internationale Weiterbildung Capacity Building
www.inwent.org.pe und Entwicklung gGmbH International, Germany
 3

Herramientas para el
Desarrollo Organizacional
Consultores Asociados de Pact Perú
Fernando Elías Bastarrachea
Juan Carlos Giles Macedo
José Carlos Rodríguez Sánchez
Marlene Salas Vroninks
4

Juan Carlos Giles José Carlos Rodríguez

Educador, con estudios en la Universidad Nacional Ma-
yor de San Marcos (UNMSM) y en la Pontifica Universi-
dad Católica del Perú. Tiene amplia experiencia como
facilitador de procesos de fortalecimiento en Perú, Boli-
via, Ecuador, Guatemala, Mexico, Nicaragua y Paraguay.
En Pact Perú es consultor asociado. Es actual presidente
de la asociación para el desarrollo educativo regional
«Tarpurisunchis» de Apurímac.
Fernando Elías
Es doctorado en Administración de Negocios Globales y
Master en Administración y Economista. Representa a
Leadership Management International, organización
especializada en maximizar el potencial de personas y
organizaciones y es Presidente del Comité Directivo de
Pact Perú.
Psicólogo graduado en la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos (UNMSM). Trabaja en desarrollo organiza-
cional y en gestión de proyectos en Bolivia, Colombia,
Chile, Ecuador y Perú. En la actualidad es Presidente de
la Asociación Ciudad Saludable y forma parte del Conse-
jo Directivo de Pact Perú.
Marlene Salas
Socióloga graduada en la Pontifica Universidad Católica
del Perú, con maestría en Ciencias del Trabajo en la
Universidad Católica de Lovaina. Posee una extensa ex-
periencia en fortalecimiento organizacional y evalua-
ción organizacional. Actualmente es Directora de Pro-
gramas y Proyectos de Pact Perú e integra su Consejo
Directivo.

© InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH

(Capacitación y Desarrollo Internacional)
DED - Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica
InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH
Friedrich-Ebert-Allee 40
53113 Bonn, Alemania
Fon +49 228 4460 - 0
Fax +49 228 4460 - 1766
www.inwent.org
InWEnt – División 2.04
Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas
Coordinadora de Proyecto/Programa
Ingrid Rösner
Oficina Regional para los Países Andinos - InWEnt
Coordinadora Regional Países Andinos
Brigitta Villaronga Walker
Coordinadora de Programas
Anke Kaulard
Coordinadora Técnica Condored
Yenny Melgar Hermoza
lima@inwent.org.pe
www.inwent.org.pe
Contenido: Fernando Elías Bastarrachea, Juan Carlos Giles Macedo, José
Carlos Rodríguez Sánchez, Marlene Salas Vroninks
Responsable de producción: Yenny Melgar Hermoza / Anke Kaulard
Cuidado de edición: Ricardo Carrera Salazar
Perú, marzo 2007
Presentación 5

La división 2.04 de Fomento a la Democracia y Reformas Administrativas de InWEnt – Internationale Weiterbildung

und Entwicklung gGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional), se dedica a temas de descentralización y desa-
rrollo local, poniendo énfasis no solamente en el fortalecimiento de capacidades del sector público sino también en
el empoderamiento de la sociedad civil. En este marco, InWEnt con su proyecto de «Fortalecimiento Institucional
Sostenible de ONGs en la Región Andina» (Condored) y en alianza con el Servicio Alemán de cooperación Social-
Técnica (DED), presenta este material con herramientas y conceptos para aportar a la gestión del cambio y el desarrollo
organizacional delas ONG y otras instituciones.
El presente manual considera dos momentos básicos de los procesos de cambio:
Autoevaluación organizacional. Es el primer paso en la toma de conciencia y el análisis del status quo de la
organización. No puede haber cambios sin un diagnóstico previo. La autoevalución busca identificar el grado en que
los diversos componentes de la organización responden a sus objetivos y en qué grado están articulados por enfoques,
sistemas, políticas y prácticas institucionales.
Cambio organizacional. Esta unidad del libro permite comprender la naturaleza y la complejidad del proceso de
cambio organizacional, las fuerzas externas e internas que lo generan, la metodología de su gestión y las condiciones
que hacen posible el éxito o fracaso de aquel.
Esperamos que este material sirva para abarcar los pasos necesarios para incentivar los cambios que conduzcan a una
buena gestión estratégica de su organización, es decir, ¿hacemos lo correcto?, así como a una eficiente gestión
operativa, es decir, ¿lo hacemos correctamente?

Ingrid Rösner – Coordinadora de Proyecto/Programa – InWEnt Bonn

Anke Kaulard – Coordinadora de Programas - Oficina Regional InWEnt
Yenny Melgar – Coordinadora Técnica Condored
6

“No significa que haya mejoras cuando hay cambios.

Sin embargo, si se quiere mejorar, siempre hay que
cambiar algo.”
Georg Christoph Lichtenberg,
Ilustre escritor y catedrático alemán.
Introducción
En el marco del proyecto «Fortalecimiento Institucional
Sostenible de ONGs en la Región Andina» (2003-2006)
que es promovido por InWEnt en alianza estratégica con
el DED y con el objetivo principal de contribuir al desa-
rrollo de competencias del personal directivo de ONGs
considerando los retos actuales en el proceso de descen-
tralización en la región andina, se desarrolla este docu-
mento elaborado por Pact Perú.
El presente documento contiene información orientada
al desarrollo de capacidades para promover cambios or-
ganizacionales. No hay nada más difícil de llevar a cabo
ni nada más peligroso e incierto que dirigir el proceso
hacia un nuevo orden de cosas.
Las organizaciones, a lo largo de su existencia, realizan
gestiones de tipo estratégica y operativa, ambos aspec-
tos no siempre son percibidos como complementarios.
Los elementos que caracterizan la gestión estratégica
están asociados con los procesos de cambio y desarrollo
organizacional. Las personas que ejercen el liderazgo
poseen la capacidad de conducir la organización hacia
cambios estratégicos; esto implica una mente creativa
y flexibilidad para la adopción de nuevos paradigmas, así
como desaprender aquellos que fueron parte de la prác-
tica cotidiana; usualmente se trata de cambiar reglas
pensando en el mediano y largo plazo.
Por otro lado, los elementos que caracterizan la gestión
operativa están asociados con el mantenimiento de las
condiciones, la buena gestión del plan operativo, la ad-
ministración de los procesos y procedimientos definidos,
el desarrollo de buenos sistemas de monitoreo y control.
En síntesis, se trata del manejo del corto plazo y de todo
aquello que permitirá la generación de ingresos para la
organización en ese lapso.
7
Una de las tensiones permanentes en la organización
reside en la adecuada administración tanto del corto
como del largo plazo, ya que la organización solo cuenta
con una energía, recursos financieros, materiales y hu-
manos usualmente limitados. Las organizaciones suelen
orientar la mayor parte de sus esfuerzos al presente (cor-
to plazo), puesto que de estas actividades depende la
vida misma de la organización, como por ejemplo, dar
respuestas oportunas a sus clientes. Sin embargo, para-
lelamente, algunos de sus recursos y parte de su mejor
gente deben ser destinados a planificar el mediano y
largo plazo, desarrollando procesos que permitan que
emerjan nuevos productos con su respectiva estrategia,
e imaginar el modelo organizacional que responderá a
los nuevos desafíos.
Cuando trabajamos en el corto plazo nos concentramos
básicamente en los productos y servicios que son parte
de la actividad cotidiana de la organización y generan
ingresos significativos, pero estos tienen un límite ya
que su ciclo de vida suele ser limitado; pensando en el
mediano y largo plazo, es clave ir diseñando nuevos
productos y servicios que reemplazarán o complementa-
rán a aquellos que perderán su potencial. El Boston
Consulting Group (BCG) propone una Matriz de Ciclo de
Vida de los productos y servicios que nos permite ilus-
trar esta idea de corto y largo plazo y subrayar la rele-
vancia de mantener la articulación de la gestión estra-
tégica y operativa.
Analicemos la lógica del cuadro de la página siguiente.
Supongamos que una ONG tiene como principal pro-
ducto un programa de microfinanzas dirigido a comer-
ciantes que solo accedían a créditos proporcionados por
usureros a tasas superiores al 10% mensual, y que cobra
8
I
N
V 1. Productos / Servicios «Incógnitas»
E
Alta inversión y bajos ingresos
R
S
I
O
N 3. Productos / Servicios «Perros»
Baja inversión y bajos ingresos
un 4%. Para desarrollar este producto, debe efectuar una
alta inversión y posiblemente no contará con ingresos,
ya que recién está impulsando el producto. En un se-
gundo momento, ya desarrolló su producto y lo ofrecerá
en el mercado, invirtiendo para ello significativos recur-
sos, ya que este producto responde al interés de los
clientes potenciales y captará ingresos considerables.
En un tercer momento, el producto está posicionado en
el mercado; los procesos han sido estandarizados y los
clientes aceptan y demandan el producto, que ya gene-
ra altos ingresos para la organización. Por último, se
incrementa la oferta en el mercado con la aparición de
nuevos competidores, de productos sustitutos, etc.; cuan-
do esto sucede, la inversión tiende a disminuir y tam-
bién los ingresos; el producto ya no es lo suficientemen-
te atractivo para los clientes.
Cuando las organizaciones se concentran sólo en algu-
nos productos o servicios, y estos han seguido el ciclo de
vida completo, no es difícil pronosticar lo que podría
suceder con ellas. A pesar que pueden ser excelentes en
su gestión operativa, contar con expertos, una tecnolo-
gía bien desarrollada, buenas relaciones y confianza con
los clientes, buen sistema de monitoreo y posiblemente
optimización de los costos de operación, difícilmente
lograrán sobrevivir más allá del tiempo asociado al ciclo
2. Productos / Servicios «Estrellas»
Alta inversión y altos ingresos
4. Productos / Servicios «Vacas Lecheras»
Baja inversión y altos ingresos
INGRESOS
de vida del producto. Salvo casos excepcionales en que
se identifica o replantea una nueva ventaja competiti-
va. He aquí la importancia de desarrollar paralelamente
otros productos rentables que puedan reemplazarlos y
permitir seguir capitalizando el crecimiento de la orga-
nización. Este ciclo lo podemos apreciar, matices más,
matices menos, en productos y servicios de todo tipo de
organización.
Coincidimos en reconocer la importancia de manejar
tanto los aspectos de la gestión operativa como estraté-
gica. Este documento enfatiza algunas orientaciones
que facilitan el desarrollo de capacidades que contribu-
yan al manejo de la gestión estratégica, entendida esta
como gestión del cambio y desarrollo organizacional.
Todo proceso de cambio considera tres momentos bási-
cos. Primero, el diagnóstico organizacional que conclu-
ye en la identificación y consenso sobre las medidas de
cambio que deben ser aplicadas. Luego, un segundo
momento vinculado con la aplicación del programa de
cambio según la estrategia que se adopte. Finalmente,
la evaluación del proceso cuya meta es identificar nue-
vamente retos y acciones que correspondan a esta nue-
va etapa de la organización, según su contexto; el cam-
bio, como sabemos, es una constante en las organizacio-
nes. Un cambio estratégico es usualmente proactivo y
 9

debe convertirse en parte de la identidad

de la organización.
Los dos módulos que son desarrollados
permitirán emprender iniciativas de cam-
bio, ya que se enfoca el manejo de proce-
sos para la autoevaluación organizacio-
nal y para la gestión del cambio.

I. Autoevaluación organiza-
cional
Se basa en un enfoque donde la organiza-
ción es sujeto y objeto del proceso y bus-
ca identificar el grado en que los diversos
componentes de la organización respon-
den a sus objetivos y en qué grado están
articulados por enfoques, sistemas, polí-
ticas y prácticas institucionales. Los re-
sultados del diagnóstico se convierten en insumos para
elaborar el Plan de Mejora Organizacional dirigido a in-
crementar las capacidades organizacionales y mejorar
los consensos al interior de la organización, de tal forma
que contribuyan al logro de los objetivos institucionales.
La propuesta metodológica utilizada para el diagnóstico
organizacional es el ECO1, creada por Pact Inc. cuyas
siglas corresponden a Evaluación de Capacidades Orga-
nizacionales 2, es decir, se trata de un instrumento de
evaluación de capacidades y procesos que atraviesan el
desempeño del conjunto de una organización.
Una buena revisión del proceso ECO y su posterior apli-
cación en una organización permitirá reconocer:
- El sentido y la importancia de los procesos de au-
toevaluación organizacional en el contexto de proce-
sos de desarrollo de capacidades organizacionales.
- Los momentos clave de los procesos de autoevaluación y
diseño de planes de mejora o cambio organizacional.
- Las pautas para la elaboración y facilitación de herra-
mientas de autoevaluación organizacional, la elabo-
ración de informes de autoevaluación y de planes de
mejora.
Como parte del presente documento, se incluye un ma-
nual que debe ser empleado como material complemen-
tario a la participación en las actividades de capacita-
ción. Ha sido desarrollado en base a la experiencia con
organizaciones públicas y privadas en el desarrollo de
procesos de autoevaluación organizacional.
Al final de la primera unidad se incorporan tres anexos
sumamente valiosos: Herramienta de Autoevaluación,
Informe de Resultados del Proceso de Autoevaluación y
el Plan de Acción. Estos son los productos básicos que se
generan en un proceso de autoevaluación de capacida-
des organizacionales y definen operacionalmente cual
es el modelo ideal de la organización (la herramienta),
donde estamos ahora (el informe de autoevaluación) y
que debemos hacer para alcanzar el modelo ideal (el
plan de acción).

1
Actualmente, Pact Perú ha realizado ajustes a la metodología, por lo que se cuenta con un ECO rápido y aplicado a
gobiernos locales, las ONG, y las redes institucionales y temáticas.
2
Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en www.pactworld.org y
www.imacmexico.org.
10
II. Cambio organizacional
Permitirá comprender la naturaleza y la complejidad del
proceso de cambio organizacional, las fuerzas externas e
internas que lo generan, la metodología de su gestión y
las condiciones que hacen posible el éxito o fracaso de
aquel. Esta es una oportunidad que favorecerá el desa-
rrollo de habilidades para el manejo de los procesos de
cambio y desarrollo organizacional desde un enfoque de
facilitadores de procesos.
Una apropiada revisión del módulo permitirá:
- Comprender la naturaleza y la complejidad del proceso
de cambio organizacional.
- Identificar y analizar las fuerzas externas e internas
que lo generan.
- Conocer diferentes enfoques de cambio organiza-
cional.
- Identificar las diferentes etapas de un proceso de cam-
bio y su respectiva gestión.
- Identificar las condiciones que coadyuvan al éxito o
fracaso del cambio deseado.
Para ello se revisarán los siguientes temas: la organiza-
ción, analizando los factores impulsores del cambio; la
teoría del cambio, evaluando algunos enfoques; el cam-
bio, mediante el análisis de la curva del cambio, los
modelos culturales y organizacional, el liderazgo y el
proceso del cambio; la gestión organizacional, a partir
del análisis de las habilidades requeridas para el logro
del cambio y manejo de la resistencia.
Como parte del presente documento se incluye una
compilación que permitirá contar con los conocimien-
tos básicos para el manejo de procesos de cambio.
Pact Perú, es una organización peruana autónoma sin
fines de lucro creada en 2001 sobre la base de ocho años
de trabajo continuo en el Perú de Pact Inc. Esta ONG
internacional dedicada al fortalecimiento de capacida-
des organizacionales ejecutó el Programa de Apoyo a las
ONG (1992-2000) con el financiamiento de USAID. Al
finalizar el programa, Pact Inc. promovió la formación de
Pact Perú, pasando así de ser la sede de una organiza-
ción internacional a ser una ONG nacional autónoma y
sin fines de lucro; de ser ejecutora de proyectos a ser
proveedora de servicios para el fortalecimiento de capa-
cidades organizacionales.
Pact Perú aspira a que las organizaciones de la sociedad
civil, empresas y entidades del sector público en Améri-
ca Latina, mejoren significativamente su desempeño y
contribuyan al desarrollo sostenible de sus países, pro-
moviendo y practicando equidad, responsabilidad social
y gobernabilidad democrática. Por ello, nos dedicamos al
fortalecimiento de las capacidades organizacionales de
entidades de la sociedad civil, del sector público y priva-
do. Actuamos proactivamente y en equipo, innovamos
de manera permanente nuestros productos, buscamos
ser financieramente sostenibles, y nos exigimos cohe-
rencia entre lo que predicamos y hacemos.
Pact Perú realiza consultorías, programas y proyectos.
Apoya a las organizaciones en el fortalecimiento de su
gestión interna, en su relación con otros actores, así
como en la gestión de sus programas y proyectos socia-
les. Sus servicios comprenden: facilitación de eventos,
capacitación y asesoría, estudios y evaluaciones, con-
ducción de procesos de cambio organizacional, adminis-
tración de proyectos, elaboración de instrumentos de
gestión estratégica y operativa. Pact Perú es socia estra-
tégica de Pact Inc., organización internacional especia-
lizada en temas de capacity building en el mundo, lo
que le permite trabajar en asocio con otros países de
América Latina, y generar espacios de innovación e in-
teraprendizaje que refuerzan su práctica y contenidos.
Los servicios que ha desarrollado Pact Perú con organiza-
ciones no gubernamentales, organizaciones de base, ins-
tituciones de cooperación internacional, gobiernos lo-
cales, instituciones de gobierno central y empresas del
sector privado con responsabilidad social, se han ejecu-
tado en el Perú y en otros países de América Latina y el
Caribe.
Unidad 1 11

Manual de Autoevaluación Organizacional

Juan Carlos Giles, Marlene Salas y José Carlos Rodríguez

Conceptos y Metodologías MODULO 4

12
Indice 13

Introducción 15

1. El manual 15
1.1 Quién debe emplear este manual 15
1.2 El contenido del manual 16
1.3 Uso de este manual 16

2. La autoevaluación en el contexto actual del desarrollo de capacidades (Capacity

Building) 16

3. Autoevaluación de Capacidades Organizacionales – ECO 18

3.1 ¿En qué consiste un proceso ECO? 18
3.2 ¿Por qué realizar un proceso ECO? 19
3.3 Cómo sabemos si necesitamos aplicar un proceso ECO 20
3.4 Condiciones para llevar a cabo el proceso ECO 20

4. El proceso ECO 20

5. Primera etapa. Preparación del proceso ECO 24

5.1 Decisión de los directivos de la organización 24
5.2 La selección del equipo líder del proceso de cambio organizacional 24
5.3 Lanzamiento del proceso ECO 24
5.4 Objeciones y temores típicos para realizar procesos de evaluación organizacional 25
5.5 Entrenamiento básico del equipo y elaboración del plan de trabajo 25

6. Segunda Etapa. Elaboración de la herramienta de autoevaluación 28

6.1 Entrevistas a informantes clave internos y externos, y revisión de información documental sobre
las características de la organización 28
6.2 Taller de elaboración de la herramienta de autoevaluación 29
6.3 Orientación de los participantes hacia la misión: se trabaja con el ejercicio de los escudos 29
6.4 Revisión de la experiencia institucional: aprendiendo de nuestra historia con la técnica de la
línea de tiempo 30
6.5 Construyendo una imagen ideal 31
6.6 Afinando la imagen de la organización ideal 31
14

7. Tercera etapa. Diagnóstico Organizacional 35

7.1 Taller de autoevaluación 35
7.2 Sesión de entrega de resultados 36
7.3 Elaboración de informe de autoevaluación por facilitador de Pact Perú 37

8. Cuarta Etapa. Elaboración de plan de mejora o de cambio 40

8.1 Taller de elaboración de plan de mejora 40
8.2 Sesión de ajustes al plan de mejora o incorporación del plan de mejora en el plan operativo
institucional 42

9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluación del proceso 44

9.1 Monitoreo y evaluación 44
9.2 Reaplicación de la herramienta de autoevaluación organizacional 45

Anexos 52

Introducción
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y
una herramienta de gestión para saber cómo proyectar
un incremento de la efectividad en la acción institu-
cional, puesto que en ellos recae la razón de ser y de ello
depende también la supervivencia de la orgnanización.
Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que
la intervención del elemento humano, cuya compleji-
dad es asombrosamente diversa, requiere metodologías
flexibles que se adecuen a la problemática que con
estos cambios se genera. Dentro de esa problemática
destaca sobre todo la resistencia, cuya expresión es na-
tural en las personas pero constituye el principal obstá-
culo para realizar cambios en las organizaciones.
Nuestro enfoque sobre procesos de desarrollo organiza-
cional considera clave:
- Respeto por la gente. Las personas deben ser consi-
deradas responsables, concientes e interesadas. Deben
ser tratadas con dignidad y respeto.
- Confianza y apoyo. Las organizaciones efectivas y
saludables se caracterizan por la confianza, autentici-
dad, apertura y el clima de apoyo.
- Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas de-
1. El manual
1.1 Quién debe emplear este manual
El Manual de Autoevaluación de Capacidades Organiza-
cionales (ECO) ha sido escrito para las organizaciones de
cooperación, las ONG y las entidades públicas y privadas
que quieren iniciar un proceso de cambio organizacio-
nal. La organización necesita identificar los diferentes
niveles de desarrollo de las capacidades y consensos en
sus diversas áreas con el fin de tener una comprensión
más profunda y amplia de ella misma para establecer los
1
Siglas de un enfoque y herramienta denominados Evaluación de Capacidades Organizacionales creados por Pact
Internacional. Mayor información sobre ECO y las organizaciones creadoras y facilitadoras puede obtenerse en:
www.pactperu.org, www.pactworld.org y www.pactworld.org/Services/Oca.html
15
jan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico.
- Reconocimiento de tensiones. Los problemas no de-
ben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser con-
frontados abiertamente.
- Compromiso con el cambio. Mientras más personas
afectadas por un cambio participen en la reflexión,
evaluación y decisiones que se tomen, mayor será su
compromiso en implementar los cambios.
El proceso de autoevaluación desarrollado en el manual,
aporta y guarda total coincidencia con el enfoque de
desarrollo organizacional planteado.
El manual y el proceso de Autoevaluación de capacida-
des organizacionales (ECO2) que se describen a conti-
nuación fueron desarrollados por Pact Inc. y pulido en
base a la experiencia de más de seis años de trabajo del
equipo de Pact Perú. En la construcción de este docu-
mento se han podido incorporar las experiencias de tra-
bajo desarrolladas con el Servicio Holandés de Coopera-
ción – SNV, con WWF, TNC y otras importantes organiza-
ciones nacionales e internacionales que vienen traba-
jando en el mundo para construir una sociedad y un
medio ambiente más sostenible.
acuerdos internos necesarios para introducir las medi-
das de cambio que permitan optimizar su desempeño.
Este manual se dirige hacia los siguientes grupos:
- Los directivos o responsables del desarrollo organiza-
cional que están interesados en iniciar procesos ECO
en sus organizaciones e inclusive en redes o consor-
cios de organizaciones.
- Los consultores o facilitadores que brindan servicios a
organizaciones para su fortalecimiento institucional.
16
- Los docentes del sector académico interesados en de-
sarrollar capacidades en los profesionales en forma-
ción que trabajarán con el sector público y de coope-
ración para el desarrollo.
1.2 El contenido del manual
El manual está dividido en nueve secciones. Las seccio-
nes 2 y 3 proporcionan los antecedentes al proceso de
evaluación organizacional. En estas secciones se expli-
ca qué significa la evaluación organizacional y se exa-
mina el marco conceptual en que se basa el proceso de
evaluación organizacional. La sección 4 describe el pro-
ceso de evaluación de capacidades organizacionales. La
sección 5 describe las actividades concernientes a la
preparación del proceso. La sección 6, el procedimiento
a seguir para la elaboración de la herramienta de au-
toevaluación, mientras que la sección 7 detalla el pro-
ceso de elaboración del diagnóstico organizacional. En
la sección 8 se presenta el proceso de elaboración del
plan de mejora o de cambio; finalmente en la sección 9
2. La autoevaluación en el contexto actual del desarrollo de capacidades
(Capacity Building)
Los aspectos relacionados con el fortalecimiento de las
organizaciones vienen alcanzando una creciente im-
portancia en la agenda de los actores del desarrollo.
Agencias de cooperación, las ONG, organizaciones de
base y organizaciones gubernamentales, producen y re-
crean experiencias, textos, enfoques y metodologías bajo
denominaciones variadas: capacity building, desarrollo
de la capacidad, fortalecimiento organizacional, etc. El
cambio organizacional ha dejado de ser un área de inte-
rés preferente o exclusiva del mundo empresarial o del
político. Existen diversas razones para que ello ocurra.
Entre otras, se tienen las siguientes:
a) Una preocupación por la sostenibilidad de las in-
tervenciones de desarrollo. Las interrogantes sobre qué,
quién o cómo se hace sostenible una intervención de
desarrollo, vienen encontrando respuestas desde expe-
riencias de organizaciones que se convierten en espa-
se desarrollan elementos clave para el monitoreo y la
evaluación del proceso.
1.3 Uso de este manual
El proceso ECO es estructurado y flexible, razón por la
cual se recomienda que los pasos indicados sean segui-
dos con mucha atención, aún cuando alguna de las
herramientas propuestas tenga que ser reemplazada por
otra que sea mejor manejada por los facilitadores del
proceso. Asimismo, los conceptos básicos que se ofrecen
pueden ser complementados con otros que trabajen bajo
el enfoque de facilitación de procesos. Es sumamente
importante que antes de emprender un proceso ECO se
revise completamente este documento y en caso de
requerir información complementaria se consulte con
Pact Perú. Seguramente durante la aplicación del proce-
so pueden surgir nuevas formas para promover y dinami-
zar el trabajo; si esto ocurre será importante conocer
esos nuevos aportes que pueden ser compartidos por los
profesionales y expertos que apliquen esta herramienta.
cios de responsabilidad, eficacia y apropiación colectiva
de tales intervenciones. Es decir, buena parte de la con-
tinuidad de las mejoras en la vida de las personas, está
directamente relacionada con la consistencia de sus
organizaciones, cuya fortaleza constituye una de las
mejores garantías para que los derechos, información,
saberes, bienes, etc., sean expandidos y/o mejorados
permanentemente, a través de buenas prácticas organi-
zacionales, tales como la construcción de consensos y
la multiplicación de oportunidades de aprendizaje. Re-
sulta evidente la tendencia actual, en los actores del
desarrollo, de dirigir su atención hacia definir, promover
y evaluar la capacidad organizacional para hacer soste-
nibles las experiencias que emprenden o apoyan.
b) La relación entre proyecto como unidad de inter-
vención y la organización implementadora. Desde la
perspectiva de las agencias de cooperación y las ONG

contrapartes locales, se hace cada vez más visible la
relación entre un proyecto exitoso y una organización
ejecutora fuerte. Así, los proyectos tienen mejores posi-
bilidades de éxito si se realizan en el seno de organiza-
ciones que ofrecen eficiencia en el uso de recursos,
maneras validadas de hacer las cosas (estrategias y me-
todologías) y coherencia en los propósitos y enfoques. La
necesidad de ubicar al proyecto en el contexto de las
necesidades, defectos y virtudes de la organización que
lo implementa, exige de reflexión y propuestas sobre el
Esencia del enfoque de evaluación organizacional ECO
Más lejos de la evaluación organizacional en-
tendida como...
Proceso realizado por exigencia externa y vertical. Or-
ganizaciones externas, directivos y expertos definen
objetivos, plazos y tareas del proceso.
Expertos y directivos obtienen información de la gen-
te de la comunidad. Lógica extractiva.
Enfasis en el control e identificación de debilidades y
fortalezas. La evaluación se reduce a obtener la ima-
gen que describa literalmente la situación de la co-
munidad. El desarrollo de capacidades empieza luego
de obtener la imagen.
Los evaluadores externos juzgan la situación de la
comunidad. Usan sus indicadores. Son principalmente
expertos de contenido. La Organización es objeto de
estudio.
17
sentido y la forma del fortalecimiento organizacional.
c) La discusión sobre el concepto de capacidad y
desarrollo humano, enriquece y desafía la teoría y
práctica organizacional. El amplio consenso actual-
mente existente de los enfoques del desarrollo humano,
propone desafíos conceptuales y metodológicos a los
esfuerzos por el fortalecimiento organizacional. Supera-
das las nociones «instrumental» y «economicista» de las
organizaciones, quedan pendientes asuntos como: ¿en
qué consiste la capacidad organizacional?, ¿cómo se al-
Más cerca de la evaluación organizacional
entendida como...
Proceso voluntario y basado en la participa-
ción y el consenso. Facilitadores, equipos y di-
rectivos definen y/o son consultados sobre ob-
jetivos, plazos y tareas del proceso.
Facilitadores producen información en diálogo
estructurado con la gente que integra la co-
munidad. Lógica comunicativa.
Enfasis en el aprendizaje y el mejoramiento. La
evaluación es la primera etapa del proceso de
capacidades, en tanto amplía comprensión,
consenso, etc.
Los evaluadores son los propios miembros de la
comunidad. Construyen indicadores a medida
que comprenden. Los evaluadores externos son
principalmente facilitadores de proceso. La or-
ganización es sujeto y dueña del proceso. En-
foque de autoevaluación.
18
canza?, ¿cómo aprenden las organizaciones?, ¿la capaci-
dad individual equivale a capacidad organizacional?,
¿cómo trabajar los aspectos subjetivos de la organiza-
ción? Una revisión rápida de la bibliografía existente
sobre desarrollo organizacional da cuenta de la impor-
tancia de estos puntos en la discusión.
d) La importancia de alcanzar el cambio organizacio-
nal construyendo consenso. El antiguo problema de la
«resistencia al cambio» puede superarse si el cambio
viene como proceso entendido, deseado y acordado por
la gente que forma parte de la organización. En esta
línea se encuentra la autoevaluación organizacional.
3. Autoevaluación de Capacidades Organizacionales – ECO
3.1 ¿En qué consiste un proceso ECO?
Es una metodología participativa. Uno de los principios
que sostiene esta metodología es la consideración de
que los miembros de la organización en tanto desarro-
llan las prácticas y las experiencias organizacionales y
están o estarán relacionados con los cambios organiza-
cionales, son los mejor llamados a intervenir decisiva-
mente en cualquier proceso de diagnóstico institucio-
nal. Por consiguiente, es fundamental producir informa-
ción y analizarla con la intervención activa, horizontal
y consciente de los miembros de la organización. En este
sentido, se promueve la participación de miembros de
distintos niveles (alta dirección, mandos medios y ope-
radores) y de las distintas áreas de especialización (pro-
yectos, programas, área administrativa, etc.).
Está basada en la apreciación informada de los miembros
de la organización. Los resultados que produce la aplica-
ción de la herramienta, expresan las apreciaciones de
los miembros de la organización que participan como
evaluadores. Ahora bien, se trata de percepciones basa-
das en información que se produce en una discusión
estructurada realizada por los evaluadores, con apoyo de
un facilitador, lo que les permite compartir primero he-
chos y luego apreciaciones. De este modo, las califica-
ciones individuales se basan en información fáctica
Por un lado, es una manera potente de identificar las
brechas de capacidad y, por otro, una vía de construc-
ción de consensos sustantivos que ofrezcan una sólida
base de compromiso con el cambio organizacional.
En este contexto Pact Perú , fiel a su mandato de contri-
buir al fortalecimiento de organizaciones de la sociedad
civil, ha construido, desde su experiencia y en atención
a las tendencias del mundo del desarrollo, un enfoque
de autoevaluación, que puede entenderse mejor obser-
vando la matriz de la página anterior. Como podrá adver-
tirse se trata de una apuesta y no de ideas neutrales en
el debate actual del desarrollo organizacional.
enriquecida por las opiniones de los demás evaluadores.
Esta combinación permite a los evaluadores externos e
internos formarse, matizar o consolidar su propio crite-
rio. Adicionalmente, las apreciaciones se triangulan con
información documental, testimonio de informantes,
externos, etc.
Para este enfoque la realidad organizacional no se redu-
ce a constatar sus activos materiales o tecnológicos,
sino al universo de valores y percepciones que tienen
sus miembros sobre su desempeño, fines, ubicación en
los contextos sociales, etc. Por ello, la metodología reco-
ge las intervenciones y deliberaciones de los evaluado-
res en los procesos de calificación, para dar sentido o
crear un marco interpretativo de los niveles de desem-
peño alcanzados.
Es una metodología de autoevaluación organizacional.
A diferencia de las metodologías de evaluación que nor-
malmente se enfocan en programas y proyectos, ECO
apunta a una evaluación de capacidades y procesos que
atraviesan el desempeño del conjunto de una organiza-
ción. Esta mirada permite observar en qué grado los di-
versos componentes de la organización responden a sus
objetivos y en qué grado están articulados por enfoques,
sistemas, políticas y prácticas.
Es una plataforma abierta para procesos de evaluación

del desarrollo organizacional. Si bien la metodología se
ubica en el campo de las herramientas participativas y
cualitativas, su aplicación no excluye el empleo de otros
tipos de evaluaciones y herramientas: de evaluadores
externos, programáticas o basadas en información esta-
dística. Es más, se recomienda combinar el uso de esta
metodología con otras herramientas y actividades.
Del mismo modo, si bien ECO puede aplicarse a una sola
organización, se sugiere su aplicación en varias organi-
zaciones semejantes (pares). Se trata de constituir una
comunidad de aprendizaje en la cual, las organizaciones
integrantes comparten información y experiencia sobre
sus intereses, necesidades y buenas prácticas en un
clima de confianza y según criterios de reciprocidad,
proporcionalidad y voluntariedad.
3.2 ¿Por qué realizar un proceso ECO?
Un proceso ECO asegura un análisis sistémico del fun-
cionamiento de la organización: brinda una orientación
clara en el conjunto de los miembros de la organización
sobre aquello que se debe hacer para lograr mayor efi-
ciencia en el funcionamiento institucional, ya que se
ofrece como un proceso que favorece la apropiación y el
empoderamiento de la gente del cambio organizacional.
Ofrece una perspectiva sistemática de la evaluación
19
organizacional, ya que producir
cambios organizacionales supone
afectar componentes del sistema y
sus formas de interacción. La mira-
da de conjunto es la base para la
definición de prioridades, el equi-
librio y tensión creativa entre pro-
cesos y componentes, y su alinea-
miento con la misión y visión or-
ganizacional.
Brinda una orientación clara de la
evaluación a la comprensión y al
mejoramiento. Tan importante
como los resultados (debilidades o
fortalezas) son los consensos, el len-
guaje y aprendizajes construidos en
la organización durante el proceso.
Todo el proceso ECO plantea el reto de planificar e im-
plementar de modo sostenido el campo de la organiza-
ción, pues establece la importancia de los planes de
mejoramiento y su articulación con la gestión estraté-
gica y con el sistema de PME y de aprendizaje organiza-
cional.
El proceso ECO es una plataforma para la apropiación del
cambio por la gente de la organización. La participación
de los miembros de la organización es clave en todos los
momentos de la evaluación. En la selección, adecua-
ción y construcción de la herramienta, como partici-
pantes activos en la producción y análisis de la infor-
mación (no sólo como fuentes de información), en la
lectura de los resultados para matizar, confirmar o agre-
gar puntos de vista e información, en la definición del
plan de mejoramiento, etc. Las personas con mayor con-
trol y comprensión del proceso no se resiste al cambio,
porque el cambio le pertenece.
Otro factor importante está vinculado con la oportuni-
dad de realizar el seguimiento y medir los avances que
se logran en el tiempo; de este modo se anima el proceso
de cambio y desarrollo organizacional y se introducen
nuevas mejoras considerando las influencias externas e
internas.
20

3.3 Cómo sabemos si necesitamos aplicar un tres o cinco años, con seguimiento anual de los avances
proceso ECO logrados en la construcción considerando cada vez el
El proceso ECO puede ser emprendido ante una o más de nuevo contexto y las posibles nuevas metas.
las siguientes situaciones:
- Se quiere conocer cuál es la situación de la organiza-
3.4 Condiciones para llevar a cabo el proceso
ECO
ción en relación con el cumplimiento de sus principa-
Para llevar a cabo el diagnóstico organizacional se de-
les objetivos: visión y misión.
ben cumplir algunos requisitos básicos:
- Se evidencian problemas en la integración de distin-
- Antes de iniciar el proceso de diagnóstico, es indis-
tas áreas y niveles orgánicos en el funcionamiento
pensable contar con la intención de cambio y el com-
institucional.
promiso de respaldo por parte de los líderes de la orga-
- Antes del proceso de planificación estratégica insti-
nización. Es decir, que estén dispuestos a realizar los
tucional, cuando se requiere producir una idea com-
cambios resultantes del proceso ECO.
pleta de cuáles son las fortalezas y debilidades de la
- La organización debe asegurar la participación del per-
organización.
sonal directivo de los diferentes niveles y áreas de la
- Interés por desarrollar un plan de fortalecimiento de
organización.
capacidades coherente con el funcionamiento sisté-
- La organización debe dar amplias facilidades al facili-
mico que tienen las organizaciones en sus niveles
tador (interno o externo) para la obtención de infor-
estratégicos, de coordinación y de entrega de servi-
mación y evitar entorpecer el proceso.
cios.
- El facilitador manejará la información que se obtenga
- Interés por conocer cambios en el funcionamiento
del proceso en forma absolutamente confidencial.
institucional que fueron identificados en una eva-
- El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran
luación externa realizada con anterioridad.
medida del cliente y del cumplimiento de los acuer-
Se recomienda vivamente realizar un proceso ECO cada
dos pactados con el facilitador.

4. El proceso de ECO

Etapas y pasos del proceso ECO

Etapas Pasos

1.1 Decisión de los directivos de la organización.

1.2 La selección del equipo líder del proceso de cambio

organizacional.
1. Preparación del proceso
1.3 Lanzamiento del proceso ECO.

1.4 Entrenamiento básico y elaboración del plan de

trabajo del proceso ECO.
 21

2.1 Entrevistas, informantes clave internos y exter-

nos, y revisión de información documental sobre las
características de la organización.

2. Elaboración de la herramienta
2.2 Taller de elaboración de la herramienta de au-
de autoevaluación organizacional.
toevaluación con miembros del cliente final.

2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluación

organizacional.

3.1 Taller de autoevaluación con miembros de la cruz

jerárquica-funcional de la organización (grupo repre-
sentativo de la organización).
3. Identificación de la situación de
la organización o autoevaluación
3.2 Sesión de entrega de resultados.

3.3 Elaboración del informe.

4.1. Taller plan de mejora:

- A partir del informe de autoevaluación, se identifi-
can y priorizan las necesidades de fortalecimiento
de capacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen
objetivos transversales, con sus respectivas estrate-
gias, actividades, cronograma de ejecución, presu-
4. Elaboración de plan de mejora o
puesto y responsables.
plan de cambio
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla
una matriz de monitoreo.

4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo

institucional con una clara indicación de los respon-
sables y la asignación presupuestal.
22

5.1 Trimestralmente se monitorean los avances del

proceso de cambio. Anualmente se realiza una eva-
luación de los principales avances.
5. Monitoreo y evaluación del pro-
ceso de cambio organizacional
5.2 Cada dos años se recomienda realizar la reaplica-
ción de la herramienta de autoevaluación organiza-
cional.

Tiempo sugerido para cada una de las etapas

Se considera una dedicación del equipo líder de tiempo tiempo durante el resto de las actividades. El facilitador
completo durante los talleres y de alrededor de medio tendrá destinado prácticamente todo su tiempo.

Requisito de tiempo mínimo para proceso ECO

Etapas Pasos

1. Preparación del proceso. 2 semanas

2. Construyendo una imagen ideal y adecuada de or- 1 semana

ganización que se exprese en una herramienta de
autoevaluación organizacional.

3. Identificación de la situación de la organización o 2 semanas

autoevaluación organizacional.

4. Elaboración de plan de mejora o plan de cambio. 2 semanas

5. Monitoreo y evaluación del proceso de cambio or- Según plan de monitoreo

ganizacional.
 23

Etapas del Proceso ECO

(Actividades y productos desarrollados durante el proceso)

1
Preparación del proceso:
creación de condiciones específicas
para el autodiagnóstico y plan

5 2
Monitoreo y evaluación del proceso de Construyendo una imagen ideal y
cambio organizacional adecuada de organización que se
exprese en una herramienta de
autoevaluación

4 3
Elaboración de plan de mejora o Autoevaluación por grupo representa-
plan de cambio tivo de la organización

Proceso de autoevaluación y fortalecimiento organizacional

(Capacidades generadas durante el proceso)

Ampliación de comprensión de
comportamiento de la organización

Manejo de conflictos y con-

sensos: Capacidades Modelo (representación)
- Fortalezas / debilidades apropiado de la organización
organizacionales
- Amenazas y oportunidades. como sistema
- Plan de desarrollo.

Socialización de información
Lenguaje común
clave en temáticas
organizacional
24
5. Primera Etapa. Preparación del proceso ECO
Pasos de la Primera Etapa: elaboración de la herramienta ECO
1. Preparación del proceso
5.1 Decisión de los directivos de la organiza-
ción
Además de cumplir con las condiciones para llevar a
cabo el proceso ECO, para el desarrollo de todo este
proceso, la organización debe asumir las siguientes res-
ponsabilidades:
- Nombrar el equipo líder y generar compromiso y dedi-
cación de este grupo en el desarrollo del proceso.
- Promover la participación y aporte de los funcionarios
clave de las unidades de planificación, administra-
ción y finanzas, así como de los directivos de las uni-
dades operativas.
- Aportar los recursos: materiales, equipos, personal, re-
frigerios, publicidad del proceso e instalaciones para
el desarrollo de las actividades propuestas.
5.2 La selección del equipo líder del proceso
de cambio organizacional
Un elemento fundamental para el desarrollo del proceso
es la selección de un equipo líder, cuyos integrantes
deben poseer liderazgo y contar con el reconocimiento
de las distintas áreas y niveles de la organización; este
grupo debe presentar las siguientes cualidades:
- Gran credibilidad al interior de la organización, con
principios y valores reconocidos por la gente.
1.1 Decisión de los directivos de la organización.
1.2 La selección del equipo líder del proceso de cambio
organizacional.
1.3 Lanzamiento del proceso ECO.
1.4 Entrenamiento básico y elaboración del plan de
trabajo del proceso ECO.
- Genuina preocupación por los demás, porque valora el
trabajo de los otros miembros de la organización.
- Disposición para hablar sobre los problemas esenciales
de la organización.
- Capacidad para crear un ambiente propicio que favo-
rezca el debate alturado.
- Capacidad para ponerse en el lugar del otro, es decir,
«ser empático» con las personas que ocupan distintos
puestos en la organización.
- Interés en promover la innovación y el cambio en la
organización.
Dependiendo del tamaño de la organización, se reco-
mienda que en las organizaciones con menos de veinte
participantes, se elija a cuatro integrantes para confor-
mar el equipo líder.
5.3 Lanzamiento del proceso ECO
Se sugiere realizar una sesión presencial de corta dura-
ción (una hora), que cuente con la participación de la
mayor parte de los integrantes de la organización, a
quienes se les explicará lo siguiente:
DINAMICA
Sensibilización y reflexión de los participantes sobre el
significado de esta etapa:

«De vez en cuando hay que hacer una pausa,
contemplarse a sí mismo
sin la fruición cotidiana,
examinar el pasado
rubro por rubro
etapa por etapa
baldosa por baldosa
y no llorarse las mentiras
sino contarse las verdades»
Mario Benedetti
Trabajar los siguientes aspectos
- Objetivos del proceso ECO: se establecen según las
necesidades definidas para implementar el proceso de
cambio.
- Ventajas que debe generar: mayor efectividad en el
trabajo de la gente, articular (intercomunicar) a la
organización gracias a un lenguaje común sobre los
problemas y las oportunidades para el crecimiento,
etc.
- Hacer visible y discutir con los miembros de la organi-
zación los temores que pudieran tener respecto del
proceso.
- Quiénes son los involucrados del proceso y qué se
espera de ellos: directivos, equipo líder, facilitador, par-
ticipantes.
- Definir plazos y los momentos en que se desarrollará la
actividad.
- Definir recursos que serán necesarios y el compromiso
de los más altos niveles de la organización para poten-
ciar el proceso. Por ejemplo, si se trata de una munici-
palidad será importante la expresión de voluntades
del alcalde, del gerente municipal, del presidente del
sindicato, etc.
En el lanzamiento del proceso se trata de generar una
atmósfera que motive al grupo a iniciar el proceso. Se
sugiere terminar la sesión con textos o dinámicas que
permitan reconocer que el cambio dependerá de todos.
He aquí un texto:
«Hace muchos milenios no existían doctores, tampo-
co universidades ni colegios, mucho menos docentes.
Vivían escasamente unos viejitos llamados sabios.
25
Dos de sus aprendices quisieron comprobar la sabidu-
ría del maestro con la pretensión de hacerlo equivo-
car. Prepararon la siguiente prueba, diciéndose: Tome-
mos un pajarito entre las manos, vayamos y pregun-
témosle al sabio: ‘Tenemos un pajarito en las manos,
¿está vivo o está muerto?’. Si nos contesta que está
vivo, presionamos el cuello; y si responde que está
muerto, abrimos las manos y sale a volar el pájaro. De
ambas maneras se equivocará el maestro. Llegaron los
aprendices donde él, le hicieron la pregunta e imagí-
nense la respuesta: ‘¡LA DECISIÓN ESTÁ EN SUS MA-
NOS!’. Qué lección tan grande: nuestro crecimiento está
en nuestras manos, no en las manos de los demás».
5.4 Objeciones y temores típicos para realizar
procesos de evaluación organizacional
La práctica y percepción usual de la evaluación produce
tensión en los individuos y organizaciones. El tener un
especial cuidado en la etapa de preparación del proceso,
siguiendo las pautas antes presentadas, reduce signifi-
cativamente estas sensaciones que en un grado extre-
mo pueden llegar a generar ambientes hostiles.
5.5 Entrenamiento básico del equipo y ela-
boración del plan de trabajo
El equipo líder deberá recibir una preparación básica en
el enfoque y metodología de la auttoevaluación de ma-
nera a estar en capacidad a cofacilitar el proceso y cum-
plir con las funciones que se esperan de él:
- Cofacilitar el proceso ECO.
- Analizar y proponer mejoras para la implementación
de cada una de las etapas del proceso.
- Favorecer la participación y el involucramiento del
personal de la organización.
- Desarrollar mecanismos de información y comunica-
ción para compartir el proceso con todo el personal.
- Desarrollar información complementaria que pueda
contribuir a la toma de decisiones.
El facilitador junto con el equipo líder deberá trabajar
los pasos de cada una de las etapas. El equipo líder
jugará un rol clave en la definición de fechas y la defi-
nición de candidatos a ser responsables de cada uno de
los pasos.
26

Temores que se esconden tras algunas objeciones típicas (*)

Temores Objeciones

Temor que al final de la autoevaluación y sus reco- Nuestra organización es diferente y nadie nos conoce
mendaciones, le sea asignada una mayor responsabili- o puede conocer muy bien.
dad sin tener mayor control o mayores recursos.

Temor a ser culpado: los resultados de la evaluación ¡Costará demasiado!

serán usados para castigar.

Temor a ser avergonzado: a que resalten las debilida- ¡No tenemos tiempo para ello!
des y se hagan visibles los fracasos; temor a que los
investigadores puedan hacer que los participantes de
la organización parezcan poco inteligentes, por medio
de medidas y diagramas complicados.

Temor a la inseguridad: el no estar seguro de qué será ¡Nunca lo hemos hecho antes!
incluido, qué se descubrirá o cómo se utilizarán los
resultados; temor a que no se evalúen las cosas impor-
tantes o que se hagan ver como demasiado simples.

Temor a que la evaluación no sea justa: por ejemplo, ¡Solo nos quiere hacer quedar mal!
que se apliquen criterios inapropiados o que se formu-
len conclusiones fuera de contexto.

(*) Evaluación democrática. Oficina para América Latina UNICEF 1998.

Temores que se esconden tras algunas objeciones típicas (*)

Etapas Pasos Semanas Responsable

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Preparación 1.1 Reunión con los di-

del proceso rectivos para decidir el X
inicio.
 27

Etapas Pasos Semanas Responsable

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.2 Taller de lanzamien-

to del proceso. Discusión
del enfoque y superación X
de temores y objeciones.

1.3 Selección del equipo

líder. X
1. Preparación
del proceso
1.4 Entrenamiento bási-
co del equipo. X

1.5 Elaboración del plan

de trabajo del proceso. X
ECO

2.1 Entrevistas a infor-

mantes clave y revisión
de información docu- X X
mental.
2. Elaboración
de la herramien-
ta de Autoeva- 2.2 Taller de elaboración
luación organi- de la herramienta. X
zacional

2.3 Afinamiento de la
herramienta de autoeva- X
luación organizacional.

3.1 Taller de autoevalua-

ción. X
3. Identificación
de la situación de
la organización o 3.2 Sesión de entrega de
autoevaluación resultados y elaboración X
de informe.
28

Etapas Pasos Semanas Responsable

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4.1 Identificación y prio-

rización de las necesida-
des de fortalecimiento. X

4.2 Elaboración de plan

4. Elaboración X
de cambio.
de plan de me-
jora o plan de
cambio
4.3 Desarrollo de una
matriz de monitoreo. X

4.4 Integración del plan

de cambio al plan opera- X
tivo institucional.

Posteriormente, por cada una de las actividades se debe elaborar un plan específico, que debe ser manejado por el
responsable de la actividad.

6. Segunda Etapa. Elaboración de la herramienta de autoevaluación

Pasos de la Segunda Etapa: elaboración de la herramienta ECO

2.1 Entrevistas, informantes clave internos y exter-

nos, y revisión de información documental sobre las
características de la organización.

2. Elaboración de la herramienta
2.2 Taller de elaboración de la herramienta de au-
de autoevaluación organizacional.
toevaluación con miembros del cliente final.

2.3 Afinamiento de la herramienta de autoevaluación

organizacional.

6.1 Entrevistas a informantes clave internos En rigor, esta sería una actividad puente entre la nego-
y externos, y revisión de información docu- ciación y la construcción de la imagen ideal. En la
mental sobre las características de la organi- revisión de documentos y en mayor medida con las en-
zación
 29

trevistas, el facilitador se introduce en la situación de

la organización, se familiariza con su lenguaje, y tiene
una excelente oportunidad de ofrecer mayor informa-
ción y confianza a los participantes del «cliente usua- MISION FORTALEZAS
rio», en especial a sus líderes. A través de estas entrevis-
tas, el facilitador obtuvo la primera información sobre
situaciones típicas que afectaban a los clientes usua-
rios, percibidas por los trabajadores, tales como: a) nive-
les de malestar por el estilo de liderazgo del director
general, b) sobrecarga de trabajo, c) cambios programáti- ACTIVIDADES
cos y de políticas de personal impuestos «desde arriba»,
etc. Al mismo tiempo, se recogieron las percepciones de
los directores.
Podemos decir que se trata de una actividad útil para la
creación de las condiciones de un futuro proceso exitoso.

6.2 Taller de elaboración de la herramienta de

autoevaluación
La elaboración de la herramienta de autoevaluación, se
realizará en al menos cuatro días de taller con la parti-
cipación de todos o de un grupo representativo de la
organización. En el taller se definen:
- Las áreas de capacidad.
- Las características o capacidades ideales.
- La definición de cada área.
El equipo de la organización construye y, por tanto, com-
prende una imagen ideal y adecuada del área organiza-
cional, que sirve como referencia o punto de compara-
ción para el ejercicio de autoevaluación de su situación
actual.2 De modo previo a la construcción de la imagen
ideal, se realizan las siguientes actividades:
6.3 Orientación de los participantes hacia la
misión: se trabaja con el ejercicio de los es-
cudos
DINAMICA
Ejercicio de los escudos. Se divide a los participantes en
grupos de dos o tres. A cada grupo se le pide representar
gráficamente en tres campos de un «escudo» organiza-
cional: 1) la misión de la organización, 2) las fortalezas,
y 3) las actividades más significativas. Cada grupo expo-
ne su «escudo» y recibe comentarios e interrogantes de
los demás. El facilitador hace un registro de las pregun-
tas, de los consensos y los puntos críticos que aparecen
en el debate.
- Revisión colectiva de la misión. La información y pun-
tos de vista generados en el ejercicio de los escudos
son comparados con los textos de la misión, los obje-
tivos estratégicos y los enfoques organizacionales. Los
directivos emplean esta oportunidad con toda la gen-
te para absolver interrogantes de miembros de equipos
y reforzar la comprensión de estos puntos.
El ejercicio del escudo es solo una forma (aunque bas-
tante eficaz) de:
- Socializar información y explorar el dominio de los
participantes acerca de la misión y enfoques.

2
Como buena parte de las prácticas evaluativas, se trata de comparar la situación actual de la organización versus una
situación ideal. Desde una perspectiva de desarrollo de capacidades, la imagen ideal debe ser construida por el equipo de
la organización «cliente usuario» para asegurar: 1) compresión del equipo respecto a qué se evalúa, y 2) que los
contenidos sean «pertinentes» para la realidad de la organización, 3) que las capacidades sean coherentes con la visión
y misión.
30
- Poner en la agenda de discusión la importancia del
lenguaje organizacional.
- Orientar la discusión de la historia, las capacidades
ideales, etc., alrededor de los objetivos organizacionales.
- La orientación hacia la misión, como momento, sirve
para establecer que cualquier proceso de análisis o
definición de la organización ideal, se realiza tomando
como criterio fundamental el sentido de la acción
colectiva. En otras palabras, la misión es el criterio
que sirve para calificar la información que se produci-
rá: «debilidades», «fortalezas», «atributos ideales», etc.
6.4 Revisión de la experiencia institucional:
aprendiendo de nuestra historia con la técni-
ca de la línea de tiempo
DINAMICA
Ejercicio de la línea de tiempo organizacional por eta-
pas, para identificar hechos, procesos, debilidades y for-
talezas. Se divide a los participantes en dos grupos. A
cada grupo se le asigna un período en la vida de la
organización. Por ejemplo, si se trabaja con un período
de seis años, se organiza un grupo para los tres primeros
años y otro grupo para los tres últimos. Se les pide que,
primero individualmente y luego en grupo, identifiquen
y posteriormente ordenen en una secuencia cronológi-
ca los hechos significativos de la organización. Cada
grupo presenta su trabajo: los demás participantes pue-
den plantear preguntas aclaratorias y ayudar a comple-
tar los hechos o procesos del período respectivo. El faci-
litador confecciona un registro en tarjetas con las pre-
guntas de los participantes, al mismo tiempo que mode-
ra la discusión y adiciona otras preguntas.
- Definición de aprendizajes organizacionales por eta-
pas. Los grupos son invitados a analizar sus líneas de
tiempo, apoyándose en las preguntas y comentarios
del ejercicio anterior. El análisis de la línea de tiempo
y la reflexión provocada por las interrogantes, debie-
ran expresarse en términos de aprendizajes organiza-
cionales. Los aprendizajes organizacionales son con-
clusiones que expresan un principio, criterio u orien-
tación de mejor práctica. Se sugiere que su redacción
comprenda dos partes: 1) una premisa, supuesto o
condición y 2) una consecuencia.
- Organización colectiva de información (aprendizajes).
Los aprendizajes son presentados uno a uno por el
facilitador, mientras se interroga a la asamblea plena-
ria si tiene comprensión de cada idea. Si se plantean
dudas sobre el significado de una idea, el grupo debe
explicar su contenido. Como resultado de las discusio-
nes, las ideas se precisan, enriquecen e incluso se
desechan. Surgen aprendizajes en función de temas
como: seguimiento, organismos de base, metodolo-
gías, relación con entorno, autorrelación, financia-
miento, proyectos, asesoría, desarrollo de capacidades.
Ejemplos de aprendizajes en algunas áreas:
Area de relación con el entorno
Si no existe concertación institucional oportuna,
los resultados serán menos sostenibles.
La participación en espacios interinstitucionales am-
bientales nos permite tener una idea más clara de la
problemática.
La participación en espacios interinstitucionales re-
lacionados con la misión, fortalece su imagen.
Area de desarrollo de capacitación
Cuando se dispone de asesoría, hay que saber aprove-
charla.
Si los conceptos no son internalizados, resultan un
membrete en el trabajo.
Si la sistematización es permanente, la salida de
personal no es traumática.

Cuando se trabaja en equipo, se obtienen mejores
resultados.
Cuando no existe buena comunicación, la informa-
ción no llega a todos los niveles.
La salida de personal es una probabilidad permanen-
te; entonces, se debe preparar personal permanente
alterno o «segundo de a bordo».
Cuando no se dispone del dinero para el personal
requerido, se puede compensar con programas de ca-
pacitación.
6.5 Construyendo una imagen ideal
DINAMICA
Elaboración de pregunta generadora. El facilitador debe
realizar un resumen de los conceptos clave discutidos
en los ejercicios de orientación a la misión. Con base en
ellos, el facilitador presenta una propuesta de pregunta
generadora. A la propuesta se le formulan precisiones.
En el caso de una ONG que promueve el desarrollo local,
se obtuvo la siguiente redacción:
¿Qué capacidades debiera tener una ONG facilita-
dora del desarrollo para promover capacidades de
gestión local en la población pobre del departa-
mento de Ayacucho?
DINAMICA
- Lluvia estructurada de ideas para definición de áreas
de capacidad y características ideales. En función de
la pregunta generadora, se pide a los participantes
identificar características ideales considerando: a) la
pregunta generadora y b) el listado de aprendizajes
organizacionales. Se siguen los pasos de la técnica
31
conocida como “lluvia estructurada de ideas”. Como
resultado de esta primera parte del ejercicio, se obtie-
ne un conjunto de características ideales que son
agrupadas por afinidad («nubes de ideas»), y luego ro-
tuladas con un símbolo elegido al azar; los participan-
tes observan las características, las complementan;
finalmente titulan los grupos de tarjetas y proponen
definiciones construidas sobre la base del título pro-
puesto y de las características ideales. En el caso de la
organización citada, las áreas quedaron definidas de la
siguiente forma:
- I. Recursos humanos.
- II. Gestión financiera y administrativa.
- III. Investigación y desarrollo.
- IV. Estructura organizacional.
- V. Relaciones públicas e imagen.
- VI. Gestión operativa.
- VII. Gestión estratégica.
Las definiciones elaboradas expresan la comprensión de
los integrantes de la organización, a partir de una discu-
sión grupal con orientaciones del facilitador.
6.6 Afinando la imagen de la organización
ideal
Trabajo en comisión y del facilitador para la conversión
de áreas y características en una herramienta de au-
toevaluación.
DINAMICA
Trabajo en comisión. Los miembros de la organización
con los integrantes del equipo líder, constituyen comi-
siones para avanzar en la elaboración de la herramienta.
El trabajo tiene por finalidad desarrollar capacidades en
los miembros de la comisión para la elaboración de he-
rramientas de este tipo. Por ejemplo, en el ejercicio de-
mostrativo, se seleccionaron algunas áreas. La técnica
debe seguir los siguiente pasos:
- Explicación de las características que debe satisfacer
un atributo para convertirse en un indicador de ca-
pacidad organizacional (proposición ideal). Se mues-
tran ejemplos de adecuada e inadecuada redacción.
32

Pasos de la lluvia estructurada de ideas

A Contexto y pregunta generadora.

B Producción individual y priorización.

C Formación de grupos y producción colectiva.

D Presentación en plenaria. Aclaraciones y eliminación

de ideas repetidas.

E Nueva producción grupal.

F Organización colectiva de información.

G Revisión y lectura de los agrupamientos.

H Asignación de símbolos para cada agrupamiento.

I Nominación de agrupamientos.

J Revisión de ubicación y contenidos.

Luego de emplear la téc-

nica de la lluvia de ideas
y arribar a las caracte-
rísticas ideales, debemos
seguir tres pasos que nos
permitirán construir una
herramienta sólida de
autoevaluación:
Paso 1
Convertir características
ideales en indicadores.
Paso 2 HERRAMIENTA DE
Formar sub áreas, AUTOEVALUACION
agrupando indicadores.

Paso 3
Elaborar preguntas para
discusión de bloques.

Pautas generales
- Se redactan los indicadores de cada área y se organi-
zan en bloques.
- Se revisan herramientas elaboradas y su respectiva
estructura: áreas, bloques de indicadores y preguntas
de discusión.
- Se explica el sentido y lógica ORID3 que cumplen las
preguntas de discusión.
Paso 1
Criterios que deben satisfacer las características de un
atributo para ser indicador:
1) Centrado en la organización (referido a la capacidad
de la organización)
Ejemplo:
No: La organización de regantes ayuda a los
proyectos de desarrollo.
Si: Nuestra estrategia de fortalecimiento insti-
tucional sirve para ayudar a los comités de re-
gantes.
2) Se refiere al desempeño ideal
Ejemplo:
No: Contamos con un sistema de planificación
y monitoreo.
Sí: Aplicamos con eficiencia un sistema de
monitoreo y evaluación.
3) Describen desempeños (no son meras constataciones)
Ejemplo:
No: Nuestro personal tiene un CV que acredita
sus cualidades profesionales.
Sí: Nuestro personal cuenta con la capacidad
necesaria para realizar su trabajo.
4) Desempeños distinto a posesión de recursos
Ejemplo:
No: Contamos con equipos de informática de
última generación
Si: Nuestro personal sabe utilizar equipos de
última generación
3
Laura Spencer en su libro «Ganar mediante la participación» desarrolla la técnica de la discusión enfocada, basada en
el seguimiento de una secuencia de preguntas (ORID: Objetivo, Reflexivo, Interpretativo y Decisional) que permite el
logro de una discusión suficientemente informada que asegure la calidad de la decisión.
33
5) Una cualidad, un indicador (para concentrarse en
un único aspecto)
Ejemplo:
No: Nuestros proyectos son consistentes, parti-
cipativos, sostenibles, etc.
Sí: Nuestros proyectos contienen indicadores
que sirven para evaluar el impacto de sus acti-
vidades.
6) Redactarlos como logro alcanzado (acción ideal
que ya se hace)
Ejemplo:
No: Aplicar una estrategia de comunicación
institucional.
Sí: Aplicamos una estrategia de comunicación
institucional.
7) Redacción en plural
Ejemplo:
No: Algunos miembros del equipo tienen una
actitud colaborativa
Sí: En la organización practicamos la colabora-
ción como uno de nuestros principales valores
8) Indicadores a la medida (deben reflejar disposición
para organizar y responder a los retos actuales de la
organización.
Ejemplo (si la organización es pequeña):
No: Nuestra área de imagen institucional po-
see y aplica manuales y procedimientos de ges-
tión de la marca institucional.
Sí: Desarrollamos acciones de afirmación de
nuestra imagen institucional.
9) Redactar de forma comprensible (utilizando el len-
guaje institucional)
Ejemplo:
No: Contamos con un sistema de reingeniería
basado en el sistema de planificación estraté-
gica del tablero de comando integral.
Sí: Contamos con un sistema de planificación y
gestión estratégica.
34

Paso 2 d) ¿En qué medida el personal de ADECOR se ha empode-

El instrumento está dividido en áreas. Se recomienda
agrupar las proposiciones ideales por afinidad de manera
que un grupo de preguntas de discusión nos permitan
tomar una decisión sobre el nivel de desarrollo de las
capacidades consideradas en las proposiciones ideales.
Esta lógica la podemos apreciar con claridad en el anexo
de la herramienta de autoevaluación.
El tipo de preguntas que se generan son como las si-
guientes:
Area 1. Compromisos con objetivos institucionales
Bloque 1
Preguntas de discusión
a) ¿Quiénes participaron en el proceso de elaboración
del actual plan estratégico 2003-2007?
b) ¿Cómo participa el equipo ADECOR en el monitoreo y
evaluación del actual plan estratégico?
c) ¿Pueden mencionar la misión, la visión de la organi-
zación y el objetivo estratégico específico de ADECOR?
rado (hecho suya) la misión, la visión y su objetivo
estratégico específico? Ejemplos.
Indicadores
1. El equipo de ADECOR se ha empoderado de la misión
y visión de la organización
2. El equipo de ADECOR se ha empoderado de los obje-
tivos estratégicos.
3. El equipo técnico participa activamente en la imple-
mentación y evaluación del PE.
Trabajo del facilitador. Luego que el facilitador afina las
proposiciones ideales y elabora las preguntas de discu-
sión, realiza una prueba piloto con los miembros del
equipo líder para revisar consistencia, pertinencia y co-
rrecta comprensión. Se incorporan los ajustes y queda la
versión final.
Paso 3
En gabinete, el facilitador redacta las preguntas de dis-
cusión por cada bloque de indicadores.

Lógica de elaboración de las preguntas para una discusión estructurada

I
N
T
E
R D
R P E
O E R C
B F E I
J L T S
E E A I
T X T O
I I I N
V V V A
O O O L

HECHOS EMOCIONES EXPLICACIONES TOMA DE POSICION

¿Qué? ¿Cómo nos ¿En qué medida? ¿Qué decisión tomo?
¿Cuándo? sentimos?
 35

7. Tercera Etapa. Diagnóstico Organizacional

Pasos de la Tercera Etapa: Diagnóstico Organizacional

3.1 Taller de autoevaluación con miembros de la cruz

jerárquica-funcional de la organización (grupo repre-
sentativo de la organización).
3. Identificación de la situación de
la organización o autoevaluación
3.2 Sesión de entrega de resultados.

3.3 Elaboración del informe.

7.1 Taller de autoevaluación - Cada área tiene un número variable de bloques y a su

En el taller debe participar un grupo representativo de vez cada bloque tiene un número variable de indica-
los miembros de la organización, en especial quienes dores.
participaron en la elaboración de la herramienta. - Cada bloque está precedido de un conjunto de pre-
Todos los participantes reciben los siguientes materia- guntas de discusión, previas a la evaluación indivi-
les: herramienta de autoevaluación y hoja de respues- dual.
tas. El facilitador contará con una versión más extensa - Las preguntas serán discutidas por los participantes
de la herramienta de autoevaluación que, a diferencia en un tiempo aproximado de tres a cinco minutos. El
de la que reciben los participantes, contiene las pre- intercambio de opiniones permitirá a los participantes
guntas de discusión. contar con información para calificar los indicadores.
El facilitador debe presentar explícitamente los siguien- - La discusión es dirigida por un facilitador familiariza-
tes criterios a los participantes, previo a la discusión y do con la metodología.
calificación de indicadores: - Finalizado el intercambio de opiniones, los partici-
- Responder en términos de práctica promedio. pantes leerán las frases marcadas con negritas y lle-
- Pensar en la situación actual de la organización. narán la hoja de respuesta de manera anónima, de
- El facilitador puede encargar al asistente elaborar la acuerdo a la siguiente escala:
visualización de puntos clave o de alternativas surgi-
das en la discusión. Escala Liker empleada para calificación
Seguidamente se les dan las siguientes indicaciones:
- Es condición de la metodología permanecer en el ta- 1= totalmente en desacuerdo
ller durante todo el proceso de aplicación de la herra- 2= en desacuerdo
mienta de autoevaluación. 3= neutral
- La autoevaluación se realizará por cada una de las 4= de acuerdo
áreas de capacidad y de acuerdo a los bloques organi- 5= totalmente de acuerdo
zados.
36
Por ejemplo:
Bloque 1
Preguntas de discusión
a) ¿Quiénes participaron en el proceso de elaboración
del actual plan estratégico 2003-2007?
b) ¿Cómo participa el equipo en el monitoreo y evalua-
ción del actual PEI?
c) ¿Pueden mencionar la misión, la visión de la organi-
zación y el objetivo estratégico específico de su área?
d) ¿En qué medida el personal del área se ha empodera-
do (hecho suya) la misión, la visión y su objetivo
estratégico específico? Proporción en ejemplos.
Indicadores
1. El equipo se ha empoderado de la misión y visión de
la organización.
2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estraté-
gicos.
2. El equipo técnico participa activamente en la imple-
mentación y evaluación del PE.
Como se puede observar en el ejemplo, hay un bloque de
discusión con preguntas que están asociadas a los indi-
cadores; luego de alrededor de cinco minutos de discu-
sión, los participantes marcarán su elección en la hoja
de respuestas. El punto de cierre de discusión es cuando
se obtiene suficiente información para poder tomar una
decisión/calificación informada.
Esta parte es también especialmente significativa e
importante para registrar la comunicación que se gene-
ra en la sesión. Comunicación no solo verbal sino tam-
bién no-verbal. Teniendo en cuenta esta necesidad, se
debe contar con un asistente con capacidad de observa-
ción y análisis que se encargue del registro de la infor-
mación según la secuencia definida. Algún miembro del
equipo líder puede desempeñar este rol.
Es conveniente que el facilitador converse con el equi-
po líder de la organización y les explique la convenien-
cia de que participen en el taller de autoevaluación en
tanto participantes «clave». Al mismo tiempo, los direc-
tivos deberían estar informados que la calidad del taller
aumenta si asumen un rol de colaboración activa con el
proceso. El rol de colaborador supone, entre otras carac-
terísticas, no inducir ni inhibir la participación de los
miembros de equipo apelando a su autoridad, no ser el
primero o el último en intervenir, y formular preguntas
aclaratorias.
En ocasiones, debido a la extensión de la herramienta de
autoevaluación, puede surgir agotamiento entre los par-
ticipantes, ocasionado por el tiempo de duración de la
sesión o el monopolio en las intervenciones. En estos
casos, se sugiere realizar oportunamente los interme-
dios, proponer reglas para la intervención, realizar acti-
vidades de animación al inicio de la sesión y durante la
sesión, en especial si son percibidas tensiones entre los
participantes.
Concluida la sesión, se recogen las hojas de respuesta
de todos los participantes para su procesamiento.
7.2 Sesión de entrega de resultados
Se presenta la siguiente información:
a) Cuadro con información general por áreas de capaci-
dad y con un promedio general: se lista las áreas, se
precisa el puntaje promedio obtenido en cada una.
Adicionalmente, se sugiere ordenar los promedios de
las capacidades de mayor a menor para identificar
rápidamente cuáles tienen mejor desempeño.
b) Resultados por área de capacidad; en este caso auto-
rrelacionamiento en el área 1, y cuenta con tres
bloques de discusión; se presentan los resultados por
bloques y por cada uno de los indicadores.
Los resultados obtenidos en la aplicación de la herra-
mienta de autoevaluación, se presentan en una sesión
que puede durar fácilmente tres horas. La presentación
de resultados tiene por objetivos:
- Confirmar los resultados.
- Precisar los resultados.
- Matizar los resultados y/o confrontar las disonancias
entre el registro y percepciones de los facilitadores y
las calificaciones obtenidas en indicadores.
- Agregar información o explicaciones a los resultados.
- Generar algunos consensos sobre las debilidades y for-
talezas más evidentes.
- Precisar algunos disensos
 37

Promedio obtenido en cada una de las capacidades

Area Promedio Orden según capacidad

1. Autorrelacionamiento 2.86 9
2. Desarrollo de capacidades 3.38 4
3. Relación con el entorno 3.80 2
4. Relación con organizaciones de base 4.00 1
5. Servicios de asesoría 3.19 7
6. Metodologías 3.47 3
7. Proyectos 3.36 5
8. Seguimiento 3.19 7
9. Financiamiento 2.93 8
10. Política de personal 3.32 6
Promedio general 3.35

- Producir algunas ideas sobre alternativas de cambio
en aspectos específicos.
La técnica sugerida para la presentación y discusión de
resultados es la diseñada en el cuadro «Agenda sugerida
para la reunión de presentación de resultados» que apa-
rece en la página 40.
La utilidad de la sesión de entrega de resultados aumen-
ta cuando:
- Se presentan en una secuencia estructurada: resulta-
dos generales, resultados específicos, obtención de pri-
meras reacciones, recuerdo del debate, agregados, etc.
- El facilitador se apoya tanto en una buena modera-
ción de la discusión de interpretación de resultados
como en los registros de la discusión.
- El facilitador orienta la discusión no sólo a la acepta-
ción de los resultados, sino a profundizar en la com-
prensión de lo que realmente ocurre en la organiza-
ción. Si los resultados son aceptados matices más o
matices menos, la profundización ayuda a precisar la
debilidad o fortaleza, sus causas, consecuencias y even-
tuales soluciones.
En casos de sorpresa o divergencias sobre los resultados,
abrir la discusión para profundizar en la comprensión de
la situación es útil para generar consensos básicos. Si
los disensos persisten, la discusión abierta ayuda a pre-
cisar los términos del desacuerdo.
7.3 Elaboración de informe de autoevalua-
ción por facilitador de Pact Perú
El facilitador elabora un informe de autoevaluación usan-
do todas las fuentes de información generadas en el
proceso:
- Información de entrevistas.
- Información sobre misión, enfoques, líneas de tiempo
producidas en el taller de elaboración de la herra-
mienta.
- Registros del taller de aplicación de la herramienta.
- Registros de la sesión de entrega de resultados.
- Registros sobre el proceso en general.
El informe no solo contiene una descripción o selección
de puntos críticos basados en los aportes de los partici-
pantes de la organización (aportes de facilitador de pro-
38

Ejemplo de presentación de resultados en el informe

Area. Autorrelacionamiento

Bloque 1 3.03

1. El equipo conoce y comprende la misión organizacional. 3.19

2. El equipo conoce y comprende los objetivos organizacionales. 2.75

3. Comprendemos los roles específicos como plataforma. 2.94

4. Actuamos según los roles específicos como plataforma. 3.25

Bloque 2 3.04

5. Contamos con un plan estratégico basado en un conocimiento preciso y concreto de

la realidad de la organización. 3.13

6. En la institución nos comprometemos con la aplicación de las conclusiones más

pertinentes de los procesos de evaluación y autoevaluación que desarrollamos. 2.94

Bloque 3 2.50

7. Realizamos acciones que permiten la identificación y compromiso de las entidades

asociadas con la institución. 2.50

ceso), sino también hipótesis, opiniones y sugerencias - Análisis de cada área.

del facilitador (aportes como «experto de contenido»).
La estructura del informe puede ser la siguiente:
- Presentación. Incluye los objetivos y productos.
- Secuencia de actividades.
- Resultados generales de áreas.
- Conclusiones.
A continuación, se presentan a manera de ejemplo, el
análisis de un área tal cual se realizó en el informe.
En el caso del ejemplo, se interrogó a los participantes
sobre la participación del equipo en la elaboración del

Compromiso con objetivos institucionales: área 1

Bloque 1 2.42

1. El equipo se ha empoderado de la misión y visión organizacional y del objetivo 2.92

estratégico del área.

2. El equipo se ha empoderado de los objetivos estratégicos. 2.42

3. El equipo técnico participa activamente en la implementación y evaluación del 1.92
plan estratégico.
 39

plan estratégico 2000-2005. Se indicaron diversas ac-
tividades: a) taller para elaboración de misión y visión,
b) taller para objetivos y c) taller para socialización del
plan estratégico en su conjunto. Si bien el equipo no
participó en su totalidad, existió un consenso en el
sentido de que su participación fue adecuada. El prome-
dio de menor capacidad alcanzado por el indicador 2
puede explicarse de diversas maneras:
a) La confusión del equipo sobre la diferencia y comple-
mentariedad del plan estratégico y el plan institu-
cional. Esta confusión se dio tanto en el taller de
autoevaluación como en la sesión de entrega de re-
sultados.
b) La inexistencia de un sistema y prácticas de segui-
miento y evaluación del plan estratégico.
c) La relativa menor información del equipo sobre el
proceso de elaboración del plan institucional en re-
lación con una mayor información sobre el proceso
de elaboración del plan estratégico. El debate e in-
cluso las resistencias que generó el plan estratégico
son prueba de su mayor conocimiento y socializa-
ción. Este debate y socialización es claramente me-
nor en cuanto a la elaboración del plan institucional.
d) La reciente elaboración del plan institucional 2003-
2007 y los esfuerzos por difundirlos son también re-
cientes.
Si bien, el promedio alcanzado por el indicador 1 es de
mayor capacidad, limitaciones en el indicador 2 podrían
comprometer una mayor apropiación del equipo de la
visión, misión y objetivos de la unidad y de la organiza-
ción en general. Se sugiere realizar esfuerzos de sociali-
zación y explicación del plan institucional subrayando
su función más operacional y su relación con el plan
estratégico (instrumento más de política y orientación
organizacional). Se sugiere también avanzar en los es-
fuerzos de PYME, estableciendo con claridad la relación,
participación y responsabilidades del equipo en el siste-
ma de evaluación del trabajo del área y en el sistema de
evaluación del plan estratégico y plan institucional.
Bloque 2 3.17
4. Los enfoques institucionales son enri- 3.17
quecidos con experiencias del área.

Agenda sugerida para la reunión de presentación de resultados

1. Presentación de 1.1. Obtener reacciones generales sobre resultados de áreas. Preguntas del facilita-
resultados generales dor:- ¿Sorpresas?, ¿por qué?- ¿Confirmaciones?, ¿por qué?- Aspectos que llaman la
de área atención de los resultados de áreas o de relación entre áreas.1.2. Invitación a
revisar los resultados específicos.

2. Presentación de Discusión específica sobre resultados. Preguntas de facilitador:

resultados área por
área, bloque por blo-
que.
- Primeros comentarios sobre estos resultados: Sorpresas o confirmaciones
- ¿Recuerdan la discusión? El facilitador invitaba a los participantes a recordar la
discusión del bloque o indicador. Completaba la información que los participantes
recordaban con sus registros del debate.
- ¿Algo más que agregar para comprender mejor este resultado?
- ¿Alguna sugerencia para incrementar la capacidad?
40
Si bien este indicador obtiene una calificación de alta
capacidad, el facilitador y cofacilitadores pudieron apre-
ciar dificultades del equipo para la conceptualización
de los elementos básicos de los enfoques organizaciona-
les. Las dificultades de conceptualización se dieron es-
pecialmente en cuanto a los enfoques de intercultura-
lidad (con una baja participación del equipo en el mo-
mento de su definición) y en el enfoque de gestión de
cuencas, el cual mereció más de una denominación y
diferentes interpretaciones (medio ambiente, enfoque
agroecológico, énfasis u omisión en la idea de gestión,
etc.). Se hizo evidente una mejor comprensión del con-
tenido del enfoque de cadenas agroalimentarias en cuyo
caso las denominaciones que obtuvo (cadenas de valor,
8. Cuarta Etapa. Elaboración de plan de mejora o de cambio
Pasos de la Cuarta Etapa: Elaboración del Plan de Mejora
4. Elaboración de plan de mejora o
plan de cambio
8.1 Taller de elaboración de plan de mejora
Los objetivos del taller son los siguientes:
- A partir del informe de autoevaluación, se identifican
y priorizan las necesidades de fortalecimiento de ca-
pacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen
cadenas productivas, etc.) no fueron una limitante para
una mejor comprensión colectiva en cuanto a su conte-
nido.
Se sugiere aprovechar las acciones de socialización del
plan institucional como oportunidad para explicar y
comprender mejor los enfoques organizacionales. Al mis-
mo tiempo, se recomienda retomar el sentido del indica-
dor 3 (los enfoques institucionales son enriquecidos
con experiencias), como una forma de aumentar el do-
minio del equipo de los enfoques, cosa que viene ocu-
rriendo con el enfoque de cadenas. Esta afirmación se
sustenta en el hecho de que todos los ejemplos de enri-
quecimiento de los enfoques por experiencias de la uni-
dad fueron relativos al enfoque de cadenas.
4.1. Taller plan de mejora:
- A partir del informe de autoevaluación, se identifi-
can y priorizan las necesidades de fortalecimiento
de capacidades institucionales.
- A partir de las capacidades priorizadas, se establecen
objetivos transversales, con sus respectivas estrate-
gias, actividades, cronograma de ejecución, presu-
puesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla
una matriz de monitoreo.
4.2 El plan de cambio se incorpora en el plan operativo
institucional con una clara indicación de los respon-
sables y la asignación presupuestal.
objetivos transversales, con sus respectivas estrate-
gias, actividades, cronograma de ejecución, presupues-
to y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una
matriz de monitoreo.
El taller de entrega de resultados suele ser el punto de
 41

más alta tensión del proceso. Hasta allí el facilitador Organización del taller
procura «abrir», inaugurar e impulsar lo mejor posible la
El pleno del equipo de la organización es convocado al
discusión. En el taller de plan de mejora, el facilitador se
taller: se sugiere que tenga una duración de por lo me-
encuentra más dedicado a la construcción de consen-
nos 3 días.
sos, es decir, «cerrar».

Agenda básica para el Plan de Mejora

Contenidos Objetivos Día

1. Introducción. - Generación de expectativas y construcción de un clima favo- 1

rable al consenso. Explicación del taller.

2. Reconociendo y - Ejercicio en grupos de revisión del informe, para identificar 1

analizando nuestra debilidades y fortalezas.
situación organiza- - En grupos se formula una primera definición de debilidades y
cional. fortalezas prioritarias.

3. Precisando nues- - En grupos se establecen las consecuencias de las debilidades 1

tras fortalezas y de- y fortalezas priorizadas, con el objetivo de apreciar los ele-
bilidades. mentos y reafirmar su carácter prioritario.

4. Definiendo los re- - Presentación y agrupación de fortalezas y debilidades afines. 2

sultados del cambio Ajustes.
deseado y las accio- - Construcción de objetivos/resultados basados en los agrupa-
nes para alcanzarlo. mientos de fortalezas y debilidades afines.

5. Definiendo las ac- - Definición de acciones por resultados. 2

ciones para alcanzar - Revisión de coherencia, pertinencia. Búsqueda de sinergias.
los resultados.

6. Definición de as- - Definición de responsable, tiempos y presupuesto. 3

pectos más operati-
vos.
42
No hay cambio que lleve a los resultados deseados, si la
decisión no está respaldada por argumentos de peso que
hagan que valga la pena moverse en esa dirección. Cuan-
do esté planeando un cambio, formule preguntas del
siguiente tipo: ¿Por qué es eso importante? ¿Para qué lo
vamos a hacer? ¿Qué beneficios vamos a obtener? ¿Qué
perjuicios vamos a evitar? ¿Qué hace que valga la pena
meterse en eso? Si encuentra que sus respuestas no son
lo suficientemente convincentes, busque otras nuevas
que lo motiven de verdad, porque si no es así, probable-
mente el cambio se quedará a mitad de camino.
DINAMICA
La visualización del cambio es el primer paso que se
debe dar para poder lograr un cambio efectivo. Para vi-
sualizar el cambio que se quiere plasmar en la realidad,
hágase una imagen lo más vívida y nítida posible de
aquello que quiere ver que pase cuando el cambio se
haya dado. Para ello imagine lo que verá, lo que oirá, y lo
que sentirá en el momento en que el cambio se materia-
lice. Véase a usted mismo, vea lo que habrá a su alrede-
dor, oiga el silencio, los sonidos y las voces, tanto la suya
interna como las de los demás, sienta las emociones que
recorrerán su cuerpo. Recuerde que si puede crearlo en
su mente, con seguridad también será capaz de llevarlo
a la realidad.
8.2 Sesión de ajustes al plan de mejora o in-
corporación del plan de mejora en el plan
operativo institucional
Los objetivos de esta sesión son los siguientes:
- Precisar o ajustar la definición inicial de los objetivos
transversales de cambio, con sus respectivas estrate-
gias, actividades, cronograma de ejecución, presu-
puesto y responsables.
- Se definen indicadores de cambio y se desarrolla una
matriz de monitoreo que debe incorporarse a la del
Plan operativo anual institucional.
PROCEDIMIENTO
El facilitador, los directivos y algunos representantes del
equipo líder deben :
- Realizar consultas que se consideren pertinentes para
aclarar, profundizar.
- Mayor precisión, en especial de las actividades, ya que
estas deben estar formuladas de manera clara y precisa.
- Definir un cronograma de ejecución que defina clara-
mente las prioridades.
- Definir el presupuesto y recursos en general, así como
los responsables.
- Definir indicadores por resultados y los medios de ve-
rificación.
En la reunión de ajustes al plan, participa el facilitador,
los directivos de la organización y los integrantes del
equipo líder, que apoyan toda esta etapa:
- Revisión y comprensión de la matriz final elaborada
en el taller de plan de mejora. Precisiones y explica-
ciones. Se hacen agregados y mejoras a las actividades.
- Priorizar resultados y actividades. Se consideraron en-
tre otros criterios: a) viabilidad del cambio y b) impor-
tancia en el debate de autoevaluación.
- Se hacen algunas nuevas precisiones y mejoras a las
actividades de los resultados priorizados.
- Se elabora un cronograma Gantt y se revisa la dispo-
nibilidad y pertinencia de los responsables definidos
en el taller.
En el ejemplo de la página siguinete sólo se ha incluido
uno de los cuatro resultados definidos por la organización.
Un buen plan de mejora se obtiene por aproximaciones
sucesivas, y se apoya en un informe de autoevaluación
crítico, comprensivo y propositivo.
Cuando se piensa llevar a cabo un cambio de importan-
cia para la organización, es importante definir quiénes
estarán a cargo del proceso de cambio y quiénes serán
los responsables de los resultados.
En estos casos resulta ideal nombrar un equipo, que
debe estar conformado por personas proactivas, con lide-
razgo, que manejen buenas relaciones interpersonales
en la organización, y que sean hábiles planeando y eje-
cutando. Es importante que el mencionado equipo ten-
ga el poder para efectuar los cambios que haya que
hacer, sin necesidad de realizar consultas continuamente,
obviamente, a menos que estos sean «de vida o muerte»
para la organización.
 43

Ejemplo de incorporación de acciones y resultados del Plan de Mejora en POA institucional

Resultado Indicador

1. Mejora el desempeño del personal de la organiza- Porcentaje de mejora en los resultados de la evalua-
ción en el desarrollo de los servicios internos-externos ción de desempeño.
y se han construido lenguajes comunes. Nivel de satisfacción de los clientes internos y exter-
nos por los servicios recibidos.

Actividades Cronograma mensual Presupuesto Responsables

1 2 3 4 5 6 (US$)

1.1 Revisión de la descripción de 300.00 Administrador

funciones de cada miembro del
equipo.

1.2 Definición de competencias 400.00 Administrador y je-

según funciones y responsabili- fes de área
dades.

1.3 Identificación de necesidades 400.00 Administrador y je-

e intereses de capacitación, indi- fes de área
vidual y colectiva.

1.4 Formulación de propuesta de 600.00 Administrador

plan de desarrollo de capacidades. + consultor

1.5. Formulación de propuestas de 350.00 Administrador

mecanismos de evaluación de des- + consultor
empeño del personal.

1.6. Consulta, mejora y aceptación 100.00 Administrador + CD

de propuesta por el nivel directivo.

1.7. Implementación de plan de 1.500.00 Administrador

desarrollo de capacidades y de eva-
luación.
44
Cuando se trata de realizar un cambio de envergadura,
resulta natural que haya diversas posiciones: a favor,
neutral y en contra. En la preparación del proceso es
esencial saber esto, porque cada grupo necesita una
estrategia de persuasión distinta. Con los aliados, hay
que trabajar para construir un frente común que sirva de
apoyo durante el proyecto. A las personas neutrales se
les puede influenciar positivamente apoyándose en alia-
dos que tengan liderazgo (no jerarquía) en la organiza-
ción, puesto que si ellos favorecen el proceso, segura-
mente muchos les seguirán. Para contrarrestar a los opo-
sitores, es muy útil buscar conocer sus argumentos para
contrargumentárselos de manera convincente y asig-
narles responsabilidad en el proceso.
9. Quinta etapa. Monitoreo y evaluación del proceso
Pasos de la Quinta Etapa: Monitoreo y Evaluación del Proceso
5. Monitoreo y evaluación del pro-
ceso de cambio organizacional
9.1 Monitoreo y evaluación
El monitoreo y la evaluación son dos componentes o
subsistemas generados a partir del plan de mejora; estos
dos subsistemas se articulan junto con el de aprendizaje
organizacional.
Usualmente se confunden los límites entre el monito-
reo y la evaluación; es conveniente entonces estable-
cer algunas precisiones al respecto.
Monitoreo. Es el proceso que se inicia en la recolección
y sigue hasta el uso de la información (comprendida su
Cuando se está pensando en generar un cambio, hay
que tener en cuenta que las personas normalmente
están «atrapadas» en sus propios hábitos y/o suficiente-
mente ocupadas con las labores del día a día de su
trabajo; por lo cual, si no se logra imprimir sentido de
urgencia al cambio, nadie va a dedicarle tiempo ni ga-
nas. Así que antes de emprender un cambio, hay que
asegurar que quienes van a estar involucrados estén
convencidos de la urgencia y lo impostergable del cam-
bio. Esto quiere decir que el cambio debe tomar, al me-
nos, la misma dimensión de urgencia que tienen los
«incendios» que las personas se ocupan de «apagar» gran
parte del tiempo en su trabajo.
5.1 Trimestralmente se monitorean los avances del
proceso de cambio. Anualmente se realiza una eva-
luación de los principales avances.
5.2 Cada dos años se recomienda realizar la reaplica-
ción de la herramienta de autoevaluación organiza-
cional.
retroalimentación), mediante el cual los directivos y los
responsables de las actividades propuestas analizan la
ejecución de actividades según lo planificado en cuan-
to la calidad, cantidad y tiempo esperados con los recur-
sos previstos; además, se analiza qué manifestaciones
de resistencia se están presentando y cómo estas son
manejadas.
Evaluación. Es un proceso orientado a que los directivos
determinen si se alcanzan los objetivos o resultados de
cambio previstos. Determina la pertinencia y eficacia de

las actividades y productos para generar los efectos e
impactos previstos. Usualmente la evaluación se da en
momentos clave, dependiendo de la duración del plan
de mejora.
Ambos subsistemas, que son operados con racionalidad y
coherencia si se parte de una línea de base clara, permi-
tirán lograr los siguientes objetivos:
- Informar a las instancias correspondientes sobre los
avances logrados, lo que favorecerá la transparencia
en la gestión y animará a todos los niveles en cuanto
los cambios que se están dando en la organización.
- Favorecer el empoderamiento del personal en los dis-
tintos niveles generando aprendizajes que puedan ser
empleados en el conjunto de la organización.
9.2 Reaplicación de la herramienta de au-
toevaluación organizacional
La mejora continua es una filosofía que trasciende todos
los aspectos de la vida, no solo el plano organizacional,
ya que de por sí los hombres tienen una necesidad de
evolucionar hacia el autoperfeccionamiento. Esta base
filosófica hace que la mejora continua se convierta en
una «cultura para ser mejores» que va más allá de lo
económico.
Todos los líderes buscan que sus organizaciones mejoren
continuamente la prestación de sus servicios o sus pro-
cesos; este es un común denominador que atañe a toda
organización que quiere crecer y consolidarse. La mejora
continua suele traer como resultado menores costos,
mayor capacidad de cumplir los compromisos, mayor ca-
lidad del servicio, entre otros.
La mejora continua implica asimismo, estar abierto al
cambio, ser flexible, reflexivo y propositivo. El mejora-
miento continuo permite identificar tensiones y traba-
jar en su gestión genrando bienestar no solo en la orga-
nización, sino en el vida individuo.
4
Debe evitarse al mismo tiempo que el comité de gestión se convierta en una instancia excesivamente burocrática y
formalizada.
5
El número de miembros es variable, dependiendo del número de integrantes de la organización. Un número razonable
puede ser entre tres y cinco personas.
45
Se sugiere que cada dos años se reaplique la herramien-
ta de autoevaluación organizacional, siguiendo un pro-
ceso similar: revisión y ajuste de la herramienta de au-
toevaluación al contexto y las nuevas metas, aplica-
ción de la herramienta, presentación de los resultados y
elaboración del plan de mejora o de cambio.
Las condiciones para el éxito del plan de mejora son:
A) La formación del comité de gestión del cambio o
plan de mejora
Sentido y utilidad. Uno de los mayores desafíos al cul-
minar el proceso de autoevaluación, consiste en dar
continuidad y permanente impulso al proceso de imple-
mentación del plan de mejora. Nuestra hipótesis es que
el plan no puede gestionarse espontáneamente o ges-
tionarse por partes, es decir, asignando indistintamente
la responsabilidad de la ejecución de las actividades del
plan a diversos miembros de la organización.4 Se plantea
como alternativa la formación de un equipo responsable
de la coordinación de la implementación del plan de
mejora.
Constitución. Se sugiere que el comité esté constitui-
do5 por:
- Directivos de la organización.
- Integrantes del equipo líder u otros integrantes de la
organización con rol activo en el proceso de autoeva-
luación y plan de mejora. En buena parte de las expe-
riencias de autoevaluación, existen miembros de equipo
que manifiestan sus capacidades, interés y liderazgo
en el proceso. Estas personas incluso son invitadas a
formar parte de espacios de «cofacilitación» del proce-
so, como la comisión de ajuste de la herramienta post
taller en plenaria. La idea es aprovechar su capacidad
para promover el proceso de cambio.
Actividades y organización del comité. En función de
las actividades, se sugiere una organización del modo
siguiente:
46

Coordinador de - Coordina con el más alto nivel directivo.

comité - Elabora las propuestas de reprogramación (los informes) y gestiona los recursos
del plan de mejora.
- Coordina el trabajo en conjunto y la toma de decisiones del comité.
- Retroalimenta y monitorea el trabajo de los responsables de resultados del plan.

Responsables de - Coordina y monitorea la realización de las acciones en la(s) línea(s) bajo su

resultados o de lí- responsabilidad.
neas específicas del
plan de mejora

nizaciones que elaboran sus planes de mejora, ocurren

B) El nivel de integración y complementariedad del plan
de mejora con los planes estratégicos y plan operativo
institucional (POA)
Otro aspecto por considerar se refiere a la articulación
del plan de mejora con otros instrumentos de gestión
organizacional, como el plan estratégico y el plan ope-
rativo anual institucional. En teoría no debieran existir
problemas de integración del plan de mejora con estos
instrumentos, pues:
- Los objetivos o resultados del plan de mejora son co-
herentes con la misión y objetivos estratégicos. Hay
que recordar que las características ideales de la he-
rramienta de autoevaluación, los aprendizajes, la prio-
rización de fortalezas, se han producido en permanen-
te alineamiento y referencia con la misión y otros
elementos del plan estratégico.
- En teoría, los planes estratégicos comprenden tanto
objetivos de fortalecimiento de la gestión organiza-
cional como objetivos programáticos (referidos al im-
pacto). Aunque pueden comprender aspectos progra-
máticos, los planes de mejora tienen una tendencia a
enfocarse en capacidades de gestión organizacional.
- Su temporalidad, generalmente sugerida para un año,
coincide con los POA. Se trata entonces de incorporar
el plan de mejora como un resultado u objetivo del
mencionado instrumento.
Sin embargo, en la práctica de buena parte de las orga-
algunas de las siguientes situaciones:
- No cuentan con plan estratégico ni POA.
- Cuentan con planes estratégicos, pero estos no tie-
nen objetivos de fortalecimiento de la gestión y/o de
las capacidades de la organización.
- Cuentan con planes estratégicos y POA, pero no se
implementan; es decir, se desarrolla en la organiza-
ción una gestión «de facto», fragmentada (en proyec-
tos, áreas, etc.) y contingente.
Estos vacíos o situaciones de existencia formal de pla-
nes estratégicos y POA, pueden generar confusión o
sensación de duplicación de esfuerzos al momento del
diseño y desarrollo del plan de mejora. No obstante,
suelen ser una oportunidad para reforzar la justificación
de la implementación del plan de mejora y poner en
evidencia su complementariedad. Entre otras posibilida-
des, la integración entre el plan de mejora y los citados
instrumentos puede darse como en el cuadro de la pági-
na siguiente.
C) Las acciones de evaluación y seguimiento deben es-
tar claramente definidas y formar parte explícita del
plan de mejora o del POA institucional
Las acciones de monitoreo y evaluación por naturaleza
propia deben estar planificadas. Su planificación asegu-
ra que pueda verificarse y evaluarse su realización. La
planificación debe incluir asignación de responsable(s)
de actividades.
 47

La organización no cuenta con plan
estratégico o POA.
- El plan de mejora constituye un instrumento de gestión orga-
nizacional cuya implementación exitosa, apoyada por accio-
nes de seguimiento y evaluación, se convierte en estímulo
para la elaboración y desarrollo de instrumentos de gestión
más amplios.
- Un plan de mejora que promueve cambios, sumado a una
reaplicación del ejercicio de autoevaluación, facilita el desa-
rrollo de procesos de planificación estratégica, siempre y cuan-
do se añada un análisis más exhaustivo del entorno organiza-
cional.

Existen el plan estratégico y/o POA, - El plan de mejora agrega objetivos y actividades de fortaleci-
pero estos instrumentos no cuentan miento de la gestión organizacional.
con objetivos/resultados de fortaleci-
miento de la gestión organizacional.

Se cuenta con plan estratégico, pero - El plan de mejora ayuda y en algunos casos obliga, a concretar
este es un instrumento muy general y y precisar acciones y mecanismos de integración, monitoreo y
sin referencias para su implementa- evaluación de áreas y planes del conjunto de la organización.
ción.

Existe el plan estratégico o POA y ade- - La autoevaluación y plan de mejora sirven para revisar la
más cuentan con objetivos de fortale- consistencia, redefinir las prioridades y/o actualizar las áreas
cimiento de la gestión organizacional. de fortalecimiento de la gestión organizacional de los planes
estratégicos y los POA.

D) El plan debe contener las líneas de acción o resulta- ticas por reforzar o desarrollar. Buena parte de los textos
dos prioritarios viables de gerenciar. Es necesario com- consultados y la propia experiencia, sugieren que los
prender que un proceso de autoevaluación organizacio- planes de mejora contengan un número limitado de
nal como el que se ha propuesto en este documento, resultados o líneas de cambio. Así, existe cierto nivel de
genera una gran cantidad y calidad de información. Esto
significa que luego de la elaboración del informe de
autoevaluación, justamente antes del taller de plan de
mejora, existen muchos cursos de acción posibles. En
este momento, el arte del cambio consiste en un alto
nivel de acuerdo y motivación combinado con una ade-
cuada capacidad de priorización de las capacidades crí-
48

6
Todo el «espíritu» de la autoevaluación va en esta línea: la organización conoce y comprende su realidad como
experiencia de aprendizaje organizacional y de afirmación de su potencial y liderazgo para alcanzar su propia mejora.
 49

Ejemplo del Plan de Monitoreo y Evaluación del Plan de Mejora

Actividad Objetivo Frecuencia Herramientas Participantes

Técnicas

Registro de ac- - Producir información Mensual - Formato de re- Responsables de

ciones de plan sobre el progreso de las gistro de acti- líneas de acción
de mejora y re- actividades del plan. vidades
sultados alcan-
zados

Jornada de mo- - Autoevaluación del Trimestral - Los «mini ob- Director ejecu-
nitoreo y eva- equipo de gestión del jetivos» tivo, responsable
luación plan de mejora. - El iceberg or- de comité de
- Evaluar compromiso, ganizacional plan de mejora y
motivación y resis- - Inventario de responsables de
tencia al cambio. problemas y líneas de acción
- Evaluar el plan (debi- alternativas del plan. Otros
lidades, fortalezas - El árbol del miembros de la
aprendizajes del equipo organización in-
plan). - Matriz de plan vitados.
- Afirmar / redefinir / de mejora
priorizar las líneas de
acción.

Taller de reapli- - Evaluar el plan apli- Bianual Herramienta de Director ejecu-

cación de au- cado (debilidades, for- autoevaluación tivo, responsable
toevaluación talezas, aprendizajes con ajustes. de comité de
del plan) plan de mejora,
- Actualización / eva- responsables de
luación de líneas de acción
- Afirmar / redefinir / del plan y grupo
priorizar las líneas de de autoevalua-
acción ción representa-
- Integración con plan tivo de la cruz
estratégico jerárquica fun-
cional de la or-
ganización.
50

A. Organización comprende y se compromete con el proceso

de desarrollo organizacional.

B. Comprende / Evalúa
Describe y explica la situación actual de su organización com-
parándola con una situación ideal «a la medida». Luego califica
la situación actual identificando principalmente debilidades,
fortalezas, interrogantes y niveles de consenso.

B1. Define una situación ideal y pertinente de su B2. Describe y explica la situación actual de su
organización en base a ejercicios prospectivos y de organización en base al análisis comparativo y la
reconstrucción de su historia discusión enfocada en grupos representativos de
la cruz funcional y jerárquica organizacional

C. Se compromete a cambiar / mejorar sus prácticas

Propone, prioriza y ejecuta acciones de mejora organizacional
superando sus brechas y alcanzando sus desafíos.

Considerando la Situación ideal y pertinente

como punto de referencia puede ocurrir cual-
quiera de las siguientes posibilidades:

C1. Si la situación actual de la organización es C2. Si la situación actual es cercana a la ideal

deficitaria de la ideal entonces la organización tie- entonces la organización tiene un desafío de ca-
ne una brecha de capacidad. pacidad.

9
Este diagrama explica el proceso de autoevaluación y plan de mejora
 51

Experto de proceso

Experto de contenido

En todo acompañamiento al proceso de autoevaluación y plan de mejora, un facilita-

dor juega los dos roles indicados según los momentos.
En el momento inicial, hace énfasis en una construcción colectiva y facilitación del
diálogo pro lo que su trabajo es más de moderador. A medida que el proceso se va
desarrollando el facilitador interviene y opina crecientemente sobre los contenidos
apelando a su experticia temática.

Bibliografía utilizada en esta unidad

FRENCH, Wendell y BELL, Cecil. Desarrollo Organiza-
cional: Aportaciones de las ciencias de la conducta para
el mejoramiento de la organización.
Prentice Haskk Hispaniamerica 1996, México
BLAKE, Robert y otros. La estrategia para el cambio
organizacional.
Addison Wesley Iberoamerica, 1989, USA
GUBBELS, Meter y KOSS, Catheryn. Desde las raices:
fortaleciendo capacidades comunitarias
Vecinos Mundiales, 2001 Honduras
SPENCER, Laura. Ganar mediante la participación
Kendall Hunt Publishing company, 1994, USA.
52 Anexos

A continuación se incorporan tres anexos sumamente
valiosos
a) Herramienta de Autoevaluación.
b) Informe de resultados del proceso de autoevaluación.
c) Plan de Acción.
Estos son los productos básicos que se generan en un
proceso de autoevaluación de capacidades organizacio-
nales y definen operacionalmente cual es el modelo
ideal de la organización (la herramienta), donde estamos
ahora (el informe de autoevaluación) y que debemos
hacer para alcanzar el modelo ideal (el plan de acción).
Los tres productos forman parte de la asesoría realizada a
una organización latinoamericana. Se han cambiado los
datos a fin de evitar su identificación.
Una vez concluida la revisión del manual se sugiere
revisar detenidamente los productos y emplearlos como
referencia en el trabajo que realicen en su organiza-
ción.

1. HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACION DE LA ORGANIZACION ZEZE1

Las instrucciones posiciones ideales. La discusión es dirigida por un facili-

Las siguientes instrucciones ayudarán a los participan-
tes a conocer de manera efectiva la situación real de su
organización. Para ello hemos ordenado el trabajo de
autoevaluación en dos etapas:
Discusión
El facilitador leerá bloques de preguntas que serán dis-
cutidas por todos los participantes de 5 a 7 minutos. El
intercambio de opiniones permitirá a los participantes
contar con información suficiente para calificar las pro-
tador familiarizado con la metodología.
Evaluación Individual
Finalizado el intercambio de opiniones, los participan-
tes leerán las frases marcadas con negritas y llenarán la
hoja de respuestas adjunta de manera anónima de acuer-
do a la escala de cinco niveles presentada abajo, en esta
misma página.
Es condición de la metodología permanecer durante todo
el proceso de aplicación de ECO.

1 = Máximo desacuerdo
2 = en desacuerdo
3 = Parcialmente de acuerdo
4 = de acuerdo
5 = Máximo acuerdo

1
La herramienta, manual y plan de mejora que presentamos han sufrido variaciones con el fin de preservar su anonimato.
En ese sentido, hay frases que han sido omitidas y nombres que han sido modificados. El nombre ZEZE, por lo tanto, es
ficticio.
 53

Area 1. Desarrollo de recursos humanos d) ¿En qué medida el trato al personal es respetuoso?
Bloque 1
a) ¿Contamos con personal calificado? ¿En qué medida
6. Atendemos los requerimientos laborales de
es competente / idóneo para el puesto?
nuestro personal adecuadamente.
b) ¿En los últimos doce meses cuántas veces hemos
7. Brindamos igualdad de oportunidades para
recibido o se nos ha facilitado llevar a cabo activida-
el ingreso y desarrollo del personal.
des de capacitación? ¿Quiénes se capacitan? ¿Se pro-
8. Conocemos los derechos y deberes laborales.
mueve la capacitación entre los diferentes niveles
9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado
jerárquicos y géneros?
a todo nuestro personal.
c) ¿En qué medida esta capacitación permite uN mejor
desempeño de nuestra labor?
d) ¿En qué grado esta mejora en el desempeño y el mé-
rito son tomados en cuenta ante una eventual pro-
Area 2. Principios y enfoques
moción del personal?
e) ¿En qué medida nuestro personal demuestra capaci- Bloque 3
dad de trabajo en equipo? a) ¿Pueden mencionar los valores institucionales más
importantes? ¿En qué medida nuestra identidad está
centrada en valores?
1. Contamos con recursos humanos competen-
b) ¿Los líderes comparten su rol de liderazgo? ¿Sus dis-
tes / idóneo en las Areas técnicas y adminis-
cursos son consecuentes con su práctica?
trativas.
c) ¿En qué medida demostramos una vocación de servi-
2. Nuestra organización facilita la capacita-
cio a los diferentes usuarios en nuestro trabajo?
ción del personal sin distinción.
¿Cómo la entendemos? ¿Consideramos sus necesida-
3. La capacitación recibida nos permite desem-
des? De ejemplos.
peñar mejor nuestra labor.
d) ¿En qué medida nuestro personal tiene visión de fu-
4. Nuestra institución promueve a su personal
turo? ¿Cómo se expresa?
en función a sus capacidades y méritos sin
distinción.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidad
10. Nuestra institución promueve una cultura
de trabajo en equipo.
de práctica de valores y compromisos insti-
tucionales.
11. Promovemos el ejercicio del liderazgo com-
Bloque 2
partido en los diferentes niveles organiza-
a) ¿Qué tan pendiente / atento está ZEZE en atender las
cionales de nuestra institución.
necesidades laborales?
12. La práctica de los líderes de ZEZE es conse-
b) ¿Cuáles son las prácticas laborales en sueldos, desa-
cuente con su discurso.
rrollo del personal y beneficios sociales en nuestra
13. Nuestro personal tiene vocación de servi-
institución?
cio con todos los usuarios.
c) ¿En qué medida son aplicadas sin distinción (niveles
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con
jerárquicos y género) a todos? ¿En qué medida hay
una clara visión de futuro.
igualdad de género en el desarrollo del personal/ toma
de decisiones/ acceso a puestos/ ingreso? De ejemplos
54
Bloque 4
a) ¿Cuáles son nuestros principales enfoques en nues-
tras intervenciones? De ejemplos
b) ¿Valoramos la cultura andina? ¿La difundimos con
orgullo? ¿La incluimos en nuestras intervenciones?
c) ¿Promovemos un enfoque de sostenilbilidad? De ejem-
plos.
d) ¿Promovemos un enfoque de equidad (género, inte-
culturalidad)2? De ejemplos.
e) ¿Promovemos un enfoque de desarrollo competitivi-
dad? De ejemplos.
15. Nuestra institución difunde y valora la cul-
tura andina.
16. Contamos con normas y/o políticas claras
que orientan la atención adecuada de la
sostenibilidad del medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven pro-
puestas de políticas para favorecer inter-
venciones sostenibles.
18. Nuestra institución tiene un enfoque de
equidad en sus intervenciones.
19. Nuestra institución tiene un enfoque de
competitividad.
Area 3. Gestión interna
Bloque 5
a) ¿Cuál es el clima de nuestro ambiente trabajo? ¿Cómo
lo describiríamos?
b) ¿ZEZE nos brinda condiciones apropiadas de infraes-
tructura, equipamiento, bienes y servicios que per-
miten un adecuado desempeño?
c) ¿Promueven estas características mencionadas un
buen desempeño del personal?
2
Toma de decisiones, acceso a oportunidad, recursos y beneficios.
20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador.
21. Contamos con bienes y servicios oportunos
y condiciones adecuadas de infraestructu-
ra, que permiten un óptimo desempeño del
personal.
Bloque 6
a) ¿Para qué se comunican con otras Areas?
b) ¿En que medida es esta comunicación horizontal?
¿En que medida es esta comunicación fluida?
c) ¿Cómo se articulan las diferentes Areas / programas
de la institución? De ejemplos.
d) ¿Qué tan eficiente es esta articulación?
e) ¿Qué mecanismos de toma de decisión tenemos?
¿Cómo participa provincia en las decisiones? ¿Quié-
nes participan?
22. Mantenemos una comunicación horizon-
tal dentro de la institución.
23. Mantenemos una comunicación fluida den-
tro de la institución.
24. Nos articulamos eficientemente dentro de
la institución.
25. La opinión del personal directamente res-
ponsable del tema es incorporada en la toma
de decisiones.
Bloque 7
a) ¿Tenemos un organigrama? ¿Lo conocemos? ¿Cuáles
son los niveles de la estructura organizacional?
b) ¿En qué medida se cumple la disposición del organi-
grama? ¿En qué medida se ajusta a las necesidades
institucionales?
c) ¿En qué medida los roles y funciones del personal

están claramente definidos? ¿En qué medida los roles
y funciones del personal son asumidos equitativa-
mente entre hombres y mujeres?
d) ¿ En qué medida cumplimos adecuadamente nues-
tros roles, funciones y procedimientos?
26. Nuestro organigrama se cumple en la prác-
tica.
26. Tenemos claramente definidos nuestros ro-
les, funciones y procedimientos.
27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles,
funciones y procedimientos.
Area 4. Gestión de programas y pro-
yectos
Bloque 8
a) ¿Son nuestras propuestas técnicas pertinentes y opor-
tunas?
b) ¿Qué evidencia tenemos que nuestras propuestas e
intervenciones son formuladas incorporando intere-
ses, demandas, expectativas y demandas del sector?
c) ¿Hacemos monitoreo y evaluación de nuestros pro-
yectos o programas? ¿Cómo lo hacemos? ¿Es eficiente
el M&E? ¿Para qué empleamos los resultados del M&E?
28. Somos capaces de elaborar propuestas téc-
nicas pertinentes y oportunas.
29. Nuestras propuestas e intervenciones in-
corporan los intereses, expectativas y de-
mandas de los diferentes actores del sector.
30. Monitoreamos y evaluamos eficientemen-
te los procesos de manejo y aprovechamien-
to de los nuestros productos.
31. Monitoreamos y evaluamos eficientemen-
te los procesos de manejo y aprovechamien-
to de los procesos de transformación y co-
mercialización de sus productos derivados.
55
Area 5. Aprendizaje organizacional
Bloque 9
a) ¿Cómo hacemos para estar informados?
b) ¿Cómo hacemos para mantener nuestra información
actualizada?
c) ¿Qué formas tenemos de aprender? Nombrar y explicar.
d) ¿Revisamos nuestras experiencias? ¿Usamos nues-
tras experiencias para mejorar nuestro desempeño
organizacional?
32. Nuestra organización cuenta con los me-
canismos para mantener actualizada la
información.
33. Aprendemos de nuestras experiencias con-
virtiéndolas en conocimientos útiles para
el mejor desempeño organizacional.
Area 6. Normativa
Bloque 10
a) En nuestra práctica, ¿somos respetuosos de las nor-
mas, directivas, reglamentos y leyes del sector?¿Las
aplicamos correctamente? De ejemplos
b) ¿Supervisamos el cumplimiento de las normas en el
sector?
c) ¿Qué tan efectivos somos en la supervisión del cum-
plimiento de las normas?
34. Aplicamos correctamente las normas, di-
rectivas, reglamentos y leyes del sector.
35. Nuestra organización realiza una efectiva
supervisión del cumplimiento de las nor-
mas referidas al sector.
Area 7. Fortalecimiento de capacidades
del sector
Bloque 11
a) ¿Qué entendemos por fortalecimiento de capacida-
des del sector?
56
b) ¿Consideramos el fortalecimiento de capacidades
como un aspecto clave? ¿Qué capacidades / aspectos
desarrollamos en nuestros usuarios? ¿El fortalecimien-
to institucional responde a las necesidades del usuario?
c) ¿Dentro de la lógica de fortalecimiento institucional,
buscamos articular / relacionar actores y procesos?
¿Cómo? ¿Es efectivo?
36. Nuestra institución promueve el desarrollo
de capacidades técnicas y organizaciona-
les en todos sus usuarios.
37. Buscamos articular / relacionar a los acto-
res para tener mejores resultados.
Area 8. Relaciones con el entorno
Bloque 12
a) ¿Monitoreamos el entorno sistemáticamente? ¿He-
mos enfrentado cambios importantes en el entorno
este último año? De ejemplos. ¿Cómo enfrentamos
los cambios en el entorno? (reacción-proacción)
b) Pueden mencionar las principales instituciones con
las que nos relacionamos. ¿Con qué fin lo hacemos?
¿Sirven a su fin? ¿Qué tan productivas / fructíferas /
eficientes?
c) ¿Cómo es la relación con las instituciones con las
que nos relacionamos? (cooperativo, horizontal…)
d) ¿Nos vinculamos con los gobiernos regionales en nues-
tro trabajo? ¿En qué medida esta relación contribuye
a conseguir nuestros objetivos? ¿Lo hace de manera
significativa?
38. Poseemos una adecuada capacidad de re-
acción frente a cambios en el contexto
39. Nos relacionamos de manera efectiva con
diversas instituciones vinculadas al sector
40. Mantenemos relaciones horizontales y coo-
perativas con otras instituciones en temas
o Areas afines
41. Nuestra vinculación con los gobiernos re-
gionales contribuye a conseguir nuestros
objetivos
Area 9. Gerencia administrativa y finan-
ciera
Bloque 13
a) ¿Cuáles son nuestras políticas de captación de fon-
dos? ¿Qué tal negociamos?
b) ¿Qué tanto hemos logrado este año diversificar nues-
tras fuentes?
c) ¿Hemos obtenido más fondos que el año pasado?
42. Tenemos una efectiva capacidad de nego-
ciación para obtener fondos de diversas
fuentes.
Bloque 14
a) ¿En qué medida nuestras principales prioridades insti-
tucionales están contempladas en el cálculo de nues-
tro presupuesto?
b) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos doce
meses con relación a la distribución de recursos y su
transferencia oportuna hacia los proyectos?
c) ¿Qué problemas hemos tenido en los últimos doce
meses con relación a la utilización de recursos?
d) ¿Cuáles son los procedimientos de control financieros
internos y externos que usa la organización? ¿En qué
medida son efectivos estos procedimientos?
43. Contamos con recursos financieros suficien-
tes y oportunos.
44. Distribuimos eficientemente los recursos
económicos de nuestra institución.
45. Manejamos y usamos eficientemente los
recursos de nuestra institución.
46. Disponemos y aplicamos eficientemente me-
canismos de evaluación y control físico –
financiero.

2. INFORME DE RESULTADOS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION ZEZE3
I. Presentación
El presente informe da cuenta de los resultados del pro-
ceso de autoevaluación organizacional realizado por
ZEZE3. Este trabajo se enmarca dentro del convenio de
asesoría a ZEZE en el fortalecimiento de sus capacidades
Las fuentes de información de este informe de autoeva-
luación son las entrevistas a actores internos y exter-
nos, la revisión de documentos, la discusión y califica-
ción durante la aplicación de la herramienta de au-
toevaluación, el análisis de los resultados con el grupo
ZEZE y la discusión durante la presentación de los resul-
tados a los miembros de la institución.
El proceso de autoevaluación se planteó alcanzar los
siguientes objetivos y productos.
Objetivos (capacidades a desarrollar durante
el proceso)
Los miembros de equipo y directivos de ZEZE:
- Aprenden colectivamente basados en el intercambio
de información y mejor comprensiones del funciona-
miento, lógicas y prácticas de la organización.
- Avanzan en la conceptualización y construcción de
un lenguaje común organizacional.
- Construyen una representación a la medida de las
áreas de capacidad (aspectos) y procesos claves del
sistema constituido por ZEZE.
- Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas.
Identifican y precisan mejor sus disensos más signifi-
cativos.
- Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio priori-
tarias para ZEZE. Se comprometen para su implemen-
tación.
Productos
- Herramienta de autoevaluación de ZEZE validada como
instrumento de gestión de cambio de área.
3
A modo de ejemplo se entrega parte de un informe de la institución ficticia ZEZE. Encontrarán el desarrollo de dos áreas.
4
Lo denominaremos de ahora en adelante el «Grupo D» haciendo uso del apelativo que le dan en la propia institución.
57
- Informe de autoevaluación de ZEZE.
- Plan de mejora de ZEZE.
El proceso de autoevaluación se encuadra en una situa-
ción de cambio del ZEZE. En el 2003 se inicia una nueva
gestión que ha enfatizado el fortalecimiento de las ca-
pacidades de los actores del sector y un rol menos ope-
rativo en el campo. La estrategia institucional ha sido
priorizar los recursos y esfuerzos en fortalecer la imagen
institucional, posicionándola como una institución sol-
vente en su especialidad y con capacidad de propuesta.
Más allá de lo adecuado de la estrategia en un primer
momento, cabe preguntarse ¿Sigue siendo válida esta
estrategia? ¿Cuál va a ser el papel de las regiones? ¿Cómo
se van a articular con la sede central? ¿Está claramente
definido y entendido el rol institucional? ¿Cómo incor-
porar a todos los miembros de la institución en el nuevo
rol del ZEZE que sólo parece comprender y compartir un
pequeño grupo de alto nivel jerárquico4?
El cambio de gestión y visión ha significado también
algunas mejorías en las condiciones de trabajo, en el
ámbito de facilidades de capacitación, trato, definición
de algunos procedimientos, elaboración de la estrategia
de producto, mejora de la imagen institucional, entre
otros, que ha llevado que durante la autoevaluación los
participantes disfruten de una percepción de mejora
notable en comparación al pasado. Creemos que el con-
texto mencionado ha influido en la calificación genero-
sa de las capacidades.
El proceso de autoevaluación ha sido bastante intenso
en cuanto a la deliberación, generación y análisis de
información sobre las capacidades organizacionales de
ZEZE. Hemos notado dificultad en concebir a la organi-
zación en su globalidad, como un sistema: las islas exis-
tentes al interior han fragmentado también la visión: la
58

gestión organizacional está peligrosamente relegada rei-
nando una lógica programática / técnica. Lo anterior,
está probablemente ligado a la carencia de un plan
estratégico y de prácticas de trabajo en equipo, intra-
aprendizaje organizacional, etc. que permitan percibir a
la institución como un todo y la oriente con claridad. El
informe que estamos presentando ahora es un buen
insumo porque permite identificar las fortalezas y debi-
lidades organizacionales.
Cabe mencionar que durante los diferentes momentos
de la evaluación se ha percibido una participación
oscilante de los asistentes, entre baja y media, que en-
tendemos se puede deber a diversas razones: premura por
regresar a su puesto de trabajo, poca confianza para
expresarse en público, poco hábito de participar en es-
pacios de discusión y construcción de herramientas,
entre otras.
Finalmente, estamos seguros que la información sobre
las capacidades organizacionales y las sugerencias con-
tenidas en este informe expresan un avance significati-
vo de ZEZE y que tanto los directivos como el equipo
tienen ahora un valioso insumo para su plan de mejora
de desempeño organizacional.

II. Resultados de áreas en promedios de capacidad

Area Promedio Orden según

capacidad

1. Recursos humanos 3.3 5

2. Principios y enfoques 3.55 3

3. Gestión interna 3.17 8

4. Gestión de programas y proyectos 3.15 9

5. Aprendizaje organizacional 3.27 6

6. Normativo 3.18 7

7. Fortalecimiento de capacidades 3.97 1

8. Relaciones con el entorno 3.65 2

9. Gestión administrativa y financiera 3.41 4

Promedio general 3.41

 59

Como se aprecia, las áreas percibidas como de mayor gestión administrativa y financiera(4), recursos huma-
capacidad en orden de mayor a menor son: fortaleci- nos(5), aprendizaje organizacional(6), normativo(7), ges-
miento de capacidades de los actores del sector (1), tión interna(8), y gestión de programas y proyectos (9).
relaciones con el entorno (2), principios y enfoques(3),

III. Análisis de áreas5

Recursos Humanos: área 1

Promedio Orden según capacidad

3.33 5

Bloque 1 3.13

1. Contamos con recursos humanos competentes e idóneos en las áreas técnicas y 3.27
administrativas.

2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción. 2.47

3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor. 3.53

4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades y 3.27

meritos sin distinción.

5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo. 3.13

- (1) Hay capacidades que necesitan ser fortalecidas
para poder entender la cadena productiva. En el área
técnica, las referidas al producto y gestión de proyec-
tos: tanto en el ámbito de la elaboración de proyectos
como el Monitoreo y la evaluación de los mismos. Un
mejor desarrollo de estas capacidades permitiría dis-
minuir la duplicidad de tarea que se genera al tener
que revisar los documentos, propuestas y decisiones
para asegurar la calidad. Se está poniendo especial
énfasis en desarrollar las capacidades de cuadros in-
termedios jóvenes. En términos generales, se conside-
ra que ahora el personal está mejor preparado, y los
jefes también son solventes.
- (1) Aparece la inquietud ¿en qué medida cuenta la
organización con las capacidades necesarias para en-
frentar los retos que le impone su nuevo rol (normati-
vo / rector y promotor)? Pero no aparecen respuestas
claras sobre que implica lo anterior para la definición

5
El número en paréntesis que precede a la mayoría de los ítems indica a qué capacidad o indicador hacemos referencia.
60
del perfil de cada función: es un tema a trabajar con
bastante detalle.
- (2) Se reconoce que la institución no cuenta con
recursos para solventar capacitación externa, no obs-
tante es una expectativa que la institución cubra los
costos pues contribuye a mejorar el desempeño. No
existe una política de capacitación, en la práctica
ZEZE facilita a sus miembros la asistencia a capacita-
ciones, brindándoles oportunidades de salir en hora-
rios de oficina y reponerlo en otro momento. Son ex-
cepcionales los casos en que la institución ha cubier-
to el costo de capacitación de algún miembro.
- (2) (3) “No se puede pretender que el tecnicista haga
de todo”. Se menciona la necesidad de contar con
equipos multidisciplinarios para tener una visión más
completa del sector y de la sociedad en que desen-
vuelve, esta carencia es más notable en las regiones.
También se hace hincapié en la importancia de con-
tratar personal que responda un perfil precisando co-
nocimiento, habilidades y actitudes / aptitudes re-
queridas.
- (3) El indicador con mayor promedio en este bloque,
indica que la capacitación seguida por el personal
contribuye de manera importante al mejor desempeño
de su trabajo (Ej. Viaje a Argentina para ver manejo del
producto 2). Otro caso es el de recursos humanos. Sin
embargo, fueron dos casos muy puntuales y ambos
pagados por la institución. También se ha mencionado
que para la contratación del personal “nuevo” se ha
tenido en cuenta el perfil requerido para el puesto.
- (4) Se percibe que tanto las capacitaciones como los
méritos individuales son tomados en cuenta al eva-
luar los currículums y sus méritos para una promo-
ción. Lo anterior se ve relativizado por el hecho de que
todavía hay un cargo clave designado directamente
por el gobierno.
- (5) “Hay que fortalecer equipos no individualidades”.
El trabajo en equipo, aparece todavía como un con-
4
Indican que en el 2000 eran alrededor de 5% en planilla.
cepto no muy claro. Algunos mencionaron “sí, traba-
jamos en grupo” otros hicieron la distinción entre
trabajar en grupo y trabajar en equipo. La percepción
fue que con los miembros más cercanos si comienzan
a existir algunas características de trabajo en equi-
po, pero con otras áreas o niveles de la organiza-
ción, no se da.
Sugerencias
a) Buscar fuentes financieras externas para financiar
las capacitaciones
b) Más y mejor (clara) información sobre condiciones
para acceder a capacitación o facilidades.
c) Charlas sobre los derechos y deberes laborales
d) Hacer un análisis fino sobre las capacidades que cada
persona y equipo necesita desarrollar. Política de ca-
pacitación de personal en el marco de un sistema de
aprendizaje organizacional
e) Revisar el formato de evaluación de desempeño, ajus-
tarlo a la realidad de ZEZE. Realizar una evaluación
de desempeño con retroalimentación para el desarro-
llo del personal.
- (6) Concordaron en que el sólo hecho de haber inicia-
do un proceso de auto evaluación, era una forma de
preocuparse por los requerimientos del personal; “ya
somos 60% en planillas6”; nos pagan puntualmente;
ha habido unos cuantos casos de ascenso. Paralela-
mente, se percibe que los haberes no son los mejores,
hay otras instancias con mejores remuneraciones, do-
tación de recurso e infraestructura; las condiciones
de infraestructura también son frágiles. Comparten
que les causa preocupación que el nivel remunerativo
no acompañe los retos que se están asumiendo, sien-
do esta una puerta abierta a la fuga de talentos: hay
algunos que han recibido propuestas más interesan-
tes y han partido, otros se quedaron por “amor a la
camiseta”.
- (7) En las regiones hay la percepción de un progreso y
mayor consideración por parte de ZEZE, aunque persis-

Bloque 2
6. Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente.
7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal.
8. Conocemos nuestros deberes y derechos laborales.
9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.
te la sensación de que en La capital hay ventajas por
el pago de bonificaciones y racionamiento y movili-
dad. El tema de remuneraciones y extras por bonifica-
ción, racionamiento u otros, es sensible, y demanda
una mayor explicación al personal sobre su funciona-
miento y condiciones para evitar que se propague el
sentimiento de un trato arbitrario o preferencial. Con
respecto al mínimo, éste se considera muy bajo. Proba-
blemente sean estos elementos unas de las razones
que el indicador 7 aparezca con la capacidad más baja
del bloque.
- (7) Con respecto a sí las mujeres tienen las mismas
oportunidades de ingreso y promoción se mencionó
que sí; no obstante, cabe mencionar que el director
como los jefes de línea, recursos humanos y adminis-
tración son dirigidos por varones; encontramos damas
en el área de imagen institucional, tesorería y abaste-
cimiento.
- (8) Cuentan con un documento sobre los derechos y
deberes laborales, pero casi nadie lo ha leído. No
queda claro dentro de los derechos laborales, cuál es el
canal para presentar un reclamo o queja, y si todo se
presentan por el mismo canal o depende del caso. La
apreciación general es que si se cumplen los derechos
y deberes laborales.
- (9) En cuanto a la calidad del trato, un tema siempre
delicado en cualquier organización y sensible a ser
tocado públicamente, subrayaron los participantes -
damas y varones- que el trato era respetuoso y consi-
derado. Lo que se corrobora con la alta calificación
individual y anónima de esta capacidad y las percep-
ciones expresadas durante las entrevistas internas.
61
3.52
3.67
3.00
3.40
4.00
- En el taller de presentación de resultados se agregó la
importancia de conocer los intereses individuales y
los intereses comunes para ver cómo convergen con
los intereses organizacionales con el fin de dirigirse a
un destino común.
- En general se perciben mejoras en la relación con el
personal; sin embargo, se observan debilidades en la
comunicación / información y participación en as-
pectos organizacionales.
Sugerencias
a) Informar mejor sobre bonificaciones, racionamiento y
movilidad: quién lo recibe, por qué lo recibe, quién
asigna.
b) Aprobar la escala remunerativa con un techo mejor.
c) Aumentar fondos para la partida de remuneraciones.
d) Establecer cuales serían los criterios para igualdad de
oportunidades para el desarrollo de personal.
Principios y Enfoques: área 2
Promedio Orden según capacidad
3.55 3
- (10) En un primer momento no se identificaron los
valores de la institución. Cuando se consultó sobre
cuáles eran los valores que se recalcan en el discurso
institucional se mencionó la transparencia, vocación
de servicio y compromiso con el sector. Posteriormen-
te, algunos participantes mencionaron la mística con
62

Bloque 3 3.56

10. Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos 3.53
institucionales.

11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles orga- 3.47
nizacionales de nuestra institución.

12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso. 3.53

13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios. 3.60

14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro. 3.67

el trabajo y la solidaridad con el sector. Otros mencio-
naron que el Ingeniero director (básicamente sus ex-
alumnos) es su ejemplo de persona intachable, y eso
los motiva y a su vez recalcaron en las entrevistas
internas, que debiera fortalecer su imagen como líder
de la organización y no sólo líder temático. No están
compartidos cuáles son los valores ni los compromisos
institucionales.
- (11) No hubo un acuerdo sobre qué significa “lideraz-
go”, los puntos de vista eran distintos y hasta contra-
dictorios. Se presentaba la confusión entre líder y au-
toridad. Sobre “liderazgo compartido”, tampoco estuvo
claro que significaba para todos, algunos comentaron
que ahora existen mayores capacidades en el personal
lo que permite delegar algunas funciones con tran-
quilidad, y que estas personas estarían asumiendo cier-
tos liderazgos temáticos puntuales (se refirieron bási-
camente a los miembros del grupo D). En la califica-
ción individual y anónima encontramos 3 personas
que no consideran que existe liderazgo compartido
pues califican con 2 esta capacidad.
- (12) La coherencia del discurso de los líderes con su
práctica generó silencio, algunos mencionaron tími-
damente que sí existía coherencia, y que el Ingeniero
director refleja esa práctica. No se habla de los otros
líderes del ZEZE. La calificación ha sido bastante pare-
ja, todos encima de 3, salvo uno que calificó 1. Esta
débil referencia al líder (es) merece una mayor indaga-
ción. ¿Quiénes son los líderes en ZEZE?
- (13) La vocación de servicio es una capacidad que
está desarrollándose entre todo el personal, pero se
precisó y ejemplificó que falta mucho. También se
indicó que no es suficiente buena voluntad y compro-
miso de cada uno de los empleados, es necesario con-
tar con por ejemplo una sala de espera, procedimien-
tos para que sepan en cuánto tiempo se le dará una
respuesta. Asimismo, se hizo referencia, graficando una
debilidad, a la baja tasa de respuesta a consultas vía
Internet, lo que podría cuestionar los avances opti-
mistas señalados en vocación de servicio. Al final de
la discusión aparecieron las siguientes interrogantes:
¿tenemos vocación de servicio si no sabemos que de-
sean nuestros beneficiarios? ¿Conocemos sus expec-
tativas y necesidades? ¿El usuario / cliente siempre
tiene la razón? ¿Servimos a todos por igual?
- (14) El significado de “Visión de futuro” no era enten-
dido por todos. En interesante retomar las entrevistas
internas en este punto, pues allí se mencionó: “no
todos tenemos estabilidad en el trabajo para proyectar
el futuro”, haciendo referencia a los contratos a corto
plazo. Durante la aplicación de la herramienta se evi-
denció que son los factores externos “los que nos
suelen jalar / empujar a su ritmo, y sólo se sigue la
tendencia, se acomodan pero sin dar mucha orienta-
ción”. Otro aspecto interesante aquí es indicar que
hemos percibido gran expectativa en el cambio, pero
 63

no necesariamente gran optimismo ni incitativa para
participar, lo que se refuerza con la idea de estar a la
deriva.
- (14) Los participantes se plantearon cuestionaron ¿a
quién servimos? Las respuestas fueron muy variadas:
los más pobres, los campesinos, los involucrados en el
sector, la nación, etc. En relación estrecha con este
punto no hubo tampoco acuerdo de sí se ofrece los
servicios a usuarios, beneficiarios, clientes, población
objetivo, etc. Es preocupante que se dé porque se trata
de un aspecto clave y porque en cierta medida fue
tratado en el taller del rol.
Sugerencias
a) Definir mejor y llegar a un acuerdo sobre a quién se le
brindará los servicios y cómo se le considerará,
b) Si vocación de servicio y visión de futuro los conside-
ramos capacidades clave es necesario discutirlas y
hacer que se incorporen dentro del lenguaje común.
Un buen momento debiera ser para los nuevos el
momento de la inducción.
c) Trabajar el tema de liderazgo. ¿Qué es? ¿Quiénes son?
¿Cómo se desarrolla?
d) Definir valores institucionales con los que los miem-
bros se identifiquen y comprometan (código de ética,
decálogo, entre otros.)
- (15-19) Únicamente el grupo D está pensando la or-
ganización como un todo, conoce los enfoques, sus
significados y sus repercusiones. Fuera de este grupo,
no se conoce a qué se hace alusión con enfoques, o
de manera muy vaga y menos tiene clara la implican-
cia en la práctica. Es preocupante la inadecuada com-
prensión pues lleva a prácticas contradictorias con el
discurso (es aún más evidente en las regiones), por
ejemplo en el caso del aspecto de “respeto de la inter-
culturalidad”.
- (19) A pesar que el enfoque de competitividad había
merecido con anterioridad un trabajo largo de cons-
trucción con los asesores, se retomó ideas que expre-
saban una visión del concepto de competitividad que
se había supuestamente cuestionado previamente.
- (15-19) Si hacemos un distingo, encontramos que el
área programática ha escuchado en muchos casos men-
cionar los enfoques pero no los comprende o conoce
sus implicancias. Mientras que para las personas que
laboran en administración los conceptos les eran to-
talmente desconocidos. La discusión en este bloque
estuvo centrada en explicar en qué consistían los 5
enfoques evaluados y buscar algunos ejemplos que lo
graficaran.
Sugerencias
a) Definir cuáles son los enfoques orientadores que de-
berían regir el trabajo de ZEZE:
b) Se necesita un debate conceptual y acuerdos sobre
la esencia que permitan:

Bloque 4 3.55

15. Nuestra institución difunde y valora la cultura andina. 3.53

16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de 2.8
la sostenibilidad del medio ambiente.

17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecer 3.33
intervenciones sostenibles.

18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones. 3.93

19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad. 4.13

64
- Trabajar los enfoques con todos los miembros de la
institución, no sólo en términos teóricos sino ex-
plicando sus implicancias en la práctica. Se puede
considerar una inducción más breve y básica para
los administrativos.
- Mayor precisión sobre el contenido. Partir de defini-
3. PLAN DE ACCION DE ZEZE
I. Presentación
El plan de mejora es el producto final del proceso de
auto evaluación organizacional seguido por ZEZE en el
marco del convenio de asesoría recibida por asesores.
Contó con la facilitación de Marlene Salas y Juan Car-
los Giles de Pact Perú.
La etapa de diagnóstico organizacional permitió identi-
ficar fortalezas, debilidades, consensos y disensos que
fueron retomados en el taller de plan de acción con el
fin de analizar su relevancia, priorizarlos e identificar
II. Objetivos y productos
Los objetivos planteados (capacidades a desarrollar du-
rante el proceso) para el proceso del plan de mejora
fueron los siguientes.
Los miembros de equipo y directivos de ZEZE:
- Aprenden colectivamente basados en el intercambio
de información y mejor comprensiones del funciona-
miento, lógicas y prácticas de la organización.
- Avanzan en la conceptualización y construcción de
un lenguaje común organizacional.
- Construyen una representación a la medida de las
áreas de capacidad (aspectos) y procesos claves del
ciones operativas luego desarrollar documentos
conceptuales.
c) Dar especial importancia en el proceso de planifica-
ción estratégica a la discusión de enfoques. La imple-
mentación del plan estratégico debe continuar el
aprendizaje y consenso sobre los enfoques.
alternativas de solución.
El plan de acción identifica los aspectos prioritarios a
trabajar, desarrolla las alternativas para su fortalecimiento
y precisa los requisitos, recursos necesarios, periodo
temporal y responsable del seguimiento de la imple-
mentación. Es importante que después de la aprobación
oficial, se identifique el responsable de la ejecución de
cada una de las actividades o tareas previstas.
sistema organizacional constituido por ZEZE
- Alcanzan consensos sobre las debilidades y fortalezas
que tienen un impacto clave en el buen o mal desem-
peño de la organización.
- Alcanzan consensos sobre las líneas de cambio priori-
tarias para ZEZE.
- Alcanzan consensos sobre las formas de realizar este
cambio. Se comprometen para su implementación.
El producto
- Plan de mejora de ZEZE
 65

III. Breve reseña del proceso metodológico

El informe de autoevaluación es el insumo clave para la
elaboración del plan de acción. La autoevaluación reco-
ge las discusiones internas, las entrevistas a actores
externos e internos y la revisión de documentos.
Los participantes en este proceso fueron miembros de
diferentes instancias de la organización: se buscó ex-
presamente que estuviesen presentes trabajadores de
diferentes niveles jerárquicos- funcionales y de regio-
nes. No obstante, no se pudo lograr esta condición por
las múltiples actividades de sus miembros.
El proceso para elaborar el plan de acción fue el siguiente:
1. Distribución de los participantes en 3 grupos5 que
revisaron la parte del informe que les correspondía e
identificaron allí 6 capacidades: 3 fortalezas6 y 3
debilidades claves de la institución. Para cada una de
ellas buscaron responder por qué era importante y
cómo afectaba su desempeño.
2. Luego se reordenaron estas capacidades según su afi-
nidad y se volvieron a trabajar en los grupos.
3. En un tercer momento las capacidades fueron traba-
jadas con más detalle: se analizó cuáles eran las
causas de la debilidad o fortaleza para plantear alter-
nativas de solución puntuales.
4. Con los insumos de la etapa anterior, se elaboró una
matriz sobre la base de las alternativas de solución
con el fin de detallar las actividades necesarias para
su implementación.
Para el monitoreo e implementación del plan de acción,
la matriz debe ser complementada con una precisión de
los requisitos (condiciones), los recursos necesarios, el
periodo temporal y los responsables. Esta tarea debió ser
realizada por el grupo ZEZE después del taller pero no
tuvieron tiempo.

5
Los grupos fueron formados según la afinidad de los temas. Uno con más gestión interna, el otro a relaciones externas
e imagen y el tercero a programas.
6
Trabajamos a diferencia de otras metodologías también con fortalezas, por dos razones: se tratan de aspectos palanca
que deben reforzarse y porque en el afán de fortalecer las debilidades se cae con frecuencia en descuidar las fortalezas.
66
IV. Matriz de plan de acción3
Ejes Resultados
1. Contamos con un plan
estratégico coherente
con nuestro nuevo rol
institucional que ha
sido definido, compar-
tido y socializado.
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS
2. Tenemos un sistema de
monitoreo y evaluación
acorde al rol, implemen-
tado y funcionando.2
3
Con el fin de hacer una presentación más ordenada, hemos organizado los resultados (ex alternativas) por afinidad y
agregado un rótulo.
4
No sólo es necesario el M&E de actividades programáticas sino también M&E institucional.
Actividades
1. Proceso de formulación de plan estratégico.
a. Análisis del contexto.
b. Revisión del rol.
- Discusión profunda y concertación con grupo amplio de
ZEZE.
- Publicar y difundir el rol del ZEZE interna y con los actores
del sector.
c. Revisión de enfoques.
d. Construcción y acuerdo amplio de orientaciones y conteni-
do del Plan estratégico.
e. Elaboración del Plan estratégico.
f. Implementación del plan estratégico.
2. Agenda institucional elaborada y desarrollada según las prio-
ridades del plan acción.
a. Coordinación con órganos de líneas sobre prioridades de ac-
ciones.
b. Coordinación con órganos de apoyo y asesoramiento para la
construcción de la agenda.
c. Recoger información de las sedes regionales para la cons-
trucción de la agenda institucional.
1. Reflexión sobre el uso que queremos darle la información del
monitoreo y evaluación.
2. Diseño del sistema de monitoreo y evaluación
3. Capacitar a los usuarios del sistema de monitoreo y evalua-
ción.
4. Implementación del sistema de evaluación y monitoreo de
acuerdo al rol.
5. Evaluar el sistema 3 meses después para realizar los ajustes
necesarios.
 67

Ejes Resultados Actividades

3. Tenemos desarrollada 1. Desarrollar capacidades en ZEZE en proposición, elaboración y

una capacidad institu- supervisión de propuesta de normas en el tema de producto.
Y PROGRAMAS
PLANIFICACION

cional de propuesta, (Contar con base de datos, procedimientos para la proposición

producción y supervi- y producción normativa, capacidad de incidencia, etc).
sión de la normativa del 2. Asignar tiempo y responsabilidades específicas para cumplir
sector de producto. con la proposición, producción y supervisión de la normativa.
3. Interpretación y difusión de las normas a todos los actores
involucrados.

3. ZEZE en el ámbito na- 1. Identificar, analizar y priorizar los espacios y/o actores donde
cional e internacional es el ZEZE se debe posicionar.
reconocida como refe- 2. Participación en redes institucionales sobre producto operan-
Y COMUNICACIONES EXTERNAS

rente en temas de CSA do y coordinando en el ámbito nacional e internacional.

y como ente facilitador 3. Definir espacios de concertación de actores institucionaliza-
de la acción concertada dos según los enfoque de trabajo.
RELACIONES

de los actores del sector. 4. Fortalecer alianzas estratégicas.

5. Difusión:
a. Difundir más a través de medios escritos y hablados logros
y/o actividades del ZEZE.
b. Establecer espacios regionales y nacionales de difusión
radial y/o televisiva.
6. Implementar un centro documentario digitalizado.
7. Mejorar el diseño y actualizar el Portal del ZEZE.

4. La política de personal 1. Desarrollar un programa de Inducción a la institución y al

de ZEZE contribuye al puesto
desarrollo de un buen 2. Formular una política de capacitación acorde a las necesida-
desempeño y cálido cli- des y recursos de la institución.
GESTION INTERNA

ma laboral. a. Definición de criterios, en qué, quién, con qué frecuencia.

b. Temas ya identificados como clave.
- Capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en temas
de facilitación de procesos de articulación de actores,
resolución de conflictos y otros.
- Capacitación en uso de herramientas de recojo de infor-
mación y su procesamiento en el ámbito central y re-
gional.
68
Ejes Resultados
Contamos con normas de
organización y funciona-
miento interno difundidas
e implementadas.
GESTION INTERNA
5. Nuestras prácticas par-
ticipativas se han insti-
tucionalizado.
5. Nuestras prácticas par-
ticipativas se han insti-
tucionalizado.
Actividades
- Capacitación en uso de herramientas informáticas.
3. Conseguir la escala remunerativa y su respectivo funciona-
miento.
a. Negociación en el Ministerio: consolidar apoyo político.
b. Negociación en el Ministerio de economía.
c. Oficializar la presentación en el Ministerio de Economía.
d. Gestión y seguimiento para su aprobación.
e. Aplicación e implementación de la escala remunerativa
en el ZEZE.
4. Elaboración y definición de funciones y organigramaCrear
mecanismos de incentivos y compensaciones.
1. Definir y elaborar los documentos administrativos.
2. Contratar a especialistas legales para asesoría permanente a
los órganos de línea.
3. Socialización y apoyo en la interpretación de las normas in-
ternas a todos los miembros de la institución.
1. Implementar un programa de formación de líderes potenciales.
2. Formular criterios claros para la toma de decisiones.
3. Revisar los mecanismos de información y definir que informa-
ción es importante para quien y cuando.
4. Desarrollar políticas y prácticas de trabajo en equipo.
5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión
y análisis de la agenda institucional.
6. Programar la realización participativa de eventos sociales y
deportivos.
1. Implementar un programa de formación de líderes potenciales.
2. Formular criterios claros para la toma de decisiones.
3. Revisar los mecanismos de información y definir que informa-
ción es importante para quien y cuando.
4. Desarrollar políticas y prácticas de trabajo en equipo.
5. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión
y análisis de la agenda institucional.
6. Programar la realización participativa de eventos sociales y
deportivos.
 69

Ejes Resultados Actividades

6. Contamos con espacios 1. Identificar cuáles son las principales formas de aprendizaje y
y procesos de aprendiza- potenciarlas.
je institucionalizados e 2. Reflexionar y analizar sino existen otras formas de aprendizaje
incorporamos las leccio- más acordes a nuestra práctica institucional.
nes aprendidas en nues- 3. Establecer reuniones participativas permanentes de reflexión
tra gestión. y análisis sobre nuestras prácticas para incorporar aprendiza-
jes en nuestra gestión.
4. El aprendizaje y la sistematización deben formar parte de la
definición de las funciones.
GESTION INTERNA

5. Desarrollar prácticas de sistematización.

a. Recopilar la información en el ámbito de las regiones y
sede central.
b. Elaborar un banco de información en series históricas.
c. Sistematizar información encontrada.
d. Publicar y difundir información sistematizados.

7. Nuestra infraestructura 1. Local institucional de la sede central

es segura y adecuada a. Preparar un documento con una serie de requisitos para
para nuestra labor y con- nuevo local.
tamos con el equipa- b. Reiniciar negociaciones para asignación de nuevo local.
miento necesario para 2. Compra de equipos informáticos que se ajusten a necesidades
un buen desempeño. de la función.

8. El ZEZE ha definido y 1. Identificar y capacitar a un grupo de profesionales del ZEZE en

validado una estrategia técnicas de negociación.
de obtención de fondos 2. Lograr la ampliación del Presupuesto Institucional para con-
que le permite realizar trapartida aprobado por el Ministerio de economía
sus actividades según a. Comisión dedicada a preparar una propuesta convincente
sus objetivos institucio- b. Negociación en el Ministerio de economía para aprobación
FINANZAS

nales. de fondos de contrapartida.

3. El nuevo estatuto debe permitir mayor flexibilidad en la ob-
tención de fondos.
4. Definir criterios y modalidades de generación y transferencias
de recursos (cubrir costos de facilitación de proyectos, capaci-
tación de personal de ZEZE, fortalecimiento organizacional =
costos indirectos).
70

Ejes Resultados Actividades

5. Cuenta con una instancia estratégica de negociación con

fuentes de cooperación.
a. Recojo de información sobre entidades que trabajan el
tema de producto o afines.
b. Identificar y hacer una base de datos de instituciones
FINANZAS

cooperantes nacionales e internacionales potenciales de

brindar cooperación técnica y económica.
c. Desarrollar una estrategia para obtener fondos de la coope-
ración.
6. Elaborar y crear un banco de proyectos referidos al tema de
producto.
7. Crear un área de trabajo de cooperación técnica.

V. Recomendaciones finales

Consideramos que los directivos de ZEZE deben revisar,
discutir y pulir el Plan de acción ahora que existe un
mayor orden y consistencia de los elementos, cuáles son
sus prioridades en el corto, mediano y largo plazo, en qué
medida cuenta con los recursos necesarios, cuáles son
sus requisitos, y si existe algún aspecto esencial como
proyecto especial que no ha sido retomado en el plan de
acción. La complementación de la matriz del plan de
acción con los elementos señalados obligará a revisar
nuevamente las prioridades según la importancia y via-
bilidad a corto plazo.
Planificación y programas
- Aunque el plan estratégico como instrumento clave
de gestión no apareció expresado explícitamente en
ningún momento. Si quedó claro a partir de una serie
de deficiencias organizacionales que se debe a no
contar con un documento guía de la organización.
Dos momentos clave de este trabajo es la definición-
socialización del rol, seguido por la discusión profunda
de los enfoques.
- Si se desea hacer un plan de negocios, es necesario
que este se realice posterior a la elaboración del plan
estratégico.
- Con respecto al sistema de monitoreo y evaluación es
necesario que revisen a la luz del nuevo rol que tipo
de proyectos y aspectos del proyecto van a monitorear
para definir indicadores acordes.
- Considerar asimismo, que el sistema de M&E no sólo
se ha de emplear para constatar resultados o conti-
nuar con el avance de actividades, sino también vin-
cularlo con el aprendizaje organizacional.
- Tener presente qué deseamos que midan los indicado-
res: logro de metas o resultados (cambio de prácticas).
- Un tema que no ha aparecido en el plan de acción,
pero que sin embargo si suscitaba mucha preocupa-
ción y tensión es la relación con el proyecto especial.
Es necesario que revisen la pertinencia de tomar algu-

nas medidas al respecto que permitan crear sinergias y
enviar un mensaje único como ZEZE.
Relaciones externas
- Este aspecto debe ser revisado y trabajado con deteni-
miento con la persona encargada de la imagen de la
institución y los directivos.
- El marketing de la institución no debe ser únicamen-
te externo sino también interno. Es decir, que los miem-
bros de la institución deben tener claro cuál es el
nuevo rol de la institución, cuál es su función pun-
tual y sentido, qué significa servicio al cliente.
- Se recomienda que el proceso de comunicaciones ex-
ternas se realice para facilitar articulaciones, alianzas
estratégicas, interaprendizajes, etc. Debiera seguir un
orden como el siguiente: 1. política de relaciones ex-
ternas. 2. alianzas estratégicas. 3. Comunicaciones
externas. 4. Imagen.
Gestión interna
- El número de personal nuevo es mayoritario y los cam-
bios en el rol son importantes, por lo tanto es primor-
dial preocuparse por un proceso de inducción a la
entrada ZEZE, así como también en los actuales miem-
bros de manera que todos se alineen con la institu-
ción.
- Se están trabajando aspectos muy importantes en re-
cursos humanos. No obstante, se ha dejado de lado
aspectos clave: 1. ¿Con qué capacidades necesita con-
tar la institución para desempeñarse óptimamente?
Esta información es la base para revisar los roles y
funciones. 2. ¿Con qué capacidades contamos dentro
de la institución? 3. Por lo tanto, es partir de la brecha
71
anterior que podemos contestarnos ¿Cuáles son las
capacidades esenciales a desarrollar y en quienes?
- Es importante que en la implementación del plan de
acción no se pierda de vista que la revisión de roles y
funciones está pensada con el fin de lograr un desem-
peño más eficiente y mejorar los canales de informa-
ción y comunicación. A lo anterior hay que sumarle la
necesidad de tener claro qué tipo de información ne-
cesita cada puesto, con qué frecuencia… de manera a
no caer en el «bombardeo de cantidades de informa-
ción» que finalmente no es revisada por que no se
logra distinguir que es lo relevante. Por otro lado, la
página Web institucional podría jugar un rol clave
teniendo a disposición interna información actuali-
zada y clave a ser consultada.
- La delegación de tareas, funciones, responsabilidades
se darán con más naturalidad siempre y cuando se
desarrollen las competencias necesarias en los subor-
dinados.
- ZEZE debe considerar realizar un esfuerzo no sólo en
mejorar la infraestructura y equipamiento sino tam-
bién en términos de relaciones entre los diferentes
niveles jerárquicos y con actores externos.
Finanzas
- Revisar si es necesario la constitución de una instan-
cia que trate el aspecto de obtención de fondos, o más
bien uno de los directivos debería tener asignado esta
tarea dentro de sus funciones y roles institucionales.
- Revisar otras experiencias de instituciones públicas
que han conseguido apoyo de la cooperación o de
fuentes privadas.
72
Unidad 2 73

Cambio Organizacional
Fernando Elías B.

Conceptos y Metodologías MODULO 4

74 Indice

Nuestro desafío 75

1. La organización 76
1.1 ¿Por qué es impotante el cambio organizacional? 76
1.2 Definición de «cambio organizacional» 77
1.3 Fuerzas impulsoras del cambio 78
1.4 La organización como unidad de análisis 79
1.5 Aproximaciones teóricas 79

2. Teoría del cambio 84

2.1 Resistencia al cambio 84
2.2 La curva del cambio 86
2.3 Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional 89
2.4 Liderar el cambio 90

3. Enfoques sobre la administración del cambio organizacional 92

3.1 Modelo de tres etapas de Lewin 92
3.2 Investigación de la acción 93
3.3 Desarrollo organizacional 94
3.4 Desarrollo de capacidades organizacionales 96

4. Etapas de un proceso de cambio 100

4.1 Inculcar un sentimiento de urgencia 100
4.2 Crear un equipo guía 101
4.3 Desarrollar una visión y una estrategia 101
4.4 Comunicar la visión 102
4.5 Motive a los empleados a actuar 102
4.6 Producir resultados a corto plazo 102
4.7 Consolidar el triunfo para mantener el impulso 103
4.8 Anclar el cambio 103

Nuestro desafío
En los últimos años hemos asistido a grandes cambios. El
filósofo Juan Andrés Cardozo afirma lo siguiente: “Noso-
tros somos testigos de la increíble y a la vez prodigiosa
revolución de la ciencia y de la tecnología, que ha
transformado la forma de vivir, la información y el cono-
cimiento”1. En épocas pasadas, le dábamos mucha im-
portancia a la laboriosidad, incluso una compañía líder
en el mercado peruano le confiere a este concepto un
valor organizacional. Cuando pregunté a un gerente amigo
que labora allí, el porqué del término, la respuesta fue
que había sido sugerida por su fundador y en segunda
generación su hijo se había asegurado de mantenerla. Es
claro que a está cualidad de ser laborioso, definido por el
diccionario como trabajador, se le concedía la máxima
importancia. En la compañía a la que me refiero resultó
ser la fórmula para salir adelante, y convertirse en una
corporación líder en el ámbito local. El trabajo era la
esencia de la fórmula para salir adelante.
Hoy podemos decir que sólo el trabajo ya no alcanza, no
es suficiente. Tiene que ir acompañado de una capaci-
dad técnica, especializada o científica. Efectivamente,
en esta organización el desarrollo técnico, el estar co-
nectado con los avances en el mundo, la investigación
y el desarrollo, así como el profesionalismo son pautas
de su continuo éxito. A la acción de “hacer, hacer y
hacer”, léase “trabajar, trabajar y trabajar”, ha sido fun-
damental agregarle el conocimiento, el dominio de una
técnica o de un saber particular. Y esto ha modificado el
paradigma organizacional. Para estar vivos en este mun-
do organizacional, necesitamos pasar a lo que Hunting-
ton2 denomina la Sociedad del Conocimiento la cual
está basada en la ciencia, la producción de conocimien-
tos y la información, caso contrario quedaríamos rezaga-
dos en el tren de la historia.
1
CARDOZO, Juan Andrés, El problema de la ciencia en América Latina.
2
HUNTINGTON, Samuel P., El choque de civilizaciones y la reconfiguración del orden mundial, Editorial Paidós, Buenos
Aires, 1997.
75
El mundo es parte, y nosotros también, de permanentes
cambios. Se dice que la única constante es el cambio.
Millones de seres vivos, imperios, empresas, y organiza-
ciones han desaparecido porque no pudieron afrontar los
cambios: les faltó adaptabilidad. Las organizaciones al
igual que las personas gozarán de mayor seguridad fren-
te a los cambios en la medida que tengan mayor capaci-
dad de adaptación.
El cambio ya no es fortuito, hoy en día miles de personas
trabajan en forma continua con la finalidad de producir
1. Diseñar el mañana.
2. Cambiar el hoy.
Mega tendencias
3. Provocar la innova-
ción.
cambios. Las organizaciones producen y planifican sus
cambios. Hay una mega tendencia. Este elemento per-
mite aproximarse al conocimiento sobre el comporta-
miento futuro de los factores que caracterizan a las
organizaciones.
Mega tendencias
Los investigadores se adelantan. Los países hacen pros-
pectiva. Es decir, el mundo hace realidad sus sueños en
períodos cada vez más cortos. Ya no podemos esperar 112
años, como esperó el invento de la fotografía para difun-
dirse, ni tampoco 56 años para dar a conocer el teléfono,
ni 25 como ocurrió con la radio, ni 12 como pasó con la
televisión, hoy nos podemos enterar incluso de los es-
fuerzos de las investigaciones y los resultados de la
misma on line.
76
La realidad nos obliga a volvernos generadores de nues-
tros sueños,
“Para que un gran sueño se haga realidad
Hay que empezar por tener un gran sueño”.
Hans Selye
Y si bien los gobernantes tienen un rol importante en
gestar la tarea, bajo un concepto de modernización del
Estado y de sus instituciones, de poco ayudaría una
adecuada política de Estado sin la paralela colaboración
de la sociedad civil. Los cambios no son unilineales ni
1. La organización
1.1 ¿Por qué es importante el cambio organi-
zacional?
Richard Beckhardt y Wendy Pritchard, especialistas en
teoría del cambio, afirman que “el mundo en que vivi-
mos y viviremos y el ambiente en el cual operarán las
organizaciones no tiene precedentes. Aún cuando los
3
BOURDIEU, Pierre, Sociología y cultura, Editorial Grijalbo, México, 1990.
4
BECKHARDT, Richard y PRITCHARD, Wendy, Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación, Grupo
Editorial Norma, México 1993 p. 1
meramente contractuales, son la consecuencia de ac-
ciones articuladas entre sectores y, como señala Pierre
Bourdieu, de reacciones, iniciativas y sistemas que mues-
tran una mutua conexión y una diacronía entre el Esta-
do y la sociedad civil3.
Los actores involucrados tienen que dar el salto en sus
organizaciones para convertirse en hacedores de cam-
bio, por ello el planteamiento es gestionar un proceso
planificado de cambio que nos conduzca a las socieda-
des que queremos en el futuro.
elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del
cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir,
nuevos valores, son de una magnitud que no se había
experimentado nunca. Cambios en el panorama político
y nuevas relaciones entre el primer mundo y el tercer
mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los me-
dios de producción y la ubicación de los recursos huma-
nos, financieros y tecnológicos”4.
Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores,
científicos o profesionales respecto el futuro que como
mundo nos espera. La necesidad de instrumentar cam-
bios en las estructuras se patentiza con mucha urgen-
cia debido a un nuevo esquema globalizador. Aún cuan-
do ya se ha hablado sobre las desigualdades entre los
países que no posibilitan la incursión inmediata de al-
gunas economías en este nuevo panorama, es necesario
que se tome conciencia de que el mundo cada vez está
más presionado por los avances que en materia tecnoló-
gica se presentan, y que debe existir un esfuerzo, espe-
cialmente de quienes manejan los medios de produc-
 77

ción para incorporar el mercado local al mercado inter-
nacional, ya que “todo indica que lo nuevo no podrá ser
acomodado en los viejos moldes.
1.2 Definición de “cambio organizacional”
El «cambio organizacional» es el proceso que impulsa a
modificar una organización. El propósito de las modifi-
caciones organizacionales consiste en incrementar la
efectividad organizacional; es decir, en que medida una
organización logra sus objetivos. Estas modificaciones
pueden implicar virtualmente a cualquier segmento or-
ganizacional, y típicamente incluyen la modificación
de las líneas de autoridad en la organización, los niveles
de responsabilidad de los diversos miembros de la orga-
nización y las líneas establecidas de comunicación or-
ganizacional5 .
La mayoría de los administradores están de acuerdo en
que si una organización ha de tener éxito, debe cambiar
continuamente en respuesta a desarrollos significati-
vos, como son los cambios en las necesidades de los
clientes, avances tecnológicos y nuevas normas del go-
bierno. El estudio del cambio organizacional es extrema-
damente importante porque todos los administradores a
todos los niveles organizacionales se enfrentan en el

Modelo de cambio organizacional6

Fuerza para el cambio

Condiciones ambientales

Competencia Global

Condiciones organizacionales

Fuerzas para la estabilidad

Tipo de cambio Tipo de cambio

1 2

5
CERTO, Samuel, Administración Moderna, 8va. Edición, Pearson, Colombia 2001.
6
VARGAS, José. MORENO, Patricia, Cambio: condición básica de supervivencia en las organizaciones. www.psicología
científica.com
78
transcurso de sus carreras a la tarea de cambiar una
organización. Los administradores que pueden efectuar
cambios exitosos son altamente valorados en las organi-
zaciones de cualquier tipo.
Muchos administradores consideran que el cambio es
tan importante para el éxito de las organizaciones que
estimulan a sus empleados a buscar continuamente
áreas en las cuales se pueda realizar un cambio organi-
zacional benéfico, En las organizaciones exitosas, a los
empleados se les proporciona una «lista para reflexio-
nar» a fin de inducirlos a desarrollar ideas encaminadas
al cambio organizacional y para recordarles que el cam-
bio es extremadamente importante para el éxito conti-
nuo. Una típica «lista para reflexionar» contiene las
preguntas como las siguientes:
1. ¿Puedo hacer el trabajo mejor o más rápido?
2. ¿Puedo mejorar de alguna forma mis prácticas coti-
dianas?
3. ¿Qué aspecto diferente podría hacer en mi actividad
para crear valor?
1.3 Fuerzas impulsoras del cambio
En enero de 2002, la revista Time calificó a Amazon.com
Fuerzas internas y externas que estimulan el cambio
Características demográficas
- Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración
Progresos tecnológicos
- Automatización de la fabricación / Nuevos sistemas
Presión social y política.
- Guerra / Valores / Liderazgo
Problemas - Expectativas de RR HH
- Necesidades no satisfechas.
- Insatisfacción en el trabajo.
- Absentismo y giro laboral.
- Productividad.
- Participación / sugerencias.
como un concepto revolucionario y nombró Personaje
del Año a su director ejecutivo, Jeff Bezos. Doce meses
después, las acciones de Amazon habían perdido 80 por
ciento de su valor, su supervivencia era insegura y el
propio Bezos decía que los medios de comunicación lo
habían convertido en la Piñata del Año. La experiencia
de Bezos ofrece una ilustración estremecedora de la
prontitud con que actúan las fuerzas del cambio en el
siglo XXI.
Cada vez más organizaciones actuales enfrentan un
ambiente dinámico y cambiante que las obliga a adap-
tarse. «Cambiar o morir» es el grito de aliento entre los
administradores de todo el mundo. A continuación al-
gunas fuerzas que estimulan el cambio.
La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo es algo
permanente. Casi todas las organizaciones tienen que
adaptarse a un entorno multicultural. Las políticas y
prácticas de recursos humanos tienen que cambiar para
atraer y conservar una fuerza de trabajo más diversifica-
da. Muchas compañías gastan sumas considerables en
capacitación para mejorar las destrezas de lectura y es-
critura, aritmética, computación, etc., de sus emplea-
dos. La tecnología está cambiando los trabajos y las
organizaciones.
Fuerzas externas
La necesidad del cambio
Fuerzas internas

Por ejemplo, las computadoras son un lugar común en
prácticamente todas las organizaciones y un segmento
grande de la población considera una necesidad los te-
léfonos celulares y asistentes personales digitales. En el
largo plazo, los recientes avances notables del descifra-
miento del código genético humano abren para las com-
pañías farmacéuticas la posibilidad de producir fármacos
diseñados para individuos específicos y plantean graves
problemas morales a las aseguradoras sobre quién puede
ser asegurado y quién no.
Vivimos en una «era de discontinuidad». En las décadas
de 1950 y 1960 el pasado era un prólogo bastante
razonable del futuro. El mañana era en esencia una
línea que se extendía del ayer. Ya no ocurre así. A partir
de comienzos de la década de 1970, cuando de la noche
a la mañana se cuadruplicaron los precios del petróleo,
se han sucedido crisis económicas que imponen cam-
bios a las organizaciones. Por ejemplo, en los últimos
años surgieron nuevas empresas punto com que volvie-
ron millonarios instantáneos a decenas de miles de in-
versionistas que luego se derrumbaron. La caída de En-
ron Corp, a finales de 2001 volvió temas del interés de
los directores de todas las corporaciones la ética de los
ejecutivos, el control administrativo, la responsabilidad
de los miembros de los consejos directivos, la manipula-
ción de las ganancias y los conflictos de interés entre
empresas y sus auditores.
La competencia cambia. En la economía global los com-
petidores están en la misma ciudad o al otro lado del
océano. Esta mayor competencia también obliga a las
organizaciones a defenderse tanto de los competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servi-
cios, como de pequeñas empresas con ofertas novedosas.
Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan
cambiar en respuesta a la competencia. Serán veloces,
capaces de desarrollar rápidamente productos nuevos y
sacarlos pronto al mercado. Preferirán lotes de produc-
ción cortos, ciclos reducidos de productos y un flujo
constante de productos nuevos. En otras palabras, serán
flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmen-
te flexible y sensible que se adapte a las condiciones
rápida y, aún radicalmente, cambiantes.
79
Las tendencias sociales no son estáticas. Por ejemplo, a
diferencia de lo que pasaba hace 10 años, las personas
se reúnen e intercambian información en salas de pláti-
ca (chat rooms) en Internet.
Hemos atestiguado la desaparición de la Unión Soviéti-
ca, la apertura de Sudáfrica y China, atentados suicidas
casi a diario en Medio Oriente y, desde luego, el ascenso
del fundamentalismo musulmán. Los atentados del 11
de septiembre en Nueva York y Washington y la guerra
consecuente en contra del terrorismo han producido
cambios en las prácticas de negocios relacionadas con
la creación de sistemas de respaldo, seguridad laboral,
estereotipos y perfiles de los empleados y angustia por
causa de los ataques.
1.4 La organización como unidad de análisis
En la literatura organizacional son múltiples los niveles
de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a la
hora de investigar los diferentes fenómenos organiza-
cionales. Robbins, por ejemplo, distingue tres niveles de
análisis de lo organizacional: un nivel individual, un
nivel de grupo y un nivel estructural.
Las variables que se mencionan en la página siguiente
tendrán un impacto en variables de salida o resultado,
tales como productividad, ausentismo, rotación de per-
sonal y satisfacción laboral, entre otras.
1.5 Aproximaciones teóricas
Enfoque económico
La teoría económica estudia a la empresa, para justificar
su existencia, su organización interna, y sus relaciones
con los actores externos. Nuevos esclarecimientos brin-
dados por formalizaciones en su carácter de agente eco-
nómico, han ampliado el campo de reflexión de las teo-
rías de esta. Al comienzo, la teoría económica del equi-
librio general concibe a la empresa como una caja negra,
un lugar de producción, sin distinguir el funcionamien-
to interno de la misma.
La empresa busca permanentemente reducir sus costos
para mejorar sus márgenes, su rentabilidad, y ganar par-
tes de mercado sobre sus competidores; sus elecciones
repercuten tanto en las evoluciones de la organización
80

Tres niveles de análisis organizacionales

Individual Grupo Organización

A nivel de grupo, las variables más estudiadas son: co- En el nivel individual, generalmente las variables que
municación, toma de decisiones en grupo, liderazgo, poder, se estudian son: características biográficas, personali-
conflicto y la dinámica grupal. dad, valores, actitudes, habilidades, percepciones, moti-
vación y aprendizaje individual.

Por último, a nivel de sistema organizacional, las

variables más estudiadas so: cultura organizacional,
estructura, diseño del trabajo, ambiente físico, cambio
y desarrollo organizacional.

Análisis de costos de transacción
interna como sobre los productos y los mercados. Se
tienen en cuenta entonces, tanto las variables del mer-
cado como las de la organización.
Reagrupando y efectuando ella misma ciertas activida-
des, la firma realiza economías en los costos de transac-
ción. Es una alternativa necesaria al mercado en tanto
modo de asignación de recursos y mecanismo de coordi-
nación de las actividades mercantiles, sin suplantarlo
completamente ya que, a la inversa, aparecen costos
organizacionales. Reemplazar el mercado por la organi-
zación es pertinente únicamente cuando la economía
sobre los costos de transacción es superior a los costos
organizacionales.
Enfoque sistémico
La organización se concibe como un conjunto de subsis-
temas relacionados, entre los cuales existen interco-
nexiones claves que permiten explicar el funcionamiento
de la organización en términos de relaciones entre las
partes, causas y efectos, estímulos y respuestas, así como
vínculos permanentes con el exterior.
81
Al tomar en cuenta los comportamientos de los acto-
res, la empresa se vuelve una organización con perso-
nas que toman decisiones con objetivos y comporta-
mientos diferentes que hay que integrar. Es así como
el análisis económico desarrolla la teoría de los costos
de transacción.
Con este enfoque la empresa es analizada como una
forma de organización necesaria para suplir los costos
de transacción inducidos por la gestión cara a cara de
individuos que deben intercambiar prestaciones en el
mercado.
De manera sintética, algunos de los rasgos principales
de este planteamiento son los siguientes:
- Las organizaciones están conformadas por personas,
con capacidades y competencias, expectativas y obje-
tivos e intereses personales. Estas pertenecen a gru-
pos, los cuales a su vez forman parte de unidades,
divisiones, etc. (de la misma manera que las molécu-
las, células, órganos, etc. son subsistemas de un orga-
nismo viviente).
- Las personas que integran una organización interac-
túan unas con otras, colaboran y se coordinan para
lograr una finalidad o propósito común: generar valor
económico, producir bienes, prestar servicios a clien-
tes, etc. Para ello trabajan en equipo. No obstante,
siempre existe una tensión entre los objetivos de la
organización y los objetivos personales.
- La organización cuenta con una estructura y unos
procesos o cadenas de producción (una serie de activi-
dades realizadas con una dotación de recursos, que
suelen estar normadas por un conjunto de reglas for-
males e informales y a través de las que se añade valor
82
a los clientes) y normalmente establecen una divi-
sión del trabajo entre sus miembros.
Tres niveles de análisis organizacionales.
- La combinación de los tres anteriores rasgos conforma
a la organización como un sistema socio-técnico, en
el que además de los aspectos técnicos u operativos
(el eje de estructura y procesos) existe toda una serie
de necesidades de las personas que la integran (remu-
neraciones, seguridad y comodidad en las instalacio-
nes, interacción con colegas, facilidades sociales, pro-
mociones y reconocimiento, autorrealización, etc.), que
influyen en su comportamiento y que deben por tanto
ser satisfechas para que la organización funcione mejor.
Según esta perspectiva, el cambio en las organizacio-
nes se concibe como un camino de aprendizaje que
aspira a modificar tanto los procesos y estructuras
organizacionales como las actitudes y valores de las
personas. Ambos aspectos están íntimamente relacio-
nados, de manera que si se modifican reglas, procedi-
mientos, tecnología, funciones, etc. también se verá
afectadas las relaciones interpersonales y las relacio-
nes de poder en la organización.
- Las organizaciones son sistemas abiertos en constan-
te interacción con el entorno y, como los organismos
vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su
supervivencia y continuidad. Como veremos esta es
una idea fundamental que debe estar presente en la
planificación estratégica. Existe una relación clave
entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de
tal modo que puede afirmarse que no existe un modo
óptimo de organización, sino que la configuración idó-
nea dependerá de las condiciones particulares de la
organización, del tipo de actividad que realiza y del
entorno con el que se relaciona (principio de “varie-
dad de las especies” o teoría de la contingencia).
Enfoque interaccionista
Enfoca la conducta como resultado de la adapta-
ción de la persona con el medio ambiente. De
acuerdo al enfoque interaccionista, podemos con-
siderarla como un sistema de comunicación inte-
rindividual, en donde se puede analizar el proceso
de formación de los rasgos culturales, a través del
conjunto de significaciones de los individuos.
Adaptados con el medio ambiente.
Las palabras son representaciones de elementos interio-
res o exteriores a la persona. De modo que las represen-
taciones de las experiencias están en la base de la cons-
 83

trucción de los criterios y de las creencias, de los mode-

los mentales, en función de los cuales actúan las perso-
nas. Si se admite la existencia de una representación
hecha de imágenes sensoriales (visuales, auditivas, gus-
tativas, etc.) y de sus respectivas representaciones lin-
güísticas, se puede comprender cómo intervienen las
diversidades culturales y las diferencias individuales
creando desemejanzas entre las palabras y aquello a lo
que éstas se refieren.
Ahora bien, cada uno se expresa a través del juego de las
representaciones lingüísticas y sensoriales. Las primeras
son compartidas por las personas que utilizan una mis-
POLITICA
ma lengua y las segundas, son individuales, expresables
a través de las palabras y más o menos transmisibles.
En efecto, el lenguaje sirve para expresar hechos o acon-
tecimientos perceptibles en el plano sensorial. Muchas
veces podemos expresar lo que vivimos con palabras; Quienes no reconocen el comportamiento político
pero otras veces las palabras no alcanzan para describir ignoran la realidad de que las organizaciones son
una experiencia y nos vemos obligados a expresarnos de sistemas políticos. Sería agradable poder describir a
otras maneras. Por el hecho de poseer una significación todas las empresas y sus grupos como asociaciones
subjetiva, las palabras sólo traducirán imperfectamente de respaldo, armoniosas, leales, colaborativas y co-
aquello que deben describir. De modo que la comunica- operadoras. Un planteamiento no político puede
ción debe amortiguar la distancia entre una experiencia llevarnos a creer que los empleados siempre se con-
y su representación lingüística. ducirán en forma congruente con los intereses de
la organización.
Enfoque político
No faltan las definiciones de la política organizacional,
pero, en esencia, se han concentrado en el uso del poder
los criterios o los procesos usados en la toma de decisio-
para influir en la toma de decisiones en las empresas o
nes al afirmar que la política tiene que ver con la distri-
en las conductas de los miembros egoístas y no aproba-
bución en la empresa de las ventajas y las desventajas.
das por la organización. Para nuestros propósitos, defini-
La definición es lo bastante amplia para incluir varieda-
mos comportamiento político en las organizaciones
des de comportamiento político como escatimar infor-
como las actividades que no se requieren como parte de
mación clave a quienes toman las decisiones, acusar,
las funciones formales del individuo, pero que influyen,
abrumar de quejas, difundir rumores, filtrar a los medios
o tratan de influir, en la distribución de ventajas y des-
de comunicación información confidencial sobre las
ventajas dentro de la organización.
actividades de la empresa, intercambiar favores para be-
Esta definición comprende los elementos clave que re-
neficio mutuo o confabular en favor o en contra de
fiere la gente cuando habla de política en las organiza-
determinada persona o decisión.
ciones. El comportamiento político está fuera de los
requerimientos específicos del trabajo. Requiere algún La importancia del punto de vista político
intento de emplear las bases de poder personales. Nues- En contraste, el punto de vista político explica mucha
tra definición abarca los esfuerzos por influir en las metas, de la que parece conducta irracional; por ejemplo, puede
84
aclarar por qué los empleados retienen información, res-
tringen la producción, tratan de «erigir imperios», hacen
públicos sus éxitos, esconden sus fracasos, distorsionan
2. Teoría del cambio
2.1 Resistencia al cambio
Uno de los descubrimientos mejor documentados de los
estudios sobre el comportamiento de individuos y orga-
nizaciones es que unos y otros se resisten al cambio. En
cierto sentido, esta resistencia es positiva, pues brinda a
la conducta un grado de estabilidad y predecibilidad.
Sin alguna resistencia, el comportamiento organizacio-
nal adquiriría las características azarosas del caos. La
resistencia al cambio también puede ser una fuente de
conflictos funcionales; por ejemplo, resistirse a un plan
de reorganización o a un cambio en cierta línea de
productos puede estimular un saludable debate sobre
los méritos de las propuestas y dar lugar a una mejor
decisión. Pero en definitiva, la resistencia al cambio
tiene otra cara: obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no aflora necesariamente en
formas fijas, y puede ser abierta, implícita, inmediata o
diferida. Para la gerencia, es más fácil de manejar cuan-
los datos del desempeño para hacerse ver mejor y practi-
can otras actividades similares que parecen ir en contra
del deseo de eficacia y eficiencia de la organización.
do es abierta e inmediata; por ejemplo, se propone un
cambio y los empleados responden enseguida con que-
jas, trabajan con lentitud, amenazan con ir a la huelga,
etc. El mayor reto es manejar la resistencia implícita o
diferida. La resistencia implícita es sutil —pérdida de la
lealtad a la organización, falta de motivación para tra-
bajar, más errores y equivocaciones, mayor ausentismo
por «enfermedad»— y, por lo tanto, es más difícil de iden-
tificar. Del mismo modo, los actos diferidos enturbian el
vínculo entre la fuente de la resistencia y la reacción a
ella. Un cambio puede producir lo que parece ser apenas
una reacción mínima en sus comienzos, pero sale a la
superficie semanas, meses e incluso años después. O
bien un solo cambio, por sí mismo, tiene poco impacto,
pero es la gota que derrama el vaso. Las reacciones pue-
den crecer y explotar en una respuesta que parece por
completo desproporcionada al cambio. Desde luego, la
resistencia había sido diferida y se había ido acumulan-
do: lo que surge es la respuesta a una acumulación de
cambios.
A continuación, algunas fuentes de la resistencia. Para
fines de análisis, se han dividido en individuales y orga-
nizacionales, aunque en la vida diaria suelen hallarse
superpuestas.
Resistencia individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio radi-
can en características humanas básicas como las per-
cepciones, la personalidad y las necesidades. A conti-
nuación cinco razones de que los individuos se resistan
a los cambios.
Hábito. ¿Cada vez que sale a cenar prueba un restau-
rante diferente? Probablemente no. Si usted es como la
mayoría, encuentra un par de sitios que le gustan y
vuelve ocasionalmente.

En tanto que humanos, somos criaturas de costumbres.
La vida es demasiado complicada; no necesitamos con-
siderar todo el abanico de opciones para los cientos de
decisiones que debemos tomar a diario. Para manejar
esta complejidad dependemos de los hábitos o respues-
tas programadas. Cuando enfrentamos cambios, esta ten-
dencia a responder en la forma acostumbrada se con-
vierte en una fuente de resistencia. Si su departamento
se muda a un nuevo edificio del otro lado de la ciudad,
de seguro tendrá que cambiar muchos hábitos: desper-
tarse más temprano, tomar otra ruta para llegar al traba-
jo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, adap-
tarse a la disposición de la nueva oficina, adquirir otras
rutinas para la hora de descanso, etc.
Seguridad. La gente con una fuerte necesidad de estar
segura se inclina a resistirse al cambio porque amenaza
sus sentimientos de seguridad. Si una organización anun-
cia que va a despedir trabajadores o introduce nuevo
equipo automatizado, muchos de los empleados temen
que sus puestos estén en peligro.
Factores económicos. Otra fuente de resistencia indi-
vidual es la preocupación de que los cambios reduzcan
los ingresos. Las alteraciones en las tareas o rutinas
laborales establecidas también pueden suscitar temores
económicos si a la gente le inquieta el no poder desen-
volverse según los criterios anteriores, sobre todo cuan-
do la paga está vinculada a la productividad.
Miedo a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo
conocido con incertidumbre y ambigüedad. Por mucho
que le desagrade la universidad, al menos sabe lo que se
espera de usted. Cuando acaba la escuela y se aventura
en el mundo del trabajo de tiempo completo, no importa
cuánto haya deseado salir de la facultad, tiene que
cambiar lo conocido por lo desconocido.
Procesamiento selectivo de la información. Los indi-
viduos conforman su mundo a partir de sus percepcio-
nes. Una vez que lo han creado, se resisten al cambio.
Así, los individuos son culpables de procesar la informa-
ción en forma selectiva con el objetivo de mantener sus
percepciones intactas. Escuchan lo que quieren oír e
ignoran la información que pone en tela de juicio el
mundo que han creado.
85
Resistencia organizacional al cambio
Las organizaciones, por su propia naturaleza, son conser-
vadoras y se resisten activamente a los cambios. No
hace falta ir muy lejos por evidencias del fenómeno. Las
dependencias gubernamentales quieren seguir hacien-
do lo que han hecho durante años, sea que la necesidad
de sus servicios cambie o no. Las organizaciones religio-
sas están muy atrincheradas en su historia, de modo que
cambiar la doctrina de una iglesia requiere de gran per-
sistencia y paciencia. Las propias instituciones educa-
tivas, que existen para abrir las mentes y poner en duda
las opiniones establecidas, son extremadamente reacias
a los cambios. Casi todos los sistemas escolares emplean
en esencia las mismas técnicas educativas de hace años.
Asimismo, la mayor parte de las empresas comerciales se
muestra muy resistente a cambiar. Se han identificado
seis fuentes principales de resistencia organizacional.
Inercia estructural. Las organizaciones incorporan me-
canismos para producir estabilidad. Por ejemplo, el pro-
ceso de selección elige por sistema a ciertos individuos
y descarta otros. La capacitación y otras técnicas de
socialización refuerzan los requisitos específicos de fun-
ciones y habilidades. La formalización proporciona las
descripciones de puestos, las reglas y los procedimientos
que los empleados deben seguir.
Las empresas eligen y contratan a quienes se ajustan, y
entonces los delinean y dirigen para que se conduzcan
de cierto modo. Cuando las organizaciones enfrentan
cambios, esta inercia actúa como contrapeso para man-
tener la estabilidad.
Alcance limitado del cambio. Las empresas están for-
madas de subsistemas inter-dependientes, y no se pue-
de cambiar uno sin afectar otros; por ejemplo, si la admi-
nistración cambia los procesos tecnológicos pero no
modifica al mismo tiempo la estructura de la organiza-
ción para adecuarla, no es probable que sea aceptado el
cambio. Así, los cambios limitados a los subsistemas
tienden a quedar nulificados por el sistema general.
Inercia de los grupos. Aun si los individuos quieren
modificar su comportamiento, las normas grupales pue-
den constreñirlos; por ejemplo, quizá el trabajador afi-
liado a cierto sindicato está dispuesto a aceptar los
86

cambios que en su trabajo propone la gerencia, pero si que perder de vista que en los procesos reales, ambos
las normas del gremio dictan que hay que rechazar cual- planos se entrelazan.
quier cambio unilateral realizado por la dirección, de Transferiré el modelo que Elizabeth Kübler Ross da para
seguro se resistirá. las etapas del duelo –con base en pacientes terminales-
Amenaza a la destreza. Los cambios en las pautas orga- al ámbito organizacional, de acuerdo con la experiencia
nizacionales pueden amenazar la destreza de los grupos en este terreno.
especializados. La introducción de computadoras perso-
nales descentralizadas, que permiten a los gerentes ac- El cambio
ceder directamente a la información de la mainframe de
la empresa, es un ejemplo de un cambio al que se resis-
tieron con fuerza muchos departamentos de sistemas de
información a comienzos de los años ochenta. ¿Por qué?
Porque las computadoras descentralizadas, de usuario
final, eran una amenaza para las habilidades especiali-
zadas que poseían los miembros de esos departamentos
centralizados de sistemas de información.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas. Cual-
quier redistribución de la autoridad para tomar decisio-
nes puede amenazar las relaciones de poder establecidas
de tiempo atrás en la organización. La introducción de
decisiones participa-tivas o de equipos de trabajo autó-
nomos son ejemplos de cambios vistos como amenazas
al poder de los supervisores y gerentes de nivel medio.
Amenazas a la asignación habitual de recursos. Los
grupos que controlan recursos considerables suelen ver
a los cambios como amenazas, pues tienden a sentirse
satisfechos con las cosas tal como están. ¿El cambio
implica, digamos, una reducción en sus presupuestos o
un recorte de su personal? Quienes más se benefician de
la distribución actual de recursos a menudo se sienten
amenazados por cambios que pudieran tener algún efec-
to en las asignaciones futuras. Dado que los seres humanos somos capaces de an-
ticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un
2.2 La curva del cambio7 cambio, es muy probable que nuestra primera per-
Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organiza- cepción ante éste sea preocupación por la probable
cional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no pérdida que dicho cambio puede representar (sobre
crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).
entonces, los cambios? Responderemos a esta pregunta
en los planos personal y organizacional, aunque no hay

7
Véase en www.capitalhumano.net, 2006.

Así, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en
nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a
poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos per-
der imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos
al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de
pérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada).
Por ello, las etapas que una persona o una organización
atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o
profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un
proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y
conocerlas nos da un «mapa» útil para transitar con una
mayor relativa serenidad el camino del cambio.
Estas etapas son:
1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las co-
sas hayan cambiado o que vayan a cambiar. Negamos
que «la ola» (el cambio) está ocurriendo o que va a
ocurrir.
En las organizaciones, es frecuente que algunos gru-
pos tiendan a quedarse estancados por un tiempo en
esta etapa. Es decir, que su postura es «Acá nada va a
cambiar». Esto contrasta con la postura de la alta
gerencia «Debemos cambiar» y del personal operativo
(«¿Cuándo va a cambiar esto»?).Por ellos es en los
mandos medios, en los cuales –usualmente pero no
siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al
cambio.
2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeu-
ta, con Dios), como una manera de lidiar con la reali-
dad, en el momento en que ésta ya no puede seguir
siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocu-
rriendo y sentimos que hay cierta injusticia («¿Por
qué yo…?!!») Cuando esta etapa se da en las organi-
zaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que
tiene que ver con proveer información abundante,
frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera
conduce a la invención de historias terribles y em-
peora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a
los colaboradores es la de la «relativa serenidad del
cambio», y no la de la «seguridad garantizada». Es más
realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cam-
biar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguri-
dad que proporciona una comodidad, sí garantiza –
87
como se ha visto históricamente- un fracaso organi-
zacional.
3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo inter-
no, en la cual, para poder asimilar la nueva situación,
nos quejamos internamente (o también hacia fuera)
sobre «si por lo menos», la nueva situación se hubiera
dado de manera más benigna. («Si por lo menos, me lo
hubiera dicho de otra manera….»me hubieran dado
más tiempo para adaptarme»…). Cuando esta etapa se
da en las organizaciones, usualmente, las personas
han empezado a asimilar el cambio y han iniciado
algunos intentos de adaptación al nuevo sistema.
Este es un período de transición en el cual el cambio
ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por
supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la
etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por
ello, la empatía juega un papel importante en esta
fase de negociación interna
4. La Depresión Transitoria: Acá la realidad se ha vuelto
innegable. Ya no estamos enojados, hemos dejado de
regatear y se da el fenómeno de que transitoriamente
nos sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, des-
alentados. Tanto a nivel personal como organizacio-
nal ponemos en duda nuestra propia competencia y
nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin em-
bargo, si nos «aguantamos» y aprendemos lo que la
experiencia de cambio significa, esta etapa es como
un «invernar» transitorio, que nos fortalece y hace
madurar.
En el contexto organizacional esta es la etapa más
difícil. Las personas están claras de que el nuevo
sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo ma-
nejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustra-
ción. Por otra parte, saben que no pueden regresar al
sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle,
estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero
sin opción de regresar al muelle de partida.
Hay al menos 5 elementos que, son claves para que
esta etapa se haga menos larga y menos profunda y
con frecuencia son éstos los que determinarán la
diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de
88
cambio. Muy brevemente, diré que es necesario que
exista:
a. Un líder reconocido como propietario del proceso
de cambio que sea reconocido como íntegro, y que
goce de alta credibilidad.
b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá
el futuro. Sin una visión coherente, compartida y
sentida, las personas no encuentran un sentido
de propósito para el cambio. La visión es la regla-
criterio que inspira y ayuda en los momentos difí-
ciles. La visión organizacional del cambio, no se
formula en este momento, pero es en esta fase en
la que se torna vital para sostener el momentum
del proceso de cambio.
c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo
acá para pasarse en la autocompasión todo el día.
El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el
tiempo este sentido de urgencia positivo
d. Capacitación para el cambio y sensibilización acer-
ca de lo que está ocurriendo (Es distinto sentir
que uno no va a poder lograr algo, y creer que de
veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga
alguien a decirle a uno: «Vas a salir adelante. Sólo
se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas
a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organi-
zacionales, en particular, podemos hacer una dife-
rencia vital entre el éxito y el fracaso del proyecto
de cambio.
e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo
que se ha conseguido: Esto restaura la confianza
temporalmente perdida durante esta fase. El líder
ha de saber cuando ser empujador y cuándo ha de
reforzar los logros y reconocer no sólo los resulta-
dos sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de
cambio, usualmente provienen en buena medida,
de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre
seguir presionando.
5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez
que se supera la depresión transitoria, llegamos a
aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de
nuevo y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo
estado de cierta tranquilidad y conciliación auténti-
ca con nosotros mismos y que en el proceso hemos
madurado y crecido, ya sea personal u organizacio-
nalmente.
Acá llega la fase en la que es incorporado el nuevo
sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizar-
lo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota
que hemos cambiado en la organización, este es el
mejor síntoma de que el cambio se ha instituciona-
lizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de
nuevo, qué otras opciones de cambio tenemos.
La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para
entender la resistencial al cambio. Por ello la com-
plementamos con el enfoque de cultura organizacio-
nal que se presenta a continuación.
2.3 Una perspectiva de la resistencia desde la
cultura organizacional
A menudo, cuando presento el esquema anterior, se pre-
gunta, cómo saber si «estamos preparados para el cam-
bio». Hecha la salvedad de que uno jamás está total-
mente preparado para el cambio, creo que la pregunta es
tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra
forma actual de trabajo en la organización, soportarán la
presión del frecuentemente necesitado cambio hacia
una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos esta-
blecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio.
Y es acá es dónde entra en juego el concepto de cultura
organizacional. De los varios esquemas que hay, uno es
Flexibilidad

particularmente útil para responder la pregunta del pá-
rrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las
culturas organizacionales exitosas que indico a conti-
nuación.
Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener
sólidas las 4 dimensiones siguientes:
1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que
define «lo que se vale y lo que no se vale» en la
organización, y que dicta hacia dónde vamos. La vi-
sión es por así decir el puerto al que se dirige el barco
organización. ¿Saben todos en la organización hacia
dónde se dirige la misma? ¿Se sabe en detalle qué
clientes quedan comprendidos en esta visión y quié-
nes no? O, ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no
funciona, por cierto)
2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el
conjunto de normas, reglas, procedimientos, y ritua-
les que definen la forma particular, el «estilo», en que
la organización responde a sus situaciones internas.
En la experiencia se ha encontrado que la estabilidad
y la dirección del barco-organización, que venían
dados originalmente en éste, por una clara visión y
un sano conjunto de normas efectivas y ágiles, sue-
len convertirse, con el paso del tiempo en lastre in-
útil. Esto es frecuente en todo tipo de organizacio-
nes, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro.
Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesa-
das. Tenemos lo que se llamo «El Síndrome del Tita-
nic». Porque el Titanic se hundió, no por ser un barco
débil, sino porque su propia inercia le impidió cam-
biar de rumbo con la rapidez necesaria.
Las otras dos dimensiones de la cultura son comple-
mentarias a las dos vistas y en cierta forma antagóni-
cas al síndrome del Titanic. Más bien perfilan a una
especie de velero. Veamos.
3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta es
una medida de la facilidad con la que la información
y las ideas fluyen a través de la organización, refleja-
da entre otras cosas, en que las reuniones son fre-
cuentes, espontáneas, efectivas y entusiastas.
¿Platican los marineros en su barco-organización? ¿El
89
camarote del capitán –y la mente de él o ella- están
abiertos de veras para todos? ¿Son las reuniones en su
organización entusiastas o aburridas, rutinarias o en-
tusiastas, efectivas o pérdidas de tiempo?
Obviamente una organización no puede implemen-
tar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión
es si existe el ambiente que provoca que a uno le den
ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener
reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es
si se percibe en la organización la libertad suficiente
para que éstas sean entusiastas, creativas y efi-
cientes.
4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la orga-
nización responde a sus clientes externos y su dispo-
sición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de
la organización. Cuando una organización tiene una
alta participación y una alta adaptabilidad, decimos
que tiene una cultura flexible y con disposición al
cambio.
Estabilidad
Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es
fácil, porque a medida que una organización incre-
menta su peso, dirección y estabilidad (Visión y
consistencia) casi automáticamente empiezan a
disminuir su flexibilidad y disposición al cambio
(Participación y Adaptabilidad).
El híbrido óptimo entre Titanic y Velero no es fácil
de lograr.
90
Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de vuelta
con su «Think Different»), no tenía divisiones físicas
en su sede y Jobs afirmaba en aquella época que
escogía a gente que tuviera «brillo en los ojos». Apple
era ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganar
mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un
velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad.
Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10
años, perdió el rumbo y estuvo a punto de naufragar.
La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser un
Titanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velero
falto de peso y dirección (Apple).
Las dos perspectivas que se plantean no son, por supues-
to, las únicas. Muchos autores han planteado el cambio
desde otras aproximaciones: Administrativa, Económica,
etc. Sin embargo, es importante ser consciente lo que
sucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de las
personas que reciben el cambio. Las estrategias para el
cambio que se sugiere propongan en las organizaciones,
han de orientarse a lograr el mejor balance «Titanic-
Velero» que sea factible , apuntalando de estas 4 dimen-
siones, las que en nuestra organización luzcan débiles.
Además se tomará en cuenta, desde la perspectiva del
ser humano que labora en nuestras organizaciones las
personas estarán muy probablemente atravesando por
las etapas descritas en la primera parte.
Se sugiere, entonces, que la próxima vez que alguien
plantee una estrategia de cambio para su organización
usted piense primero –como profesional responsable, - si
el viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje impo-
sible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y
dirección no nos harán perder el rumbo (cambios de
«moda organizacional» cada año y que considere ade-
más, que las personas no se resisten al cambio por mo-
lestar a alguien, sino que como un proceso natural de
reacción ante lo que perciben como una amenaza de
probable pérdida. Es parte de nuestra tarea como el ayu-
dar a las personas en este transitar por el emocionante
8
Véase en KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
camino del cambio en la forma más humana que nos sea
posible.
2.4 Liderar el cambio8
Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un
tiempo: llevar la organización a través del día de hoy y
hacerla llegar al día de mañana. La mayoría de la gente
se demorará en entender la necesidad del cambio, prefe-
rirá que el futuro se parezca a hoy; así desplazará su vida
y su sentido de la realidad lo menos posible. El liderazgo
que transforma requiere una aproximación personal y
muy directa, actuar y dirigir la acción, establecer la
confianza necesaria para que la gente salga del paradig-
ma de hoy y se mueva hacia el futuro.
El liderazgo empieza con los valores. Los valores com-
partidos expresan la esencia de una organización. En-
marcan las expectativas, suministran alineación y esta-
blecen el fundamento para la transformación y el creci-
miento. Al poner énfasis en los valores, el líder señala lo
que no cambiará, dándole a la gente un ancla en una
marea de incertidumbre y un contexto estratégico para
tomar decisiones y acciones que desarrollarán la organi-
zación. El liderazgo empieza con los valores.
Lo intelectual guía a lo físico. La fase más importante
del ejercicio del liderazgo estratégico es el trabajo bási-
co inicial –el pensamiento serio, en profundidad, del
líder y su equipo- que da por resultado un marco inte-
lectual para el futuro. La imaginación del futuro tiene
lugar primero en la mente del líder y luego debe comu-
nicarse a través de la organización. Este cambio intelec-
tual guía a los cambios físicos –en el proceso, la estruc-
tura y la producción- en que se manifiesta la transfor-
mación. Sin el difícil cambio intelectual, el cambio físi-
co estará desenfocado, desatinado y con pocas probabi-
lidades de éxito.
¡El cambio real necesita un cambio real! Sus procesos
críticos le proporcionan el eslabón entre pensar en el

cambio y efectuarlo realmente, porque al cambiar los
procesos críticos –no simplemente hacer ajustes al mar-
gen- el líder crea un patrón, una estructura, para hacer
las cosas de un modo distinto al nivel más básico de la
organización. Solamente mediante el cambio a este ni-
vel fundamental es posible efectuar una transformación
duradera.
El liderazgo es un deporte en equipo. Los líderes efi-
caces hacen alianzas y construyen equipos. Derruyen
muros, pisos y techos, distribuyendo el liderazgo a través
de la extensa organización. La construcción de equipos
dota a la gente del sentido de la responsabilidad para
que el impulso de crecer y transformarse se origine en
toda la organización y no sólo en la cabeza. El liderazgo
eficaz no consiste en controlar desde arriba; consiste en
desencadenar el poder de la gente.
Espere sorprenderse. La paradoja al crear el futuro es
que éste no se puede predecir. El éxito vendrá de ser
capaz de adaptarse a lo inesperado, explotando las opor-
tunidades y trabajando a través de los contratiempos.
Un líder debe establecer flexibilidad y elasticidad den-
tro de la organización, acondicionándola para que no se
sorprenda de que la sorprendan, de manera que cuando
ocurra lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción
deliberada, y la organización se mantenga en su curso.
La organización exitosa es la que maneja bien las sor-
presas.
El hoy compite con el mañana. Una organización no
tiene sino determinada energía, determinados recursos
y determinada gente brillante capaz de dirigir. La mayor
parte de esa energía organizacional debe enfocarse en
las necesidades de hoy –para satisfacer oportunamente
las demandas del mercado. Cierta resistencia a cual-
quier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como
agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos
recursos –tiempo, energía, la mejor gente- deben dirigir-
se hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equili-
brio entre unos y otros.
Mejor es mejor. Las organizaciones ganadoras entien-
den que “mejor” no se define necesariamente en fun-
ción de las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar
la calidad, reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo,
91
simplificar estructura, capacitar o compartir la informa-
ción. Lo mejor puede incluir todas esas cosas y más, pero
ésas son las dimensiones del cambio gradual. Lo mejor
consiste en establecer y sostener un asidero en el mun-
do de mañana. Mejor es convertirse en algo distinto.
Mejor es ganar.
Enfocar el futuro. Un líder, hoy, no puede darse el lujo
de esperar hasta que la organización perciba una crisis.
Un líder debe enfocar el futuro desde donde esté la
organización en la curva negativa y así nutrir una cultura
positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patro-
cinar las actividades y los eventos específicos diseñados
para ilustrar y poner a prueba el nuevo modelo, un líder
alienta una cultura similar en los otros, haciendo que
miren más allá del presente y participen en la creación
de la nueva organización.
Aprender de lo que se hace. Aprender de lo que se hace
y compartir el conocimiento ganado están en la esencia
del aprendizaje organizacional. Poniéndole atención a
la organización y fomentando un diálogo sobre el rendi-
miento, el líder abre la puerta al aprendizaje, compar-
tiendo las lecciones aprendidas y reduciendo el riesgo.
Al inducir a la organización a actuar de un modo distin-
to, a hacer cosas nuevas en una atmósfera de aprendiza-
je, el líder fomenta un espíritu empresarial de innova-
ción y desarrollo.
Desarrollar a la gente. El potencial de construir organi-
zaciones que puedan prosperar en el ambiente de maña-
na se halla en nuestra gente. El reto no es ser el jefe más
creativo o tener el estado mayor más creativo en la
oficina principal; es tener la organización más creativa,
cuyo único límite sea la imaginación colectiva de todos
los que la integran.
Y reflexionar. La herramienta más importante que un
líder utiliza no es una lista de reglas sino una mente
aguda mediante un hábito de reflexión. Nosotros usa-
mos tres preguntas: ¿Qué está pasando? ¿Qué no está
pasando? ¿Cómo puedo influir en la situación? Dedicar
tiempo a reflexionar es uno de los hábitos más difíciles
de cultivar. “Cuando uno está amenazado por los caima-
nes, es duro recordar que su tarea es sacar el agua del
pantano”. Pero incluso si uno está en la cima de su
92
curva negativa, el imperativo más importante es dedicar
tiempo a reflexionar, a poner los eventos en perspectiva.
El punto clave siempre es la gente. Cuando nos fija-
mos en organizaciones que tienen éxito en hacer la
transición hacia la nueva época, encontramos en ellas
algunos ideales comunes:
- Una pasión genuina por lo que hacen
- Un sentido de evolucionar y no de ser meramente,
acompañado por un sano sentido de la urgencia.
- Una amplitud de visión que permite correr riesgos –
atreverse a tener éxito- apoyada en valores y ligada al
futuro por una arquitectura estratégica en la cual
cree la gente.
3. Enfoques sobre la administración del cambio organizacional
A continuación el estudio de varios modelos populares
del manejo del cambio9:
- El modelo de tres etapas de Lewin,
- la investigación de la acción y
- el desarrollo organizacional.
- Desarrollo de capacidades organizacionales – ECO.
3.1 Modelo de tres etapas de Lewin
Kurt Lewin aseveraba que para completar un cambio las
organizaciones deben recorrer tres etapas:
1. Descongelamiento del estado de cosas,
2. Movimiento a un nuevo estado y
3. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo per-
manente.
9
ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional, 2002, Prentice Hall.
- Un gusto por aprender de todo lo que hacen.
- Una creencia profunda y duradera en la gente, sin la
cual todas las palabras y las buenas intenciones care-
cen de sentido.
En último análisis, todo vuelve a la gente. La gente no
está en la organización, es la organización. Los ladrillos
y el mortero, las máquinas y los computadores están allí
sólo para transmitir la fuerza de la gente. Sean soldados
en algún puesto lejano, maestros de secundaria, vende-
dores en un almacén de departamentos, auxiliares de
vuelo, ingenieros de sistemas, operadores de máquina, lo
que sea, es la gente en su organización la que establece
la diferencia.
Lewin define el cambio como una modificación de las
fuerzas que mantienen el comportamiento de un siste-
ma estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que
se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se
resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas),
que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra,
según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede
(d)
Recongelamiento
(a)
Descongelamiento
(b) (c)
Cambio Cambio en sí

incrementar las fuerzas que propician el cambio o dismi-
nuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el
cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuer-
zas que mantienen a la organización en su actual
nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en des-
plazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro
de la organización con respecto a patrones de com-
portamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la or-
ganización en un nuevo estado de equilibrio, en el
cual frecuentemente necesita el apoyo de mecáni-
cos como la cultura las normas, las políticas y la
estructura organizacionales.
3.2 Investigación de la acción
La investigación de la acción se refiere a un proceso de
cambio basado en el acopio sistemático de datos y la
selección de una acción de cambio fundada en lo que
indica el análisis de los datos. Su importancia radica en
que proporciona una metodología científica para mane-
jar un cambio planeado.
El proceso de investigación de la acción consta de cinco
etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción
y evaluación. Observe que estas etapas son muy seme-
jantes a las del método científico.
El diagnóstico es análogo a la indagación del médico en
busca de lo que aqueja específicamente a un paciente.
En la investigación de la acción, el agente de cambio
formula preguntas, entrevista empleados, anota reseñas
y escucha las inquietudes de los empleados.
Al diagnóstico sigue el análisis. ¿En qué problemas se
meten las personas? ¿Qué patrones adoptan esos proble-
mas?
El agente sintetiza esta información en preocupaciones
principales, ámbitos problemáticos y acciones posibles.
La investigación de la acción incluye una participación
exhaustiva de los objetivos del cambio. Es decir, las per-
sonas que van a pasar por cualquier programa de cambio
93
EMPIRIA
acción
planificar
cambios
evaluación
construir
un
modelo reflexión
TEORIA
Retroalimentación entre la teoría y la práctica.
debe tener una parte activa en la determinación de cuál
es el problema y en la creación de la solución.
Por tanto, el tercer paso, de retroalimentación, requiere
compartir con los empleados lo que se descubrió en las
primeras dos etapas. Los empleados, con la ayuda del
agente de cambio, desarrollan planes de acción para
emprender los cambios necesarios.
Enseguida se pone en marcha la parte de la acción de la
investigación. Los empleados y el agente de cambio
emprenden las acciones específicas para corregir los pro-
blemas identificados.
La última etapa, en congruencia con los fundamentos
científicos de la investigación de la acción es la eva-
luación de la eficacia del plan. Los cambios consecuen-
tes se comparan y evalúan con los datos iniciales reco-
pilados como marco de referencia.
La investigación de la acción trae por lo menos dos
beneficios para una organización. En primer lugar, se
centra en los problemas. El agente de cambio busca
objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo
de acción de cambio. Esto parecerá de sentido común,
94

pero muchas actividades de cambio no se realizan de sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas
esta manera sino que se centran en las soluciones. El de DO.
agente de cambio prefiere cierta solución (digamos, ho- 1. Respeto por las personas. Se considera que los indivi-
rarios flexibles, equipos o un programa de reingeniería duos son responsables, conscientes y cuidadosos. De-
de procesos) y luego busca problemas que se adecuen a ben ser tratados con dignidad y respeto.
su solución. En segundo lugar, cuando los empleados 2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludable
han participado en la etapa de retroalimentación, el se caracteriza por su ambiente de confianza, autenti-
proceso de cambio adquiere un ímpetu propio. Emplea- cidad, franqueza y apoyo.
dos y grupos que tomaron parte se convierten en una 3. Distribución del poder. Las organizaciones eficaces
presión interna constante para producir el cambio. restan importancia al control y la autoridad jerárquica.
4. Confrontación. Los problemas no se barren debajo de
3.3 Desarrollo organizacional la alfombra, sino que deben ser enfrentados abierta-
Ninguna exposición del manejo del cambio estaría com- mente.
pleta sin incluir el desarrollo organizacional (DO), que 5. Participación. Cuanto más participen los afectados
no es un concepto fácil de definir. Por el contrario, la por un cambio en las decisiones que lo rodean, más se
expresión abarca un conjunto de intervenciones de cam- comprometerán a echar a andar esas decisiones.
bio planeado, fundadas en valores humanistas y demo-
cráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el 3.3.1 Intervenciones para consideración de los
bienestar de los empleados.10 agentes de cambio.
El paradigma del DO valora el crecimiento de los indivi- Entrenamiento en sensibilización
duos y la organización, los procesos de colaboración y
Recibe varios nombres: entrenamiento en sensibiliza-
participación y un espíritu de indagación. El agente de
ción; entrenamiento en laboratorio, grupos de encuen-
cambio puede ser impositivo en el DO, pero se pone un
tro o grupos T (T-groups o grupos de entrenamiento), pero
acento fuerte en la colaboración. Los siguientes puntos
todos se refieren a un método para cambiar el comporta-
miento mediante relaciones no estructuradas en grupo.
Características del desarrollo organizacional Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto
en el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de
interacción, moderados ligeramente por un profesional
en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a
Construcción Valores
de Humanos
los procesos, lo que significa que los individuos apren-
Equipos den por observación y participación, más que recibir
Orientación lecciones. El profesional brinda oportunidades para que
Orientación
de los participantes expresen sus ideas, convicciones y ac-
Sistémica
Contingencia
DESARROLLO titudes. No acepta (y de hecho rechaza directamente)
ORGANIZACIONAL
(D.O.) cualquier papel de liderazgo.
Retroalimen- Utilización de
tación un Agente de
Cambio Retroalimentación por encuestas
Solución Una herramienta para evaluar las actitudes de los miem-
Aprendizaje
de bros de la organización, identificar discrepancias entre
Experiencial
Problemas
sus percepciones y resolver las diferencias es el método
de retroalimentación por encuestas.
Todos los miembros de la organización o unidad comple-

tan un cuestionario. También se les puede pedir que
sugieran preguntas o se realiza una entrevista para ave-
riguar cuáles son los temas más importantes. En el cues-
tionario se pide a los miembros sus percepciones y acti-
tudes respecto de una amplia gama de temas, como
prácticas de toma de decisiones, eficacia de la comuni-
cación, coordinación entre unidades y satisfacción con
la organización, el trabajo, los compañeros y el supervi-
sor inmediato.
Los datos del cuestionario se tabulan con los datos rela-
tivos a la «familia» de cada miembro y a toda la organi-
zación y se distribuyen a los empleados. Estos datos se
convierten en el trampolín para identificar problemas y
aclarar asuntos que quizá crean dificultades a las perso-
nas. Se presta atención especial a la importancia de
alentar las discusiones y verificar que se centren en
ideas y asuntos, no en ataques a individuos.
Por último, las discusiones en grupo del método de re-
troalimentación por encuestas deben culminar en que
los miembros identifiquen las implicaciones probables
de los resultados del cuestionario. ¿La gente está escu-
chando? ¿Surgieron ideas nuevas? ¿Es posible mejorar la
toma de decisiones, las relaciones entre personas o las
asignaciones de trabajos? Se espera que las respuestas
hagan que los grupos se pongan de acuerdo y establez-
can compromisos sobre diversas acciones que remedien
los problemas identificados.
Consultoría de procesos
La consultoría de procesos (CP) es semejante al entrena-
miento en sensibilización por su premisa de que la efi-
cacia de la organización puede mejorar si se enfrentan
los problemas interpersonales y se hace énfasis en la
participación. Pero la CP se orienta más a las tareas que
el entrenamiento en sensibilización.
El consultor diagnostica junto con el cliente qué proce-
sos necesitan mejoras. El énfasis está en que el cliente
adquiere la capacidad de analizar los procesos que se
repiten en su unidad mucho tiempo después de que se
haya ido el consultor. Además, al hacer que el cliente
participe en el diagnóstico y en la elaboración de alter-
nativas, entenderá más el proceso y el remedio y menos
95
resistencia opondrá al plan de acción elegido.
Es importante señalar que el consultor de procesos no
tiene que ser un especialista en resolver el problema
particular que se haya detectado. Su especialidad es el
diagnóstico y el establecimiento de una relación de
asistencia. Si el problema descubierto pide unos conoci-
mientos técnicos que no están al alcance del cliente ni
del consultor, éste ayuda a aquél a localizar un experto
y le explica cómo aprovechar mejor este recurso.
Construcción de equipos
Las actividades consideradas en la construcción de equi-
pos comprenden fijación de metas, establecimiento de
relaciones interpersonales entre los miembros, análisis
de roles para aclarar la función y las responsabilidades
de cada cual y análisis de los procesos del equipo. Desde
luego, la integración de equipos puede preferir o excluir
ciertas actividades, dependiendo del objetivo del pro-
grama de desarrollo y de los problemas que enfrente el
equipo. Sin embargo, en términos generales con la inte-
gración de equipos se pretende que a través de un alto
grado de interacción entre los integrantes se fomenten
la confianza y la franqueza.
La construcción de equipos también se ocupa de aclarar
el rol de cada miembro en el equipo. Cada rol se identi-
fica y aclara. Se detectan las ambigüedades. En el caso
de algunos individuos, les ofrece una de sus pocas opor-
tunidades para reflexionar pausadamente en el objeto
de su trabajo y en las tareas que se espera que desempe-
ñen para que el equipo aumente al máximo su eficacia.
Otra actividad de la integración de equipos es semejan-
te a la que realiza el consultor de procesos, a saber,
analizar los principales procesos que se dan en el equipo
para averiguar cómo se hace el trabajo y cómo mejorar
tales procesos de modo que el equipo sea más eficaz.
Desarrollo intergrupal
El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes,
estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos
de otros.
Hay varios métodos para mejorar las relaciones entre los
grupos, y el más popular se basa en la solución de los
problemas. En este método, cada grupo se reúne por
96
separado para preparar listas de sus percepciones, del
otro grupo y de cómo cree que éste lo percibe. A conti-
nuación los grupos intercambian las listas y se analizan
semejanzas y diferencias. Las diferencias se articulan
con claridad y los grupos investigan las causas de las
disparidades.
¿Las metas de los grupos son contradictorias? ¿Están
distorsionadas las percepciones? ¿Sobre qué bases se for-
mularon los estereotipos? ¿Algunas diferencias obede-
cen a interpretaciones equivocadas de las intenciones?
¿Cada grupo definió a su manera términos y conceptos?
Las respuestas aclaran la naturaleza exacta del conflic-
to. Una vez identificadas las causas de las dificultades,
los grupos pasan a la fase de integración, en la que
conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las
relaciones entre grupos.
Entonces es posible crear subgrupos con integrantes de
los grupos en conflicto para ahondar en el diagnóstico y
comenzar a formular posibles medidas alternativas para
mejorar las relaciones.
Investigación de apreciación
Casi todos los métodos de DO se centran en los proble-
mas. Identifican uno o varios problemas y buscan una
solución. La investigación de apreciación acentúa los
aspectos positivos. En lugar de buscar problemas que
arreglar, con el método se pretende identificar las cuali-
dades peculiares y las ventajas especiales de la organi-
zación, que después se aprovechan para mejorar su des-
empeño. Así, el método se enfoca en los éxitos de la
organización más que en sus problemas.
Los defensores de la investigación de apreciación (IA)
afirman que los métodos de solución de problemas piden
siempre a las personas que rememoren los fracasos del
pasado, que se concentren en las insuficiencias, y rara
vez dan por resultado visiones nuevas. En lugar de crear
un ambiente para un cambio positivo, la investigación
de acción y las técnicas del DO, como la retroalimenta-
ción por encuestas y la consultoría de procesos, termi-
nan por repartir culpas y poner a la gente a la defensiva.
Los defensores de la IA aseveran que es más lógico per-
feccionar y mejorar lo que ya hace bien la organización,
de modo que ésta cambie movilizando sus fuerzas y
ventajas competitivas.
El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro
etapas que por lo regular se cumplen en una junta con
un grupo grande a lo largo de dos o tres días y bajo la
supervisión de un facilitador experto en cambio.
La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar
de averiguar qué piensan las personas que sean las ven-
tajas de la organización. Por ejemplo, se pide a los em-
pleados que refieran las ocasiones en que les pareció
que la organización funcionaba mejor o cuándo, en par-
ticular, se sintieron más satisfechos con su trabajo.
La segunda etapa es la de ensoñación. Aquí, con la
información obtenida de la fase de descubrimiento se
especula sobre los futuros posibles de la organización.
Por ejemplo, se pide a las personas que imaginen la
organización dentro de cinco años y expliquen en qué
es diferente.
La tercera etapa es de diseño. A partir de la articulación
del sueño, los participantes se dedican a hallar una
visión común sobre cómo se verá y se ponen de acuerdo
sobre sus cualidades distintivas.
En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la
organización. En esta última etapa, los participantes
estudian cómo va a cumplir la organización su sueño, lo
que incluye redactar planes de acción y trazar estrate-
gias de implantación.
3.4 Desarrollo de capacidades organizacionales
Pact Perú busca generar procesos de desarrollo de capa-
cidades y aprendizaje organizacional, que permitan uti-
lizar más eficientemente los recursos e incrementar el
impacto de las intervenciones de desarrollo. En ese mar-
co, se apoya la construcción de capacidades para promo-
ver «organizaciones inteligentes», capaces de aprender e
interrelacionarse eficientemente con otras organizaciones.
Desarrollo de Capacidades Organizacionales es un con-
cepto fundamental en la labor de Pact Perú. A continua-
ción presentamos algunas ideas fuerza sobre las carac-
terísticas básicas que comprende un proceso de desarro-
llo de capacidades organizacionales.
Con respecto a la expresión desarrollo de capacidades, se

parte de la premisa de la existencia de un saber previo
en la organización, que puede ser incompleto, parcial,
contradictorio o simplemente ignorado. Este saber (ex-
presado muchas veces en prácticas y hábitos individua-
les), debe ser recuperado -considerando las 3 dimensio-
nes: conocimiento, procedimiento y actitud-, y ser in-
corporado dentro de las políticas, procedimientos y sis-
temas de la organización para que se transformen de
una capacidad únicamente individual en una capaci-
dad organizacional.
El enfoque de desarrollo de capacidades organizaciona-
les propone una visión en donde la organización es un
sistema que articula capacidades individuales y colec-
tivas que construyen consensos con el fin de mejorar el
desempeño.
El desarrollo de capacidades organizacionales pone el
énfasis en las capacidades individuales-colectivas y el
aprendizaje de los individuos, equipos y la organización.
Para que estas capacidades individuales y colectivas se
comprometan con los objetivos organizacionales y sean
creativas e innovadoras deben basarse desde su origen
en una identificación y desarrollo de consensos sobre el
camino y sentido a seguir.
Esta lógica permite también distanciarse de la idea sim-
ple del cambio para vencer la resistencia: actitud total-
mente comprensible si no existe una comprensión de lo
que se tiene, hacia donde ir y por qué. El desarrollo de
capacidades implica también la facilitación del cambio
para generar aprendizajes, sinergias y consensos organi-
zacionales.
En enfoque de trabajo de Pact, coincide el enfoque DIFO10,
que hace énfasis en las diferentes dimensiones del de-
sarrollo organizacional que van más allá de una mirada
únicamente del interno. Si empezamos mirando desde el
intra organizacional, identificamos básicamente dos ni-
veles. Uno centrado en las tareas que busca mejorar el
desempeño de un equipo, unidad o departamento para
optimizar su contribución al desempeño general de la
organización; y otro más bien dirigido a la organización
10
Desarrollado por el Servicio Holandés de Cooperación – SNV.
97
como un todo, para mejorar su desempeño general en su
contexto más amplio.
Sin embargo, la organización no vive en un mundo ce-
rrado, sino abierto, con el cual es necesario interactuar.
Nos referimos al desarrollo Interorganizacional para me-
jorar el desempeño colectivo de un grupo de organiza-
ciones para perseguir un interés o preocupación en co-
mún; y el desarrollo institucional con el fin de influir
en el cambio de reglas de juego de una sociedad para
contribuir al desarrollo.
A la luz de las ideas fuerza tratadas, la auto evaluación
organizacional (ECO) es la primera etapa de un proceso
de desarrollo de capacidades, pues nos permite construir
un consenso en torno a las capacidades necesarias para
el buen desempeño de la organización y el nivel de
desarrollo de las mismas. Estas características permiten
proponer un plan de mejora consensuado en donde cada
uno de los miembros se siente comprometido con las
orientaciones y acciones a tomar. El cambio continuo
hacia la mejora es la esencia del Desarrollo Organizacional.
Una reacción muy frecuente en las organizaciones es
suponer que la capacitación es la única forma de desa-
rrollar capacidades: frente a una debilidad, un taller. Las
formas de desarrollar capacidades son definitivamente
multimodales; sin duda alguna la capacitación juega
un rol importante, pero también podemos pensar en ase-
soría, pasantía, coaching, sistematización, comunidades
de aprendizaje, entre otros, dependiendo del tipo de ca-
pacidad que se quiera desarrollar, condiciones, etc. Lo
clave es que cualquiera de estas formas respete el ciclo
de aprendizaje que pasa por generar, organizar, analizar,
ampliar y consolidar el conocimiento. No hay desarrollo
organizacional sólido sin aprendizaje.
3.4.1 ECO – evaluación de capacidades organiza-
cionales
Es un proceso de auto evaluación institucional apoyado
por un especialista. ECO es el punto de partida de un
proceso de desarrollo organizacional que ayudará a la
98
organización a ser más eficaz en el cumplimiento de su
misión.
La autoevaluación es parte de lo que se ha denominado
recientemente «evaluación de empoderamiento», que
se define como el uso de conceptos, técnicas y resulta-
dos de evaluaciones para fomentar el mejoramiento y la
autodeterminación. Este enfoque abarca una orienta-
ción de valores nada ambigua, que tiene el propósito de
ayudar a las personas a ayudarse a sí mismas y mejorar
sus organizaciones y programas utilizando una forma de
autoevaluación y reflexión. La autoevaluación compren-
de preguntas sobre desarrollo organizacional y cambio y
se aplica en gran medida cuando el objetivo es el desa-
rrollo organizacional. Lograr la participación de los miem-
bros de la organización proporciona un vínculo directo
con la ejecución al proporcionarles datos y resultados
de la evaluación.
Otra consideración importante es la relación costo-be-
neficio de tomar a las personas de sus propias áreas de
especialización y hacerlas participar en algo que nece-
sitan aprender a un costo de oportunidad para sus res-
ponsabilidades normales. Esta es una decisión política
que generalmente toma el jefe de la organización, quien
considera que la evaluación sirve para fomentar el logro
de las metas estratégicas de la organización.
El proceso evaluativo consiste en una diagnóstico sis-
témico y participativo que contribuye a la creación de
comunidades de organizaciones que comparten el apren-
dizaje y las mejores prácticas por medio de:
a La identificación de los elementos claves de una
organización eficaz
b) La comprensión de la visión y misión.
c) La construcción de puentes entre las islas organiza-
cionales
d) La evaluación de la capacidad y la catalización del
cambio.
e) La ubicación del desempeño en un contexto amplio y
comparativo
f) La creación de un vocabulario y una visión común
alrededor de metas, objetivos y estrategias
g) La creación de consensos.
h) El seguimiento de los cambios en el largo plazo
La evaluación de capacidades organizacionales no de-
biera poner el énfasis en los recursos, productos y reali-
zación de actividades sino más bien en las capacidades
individuales-colectivas y el aprendizaje de los indivi-
duos, equipos y la organización. Para que estas capaci-
dades individuales y colectivas se comprometan con los
objetivos organizacionales y sean creativas e innovado-
ras deben basarse desde su origen en una identificación
y desarrollo de consensos sobre el camino y sentido a
seguir.
Esta lógica nos permite también distanciarnos de la idea
simple del cambio para vencer la resistencia: actitud
bastante evidente si no existe una comprensión de lo
que se tiene, hacia donde ir y por qué. El desarrollo de
capacidades implica también la facilitación del cambio
para generar aprendizajes, sinergias y consensos organi-
zacionales.
Es clave ser cuidadosos en no asumir enfoques porque
están de moda, por la experticia externa o por ser pro-
ductos de punta. La fuerza de este proceso radica en
identificar nuestro propio potencial, analizar conscien-
temente qué queremos y cómo lo vamos a lograr, y apro-
piarnos de la conducción del cambio a nuestra medida.
Finalmente, también solemos encontrar que el desarro-
llo organizacional se equipara al cambio organizacional
centrado en proyectos, olvidando que la organización es
un sistema que articula diversos componentes tales como
el tiempo, funciones, parte blanda y dura, niveles, im-
pacto y capacidad organizacional.
¿Cómo funciona ECO?
- Identifica capacidades que contribuyen al logro de la
visión y misión
- Mide percepciones del desempeño actual en las capa-
cidades identificadas
- Permite entender y valorar las opiniones diversas den-
tro una organización
- Permite conocer las áreas críticas débiles y fuertes de
la organización
- Crea instrumentos complementarios, diseñando y de-
sarrollando modalidades para la comunicación
- Apoya el proceso de cambio organizacional con la ela-

boración de un plan de acción o plan de cambio plani-
ficado.
¿Qué distingue a ECO?
- Diseño participativo de la herramienta con el grupo de
usuarios
- Grupo de usuarios es el que califica las capacidades
organizacionales.
- Técnica de discusión estructurada y triangulación de
la información para aumentar la validez de la auto-
evaluación como proceso participativo
- Permite medir la percepción sobre el grado de capaci-
dades y consenso
- Uso de un grupo de referencia para establecer un pun-
to de comparación (benchmarking) en el caso en que
se opta trabajar en comunidades de organizaciones.
- Permite elaborar un lenguaje común y tener una me-
jor comprensión de la organización
La evaluación no está completa hasta que se comunica
o informa de manera tangible, como en un informe im-
preso. Los informes escritos constituyen importantes hitos
organizacionales y sirven como base para evaluaciones
posteriores. También proporcionan un sentido de cierre
del proceso y señalan que es el momento de seguir
99
adelante guiándose por lo que
se encontró. Michael Quinn
Patton (1990) propugna una
presentación y discusión en lu-
gar de un informe formal, que
según él es demasiado simbóli-
co y paternalista. Pero no todos
los examinadores comparten
esta opinión.
La realización de informes nun-
ca es fácil si se desea conservar
la integridad y también comu-
nicar. Siempre hay cuestiones
de estilo y la necesidad de ajus-
tarse a las expectativas del
cliente. Algunas entidades y
clientes quieren detalles, mien-
tras que otras quieren brevedad.
Algunas quieren apéndices extensos mientras que otras
no. Sin embargo, pese a estos desafíos, un informe dice
lo que debe decirse y lo hace público de un modo alen-
tador. La presentación de estos informes son una oportu-
nidad de presentar los resultados y que los miembros se
sientan identificados con lo que aprecian, identificando
la necesidad de cambio. Los resultados fortalecen la cap-
cidad de comprensión sistémica de la organización y la
generación de un lenguaje común.
Los informes van a públicos diversos. Una evaluación
organizacional debe atender las necesidades del cliente
y, en teoría, debe ir primero al cliente. No obstante, hay
algunas ventajas en mostrar una versión preliminar a la
organización, porque les da una oportunidad a quienes
participan directamente de corregir datos incompletos o
incorrectos antes de que se haga pública. También co-
mienza el proceso de suavizar el golpe que creará un
informe negativo.
La mayoría de las evaluaciones producen lo que se cono-
ce como «choque del informe». Es la reacción sumamen-
te emocional de los directivos de una organización cuando
ven por primera vez un análisis crítico que presenta a la
organización de una manera que difiere en percepción
de lo que se imagina. Esta reacción natural necesita ser
100
manejada o de lo contrario puede destruir la utilidad de
un informe de evaluación.
Es útil permitir al jefe de la organización que examine el
penúltimo borrador del informe con suficiente tiempo
para reunirse de inmediato con el equipo de evaluación
y examinar el informe y la manera en que está redacta-
do. Con frecuencia, la modificación de la manera en que
están redactadas algunas frases puede hacer maravillas
para apoyar el análisis. La experiencia nos ha enseñado
que hay que ser sumamente sensible al uso de términos
negativos en el informe mismo. Palabras como «no» pro-
vocan una reacción humana comprensible de personas
que han dado mucho a una organización. En la práctica,
es beneficioso pedir a los colegas que examinen los
resultados y conclusiones y los califiquen como positi-
vos, negativos y neutrales. Si hay demasiados negativos
4. Etapas de un proceso de cambio11
4.1 Inculcar un sentimiento de urgencia
A menos que el líder inculque un sentimiento de urgen-
cia, es poco probable que la gente influyente dentro de
la compañía se ponga a la orden. En pocas palabras, la
urgencia le dará poder y credibilidad a un proyecto de
cambio. En toda compañía hay cierto nivel de compla-
cencia o presión para mantener el statu quo. Las fuentes
son:
i. La falta de una amenaza de envergadura.
ii. Contar con grandes cantidades de recursos.
iii. Los criterios internos a través de los cuales los geren-
tes miden su propio desempeño son arbitrariamente
bajos.
iv. La mayoría de los empleados se ocupa sólo de sus
tareas particulares sin tomar en cuenta el negocio
como un todo. En otras palabras, nadie se siente res-
ponsable.
11
KOTTER, John, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
es posible que sea necesario modificar la redacción para
que el informe sea recibido con equidad.
Mientras que el cliente es el público que necesita ser
servido, muchos informes van también a otros públicos.
Ciertamente, la organización recibe el informe y, en
muchos casos, realiza sus comentarios sobre él. En algu-
nos casos, los comentarios se incorporan como un apén-
dice al informe. La dificultad para el autor es redactar un
informe que pueda ser utilizado y comprendido por dife-
rentes públicos. Un buen informe habla directamente a
su público principal, si bien la organización debe apren-
der de ello también. A veces, los términos de referencia
estipulan recomendaciones para los proveedores de fon-
dos y la organización que luego son identificados en el
informe.
v. La planificación interna y los sistemas de control
toman en cuenta parámetros irrelevantes.
vi. Una ausencia de retroalimentación por parte de clien-
tes, accionistas y proveedores.
vii. Una cultura que se deshace de quien trae malas
noticias.
viii. Una preferencia por negar las malas noticias combi-
nada con la voluntad de negar aquello que suponga
más trabajo.
ix. A los gerentes no les importa el futuro y crean un
falso clima de seguridad.
Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa
de cambio, ¿cómo aumentar el nivel de urgencia? Esto
requerirá actuar audaz y controversialmente:
i. Cree una crisis visible: permita una pérdida financie-
ra de envergadura, no haga correcciones de último
momento y deje que la situación se desarrolle, res-

ponda con lentitud a los movimientos de la compe-
tencia.
ii. Inicie una campaña de austeridad: para eliminar los
obstáculos más obvios del éxito.
iii. Establezca objetivos de desempeño altamente diná-
micos: tan altos que no puedan ser alcanzados con el
trabajo cotidiano.
iv. Deje de medir el éxito sobre la base de criterios fun-
cionales: es preferible utilizar criterios más amplios.
v. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informa-
ción sobre debilidad competitiva: encuestas de satis-
facción al cliente o información financiera.
vi. Propicie situaciones en las que los empleados tengan
que enfrentarse directamente con clientes insatisfe-
chos, provee-dores molestos y accionistas disgustados.
vii. Contrate consultores que puedan proveer informa-
ción más confiable a los gerentes.
viii. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las
bon-dades de la compañía y se dediquen a resolver
los desafíos que impone el mercado.
ix. Hable sobre las oportunidades del futuro con los em-
plea-dos: y sobre la incapacidad de la compañía para
aprovechar dichas oportunidades.
4.2 Crear un equipo guía
Cuando se trata de cambiar una organización, ningún
líder lo logrará solo. Por tanto, es necesario un equipo
guía.
Características de un equipo capaz de propiciar el
cambio
i. Involucra a la gente realmente necesaria: si confor-
mamos un equipo con personas clave, será mucho
más sencillo pro-mover el cambio. Por otra parte, la
gente con grandes egos no sabe trabajar en equipo y
debe ser evitada.
ii. Hay confianza entre sus miembros: todo el mundo
debe sentir que está yendo al mismo sitio. Confianza
quiere decir que no hay agendas ocultas o intencio-
nes ulteriores.
iii. Existe un objetivo común: este se logra mediante la
confianza y evitando el parroquialismo.
101
Cuando un equipo está conformado por la gente correc-
ta dentro de un clima de confianza y con un objetivo
común, es posible producir transiciones muy poderosas.
Un equipo realmente poderoso creará el impulso nece-
sario para romper la inercia.
4.3 Desarrollar una visión y una estrategia
La esencia de una visión es contar con una imagen
seductora y atractiva del futuro, combinada con un co-
mentario que establezca por qué este será tan bueno.
La visión permite:
- Simplificar las cosas al clarificar la dirección a seguir.
- Motivar a la gente para que siga un camino común.
- Alinear las actividades de un gran número de personas.
En las grandes organizaciones, todo comienza con la
visión y evoluciona del siguiente modo:
- Visión: una atractiva imagen del futuro.
- Estrategia: cómo será alcanzada la visión.
- Planes: pasos específicos para implementar las estra-
tegias.
- Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan.
Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupues-
tos, pero sólo los líderes pueden crear la visión y la
estrategia, los líderes no estpan solo entre quienes tie-
nen responsabilidades de gerencia sino también en las
distintas áreas y niveles de la organización.
Una visión efectiva debe ser:
- Imaginable y realista.
- Deseable desde el punto de vista del cliente, los em
pleados, los accionistas y proveedores.
- Posible.
- Claro como para guiar decisiones a corto plazo.
- Flexible como para permitir diferencias individuales y
responder a las condiciones del mercado.
- Fácil de comunicar y explicar.
Desarrollar una buena visión siempre es difícil porque
involucra tanto el corazón como la mente de los partici-
pantes.
El proceso de crear una visión supone los siguientes
pasos:
- Se crea un primer borrador que debe ser distribuido.
- El equipo guía toma dicho borrador y lo refina.
102
- Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido
más ampliamente en la compañía. Todo el mundo es
invitado a comentarlo y analizarlo.
- Se entablan discusiones para analizar los valores de la
visión, es decir, cuál es el propósito de la compañía.
Hacia el final comienza a surgir un sentimiento de
pertenencia.
- Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para que
todo el mundo haya participado, se plasma la visión
en una página.
4.4 Comunicar la visión
Una vez que la visión ha sido completamente desarro-
llada, debe ser comunicada a toda la organización para
que tenga algún efecto.
Pautas para comunicar efectivamente una visión
- Simplicidad: la visión debe ser expresada con simplici-
dad, sin jergas o términos técnicos. La visión será más
elegante en la medida en que esté expresada con claridad.
- Buenas metáforas, alegorías o ejemplos deben formar
par-te de la visión: para crear imágenes con las que
todos puedan relacionarse.
- Multiformato: la visión debe estar presente en re-
uniones, memorandos, artículos de periódico, conver-
saciones, etc.
- Repetición: para evidenciar su importancia y significado.
- Ejemplo: si los gerentes y líderes no actúan en conso-
nancia con la visión, nadie lo hará.
- Explicación de incongruencias: para evitar que soca-
ven la credibilidad de la visión.
- Flexibilidad: la visión puede ser alterada de acuerdo a
las exigencias del momento.
4.5 Motive a los empleados a actuar
Las grandes transformaciones sólo tendrán lugar si mu-
cha gente se involucra activamente. Una forma de sor-
tear los obstáculos que impiden el cambio es autorizar
al personal a actuar de un modo consistente con la
visión. Esto supone:
- Comenzar con la visión: cuando todo el mundo en-
tiende la visión, aparece un objetivo común.
- Realinear y hacer compatibles las estructuras inter-
nas: todas las estructuras que han restringido la crea-
tividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto puede
ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la
gente se sentirá frustrada y todo el esfuerzo empren-
dido se perderá.
- Proveer el entrenamiento necesario: la gente debe
ser entrenada para actuar diferente. Tome en cuenta
que una transformación puede implicar cambios en
una rutina que ha sido desarrollada durante años de
carrera.
- Alinear los sistemas personales con los de informa-
ción: en las primeras etapas de cambio, contaremos
con poco tiempo, energía y dinero. Así, los sistemas
existentes en la organización tienden a ser adapta-
dos cuando realmente deben ser cambiados de acuer-
do con la visión. Los sistemas desalinea-dos pueden
frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo realiza-
do hasta los momentos.
- Transferir a los supervisores que impiden el cambio:
algunos gerentes no serán capaces de dar el salto
emocional necesario para poder trabajar con la nueva
visión. Insistirán en hacer las cosas como siempre. No
existen soluciones sencillas a este problema, pero
entablar una conversación siempre es un buen modo
de empezar. De este modo será más sencillo determi-
nar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser
reemplazada.
4.6 Producir resultados a corto plazo
El éxito engendra éxito. Las grandes transformaciones
suelen tomar mucho tiempo. Para lograr que la gente se
mantenga en el camino deseado, necesitaremos eviden-
cia de que dicho ca-mino es el correcto. De allí la impor-
tancia de que el éxito de los cambios a largo plazo pueda
ser claramente evidenciado. Los resultados a corto plazo:
- Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificará
los esfuerzos que se hagan.
- Son claramente producto de los esfuerzos emprendi-
dos: no son fortuitos.
- Están relacionados directamente con el proceso de
cambio.

Un mejor desempeño a corto plazo mejorará los esfuerzos
de cambio del siguiente modo:
- Reforzará la relevancia de los esfuerzos de cambio: los
resultados a corto plazo son evidencia de que el es-
fuerzo vale la pena.
- Brindará una oportunidad para celebrar: los resulta-
dos a corto plazo permitirán que todo el mundo cele-
bre, si bien por poco tiempo. Esto elevará la moral y la
motivación.
- Validará la nueva visión: los resultados a corto plazo
demostrarán que la nueva visión es lo suficiente-
mente robusta como para ser llevada a cabo.
- Contrarrestará a cínicos y renegados: los resultados a
corto plazo contrarrestarán las críticas de cínicos y
renegados; estos se sentirán más presionados a unir-
se a la nueva visión.
- Mantendrá a los jefes en el camino: y a la espera de
nuevos éxitos.
- Mantendrá el impulso: elevará el entusiasmo y la
participación activa.
4.7 Consolidar el triunfo para mantener el
impulso
Una vez que se han obtenido algunos éxitos tempranos
en un proceso de cambio, a veces es conveniente dete-
nerse y disfrutar de lo que se ha logrado hasta el mo-
mento. Pero esto es de hecho un reto, porque si dismi-
nuimos el paso antes de que la tarea haya sido comple-
tada, se perderá el impulso.
Pero, ¿por qué una pérdida del impulso es tan peligrosa
en este punto? La razón principal es que todos los nego-
cios consisten en un conjunto de áreas interdependien-
tes. Los cambios en un área influirán en las demás áreas.
Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tenden-
cia natural de todo el mundo es defender su área en
particular. El efecto dominó producido por una disminu-
ción del impulso consumirá más tiempo y energía del
que realmente se necesitaba.
El panorama de un proceso de cambio exitoso se verá
reflejado porque:
- Habrá más cambios que asumir, no menos: el equipo
guía elevará la credibilidad derivada de los triunfos a
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corto plazo, para propiciar la asunción de mayores
procesos de cambio.
- Se sumarán nuevos recursos: incluyendo personal,
que permitirá elevar el poder y la capacidad del proceso.
- La alta gerencia se involucrará en el proceso: dando
forma a los objetivos de la compañía y aumentando
la claridad.
Aparecerán nuevos gerentes de proyecto: mucha más
gente en la organización considerará que involucrarse
en el proyecto será beneficioso para sus carreras.
- Se simplificarán las estructuras de la organización:
con el tiempo, los departamentos generan entre sí
lazos innecesarios. La explicación original de dichos
lazos se volverá oscura e irrelevante. Para poder cam-
biar con mayor celeridad, muchos de estos lazos serán
identificados y eliminados.
4.8 Anclar el cambio
La única forma de mantener los logros alcanzados es
convertirlos en parte de la cultura corporativa. En defi-
nitiva, si no logramos cambiar la cultura corporativa, la
organización volverá con el tiempo a la situación en la
que se encontraba.
Las claves para anclar definitivamente el cambio en el
entramado de la organización son:
- No hacer los cambios culturales al principio, sino al
final: de lo contrario, sólo lograremos cambios super-
ficiales. Una transición exitosa altera las normas y
los valores.
- Entender la importancia de los resultados tangibles:
cuando tenemos información que avala el éxito del
nuevo enfoque, es factible que la cultura absorba los
nuevos valores.
- Estar preparado para profundizar en los diferentes asun-
tos: la cultura se enriquece con historias y anécdotas.
- Anticipar que algunas personas nunca cambiarán:
han hecho toda su carrera en los antiguos valores
desechados.
- Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura
corporativa: ascender personas que no están compro-
metidas con los nuevos valores puede condenar la
compañía a volver a los viejos valores.