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APOSTILA:
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MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL
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A disciplina de Marketing é universal, mas é natural que algumas de suas práticas variem de
país para país. Por que? Porque os paises e os povos do mundo diferem uns dos outros, e
essas diferenças significam que uma técnica de marketing bem-sucedida em um país não
irá automaticamente funcionar em outro. As preferências dos consumidores, os
concorrentes, os canais de distribuição e os meios de comunicação podem diferir e é tarefa
importante no marketing global aprender a reconhecer até que ponto os planos de
programas de marketing podem ser estendidos ao mundo inteiro, bem como até que ponto
eles tem de ser adaptados.
Finalmente, é preciso entender que marketing global não significa entrar em todos os
países. Significa, sim, ampliar os horizontes dos negócios de modo a abranger o mundo, na
tentativa de identificar oportunidades e riscos. A decisão de entrar em mercados fora do país
de origem depende dos recursos da empresa, de sua mentalidade gerencial e da natureza
das oportunidades e riscos. A abordagem de marketing global a ser adotada por uma
empresa dependerá das condições da industria e de sua fonte ou fontes de vantagem
competitiva
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a) etnocêntrica
b) Policêntrica
c) regiocêntrica, ou
d) geocêntrica.
Orientação Etnocêntrica
Quem supõe que seu país de origem seja superior ao resto do mundo é tido como de
orientação etnocêntrica. Administradores com orientação etnocêntrica só vêem
semelhanças nos mercados e supõe que os produtos e práticas bem-sucedidos no país de
origem, em razão de sua aprovada superioridade, também o serão em qualquer outro lugar
do mundo. Em algumas empresas, às vezes chamadas de empresas domésticas, a
orientação etnocêntrica consiste em ignorar as oportunidades fora do país de origem. As
empresas etnocêntricas que atuam fora do país de origem podem ser descritas como
internacionais. Elas seguem o princípio de que os produtos bem-sucedidos no país de
origem são superiores e, portanto, podem ser vendidos em qualquer outro lugar, sem
necessidade de adaptação.
São feitos planos para os mercados externos com base nas mesmas políticas e
procedimentos empregados no próprio país. Nenhuma pesquisa de marketing sistemática é
feita fora do país de origem, nem se modificam os produtos. Mesmo que as necessidades e
desejos dos consumidores nos mercados internacionais sejam diferentes da dos país de
origem, as diferenças são ignoradas na sede da empresa.
Orientação policêntrica
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Ter orientação geocêntrica significa ver o mundo todo como mercado potencial e esforçar-se
para desenvolver estratégias integradas para o mercado mundial. Uma empresa cuja
administração tenha orientação regiocêntrica ou geocêntrica é, às vezes, conhecida como
empresa global ou transnacional.
A citação de Jack Welch, segundo a qual “a globalização deve ser tida como certa”,
atualmente implica a existência de pelo menos alguns administradores com orientação
geocêntrica. Entretanto, pesquisa recente sugere que muitas empresas estão procurando
reforçar sai competitividade regional, em vez de tentar responder direta e globalmente ‘as
mudanças no ambiente competitivo.
Uma diferença crucial entre essas orientações é a hipótese que fundamenta cada uma
delas. A orientação etnocêntrica baseia-se na crença da superioridade do país de origem da
empresa, enquanto a hipótese que fundamenta a abordagem policêntrica é a de que há
tantas diferenças culturais, econômicas, e de marketing no mundo que é impossível e até
leviano tentar transferir experiência de um país para outro.
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Todavia, há vários fatores que podem levar uma empresa à arena internacional:
A maior internacionalização das empresas brasileiras está contribuindo para melhorar sua
classificação de risco e reduzir seus custos de captação. E a perspectiva de fugir do risco-Brasil
tem pesado cada vez mais na análise de aquisição de ativos no exterior.
Na AmBev, papéis emitidos nos últimos dois anos com custos anuais de 10,5% e 8,8% passaram a
ser negociados a taxas mais baixas, entre 7% e 7,5%, após o anúncio da aliança com a belga
Interbrew e a incorporação da cervejaria canadense Labatt, segundo Felipe Dutra, diretor
financeiro e de relações com investidores da companhia.
Com a operação, o exterior passa a ser responsável por 40% do resultado operacional da AmBev.
De acordo com Dutra, a internacionalização ampliou em 50% a capacidade de alavancagem da
companhia, permitiu a redução do caixa para fazer frente a crises de volatilidade - de US$ 500
milhões para US$ 300 milhões - e reduziu custos de hedge financeiro.
A empresa brasileira com maior grau de internacionalização é hoje a Gerdau, que, com as recentes
aquisições nos Estados Unidos, passou a ter mais de 50% de seu faturamento gerado no exterior,
excluindo-se as exportações. O grupo Votorantim tem como meta alcançar 50% de seu
faturamento em moeda forte em 2010, entre operações internacionais e exportações. Hoje, pouco
menos de 10% das receitas vêm de fora. A estratégia é crescer em países desenvolvidos.
Segundo Antonio Quintella, presidente do CSFB no Brasil, o fator preponderante na
internacionalização é a possibilidade de crescimento em novos mercados consumidores, como no
caso da Votorantim com o cimento. O processo leva a uma melhor classificação de risco. "O
problema é que temos poucos exemplos", diz. A Vale tem projeto para ser a primeira empresa
"investment grade" (categoria de investimento) do país.
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Antes de tomar uma decisão de ir para o exterior, a empresa deve ponderar vários fatores:
Ao decidir ir para o exterior, a empresa precisa definir seus objetivos e políticas de mercado.
Que porcentagem de sua venda total deverá ser obtida no exterior? A maioria das empresas
começa pequena quando se aventura a ir para o exterior. Algumas planejam ficar pequenas,
vendo as operações internacionais como pequena parte de seus negócios.
Outras possuem planos mais grandiosos, vislumbrando a venda internacional como igual ou
até mais importante que sua venda doméstica.
A empresa deve decidir se vai vender em alguns países ou em muitos países. A Bulova
Watch Company fez a última escolha e expandiu seus negócios em cerca de 100 países.
Espalhou-se muito modestamente, obteve lucro em apenas dois países e perdeu em torno
de 40 milhões.
Em termos gerais, faz sentido operar em menor número de países com compromisso mais
intenso de penetrar em cada um deles. Ayal e Zif argumentaram que uma empresa deve
entrar em alguns países nas seguintes condições:
outros fatores. A empresa vendedora deve ter predileção por certos grupos de países ou
partes do mundo. Kenichi Ohmae recomenda que as empresas concentrem suas vendas
nos “mercados da tríade” - Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão - porque estes
mercados representam grande porcentagem de todo o comércio internacional.
Embora a posição de Ohmae faça sentido a curto prazo, isto é, provavelmente os lucros são
maiores nas regiões da tríade, a adoção dessa política pode ser desastrosa para a
economia mundial a longo prazo. Os mercados da tríade são tanto ricos como maduros: as
empresas precisam desenvolver a criatividade para encontrar oportunidades de crescimento
nesses mercados.
Por conseguinte, hoje, parece que as empresas não estão seguindo as recomendações de
Ohmae. Ao contrário, muitas empresas líderes de mercado estão estendendo suas ações
aos mercados ex-comunistas do Leste Europeu e às últimas fronteiras remanescentes do
comunismo, como China e Vietnã, onde há muitas necessidades não atendidas por
tecnologia e produtos de consumo de qualidade.
Suponhamos que uma empresa tenha organizado uma lista de mercados potenciais para
exportação. Como escolher entre eles? Muitas empresas preferem vender aos países
vizinhos porque os conhecem melhor e podem controlar seus custos em função da
proximidade. Assim, não é surpresa que o maior mercado de exportação dos Estados
Unidos é o Canadá, ou que as empresas suecas vendem primeiro seus produtos aos países
escandinavos vizinhos. Em outros tempos, era mais a proximidade psíquica do que a
proximidade geográfico que determinava a escolha. Muitas empresas norte-americanas
preferem vender ao Canadá, Inglaterra e Austrália, em vez de em mercados maiores, como
Alemanha e França, porque sentem-se mais confortáveis com a língua, as leis e a cultura.
atratividade de mercado,
vantagem competitiva, e
risco.
Assim que uma empresa decide visar a um pais específico, ela precisa determinar o melhor
modo de entrar. Suas escolhas amplas são:
exportação indireta,
exportação direta,
licenciamento,
joint ventures, e
investimento direto.
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Estas cinco estratégias são mostradas na Figura abaixo e examinadas na seqüência. Cada
estratégia envolve, sucessivamente, maior compromisso, risco, controle e potencial de lucro.
Exportação Indireta
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Exportação Direta
Licenciamento
O licenciador ganha ao entrar no mercado com pouco risco. O licenciado obtém experiência
de produção, um produto bem conhecido ou uma marca, sem ter que começar do zero. A
Gerber introduziu seus alimentos infantis no mercado japonês através de um acordo de
licenciamento.
Finalmente, uma empresa pode entrar em um mercado exterior através do franchising, que
é uma forma mais completa de licenciamento. Aqui, o franqueador oferece um conceito de
marca completo e um sistema de operação. Em troca, o flanqueado investe e paga deter-
minadas taxas ao franqueador. Empresas como McDonald’s, KFC e Avis têm entrado em
mercados internacionais através da franquia de seus conceitos de varejo.
Joint ventures
Os investidores estrangeiros podem unir-se a empresários locais para criar uma joínt
venture, forma de sociedade em que a propriedade e o controle são compartilhados entre os
sócios. Muitas empresas definiram joint ventures em anos recentes. Por exemplo:
A Coca-Cola e a empresa suíça Nestlé estão unindo forças para desenvolver o mercado
internacional para chá e café “prontos para beber”, que, atualmente, vende muito apenas
no Japão.
A Procter & Gamble formou uma joint venture com sua arqui-rival italiana Fater para a
fabricação de fraldas descartáveis no Reino Unido e Itália. Essa parceria proporcionará às
duas empresas quase 60% do mercado britânico e mais de 90% do mercado italiano.
A fabricante de eletrodomésticos Whirlpool adquiriu 53% de participação da linha branca
do grupo Philips para entrar com vantagem no mercado europeu.
A formação de uma joint venture pode ser necessária ou desejável por razões econômicas
ou políticas. A empresa estrangeira pode não possuir recursos financeiros, físicos ou
gerenciais para assumir sozinha um empreendimento ou o governo estrangeiro pode exigir a
propriedade conjunta como condição de entrada no país.
Investimento Direto
Processo de Internacionalização
O problema enfrentado pela maioria dos países é que um número reduzido de suas
empresas participa do comércio internacional. Isso desfavorece o processo de troca porque
o país fica sem moeda estrangeira suficiente para pagar as importações que necessita.
Esses programas devem fundamentar-se em conhecimentos profundos sobre como as
empresas se internacionalizam.
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ENGENHARIA DA EXPORTAÇÃO
Para exercitar os conteúdos abordados nos capítulos anteriores, Marketing Global, agora
será demonstrada uma seqüência metodológica para a empresa se preparar para a
exportação, denominada Projeto de Internacionalização da Empresa.
Neste capítulo, por meio de uma longa caminhada, procurar-se-á dar uma visão da
amplitude da fascinante experiência de se relacionar com o mercado internacional.
Claro que tudo isso influi (e em alguns casos de forma decisiva) sobre o êxito da
exportação, porém isso é só a ponta do iceberg!
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Portanto, a maior parte da responsabilidade no sucesso na exportação depende do
empresário. O conjunto dos três fatores que constituem a engenharia da exportação:
2. CONHECIMENTO DO MERCADO
- conhecimento dos obstáculos, seleção do mercado, seleção do parceiro, seleção do
canal de ingresso, adaptação do produto, logística competitiva, gestão financeira
3. ESTRUTURA DA EMPRESA
- nível de informação, promoção eficaz, integração empresarial, conhecimento de
contratos, programação fiscal internacional, estrutura interna de exportação, método de
elaboração de custos, gestão do cliente, perfil profissional
d) Melhor aproveitamento das estações. Quem produz artigos de estação como roupa de
praia ou aquecedores, na baixa estação do mercado interno pode projetar-se para o
mercado do hemisfério oposto.
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são inversas (exemplo: um produtor de têxteis italianos exporta seus produtos para a
América do Sul). Também há casos onde os produtos que já alcançaram sua maturidade ou,
inclusive, iniciaram sua fase de declínio no mercado interno são exportados para os
mercados onde o nível tecnológico geral é inferior (por exemplo, carros ou maquinarias).
i) Para melhorar a imagem com fornecedores, bancos e clientes. Uma empresa que
exporta necessariamente adquire um maior prestígio, status (pois a exportação é veículo
para a competitividade). Isso se reflete em suas operações no mercado interno.
A exportação não está vinculada às dimensões da empresa, a menos que não existam
exigências dependentes de uma notável capacidade financeira e economia de escala, como,
por exemplo, a produção de automóveis.
Existem vários artesãos e pequenas empresas exportando com êxito. Na realidade, o que
acontece é que muitos empresários, especialmente aqueles que vêm de uma formação
técnica, iniciam a atividade de exportação acumulando uma série de fracassos e talvez
alguns êxitos, porém sem ter avaliado antes a sua própria capacidade de
internacionalização, quer dizer, a capacidade de adequar a empresa além do produto no
mercado internacional.
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Teoricamente, com base em uma pesquisa de mercado prévia, exporta-se para onde se
encontram condições de entrar de forma mais rentável, com um mínimo custo e risco.
Raras vezes o número de mercados para onde a empresa exporta é selecionado antes, e
freqüentemente chega-se a uma excessiva diversificação de mercados, clientes e produtos.
Tudo isso é gerenciado, muitas vezes, diretamente pelo empresário, sem que depois tenha
tempo de ocupar-se de aspectos estratégicos ou operacionais nos mercados.
Deve-se evitar querer exportar para todo o mundo, gastando esforços e recursos.
Iniciar com os mercados onde se pode adquirir experiência, com o menor custo.
QUANDO EXPORTAR?
Não tem pior momento para começar a exportar do que quando a empresa sente as
conseqüências negativas da crise do mercado interno! Muitas vezes, começa-se
exatamente assim.
A exportação é uma atividade de médio e longo prazo, que exige planejamento dos recursos
e, sobretudo, paciência, o que regularmente não sobra quando a empresa atravessa um
período de crise, pois o prioritário é “sobreviver” para as próximas 24 horas, quer dizer, a
corrida para faturar e cobrar para ter liquidez imediata! Não há tempo para planejamento,
nem para cambiar o produto, nem para pensar!
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Quando exportar? Após avaliar a capacidade da empresa no projeto, programação,
produção, comunicação, embalagem, despacho, administração, etc. Tudo conforme as
exigências do mercado internacional.
COMO EXPORTAR?
É provável que a empresa tenha gasto, entre erros e êxitos, vários anos para chegar ao
ponto em que se encontra agora no mercado interno. Finalmente, sabe como gerenciar e
que passos não dar.
Quando se chega à decisão de exportar, muitas vezes não se considera que se está
iniciando uma atividade na qual não se tem experiência, e, talvez, se pense em fazer do
mercado externo uma extensão da atividade praticada no mercado interno.
Falta de informação.
Desconhecimento do tipo de apoio existente nas exportações.
Desconhecimento de como gerenciar a exportação.
Dificuldade em adaptar-se a outras culturas.
Estruturas inadequadas.
Falta de atitude.
O que exportar?
A capacidade de entendimento dos mercados
Mais do que seu produto, na maioria das vezes, o empresário está exportando a sua
capacidade de projetar, produzir, embalar, gerenciar, etc.
Por exemplo, uma vez o consultor viajou para o Chile para vender um aparelho “telex”
fabricado no Brasil, um produto que provavelmente não era competitivo. Pesquisando
melhor, encontrou um distribuidor de circuitos eletrônicos interessado na fabricação de suas
placas de circuitos integrados, sob especificações.
Enfim, não exportou o produto da empresa (o telex), mas, sim, a capacidade de projetar e
produzir equipamentos eletrônicos. Exportou a capacidade de entendimento dos mercados.
a) Um famoso produtor de têxteis para esporte teve de comprar novamente sua própria
marca em um país do leste da Europa, por um valor de 70.000 dólares, de um “pirata” de
marcas!
b) Uma empresa italiana de peças para carros decidiu mudar o seu agente de um país da
América do Sul, depois de quatro anos de colaboração, porém com escassos resultados.
Teve de comprar novamente a sua marca por um valor de 120.000 dólares, pois o agente a
tinha registrado no seu próprio nome.
ERRO: Falta de política de marca.
e) Um exportador dos Estados Unidos mandou um lote de cadeiras para o Japão.
Tampouco tiveram êxito porque foi esquecido que a altura de um americano é bem diferente
da de um oriental.
ERRO: Falta de pesquisa de mercado.
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f) Um produtor de móveis da América do Sul enviou mesas e armários para o Canadá, pois
tinha uma capacidade de produção ociosa de 30%. Depois de alguns meses, os móveis
racharam, pois o clima tropical é bem diferente do clima frio de Toronto. Houve
esquecimento de dar-se um tratamento especial à madeira.
ERRO: Capacidade de produção não é capacidade de internacionalização.
i) Um exportador novato embarcou sua mercadoria em Santos e não em São Paulo, como
erradamente tinha sido indicado na carta de crédito, documento que utilizou para não correr
o risco de não receber o pagamento. Foi utilizado um porto diferente daquele negociado: o
exportador teve de dar um grande desconto ao importador, para não perder toda a
mercadoria.
ERRO: Desconhecimento da mecânica da exportação.
BARREIRAS DA EXPORTAÇÃO
Antes de iniciar seu vôo, é oportuno considerar quais serão as barreiras ou dificuldades que
o empresário deve enfrentar.
Se forem previamente conhecidas ter-se-á mais possibilidades de passar por cima delas e
superá-las (cita-se o exemplo do piloto; antes de decolar, ele é informado sobre as
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a) Há países (cada vez menos, pela globalização da economia) que utilizam uma lei
chamada “Similar Nacional”. Quer dizer que se uma empresa, situada em um país onde atua
a lei de similar nacional, quer importar um produto do exterior que é também fabricado
localmente (com características mais ou menos similares), há um imposto de importação
muito elevado e, inclusive em alguns casos, proibição da importação.
BARREIRA: Protecionismo.
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Check-list nº 2
Principais Barreiras
País exportador
País importador
Cotas de importações.
Normas técnicas.
Localização geográfica (custos elevados de transporte).
Excesso de regulamentações.
Diferenças culturais.
Nível tecnológico.
Concorrência local.
Instabilidade econômica.
Embargos.
Moeda não-conversível.
Custos elevados da promoção do produto.
Formas de comercialização diferentes daquelas praticadas no mercado do
exportador.
Dificuldades para conseguir informações confiáveis.
Excessivo protecionismo na indústria local.
Poder de pressão dos sindicatos.
Impostos de importação.
Leis contra dumping (penalizando produtos vendidos no mercado exterior a
preços inferiores aos do próprio mercado interno).
Falta de transparência na legislação de importação (atraso de emissão de guias
de importação).
Falta de confiança no país.
Empresário importador
Falta de estrutura.
Falta de profissionalismo.
Para quem oferece as melhores condições! (Encontra-se essa resposta em qualquer manual
de Marketing internacional.)
Porém, é a empresa que está buscando essas condições ou são os importadores que estão
buscando a empresa?
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Muitas vezes não são os exportadores que vendem, mas os importadores que compram e,
portanto, mais que exportadora, a empresa é fornecedora (aceitando quase sempre as
condições do comprador).
O parceiro deve ser selecionado, avaliado, provado; só depois deve-se iniciar um processo
de exportação. Quantas vezes aceita-se vender ao primeiro que solicita uma proposta? Ou
pior, quantas vezes o empresário assinou um contrato de exclusividade para um mercado
externo com alguém que não foi selecionado?
BIBLIOGRAFIA
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