UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE

GUATEMALA

Factores a
considerar en el
Diseño de Puesto

SESIÓN V MA. JUDITH MORALES

 El trabajo más productivo es el que sale de las
manos de un hombre contento. (Victor Pauchet)
 FACTORES QUE
INFLUYEN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
(VISIÓN, MISION, VALORES, OBJETIVOS)
CULTURA ORGANIZACIONAL
(COMUNICACIÓN, COMPORTAMIENTOS, LIDERAZGO
SISTEMAS
PROCEDIMIENTOS, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CADA EMPRESA ES DIFERENTE Y SUS NECESIDADES DIFIEREN Y

EL MÉTODO SE PUEDE ADAPTAR
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Factor Clave en el Desarrollo
empresarial, esté mejora directamente
en la satisfacción y productividad de
los trabajadores, relacionandose
directamente con la obtención de
resultados.
Características del
Clima

Depende de la perspectiva de cada quién

Es cambiante

Existen microclimas

Algunos elementos son intangibles

Condiciones para buenos resultados

Elementos del Clima
Organizacional
- Medio ambiente de trabajo
- Características percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores
- Impacto en el comportamiento
organizacional
- El clima, las estructuras, características y los
individuos que component una organización
forma un Sistema interdependientente
altamente dinámico
Relación del clima con la
motivación

ALTA BAJA
ELEMENTOS
CLAVES PARA EL
CLIMA Liderazgo
Confianza
Confianza
Responsabilidad
Recompensas
Estructura Organizacional
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Son los valores y creencias compartidos e implícitos en una
organización, que se dan por sentados en un grupo, el cual
determina la manera en que el grupo percibe sus diversos
entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos
mismos
 Artefactos observables

Más visible, manifestación

física de la cultura: código Valores expresados
vestimenta, premios, mitos,
historias, parqueos
Valores: son conceptos o
especiales, decoración, etc.
creencias, corresponden a
Es lo más fácil de cambiar. Supuestos básicos
. estados finales o
comportamientos deseados,
No son observables,
trascienden las situaciones y
están ordenados por su constituyen el centro de
importancia. Expresados vrs ella, son valores
Manifestados fundamentales que se
toman por un hecho,
muy resistentes al
cambio.
 ¿Cómo se manifiesta la Cultura?
Símbolos: palabras, gestos, objetos de significado particular únicamente
reconocido por quienes los comparten. Son fácilmente copiados por otras
culturas.
Héroes: son personas, vivas o muertas, reales o imaginarias que poseen
características altamente apreciadas en la cultura y sirven de rol modelo.
Rituales: actividades colectivas, esenciales en esa comunidad.
Valores: tendencia a preferir cierto estado sobre otro, son el eje central de
la cultura, bueno - malo; feo - bonito; anormal - normal
¿Cómo de cómo se
establece una cultura?
§ Declaraciones formales de la filosofía, visión, misión y
valores
§ Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.
§ Eslogan, lenguaje, acrónimos y expresiones.
§ Programas de capacitación
§ Retribuciones
§ Relatos y leyendas acerca de personas
§ Reacciones de los lideres ante crisis o incidentes críticos.
§ Flujo de trabajo y estructura organizacional
§ Reclutamiento y selección estricto, inducción
• El Clima guarda relación directa con la Cultura Organizacional
de la empresa, entendiendo como Cultura el patrón general
de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de la organización. Aún así, podemos distinguir:
• Son dimensiones complementarias la Cultura precede y
fundamenta el Clima.
• El Clima es más variable que la Cultura, que tiende a perdurar
en el tiempo.

“El clima es el carácter y la cultura representa la

personalidad de la organización”
Cultura Organizacional Clima Organizacional
Conjunto de valores, creencias y prácticas que Percepciones que la persona tiene de la
los miembros de una organización tienen en estructura, procesos y relaciones que ocurren
común. en el medio laboral.
Se transmite en el tiempo y se va adaptando Refleja la forma en que están hechas las cosas
de acuerdo a las influencias externas y las en un entorno de trabajo determinado
presiones internas producidas por la dinámica (instantánea-no histórica).
de la organización (evolución histórica).

Es duradera y tiende a perdurar en el tiempo. Tiene carácter temporal

 TAREA
Preparación de avances del proyecto:
§I: Planeación estratégica de la empresa:
Visión, Misión, Valores y organigrama.
§II. Planeación de Recursos Humanos:
Estructura organizacional (Organigrama
Funcional) y Políticas de RRHH /
Organizacionales (mínimo 5).
§III. Unidad Funcional (Elegida): Estructura
organizacional de la unidad, descriptores de
puestos y Perfil del puesto
MUCHAS GRACIAS
APLICACIÓN DEL PERFIL Y
DESCRIPTOR DE PUESTO EN EL
PROCESO DE CONTRATACIÓN DE
PERSONAL

¡ SESIÓN 7
 ALCANCE DE LOS DESCRITORES Y PERFILES EN LOS
PROCESOS DE RRHH
¡ ¿Por qué es importante la descripción de puestos?

Valuación
Contratación Evaluación de Compensación
de personal Desempeño y Beneficios

Reclutamiento y Inducción de Capacitación

Selección Personal & Desarrollo
 AGENDA
1. Análisis de requerimiento

2. Reclutamiento

3. Pre selección

4. Pruebas

5. Entrevistas

6. Valoración y decisión

7. Contratación
I. ANÁLISIS DE REQUERIMIENTO

¡ Se debe validar el puesto que se desea contratar en cuanto a:

¡ Es necesaria para la organización en este momento? A futuro?
¡ Validar resultados esperados
¡ Validar funciones requeridas
¡ Validar condiciones de contratación
¡ Validar perfil requerido
¡ Fecha de inicio

¡ Jefe inmediato de vacante a contratar en compañía de RRHH

elabora “Requisición de empleo o Requisición de personal”
 RECLUTAMIENTO

¡ Es un conjunto de técnicas y procedimientos que

se proponen atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces para ocupar puestos
requeridos.
¡ Es un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de
Recursos Humanos oportunidades de empleo que
pretende llenar.
¡ Para tener un reclutamiento eficaz, el proceso
debe atraer suficientes candidatos que
abastezcan de manera adecuada el proceso de
selección.
HEADHUNTING - CAZA DE TALENTOS:

– Las empresas están cambiando y las formas de reclutar personal

también

– Cuando una empresa sabe qué perfil está buscando en cuanto

a experiencia, capacitación, proyección, estilo de liderazgo,
etc. Suelen acercarse a sus candidatos potenciales

– El Caza talento se encarga de buscar candidatos con

características específicas para que pueda cubrir determinada
vacante, por lo general, cargos gerenciales o jefaturas.
SOLICITUD DE EMPLEO

Se denomina en el momento de
contar con los candidatos probables
para ocupar la vacante que cumplan
en su mayoría con el perfil deseado.
Pre solicitud de Empleo:
¡ Ésta se utiliza cuando se tiene gran
afluencia de candidatos para un
puesto, permite apreciar de manera
rápida si el candidato cuenta con
los requisitos indispensables para
cubrir el puesto.
 SOLICITUD DE EMPLEO

Debe de contener datos relevantes del candidato:

REFERENCIAS
DATOS DATOS PERSONALES:
DATOS EXPERIENCIA
PERSONALES FAMILIARES:
ESCOLARES: LABORAL Son aquellas
nombre,
relacionados su núcleo familiar personas que
edad, género, tales número de pueden
con la proporcionar
estado civil, hermanos, Validar que la
preparación información acerca
dirección, actividades y experiencia se
académica acople a lo
del candidato,
teléfono, escolaridad de como es, el tiempo
del candidato ellos
requerido
estatura, peso. que tiene de
conocerlo
 PRUEBAS PSICOMETRICAS
En esta etapa se reúnen datos sobre la capacidad
intelectual y emocional del candidato; ésta se
realiza por medio de baterías psicológicas que
deben seleccionarse tomando en consideración los
siguientes aspectos:
• Nivel de aplicación o puesto
• Características del perfil
• Tiempo de aplicación
• Costo de la prueba

Las pruebas evalúan los siguientes aspectos:

• Inteligencia o habilidad general
• Habilidades específicas
• Personalidad
• Competencias
PRUEBAS PSICOMETRICAS

Evaluación técnica:
Ésta proporciona datos sobres la capacidad
del candidato para el desempeño de una
labor.
Assessment Center:
El aspirante es sometido a una situacion de
dramatizacion de algún acontecimiento
pasado o a futuro y que determine la
adaptación del evaluado en la empresa.
 MATRIZ DE PRUEBAS
Inteligencia Personalidad Intereses Valores Liderazgo Habilidades Toma de
Decisiones

Alta Gerencia Alta Gerencia Alta Gerencia Alta Gerencia Alta Gerencia Alta Gerencia Alta Gerencia

4. Pruebas
Gerencia Media Gerencia Media Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Media Gerencia Media
Media Media Media

Mandos Medios Mandos Medios Mandos Medios Mandos Medios Mandos X Mandos Medios
Medios

Administrativo Administrativo X Administrativo X X X

X Operativo X X X Operativo X

* Según la empresa, se utiliza prueba Técnica para las diferentes áreas o se programa entrevista del área de
especialidad del candidato.
INICIAL:
La finalidad de ésta es corroborar los datos obtenidos en la
solicitud de empleo.
Logra:
- Contacto visual
- Observacional de su conducta
- Análisis entre la posición y perfil de los candidatos
ENTREVISTA
- Explicación de condiciones de trabajo
FORMAL:
¡ Es una forma estructurada de comunicación interpersonal,
generalmente entre dos personas, debidamente planeada,
con un objetivo determinado y con la finalidad de obtener
información relevante para tomar decisiones de ambas
partes.
 TIPOS DE ENTREVISTA

1. Cerrada: El entrevistador dirige la conversacion a

través de preguntas precisas y se esperan
respuestas muy concretas. Se utiliza cuando
requiere una información objetiva.

1. Abierta: Una entrevista no estructurada donde el

entrevistador hace preguntas muy generales.
Tiene la ventaja de sucitar confianza y
espontaniedad, requiere de expertise dado que se
puede olvidar preguntar datos importantes.

1. Mixtas: Es la mezcla de las dos anteriores es la más

frecuente, debe de ser contratas y relacionar las
preguntas con el puesto al se opta.
ETAPA DE CIERRE DE LA POSICIÓN:
¡ Es importante tener toda la información disponible del
candidato y de la posición que debe de cubrir con el fin de
hacer una interacción.
¡ Debe de tener independencia para tomar la decisión y no
verse influenciado por el entorno
¡ Quien toma la decisión es el dueño del proceso
• Documentación legal y laboral del
¡ Se valora globalmente a los candidatos candidato de acuerdo al puesto
• Resultado de Investigación socio
¡ La decisión de selección debe de encontrarse fundamentada económica
con: • Resultado de validación de
referencias laborales
• Validación de la entrevista
• Nivel académico
• Experiencia laboral
• Apego al perfil
 Entrevista Jefatura
Candidato Documentación Pruebas Inmediata Análisis Total

• Candidato A

• Candidato B

• Candidato C

• Otros
CONTRATACIÓN

¡ Fase donde se formaliza el proceso de Reclutamiento y

Selección.
¡ Este debe de incluir:
¡ Contrato de Trabajo y de Confidencialidad
¡ Condiciones de Trabajo ( Fecha de ingreso, Horario,
lugar, viáticos y beneficios adicionales)
¡ Normas de convivencia
¡ Descripcion de Puesto y perfil
¡ Validar con el candidato:
¡ Este interesado en la posición
¡ Se integra con lo que buscan
TAREA:

PROYECTO FINAL… CONTINUACIÓN….

CON LOS LOS GRUPOS ESTABLECIDOS:

¡ Fase I
¡ Elaborar formato de Perfil y Descriptor de puestos
¡ Elaborar entrevista de Selección del Puesto a trabajar
 Universidad de San Carlos de Guatemala
Maestría en Administración de Recursos Humanos
Análisis, Descripción y Evaluación de Puestos

Elaboración de Indicadores de
medición (KPI’s)
 Agenda

• Indicadores
• Preguntas poderosas
• Impacto de la entrevista
• Características de los indicadores
• Tareas:
• Elaboración de indicadores para el descriptor de
puestos
Indicadores
¡ Indicadores cualitativos: Son las competencias

¡ Indicadores cuantitativos: Son el valor que se le dará a la medición de una

función

¡ La empresa, los departamentos realizan sus indicadores y RRHH asesora el

proceso y acompañamiento con colaboradores
¿Qué mide?
Costo hora de formación

¿Cómo se elabora?

Valor presupuesto ejecutado/ Horas de formación aplicadas

¿Qué mide?

Costo alumno en formación

¿Cómo se elabora?

Valor presupuesto ejecutado/ Número de participantes en formación

KPI
KEY PERFORMANCE INDICATORS
¡ Métrica que mide el rendimiento de una actividad o
proceso concreto.
¡ El KPI, debe de encontrarse relacionada con el
objetivo

SMART
 Existen organizaciones
que están centradas:

En las personas Las que invierten

y buscan que no sólo en otros procesos que
permanezcan sino que se sean más estables o
desarrollen dentro de la menos riesgosas que el
organización personal.

En este sentido la misión y la cultura

organizacional dan una clara idea
de qué es lo que la organización
VALORA y qué será en lo que
QUIERE INVERTIR.
Las variables del desempeño organizacional
• Son la guía del proceso de dirección

Sujetar y controlar las 4 riendas de la dirección, exige:

• Alinear procesos, objetivos, relaciones sociales y estructura a partir de
indicadores empresariales básicos

Empresa Privada alinea:

• Se enfoca en PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD

Empresa Pública alinea:

• EFECTIVIDAD SOCIAL Y EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO
 ¿Qué es una pregunta poderosa?

• Refleja una escucha activa

• Entendimiento de las perspectivas del cliente

Lo lleva a:

• Descubrir
• Profundizar
• Comprometerse
• Tomar acción
• Ganar claridad
• Abrir posibilidades o aprender cosas nuevas.
 PREGUNTAS PODEROSAS

Cuando se plantea una pregunta poderosa, quien la

escucha puede buscar en sus experiencias y recursos en
forma diferente.

Son como puntos de luz que iluminan lugares obscuros,

promueven el utilizar circuitos neuronales que con
anterioridad no habían sido explorados.
 PREGUNTAS PODEROSAS

Es recomendable que las preguntas estén enfocadas

a la acción, por ejemplo: ¿Qué vas a hacer? ¿Cómo
lo vas a hacer?

Plantear preguntas que miren al futuro: ¿Cómo será

para ti lograr esto? ¿Qué beneficios obtendrás al
lograrlo? ¿En quién te convertirás al hacerlo?
 PREGUNTAS PODEROSAS

• No preguntar por preguntar, no buscar satisfacer la curiosidad

y enterarse “del chisme”, tampoco de llenar espacios de
silencio.
• Evitar la manipulación, no preguntar para direccionar las
respuestas a su punto de vista.
• Realizar preguntas abiertas que permitan a la persona
extenderse.
• Realizar las preguntas con coherencia, es decir, no saltar de
un tema a otro.
• No abusar de las preguntas, brindar al entrevistado espacio
para responder. Respetar los silencios.
 ¿Cómo debe ser una buena pregunta?
Hacer preguntas cortas
Preguntas claras: fácil de entender
Precisas: objetivo específico y expresar una idea a
la vez
Adaptarlas al objetivo y a la situación del momento.

¿Cómo hacer preguntas efectivas?

Hacer preguntas cerradas libera al cliente de tener
que pensar
Hacer preguntas abiertas los obliga a pensar por sí
mismos.
 Tipos de preguntas para elaborar indicadores
¿Quién?
¿Qué?
¿Cómo?
¿Cuánto?
¿Dónde?
¿Cuándo?
• Qué = como la hace, comportamiento
• Cómo = Estrategia

Evitar el por qué, ya que la respuesta lleva a

una justificación o a una creencia.
 MEDICIÓN

Es un factor estratégico en la creación de

una fuerza de trabajo de alto desempeño
que contribuya a mejorar la competitividad
de las empresas y consecuentemente, su
desempeño financiero y su valor en el
mercado de acciones; además de un
elemento que justifica las inversiones futuras.
La medición de Recursos Humanos a través
de los indicadores de gestión...

...Es la palanca fundamental para valuar y

reforzar el posicionamiento del área.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa
del comportamiento y desempeño de un proceso
cuya magnitud nos permitirá tomar acciones
correctivas o preventivas según sea el caso.

¡Algo que no se puede medir, no se puede realizar!

 Proyecto

Situación Situación
actual futura

Línea de
Proyección
base
 Clasificación de los Indicadores de Gestión

TIPO REVISIÓN ENFOQUE PROPÓSITO

Indicadores Desempeño global de Largo Plazo Alcances de la Visión y la
Estratégicos la organización. (Anuales) Misión
Orientado a futuro
Indicadores de Desempeño de las Corto y Apoyo de las áreas
Función áreas funcionales mediano plazo funcionales para el logro
(Mensuales o de las metas estratégicas
Semestrales) de la organización

Indicadores Desempeño individual Cotidiano Alineamiento del

Operativos de empleados, equipos, (Semanales, desempeño de
productos, servicios y diarias, horas) empleados, equipos,
procesos. productos, servicios y
procesos con las metas de
la organización y las áreas
funcionales
 INDICADOR ES…..

Estrategia

Situación
futura
Indicadores

Objetivos y
perspectivas

Situación
actual
 INDICADORES

• Son descripciones de procesos y

actividades que deben tener en
cuenta:
•Calidad
•Cantidad
•Tiempo
•Objetivos SMART
 TIPOS DE INDICADORES

•Cierre de Brecha
•Cobertura / Cumplimiento
•Demanda / Exigencia
•Cualitativos / Descripción
•Cuantitativos / Cantidades
 ELEMENTOS DE INDICADORES
meta

Unidad de
medida

Línea
base Período de medición
 •Si no puede medirse, no puede gestionarse.

•Sin registro de datos sólo se tienen opiniones.

•Construir indicadores para utilizarlos.

•Los mejores indicadores nacen de la práctica y de las

Principios sobre necesidades.
indicadores
•RRHH debe contribuir al alcance de los objetivos
organizacionales.

•Los indicadores cuentan la historia del desempeño y apoyan

la toma de decisiones.

•Los indicadores servirán para alinear la organización y

comunicar. No deben utilizarse para reprender o castigar,
porque pierden su objetivo.
¿Cuántos indicadores es lo correcto?

Indicadores Indicadores de
estratégicos diagnóstico

16 a 25 indicadores. Podrían llegar a

cientos o miles

Altos directivos y los Colaboradores de

directivos de nivel toda la organización
medio.
Madurez de la organización (+)
Caos
Etapa Cosecha

Etapa sostenimiento

Burocracia

Etapa crecimiento
(-)

(-) Indicadores de gestión (+)

 Metas
Valores que deben alcanzar los indicadores en un período

determinado de tiempo establecido.

Deben buscar un real equilibrio para no subvalorar o

sobrevalorar las metas para el desempeño esperado.
 Iniciativas

Son las acciones, programas o proyectos que se

deben desarrollar para alcanzar las metas.
 La conversión del ROI a términos
de beneficio sobre las cantidades
gastadas en remuneraciones y
beneficios sociales a los empleados es:

ROI = Ingreso – (gastos – sueldos y beneficios)

Remuneración y beneficios
 TAREA

• Elaborar los indicadores del

Departamento del puesto a trabajar e
incluir los del puesto de trabajo.
ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y
EVALUACIÓN DE PUESTOS

Judith Morales Flores

 Generalidades para la
Descripción de Puestos
Realizar la descripción del
Análisis global de
puesto y análisis según las
la empresa
función actual

Verificación del
inventario de Enfoque en
personal puestos y no
personas
 Evaluación de RANGO SALARIAL

Se debe de enumerar el salario

Descriptores de
inicial, medio y alto que se tiene
Puestos para la posición.

Adicionalmente se debe de incluir

información adicional por ejemplo:
- Comisiones de ventas
- Bonificaciones de rendimiento
- Viáticos
-  Bonos variables
Metodología
de HAY

La Metodología de Evaluación de puestos de perfiles y escalas comenzó en la

década de los ´50. Sus raíces se encuentran en los métodos de comparación
de factores de Edward N. Hay quien había sido pionero.
Es el método más utilizado para evaluar puestos: gerenciales, profesionales
y técnicos.
Metodología de Las escalas de guías se crearon en 1951.
HAY Desarrollo una sistematización de tres factores
con un total de 8 elementos

Competencia (know - how): Es la suma de todo tipo de

conocimientos, capacidad o habilidad independientemente de la
manera en que se han adquirido.
En este factor, se pueden distinguir en tres elementos:
Procedimientos prácticos, técnicas especializadas o
conocimientos de actividades y funciones empresariales, así
como disciplinas profesionales o científicas.
Integración y coordinación de funciones y recursos más o
menos diversificados dentro de la organización a nivel
operativo o de asesoramiento. Esto comprende planificar,
organizar, ejecutar, controlar y evaluar.
Habilidades requeridas para la inter-relación con terceros.
Metodología de Solución de Problemas (Problem
HAY Solving): La materia prima de todo
pensamiento es el conocimiento de hechos,
principios y medios. Por tal motivo, se trata
de la solución de problemas, como un
porcentaje de la competencia.

Tiene dos dimensiones:

El ámbito o marco de referencia en el
que se piensa
Desafío o complejidad del pensamiento
requerido
 Responsabilidad (Accountability): La capacidad de
Metodología de responder por las acciones y decisiones que se toman
HAY en un puesto y por las consecuencias que ello pueda
tener para la organización.
Tiene tres elementos:
Libertad para actuar: El grado de dirección,
orientación, guía y control que ejerce el puesto.
Impacto: La forma en que el puesto afecta lo
resultados.
Magnitud: Aquella porción de la organización
afectada por la acción y resultados del puesto

Un cuarto factor las Condiciones de Trabajo, que se

utiliza cuando los peligros, el medio ambiente y/o las
exigencias físicas en especial son significativos para el
puesto.
Proceso para
la Valuación
de Puestos
Formación de comité del valoración: Para la aplicación del método se
debe de formar un grupo de expertos en análisis, descripción y valoración
de puesto.
Comprobación de las descripciones de puestos-tipo: Requiere que las
descripciones incluyan una serie de información específica.
Elección y definición de los factores de valoración: El método emplea
para la valoración tres factores básicos, desarrollados mediante mediante
8 factores.
Definición de los niveles o escalas: Pueden ser adaptados a las
característica especiales de la organización y puestos.
Proceso para
la Valuación
de Puestos
Puntear los puestos en cada factor: Serie de tablas guías
para valorar y cuantificar las diferencias entre los distintos
puestos de trabajo. 
Valorar los puestos de trabajo: En esta fase se suman los
punto obtenidos por cada puesto en cada factor y se obtiene
una puntuación total.
Sistema de control: Verificación de las valoraciones realizadas que se
haya hecho de forma correcta, establecer el perfil general de los
puestos de trabajo y establecer la relación entre los resultados en
solución de problemas y la responsabilidad de cada puesto.
Manual de
Descripciones
de Puestos
- Documento sistemático
- Integra toda la información de
funciones de la organización
¿Qué elementos debe de
integrar un manual de puesto?:
Objetivo
Justificación
Alcance
Audiencia
Diagramas, procesos o flujos
Políticas o reglas
Validación de Manual
Manual de
Descripciones
de Puestos

Beneficios:
Analizar la efectividad de los procesos
Tener buenos cimientos para que la organización
crezca
Mejorar la relación, cliente. proveedores internos
Consolidar una estrategia empresarial
MUCHAS
GRACIAS
 APLICACIÓN DEL PERFIL
Y DESCRIPTOR DE PUESTOS EN

MAPEO DE TALENTO,
PLAN DE CARRERA Y SUCESIÓN
(GENERALIDADES)
Sesión 11
CONTENIDO
■ Matriz de Desempeño-potencial o nueve cajas o nine boxes
■ ¿Cómo se estructura la matriz de 9 cajas?
■ Definición de Potencial: eje “x”
■ Definición del Desempeño: eje “y”
■ MAPEO DE TALENTO INTERNO
■ proceso a seguir para su implementación
■ Programas a desarrollar
– Plan de sucesión
– Diagrama de Reemplazo
– Plan de carrera
EL ENFOQUE DE TODOS
ESTOS PROGRAMAS ES
CONSTRUIR TALENTO
ORGANIZACIONAL
 Para poder cumplir con los planes de carrera y
retención de talento es fundamental la creación de
mecanismos que diferencien la fuerza de trabajo.

Por esa razón se necesita una Evaluación del

desempeño integral, la cual apoyará la
ejecución de la estrategia desde dos
perspectivas:
■ Desempeño histórico: competencias de los
individuos “El cómo”
■ Potencial de futuro
La evaluación integral se debe basar en

Competencias del Indica el potencial del futuro

individuo: El cómo? de la personas

Resultados Evaluaciones orientadas

generados: El Qué? hacia el logro de resultados
 Una de las ■ Es una de las mejores
herramientas utilizadas para
gestionar, desarrollar y retener el
mejores talento de una institución.
herramientas ■ Determina el inventario de
talento con que ésta cuenta, lo
cual permite dar un tratamiento
especial a cada grupo de
Matriz de Desempeño- funcionarios de acuerdo a
ambos criterios: su desempeño y
potencial o nueve cajas su potencial de futuro.
o nine boxes
■ Aplicable para Jefaturas u
operativos con desempeño y
potencial.
 Se compone de:
■ Una representación gráfica de dos ejes:
¿Cómo se – Eje “x” (línea horizontal): identifica

estructura la POTENCIAL superior (s), normal (n) y bajo (b)

a través de su desempeño conductual o

matriz de 9 cajas? potencial

– Eje “y” (línea vertical): se enfoca en evaluar

el logro de metas proveniente de su
Evaluación del desempeño anual,
identificando DESEMPEÑO superior (s),
normal (n) y bajo (b).

■ Una combinación de los ejes “x” y “y” permite

UBICAR a los empleados en una de las cajas.
■ Para poder tener comparaciones más precisas, la
matriz de desempeño-potencial debe ser definida
atendiendo a su familia de puestos y a su familia
ocupacional.
Definición de Potencial: eje “x”

Agilidad de Aspiraciones de Actitud de

APRENDIZAJE CRECIMIENTO COMPROMISO
Superior (3)* Superior (3)* Superior (3)*
Normal (2)* Normal (2)* Normal (2)*
Bajo (1)* Bajo (1)* Bajo (1)*

* Estos rangos son referenciales, dependerán de la empresa y su cultura

■ Agilidad de Aprendizaje

– Se adapta a los cambios del entorno

– Puede aprender cosas nuevas con
rapidez y llega a dominar situaciones
que son nuevas y diferentes y sabe
como acoplarlos a sus labores.
– Es empático y sensible con los
compañeros y enseña y aprende
– Es flexible, aprende y se recupera
rápido de los errores y experiencias
negativas.
– Muestra resiliencia.
■ Aspiraciones de CRECIMIENTO

– Muestra un fuerte deseo de alcanzar

niveles más altos de responsabilidad
y liderazgo.
– Busca activamente influenciar y
motivar a los demás
– Goza de tener a cargo actividades
nuevas y liderar equipos
– Adopta retos y mantiene resultados
esperados
■ Actitud de COMPROMISO
– Compromiso con la organización:
Capacidad para sentir propios los
objetivos de la organización, desea
permanecer en la empresa.
– Compromiso con la calidad:
Capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia y tomar
decisiones para alcanzar los objetivos
organizacionales.
– Compromiso con la rentabilidad:
Capacidad para sentir como propios
los objetivos de rentabilidad y
crecimiento sostenido de la
organización.
– Compromiso con el equipo de trabajo:
para lograr liderar y que cumplan sus
objetivos y los de la empresa.
 Se compone de:
■ Una representación gráfica de dos ejes:
¿Cómo se – Eje “x” (línea horizontal): identifica

estructura la POTENCIAL superior (s), normal (n) y bajo (b)

a través de su desempeño conductual o

matriz de 9 cajas? potencial

– Eje “y” (línea vertical): se enfoca en evaluar

el logro de metas proveniente de su
Evaluación del desempeño anual,
identificando DESEMPEÑO superior (s),
normal (n) y bajo (b).

■ Una combinación de los ejes “x” y “y” permite

UBICAR a los empleados en una de las cajas.
■ Para poder tener comparaciones más precisas, la
matriz de desempeño-potencial debe ser definida
atendiendo a su familia de puestos y a su familia
ocupacional.
Definición del Desempeño: eje “y”

Bajo Desempeño Desempeño Medio Alto Desempeño

* Menor a 65 puntos * De 65 a 89 puntos * De 90 en adelante

* Estos rangos son referenciales, dependerán de la empresa y su cultura

■ Bajo Desempeño

– Brinda resultados por debajo de lo

esperado. –NO brinda resultados a la
institución-

– Es un empleado en riesgo ya que se

define si éste sale de la empresa o se
cambia de puesto con un plan de
acción para mejorar.

– Por lo general no se toman en cuenta

en programas de talento.
■ Desempeño medio o promedio

– Identifica empleados con un nivel de

desempeño normal con tendencia a
superior si se le apoya con
capacitación o cambio de puesto.

– Por lo general NO se toman en cuenta

en programas de talento a excepción
de que su desempeño haya sido
afectada por fuerzas externas al
colaborador o que así lo decida el
comité evaluador.
■ Alto Desempeño

– Son empleados con alto nivel de ejecución

en puesto actual.

– Posiblemente ya con actividades que

dominan y superan y que han buscado
nuevos retos con resultados estables y con
tendencia alta.

– Posiblemente enriquecen a otros con su

conocimiento, experiencia, habilidad o
ejemplo.

– Son tomados en cuenta para programas de

talento y son retenidos por la institución.

– Son tomados en cuenta en mapeo de

talento.
 MAPEO DE TALENTO INTERNO
Tabla básica propuesta para medición y mapeo de Jefaturas:

Nombre Puesto Antigü. Aprendizaje Crecimiento Compromiso POTENCIAL Bajo Medio Alto Desempeño
ejemplo Gte 5 años 3 2 3 8 6 6
RRHH

POTENCIAL Desempeño Cuadrante Cuadrante Comentarios Acciones a Fechas

sugerido final seguir
8 6 (8+6)/2=7
 Q6 Q8 Q9
Desempeño superior / Desempeño superior / Desempeño superior /

Superior
Potencial bajo: Potencial normal: Potencial superior:
ESPECIALISTA ALTO RENDIMIENTO TOP TALENT

Tendencias de Desempeño *
Q3 Q5 Q7
Desempeño normal / Desempeño normal / Desempeño normal /
Normal

Potencial bajo: Potencial normal: Potencial superior:

ESPECIALISTA EMERGENTE MIEMBRO CLAVE TALENTO EN DESARROLLO

Q1 Q2 Q4
Desempeño bajo / Desempeño bajo /
Desempeño bajo /
Potencial normal: Potencial superior:
Bajo

Potencial bajo:
DESEMPEÑO INCONSISTENTE NUEVOS INGRESOS O
BAJO RENDIMIENTO
NUEVOS ASCENSOS

Bajo Normal Superior

Tendencias de Potencial
 Q6 Q8 Q9
Desempeño superior / Desempeño superior / Desempeño superior /

Resultados
Superior
Potencial bajo: Potencial normal: Potencial superior:
ESPECIALISTA ALTO RENDIMIENTO TOP TALENT

Tendencias de Desempeño *
Q3 Q5 Q7
Desempeño normal / Desempeño normal / Desempeño normal /

Normal
Potencial bajo: Potencial normal: Potencial superior:
ESPECIALISTA EMERGENTE MIEMBRO CLAVE TALENTO EN DESARROLLO

Q1 Q2 Q4
Desempeño bajo / Desempeño bajo /
Desempeño bajo /
Potencial normal: Potencial superior:
Bajo

Potencial bajo:
DESEMPEÑO INCONSISTENTE NUEVOS INGRESOS O
BAJO RENDIMIENTO
NUEVOS ASCENSOS

Bajo Normal Superior

Tendendias de Potencial

Resumen de Resultados
Cuadrante Colaborador Resultado
Q1 3 4%
Q2 2 3%
Q3 5 7%
Q4 8 12%
Q5 25 37%
Q6 9 13%
Q7 6 9%
Q8 4 6%
Q9 5 7%
Ventajas Proceso a seguir
1. Brinda metodología y proceso 1. Definir grupo objetivo y matriz de
ordenado
información de colaboradores
2. Permite definir el desempeño y
potencial de cada colaborador 2. Capacitación de metodología a
3. Es visual evaluadores y Recursos Humanos
4. Es simple y objetivo 3. Elaboración de Pre work por parte
5. Excelente manera de mapear talento de evaluadores y Recursos
Humanos
6. Proporciona información para plan
de capacitación para planes de 4. Desarrollo de reuniones de
carrera y sucesión
calibración
7. Brinda información a la empresa y a
cada colaborador de su avance y 5. Presentación de resultados finales
desarrollo
8. Proporciona enfoque en programas
de Recursos Humanos
Tomar en cuenta que:
■ Las plantillas y procesos para el mapeo de talento son muy grandes y complejas,
está compuesto por:
– Políticas
– Evaluaciones de desempeño
– Sesiones de capacitación para el manejo y alcance de la herramienta
– Sesiones de evaluación/calibración y retroalimentación
– Planes Individuales de Desarrollo
– Capacitaciones internas, externas y su aplicabilidad
– Seguimiento con coucheo o mentoring
– Monitoreos y rendición de cuentas
– Procesos de promociones
– Administraciones de salario y compensaciones monetarias y no monetarias
– Y muchas otras acciones más…
PROCESO A SEGUIR

Metodología 9 Boxes – 9 Cajas –

1. Grupo Objetivo y Matriz
de información

Tiene medidas
Escolaridad
Calificación Evaluación de Disciplinarias en
País Gafete Nombre Completo Asociado Puesto Unidad Formato Calibración 2017 (Último título o Indicar si es Idiomas Acciones a seguir Observaciones
Desempeño 2016 últimos los 6
estudiante activo en algún nivel)
meses
2. Capacitación de metodología a
evaluadores y RRHH

■ Desempeño
■ Potencial
■ Información a obtener
■ Impacto y manejo de cultura
Q6 Q8 Q9 (Recursos Humanos)
Desempeño superior / Desempeño superior / Desempeño superior /
Superior

Potencial bajo: Potencial normal: Potencial superior:

ESPECIALISTA ALTO RENDIMIENTO TOP TALENT
Tendencias de Desempeño *

Q3 Q5 Q7
Desempeño normal / Desempeño normal / Desempeño normal /
Normal

Potencial bajo: Potencial normal: Potencial superior:

ESPECIALISTA EMERGENTE MIEMBRO CLAVE TALENTO EN DESARROLLO

Q1 Q2 Q4
Desempeño bajo / Desempeño bajo /
Desempeño bajo /
Potencial normal: Potencial superior:
Bajo

Potencial bajo:
DESEMPEÑO INCONSISTENTE NUEVOS INGRESOS O
BAJO RENDIMIENTO
NUEVOS ASCENSOS

Bajo Normal Superior

Tendendias de Potencial
3. Elaboración de Pre work de Recursos
Humanos y evaluadores
■ RH y evaluadores completan la
información requerida
■ Consultores validan información

Tiene medidas
Escolaridad
Calificación Evaluación de Disciplinarias en
País Gafete Nombre Completo Asociado Puesto Unidad Formato Calibración 2017 (Último título o Indicar si es Idiomas Acciones a seguir Observaciones
Desempeño 2016 últimos los 6
estudiante activo en algún nivel)
meses
4. Desarrollo de reuniones de calibración y
definiciones de acciones a seguir
■ Se realizaran sesiones de validación de la
información
■ Son enriquecidas con el aporte de todos
los líderes involucrados
■ Definir el cuadrante exacto y comentarios
que lo fundamentan
■ Definir planes y pasos a seguir para cada
colaborador evaluado
■ PRESENTACIÓN DE RESULTADOS FINALES
■ Retroalimentación a cada colaborador
PROGRAMAS A
DESARROLLAR

Retención de talento
Resultado esperado: Personas formadas para asumir
nuevos desafíos dentro de la organización:
PROGRAMA OBJETIVO PROGRAMAS SUGERIDOS
Sucesión y promoción El resguardo del capital • Planes de sucesión
intelectual y asegurar la • Diagramas de reemplazo
continuidad de la organización • Carrera gerencial
• Carrera especialista

Programas de desarrollo El desarrollo de las personas • Planes de carrera

• Plan de jóvenes profesionales
• Personas claves
• Análisis de procesos

Entrenamiento El desarrollo de las personas , • Mentoring / Coaching

pero fundamentalmente sobre • Entrenamiento experto
jefes, además de fortalecer la • Jefe entrenador
cultura organizacional
Para construir talento organizacional:
Construir Talento

Programas Programas de
Medir y evaluar
organizacionales para desarrollo y Programas
capacidades
sucesión y promoción de Entrenamiento

Evaluaciones del
desempeño y Mapeo
de Talento
Planes individuales Planes individuales
para alcanzar un nivel para crear talento
superior

Retener Talento Clave

 PLAN DE SUCESIÓN
■ Programa que asegura la sucesión adecuada en los puestos claves de la organización
■ Puesto clave: es aquel cuya actividad es determinante para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y de la cadena de valor del negocio.
■ Programa organizacional para el desarrollo de personas
■ Permite reconocer puestos claves, identificar posibles participantes del programa y los evalúa
■ Designan posibles sucesores de otras personas que ocupan los puestos claves, SIN una fecha
cierta de asunción
■ Es posible designar a más de un posible sucesor para cada puesto clave, clasificándolos en
orden de sucesión
■ Estos programas incluyen actividades sobre conocimientos, competencias y experiencias.
DIAGRAMA DE REEMPLAZO
■ Designar posibles reemplazos (sucesores) PERO solo para aquellos que ocupan puestos
claves y que tienen una fecha cierta de retiro (por edad, enfermedad, traslado a otro país o
a otra unidad)
■ Programa organizacional para el desarrollo de personas
■ Requiere reconocer los puestos clave
■ Identificar posibles candidatos del programa y evaluarlos
■ Estos programas incluyen actividades sobre conocimientos, competencias y experiencias y
además actividades para interiorizarse en el nuevo puesto.
 PLAN DE CARRERA
■ Implica el diseño de un esquema teórico
sobre cuál sería la carrera dentro de un área
determinada para una persona que ingresa
en posición inicial.
■ Se definen los requisitos para ir pasando de
un nivel a otro
■ Pueden diseñarse inter áreas –recorriendo
diversas áreas de la organización -
■ Estos programas incluyen actividades sobre
conocimientos, competencias y experiencias.
Los planes de carrera son:
“El conjunto de pasos para cumplir con distintos requisitos y niveles
distribuidos en años de experiencia, logros académicos, calidad del
desempeño y otros con la firme intención de motivarlo y ofrecerle un
futuro basado en su esfuerzo.

– Profesionales preparados en búsqueda constante de

crecimiento
– Debe estar acompañado de la estructuración de planes de
capacitación, desarrollo y mitigación de brechas de
competencia.
– Sirven para responder a las necesidades y expectativas de
crecimiento individual que puede ser horizontal, vertical o en
espiral.
– Se involucra a la persona en el desarrollo de sus competencias
– Es responsabilidad de RRHH identificar a los candidatos que
tengan el potencial y el desempeño esperado y cuidar no
depender de un solo candidato.
 Pasos a ■ Desarrollar cronograma y plan de trabajo
que incluye:

seguir por – Programa de sucesión, desarrollo o

entrenamiento

parte de la – Programa de outplacement

– Programa de Cultura
organización – Programa de reconocimiento
■ Retroalimentación a cada colaborador
■ Desarrollo de Plan Individual de Desarrollo
■ Seguimiento trimestral
■ Consistencia en la evaluación del
desempeño
■ Consistencia en los programas propuestos
MUCHAS GRACIAS
Desencadenar el
desempeño del
Business Partner de
RR.HH. en el nuevo
ambiente laboral

CEB Corporate Leadership Council™

  4

La primera gran iniciativa de

investigación de CEB sobre el
UNA INVESTIGACIÓN A LARGO PLAZO PARA CEB
rol de HRBP fue Impulsando la
Efectividad de Recursos Humanos Hallazgos clave del estudio de CEB de 2007
a través del Business Partner Creación de asociaciones de próxima generación entre RR.HH. y la línea
(2007). Esta investigación llegó a
cuatro grandes conclusiones. 1. El HRBP tiene la mayor influencia sobre la forma en la que 2. El rol de Business Partner de RR.HH. se compone de
los gerentes comerciales perciben el valor de RR.HH.. cuatro roles diferentes.
1. Independientemente del
modelo operativo en uso,
100%
el HRBP tiene el mayor 100%

efectividad explicada del apoyo

impacto en las percepciones 14%

Porcentaje de variación en
de la línea acerca de la Socio Director de

entre HRBP-Línea
eficacia de RR. HH., en estratégico operaciones
32%
comparación con los
especialistas y los servicios 50%
50%
compartidos. 86%
2. En realidad, el rol de HRBP 54% 54% Mediador
consiste de cuatro roles: Respuesta a
de los
socio estratégico, gerente de emergencias
0% empleados
operaciones, contacto ante 0%
emergencias y mediador HRBP


Especialistas Servicios
Compartidos
ante los empleados.
Fuente: CEB 2007 HR–Line Support Effectiveness Survey. Fuente: CEB 2007 HR–Line Support Effectiveness Survey.
3. De los cuatro roles, el
de socio estratégico 3. Las actividades del socio estratégico tienen el mayor 4. Las competencias clave de los HRBP incluyen conocimiento
(y la efectividad en las impacto sobre los resultados de talento. del negocio, innovación, liderazgo, indicadores y gestión de
actividades estratégicas que la fuerza laboral.
componen ese rol) es el de
Modelo de competencias estratégicas de los HRBP de CEB
mayor impacto sobre los 35.0% Socio estratégico
Resultados de talento

resultados de talento.
Conocimiento de la gestión
Innovación de la fuerza laboral de la
4. Los HRBP tienen que unidad de negocioa
desarrollar sus competencias 17.5%
en áreas clave para ser más Gerente de operaciones Visión global
efectivos estratégicamente. Mediador de los empleados del negocio
Respuesta a emergencias

0.0% Uso y desarrollo de

indicadores y datos Liderazgo
Muy Neutral Muy analíticos
Ineficaz Eficaz
Efectividad del rol de HRBP
Fuente: CEB 2007 HR–Line Support Effectiveness Survey.
Fuente: CEB 2007 HR–Line Support Effectiveness Survey.
a
Estos incluyen la planificación de la fuerza laboral, las estrategias de
compromiso, y la gestión de la sucesión.

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El análisis de CEB descubre que
los HRBP con altos niveles de
LA EFECTIVIDAD ESTRATÉGICA DE LOS HRBP IMPULSA
efectividad estratégica logran
mejores resultados de talento y
LOS RESULTADOS DE TALENTO Y LOS RESULTADOS
financieros.
COMERCIALES
Los gráficos de esta página
Impacto máximo de la efectividad estratégica de Impacto máximo de la efectividad estratégica
examinan el impacto de la
los HRBP en los resultados de talento de la unidad de los HRBP en los resultados financieros de la
efectividad estratégica de los
de negocio unidad de negocio
HRBP en dos resultados de
talento y dos financieros. Cada
Los HRBP estratégicamente efectivos pueden
gráfico muestra tres puntos
mejorar el desempeño de los empleados en
de datos que representan un sus unidades de negocio entre 19% y 25%.
intervalo de confianza del 95%; el
0 0 0 0
que se encuentra en el medio es 30% 30% 30% 30%
el mejor cálculo de un solo punto 27%
del impacto máximo de nuestros 25%
datos. 24%
22%
CEB midió el impacto en estos 21%
resultados usando niveles 19%
promedio de efectividad
15%0 15%0 15%0 15%0
estratégica para los HRBP en
una unidad de negocio particular 12%
10%
y los cambios año tras año en
9%
los resultados de talento y los
7%
resultados financieros de la 6%
unidad de negocio; basados en 4%
la evaluación del líder de línea.
0%0 0%0 0%0 0%0
Luego CEB usó el análisis de
Desempeño de Retención de los Crecimiento de Crecimiento de
regresión para calcular la relación
los empleados empleados los ingresosa las gananciasa
entre la efectividad estratégica
del HRBP y aquellos resultados n = 886. n = 886.
Fuente: Encuesta a socios comerciales de RR.HH. de CEB en 2013. Fuente: CEB 2013 HR Business Partner Survey.
comerciales y de talento. a
Los ingresos y ganancias hacen referencia al porcentaje anual de cambio en
los ingresos y las ganancias obtenidas por la unidad de negocio.
Aunque es imposible medir
con máxima precisión, CEB ha Interpretación de la relación entre la efectividad estratégica de los HRBP y los resultados comerciales: Existe una
examinado estas relaciones relación positiva entre la efectividad estratégica de un HRBP, según la medición de un gerente de línea, y los resultados
a lo largo de muchos años y de talento y financieros de una unidad de negocio. Hemos observado esta relación en muchos estudios realizados
estudios, y encontró de manera durante la última década, incluyendo Creando Campeones de Talento e Impulsando la Efectividad de RR.HH. a Través
consistente una relación positiva del Business Partner.
entre la eficacia de los HRBP y los Aclaración: El impacto máximo en los resultados de talento y financieros se calcula comparando dos cálculos estadísticos: el impacto previsto cuando un Business Partner de RR.HH.
resultados comerciales. es calificado con un puntaje relativamente “alto” y el valor previsto cuando un Business Partner de RR.HH. es calificado con un puntaje relativamente “bajo”. Los efectos
de todos los impulsores son modelados usando una variedad de regresiones múltiples con controles. La efectividad estratégica del HRBP representa la calificación
promedio por parte de los líderes de línea de los HRBP en las distintas actividades estratégicas.
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 11
  14

Para mejorar la efectividad

estratégica de los HRBP, las
LAS ORGANIZACIONES ESTÁN CONCENTRADAS EN
organizaciones se han enfocado
fundamentalmente en mejorar el
MEJORAR EL TALENTO DE LOS HRBP PARA IMPULSAR LA
talento de sus HRBP a través de
dos estrategias:
EFECTIVIDAD ESTRATÉGICA
1. La mayoría de las
Estrategia 1: Capacitación Estrategia 2: Contratación
organizaciones están
y desarrollo de nuevos talentos
invirtiendo en capacitación
y desarrollo. En el gráfico Porcentaje de HRBP que han recibido Las organizaciones invierten más
de la izquierda vemos que 7 capacitación formal en habilidades actualmente en los HRBP estratégicos
de cada 10 HRBP informan laborales críticas Diferencia salarial entre HRBP efectivos en
haber recibido capacitación 29% actividades estratégicas y HRBP promedio,
formal para mejorar su 2007 contra 2013
conjunto de habilidades.
HRBP promedio
2. Las organizaciones también
HRBP efectivos en
están invirtiendo en nuevos actividades estratégicas
talentos, a menudo a un
costo importante. Las 1 1.36x

Diferencia indexada en el salario

organizaciones pagan una 1.2x
prima de alrededor del 36% 71% 1
más para reclutar y retener a Recibió 1x 1x
formación 1
los HRBP que son efectivos formal
en su rol estratégico de lo 1
que les pagan a los HRBP
71% 1
promedio, en comparación
n = 239.
con una prima del 20% en 0
Fuente: CEB 2012 High Performance Survey.
2007.
0

0
Diferencia salarial Diferencia salarial
2007

2013
n = 3,601 (2007); 886 (2013).
Fuente: CEB 2007 HR–Line Support Effectiveness Survey; CEB 2013 HR
Business Partner Survey.

Los HRBP que son efectivos en las actividades

estratégicas reciben un salario 36% más alto
que otros HRBP.

Aclaración: HRBP strategic effectiveness represents the mean rating by line leaders of HRBPs across strategic activities.

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Las organizaciones han logrado
algunas mejoras en los resultados
MEJORA EN LAS RELACIONES CON EL LÍDER DE LÍNEA
al invertir en capacitación
y desarrollo de los HRBP y Porcentaje de líderes de línea que señalan que Porcentaje de HRBP que señalan que
atrayendo a un talento de mejor Tienen una gran relación con sus HRBP 2007 contra 2013 su cliente de línea les trata como a un par2007
calidad a la función. contra 2013

Por ejemplo, los HRBP y los

gerentes de línea están de acuerdo
70% 70% ∆ = 18% 67%
en que las relaciones entre RR.HH.
y la línea han mejorado desde el

Porcentaje de socios comerciales de RR.HH.

2007.
∆ = 10% 53%
El gráfico a la izquierda de
49%
Porcentaje de líderes de línea
la página muestra que más
de la mitad de los líderes de 43%
línea informan tener una muy
buena relación con sus HRBP;
un aumento de 10 puntos 35% 35% 2013
porcentuales con respecto a 2007.

Sobre la derecha, los datos

muestran que la cantidad de
HRBP que informan tener una
relación de pares con su cliente ha
aumentado de un poco menos de
la mitad a más de dos tercios.
0% 0%
2007

2013 2007

2013
n = 3,601 (2007); 886 (2013). n = 3,601 (2007); 1,536 (2013).

Fuente: CEB 2013 HR Business Partner Survey; CEB 2007 HR–Line Support Fuente: CEB 2013 HR Business Partner Survey; CEB 2007 HR–Line Support
Effectiveness Survey. Effectiveness Survey.

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 15
  16

Aunque las relaciones HRBP–

líder de línea han progresado, los
A PESAR DE ALGUNOS PROGRESOS, LA AMPLIA MAYORÍA
resultados no han mejorado lo
suficiente. La buena noticia es que
DE HRBP NO SON ESTRATÉGICAMENTE EFECTIVOS
las organizaciones cuentan con
casi el doble de HRBP efectivos Percepciones de la línea de la efectividad estratégica Auto-evaluación de los HRBP sobre su
estratégicamente de los que de los HRBPa efectividad estratégica
tenían en 2007, con un aumento 2007 contra 2013 2013
del 10% al 19%, tal como se
muestra en las porciones oscuras No es efectivo en las Es efectivo en
actividades estratégicas actividades estratégicas
de las barras de esta página.
100%
La mala noticia es que más 18%
del 80% de los HRBP no son Efectivo
en las
estratégicamente efectivos. actividades
Este resultado no significa estratégicas
simplemente que los líderes de
Porcentaje de Business Partners de RR.HH.

línea están calificando muy bajo a

la efectividad estratégica de sus
HRBP. Tal como lo ilustra el gráfico 82%
No es
de la derecha, los mismos HRBP efectivo
informan observaciones similares. 81% en las
actividades
90% estratégicas
Incluso con las mejores relaciones
50%
que se ilustran en la página
anterior, las inversiones que han
hecho las organizaciones para
desarrollar y contratar HRBP más
capaces no siempre han llevado a
una mayor efectividad estratégica.
∆ = 9%

19%
10%
0%
2007

2013
n = 3,601 (2007); 886 (2013).
Fuente: CEB 2013 HR Business Partner Survey; CEB 2007 HR–Line Support Effectiveness Survey.
a
Actitudes estratégicas incluidas en la página 9.

La efectividad estratégica de los HRBP hace referencia a la efectividad de los HRBP en actividades estratégicas como
la identificación de necesidades de gestión del talento y la adaptación a medida de soluciones de gestión del talento
para la unidad de negocio.
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  24

Esta página describe los

conjuntos de soluciones que ha
CUATRO ESTRATEGIAS PARA REMOVER LOS
identificado CEB para abordar
cada una de las cuatro principales
OBSTÁCULOS ORGANIZACIONALES PARA LA
barreras organizacionales para
la efectividad estratégica de los
EFECTIVIDAD ESTRATÉGICA
HRBP.

Las organizaciones deben: Obstáculo de aplicación El entorno organizacional Obstáculo de asociación

del HRBP
1. Impulsar estándares
consistentes y rigurosos 1 IMPULSAR ESTÁNDARES
CONSISTENTES 2 REFORMULAR LAS
EXPECTATIVAS DE LOS LÍDERES

para apoyar la aplicación de
las competencias, no sólo el
desarrollo;
2. Reenfocar las expectativas
de los líderes en el
conocimiento estratégico, no
en el apoyo genérico;
3. Fortalecer la coordinación
de RR.HH. para superar
las tensiones, en lugar de
intentar minimizarlas; y
4. Alentar la asociación
interfuncional en toda la
■■ Permitir que los HRBP conecten ■■ El rol de HRBP está diseñado
los cambios en los modelos de para priorizar el conocimiento
competencia con su trabajo estratégico.
cotidiano. ■■ Los líderes de línea entienden los
■■ Dar a los HRBPs tienen estándares conocimientos estratégicos únicos
comunes de alto rigor para que pueden brindar los HRBP.
fomentar la efectividad estratégica
Resultado: 34% de impacto máximo Resultado: 30% de impacto máximo
en la efectividad estratégica de los HRBP en la efectividad estratégica de los
HRBP HRBP
Unidad de
Negocio
Obstáculo funcional Obstáculo empresarial

3 4
RR.HH.
comunidad de Business FORTALECER LA Función CREAR ASOCIACIONES
Partners. COORDINACIÓN DE RR.HH. INTERFUNCIONALES
Empresa
■■ Las organizaciones evalúan y ■■ Las organizaciones ayudan a
monitorean la efectividad de la los colegas interfuncionales a
coordinación de RR.HH.. colaborar en las actividades más
■■ Las organizaciones destacan las importantes.
oportunidades de coordinación con ■■ Los socios interfuncionales
otros colegas de RR.HH.. entregan soluciones comerciales
■■ Las organizaciones generan integradas a la línea.Result:
confianza en las contribuciones
estratégicas de todos los grupos en
la función.

Resultado: 20% de impacto máximo Resultado: 12% de impacto máximo

en la efectividad estratégica de los en la efectividad estratégica de los
HRBP HRBP

Fuente: Encuesta a socios comerciales de RR.HH. de CEB en 2013.

Aclaración: HRBP strategic effectiveness represents the mean rating by line leaders of HRBPs across strategic activities.

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