Que es el coaching?

El coaching es un proceso dinámico e interactivo, el cual consiste en asistir a 
otros en el logro de sus metas, y colabora con el desarrollo de su propio potencial.
Más que un entrenamiento, se puede decir que el coaching es una disciplina, un 
arte, un procedimiento, una técnica, o también un estilo de liderazgo, gerenciamiento y 
conducción. Se lo puede considerar como un proceso de aprendizaje.
El Coaching es esencialmente una conversación, un proceso en el que el cliente 
descubre los tópicos  que quiere abordar, meta  u objetivo, mediante  la asistencia de 
profesional que realiza preguntas con tal fin, trazándose un plan, una estrategia, con los 
recursos necesarios y pase a la acción.
El   coaching   está   orientado   al   logro   de   resultados   concretos   y   permite   una 
aplicación   práctica   e   inmediata   en   la   vida   de   cada   persona.   Propone   un   paradigma 
sistémico que permite crear un espacio de interpretación mediante el cual es posible 
replantear el significado de lo humano y abrir así posibilidades para crear algo que esté 
más allá de lo que hasta ahora hemos logrado o incluso imaginado.

Orígenes y evolución de coaching
El coaching encuentra sus orígenes en las disciplinas deportivas, gradualmente 
se alejó de de los aspectos técnicos específicos de cada una de ellas, para focalizarse en 
el comportamiento integral, ahora sus esfuerzos estaban aunados para el cumplimiento 
de objetivos, no en el campo deportivo, sino en todos los aspectos de la vida.
En   la   actualidad   el   coaching   expandió   sus   fronteras   a   todas   las   personas   de 
desean mejorar o alcanzar determinados objetivos ya sea en el marco empresarial, como 
en cualquier campo de su vida.

Participantes del proceso de coaching
Los  involucrados  en este proceso son el coach  y el/los  coachees, ya que las 
sesiones pueden ser bipersonales o grupales. En funcion de las personas con las que se 
trabaja   se   puede   clasificar   en   coaching   individual   o   en   coaching     de   equipo   u 
organizaciones; y en funcion del tipo de interaccion se puede clasificar en coaching 
presencial o en coaching telefonico, etc.
Tambien se debe establecer la diferencia existente entre coaching corporativo y 
el coaching personal.
Coaching corporativo: es el que atiende las necesidades de un individuo dentro 
de   una   organización,   y   q   abarca   areas   relacionadas   con   la   mejora   de   rendimiento, 
desarrollo de liderazgo, etc.
Coaching indiviual: este se centra en las necesidades del individuo fuera de un 
contexto organizacional, en el que se trabajan aspectos personales y profesionales.

Proceso de coachig:
En el proceso de coaching podemos distinguir cuatro etapas que se corresponden 
con los siete pasos del proceso:
Etapa I: Introducción / apertura: paso 1.
Etapa II: Exploración, comprensión e interpretación: pasos 2,3 y 4
Etapa III: Expansión: pasos 5 y 6.
Etapa IV: Cierre: paso 7
 Los siete pasos
1. Generación de contexto. Contrato
2. Acordar objetivos de proceso; fijar metas
3. Explorar la situación actual
4. Reinterpretar brechas interpretativas
5. Diseñar acciones efectivas
6. Role playing
7. Reflexiones finales y cierre.

Etapa I: Introducción o apertura
Paso 1: Generación de contexto. Contrato
1.1. Condiciones de inicio 
En el coaching se intenta acortar brechas entre una situación actual y una 
deseada. Existen situaciones, como por ejemplo un quiebre personal, alcanzar un 
objetivo   profesional,   etc.,   que   al   producirse   producen   un   quiebre,   no 
necesariamente   negativo,   y   pueden   ser   definidas   como   problemáticas   por   la 
persona que será coacheada. Esa persona considera que no puede resolver el 
quiebre y requiere de las habilidades competencias y distinciones de un coach, 
que ofrece una perspectiva diferente frente a los obstáculos que se presentan.
El coaching, en algunas oportunidades, es solicitado por la organización 
o   por   una   tercera   persona   (director,   jefe   o   autoridad).   Son   ellos   los   que 
determinan   que   se   produjo   un   quiebre   y   lo   solicitan   colaboración   para   el 
designado.
Los motivos también pueden ser variados: dificultades para el liderazgo, 
problemas de relación interpersonal, bajo rendimiento, promociones, cambio de 
responsabilidad, etc.
Otra   posibilidad   de   iniciar   un   coaching   es   por   consecuencia   de   la 
solicitud  u oferta del coach. Esto ocurre, generalmente,  en ámbitos  donde la 
figura de jefe / gerente está cambiando por la de líder / coach / facilitador. Si 
esto ocurre debe entenderse como la expresión de un nuevo estilo de gerenciar y 
no responde a una tarea adicional como jefe.
1.2. Generación del contexto
En general es tarea del coach generar contexto y para ello es preciso 
invertir tiempo inicial.
Esto consiste en las bases fundamentales de la relación coach­coachedo, 
es en este paso donde se la construye.
El   contexto   involucra:   confianza,   autoridad,   confidencialidad,   espacio 
físico, emocional, permiso del coacheado, acuerdo de respeto mutuo, etc. Están 
son condiciones esenciales, que de estar ausentes, el proceso fracasaría.
La entrevista inicial es bidireccional: los coaches buscan indagar acerca 
del coacheado  y, al mismo tiempo, estos evalúan al coache, a quien otorgarán 
autoridad si este genera confianza.
Es   esencial   que,   por   parte   del   coach,   exista   el   compromiso   de 
confidencialidad, no así por parte del coacheado. En un acuerdo inicial se deja 
planteado que el coacheado tiene la libertad de exponer, o no, su intimidad, pero 
para el coach todo lo dicho en las sesiones es secreto. Estos mismos principios se 
aplican al coaching grupal.
 El   contexto   ambiental   deberá   preservar   la   intimidad   del   diálogo   y   la 
acción, para ello se recomienda un espacio donde coach y coacheado no deban 
concentrarse   en   controlar   molestias   de   factores   externos   que   coartarían   la 
espontaneidad requerida en el proceso. Es responsabilidad del coach, guiado por 
su criterio, señalar que las condiciones ambientales no están dadas para llevar a 
cabo  el  coaching,   pero  también   es  importante  su  condición  de  disposición  y 
plasticidad en este aspecto.
Con   respecto   al   tiempo   de   duración   de   la   sesión   de   coaching,   vale 
distinguirlo como acto y como proceso. Como acto, la sesión no tiene un tiempo 
fijo, pero si una estimado: 75 minutos, aproximadamente, es una duración que 
no   provoca   un   efecto   agotador   y   da   la   oportunidad   de   profundizar.   Como 
proceso, dependerá del contrato inicial con el solicitante, este dependerá de las 
necesidades,   expectativas   y   posibilidades   del   coacheado   y   /   o   del   criterio   y 
consideraciones del coach.

Etapa II: Exploración, compresión e interpretación
Paso 2. Acordar objetivos de proceso. Fijar Metas
2.1. No hay coaching sin coach, sin coacheado y sin «brecha»
En el coaching se intenta acortar brechas entre una situación actual y una 
deseada. Esta etapa comienza con la declaración y explicitación de un quiebre.
Ninguna situación por sí misma se constituye  en quiebre. Un quiebre 
requiere de dos elementos 1) Una determinada situación o experiencia y 2) Una 
particular forma de interpretarla.
El   coach   debe   cerciorarse   de   identificar   claramente   el   quiebre   y 
chequear rigurosamente su comprensión. Esto asegurará una orientación para la 
apertura y evitará  indefiniciones,  que lleven  por caminos  errados  al  proceso, 
producto de intuiciones o supuestos equívocos.
2.2. Revisión de expectativas por parte del coacheado
El objetivo de este paso es definir y explicitar brechas y fijar metas entre 
coach y coacheado con respecto a los alcances del coaching. La meta debe ser 
concreta y accionable, desde la persona y las acciones del coachee. El coach 
debe focalizar en que, para que ocurra algo que le traiga felicidad al coachee, 
debe cambiar acciones personales, no a los otros.
2.3. Contrato entre coach y coachee
Definir lo que legítimamente se puede esperar del proceso y fijar límites, 
esto orientará mejor los siguientes momentos del proceso.
Paso 3. Explorar la situación actual
3.1. Explorar la situación concreta
El objetivo de esta instancia es profundizar más sobre la brecha entre 
situación actual y situación deseada; en que es lo que sucede y que le gustaría al 
coachee que pasara para estar en paz.
Para   conducir   el   proceso   y   rearticular   creencias,   en   este   punto   es 
relevante el saber preguntar.
3.2. Diferenciar hechos y opiniones
Se explora la situación  actual  para comprender mejor  por qué lo que 
sucede es un quiebre para el coacheado, y por qué no puede resolverlo por sí 
 mismo. La indagación se focalizará en los supuestos que acarrean los juicios e 
interpretaciones del coacheado.
Es responsabilidad del coach diferenciar, en el relato del coacheado, los 
hechos   de   las   opiniones,   para   poder   hacer   que   el   mismo,   también   logre 
diferenciarlos y evaluar los parámetros que lo llevaron a tal conclusión
3.3. Incluir las emociones
El  quiebre   del  coacheado   y la  brecha  a  acortar   están  atravesados   por 
emociones. Algunas muy manifiestas y otras que esperan su oportunidad para 
manifestarse. Muchas veces a la emoción se la puede distinguir claramente y en 
otras ocasiones se manifiesta como una sensación, apareciendo  negada como 
emoción en sí.
3.4. Investigar la columna izquierda. 
Los pensamientos no expresados son una fuente muy rica y de un gran 
potencial si se aprende a reconocerlos, procesarlos y expresarlos.
El coach deberá guiar al coacheado en la exploración de esos contenidos, 
mediante   la   indagación   de   cuáles   son   los   pensamientos   y   sentimientos   no 
expresados, cuáles serían las consecuencias de su manifestación, o no, qué se 
está evitando.
Con toda seguridad, es alli que se encuentra la verdad más esencial para 
el coacheado.
Paso 4. Reinterpretar brechas interpretativas
4.1 Rearticulación y reinterpretación de creencias
Aquí se busca profundizar en la comprensión e interpretación. En este 
paso se irá cerrando la etapa, al mismo tiempo que dialécticamente se abrirá a 
nuevas   interpretaciones   y   generará   nuevos   sentidos.   El     coach   invita   al 
coacheado a asumir responsabilidades y habilidades, ayudándolo a transformar 
sus   juicios   primarios   y   automáticos   en   explicaciones   más   elaboradas   y 
«responsables», que pueda cambiar el observador que es, involucrándose como 
colaborador de la situación o del dolor que lo aqueja, para abrir las posibilidades 
de acción.
4.2. Indagación en la matriz de rematrización
Si bien es importante, este paso no siempre se lleva a cabo; consiste en 
profundizar en la historia personal y en el ser del coachedo. Esto requiere de 
mucha pericia y profesionalidad del coach. Es preciso que el coachee esté al 
tanto de lo que se intenta explorar, el por qué y para qué   y la modalidad de 
intervención; también es preciso contar con su permiso.

Etapa III: Expansión
Paso 5. Diseñar acciones efectivas
5.1.   Explorar   alternativas   y   posibilidades   de   acción.   Elección   de   la  
acción
El objetivo aquí es que el coacheado expanda su capacidad de acción, 
desplazándose hacia una forma de ser diferente.
La acción estará orientada al futuro, buscando alternativas de acción que 
le   faciliten   contribuir   a   cambiar   la   situación   que   lo   aqueja   y   /   o   lograr   el 
resultado deseado.
 El   coaching   se   volcará   a   explorar   alternativas   de   conversaciones 
posibles.   Este   paso   finaliza   con   la   elección   de   aquella   alternativa   que   el 
coacheado considera que, según sus competencias y su emocionalidad, más le 
conviene.
Paso 6. Role playing
6.1. Simulación y práctica
Es   de   mucha   utilidad   que   el   coacheado   se   sienta   contenido,   una 
herramienta para ello es el  role playing,  esto consiste en simular la situación 
futura y practicar la aplicación de las herramientas antes aprendidas en el ámbito 
y dentro del contexto del coaching.
Dado el contexto, éste es un ámbito que brinda seguridad psicológica y 
emocional, y donde los errores son oportunidades para aprender.
Durante el role playing se cuenta con técnicas dramáticas: soliloquio, inversión 
de roles, concretización, espejo, doble, etc., que pueden ser implementadas.

Etapa IV: Cierre
Paso 7. Reflexiones finales y cierre
7.1. Integración de aprendizajes y compromisos para la acción
El coaching  debe ser debidamente  cerrado  para no quedar como algo 
solamente   «catártico».   Esta   última   etapa   se   constituye   en   un   momento   de 
procesamiento e integración del aprendizaje. También de compromiso para la 
acción. El coach ayudará en la indagación y en la reflexión acerca de cuales 
fueron   los   aprendizajes,   cuáles   son   los   pensamientos   y   sentimientos   del 
coacheado.

Ontología del lenguaje y Escalera de inferencias
La   «ontología   del   lenguaje»   implica   el   reconocimiento   de   un   conjunto   de 
competencias   genéricas   que   forman   parte   del   arte   de   la   conversación.   Toda 
conversación   está   basada   en   un   determinado   conjunto   de   competencias.   Las 
competencias o incompetencias conversacionales constituyen el tipo de ser humano y 
ello condiciona su tipo de vida.
Los seres humanos operamos a partir de determinadas competencias genéricas 
que se expresan en la forma como conversamos.
La   «escalera   de   inferencias»   se   puede   definir   como   un   camino   mental   de 
creciente abstracción que conduce a creencias erróneas.
Este modelo describe una forma de actuar basada en subjetividades que, muchas 
veces, están solo muy sutilmente relacionadas con lo que se observa.
El proceso de razonamiento en la construcción de un juicio sería así:

1. Se tienen los hechos, personajes, situaciones, sobre las que «objetivamente» se 
hacen o dicen cosas.
2. Filtrados por el modelo mental del observador y que resultan relevantes para su 
persona o creencia, se selecciona datos, observaciones.
3. Sumando inferencias, supuestos y creencias personales y culturales, se articulan 
esos datos, agregándoles sentido y haciendo una interpretación.
 4. Se sacan conclusiones, que toman el lugar de «la» verdad
5. Basados en esos antecedentes se formulan propuestas de acción.
6. Acción propiamente dicha.
A veces las interpretaciones coinciden con los hechos, pero muchas otras no, 
motivando   enormes   dificultades   conversacionales   y   de   interacción.   Pasan   a   ser   la 
resultante de la interacción la inoperancia, la falta de efectividad, la desconfianza, los 
enfrentamientos y el malestar en los vínculos.
Hay estancamientos en discusiones estériles, por posiciones y no por intereses. 
La interacción se detiene en el peldaño de las propuestas y, si no se llega a un acuerdo 
en la acción a seguir, se pospone la decisión profiriendo así pérdida de tiempo, recursos 
y paciencia.