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Que es el coaching?

El coaching es un proceso dinámico e interactivo, el cual consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, y colabora con el desarrollo de su propio potencial. M ás que un entrenamiento, se puede decir que el coaching es una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica, o también un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducció n. Se lo puede considerar como un proceso de aprendizaje. El Coaching es esencialmente una conversació n, un proceso en el que el cliente descubre los tó picos que quiere abordar, meta u objetivo, mediante la asistencia de profesional que realiza preguntas con tal fin, trazándose un plan, una estrategia, con los recursos necesarios y pase a la acció n. El coaching está orientado al logro de resultados concretos y permite una aplicació n práctica e inmediata en la vida de cada persona. Propone un paradigma sistémico que permite crear un espacio de interpretació n mediante el cual es posible replantear el significado de lo humano y abrir así posibilidades para crear algo que esté más allá de lo que hasta ahora hemos logrado o incluso imaginado.

Orí genes y evoluci ón de coaching

El coaching encuentra sus orígenes en las disciplinas deportivas, gradualmente se alejó de de los aspectos técnicos específicos de cada una de ellas, para focalizarse en el comportamiento integral, ahora sus esfuerzos estaban aunados para el cumplimiento de objetivos, no en el campo deportivo, sino en todos los aspectos de la vida. En la actualidad el coaching expandió sus fronteras a todas las personas de desean mejorar o alcanzar determinados objetivos ya sea en el marco empresarial, como en cualquier campo de su vida.

Participantes del proceso de coaching

Los involucrados en este proceso son el coach y el/los coachees, ya que las sesiones pueden ser bipersonales o grupales. En funcion de las personas con las que se trabaja se puede clasificar en coaching individual o en coaching de equipo u organizaciones; y en funcion del tipo de interaccion se puede clasificar en coaching presencial o en coaching telefonico, etc. Tambien se debe establecer la diferencia existente entre coaching corporativo y el coaching personal. Coaching corporativo: es el que atiende las necesidades de un individuo dentro de una organizació n, y q abarca areas relacionadas con la mejora de rendimiento, desarrollo de liderazgo, etc. Coaching indiviual: este se centra en las necesidades del individuo fuera de un contexto organizacional, en el que se trabajan aspectos personales y profesionales.

Proceso de coachig:

En el proceso de coaching podemos distinguir cuatro etapas que se corresponden con los siete pasos del proceso:

Etapa I: Introducció n / apertura: paso 1. Etapa II: Exploració n, comprensió n e interpretació n: pasos 2,3 y 4 Etapa III: Expansió n: pasos 5 y 6. Etapa IV: Cierre: paso 7

Los siete pasos

1. Generació n de contexto. Contrato

2. Acordar objetivos de proceso; fijar metas

3. Explorar la situació n actual

4. Reinterpretar brechas interpretativas

5. Diseñ ar acciones efectivas

6. Role playing

7. Reflexiones finales y cierre.

Etapa I: Introducci ón o apertura

Paso 1: Generación de contexto. Contrato

1.1. Condiciones de inicio

En el coaching se intenta acortar brechas entre una situació n actual y una deseada. Existen situaciones, como por ejemplo un quiebre personal, alcanzar un objetivo profesional, etc., que al producirse producen un quiebre, no necesariamente negativo, y pueden ser definidas como problemáticas por la persona que será coacheada. Esa persona considera que no puede resolver el quiebre y requiere de las habilidades competencias y distinciones de un coach, que ofrece una perspectiva diferente frente a los obstáculos que se presentan. El coaching, en algunas oportunidades, es solicitado por la organizació n

o por una tercera persona (director, jefe o autoridad). Son ellos los que determinan que se produjo un quiebre y lo solicitan colaboració n para el designado. Los motivos también pueden ser variados: dificultades para el liderazgo, problemas de relació n interpersonal, bajo rendimiento, promociones, cambio de responsabilidad, etc. Otra posibilidad de iniciar un coaching es por consecuencia de la solicitud u oferta del coach. Esto ocurre, generalmente, en ámbitos donde la

figura de jefe / gerente está cambiando por la de líder / coach / facilitador. Si esto ocurre debe entenderse como la expresió n de un nuevo estilo de gerenciar y

no responde a una tarea adicional como jefe.

1.2. Generaci ó n del contexto

En general es tarea del coach generar contexto y para ello es preciso invertir tiempo inicial. Esto consiste en las bases fundamentales de la relació n coach­coachedo,

es en este paso donde se la construye. El contexto involucra: confianza, autoridad, confidencialidad, espacio f ísico, emocional, permiso del coacheado, acuerdo de respeto mutuo, etc. Están son condiciones esenciales, que de estar ausentes, el proceso fracasaría. La entrevista inicial es bidireccional: los coaches buscan indagar acerca del coacheado y, al mismo tiempo, estos evalú an al coache, a quien otorgarán autoridad si este genera confianza. Es esencial que, por parte del coach, exista el compromiso de confidencialidad, no as í por parte del coacheado. En un acuerdo inicial se deja planteado que el coacheado tiene la libertad de exponer, o no, su intimidad, pero para el coach todo lo dicho en las sesiones es secreto. Estos mismos principios se aplican al coaching grupal.

El contexto ambiental deberá preservar la intimidad del diálogo y la acció n, para ello se recomienda un espacio donde coach y coacheado no deban concentrarse en controlar molestias de factores externos que coartarían la espontaneidad requerida en el proceso. Es responsabilidad del coach, guiado por su criterio, señ alar que las condiciones ambientales no están dadas para llevar a cabo el coaching, pero también es importante su condició n de disposició n y plasticidad en este aspecto. Con respecto al tiempo de duració n de la sesió n de coaching, vale distinguirlo como acto y como proceso. Como acto, la sesió n no tiene un tiempo fijo, pero si una estimado: 75 minutos, aproximadamente, es una duració n que no provoca un efecto agotador y da la oportunidad de profundizar. Como proceso, dependerá del contrato inicial con el solicitante, este dependerá de las necesidades, expectativas y posibilidades del coacheado y / o del criterio y consideraciones del coach.

Etapa II: Exploració n, compresi ón e interpretaci ón

Paso 2. Acordar objetivos de proceso. Fijar Metas

2.1.

No hay coaching sin coach, sin coacheado y sin «brecha»

En el coaching se intenta acortar brechas entre una situació n actual y una deseada. Esta etapa comienza con la declaració n y explicitació n de un quiebre. Ninguna situació n por s í misma se constituye en quiebre. Un quiebre requiere de dos elementos 1) Una determinada situació n o experiencia y 2) Una particular forma de interpretarla. El coach debe cerciorarse de identificar claramente el quiebre y chequear rigurosamente su comprensió n. Esto asegurar á una orientació n para la apertura y evitará indefiniciones, que lleven por caminos errados al proceso, producto de intuiciones o supuestos equívocos.

2.2.

Revisió n de expectativas por parte del coacheado

El objetivo de este paso es definir y explicitar brechas y fijar metas entre coach y coacheado con respecto a los alcances del coaching. La meta debe ser concreta y accionable, desde la persona y las acciones del coachee. El coach debe focalizar en que, para que ocurra algo que le traiga felicidad al coachee, debe cambiar acciones personales, no a los otros.

2.3.

Contrato entre coach y coachee

Definir lo que legítimamente se puede esperar del proceso y fijar límites, esto orientará mejor los siguientes momentos del proceso.

Paso 3. Explorar la situaci ón actual

3.1.

Explorar la situació n concreta

El objetivo de esta instancia es profundizar más sobre la brecha entre situació n actual y situació n deseada; en que es lo que sucede y que le gustaría al coachee que pasara para estar en paz. Para conducir el proceso y rearticular creencias, en este punto es relevante el saber preguntar.

3.2.

Diferenciar hechos y opiniones

Se explora la situació n actual para comprender mejor por qué lo que sucede es un quiebre para el coacheado, y por qué no puede resolverlo por s í

mismo. La indagació n se focalizará en los supuestos que acarrean los juicios e interpretaciones del coacheado. Es responsabilidad del coach diferenciar, en el relato del coacheado, los hechos de las opiniones, para poder hacer que el mismo, también logre diferenciarlos y evaluar los parámetros que lo llevaron a tal conclusió n

3.3. Incluir las emociones

El quiebre del coacheado y la brecha a acortar están atravesados por emociones. Algunas muy manifiestas y otras que esperan su oportunidad para manifestarse. Muchas veces a la emoció n se la puede distinguir claramente y en otras ocasiones se manifiesta como una sensació n, apareciendo negada como emoció n en s í.

3.4. Investigar la columna izquierda.

Los pensamientos no expresados son una fuente muy rica y de un gran potencial si se aprende a reconocerlos, procesarlos y expresarlos. El coach deberá guiar al coacheado en la exploració n de esos contenidos, mediante la indagació n de cu áles son los pensamientos y sentimientos no expresados, cuáles serían las consecuencias de su manifestació n, o no, qué se está evitando. Con toda seguridad, es alli que se encuentra la verdad más esencial para el coacheado.

Paso 4. Reinterpretar brechas interpretativas

4.1 Rearticulació n y reinterpretació n de creencias

Aqu í se busca profundizar en la comprensió n e interpretació n. En este paso se irá cerrando la etapa, al mismo tiempo que dialécticamente se abrirá a nuevas interpretaciones y generará nuevos sentidos. El coach invita al coacheado a asumir responsabilidades y habilidades, ayudándolo a transformar sus juicios primarios y automáticos en explicaciones más elaboradas y «responsables», que pueda cambiar el observador que es, involucrándose como colaborador de la situació n o del dolor que lo aqueja, para abrir las posibilidades de acció n.

4.2. Indagaci ó n en la matriz de rematrizació n

Si bien es importante, este paso no siempre se lleva a cabo; consiste en profundizar en la historia personal y en el ser del coachedo. Esto requiere de mucha pericia y profesionalidad del coach. Es preciso que el coachee esté al tanto de lo que se intenta explorar, el por qué y para qué y la modalidad de intervenció n; también es preciso contar con su permiso.

Etapa III: Expansión

Paso 5. Diseñar acciones efectivas

5.1. Explorar alternativas y posibilidades de acció n. Elecció n de la acci ó n

El objetivo aquí es que el coacheado expanda su capacidad de acció n, desplazándose hacia una forma de ser diferente. La acció n estará orientada al futuro, buscando alternativas de acció n que le faciliten contribuir a cambiar la situació n que lo aqueja y / o lograr el resultado deseado.

El coaching se volcará a explorar alternativas de conversaciones posibles. Este paso finaliza con la elecció n de aquella alternativa que el coacheado considera que, segú n sus competencias y su emocionalidad, más le conviene.

Paso 6. Role playing

6.1.

Simulaci ó n y prá ctica

Es de mucha utilidad que el coacheado se sienta contenido, una herramienta para ello es el role playing, esto consiste en simular la situació n futura y practicar la aplicació n de las herramientas antes aprendidas en el ámbito y dentro del contexto del coaching. Dado el contexto, éste es un ámbito que brinda seguridad psicoló gica y emocional, y donde los errores son oportunidades para aprender.

Durante el role playing se cuenta con técnicas dramáticas: soliloquio, inversió n de roles, concretizació n, espejo, doble, etc., que pueden ser implementadas.

Etapa IV: Cierre

Paso 7. Reflexiones finales y cierre

7.1.

Integració n de aprendizajes y compromisos para la acció n

El coaching debe ser debidamente cerrado para no quedar como algo solamente «catártico». Esta ú ltima etapa se constituye en un momento de procesamiento e integració n del aprendizaje. También de compromiso para la acció n. El coach ayudar á en la indagació n y en la reflexió n acerca de cuales fueron los aprendizajes, cuáles son los pensamientos y sentimientos del coacheado.

Ontolog ía del lenguaje y Escalera de inferencias

La «ontolog ía del lenguaje» implica el reconocimiento de un conjunto de competencias genéricas que forman parte del arte de la conversació n. Toda conversació n está basada en un determinado conjunto de competencias. Las competencias o incompetencias conversacionales constituyen el tipo de ser humano y ello condiciona su tipo de vida. Los seres humanos operamos a partir de determinadas competencias gen éricas que se expresan en la forma como conversamos. La «escalera de inferencias» se puede definir como un camino mental de creciente abstracció n que conduce a creencias erró neas. Este modelo describe una forma de actuar basada en subjetividades que, muchas veces, están solo muy sutilmente relacionadas con lo que se observa. El proceso de razonamiento en la construcció n de un juicio ser ía as í:

1. Se tienen los hechos, personajes, situaciones, sobre las que «objetivamente» se

hacen o dicen cosas.

2. Filtrados por el modelo mental del observador y que resultan relevantes para su

persona o creencia, se selecciona datos, observaciones.

3. Sumando inferencias, supuestos y creencias personales y culturales, se articulan

esos datos, agregándoles sentido y haciendo una interpretació n.

4.

Se sacan conclusiones, que toman el lugar de «la» verdad

5. Basados en esos antecedentes se formulan propuestas de acció n.

6. Acció n propiamente dicha.

A veces las interpretaciones coinciden con los hechos, pero muchas otras no, motivando enormes dificultades conversacionales y de interacció n. Pasan a ser la resultante de la interacció n la inoperancia, la falta de efectividad, la desconfianza, los enfrentamientos y el malestar en los vínculos. Hay estancamientos en discusiones estériles, por posiciones y no por intereses. La interacció n se detiene en el peldañ o de las propuestas y, si no se llega a un acuerdo en la acció n a seguir, se pospone la decisió n profiriendo as í pérdida de tiempo, recursos y paciencia.