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Le strategie di portafoglio ASA

Cosa è la mappa strategica di un’azienda

Come la si costruisce

Quali sono gli elementi per la valutazione


del posizionamento competitivo dell’azienda
ƒL’area strategica d’affari (ASA o SBU) è
l’articolazione dell’azienda rilevante sotto il
profilo strategico;
ƒcostituisce l’unità elementare del portafoglio
strategico;
ƒad ogni area strategica d’affari corrisponde un
ambito competitivo differente, con differenti
minacce e opportunità e differenti opzioni di
sviluppo;
ƒsi studia il posizionamento competitivo delle
singole SBU attraverso la costruzione di matrici
di portafoglio strategico
L’originalità del contributo di Dereck Abell

9Il superamento di criteri più tradizionali di


identificazione e segmentazione dell’impresa
come quello prodotti/mercati o per settori

9L’introduzione del principio della “definizione


del business” come prima scelta strategica
dell’azienda.
La definizione di una Strategic Business Unit
deriva dall’incrocio di tre dimensioni
basilari:
I business, o le SBU o le ASA […]
vengono così a configurarsi come delle
“imprese nell’impresa” o come delle
“quasi imprese” ognuna caratterizzata da
un proprio sistema competitivo e da
proprie problematiche strategiche
(particolari minacce-opportunità,
particolari livelli di rischio, particolari
alternative di strategia).

(Donna, 1992)
Competenze distintive e portafoglio strategico

IMPRESA COMPETENZE ASA


DISTINTIVE
• MICROELETTRONICA • FOTOCOPIATRICI
• OTTICA DI PRECISIONE • STAMPANTI LASER
CANON • MECCANICA DI PRECISIONE • MACCHINE FOTOGRAFICHE
• RIPRODUZIONE IMMAGINI • SCANNERS

• MINIATURIZZAZIONE • OROLOGI DIGITALI


• PROGETT. MICROPROCESSORI • CALCOLATRICI TASCABILI
CASIO
• ALTA PRECISIONE • TELEVISORI TASCABILI
• SCIENZA DEI MATERIALI • AGENDE ELETTRONICHE

• MOTOCICLETTE
• PROGETTAZIONE MOTORI • CICLOMOTORI
HONDA • MOTORIZZAZIONE LEGGERA • AUTOMOBILI
• MOTORI AD ALTO REGIME DI GIRI • MOTORI X FOMULA 1

• DISCHI MAGNETICI
• ADESIVI
• PELLICOLE
3M • RIVESTIMENTI
• NASTRI SENSORI
• SUBSTRATI
• ABRASIVI
Le strategie di portafoglio
• Le aziende di maggiori dimensioni sono in
genere presenti in più settori di attività o
gestiscono una pluralità di prodotti/mercati
• hanno un “portafoglio” di numerose ASA
• necessità di scelte strategiche riguardanti il
portafoglio ASA
– quali aree di attività continuare a sviluppare (risorse
finanziarie ed umane)?
– quali mantenere o eliminare?
Le matrici di portafoglio
Sono strumenti di diagnosi strategica
orientati a definire:

la migliore allocazione delle risorse


finanziarie e degli investimenti tra le
ASA

una efficace definizione delle scelte


strategiche da perseguire in futuro
Le matrici di portafoglio
I modelli matriciali rispondono a finalità:

descrittivo-interpretative: analizzano il
posizionamento delle singole ASA e la validità
del portafoglio ASA dell’intera azienda

normativo-propositive: suggeriscono le
possibili direttrici di intervento idonee a
conservare le attuali posizioni di forza
economico-finanziaria ed eventualmente a
migliorarle
Le matrici di portafoglio
Ogni matrice tende quindi a visualizzare:

il ruolo strategico di ciascuna ASA rispetto


ad almeno due dimensioni in qualche modo
correlate
le possibili modifiche di posizionamento
delle singole ASA in rapporto al rispettivo
ciclo di vita
il posizionamento globale dell’intero
portafoglio ASA
Le principali matrici
attrattività/competitività

Modello Boston Consulting Group

Modello McKinsey/General Electric

Modello Shell/Directional Policy Matrix

Modello A.D. Little


La matrice BCG
• Il modello più noto per la valutazione del
portafoglio di attività è la matrice del Boston
Consulting Group (growth/share matrix)
• Si prendono in considerazione due parametri
per allocare le risorse finanziarie
a) tasso di crescita del mercato (indice di
fabbisogno finanziario)
b) quota di mercato relativa dell’ASA (indice di
redditività)
• considero solo due valori: alto e basso
Calcolo del tasso medio di
sviluppo del mercato

• considero solo i dati a valore perché quelli a volume


trascurano il fattore prezzo e non forniscono
informazioni attendibili sul tasso di crescita reale del
mercato e sulla posizione competitiva dell’impresa
• il tasso di sviluppo del mercato (anche quello
specifico) non ha alcuna relazione con il tasso di
sviluppo delle vendite dell’azienda considerata
• e’ necessario delimitare l’orizzonte temporale a cui si
riferisce il tasso di crescita del mercato
Il calcolo della quota
relativa di mercato
• Quota di mercato: rapporto tra il fatturato
dell’impresa (area del cerchio) e il fatturato
realizzato complessivamente dalle
imprese che rientrano nell’aggregato
• rapportando questo indicatore alla quota di
mercato del concorrente principale si
ottiene la quota di mercato relativa
dell’impresa
Come costruisco la matrice
• In ordinata il valore centrale è dato dal
tasso medio di sviluppo del mercato
generico
• in ascissa il valore centrale è 0,5
• i cerchi hanno un diametro direttamente
proporzionale al fatturato dell’ASA
La matrice BCG

Tasso di crescita del mercato


alto

basso
alta bassa
Quota di mercato
La matrice BCG

Tasso di crescita del mercato


alto

???

basso
alta bassa
Quota di mercato
Le ASA “star”

• Grande quota di
mercato in
segmenti con alto
tasso di crescita
• attività da curare in
modo particolare,
nel loro “momento
magico”
Le ASA “star”

• offrono eccellenti possibilità di crescita


e di redditività
• per sostenere la posizione dominante
assorbono molte risorse (espansione
della domanda e necessità di
fronteggiare attacchi dei concorrenti)
Le ASA “question marks”
• Modesta quota di
mercato in business
con alto tasso di
crescita

??? • appetibili per


prospettive future
Le ASA “question marks”
• ASA non leader (scarsi generatori di
cassa)
• per rafforzare la loro posizione
assorbono grandi risorse finanziarie
(crescita del mercato, necessità di
guadagnare posizioni rispetto
all’impresa leader, conquistare maggiori
quote di mercato rispetto ai concorrenti
in mancanza di impresa leader)
Le ASA “question marks”
• ASA incerte: se riusciranno ad
incrementare quota di mercato
diventeranno star
• se non ci riusciranno quando il mercato
entrerà in fase di maturità e declino
diventeranno ASA dog
• alternative strategiche: investire
massicciamente per diventare leader,
specializzarsi, abbandonare
Le ASA “cash cows”

• Hanno una grande


quota di mercato in
mercati maturi con
modesto tasso di
crescita
• non assorbono
molte risorse
finanziarie
Le ASA “cash cows”
• profitti derivanti principalmente da economie di scala
e di esperienza
• tasso di sviluppo basso: basso rischio di entrata
nuovi concorrenti
• non richiedono elevati investimenti (scarso utilizzo di
cassa)
• i loro utili possono essere “munti” e riversati a
sostegno delle star e dei question marks
• fondamentali per conferire equilibrio al portafoglio di
attività in quanto generano elevata liquidità a fronte di
modesti investimenti
• quando il mercato entra in declino devo gestire
adeguatamente questa fase (come per i dog)
Le ASA “dogs”

• Modesta quota di
mercato in mercati
con modesto tasso
di crescita
• settori maturi con
mercati ormai
saturi con margini
esigui
Le ASA “dogs”
• non assicurano profitti soddisfacenti
o generano perdite
• trappole di liquidità (cash traps):
assorbono risorse finanziarie
prodotte dalle ASA più redditizie
• alternative strategiche:
disinvestimento
Come uso la matrice?
• Una volta allocate le ASA nella matrice,
l’impresa può determinare se il proprio
portafoglio è valido o no
• La matrice è una guida per le decisioni
strategiche a livello corporate
• l’allocazione delle risorse finanziarie tra le ASA è
determinabile dalla loro posizione nella matrice
• Si determinano gli obiettivi da assegnare ad ogni
singola ASA (sviluppo, mantenimento, mietitura,
disinvestimento)
La matrice McKinsey-General Electric
ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE

Investire Investire Rafforzare


Crescere Crescere Rinviare
Alta intensamente selettivamente Disinvestire
WINNER WINNER ?

Investire Generare
Mietere
Crescere reddito a breve
Media Disinvestire
Selettivam. Proteggere
LOSER
WINNER AVERAGE
Generare
reddito a breve Mietere Mietere
Bassa Proteggere Disinvestire Disinvestire
PROFIT LOSER LOSER
PRODUCER

Alta Media Bassa

FORZA COMPETITIVA
Dominante Rafforzarsi Rafforzarsi Difendere Sfruttare
POSIZIONE COMPETITIVA

Forte Rafforzarsi Rafforzarsi Difendere Sfruttare

Rafforzarsi Rafforzarsi Difendere


Difendibile Abbandonare
selettiv. selettiv. Sfruttare

Rafforzarsi Sfruttare Sfruttare


Abbandonare Abbandonare Abbandonare
Debole selettiv.

Embrionale Sviluppo Maturità Declino

STADIO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE


PROSPETTIVE DEL SETTORE

Conquistare Lasciare o
Puntare a
Attraenti o difendere rafforzarsi
migliorare
la leadership rapidamente

Svilupparsi e
Ritirarsi
Medie mirare alla Sfruttare
gradualmente
leadership.

Generare Ritirarsi Disinvestire


Scarse cassa gradualmente

Forte Media debole

CAPACITA’ COMPETITIVA
Ingresso nell’ASA

Rafforzamento della posizione competitiva

Difesa della posizione competitiva

Sfruttamento della posizione competitiva

Abbandono dell’ASA