Universidad Panamericana del Puerto

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de Administración de Empresas y Contaduría
Campus Fundametal – Valencia
1er 53 Nocturno / Sabatino

FACTORES QUE DETERMINAN EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN

Alumnos: Profesor:

Ismael Escalona (C.I: 19.494.953) Pablo Reyes

Elianni Quintero (CI: 26.697.819)
Wendys Banda (CI: 26.338.088)
Kevin Reyes (CI: 29.524.504)

Valencia, Marzo de 2020

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................4

CAPÍTULO I...........................................................................................................................5

1.1 LA MOTIVACIÓN.......................................................................................................6

1.1.1 LAS EXPECTATIVAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN Y LAS

TEORÍAS............................................................................................................................8

1.2 EL LIDERAZGO........................................................................................................19

1.2.1 LAS POLITICAS DEL LIDER...............................................................................20

1.2.2 ENFOQUE...............................................................................................................20

1.2.3 ENFOQUE CONDUCTISTA..................................................................................21

1.2.4 CARACTERÍSTICAS DE UN EMPLEADO..........................................................21

CAPÍTULO II.......................................................................................................................23

2.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO......................................23

2.1.1 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.....................................................................24

2.1.2 ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO..............................................25

2.1.3 DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO......................................................26

2.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO.........27

2.1.5 NORMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO...............................................................28

2.2 CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS RELACIONES CON LOS

EMPLEADOS Y LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD...............................................29

2.3 EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL..........31

2.4 LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES.................................................32

2.4.1 NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO...................................................33

2.4.2 MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES...............................34

 3

2.4.3 ¿QUÉ ES EL MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN TÉRMINOS

FORMALES?....................................................................................................................35

CAPÍTULO III......................................................................................................................38

3.2 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL..........................................................39

3.2.1 ACTITUD Y APTITUD DE UN INDIVIDUO.......................................................42

3.2.2 PIRÁMIDE DE MASLOW......................................................................................43

3.3.1 EL AMBIENTE MOTIVADOR Y LA CULTURA POR EXCELENCIA.............45

3.3.2 INDICADORES DE GESTIÓN..............................................................................49

3.3.3 LA CALIDAD TOTAL............................................................................................53

3.3.4 .....................................................................................MANUFACTURA ESBELTA

...........................................................................................................................................57

3.4.1 .................................................................................................TALENTO HUMANO

...........................................................................................................................................59

CAPÍTULO IV......................................................................................................................61

4.1.1 VALORES UNIVERSALES Y VALORES RELATIVOS.....................................62

4.1.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO...........................................................62

4.1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO...............63

4.2.4 LA ÉTICA EN LAS EMPRESAS...........................................................................64

4.3.1 LA FORMACIÓN DE VALORES..........................................................................65

4.3.2 EL AUTOCONTROL..............................................................................................69

CAPÍTULO V.......................................................................................................................77

5.1 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA..........................................................................77

5.2.1 TIPOS DE COMUNICACIÓN................................................................................80

5.2.2 RESOLUCIÓN DE CONFLICOS EN LAS ORGANIZACIONES........................84

CONCLUSIÓN.....................................................................................................................86

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................88
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INTRODUCCIÓN

Aún desde épocas primitivas, el ser humano ha sentido la necesidad de organizarse

con sus similares para cazar, construir, jugar o pelear. En la antigüedad, la familia
intercambiaba bienes y comida para satisfacer sus necesidades: la madre cocinaba, el padre
cazaba y proveía a los hijos de alimentos, ropa y casa para satisfacer sus necesidades. Esto
responde al concepto más básico y primitivo de empresa: un grupo de personas reunidas
para obtener un bien común; en este caso, satisfacer sus necesidades básicas. Al ver
satisfechas las necesidades del núcleo familiar, se intercambiaban sobrantes de comida o
herramientas con otras familias de los pueblos o aldeas.
Con la evolución, los individuos fueron desarrollando nuevas necesidades, lo que
dio paso al aprendizaje de oficios. El individuo se vio obligado a trasladarse a otros pueblos
para conseguir diferentes bienes o para ofrecer su trabajo. Este movimiento de personas y
productos dio paso al comercio.
La primera empresa conocida y constituida bajo los parámetros de definición de
empresa que se conoce hoy, fue el Estado romano. El municipio era visto como una persona
jurídica independiente capaz de poseer bienes y contraer obligaciones independientes a las
persona naturales que la lo constituían.
Desde la familia considerada como la empresa más primitiva, pasando por las
empresas recaudadoras romanas y hasta la actualidad, el concepto de empresa ha
evolucionado según el momento histórico y las necesidades sociales. Sin embargo, hay algo
que no ha cambiado desde la época primitiva hasta la actualidad, y es que las empresas la
constituyen “Personas”. Las empresas u organizaciones, como son comúnmente también
conocidas en la actualidad, deben saber identificar los factores que determinarán su éxito,
ya que de lo contrario se verán destinadas al fracaso.
Por lo anteriormente expuesto, se da inicio a este trabajo investigativo, esperando
dar respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la manera correcta en la que se debe
llevar la dirección organizacional de una empresa?, ¿Cómo se logra que los equipos de
trabajo dentro de la organización trabajen de manera correcta para la consecución de los
objetivos?, ¿Cuál es la manera correcta de delegar la autoridad dentro de una
organización?, ¿Tiene alguna importancia la aplicación de principios y valores universales
dentro de la empresa?, ¿Qué importancia tiene la comunicación dentro de la organización?
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CAPÍTULO I

LA DIRECIÓN ORGANIZACIONAL

En el proceso administrativo llega un momento en el cual el administrador realiza

planes de acción buscando obtener una respuesta alentadora a su gestión por parte de los
empleados utilizando para ello técnicas de comunicación, tareas de supervisión y la
motivación para lograr una correcta dirección organizacional.

Los elementos que comprenden la dirección organizacional en la administración los

podríamos detallar de la siguiente manera:

 Ejecutar los planes de acción considerando la estructura de la organización.

 La motivación
 Conducir los esfuerzos del personal a cargo
 La comunicación
 La supervisión
 Alcanzar las metas organizacionales

En realidad los factores que hacen que la dirección organizacional sea un elemento

relevante dentro de la organización son:

 Se trata de un mecanismo que pone en marcha los lineamientos establecidos

en las etapas de planeación y en el seno de la organización.
 Mediante la dirección se busca lograr pautas de conducta más deseables en
los miembros de la organización a través de la estructura organizacional.
 Una eficiente dirección influye significativamente en la moral de los
empleados y como consecuencia afecta a la productividad.
 6

 La calidad directiva se ve reflejada en el logro de los objetivos mediante la

implantación de métodos organizacionales, y también logrando tener una
eficacia en los sistemas de control.
 La dirección establece la comunicación para que ésta sea un medio en el
cual la organización funcione correctamente.

Los principios de  la dirección organizacional son:

 La dirección debe estar orientada a la concreción de los objetivos generales

determinados por la organización.
 La autoridad de los directivos es un condicionamiento esencial para el logro
de los objetivos organizacionales.
 El directivo debe brindar apoyo directo a los empleados durante la ejecución
de las acciones establecidas en la organización.
 Se deben respetar los canales comunicacionales determinados por la
organización para que las órdenes emitidas sean transmitidas utilizando los
distintos niveles de jerarquía evitando de esa manera conflictos internos,
vacío en cuento a las responsabilidades, debilitamiento de la autoridad en
general, entre otras consideraciones.
 Los problemas que surjan durante la gestión administrativa se deben resolver
a medida que se produzcan para evitar que éste se desarrolle y provoque
daños no deseados.
 Los conflictos que surjan deben ser manejados con profesionalismos para
que no obstaculicen las metas organizacionales y así poder continuar con los
planes de acción establecidos.

1.1 LA MOTIVACIÓN

Se considera de forma reiterada en la literatura científica como la labor de mayor

importancia y complejidad por ser quien permite el alcance de los estándares esperados.
Esta idea se refleja de manera muy clara y certera en la siguiente cita de Cortes (2005):2
“Los directivos tienen una alta responsabilidad en determinar el clima psicológico y social
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que impere en sus organizaciones. Sus actividades y comportamientos tienen un efecto

determinante sobre la motivación de los individuos en todos los niveles de la organización,
por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño de los empleados debe partir de un
conocimiento de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella
(…) el empleado de una organización es un ser que busca dentro de la organización tanto
recibir reconocimiento como la satisfacción de sus necesidades; si estos dos objetivos son
satisfechos, su motivación se convierte en un importante impulso para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la
organización el alcance de su razón de ser con altos niveles de eficacia”.

La motivación se vincula con aspectos tanto individuales como socioculturales y

está presente en todas las áreas de la existencia humana.

El potencial dinámico de la motivación se asocia a un contenido relevante para el

sujeto que se estructura en concepto, reflexiones, valoraciones y que es a su vez portador de
una carga emocional”.

La motivación es una variable compleja en la que intervienen aspectos conscientes,

inconscientes, cognitivos, afectivos y que resulta distintiva para imprimir fuerza y
direccionalidad al comportamiento humano, razón por la que ha sido objeto de estudio de
disímiles disciplinas científicas como la Ingeniería, la Administración, la Psicología, la
Sociología, la Antropología y la Filosofía.

La misma es clasificada como positiva y negativa. La negativa es la obligación que

hace cumplir a la persona mediante el uso de castigos, amenazas, etc.

La positiva por su parte, es el deseo constante de superación guiado por un espíritu

positivo y algunos autores la dividen en intrínseca y extrínseca (Leonor,1997).

La motivación intrínseca se caracteriza porque la persona fija su interés por el

trabajo, demostrando un papel activo en la consecución de sus fines, aspiraciones y metas.
 8

La motivación extrínseca se tienen en cuenta motivadores de carácter externo, como

las ventajas que ofrece la actividad que se realiza, es decir, que constituye un medio para
llegar a un fin y no el fin en sí mismo.

1.1.1 LAS EXPECTATIVAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN Y LAS

TEORÍAS

La motivación es uno de los aspectos psicológicos que se relaciona más

estrechamente con el desarrollo del ser humano. La motivación no se caracteriza como un
rasgo personal, sino por la interacción de las personas con la situación, por ello la
motivación varía de una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes
momentos y situaciones.

Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear un entorno en el que éste

pueda satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo, de ahí la importancia de que
los directivos dominen esta temática para que valoren y actúen, procurando que los
objetivos individuales coincidan lo más posible con los de la organización.

A continuación se explicarán cada una de las teorías más populares relacionadas a la

motivación.

Realmente estas teorías son relativamente nuevas ya que no es hasta la segunda

mitad del siglo XX que se profundiza verdaderamente en este aspecto, no obstante aún
continúan las investigaciones sobre el tema.

Algunos autores clasifican estas teorías como:

Teorías de contenido (satisfacción). Estas teorías son las que estudian y

consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de
satisfacción de éstas) que pueden motivar a las personas.

Teorías de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de

pensamiento por el cual la persona se motiva.
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En la siguiente figura se puede apreciar la relación entre las diferentes teorías de la

motivación que se detallarán más adelante:

Imagen 1: Una visión integral de las teorías de la motivación.

Entre las teorías de contenido podemos citar las siguientes:

1. Teoría de la Pirámide de las Necesidades. (Abraham Maslow)

2. Teoría “X” y Teoría “Y” (Douglas McGregor)
3. Teoría de la Motivación – Higiene (Frederick Herzberg)
4. Teoría ERG (Existence, Relatedness and Growth) (Clayton Alderfer)
5. Teoría de McClelland de las Necesidades. (David McClelland)

En cuanto a las teorías de proceso se destacan:

6. Teoría de las Expectativas. (Víctor Vroom)

7. Teoría de la Equidad. (Stacey Adams)
8. Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)
 10

A continuación pasaremos a exponer los aspectos esenciales de cada una de estas

teorías:

1. Teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow

Esta teoría es la más conocida y fue propuesta por Abraham H. Maslow y se basa en
que cada humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de
los niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se
encuentre la persona.

Imagen 2: Pirámide de las necesidades de Maslow (Fuente: Wikimedia)

2. Teorias “X” y “Y” de McGregor

Teoría X

Su creador llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las masas”

Sus principales principios son:

 Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en lo posible.

 Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados y a veces
amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de
la organización.
 11

 Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, no tiene ambiciones y ante todo desea seguridad.
 McGregor, planteaba que esta teoría no era imaginaria, sino real y que ésta
influía en la estrategia de dirección. Supone también que las necesidades de
orden inferior dominan a las personas.

Teoría Y

Sus principales principios son:

 Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural

como el gastado en el juego, en el reposo.
 El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización
está en función de las recompensas asociadas con su logro y no
necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones.
 El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta
responsabilidades, sino también acude a buscarlas.
 No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades
desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de
los problemas de la organización.
 Los seres humanos ejercerán auto–dirección y auto–control en el
cumplimiento de los objetivos con los que se está comprometido.

La Teoría “Y”, supone que las necesidades de orden superior dominan a las
personas. Suponía también que los supuestos de ésta, eran más válidos que los de la Teoría
“X”.

Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, responsabilidad y

desafíos.

En general los supuestos de ambas teorías pueden resultar idóneos en situaciones

concretas.
 12

Imagen 3: Comparación entre teoría X y teoría Y.

3. Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual tenía el
criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de
satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía bien
o cuando se sentía mal.

Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la

motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades
humanas.

Herzberg realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EE.UU., los

resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría,
éstos son los de higiene y los de motivación.
 13

La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el

trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia
de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de
motivación, realmente motivan.

Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene,

extrínsecos. A continuación los enumeramos:

 Factores motivacionales (intrínsecos)

 Reconocimiento
 Responsabilidad
 La realización personal o logro
 El trabajo en sí
 El progreso o ascenso
 Factores de Higiene (extrínsecos)
 Política de la empresa
 Administración
 Relaciones interpersonales(con superiores, con iguales, con subordinados)
 Condiciones de trabajo
 Supervisión
 Status
 El salario
 Seguridad en el puesto

Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las
actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende del
medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los
factores higiénicos.

Como elemento práctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestión
estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar
los factores de motivación, éstos últimos no tienen límites y es necesario potenciarlos
sistemáticamente.
 14

Recuerde que la motivación (o su efecto) no es estática por lo que es necesario estar

atentos a su variación para realizar la corrección oportuna.

A continuación, algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivación

planteados anteriormente:

 Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.

 Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros,
sobre su trabajo.
 Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
 La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus
resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
 Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos o
con sus orientaciones.
 Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
 Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen.
 Delegue autoridad.
 Realce el contenido de cada tarea.
 Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
 Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita
y estimule la participación en cursos de adiestramiento.
 Valores correctamente la capacidad de cada persona.

4. Teoría E.R.G. (ERC)

Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth
(ERG), las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento (ERC) y fue
desarrollada por Clayton Alderfer como enunciamos anteriormente.

Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres

grupos de necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow.
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La correspondencia con Maslow es la siguiente:

 Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con

los requisitos básicos de la vida (necesidades fisiológicas y de seguridad).
 Relación, como expresa su nombre requiere para su satisfacción de las
relaciones interpersonales y la pertenencia a algún grupo (necesidades
sociales o de pertenencia).
 Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno así como
necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealización y desarrollo
personal (necesidades de estima y autorrealización).

Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez
satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en
contraposición que diversas necesidades podían ser objeto de motivación al mismo tiempo
y que la frustración en una necesidad superior podría originar un retroceso a una inferior.

5. Teoría de las necesidades de McClelland

Esta teoría se basa en tres necesidades adquiridas:

 Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse

aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar
hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber
sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
 Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control
sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se
preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas
incluso más que por sus resultados.
 Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por
otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan
comprensión y buenas relaciones.
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6. Teoría de las expectativas de Vroom

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.

Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de

la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal
manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que
son: Valencia, Expectativa y Medios.

 Valencia (V). Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa.

Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única
aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de
las necesidades y con el surgimiento de otras.
 Expectativa (E). Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño
obtenido en la realización de una tarea.
 Medios (M). Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de
una recompensa.

La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:

Motivación = V x E x M

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por
alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado
resultado final.

La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación

sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre
esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la

obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta
calificación y de lo contrario baja.
 17

Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro

supuestos:

1. El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las

personas y del medio que lo rodea.
2. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
4. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.

7. Teoría de la equidad de Stacey Adams

Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la
persona en función de la recompensa que recibe comparándola con las recompensas que
reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.

En este aspecto Stacey Adams plantea «La teoría de la Equidad sostiene que la

motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva
de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo –
recompensa de otros en situaciones parecidas».

Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.

Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o método a
emplear para el análisis de un aspecto concreto.

Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una
injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su
comportamiento.

Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en «Equity Theory and Time: A Reformulation»

señalaron al respecto: «las relaciones de trabajo no son estáticas y que las injusticias
generalmente no existen como fenómenos aislados o que ocurren una sola vez, y que más
allá de cierto umbral la gente no tolerará más acontecimientos injustos».
 18

8. Teoría de la modificación de conducta de B. F. Skinner

Ante todo se debe plantear que Skinner conjuntamente con otros psicólogos formuló
la Teoría del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivación interior y en su
lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las
acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico.

Estímulo > Respuesta > Consecuencias > Respuesta futura

Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación de la

conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de
dicha conducta.

Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre ellos se

tienen:

 Reforzamiento positivo.
 Aprendizaje de anulación.
 Extinción.
 Castigo.
 Se refuerzan las conductas deseadas
 Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias
desagradables.
 Se aplica la ausencia del reforzamiento.
 Se aplican consecuencias negativas.

Tomado de Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational

Settings de W. Clay Hamner se detallan sus reglas para utilizar las técnicas para la
modificación de la conducta.

 Regla1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el

desempeño.
 Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el
comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores
así como lo que se hace.
 19

 Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el

reforzamiento. Establezca que nivel de desempeño permite a las personas
saber lo que deberán hacer para ser premiadas.
 Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que está haciendo mal.
 Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla
así como puede que los demás también se molesten.
 Regla 6. Sea justo.

1.2 EL LIDERAZGO

Se produce cada vez que se trata de influir  en el comportamiento de un individuo o

grupo.

Es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia

de los cambios generados por la nueva economía multiplica los interrogantes y las opciones
de las empresas.

Los líderes son hombres y mujeres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser
inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta
como premisa.

Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con
un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese
equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y
de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión.

Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de
hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época

Un buen líder se distingue de los demás cuando empieza a desarrollar a las personas
que le rodean. Él toma a los suyos y los eleva del lugar donde están a un nivel superior. Él
tiene confianza en sí mismo y no tiene temor de que otra persona se pueda desarrollar más
 20

allá de él. En este nivel, el líder quiere ver un verdadero desarrollo del potencial que hay en
los que le rodean.

Los siguientes tipos de liderazgo, teniendo en cuenta la inclinación del dirigente

hacia interesarse por las personas o por la producción, a saber:

 Dirección al estilo “Country Club”: Alto interés por las personas y bajo por
la producción.
 Dirección de Equipo : Alto en ambos intereses
 Dirección del Hombre de Empresa. Equilibrio entre ambos interese
 Dirección Empobrecida: Bajo interés en ambas premisas
 Dirección con Obediencia a la autoridad

1.2.1 LAS POLITICAS DEL LIDER

Es un componente importante dentro de las estrategias generales de

empoderamiento, ya que estas, en términos generales comprenden cuatro dimensiones
básicas:

Destreza, técnicas y dotación de capacidades organizacionales necesarias para el

desempeño.

Acceso y control sobro los recursos necesarios para el desempeño.

Imagen pública y autoimagen.

Liderazgo organizacional, en este caso la política de liderazgo dentro del marco de

la estrategia de empoderamiento de la organización debe proporcionar a cada sector los
elementos necesarios para que quienes trabajan en la institución actúen a todos los niveles
como agentes de igualdad.

1.2.2 ENFOQUE

En una sociedad cerrada, en que las autoridades son los guardianes y los prisioneros
son los guardados, Toda organización está expuesta a cambios, ya sean continuos o
 21

discontinuos. En organizaciones sometidas a cambios rápidos, se debe ser proactivo,

anticiparse a los acontecimientos. Lo que requiere un ambiente de aprendizaje y
mejoramiento continuos en los  enfoques de liderazgo. Existen otros enfoques que
contribuyen al establecimiento de tipologías (es el estudio o clasificación en diferentes tipos
existentes que se lleva a cabo en cualquier disciplina ) o características del liderazgo: Según
la actividad que ejercen, la preparación que tienen, la tendencia a defender la verdad o
propalar la falsedad, la meta que persiguen. Se puede mencionar los siguientes: líder
político, profesor o docente, sacerdotes, escritores, padre de familia, entre otros; personas
que configuran la opinión pública a través del arte, la literatura, el pensamiento, los medios
de comunicación social.

1.2.3 ENFOQUE CONDUCTISTA

Desde el enfoque conductista se defiende como objeto de estudio el

comportamiento de aquellas personas que realizan un trabajo con eficacia y con un
rendimiento notablemente superior al resto de personas que desempeñan el mismo puesto.
Los puestos de trabajo y las competencias necesarias para su desempeño se definen por
tanto atendiendo a los atributos y características de dichas personas, que en los artículos de
divulgación de management son en ocasiones denominados “trabajadores”.

1.2.4 CARACTERÍSTICAS DE UN EMPLEADO

Lógicamente, la formación y la experiencia profesional son dos aspectos muy

valorados en las empresas, pero no son los únicos ni tampoco los más importantes. De
hecho, hoy en día muchas compañías se centran en los valores personales, dejando en un
segundo plano lo que pone en el currículum vitae. Por eso, a continuación detallaremos las
10 cualidades que tiene el trabajador ideal según las empresas:
 Inteligencia emocional: Hoy en día, una de las características más
valoradas por las empresas es la inteligencia emocional, cualidad que no es
nada fácil de conseguir. Se trata de la capacidad de gestionar bien nuestras
propias emociones (entenderlas, seleccionarlas, trabajarlas…) y las de los
demás, generando resultados positivos. Si conseguimos controlar las
emociones, lograremos también otras cualidades importantes, como la
motivación, la empatía o la capacidad de liderazgo.
 22

 Ambición: Otra cualidad muy valorada por los empresarios es la ambición.

Todo empleado debe tener metas, ya sean laborales (dentro y fuera de la
empresa) o personales. Por ejemplo, a la hora de seleccionar un nuevo
trabajador, las compañías valorarán el hecho de que el demandante quiera
saber manejar una nueva herramienta o dominar en alguna actividad.
 Compromiso e implicación: Además de ser ambiciosos, los empleados
deben mostrarse comprometidos e implicados con la empresa. Así, es
importante estar muy motivado y demostrar las ganas de seguir adelante.
 Trabajar en equipo: Las empresas de hoy en día también valoran mucho la
capacidad de trabajar en equipo, lo que quiere decir que el empleado deberá
estar dispuesto a convivir y colaborar con sus compañeros, siendo solidario
 Actitud: Lógicamente, para ser un buen empleado hay que tener una buena
actitud, cualidad que engloba muchos aspectos: el respeto hacia los demás,
la puntualidad, asumir responsabilidades, cumplir con lo prometido,
reconocer los errores y aprender de ellos, valorar los aciertos del resto, tener
una buena relación con los compañeros…
 Adaptarse a nuevas situaciones: Teniendo en cuenta que el mundo está en
constante cambio, las empresas buscan empleados que se adapten a nuevas o
complejas situaciones sin dificultad.
 Productividad: Por supuesto, a la hora de escoger un empleado, las
empresas tienen muy en cuenta que éste sea productivo. Para ello, es
fundamental ser responsable y organizado, cualidades que ayudan a
gestionar el tiempo.
 Pro actividad: Más allá de la productividad, otra cualidad muy valorada es
la pro actividad, que se traduce en generación de iniciativas,
emprendimiento de acciones y asunción de responsabilidades.
 Conocimiento de las nuevas tecnologías: Teniendo en cuenta la
importancia que hoy en día tienen las nuevas tecnologías, para ser un
trabajador ideal es importante dominarlas.
 Positividad: Por último, y no por ello menos importante, el trabajador ideal
debe ser positivo. Tener una visión optimista de la vida influye sobremanera
 23

en lo que cualquier persona hace, ayudándola a afrontar todos los retos que
se le presenten.

CAPÍTULO II

EQUIPOS DE TRABAJO

El trabajo en equipo es una práctica inherente a la condición humana. Desde la

aparición de las primeras sociedades, el hombre desarrolló la facultad de asociarse con los
integrantes de sus clanes y tribus para garantizar su supervivencia, atender sus necesidades
básicas y mejorar sus condiciones de vida.

Mucho de aquello aún permanece en las personas de hoy en día. Con todo y la
personalización que han supuesto las nuevas tecnologías e Internet, el trabajo en equipo
sigue siendo un recurso para el desarrollo en distintos ámbitos. En la gestión empresarial,
por ejemplo, es más que una forma de organización. Las empresas suelen estar integradas
por un personal numeroso y variado, lo cual exige elaborar estrategias de coordinación para
la consecución de objetivos corporativos. De hecho, existe una premisa fundamental sobre
el trabajo en equipo cuando se aplica en el ámbito empresarial: cuantos más integrantes de
una organización se sumen a un objetivo común, mejores serán los resultados. Muchas
empresas no obtienen los resultados esperados justamente porque no logran convocar a
todos los agentes que intervienen en ella. Los proyectos de transformación se quedan a
medio camino y los efectos no sobrepasan una condición puntual.  

Por ende, se define que un equipo es un conjunto de personas con habilidades

complementarias que realizan una tarea para alcanzar resultados comunes. En definitiva, un
equipo de trabajo está conformado por profesionales con habilidades complementarias que
deben alcanzar un objetivo común.

2.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo suelen caracterizarse por:

 24

 Poseer objetivos comunes: Todo equipo de trabajo avanza conjuntamente

hacia la consecución de un mismo objetivo, cuyas ventajas se compartirán
entre los integrantes del grupo o que resultarán igualmente benéficas para
todos. Todo equipo debe operar como si fuera una única entidad.
 Poseer algún tipo de liderazgo: Todo equipo de trabajo posee un líder, o un
conjunto de líderes, encargados de la conducción y la toma de decisiones,
cuando no de la coordinación de los esfuerzos y la resolución de disputas
internas.
 Sus partes poseen interdependencia: Esto es, que los integrantes de un
equipo de trabajo se necesitan entre sí para poder alcanzar el objetivo, ya
que de otro modo podrían intentar hacerlo por cuenta propia.
 Posee dinámicas de comunicación: Para que un equipo de trabajo
funcione, ha de poseer dinámicas comunicativas, esto es, formas de
compartir la información y de nutrirse de manera recíproca.

2.1.1 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Existen seis posibles formas de equipo de trabajo, dependiendo de su orientación y

propósitos. Estos son:

 Equipos informales: De organización interna flexible, usualmente auto

gestionado, estos grupos surgen a partir de los intereses comunes de los
individuos o de la posibilidad de resolver dudas, necesidades, etc., al margen
de todo tipo de oficialidad o formalidad administrativa. Y con tal sencillez
pueden disolverse, una vez logrados los objetivos propuestos.
 Equipos tradicionales: Como su nombre lo indica, son equipos formados
“a la antigua”, o sea, a partir del poder legítimo que emana la organización,
y por ende son equipos formales. Poseen directrices claras y bien definidas
dentro de la misma, y suelen constituir áreas, departamentos o equipos
funcionales claramente identificados.
 Equipos de resolución de problemas: Creados con un fin específico, estos
equipos surgen para enfrentar el problema en cuestión y desaparecen apenas
 25

se lo haya resuelto, agrupando en el mientras tanto a los individuos mejor

capacitados para, conjuntamente, darle una resolución rápida y eficaz.
 Equipos de liderazgo: También conocidos como equipos de management,
se componen de líderes de áreas, departamentos u otros equipos, y se
constituyen para acordar directrices generales de la organización o
colaboraciones entre áreas que sería muy engorroso llevar adelante juntando
el personal completo de éstas.
 Equipos autodirigidos: Comunes en el outsourcing, se trata de equipos a
los que se les da la libertad y la autonomía para conducir sus esfuerzos y
decidir cuál es la mejor estrategia para conseguir un objetivo, al margen de
su posición dentro de la organización o la empresa. Suelen elegir sus propios
miembros y tener una estructura de liderazgo horizontal.
 Equipos virtuales: Propios de la era global que inauguró el siglo XXI,
consisten en grupos de individuos alejados el uno del otro geográficamente,
pero conectados gracias a la tecnología. Sus herramientas de trabajo suelen
ser la videoconferencia, el correo electrónico y otras formas de conexión
vía Internet.

2.1.2 ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Un equipo de trabajo puede tener tantos roles como requiera, y éstos pueden ser
formales o no, fijos o rotativos, todo de acuerdo a la naturaleza del grupo. Incluso en
algunos casos un mismo individuo puede desempeñar más de un rol.

Los principales roles asignables en un equipo de trabajo son:

 Líder o coordinador: Quien toma las decisiones, guía el esfuerzo

mancomunado o resuelve las disputas internas, tratando de mantener un
ambiente cordial y eficaz dentro del grupo, orientado hacia el trabajo en
equipo y no hacia la competencia. Sus obligaciones incluyen motivar y dar
ejemplo.
 Secretario: Aquel que se encarga de la burocracia interna del equipo, de
haberla, o de la gestión administrativa mínima necesaria para tener un orden
 26

interno, como llevar el archivo, hacer una minuta de cada reunión,

comunicar a los miembros del grupo entre sí, etc.
 Creativo: El o los encargados de la parte artística o creativa del grupo,
suelen dedicarse al diseño, el embellecimiento o la redacción de los
documentos emanados del equipo, así como de presentaciones,
disertaciones, etc.
 Generador de recursos: Aquel que se encarga de conseguir los recursos
necesarios para el funcionamiento constante y fluido del grupo, sin importar
de qué tipo de recursos se trate. Puede pensársele como un “productor” en
términos cinematográficos.
 Evaluador: Aquel que evalúa, como su nombre lo indica, la gestión del
grupo de trabajo, para así retroalimentarlo a partir de los objetivos
conseguidos y saber qué tan cerca de conseguir el objetivo final se
encuentran.

2.1.3 DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Es importante entender que un equipo de trabajo desarrolla diferentes métodos de

compartir, diferentes roles de liderazgo, los cuales también están en función de los
objetivos que se intentan alcanzar. Igualmente, el desarrollo de equipos de trabajo funciona
bajo la premisa de la confiabilidad, lo que significa que todos los integrantes tienen roles
que asumen y desempeñan tanto lo individual como en lo colectivo para logar los
resultados deseados.

Ahora bien, el desarrollo de equipos de trabajo conlleva la realización de reuniones

que permiten definir estrategias efectivas con la intención de dar solución efectiva a los
problemas. De esta forma se puede decidir, planear y consolidar los planes que permitan
delegar las responsabilidades a cada miembro del equipo, permitiendo con ello que se
puedan alcanzar los objetivos de forma conjunta. Este desarrollo de equipos de ninguna
manera se tiene que llevar a cabo por separado, sino que todos los integrantes deben
conocer y estar dispuestos a brindar su apoyo en la obtención de los resultados. Incluso es
importante dejar en claro que los logros alcanzados serán producto de un trabajo conjunto
de todos los participantes y no de una acción individual en específico.
 27

2.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Una vez que ha entendido lo anterior, lo siguiente en que se debe pensar es en la

integración del equipo de trabajo de forma efectiva. Para ello se pueden llevar a la práctica
una serie de estrategias orientadas precisamente a conseguir esta integración, como sigue a
continuación:

 Definir objetivos conjuntos: Significa que se tienen que definir los

objetivos de desempeño incluyendo a todos los miembros del equipo.
También hay que asegurarse que todos y cada uno de ellos comprenda y
asimilen las acciones y el compromiso que deberán implementar para
conseguir los objetivos planteados.
 Desarrollar un liderazgo participativo: Con esto nos referimos a que se
debe de promover la participación del equipo en conjunto para la sugerencia
de métodos mediante los cuales el servicio pueda mejorarse. Esto también
requiere de prestar atención a todas las ideas de los miembros del equipo, al
mismo tiempo que se les reconoce su aportación, incluso es muy sano
fomentar la discusión de temas y a partir de esto encontrar soluciones a los
problemas de forma conjunta.
 Definir las aportaciones: Al definir los objetivos, estos se tienen que hacer
de tal modo que se involucre de forma activa a todos los integrantes del
equipo. No solo eso, hay que brindar asesoramiento y orientación a todos
ellos definiendo todas las formas en las que pueden tener participación
dentro de los proyectos.
 Llevar a cabo reuniones frecuentes: El objetivo de esta estrategia es
revelar los objetivos del equipo de tal manera que se logre un impacto
positivo en el grupo, además de exaltar la supervisión y los resultados, al
mismo tiempo que se invite a los miembros a contribuir con sus
observaciones o sugerencias al respecto de un tema en particular.
 28

2.1.5 NORMAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Sin duda alguna el potencial y éxito de un equipo de trabajo depende de la forma en

que este sea capaz de sobresalir en lo que hace, así como la calidad productiva de su trabajo
y la lealtad que exista entre el equipo y hacia la compañía.

Para lograr estos resultados, es esencial que las relaciones del equipo sean sólidas,
además de tener un alto compromiso por el desempeño óptimo del grupo lo cual requiere
dedicación, enfoque y disciplina, buscando no solo la superación personal y la empresarial.
Por ello, todo equipo de trabajo debe cumplir ciertas normas básicas para que tenga
asegurado el éxito, los cuales se detallan a continuación:

 Identidad: El equipo debe definir una serie de valores que lo distingan de

los demás y lo hagan único, los que deben ser conocidos por todos los
miembros.
 Equipamiento: Todo equipo debe contar con los elementos mínimos
indispensables para llevar a cabo sus tareas.
 Respeto: Todo equipo debe manifestar un profundo respeto por su  líder y
por la dignidad de cada uno de sus miembros.
 Comunicación en las tres direcciones: Ascendente, Descendente y Lateral.
Todo equipo debe establecer canales que permitan un rápido flujo de
información y faciliten la toma de decisiones.
 Sincronización: Todo equipo debe tener un método dinámico de trabajo con
base en las características de los recursos con los que cuenta.
 Solidaridad: Todo equipo debe responder por cada uno de  sus miembros,
particularmente por los más débiles.
 Bien común: El equipo debe comprender que éste es más importante que el
bien particular.
 29

La meta, los pasos y el resultado corresponden a los “principios relativos a la

conformación del equipo”: aquellos elementos indispensables para comprender el camino a
seguir e identificar al equipo con su objetivo.

2.2 CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS RELACIONES CON LOS

EMPLEADOS Y LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La participación en la toma de decisiones puede mejorar la calidad y la aceptación

de las decisiones, fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y mejora las
relaciones interpersonales con los empleados. Pero no es siempre fácil el delegar. Un
hacendado se preguntaba por qué sus trabajadores venían directamente a él con sus
problemas y preguntas sobrepasando al supervisor. Después de considerar el asunto, éste
hacendado se dio cuenta que al contestar las preguntas y resolver los problemas de sus
empleados estaba alentándolos a que continuaran con éste mal hábito. En cambio, lo que
necesitaba, era apoyar a su supervisor dejando que los empleados acudiesen a él para
exponer sus problemas.

Sin embargo aquí existe una complicación. Los trabajadores debieran de sentir la
necesidad de resolver los problemas diarios directamente con el supervisor, verdad. Pero
los agricultores deben, al mismo tiempo, mostrarle a los empleados que están dispuestos a
escucharles. En un predio agrícola, el agricultor dejó claro que los empleados tenían las
puertas abiertas en caso que necesitaran hablar con él. Sin embargo, tan pronto como el
agricultor se retiraba, el supervisor cerraba esa avenida diciéndole a los trabajadores que no
deberían molestar al agricultor.

Delegar demasiadas atribuciones puede resultar tan gran un error como delegar
demasiado poco. Si se delega muy poco, los empleados raramente sentirán un compromiso
hacia la empresa. Para estos empleados, el trabajo es sólo un trabajo más. Cuando los
empleados sienten que su participación en decisiones es importante, sólo entonces pueden
sentir un otorgamiento de poderes, o sea, que tienen a mano las herramientas necesarias
para llevar a cabo sus faenas. En un esfuerzo para estimular al personal ese sentido de
 30

pertenecer, donde los empleados ven las cosas del punto de vista del agricultor, algunas
veces los hacendados delegan más de la cuenta, y cuando el empleado fracasa, sus derechos
a ejecutar decisiones y tomar responsabilidades son abolidos.

La delegación y el otorgamiento de poderes marcha mejor cuando se hace de a

poco. A medida que el empleado va cumpliendo con tareas que van incrementando en
dificultad, se le puede delegar más. Cuando se delega, da gusto sentir que el empleado no
sólo hará el trabajo bien, sino hasta mejor que uno. Para poder lograr esta meta, es
importante que el supervisor se asegure que el empleado le ha comprendido bien.

Al contratar a un nuevo capataz, en vez de dejarlo que evalúe a los empleados

directamente, resulta mejor que salgan juntos a recorrer terrenos. Una vez alejados de los
empleados, pueden conversar. El agricultor le puede preguntar al supervisor por su opinión
y después compartir sus propios sentimientos. Después de ponerse de acuerdo, ambos
pueden volver a ver los trabajos, pero ahora, en vez de guardar silencio sobre la calidad del
desempeño del trabajo, el agricultor deja que el supervisor le de retroalimentación a los
empleados sobre la calidad del trabajo. De esta manera el agricultor se asegura que el
supervisor le comprenda bien, y que al mismo tiempo los empleados vean que el supervisor
tiene el apoyo del patrón.

En tal sentido, a continuación se presenta un cuadro comparativo entre las

relaciones con los empleados, y la delegación de autoridad:

Relación de Empleados Delegación de Autoridad

1-. Conocimiento y experiencia relevantes
1-. Directivo : Ahorra tiempo y gestión
para la cuestión tratada.
2-. Interés por la cuestión y reconocimiento
2-. Potencia capacidades gerenciales
de su importancia.

3-. Comprensión y aceptación general de 3-. Libera sobre la presión del trabajo
las metas de la empresa. inmediato

4-. Deseo de autonomía, responsabilidad y 4-. Reduce costes de la empresa (ya que el
crecimiento. directivo puede dedicarse a otras funciones.
 31

5-. Tolerancia ante la incertidumbre y a la

5.Empleado:    Incrementa la participación,
ambigüedad, en oposición a la necesidad
Incrementa motivación
de estructura firme.

2.3 EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional, se refiere al ambiente existente entre los miembros de la

organización. Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica
de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional. 

Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades

personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades.

Las organizaciones tienen su propia y única personalidad o clima que la distingue

de otras organizaciones. 

Debido a los efectos que tiene el clima sobre la satisfacción de las necesidades
psicológicas y sociales de su personal y sobre el logro de los objetivos de la organización,
consideran que la gerencia debe poner una cuidadosa atención sobre esta cualidad. En el
clima organizacional inciden varios factores, tangibles e intangibles. 

Siempre es difícil distinguir entre la cultura y el clima organizacional. Ambos son

características intangibles de la vida empresarial y, como tales, pueden ser difíciles de
poner en términos simples. Sin embargo, son conceptos vitales para cualquier profesional u
entidad; por lo tanto, es importante que se comprenda la diferencia entre ambos.
 32

Cultura organizacional: personalidad de la empresa

La cultura se puede describir como la base sobre la cual se construye cualquier

organización. Se desarrolla a largo plazo y consiste en valores, creencias, normas y
tradiciones que guían la forma en que la compañía hace su trabajo y, a su vez, cómo se
comportan las personas. En términos simples, la cultura podría describirse como la
personalidad de una empresa. A menudo, la cultura de una organización en particular se
remonta a los valores personales que posee el fundador, o es un reflejo de la alta dirección
del negocio.

Aunque es intangible, la cultura tiene un papel importante al influenciar en todos los

aspectos de la vida dentro de la empresa,  y en cómo esta interactúa con el mundo exterior.
Piensa cuán diferente puede ser la cultura organizacional en una agencia de corredores en
Wall Street de la que prevalece dentro de una compañía caritativa, por ejemplo.

Considera también los diversos lugares en los que has trabajado a lo largo de tu
carrera; probablemente todos tenían una singularidad que los hacía diferentes. Esta es una
manifestación de su cultura. En ciertos trabajos, probablemente te sentiste muy cómodo
trabajando allí; en otros quizás no sentiste la misma afinidad con la organización.

Clima organizacional: estado de ánimo

El clima, por otro lado, podría describirse como algo más superficial y relacionado
con el aquí y el ahora. Se trata de cómo se siente el empleado al trabajar en una empresa. Si
la cultura es la personalidad, entonces el clima tiene más que ver con el estado de ánimo o
la atmósfera prevaleciente dentro del negocio. Es propenso a fluctuaciones de más corto
plazo y está determinado por muchos factores que incluyen liderazgo, estructura,
recompensas y reconocimiento.

2.4 LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Las interacciones de las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre
involucran alguna especie de conflicto. Las personas nunca tienen objetivos e intereses
idénticos, y estas diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna forma de
 33

conflicto. El conflicto es inherente a la vida de todo individuo y es parte inevitable de la

naturaleza humana

El conflicto existe cuando una de las partes trata de alcanzar sus propios objetivos,
que están relacionados con los de la otra parte, la cual interfiere con la que está tratando de
alcanzar sus objetivos. La interferencia puede ser activa con acciones para interponer
obstáculos, bloqueos o impedimentos u omitiendo una acción.

El conflicto involucra el uso del poder en la confrontación, es decir, en las disputas

en torno a intereses encontrados. Debe ser manejado ya que de lo contrario afectará
negativamente el comportamiento de la organización.

2.4.1 NIVELES DE GRAVEDAD DEL CONFLICTO

Cada conflicto es un conflicto en sí mismo. Además de sus diferentes

características, también existen diferentes niveles de gravedad. El conflicto puede ocurrir
con tres niveles de gravedad: percibido, vivido y manifiesto.

Condiciones previas al conflicto

En las organizaciones existen ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se

trata de las condiciones previas, inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que
suelen crear percepciones en los grupos e individuos que conducen al conflicto. Las
condiciones previas al conflicto son tres:

 La diferenciación.
 Los recursos limitados y compartidos.
 La interdependencia de las actividades.

Fases de salida y resolución del conflicto

El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal, y la salida del

conflicto está compuesta por tres fases: la espera, la tensión y la resolución. 

Por otra parte, la resolución del conflicto puede ocurrir en razón de procesos como:
 34

 Fuga o elusión: Forma de huir de los problemas

 Indefinición: No se llega a ningún resultado
 Ganar o perder: Es un resultado en el que una parte gana y la otra pierde
 Conciliación: Las parte negocian entre sí
 Integración: Se busca una resolución en la que ninguna de las partes
involucradas tenga que sacrificar algo.

Niveles de alcance del conflicto

El conflicto pudo haberse generalizado en una organización, pero también estar

estrechamente localizado y limitado. Por ello, existen varios niveles de conflicto:

Conflicto intergrupal: se define como el comportamiento que ocurre entre grupos

de la organización cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que otros
grupos podrían bloquear la consecución de la meta o las expectativas del suyo.

Conflicto interpersonal: es el conflicto que surge debido a intereses u objetivos

antagónicos. Involucra a dos o más personas, que tienen en juego diferentes objetivos e
intereses.

Conflicto intraindividual: es el conflicto que ocurre en el interior de una persona

en relación con sentimientos, opiniones deseos y motivaciones divergentes y antagónicos.

El conflicto provoca efectos positivos y constructivos, pero también efectos

negativos y destructivos. Los estilos para manejar el conflicto pueden ser de estructura, de
procesos o mixtas.

El conflicto puede resolverse mediante la negociación. Esta es el proceso mediante

el cual dos o más partes intercambian valores. Los enfoques de la negociación pueden ser
tradicionales (negociación distributiva por medio de canjes de distribución o de canjes de
posiciones), o modernas (negociación integradora, basada en las habilidades para negociar).
El proceso de la negociación incluye: preparación planeación, definición de las reglas
básicas, aclaraciones y justificaciones, canjes y solución de problemas, y fechas y
aplicación.
 35

2.4.2 MANEJO DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Existen diferentes técnicas que ayudan al manejo de conflictos, aunque se pueden

destacar las siguientes:

1. Hablar con la otra persona, si se es parte activa en el conflicto, o promover

la comunicación, cuando se trata de resolver el que afecta a otros
compañeros. Es importante fijar una hora y lugar de reunión donde puedan
tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin ser
interrumpidos.
2. Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que
empezar por buscar una solución y nunca hacer más grandes las diferencias.
Tampoco es recomendable generalizar.
3. Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de nadie
y evitar desconectar y prepararse para reaccionar en vez de centrarse en las
palabras de la otra persona. Suele dar buenos resultados reformular lo que la
otra persona ha dicho, una vez termina de hablar, para asegurarse de que el
mensaje se ha entendido correctamente.
4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de acuerdo
y desacuerdo y preguntar a la otra parte si está de acuerdo con la evaluación.
Introducir los ajustes necesarios hasta que se consigan definir los términos
del conflicto.
5. Priorizar las áreas de conflicto. No todas las cuestiones tienen la misma
importancia para todos y, por eso, es preciso concretar qué áreas de conflicto
son más importantes para cada parte.
6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Hay que
comenzar abordando el conflicto más importante y centrarse en el futuro.
Pueden acordarse reuniones futuras para continuar las negociaciones.
7. Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y
complementar las ideas y los logros de la otra persona.
 36

2.4.3 ¿QUÉ ES EL MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN TÉRMINOS

FORMALES?

Cuando el manejo de conflictos interpersonal a nivel informal en el lugar de trabajo

no se da sus frutos, es posible recurrir a la vía formal.

Una vez las discusiones individuales quedan atrás y se agota esta vía, los empleados
pueden iniciar un proceso formal de resolución de quejas mediante la presentación de una
queja, denuncia o reclamación que puede gestionarse, bien en los tribunales, bien a través
de los diferentes mecanismos de resolución extrajudicial de conflictos que existen.

Técnicas para el manejo de conflictos. ¿Cuál prefieres?

Situémonos en un escenario verosímil: eres el director de una empresa y en su seno

ha surgido un conflicto entre dos posturas que amenaza con dividir la compañía y poner en
riesgo su continuidad. ¿Qué harías? Mira estas técnicas de manejo de conflictos:

1) Arbitraje:

Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución rápida.
Los protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar ligada a la estructura
de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una solución. Suele centrarse en reclamaciones
y demandas y es posible que las partes no queden del todo satisfechas.

2) Facilitación:

Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral ayuda
a que las otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma diplomática e intentando
satisfacer sus distintas demandas. Dicha persona no impone la solución, sino que ésta es el
resultado del consenso de todos.

3) Indagación:
 37

Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para que éstas
hagan sus valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa, se suele dar paso a otra de
recomendaciones para evitar que el desacuerdo aumente.

4) Mediación:

Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos laborales
que han llegado a un punto muerto. La persona mediadora suele ser ajena al asunto y su
función es crear el clima propicio para que las dos partes se entiendan. Algunas veces son
los protagonistas del conflicto los que solicitan la presencia del mediador, pues su relación
no da ni siquiera para sentar las bases de un diálogo.

Manejo de conflictos: ¿qué son y cuándo surgen?

Los conflictos laborales surgen cuando dos posturas no pueden convivir en un

mismo espacio o no consiguen sus objetivos de forma simultánea. Los intereses de cada
una chocan y se hace necesaria la intervención de un tercero o la creación de un escenario
de diálogo, negociación o arbitraje.

Los profesionales del manejo de conflictos reconocen dos tipos básicos de

desacuerdos laborales: aquellos improductivos, de los cuales se saca poco en claro y
perjudican tanto a la empresa como a los individuos involucrados; y los productivos, que
son en el fondo una oportunidad para sus protagonistas.

No todos los inconvenientes que ocurren en el escenario laboral tienen la categoría

de conflictos. Las diferencias o desacuerdos, por ejemplo, no encarnan riesgos tan graves ni
implicaciones de gran magnitud y, por tanto, no pueden ser considerados como tal.
 38

CAPÍTULO III

DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD

Dentro del campo administrativo, se define como delegación de autoridad, al

proceso mediante el cual un superior cede algo de su poder y compromisos a uno o varios
de sus subalternos, para encargar labores y ocuparse de asuntos que requieren su
dedicación. Es uno de los recursos esenciales en el desarrollo de cualquier tipo de gestión,
que se aplica en las organizaciones para reforzar el control interno, a través de los
escogidos que vigilan las tareas y toman las decisiones a implementarse.

Existen entre los tipos de delegación, dos modelos que se diferencian entre sí,
dependiendo de si son tareas específicas o totales:

Total: se origina cuando un directivo escoge a una persona para transferir por
completo la autoridad que tiene sobre un departamento o empresa, a fin de que siendo su
representante, tome decisiones, lleve a cabo actividades y vele por el desempeño de los
 39

objetivos establecidos. De esta manera, el gerente elige a dicha persona para que lo

reemplace plena y absolutamente.

Tareas específicas: de igual forma puede suceder que la delegación de mando se

produzca de una forma parcial y en vez de entregar totalmente las funciones y
competencias de la gerencia, se transfiera simplemente algunas labores concretas. Sin
embargo, aun cuando este encargo sea limitado, para desarrollar una tarea en específico,
implica obligatoriamente que el directivo le ha otorgado a la persona elegida una facultad
plena, igualmente libertad para asumirla y efectuarla.

La comunicación organizacional es el conjunto de acciones, procedimientos y tareas

que se llevan a cabo para transmitir o recibir información a través de diversos medios,
métodos y técnicas de comunicación interna y externa con la finalidad de alcanzar los
objetivos de la empresa u organización.

3.2 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación es un elemento de gran relevancia en las relaciones humanas. Una

persona, por naturaleza, requiere relacionarse con otros individuos para poder satisfacer sus
necesidades de afecto y socialización.

En el caso de las empresas, la comunicación es la base estructural de cualquier

organización.

La transmisión de información es una actividad diaria y de gran importancia.

Las empresas necesitan mantenerse actualizadas, estar al tanto de las nuevas

tendencias e innovar en productos y servicios, lo cual permite su permanencia en el mundo
de los negocios y estar dentro de las empresas altamente efectivas. Para eso es necesario
que se comprometan a nivel corporativo a darle el valor que realmente se le debe dar a los
procesos vitales de comunicación interna y que le permitan alcanzar los objetivos
institucionales y ser competitivas en relación a las demás organizaciones.

La comunicación organizacional es una herramienta fundamental en las relaciones

laborales hoy en día, ya que da lugar a la transmisión de la información dentro de las
 40

organizaciones para identificar los requerimientos y logros de las mismas y de sus

colaboradores. 

La comunicación organizacional permite el conocimiento de los recursos humanos,

su desarrollo en la empresa, así como la productividad que generan.

La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para cumplir

con los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo de las
empresas y de sus empleados para que se vayan preparando para alcanzar su mejor
desempeño en los mercados.

Comunicación interna

A través de la estructura de la empresa u organización, facilita el proceso de

comunicación para el personal con el objeto de:

 Promover la comunicación entre el personal.

 Facilitar la integración entre el personal y la organización.
 Fortalecer la cohesión del personal.
 Contribuir y facilitar espacios para el intercambio de información.

Comunicación externa

Consiste en diseñar y transmitir información desde la empresa u organización para

el público, comunidad o sociedad, a través de los diferentes canales de comunicación para
mantener las relaciones externas o públicas.

Dan a conocer los bienes o servicios que se producen en la empresa a través de

publicidad, donaciones o patrocinio. Se sostienen las relaciones con instituciones
gubernamentales para llevar a cabo pago de impuestos y estar constantemente actualizado
ante las responsabilidades legales a cumplir. Se mantienen las relaciones
interinstitucionales a fin de formalizar alianzas, desarrollar proyectos o estrategias de
mercado.

Comunicación escrita
 41

Se caracteriza por transmitir mensajes concretos y claros. A su vez proporciona un

respaldo a la empresa porque queda un registro o referencia de los que se comunica.
Algunos ejemplos son los boletines internos, convocatorias, encuestas o memorándum.

Comunicación oral

Este tipo de comunicación se caracteriza porque existe la probabilidad de que la

información no se entienda del todo bien y se generen dudas o malos entendidos. Puede ser
formal al realizarse una reunión, asamblea o conferencia, o informal si es una conversación
ocasional entre compañeros de trabajo.

Por otra parte, los avisos, murales o señalizaciones forman parte de la comunicación
organizacional no verbal.

Flujos de comunicación

Comunicación descendente

La información se transmite desde las altas jerarquías hacia los demás subordinados.
Forma parte de la cultura organizacional de las empresas de autoridad centralizada. Se
comunican las tareas u obligaciones según el orden de las demás dependencias y sus
responsabilidades. Esta comunicación se da a través de informes, memorándum, cartas,
entre otros.

Comunicación ascendente

La información es aportada desde los niveles de jerarquía más bajos o por parte de
los subordinados, hasta las dependencias más altas o los jefes. Esto es posible cuando se
toma en cuenta la importancia de la comunicación que aportan los trabajadores como una
forma de retroalimentación de lo que ocurre en la empresa. Esta comunicación se da a
través de llamadas telefónicas, reuniones periódicas, entrevistas, entre otros.
 42

Comunicación horizontal o cruzada

Es la que se establece entre miembros que tienen niveles de jerarquía similares. Se

caracteriza por transmitir la información con mayor rapidez, coordinar actividades,
solucionar problemas o tomar decisiones sobre algún departamento. Esta información se
comunica a través de reuniones, trabajo en equipo, vía telefónica, entre otros.

Barreras de la comunicación organizacional

Muchas empresas deben sus logros, alcances o fracasos a la comunicación

organizacional. Por tal razón es muy importante comunicar y transmitir información clara y
precisa que esté al alcance de todos los trabajadores y que llegue a través de los diferentes
canales de información.

Sin embargo, existen diversas barreras en la transmisión de información que se

pueden originar desde el emisor, un mensaje confuso, el receptor o en la retroalimentación
de la información, lo que puede ocasionar diversos problemas:

 Transmitir información confusa o poco precisa.

 Distorsión del mensaje a medida que se va transmitiendo por los diversos
canales de comunicación.
 Pérdida de información por parte de quienes la comunican.
 Ofrecer información demás o innecesaria.
 Si es un mensaje no escrito, se puede distorsionar su contenido.
 Fallas de las herramientas tecnológicas: redes internas, sistemas colapsados.
 Barreras de contexto internacional por obstáculos como el idioma o
expresiones culturales.

La comunicación organizacional es de vital importancia para llevar a cabo la gestión

de una empresa u organización. Es un intercambio constante de información que permite
desarrollar métodos o dar solución a la actividad que se lleve a cabo, para prestar un bien o
servicio de calidad.
 43

3.2.1 ACTITUD Y APTITUD DE UN INDIVIDUO

La actitud de un profesional juega un papel importante en el desempeño laboral y en

la productividad de las empresas y este potencial es necesaria o cuanto más en la
administración ya que los cambios de actitud positiva ayudan a mejorar en los niveles de
experiencia laboral en la carrera de un individuo y los servicios que podemos prestar a los
ciudadanos. El personal con actitud positiva pone su máximo interés al momento de
resolver conflictos, demuestra inteligencia y psicología para resolverlos inmediatamente.

La combinación de aptitud y la actitud para aplicarse a las acciones de la

administración. Es importante destacar que con un buen nivel de aptitud y con la actitud
correcta el trabajador es capaz de jugar un papel importante de la empresa y de la
administración. 

Las competencias de cada trabajador, las referidas a la personalidad y el

comportamiento, la proactividad, caracterizada por la creatividad, el optimismo y la
iniciativa, la gestión personal que incluye la gestión del estrés, del tiempo y la de la
atención junto con el autocontrol, la integridad, la toma de decisiones y el equilibrio
emocional, son la mejor baza que tenemos para seleccionar nuestro trabajadores.

3.2.2 PIRÁMIDE DE MASLOW

Nuestras necesidades nos mueven para superar todos los retos que se nos presentan
en el día a día. ¿Qué es la pirámide de Maslow? ¿Para qué́ sirve? ¿Cuáles son sus niveles?
¿Cuáles son las necesidades básicas? ¿En qué consiste la autorrealización? En esta sección,
haremos un recorrido por todos los peldaños de la pirámide de Maslow y resolveremos
estas preguntas, ampliando el tema un poco más, de lo que se pudo explicar en el capítulo 1
de este trabajo.
 44

Imagen 4: Pirámide de Maslow

Pirámide de Maslow: Los cinco estratos de necesidades

1. Necesidades fisiológicas o básicas:

Son las primeras que se deben cubrir, las primigenias. Hacen referencia al

mantenimiento de la salud, la respiración, la temperatura corporal, la alimentación, el
sueño, las relaciones sexuales, etc. El resto de las necesidades surge con el tiempo, pero las
básicas nacen desde el principio. Permiten la homeostasis, definida como el conjunto de
procesos que autorregula nuestro cuerpo para alcanzar el equilibrio.

Si estas necesidades no están cubiertas, poco nos importa alcanzar otras. Por
ejemplo, ¿cómo podemos dedicarle tiempo a querer sentirnos respetados si no tenemos
nada con lo que llenar nuestro estómago?

2. Necesidades de seguridad y protección:

En este segundo escalón yacen las necesidades relativas a sentirse seguro y

protegido. Esto incluye la propiedad privada (como la vivienda), el empleo, la seguridad
física, etc.
 45

Por ejemplo, ¿qué ocurre si se pierde un empleo que era la única fuente de ingresos
de una familia? La inestabilidad de sus miembros aumenta.

3. Necesidades de afiliación y afecto:

El tercer nivel está compuesto por las relaciones sociales, como la asociación, la

amistad, el afecto, el amor, la aceptación de terceros, la intimidad, etc. Y es que
necesitamos mantener contactos saludables y positivos con las personas que nos rodean.

Dicen que, para que el resto nos acepte, primero debemos aceptarnos a nosotros
mismos. Sin embargo, el apoyo de los demás también supone un impulso muy importante
en la búsqueda de nuestra mejor versión.

4. Necesidades de reconocimiento o estima:

Se refieren a aquellas relacionadas con aspectos más profundos del yo, como la

confianza, el auto reconocimiento, el éxito, el respeto, etc. La autoestima es clave para
nuestro desarrollo personal. Una pobre autoestima o la falta de esta suele generar complejos
de inferioridad, así como diferentes psicopatologías.

Las necesidades de reconocimiento se dividen en dos tipos:

 Inferiores. Se basan en el respeto de los demás, en el aprecio y la atención

que muestran hacia uno. Esto se relaciona con la reputación, el estatus y la
posición que se logra en la sociedad.
 Superiores. Se basan en el respeto hacia nosotros mismos. Nos permiten
valorarnos, aceptarnos, comprendernos y cuidarnos. ¿Cómo pretendemos
alcanzar la cima si no somos capaces de querernos a nosotros mismos?

5. Necesidades de auto realización o auto actualización:

Se encuentran en la cúspide de la pirámide, tan ansiada en la existencia humana.

Necesita cubrir los cuatro estratos anteriores. ¿Qué es lo que encontramos aquí?
 46

El desarrollo potencial: moralidad, creatividad, espontaneidad y aceptación. Desaparecen

los prejuicios. La visión positiva que se mantiene de la vida da ganas de vivirla al máximo.

Este nivel se reserva para las personas más exitosas, pero el éxito es subjetivo. Las
metas pueden ser tan variadas como lo somos cada uno de nosotros. Tal vez alguien
encuentra la realización en un voluntariado, otro siendo el capitán de su equipo de fútbol y
un tercero formando una familia.

3.3.1 EL AMBIENTE MOTIVADOR Y LA CULTURA POR EXCELENCIA

Según estudios de la Universidad de Warwick y del Wall Street Journal con Opener
Institute for People, cuando un empleado está satisfecho con su puesto de trabajo es un 12%
más productivo y un 31% más eficiente. Se ha demostrado una relación directa
entre motivación laboral y desempeño. La felicidad de tus trabajadores es el aspecto
estratégico imprescindible para la empresa, por lo que medidas como la retribución flexible
para los empleados pueden ser interesantes para el bienestar de los trabajadores.

Uno de los beneficios más importantes de la motivación laboral es el compromiso.

Cuando los empleados están satisfechos y productivos en el trabajo se sienten
más comprometidos con la empresa. La motivación en las empresas no siempre cuenta con
el nivel deseado, pero siempre puedes mejorar y realizar acciones para conseguirlo.

En la siguiente sección, se tocará todo acerca de la motivación laboral y cómo se

debe de implementar en una empresa.

¿Qué es la motivación laboral?

La motivación laboral hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de
mantener implicados a sus empleados para ofrecer el máximo rendimiento y conseguir así,
los objetivos empresariales marcados por la organización.

Esta motivación en el trabajo es clave para aumentar la productividad empresarial y

el trabajo del equipo en las diferentes actividades que realizan, además de que cada
integrante se sienta realizado en su puesto de trabajo y se identifique con los valores de la
 47

empresa. Es la mejor forma para que los trabajadores se consideren parte importante de la
empresa y den el máximo por ella.

Una de las cosas más productivas que los equipos de recursos humanos y los
gerentes de recursos humanos pueden hacer es crear una cultura sólida que ayude a los
empleados a ser ellos mismos en el trabajo.

"Permita que las personas sean ellas mismas. La gente quiere ser GRANDE, las
grandes compañías les permiten ser GENIAL".

La mejora de la motivación laboral tiene cada vez más adeptos como área a
desarrollar y mejorar dentro de las compañías. Las empresas son conscientes de la
importancia que tiene este factor y la influencia que tiene la motivación laboral en los
resultados de la empresa. Es por ello, que las empresas deben preocuparse por tener a sus
empleados motivados para conseguir los objetivos generales y específicos y generar un
ambiente de trabajo brillante.

La motivación es la forma más eficaz que tienen las empresas de aumentar la

productividad. Los empleados son el activo más preciado de una empresa, ellos son los que
con su dedicación, esfuerzo y talento alcanzan el éxito de la empresa.

Tipos de motivación: La motivación puede ser de diferentes tipos, los cuales se

detallan a continuación;

Origen de la motivación: 

 Motivación intrínseca: es la motivación que se genera a partir de factores

internos de la persona, como puede ser la propia satisfacción personal del
empleado. En este tipo de motivación la empresa no puede influir.
 Motivación extrínseca: se trata de aquella motivación laboral que es
inducida por elementos externos al sujeto, como un aumento de salario o un
reconocimiento público. Es en este tipo de motivación donde la empresa
 48

debe actuar, incentivando la motivación del empleado con distintas técnicas

que comentaremos más adelante.

Carácter del estímulo percibido

 Motivación positiva: cuando el factor motivador se configura como un

premio o recompensa.
 Motivación negativa: si el factor motivador a la conducta del individuo es
asociado como una amenaza o castigo.

Nivel de necesidad

 Motivación primaria: cuando la persona actúa para satisfacer sus

necesidades básicas.
 Motivación social: si la actuación del empleado está provocada por querer
estar aceptado por un determinado grupo social

Factores que influyen en la motivación laboral: Existen muchos factores que

pueden influir en la motivación de los trabajadores de la empresa, pero los más visibles son
los siguientes;

 Puesto de trabajo: este factor de motivación depende del puesto de trabajo

que se le ofrezca al empleado, si se encuentra cómodo en él y si puede
aspirar a crecer.
 Autonomía en el trabajo: dar responsabilidades y permitir la participación
y aportación de ideas para que la empresa pueda mejorar con la visión de los
empleados. De esta forma, el empleado se sentirá esencial e importante en
sus labores dentro de la empresa.
 Ambiente de trabajo: es necesario crear un clima laboral agradable con
buenas relaciones entre los diferentes integrantes de la compañía. Es la
forma correcta de aumentar la satisfacción y la comodidad de los empleados
en sus puestos de trabajo. También es necesario para que los trabajadores se
sientan identificados con los valores de la empresa.
 49

 Condiciones laborales: los empleados se sienten motivados según su

salario, si tienen primas por objetivos, horarios flexibles, conciliación
laboral y personal y todas las demás condiciones que se incluyan en el
contrato de trabajo.
 Onboarding: las organizaciones lo implementan para que el nuevo
integrante de la empresa se integre perfectamente y de forma inmediata a su
puesto de trabajo. Con este tipo de procesos el empleado se siente incluido,
parte de la empresa desde el minuto 0.

Implementación de la motivación laboral

Las empresas tienen diferentes técnicas para implementar e impulsar la motivación

laborar en sus empleados. A continuación, te presentamos algunas para que las pongas en
marcha en tu empresa:

1. Política de incentivos: los logros se deben reconocer y premiar. Puede ser tanto a

nivel económico o en forma de premios, por ejemplo, unas vacaciones o un viaje.

2. Promoción laboral: la empresa debe facilitar la promoción laboral del

trabajador. El trabajador se sentirá motivado por la posibilidad de ir ascendiendo de puesto
de trabajo y, además, de sueldo.

3. Definir objetivos y funciones: es importante que cada empleado sepa qué tiene
que hacer, el tiempo que tiene y los objetivos personales, del equipo y de la empresa en
general. De esta forma, se trabaja la motivación laboral y el trabajo en equipo. 

4. Organizar correctamente la plantilla: no hay nada más desmotivador para un

trabajador que estar en un puesto en el que no demuestra sus habilidades o en el que se ve
infracualificado. Por lo que la asignación correcta de los empleados en puestos de trabajos
según sus competencias es clave para contar con equipos motivados.

5. Promoción laboral: la empresa debe dar la formación necesaria para facilitar la

promoción laboral del empleado. Es una técnica muy útil para mantener la motivación
laboral constante.
 50

3.3.2 INDICADORES DE GESTIÓN

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea
es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el
futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que
el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores
son ambiguos, la interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una

organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la
organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de
manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.

Se puede resumir entonces, que los indicadores de gestión:

 Son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en
qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 El análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas sobre la acción, no
perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está
perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué?

 51

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se

puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a
entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes
del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su
participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar
y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de
desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la
literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil
dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del
cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de
la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?:

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha «a ciegas», tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?:

 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 52

 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar

sus consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por
todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser
de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se
hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores
de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos
del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De
 53

lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran
en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil
palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la
gestión de un pedido.
 Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que
ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

 Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento

que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación
están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas /
hora, rotación de inventarios.

 Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
 54

 Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en
proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

3.3.3 LA CALIDAD TOTAL

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca

mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del
cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con
la calidad en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una
empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas
las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

Orígenes de la Administración de Calidad Total

La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de
aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera guerra mundial. El
esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de fabricación que a menudo produjeron mala
calidad. Para corregir esto, se usaron inspectores de calidad en la línea de producción para
asegurar de que el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado.

Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más

común en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control de calidad
estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming. Esto aporto un método
estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no era posible examinar todos los ítems,
se probaba la calidad de una muestra. La teoría del control de calidad estadístico estaba
basada en la noción de que una variación en el proceso de producción llevaría a una
variación en el producto final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un
mayor nivel de calidad en el producto final.
 55

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían elementos de

baja calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e Ingenieros de Japón invito al
Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos de calidad. Para los años cincuenta, el
control de calidad era una parte integral de la manufactura japonesa y fue adoptado por
todos los niveles de las organizaciones.

Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como control
de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados, trabajadores y
ejecutivos. En la siguiente década, más empresas introdujeron procedimientos de
administración de la calidad basados en los resultados de Japón. La nueva era del control de
calidad se conoció como la Administración de Calidad Total, que se usó para describir
muchas estrategias y técnicas enfocadas en la calidad.

Principios de la Administración de Calidad Total

TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientos
enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchos principios
pueden ser identificados, los que incluyen:

 Executive Management: La administración principal debe actuar como el

conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
 Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los
métodos y conceptos de calidad.
 Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción
del cliente.
 Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en
base a mediciones.
 Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
 Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar
la manufactura y los procedimientos de calidad.
 56

 Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en

desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así
mejorar la calidad.
 Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.

El costo de la Administración de Calidad Total

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son mucho
mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la investigación ha demostrado que
los costos directos e indirectos de los problemas de calidad son mucho mayores que los
costos de implementarlo.

Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y mantenimiento

del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre antes de la operación, los que
pueden incluir:

 Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales, procesos,

productos/servicios terminados.
 Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad, confiabilidad,
operaciones, producción e inspecciones.
 Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de
calidad.
 Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los procesos.

Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes

acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las
especificaciones:

 Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las

especificaciones.
 Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona
correctamente.
 Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.
 57

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y
externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares
de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente.
Estos pueden incluir:

 Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,

organización pobre o mala comunicación.
 Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados,
usados o vendidos.
 Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
 Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las
fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no
alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de que el cliente
los recibe. Estos pueden incluir:

 Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

 Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son
vueltos a llevar a cabo bajo garantía.
 Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes.
 Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.

3.3.4 MANUFACTURA ESBELTA

En un contexto de gran competitividad, las empresas intentan minimizar los costes

para, de esta forma, operar con un mayor margen y, a la vez, ofrecer una mejor relación
calidad-precio a los clientes. Con esta finalidad, en el ámbito de la producción, se ha
desarrollado el llamado lean manufacturing o también conocido como manufactura esbelta.

Entonces ¿qué es una manufactura esbelta? Es un conjunto de herramientas que le

ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
 58

los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se

requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto
al trabajador.

La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes «gurús del
Sistema de Producción Toyota». El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta
ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía
de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos
y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la
cantidad requerida.

 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Genera sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

¿Cómo funciona el ‘lean manufacturing’ o manufactura esbelta?

Para poder implementar con éxito una estrategia de manufactura esbelta es
imprescindible actuar de acuerdo con los siguientes criterios:
 59

Máxima coordinación entre departamentos: Para conseguir reducir los tiempos

de producción, es imprescindible que la información circule de forma rápida y correcta
entre todos los agentes que participan en el proceso productivo. Del mismo modo, los
responsables de cada sección deben de acordar estrategias y controlar la correcta
realización en su parcela.

Producción de acuerdo a la demanda: La empresa produce según aquello que el

público potencial demanda. De esta forma, se evita producir más de lo necesario y se
minimiza el coste de los materiales a aprovisionarse.

Capacidad para adaptarse a los cambios: Dado que los procesos no son fijos, en
caso de que exista algún tipo de cambio en las preferencias de los clientes, la adaptabilidad
al nuevo proceso es rápida.

Cierre de acuerdos a largo plazo con proveedores: El principal riesgo de

producir según la demanda es sufrir algún tipo de rotura de stock y no poder ofrecer el
producto al cliente en el plazo pactado. Para minimizar este riesgo, es importante acordar
relaciones duraderas y estables con proveedores que hayan mostrado capacidad para
adaptarse, también, a una posible demanda cambiante.

Estudio continuo de los procesos: Los responsables deben de estudiar todos los
pasos para completar su proceso y estudiar si es posible realizar algún tipo de mejora que
mejore, aún más, la productividad.

Necesidad de formación continua: Si los procesos cambian, las tareas a realizar

por parte de los empleados, también. Para ello, es imprescindible contar con equipos
formados por personas polivalentes con motivación y voluntad de aprender.

3.4.1 TALENTO HUMANO

El talento humano de una empresa es considerada la pieza clave para lograr los
objetivos de la misma. Señalar que ese talento debe estar comprometido y motivado para
llegar al éxito. Hoy en día muchas empresas cometen algunos errores obviando esta
situación, muchos empleados  se sienten desmotivados  y no sienten ningún tipo de
 60

compromiso con la empresa. Es un punto que analizar y entrar en acción, ¿en qué sentido?
Que no debemos solo centrarnos en como empresarios queremos lograr sin pensar en
nuestro talento. Implementar técnicas de motivación y así lograr que los trabajadores se
comprometan con las políticas, los objetivos de la empresa.

Existen muchas técnicas y estrategias prácticas para motivar a un trabajador, para

lograr que este se sienta a gusto con las funciones desempeñadas en su puesto de trabajo. A
veces nos perdemos en el tiempo y solo vemos a veces lo negativo. Mi experiencia laboral
me ha hecho entender muchas cosas y poner en práctica otras, ¿por qué un empleado se
desmotiva? ¿Cuáles son las razones que lo llevan a sentirse de esa manera? ¿Por qué no
sentirse comprometidos con la gestión en su empresa? Todas estas preguntas tienen
respuestas claras y precisas, el trabajo en conjunto, el trabajo en equipo es vital para lograr
el desarrollo empresarial tan buscado por los que se dedican a ello. El talento y la empresa
van de la mano porque combinan sus esfuerzos, por medio al trabajo en conjunto con la
finalidad de lograr los objetivos propuestos.

Es importante implementar  técnicas de motivación en la empresa, implica la clave

de éxito para las empresas modernas, porque un talento desmotivado nos llevaría al fracaso
o que nuestro proyecto quede rezagado. Hoy en día podemos trabajar en ello y evitar a toda
costa que nuestro personal de trabajo se encuentre desmotivado y falto de compromiso.
Señalo las siguientes técnicas de motivación empresarial, que considero  como importantes
para el desarrollo de una empresa.

La relación existente entre el empleado y la empresa: Que exista un vínculo entre si 
y que el empleado con la empresa, por medio a la conexión emocional.

El reconocimiento en el área laboral: Es relevante e importante que el empleado sea

reconocido no solo pecuniariamente sino también en todo lo que realiza y el aporte que este
le da a la empresa. Los jefes deben ser honestos y reconocer cuando un empleado realiza
sus tareas bien y hacerle notar cuando está bien no solo cuando este mal.

Oportunidades de trabajo atractivas: Que de alguna manera el empleado se sienta

motivado a emprender un nuevo proyecto dentro de la empresa, lo que conlleva a que se
sienta satisfecho. Así que crear un vínculo entre la empresa y el empleado.
 61

Mejorar las condiciones de trabajo: Tener las herramientas adecuadas para realizar

la jornada de trabajo.

La formación y el desarrollo profesional: Que son motivadores para lograr ascensos

y mejorar la posición dentro de la empresa. Ayuda a  mejorar la calidad, hacer las cosas
mejores.

Participación activa del empleado: Que tenga control de las tareas asignadas y

permitir el desarrollo dentro de las mismas dentro de lo posible.

Tener en cuenta que para evitar que nuestro talento humano se desmotiven,
debemos implementar técnicas para motivar, evitar que se desmotiven, que no se sientan
parte de la empresa, que son uno más dentro de la misma. Vamos a implementar cada día
todas estas técnicas para lograr que los trabajadores se sientan comprometidos, a gusto y
motivados en cada una de las unidades donde desempeñan sus funciones.

Motivar es fundamental para llegar al éxito empresarial, aunque muchos directivos

o jefes no han tomado en cuenta la importancia de todo esto, se debe tener en cuenta el
factor humano en la actividad empresarial. Lo que logramos cuando nuestro factor humano
es motivado es que los mismos se comprometan con la empresa para lograr su éxito, es
decir, trabajan motivados y comprometidos para que éste se logre.

CAPÍTULO IV

PRINCIPIOS Y VALORES UNIVERSALES

 62

Los valores universales son el conjunto de características y normas de convivencia

del ser humano consideradas como cualidades positivas y válidas en una época
determinada. Se suelen considerar innatos a la naturaleza humana.

Los valores universales son objeto de estudio de la ética, la moral y la filosofía. En

concreto, la axiología dedica su estudio a los valores y los juicios valorativos, así como, los
derechos humanos también están basados en lo que se considera como valores universales.

El concepto de los valores universales es amplio y abierto a las interpretaciones.

Aunque son valores a los que se da importancia, cada persona suele priorizar algunos de
ellos según su escala de valores, especialmente cuando se presentan situaciones de conflicto
entre varios valores universales.

Por ello, se considera que los valores universales definen las actitudes de los
individuos para convivir de manera armoniosa entre la familia, los amigos, los compañeros
de trabajo y demás personas.

En general, existe una serie de cualidades del ser humano que se suelen considerar
positivas. Algunos de los valores universales pueden ser el respeto, la libertad, la bondad, la
justicia, la igualdad, el amor, la responsabilidad, la honradez, la solidaridad, la verdad, la
valentía, la amistad, el honor y la paz.

Un gran número de estos valores está relacionado entre sí y se le da importancia por

su contribución a mejorar la sociedad y aportar dignidad a la persona. Asimismo, los
valores universales también se pueden trabajar, aprender y desarrollar a través de la
educación.

Por otra parte, más allá del interés propio o de las características de cada individuo,
los valores universales suelen ser comunes en distintas culturas, por lo que se pueden
compartir y fortalecer a medida que las personas se relacionan.

4.1.1 VALORES UNIVERSALES Y VALORES RELATIVOS

Se denomina como valores universales a las cualidades positivas del ser humano
conocidas y compartidas por diversas culturas. Estos valores buscan establecer un
 63

comportamiento armónico en la sociedad, más allá de que algunos valores puedan tener
mayor o menor importancia dependiendo del contexto y la situación.

Por su parte, los valores relativos son aquellos que no se consideran comunes en
todas las sociedades y civilizaciones. Están supeditados a valoraciones subjetivas, tanto
desde un punto de vista individual como desde una determinada cultura.

Por otra parte, los valores relativos están influenciados por determinados parámetros
como la cultura o la religión. Asimismo, se considera que los valores relativos no tienen
mucha permanencia en el tiempo, ni intensidad o alcance en la sociedad.

4.1.2 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano en la empresa y, en general, los recursos humanos en

las empresas ha cambiado drásticamente a lo largo de los años; anteriormente, los
departamentos de recursos humanos estaban enfocados a funciones exclusivas, como
contrataciones, nóminas y beneficios; pero ahora, las compañías comienzan a entender el
impacto positivo de contar con un equipo de empleados calificados, comprometidos e
involucrados con las metas de la organización.

¿Qué es la gestión del talento humano?

La gestión del talento humano o capital humano es un conjunto integrado de

procesos de la organización, diseñados para atraer, gestionar, desarrollar, motivar y retener
a los colaboradores.

En otras palabras, esta práctica se basa en la obtención de mejores resultados de

negocio con la colaboración de cada uno de los empleados de manera que se logre
la ejecución de la estrategia logrando un balance entre el desarrollo profesional de los
colaboradores, el enfoque humano y el logro de metas organizacionales. 

 
Importancia de la gestión del talento humano en la empresa
 64

Un sistema de gestión del talento humano en la empresa mide y administra el

desempeño de los colaboradores a través de la capacitación, la retroalimentación y el
apoyo, que les permita tener una visión clara de las competencias que necesitan para
alcanzar el éxito personal y organizacional.

Pero, ¿por qué es importante que las empresas inviertan tiempo y recursos en
desarrollar de manera integral a sus colaboradores?

Existen muchas ventajas para las organizaciones que administran el talento de sus
empleados, entre las que se encuentran:

 Reducción significativa de la brecha entre las competencias requeridas por la

organización y la disposición del colaborador.
 Mejoramiento continuo para lograr una mayor eficacia y eficiencia.
 Fomento de una cultura de consecución de los objetivos organizacionales
con un rendimiento superior.
 Mejoramiento de la cultura organizacional y el clima de trabajo.
 Mayor satisfacción laboral por parte de los colaboradores 
 Disminución de la rotación de personal  y aumento en la retención de talento
clave.

4.1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano en la empresa ha llegado a ser reconocida como una
parte inherente de la administración. Su principal finalidad es el mantenimiento y mejora de
las relaciones personales entre los directivos y colaboradores de la empresa en todas las
áreas. Se trata de una visión integral con el fin de optimizar las relaciones entre los
trabajadores y la empresa.

Entre los principales objetivos de la gestión o administración de talento humano se

encuentran:

 Promover el alcance de los objetivos de la organización.

 Garantizar la eficacia y el máximo desarrollo de los recursos humanos.
 65

 Identificar y satisfacer las necesidades de los colaboradores de la

organización.
 Crear un equilibrio entre los objetivos individuales de los empleados y los de
la organización.
 Dotar a la organización de colaboradores calificados y motivados.
 Inculcar la colaboración y el trabajo en equipo entre las distintas áreas

4.2.4 LA ÉTICA EN LAS EMPRESAS

La ética profesional proviene del concepto de ética empresarial, la cual establece

cómo deberían ser las condiciones en las que un ser humano se relacione con su entorno. Es
importante que el profesional ofrezca un servicio justo y que realice una buena labor, es lo
que corresponde y que resulta bien para los clientes.

La ética empresarial tiene tres ramas:

 Economicismo limitado: Tiene como objetivo maximizar los beneficios

pero respetando las normas legales.
 Dualismo racionalista: Busca los beneficios pero respetando los principios
que establece alguna teoría ética racionalista.
 Realismo moderado: Entiende que el ser humano puede identificar las
necesidades de su entorno y establecer una relación equitativa con este
medio.

La ética no implica coacción, es decir que está libre castigos físicos, sanciones o
multas como los de la sociedad, por ejemplo el que tendría robar un auto. Lo que sí
implican los actos ética y moralmente incorrectos es la responsabilidad.

Las personas deben ser responsables sobre sus propios actos, dado que cada uno de
nosotros siempre actúa con libertad, voluntad e inteligencia, no de manera forzada.
También tienen que ver la libertad y la voluntad con la elección de una carrera, por lo tanto
la persona humana debe ser respetuosa de las obligaciones y derechos que esa profesión
conlleva.
 66

Asimismo, los derechos también son importantes en la ética profesional, ya que si

un profesional sostiene que hay algo que no responde a lo que él considera correcto en su
pensamiento ético, no debería estar bajo ninguna circunstancia obligado a hacerlo.

Por ejemplo, hablemos de los abogados: sabemos que en un juicio todas las partes
involucradas deben contar con un abogado defensor, pero ¿qué pasa si un abogado es
asignado y él no desea representar a una persona porque sabe que es un caso indefendible o
porque defenderlo va en contra de sus principios?

Nadie debería poder obligarlo a defender ese caso, aunque sin lugar a dudas habrá
alguien que haga a un lado su pensamiento ético y actúe en pos de algo que para esa
persona tiene mucho más peso, en este caso la paga que se recibirá por el trabajo. Esto
ocurre en muchos casos. Otro ejemplo que podemos citar son aquellas industrias que para
realizar su trabajo deben comprometer al medio ambiente y lo hacen sin titubear ni
cuestionarse la ética o la moral.

4.3.1 LA FORMACIÓN DE VALORES

El ser y el deber ser

El estudio sobre el comportamiento humano ha sido y es el interés de diferentes

ciencias que comparten un objetivo común, el de comprender e interpretar los porqués de
las actuaciones de los seres humanos, para orientar su comportamiento dentro de los
requerimientos que impone la sociedad, de ahí que, en el centro de sus análisis se hallen los
conflictos y las soluciones entre el ser y el deber ser, y, derivado de ello, entre el saber
hacer y saber ser y valer.

La conciencia individual es el reflejo que hace el hombre en toda su existencia en

las condiciones peculiares que le corresponde vivir; su contenido se manifiesta en su
conducta, en su práctica social y en su relación individuo-sociedad.

Esta relación está íntimamente vinculada a la interacción entre el conjunto de ideas,

principios, juicios, normas, creencias, costumbres, tradiciones, sentimientos, que tiene el
 67

hombre a partir de su reflejo personal de las relaciones y condiciones sociales en que existe
(conciencia individual) y aquellos que configuran la conciencia social. Esta confrontación
tiene un carácter orientador-regulador de la conducta y posibilita la actividad valorativa del
hombre.

Dentro de la conciencia social e individual, la moral desempeña un papel

fundamental y “es un reflejo de las condiciones en que vive el hombre a partir de la
formación histórica de relaciones entre sí y de las actitudes y conductas en el transcurso de
sus vidas, en forma de principios, normas, sentimientos valorativos y representaciones
sobre el bien, el mal, el deber, que en su conjunto regulan y orientan la elección moral y la
conducta de los individuos.

El amor al trabajo y al hombre, el respeto por la vida y el ser humano en su

integridad, el sentido del deber, la responsabilidad, la honestidad, el altruismo,
el desinterés y la dignidad profesional entre otros, son valores que deben llegar a
convertirse en virtudes que caractericen la actuación del profesional al asimilarse como
“valores personalizados, expresión legítima y auténtica del sujeto que los asume’’.

Es ampliamente conocido que la sociedad global y en particular la nuestra vive una

crisis de trascendencia que supera aspectos económicos, científicos, tecnológicos e
industriales. Un error en cualquiera de ellos se puede corregir en corto tiempo (quizás con
la excepción del medio ambiente). Pero los errores en lo social tardan decenas de años,
siglos en solventarse, y manifiestan sus contradicciones durante varias generaciones.

Razones que justifican la educación en valores:

 Intencionar: encaminar el proceso docente-educativo hacia el modelo ideal

de formación.
 Explicitar: connotar lo socialmente significativo de la realidad hacia el
redimensionamiento humano en todos los componentes del proceso.
 68

 Particularizar: integrar las particularidades de la formación y el desarrollo

de los valores a la didáctica del proceso de formación (conocer las
particularidades del sujeto y sus relaciones y evaluar las condiciones para
llevar a cabo el proceso).

Enriquecer la didáctica del saber y del saber hacer; del contenido y del método, así
como apoyarse en ellas, por lo que la educación en valores no debe limitarse a lo ético;
también debe tener presente que en el proceso hay que desarrollar otros valores que son
importantes como los valores estéticos, los políticos, los intelectuales, que en su conjunto
contribuyen al desarrollo de la personalidad. Es por ello por lo que la educación en valores
es pluridimensional.

Visto así, el proceso de enseñanza aprendizaje adquiere un nuevo contenido por su

carácter integral. La reflexión del profesor sobre el valor educativo de las acciones en el
proceso, significa de igual modo intencionar y valorar el método de aprendizaje, no como
simple procedimiento, sino pensar en la comunicación, las relaciones interpersonales, y
también analizar el componente socio humanista de la ciencia que se enseña y de cómo
hacerlo, lo que representa brindar un enfoque integral y dialéctico al aprendizaje, es decir,
reconocer que no existen “dos culturas” separadas, sino reflexionar sobre la totalidad de
ésta, en su historia, en sus contradicciones, en su actualidad, en sus métodos, en sus
consecuencias e impactos y, por supuesto en su ética.

Uno de ellos en el ámbito de la educación es el poco desarrollo del humanismo,

sobre el cual las concepciones filosóficas de todos los tiempos en sus fundamentos y
objetivos buscan el bien común, promover y vivir una cultura de paz hacia una sociedad de
paz con justicia, equidad y bienestar. Lejos estamos de ser congruentes como humanos con
los principios humanistas.

En un sentido amplio se puede definir la educación en valores como un proceso

humanizador, individual, social, vertical y horizontal a lo largo de la vida de las personas,
determinando su personalidad desde su nacimiento hasta la ancianidad en dicho proceso
intervienen diversos factores cuyos sistemas complejos conllevan contradicciones en
dependencia de las políticas educativas.
 69

La educación en valores incide en los siguientes aspectos

 Desarrolla la capacidad valorativa en el individuo y contribuye a reflejar

adecuadamente el sistema objetivo.
 Desarrolla la capacidad transformadora y participativa con significación
positiva hacia la sociedad.
 Desarrolla la espiritualidad y la personalidad hacia la integralidad y el
perfeccionamiento humano.

La educación en valores ha estado condicionada a la propia evolución de las

concepciones filosóficas de la educación y de la teoría del valor, a la axiología, a las
cuestiones relacionadas con el sentido de la vida y de la historia, a la orientación y base del
conocimiento, a la relación entre el individuo y la sociedad, y al objetivo y justificación de
la actividad humana. En general, a la visión del mundo y de su transformación.

Los modelos trabajados se identifican como: proceso de socialización o de

adaptación y asimilación a las normas sociales existentes; proceso de clarificación personal,
encaminado al esclarecimiento y desarrollo de los valores con que se identifica el sujeto,
según sus preferencias y cultura; proceso de desarrollo de las capacidades de juicio, que
permite valoraciones y razonamientos acordes al deber ser; y el modelo de proceso de
formación del carácter o del conjunto de hábitos virtuosos asociados a una cultura propia
del contexto y el de desarrollo de la personalidad. El modelo de la construcción de la
personalidad moral, que no se tratará en este trabajo, se denominará desarrollo de la
personalidad.

4.3.2 EL AUTOCONTROL

Una gran parte de nuestras acciones diarias están precedidas por los dictados de
nuestra voluntad, sin embargo, en ocasiones no sucede así, no hacemos lo que queríamos
 70

hacer o hacemos lo que no queríamos. La cuestión que nos interesa es descubrir qué nos
mueve a hacer algo, o bien, qué es lo que nos impide actuar según lo decidido, qué nos
alienta a ejecutar una acción a sabiendas que no es la adecuada, a ceder ante una tentación o
a dejar para mañana lo que deberíamos hacer hoy. Para ello, habrá que conocer cómo se
forma la voluntad, qué distorsiones pueden darse en el proceso y cómo controlarlo.

¿Qué es el autocontrol?

El autocontrol nos permite controlar los aspectos importantes de nuestra vida diaria:
la atención, los pensamientos, las emociones, los deseos y las acciones (todos los días
tomamos decisiones para resistir impulsos que nos “tientan” con la expectativa de obtener
algo agradable). En este sentido, deberíamos evitar las interferencias negativas en el
proceso de formación de la voluntad, superar las tentaciones que la modifican o eliminan y
suprimir las acciones inconscientes que están fuera de nuestro control (manías, ticks,
comportamientos obsesivo-compulsivos, expresiones verbales y gestos repetitivos, hábitos
inadecuados, etc.).

La cuestión central es: ¿hasta qué punto podemos controlar nuestros impulsos
volitivos y llevar a la práctica nuestras decisiones? Todo depende de la fuerza de voluntad y
el autocontrol que tengamos para efectuar la decisión tomada o para dominar el impulso
tentador que surge de nuestro interior. Para saber cómo trabajar el autocontrol, primero es
necesario conocer qué es el autocontrol y cuáles son sus componentes.

Autocontrol: definición en psicología

¿Qué es autocontrol personal? El significado de autocontrol es la capacidad que

presenta una persona para regular su propia conducta, pensamientos y sentimientos.

Kelly McGonigal, psicóloga de la salud y experta en neurociencia aplicada a la

relación entre la mente y el cuerpo señala tres aspectos diferentes dentro del concepto de
autocontrol:

 La capacidad de resistir las tentaciones.

 La capacidad de hacer lo que hay que hacer.
 71

 La conciencia de objetivos a largo plazo.

¿Cómo aprender a tener autocontrol? McGonigal indica que la forma más eficaz de
aprender a controlarnos es comprender cómo y por qué perdemos ese control. Para ello, nos
invita a diseccionar cada uno de nuestros errores: ¿qué es lo que nos lleva a ceder ante una
tentación o a dejar para mañana lo que queremos hacer hoy?, ¿cómo podemos transformar
el conocimiento de nuestros fallos en estrategias para triunfar?

Por otra parte, hay que tener en cuenta que en la formación y control de la voluntad
intervienen complejos mecanismos tanto psicológicos como fisiológicos, y entre ellos
figuran:

1. De carácter psicológico

La voluntad precisa de un estado mental de autoconsciencia, esto es, un estado

mental en el que la persona tiene la conciencia de sí mismo, de que es ella quien está
pensando, y lo está haciendo aquí y ahora (aunque en realidad son muy comunes las
situaciones en las cuales no somos conscientes de los factores reales que influencian
nuestras evaluaciones).

La autoconsciencia es esencial para focalizar la atención, analizar la información y

tomar una decisión. En las situaciones en las que no predomina (por ejemplo, en los
procesos cognitivos automáticos o en los estados bajo la influencia de estupefacientes) la
voluntad desaparece y perdemos el control de nuestros actos. La importancia de la
conciencia en relación con la voluntad la define el filósofo de la ciencia David Chalmers en
base a tres facultades de la conciencia:

 El control deliberado del comportamiento.

 La capacidad para acceder a sus propios estados mentales.
 Integración de la información mediante un sistema cognitivo.

2. De carácter fisiológico
 72

La voluntad es un fenómeno mental que surge como resultado de un conjunto de

procesos biológicos subyacentes, por tanto, es innegable la influencia de la estructura
orgánica cerebral y su funcionamiento (condicionada por la genética y los factores
epigenéticos). No obstante, la voluntad no está determinada por los genes ni por los
procesos biológicos, depende más bien de otros fenómenos mentales como la percepción,
interpretación, emocionalidad, actitud, motivación, etc.

La estructura cerebral que interviene en la toma de decisiones está centrada en

la corteza prefrontal, que tiene funciones cognitivas, y el sistema límbico que se encarga de
los aspectos emocionales que influyen en los procesos volitivos. La función de control
depende de la comunicación entre ambas, esto es, de la amplitud y direccionalidad de la
conectividad neuronal: a mayor intensidad de las conexiones neuronales en la dirección
corteza prefrontal hacia el sistema límbico, mayor control de sus acciones tendrá la
persona.

Según el neurocientífico A. Damasio, en la corteza prefrontal se localizan sistemas a

través de los cuales la emoción contribuye a la elección y toma de decisiones. Es una
función de regulación de la conducta por la información afectiva, pues vincula las
alternativas de acción a reacciones corporales (palpitaciones cardíacas aceleradas y sudor
cutáneo) según se perciban como agradables o desagradables. Esto implica que la
probabilidad de una respuesta dependerá, en cierto grado, de la intensidad de la fuerza que
imprime la emoción asociada al suceso en cuestión, que impulsará la decisión hacia
aquellas conductas que no perturben nuestra estabilidad emocional, de lo contrario se
producirán sentimientos de culpa, irritación, vergüenza, frustración, etc. (la exposición a un
estímulo cargado de emociones puede anular nuestro sistema cognitivo racional y llevarnos
a acciones impulsivas).

¿Por qué no tengo fuerza de voluntad o autocontrol?

Existen distorsiones que afectan al proceso de formación de la voluntad. Durante el

proceso de formación pueden aparecer factores inherentes a la persona o inducidos por el
entorno que introducen modificaciones en el mismo o lo paralizan. Dejando a un lado
aquellos que escapan al control racional (el ofuscamiento invencible, la pasión irrefrenable,
 73

el alcoholismo y la drogadicción, etc.) y siguiendo el esquema anterior los más habituales

son:

1. La falta de convicción

Si no estamos plenamente convencidos de la bondad de la acción elegida, será muy

probable que desistamos de llevarla a cabo. Las dudas generan inseguridad y disminuyen
las expectativas sobre el resultado esperado. Las dudas pueden darse:

Sobre la conveniencia de la acción elegida, considerando las consecuencias que

podrían darse si no se produce el resultado previsto (“si sale mal será un desastre”; “quizás
no sea el momento adecuado”; “debería pensarlo otra vez”).

Sobre la capacidad personal o la suficiencia de los recursos disponibles. (“puede

que no valga para esto”; “es muy difícil conseguirlo”; “no podré hacerlo”; “no tengo
medios”; “tengo vergüenza”).

Uno de los peligros de la duda es que abre la puerta a la persuasión, la sugestión y la
seducción, que son procesos destinados a dirigir o cambiar la actitud, el comportamiento o
las emociones de una persona hacia algo o alguien mediante el uso de palabras para
transmitir nueva información o un nuevo razonamiento. Son instrumentos que utilizan los
agentes sociales (empresas, políticos, líderes religiosos) para modificar nuestras elecciones
y dirigirlas a favor de sus intereses, por ello tenemos que llegar a la convicción de que
nuestra decisión es la correcta, pues una persona plenamente convencida de algo es difícil
de manipular.

2. Falta de motivación suficiente

La motivación está asociada al valor que tenga para nosotros el resultado de la

acción, de forma que cuanto más satisfacción y beneficios nos reporte más ilusión
tendremos en conseguirlo. Cuando las expectativas placenteras sobre el resultado esperado
se ven superadas por las dificultades que ello comporta (sean reales o imaginarias) nos
empeñamos en encontrar excusas para no llevarla a cabo y aparece la abulia y sus
principales aliados: la pereza, la acidia, la procrastinación, los prejuicios, etc., incluso el
 74

autoengaño, que inducen a que la propia mente invente una justificación para retrasar o
anular la acción elegida (nos preguntamos: ¿es realmente necesario?, ¿no hay otra opción?,
¿y si no sale bien?, ¿debería esperar a tener más información?).

3. Conflicto entre la razón y la emoción

En gran parte de las acciones suelen confluir fuerzas emocionales, tanto positivas
(amor, ilusión, altruismo, responsabilidad, obligación, etc.) como negativas (miedo, ira,
vergüenza, celos, etc.) que afectan a nuestra decisión impulsándola o rechazándola.
La lucha entre lo que la razón nos dice que deberíamos hacer y lo que la emoción nos incita
a hacer (sobre todo cuando está bajo el dominio de las pasiones) genera tensiones internas
que pueden modificar la voluntad y suprimir la acción (como el miedo a sufrir un dolor
físico en una prueba médica o la vergüenza de hablar en público).

En este aspecto puede enmarcarse la teoría de la disonancia cognitiva del psicólogo

Leon Festinger, que se refiere a la incomodidad, tensión o ansiedad que experimentan las
personas cuando sus creencias o actitudes entran en conflicto con lo que hacen (por
ejemplo, sabemos que deberíamos castigar a nuestro hijo, pero al final no lo hacemos
porque nos sentimos mal). Este displacer puede llevar a un intento de cambio de creencias
o actitudes (incluso llegando al autoengaño) para reducir el malestar que producen (un
ejemplo típico es el del fumador que dice: “fumar dos o tres cigarrillos al día no hace
daño”).

Técnicas de autocontrol

¿Cómo controlar impulsos? ¿Cómo ejercitar el autocontrol? Siguiendo nuestro

enfoque, para fortalecer la voluntad es necesario conocer en qué paso del proceso de
formación de la misma somos más vulnerables: en la falta de convicción; en la inseguridad
que debilita la intención; en la falta de energía para el impulso o en la fuerza emocional que
domina en un momento dado nuestra voluntad. En virtud de estos cuatro factores las
estrategias pueden agruparse las siguientes técnicas de autocontrol y ejercicios para
mantener el autocontrol:
 75

1. Cree en tu decisión

¿Cómo tener autocontrol? Fortaleciendo la creencia de que la decisión adoptada es

la más conveniente. Debemos considerar todos los elementos que inciden sobre el asunto a
decidir:
 Suficiencia, veracidad y coherencia de la información obtenida del mismo
 Evaluación de los recursos disponibles
 Valoración de las consecuencias

En base a todo ello, efectuar un proceso de razonamiento adecuado a las

circunstancias que nos llevará a conseguir argumentos que confirmen la validez de la
decisión adoptada. La plena convicción de que la respuesta elegida es la más apropiada
impulsa la intención de llevarla a cabo al eliminar o disminuir las dudas sobre ella.

El psicólogo y premio Nobel Daniel Kahneman señala que tomamos las decisiones
en virtud de dos sistemas de razonamiento:

 El implícito, que es intuitivo, rápido, automático, frecuente, emocional,

estereotipado y subconsciente (típico de las personas impulsivas o
vehementes)
 El explícito, que es lento, lógico, calculador y consciente (a veces es
demasiado lento, como en las personas indecisas o inseguras).

La mayoría de nuestras decisiones diarias siguen el sistema implícito, que tiene

mayor probabilidad de cometer errores (estos suelen aparecer de forma inadvertida para
nuestra mente consciente). Sin embargo, cuando interviene el sistema explícito, en el que
invertimos mayor esfuerzo cognitivo, las probabilidades de tomar la decisión correcta son
mayores.

2. Motívate
 76

Otra de las técnicas de autocontrol consiste en obtener la energía suficiente para

iniciar el impulso volitivo hacia la acción. Para ello centraremos la atención únicamente en
los alicientes de la misma, esto es, en los beneficios que obtendremos si la ejecutamos, que
actúan como eje de la motivación, proyectándolos de forma reiterada en nuestra mente
hasta que se eliminen las reticencias a iniciar la acción decidida (por ejemplo, si tenemos
ilusión de hacer un viaje pero la pereza para organizarlo es un obstáculo, habrá que insistir
mentalmente en los aspectos ilusionantes que nos impulsaron a pensar en el viaje). En este
sentido, deberíamos preguntarnos si estamos considerando todos los beneficios o ventajas
que reportaría la acción o sólo tenemos en cuenta unos pocos, pues pueden existir otros
alicientes que no hemos tenido en cuenta.

Por otra parte, sin perjuicio de las distintas técnicas cognitivo-

conductuales aplicables, pueden utilizarse como técnicas de entrenamiento en autocontrol
sencillas y fáciles de aplicar:

3. Usa las autoinstrucciones

Las autoverbalizaciones o autoinstrucciones son un sistema de “hablarse a sí

mismo” para darse unas pautas de conducta, favoreciendo así la interiorización de los
procesos mentales (se trata de utilizar el papel del lenguaje por su capacidad para sustituir a
la experiencia directa). ¿Cómo mejorar el autocontrol? Cuando aparece un pensamiento
tentador hacia algo apetecible y que implica hacer algo que no deberíamos o no hacer lo
que debemos, hay que recuperar el Yo autoconsciente para que aparte a este otro Yo
tentador e insensato y decirnos: ¿por qué estoy pensando en hacer (o no hacer) esto si no es
lo que había decidido? Tenemos que aprender a decirnos: “Tengo que hacer lo que he
decidido, porque es lo correcto y es bueno para mí, así que: ADELANTE, no debo
volverme atrás”, o bien: “ALTO no debo hacerlo”. Para favorecer el aprendizaje de esta
técnica puede usarse como referencia el modelo para la modificación cognoscitivo-
conductual de Donald Meichenbaum. Aquí encontrarás más información sobre
el entrenamiento en autoinstrucciones de Meichenbaum.

Estas instrucciones consisten en un ejercicio de autocontrol y deben repetirse cada

vez que estemos ante este tipo de situaciones, y con el tiempo, se convertirán en un hábito o
 77

patrón de conducta que actuará de forma espontánea e inconsciente (una serie de

investigaciones han demostrado que resistir repetidas tentaciones tiene un impacto en la
mente al incrementar las conexiones neuronales en la dirección de la corteza prefrontal
hacia la amígdala). También puede hacerse un entrenamiento sobre la conducta, para
favorecer las adecuadas y eliminar las que no lo son. Se realiza con pequeños retos (no
comer tal cosa, no fumar después de comer, levantarme nada más suene el despertador,
etc.) y poco a poco aumentamos el nivel del reto a superar.

4. Practica la concentración

Este ejercicio para desarrollar el autocontrol consiste en un entrenamiento para

ayudarnos a controlar y focalizar la atención. Un ejemplo puede ser mantener la atención en
una imagen mental y evitar las distracciones durante un tiempo cada vez mayor (técnica del
mindfulness). Esta práctica hace que aumente la focalización de nuestra mente en el Yo
autoconsciente, que es el estado mental con el que controlamos nuestra voluntad. La
meditación ha demostrado ser una de las maneras más eficaces de aumentar la fuerza de
voluntad. La investigación sobre ella indica que tres horas de meditación aumentan el
autocontrol y la capacidad de concentrarse, y tras once horas de práctica de mediación se
pueden ver cambios visibles en el cerebro (la meditación aumenta el flujo de sangre en la
corteza prefrontal y, además, parece que se mejoran las conexiones neuronales entre las
áreas responsables del autocontrol).

5. Prémiate

¿Cómo mejorar el autocontrol? Otra de las técnicas de autocontrol más eficaces

consiste en reforzar los éxitos. Ejercer un control de la voluntad es a veces sufrido y
doloroso, sobre todo porque supone una lucha contra nosotros mismos: nuestro Yo sensato
contra el Yo tentador, por lo que necesita un reforzamiento continuo, esto es, además de la
satisfacción y el bienestar alcanzado, también es recomendable darse una auto-recompensa
por cada éxito conseguido en este control (un premio, un pequeño placer, etc.). Es evidente
que el dominio de la voluntad requiere un esfuerzo considerable, implica el dominio de la
razón ante los estímulos que nos presenta el entorno, pero quien lo consigue enaltece su
 78

persona, aporta seguridad y confianza en uno mismo (mejora la autoestima) y se siente más

fuerte porque percibe que controla su vida y goza de libertad.

CAPÍTULO V

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA Y LOS TIPOS DE COMNICACIÓN

5.1 LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

Se produce una comunicación asertiva cuando se expresa un mensaje en el que las

palabras y los gestos transmiten claridad, y al mismo tiempo, una actitud de empatía hacia
el interlocutor En otras palabras se trata de comunicar las propias ideas de manera sincera y
creando un clima positivo y sin ánimo de conflicto

A veces lo llamamos “saber decir las cosas” o en el otro extremo, “no dejarse
avasallar”, y nos referimos normalmente a ser capaces de pedir lo que es nuestro, sin
necesitar pasar por encima de nadie ni dejar de decir lo que realmente pensamos por miedo
a la reacción.

Es importante:

 Examinar los propios intereses y estimar en qué medida deben ser

respetados. No es un capricho momentáneo, sino lo que realmente quiero.
 Observar la conducta específica del otro y determinar su estilo de
comportamiento.
 Gestionar los sentimientos frente a los demás para no tener conductas
agresivas o pasivas. Al saber cómo es quien tengo delante, puedo
comprender cómo le va a sentar aquello que yo le diga.
 79

 Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque él no se

comporte de igual manera. No entrando en juegos ni dinámicas que nos
alejen de nuestro objetivo.
 Sentir autoestima, estar seguro de que lo queremos y nos lo merecemos.

Esto implica:

 Conciencia de la propia valía. 

 Seguridad en uno mismo. 
 Firmeza en las propias concepciones, sentimientos y pensamientos. 
 Expresión del propio Yo.

La asertividad es una herramienta que permite optimizar las relaciones humanas; no

es simplemente decir lo que piensas. Significa comprender tus necesidades, hacerte
responsable de tus emociones y en última instancia conectar con los demás.

Si te centras en comprender tus necesidades y las de los demás, y no en ganar las

discusiones, tu forma de relacionarte cambiará totalmente. Porque en el fondo nuestras
necesidades como seres humanos son muy parecidas, y eso te permitirá crear vínculos
emocionales

¿Cómo comunicarte asertivamente?

 Observa y comunica los hechos sin juzgar: describiendo lo que has

observado sin añadir ninguna evaluación personal. Con esto aumentarás las
probabilidades de que te escuchen.

 Identifica y expresa tus sentimientos: Esto implica un proceso mental que

implica un camino a la acción, en el que:
a. Recibes una información.
b. La mezclas con tus conocimientos y necesidades para transformarla
en pensamientos.
 80

c. Esos pensamientos te causan sentimientos.

d. Actuasen función de esos sentimientos.

 Encuentra tus necesidades no satisfechas: La clave es centrarte en describir

tus sensaciones internasen lugar de explicar tus pensamientos o
interpretaciones de los actos de los demás. Por ejemplo: “Me siento
solo” describe una experiencia emocional tuya, mientras que “Siento que no
me quieres” es una interpretación de los sentimientos de la otra persona, y
como tal puede estar equivocada.

 Haz una petición activa y concreta: Céntrate en lo que quieres y sé lo más

específico posible. Convierte tus peticiones en acciones concretas que los
demás puedan realizar. Cuanto más claro seas, más probabilidades tendrás
de que satisfagan tus necesidades

¿Para qué te servirá la comunicación asertiva?

El alma de la comunicación asertiva es la empatía, tu habilidad de conectar con tus

propias necesidades y las de los demás para encontrar puntos de colaboración. Y eso es
tremendamente reconfortante.

Esto te permitirá:

 Sentirte con el derecho a hacer peticiones que antes evitabas por miedo a
molestar o perder amigos
 Comprender mejor tus sentimientos y necesidades, algo fundamental para tu
autoestima
 Dejar de sentirte atacado y entender que cuando alguien está enfadado es
porque no ha podido satisfacer alguna de sus necesidades
 Abrir el camino a colaborar para encontrar soluciones conjuntas
 Profundizar en las conversaciones cuando los demás expongan sus
necesidades
 Sentirte más seguro mostrando tus sentimientos y vulnerabilidad
 81

La comunicación asertiva no es solo una forma de defender tus derechos o decir que
no. Es una nueva manera de relacionarte con las personas que te rodean.

5.2.1 TIPOS DE COMUNICACIÓN

La comunicación puede variar dependiendo de cómo se transmite la información y

cómo es recibida por el receptor. Según esto, se puede clasificar la comunicación dentro de
dos grandes grupos: verbal y no verbal.

La comunicación verbal es aquella donde el mensaje es verbalizado, pues se utilizan

las palabras ya sea de manera oral o escrita. Mientras que la comunicación no verbal es
aquella que se da sin el uso de palabras, se utilizan gestos, miradas, movimientos
corporales, entre otras expresiones.

Muchas veces, estos dos tipos de comunicación se utilizan simultáneamente a la

hora de transmitir un mensaje, formando una comunicación mixta. Esto se puede observar
en el cine, las historietas y los anuncios publicitarios, por mencionar solo algunos ejemplos.

¿Qué es la comunicación verbal?

Es el proceso mediante el cual dos o más personas interactúan compartiendo

información a través de la palabra. La comunicación verbal muchas veces se complementa
con la no verbal para reforzar el mensaje y dar una idea más clara de lo que se quiere decir.
Aunque en ocasiones estos dos tipos de comunicación pueden contradecirse durante la
transmisión del mensaje. La comunicación verbal implica el uso de palabras para construir
oraciones que transmiten pensamientos. Estas palabras pueden ser emitidas oralmente o a
través de la escritura.

Comunicación oral
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Es aquella donde se utilizan las palabras habladas o se emiten sonidos de forma

verbal. La entonación y la vocalización juegan un papel fundamental en este tipo de
comunicación para que el mensaje llegue efectivamente y pueda ser interpretado por el
receptor. En este tipo de comunicación se emplean elementos muy importantes como la
paralingüística, que, a pesar de no ser verbal, ayuda a indicar emociones y sentimientos
mientras se habla. Así, se emiten tonos y sonidos que indican miedo, sorpresa, interés o
desinterés, picardía, entre otros.

A lo largo de la historia, la comunicación oral se ha desarrollado con el origen de

los idiomas y las características lingüísticas propias de cada población. Ejemplos de
comunicación oral serían una conversación entre colegas, un grito de sorpresa o una
conversación telefónica.

Comunicación escrita

Es aquella que se realiza a través de códigos escritos. A diferencia de la

comunicación oral, la escrita puede perdurar en el tiempo. Esto ocasiona que la interacción
con el receptor no se produzca de manera inmediata.

La comunicación escrita se ha desarrollado a lo largo del tiempo con la creación de

nuevos medios, y estará en constante evolución a medida que la ciencia y la tecnología
sigan creando nuevos canales de comunicación. Ejemplos de comunicación escrita sería
jeroglifos, cartas, correos electrónicos o chats.

¿Qué es la comunicación no verbal?

Es cuando se transmiten mensajes haciendo uso de signos no lingüísticos. Este es el

tipo de comunicación más antigua, pues era la forma en la que se comunicaban las personas
cuando no existía el lenguaje. Los mensajes no verbales se pueden transmitir de
manera inconsciente, a la vez que se pueden percibir de forma involuntaria.

La comunicación no verbal puede llegar a ser ambigua, debido a que no siempre se

puede controlar lo que se transmite con la imagen o las expresiones corporales. De la
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misma manera, muchas veces estos mensajes no se interpretan de la manera correcta por el
receptor. Por esta razón, la comunicación no verbal generalmente lo que busca
es reforzar el mensaje que se transmite verbalmente. Así, el receptor puede hacer una mejor
decodificación del mensaje.

A través de la comunicación escrita también se pueden transmitir mensajes no

verbales cuando se hace uso de colores o emoticonos, por ejemplo.

Ejemplos de comunicación no verbal serían gestos, señas, expresiones faciales y

corporales, postura, miradas, apariencia física o colores.

Tipos de comunicación verbal y no verbal

La comunicación verbal y no verbal se puede transmitir de diferentes maneras y con

diversos propósitos. Tomando en cuenta estos criterios, se pueden clasificar en función de
la relación entre el emisor y el receptor o del medio de comunicación que se esté utilizando.

Dependiendo de la relación entre emisor y receptor

 Unilateral: Se lleva a cabo cuando el receptor no se desempeña también

como emisor. Por ejemplo: en las señales de tráfico o en los anuncios
publicitarios.
 Bilateral: Se produce cuando el emisor puede pasar a ser también receptor.
Esto sucede en cualquier conversación entre dos personas.

Dependiendo del medio de comunicación

Audiovisual: Aquí se incluyen los mensajes que se transmiten a través de medios

de comunicación audiovisual tradicionales como el cine, la radio y la televisión.

Impresa: En este tipo de comunicación escrita se incluyen los periódicos, las

revistas, folletos, afiches, trípticos, entre otros.
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Digital: La comunicación digital es posible gracias a la tecnología, aquí se incluyen

los correos electrónicos, las redes sociales como Facebook o Instagram, y otras plataformas
que permiten la distribución masiva de información como Youtube, Podcast o Blogspot.

Actualmente, los medios de comunicación tradicionales, tanto audiovisuales como

escritos, también tienen presencia digital.

Comunicación
Comunicación verbal Comunicación no verbal
verbal
Es cuando se utilizan las palabras en el
Es cuando no se hace uso de palabras para
Definición proceso de transmisión de información entre
transmitir información de emisor a receptor.
emisor y receptor.
Cualquiera que no implique el uso de
Tipos Oral y escrita.
palabras.
Sentidos utilizados Oído y vista. Oído, vista, tacto, olfato y gusto.
Conversaciones, entrevistas, libros, cartas, Gestos, miradas, postura, emoticonos,
Ejemplos
correos electrónicos, entre otros. expresiones faciales y corporales, entre otros.

Imagen 5: Cuadro comparativo entre comunicación verbal y no verbal

Imagen 6: La comunicación en una empresa

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Imagen 7: Los 10 errores del lenguaje corporal (Comunicación no verbal)

5.2.2 RESOLUCIÓN DE CONFLICOS EN LAS ORGANIZACIONES

Las empresas están formadas por personas, individuos muy distintos en todos los
aspectos, que tienen que convivir un gran número de horas al día. Cada empleado es un
mundo, tiene una visión distinta de las cosas, maneras de trabajar diferentes, escala de
valores personal, grado y área de formación distinta, situaciones personales únicas, etc. Por
todas estas diferencias y por el gran número de horas de convivencia en la empresa, a lo
que a veces se suma el estrés, es normal que surjan roces y conflictos.

 Por tanto, no va a haber empresa que se libre de los conflictos laborales, así que la
gestión de conflictos debe de ser contemplada en toda gestión empresarial. Si no se
detectan y gestionan bien este tipo de situaciones, se corre el riesgo de que el clima laboral
se vaya deteriorando, al igual que la productividad de los trabajadores implicados en el
conflicto.

A continuación algunos consejos sobre cómo enfrentarse a los conflictos dentro de

la empresa.

Claves para resolver conflictos laborales 

 Detección del conflicto: a veces son los propios implicados los que informan
del conflicto, y otras es el responsable de los trabajadores el que lo detecta.
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 Rápida actuación: cuanto antes se comience a trabajar en resolver el

problema, antes comenzará a disminuir el malestar de las personas afectadas
por el mismo.

 Escuchar a todas las partes involucradas: toda historia tiene distintas

versiones según quien la cuente, por ello se debe escuchar de manera
imparcial a cada parte, para poder tener una visión más objetiva del
conflicto.

 Análisis del conflicto: hay que buscar la naturaleza del mismo, a quienes
implica, si es un origen personal o profesional.

 Mantener la calma: la gestión de conflictos es una de las disciplinas más

difíciles de abordar dentro de la gestión empresarial de toda organización, ya
que en ella habitualmente se involucran los sentimientos y emociones de las
personas, dando lugar a situaciones complicadas.

 Plan de resolución del conflicto: una vez ya se sabe quiénes son los
implicados y cuál es la raíz del conflicto, y se dispone de toda la
información necesaria, hay que diseñar un plan sobre cómo resolver el
conflicto, para luego poder explicárselo a los empleados. Hay que dejar
claro cuál va a ser la solución.

 Reunión con los implicados: es hora de intervenir en el asunto, y mediar con

los trabajadores, para solucionar el conflicto. La reunión se hará de manera
privada, nunca en público. Se explicará a las personas protagonistas del
conflicto, lo que está suponiendo este problema a la empresa (mal clima
laboral, disminución del desempeño de los implicados, malestar de los
compañeros, ralentización en la consecución de los objetivos de la empresa.
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 Objetivo común: hay que hacer ver a los empleados, que el objetivo de todos
es el mismo, y que hay que ser profesionales dejando a un lado las
desavenencias personales que no hacen otra cosa que perjudicar al grupo.

 Negociación y acuerdos: tras la negociación  para llegar a la solución

deseada, se recomienda que los acuerdos alcanzados se pongan por escrito,
de manera que sea un compromiso claro para los implicados en el conflicto,
y que no puedan cuestionarlos en un futuro.

 Seguimiento: tras un tiempo no hay que dar por resuelto y olvidado el

conflicto, hay que revisar si se están cumpliendo los acuerdos que se
pactaron en su momento, y si la situación ha mejorado. En caso contrario
habrá que buscar otro tipo de solución.

CONCLUSIÓN

En la actualidad la empresa es un engranaje complejo que separa claramente la

figura del empresario de la de la empresa. Es este empresario quien coordina toda la
actividad con todos estos nuevos conceptos.
Con los avances tecnológicos, la globalización, la competencia y la creación de
nuevas necesidades, la empresa ha de tomar en cuenta muchísimos más factores de los que
se consideraban en la antigüedad, para poder asegurar su éxito en el tiempo.
“La dirección organizacional” es el primero de esos factores, ya que si no se
implementan correctas técnicas de comunicación, tareas de supervisión y motivación dentro
de la organización, el directivo no estaría cumpliendo la esencia de fundamental de su
cargo. Y es que es sobre los directivos de la empresa sobre los que recae la principal
responsabilidad de asegurarse que cada una de estas medidas sean tomadas desde los
niveles más altos, hasta los niveles más bajos dentro del organigrama, tanto en nivel
ascendente como descendente.
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El segundo factor a considerar por las organizaciones debe ser “La armonía de los
equipos de trabajo”. Un equipo de trabajo que no trabaje de manera armoniosa, podría
truncar los objetivos de la empresa de manera catastrófica. El lograr que el trabajo funcione
y se realice de manera armoniosa depende de que todo se encuentre acorde dentro del
equipo, por eso es responsabilidad de los directivos asegurar este factor para poder alcanzar
el triunfo.
En tercer lugar se encuentra “La delegación de autoridad”, ya que al dotar al
trabajador del poder, autonomía y responsabilidad, tomando decisiones y resolviendo
problemas sin supervisión, le permitirá a este sentirse más cómodo y reconocido,
motivándole a hacer cada día mejor, y de esta manera asegurando la consecución de los
objetivos de la organización.
La cuarta posición le pertenece a “Los principios y valores universales”. Ya que de
nada servirá la aplicación de los 3 factores anteriores, si no se ponen en práctica los
principios y valores universales dentro de la organización. El trabajador debe sentirse
identificado, debe entender que labora dentro de una empresa que respeta, exige los pone
en práctica. La reputación del empleado, y de la compañía tal vez sea lo más importante
que se pueda tener, y será la carta de presentación ante el mundo entero. Cuando se definen
valores y principios que reflejen los objetivos de la compañía, la motivación del personal
creará una identidad corporativa que promueva la integración, compromiso,
desencadenándose en una mayor productividad y generando un ambiente laboral positivo
para todos los niveles dentro de la organización, incluso para los proveedores y clientes.
Por último y no menos importante, se tiene “La comunicación”. Se logrará una
comunicación asertiva cuando en todos los niveles de la organización se tenga respecto
hacia los demás al momento de transmitir un mensaje, poniéndose en su lugar para asimilar
lo que siente y piensa, y preguntando si se entendió el mensaje transmitido, aun cuando se
hiciera el mayor esfuerzo en transmitir el mensaje lo más claro posible. Es responsabilidad
del emisor pedir retroalimentación, para comprobar que la información llegó como se
quería.
Si las empresas ponen en práctica diariamente los 5 factores mencionados
anteriormente, asegurarán su éxito en la sociedad actual, en la que el individuo busca ser
aún más independiente en las tareas que le asignan, ya que siente que las puede hacer bien,
y las quiere hacer bien. La correcta delegación de autoridad también radica en saber confiar
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en el personal al que se le delega una función y cuando la comunicación es asertiva.

Cuando se tienen bien definidos los principios y valores de la compañía, se asegura de esa
manera la correcta armonía de los equipos de trabajo, siendo todo lo anterior reflejo de la
correcta “dirección organizacional”.

BIBLIOGRAFÍA

 La dirección organizacional, tomado de: https://www.gestion.org/la-direccion-

organizacional/
 Las expectativas Contemporáneas de la motivación y las teorías, tomado de:
https://www.gestiopolis.com/motivacion-concepto-y-teorias-principales/
 La gestión del talento humano, tomado de: https://blog.peoplenext.com.mx/gestion-
del-talento-humano-en-la-empresa-y-su-importancia
 Ética profesional, tomado de: https://concepto.de/etica-profesional/
 El autocontrol, tomado de : https://www.psicologia-online.com/que-es-el-
autocontrol-definicion-y-tecnicas-4710.html
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 Tipos de comunicación, tomado de: https://www.diferenciador.com/tipos-de-

comunicacion/
 Resolución de conflictos en las organizaciones, tomado de: https://blog.grupo-
pya.com/gestion-empresarial-claves-para-resolver-conflictos-en-las-empresas/