Perché è importante studiare l'organizzazione delle imprese e la gestione delle sue risorse umane?

tante
sono le ragioni che rendono la gestione e organizzazione importanti e imprescindibili.
Le organizzazioni producono beni in maniera più efficiente rispetto al mercato. Se non ci fossero
organizzazioni, i prodotti da acquistare sarebbero molto più costosi, così come i servizi (maggior dispendio
di tempo). La nascita delle organizzazioni rende più efficienti le transazioni rispetto al contesto che avremmo
se queste non esistessero. Esse facilitano scambio e produzione beni e servizi, sono le fautrici delle
innovazioni, consentono la sua presa di forma, diffusione e realizzazione. Senza organizzazione non
avremmo progresso e possibilità di imbatterci in nuovi prodotti e servizi .
Le organizzazioni promuovono il cambiamento, consentono di passare da uno stato precedente a uno
successivo. Le organizzazioni si adattano all'ambiente esterno e lo influenzano, sono inevitabilmente
influenzate da ciò che succede al di là dei loro confini , ma possono diventare esse stesse pioniere di un
cambiamento che condiziona e influenza l'ambiente , condizionando le esigenze dei loro stakeholders. Queste
creano valore per gli stakeholders, per la comunità, territorio, sistema sociale.
Oggi le organizzazioni stanno cercando di rendersi sostenibili, lo fanno attraverso approcci ecologici netti,
ma anche in maniera diversa costruendo un bilancio sostenibile e trasmettendo la loro volontà di partecipare
alla sostenibilità anche in maniera diversa. Oltre a questo aspetto, alcune organizzazioni stanno cercando di
combinarla con messaggi di marketing importanti. Gucci ha creato una nuova pagina in cui evidenzia la
necessità di equilibrio tra ciò che fanno le persone dell'organizzazione e l'ambiente di riferimento: necessità
di equilibrare gli interessi di business (necessità di continuare) con quella di assicurare sostenibilità
ambientale e delle persone. Ma ancora, le organizzazioni stanno assumendo una rilevanza tale da
condizionare ambiente esterno e comunità che moltissime stanno cercando di enfatizzare il rapporto ed
equilibrio tra vita lavorativa e vita privata (work life balance--> agevolare vita delle persone che operano
all'interno dell'organizzazione= migliore rapporto vita lavorativa e personale, migliore vita complessiva delle
persone, più felici e serene e migliore sarà la performance al lavoro). Questa rappresentazione richiede di
conoscere esigenze lavoratori che possono variare tra loro, figli e non.
Diverse organizzazioni stanno intraprendendo percorsi di welfare aziendale, sistemi che garantiscano
benessere delle persone: lavoro agile un paio di volte a settimana, chi lo associa a politiche di inclusione
delle minoranze (donne o etnie), serie di pratiche e politiche che rispondono in maniera più mirata al
benessere dell'organizzazione.
Le organizzazioni implementano le tecnologie moderne, consentono di gestire e affrontare le sfide
connesse ad un mondo sempre più globale . il termine globalizzazione ci ricorda che oggi siamo globalizzati
e ha inevitabilmente modificato le dinamiche organizzative, il modo di operare delle organizzazioni. La
presenza globale implica una attenzione globale e aumenta la complessità dell'impresa e organizzazione.
La diversità è talmente importante che le organizzazioni hanno iniziato a reperire e reclutare persone che si
occupino esclusivamente della gestione delle diversità all'interno delle organizzazioni.
Le sfide di un’organizzazione: globalizzazione, diversità e cambiamenti economici sociali . Questo mondo
si è incredibilmente trasformato rispetto ad anni fa, basti pensare a silver economy che considera i lavoratori
che hanno un'età avanzata e che ancora non si sono ritirati e pensionati. In ogni caso l'organizzazione in
quanto tale può avere successo solo basandosi e fondandosi sull'operato delle persone, esse sono ciò che
rende un'organizzazione di successo o che fallisce, una che esce dal mercato o che lo cavalca (da qui grande
nesso logico tra organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane). Le organizzazioni senza le
persone non sono organizzazioni. Le risorse umane diventano il mezzo attraverso cui organizzazioni
possono avere successo o uscire dal mercato.
Le sfide possono essere affrontate attraverso strumenti tipici di organizzazione aziendale, cui la struttura
organizzativa; a tal proposito si farà riferimento all’organigramma, mezzo grafico di rappresentazione.
Possono essere anche spinte ambientali ad adeguare organizzazione alla propria struttura organizzativa. in
base a tipo di ambiente in cui operiamo le organizzazioni tendono ad adottare una struttura piuttosto che
un'altra. Un'altra metodologia è la divisione del lavoro (molto rigorosa e chiara vs. molti casi in cui persone
tendono a fare tutto senza elevata e chiara specializzazione dei compiti). il coordinamento sta per la
necessità di armonizzare gli sforzi di tutti per accompagnarli verso unico obiettivo, vuol dire garantire
sinergia di comunicazione tra le persone.
si parlerà anche di relazioni interne e di quanto sia importante creare delle relazioni che siano efficaci, che
consentano di raggiungere l'obiettivo che ci interessa, si parlerà anche di teamwork. Si parlerà di
formazione del personale (risorse umane), outdoor training al fine di creare un clima di gruppo
(teamwork) in cui le persone possono mettersi alla prova avendo vari ruoli in contesto non familiare né
organizzativo, contesto in cui determinate dinamiche possono venire meno.
CAP.1 ORGANIZZAZIONI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
1. Le sfide delle organizzazioni odierne sono complesse, a livello di ciclo di vita tutte si trovano ad
affrontare sfide complesse, cui globalizzazione, per cui si intende la presenza di vari servizi e prodotti
diversificati ed eterogenei stratificati in tutte le parti del mondo. Implica da una parte facilità per
consumatore e utente di reperire prodotto rapidamente, dall'altra per le organizzazioni si apre importante
opportunità di collocarsi in aree del mondo diverse (outsourcing mondiale: esterno parte di produzione,
localizzo filiale nel mondo). Il fatto di essere globali in realtà implica la necessità per chi guida
organizzazioni di adattare struttura organizzativa e modalità di coordinamento, anche procedure e
regole coerenti con tale organizzazione globale. I mercati, la tecnologia, le organizzazioni sono sempre più
interconnessi. Per essere imprese globali ci si deve assicurare che risorse umane siano altrettanto globali e
inclini ad accogliere globalizzazione.
2. La stessa globalizzazione fa sì che la competizione risulti molto più intensa. Il fatto che possiamo aprire
filiali con molta facilità in parti del mondo, fa sì che quelle parti del mondo siano più concorrenti rispetto al
passato (crescere, diversificare prodotto, consumatori ma anche attenzione). il consumatore valuterà gamma
offerte disponibili e concorrenti che offrono lo stesso prodotto e per vincere competizione le organizzazioni
devono lottare per abbassare costi e prezzi che offrono a consumatori--> costante attività di ricerca e
sviluppo e capacità innovazione.
3. Etica ed ecocompatibilità (=sostenibilità): organizzazioni di oggi si devono riorganizzare in modo da
essere tangibili e rispettosi dell'ecocompatibilità . inoltre organizzazioni tendono ad essere molto più
controllati da autorità competenti in termini di ecologia e sostenibilità.
4. Rapidità di risposta: le organizzazioni devono rispondere in maniera rapida, non possono immaginarsi di
prendere tempo per rispondere lentamente a un mondo che varia e si evolve con rapidità sorprendente. Le
innovazioni avvengono con velocità rispetto al passato e le organizzazioni devono apprendere a rispondere in
maniera tempestiva ed efficiente a questi cambiamenti.
5. Social business e grandi volumi di dati: dobbiamo essere consapevoli che è venuto meno il ruolo di
intermediazione di numerose figure che fino a poco fa avevano impatto importante in attività di
organizzazioni, oggi accorciato rapporto tra organizzazioni e cliente (amazon, uber, organizzazioni
innovative, si è accorciato rapporto cliente e organizzazione, tra chi fornisce e chi acquista, in modo che tutto
questo abbia implicato per organizzazioni il doversi riorganizzare per far fronte a questo nuovo modo di
operare). le organizzazioni che non hanno pagina web chiara che sia in grado di fornire informazioni
complete, se non ha canale e-commerce che consente di acquistare prodotti nell'immediato, sono
organizzazioni che possono traballare, a meno che non abbiamo creato immagine forte attorno al brand che
giustifichi questa mancanza. bisogna interrogarsi su quanto organizzazioni siano in grado di garantire lavoro
flessibile.
big data: possibilità di analizzare enorme quantità di dati che ogni organizzazioni può cogliere esaminando
trend dei click su google. molto spesso organizzazioni non hanno competenze interne per potere garantire
queste analisi, hanno molti dati ma non sono capaci di cogliere informazioni salienti e rilevanti da questi dati
e finiscono per perdere rilevanza strategica, non svolgere info per cui sono stati raccolti.
ORGANIZZAZIONE: le organizzazioni non sono entità tangibili, sono vaghe, astratte e difficili da
individuare. tuttavia possono essere molto diverse e vi entriamo in contatto tutti i giorni : banche, azienda
agricola, ospedale, comune, cooperativa, azienda farmaceutica, agenzia governativa, scuole e palestre etc.
Sono entità sociali (costruite, composte e abitate da persone senza le quali le organizzazioni non sarebbero
tali) guidate da obiettivi (organizzazione strumentale al raggiungimento di obiettivi, raro caso in cui ne esiste
solo uno--> attraverso organizzazione posso raggiungere uno o più obiettivi che spesso divergono tra loro,
perché vengono imposti, proposti e portati avanti da stakeholders diversi, attori economici diversi per loro
natura e che hanno interessi diversi. organizzazione dovrebbe raggiungere e cercare di soddisfare anche in
minima parte ognuno di questi interessi), progettate in modo deliberatamente strutturato e coordinato
(volontà di assegnare struttura organizzativa con i relativi mezzi) ed interagiscono con l'ambiente esterno
(sistemi aperti).
Ci sono altre entità sociali che potrebbero essere scambiate come organizzazioni: famiglia con insieme di
persone e obiettivi da perseguire. salvo i casi in cui si parla di famiglia matriarcale o patriarcale con regole
rigorose, non si ha struttura deliberatamente definita e non si parla di organizzazione.
Organizzazione di successo: google, apple, samsung, amazon etc. i Rolling Stones costituiscono una
organizzazione di successo in quanto rispondono alle quattro caratteristiche di definizione di
organizzazione, inoltre hanno saputo attivarsi come una organizzazione globale. troviamo una struttura
organizzativa estremamente complessa, divisionale e piccole organizzazioni all'interno della grande che si
occupano di gestire i diversi business nella band. Esiste il vertice aziendale, componenti del team, mick
jagger non è solo il frontman ma anche CEO all'apice della struttura organizzativa con ruoli chiaramente
definiti e suddivisi tra i vari componenti ed è una struttura che è riuscita ad adeguarsi ai cambiamenti , che è
riuscita a rispondere alle diverse esigenze; è un'organizzazione che è riuscita a rispondere rapidamente alle
evoluzioni di questo ambiente. cosa possiamo imparare dal caso dei Rolling Stones? le buone idee, il talento,
l'innovazione che eventualmente si porterà ai capi, la creatività non sarà mai sufficiente per avere successo se
non si è supportati da una struttura organizzativa, conoscenza organizzativa, capacità di progettare e
riprogettare struttura che supporti innovazione e talento.
L'organizzazione deve essere concepita come sistema aperto che intrattiene un rapporto con esterno per cui
recupera, riceve, seleziona input di cui necessita, i quali possono avere varia natura, risorse materiali,
informazioni etc. elementi da esterno--> per trasformazione che dovrà avvenire in--> organizzazione.
Concluso il processo di trasformazione, attribuisco valore agli input e li reimmetto all'interno dell'ambiente
di riferimento e mercato sotto forma di output, siano essi prodotti o servizi.
Blackberry in 2008 valore mercato altissimo, ma poi nel giro di 5 anni è scomparsa. Blackberry è stato
inventore di smartphone, ma nel mondo esterno stava evolvendo dal punto di vista di preferenze e
trasformazioni anche tra consumatori. di fronte a tecnologia offerte da blackberry stavano emergendo nuovi
bisogni e preferenze. Blackberry non riusciva a garantire utilizzo semplice da parte di utenti di app, inoltre si
stava perdendo il trend, tendenza, evoluzione che mercato stava cambiando, quindi non riusciva a far fruire
né realizzare app, così blackberry è completamente sparita.
TIPI DI ORGANIZZAZIONI: possono essere distinte secondo dimensione o secondo il fine. secondo la
dimensione tendiamo a classificazione commissione europea che distingue organizzazioni micro come
quelle composte da max 10 persone. quando ci si rivolge a organizzazioni con al max 40 dipendenti
diventano medie, dai 50 a 249 unità, oltre invece grandi imprese. in realtà organizzazioni classificabili
anche secondo il fine. in genere si distinguono tra organizzazioni profit e no profit: in quelle profit il fine è
quello di realizzare un profitto, produrre beni e servizi (organizzazione strumentale al raggiungimento di
obiettivi). in realtà in Italia vi è quantità enorme di organizzazioni no profit (cambia il fine, obiettivo):
reinvestire profitto per scopi organizzativi, all'interno dell'attività. Nel profit a fine anno profitto diviso tra
soci, investitori, azionisti a seconda dei casi. Nelle organizzazioni no profit i profitti che prendono il nome di
dividendi non possono essere distribuiti, proprio per la razio sottostante a nascita organizzazioni, ma
reinvestiti all'intero dell'entità organizzativa. No profit: servizi sociali, educativi, cooperative, ong, tutte
organizzazioni il cui fine non è il profitto fine a sé stesso ma reinvestire in attività organizzativa. Oltre a
diversi obiettivi, cosa distingue organizzazione profit da no profit? organizzazioni del personale, fonti da
cui attingere, risultati intangibili.
PROFIT VS NO PROFIT: fonti risorse finanziarie, focus manager, misurazione successo, oltre a obiettivi
diversi.
Per quanto concerne le fonti delle risorse finanziarie, occorre dire che per funzionare una organizzazione
necessita di fonti finanziarie, nel caso dei profit deriva dalla vendita dei prodotti di servizio realizzata da
organizzazione. no profit fanno riferimento a donazioni, stanziamenti pubblici, tutta una serie di fonti che
spesso non è oggetto di attenzione del profit, perché ci possono essere situazioni in cui le due entrano in
competizione.
focus manager: profit focus su necessità di migliorare i prodotti e servizi di cui ci si occupa, sono le fonti
della finanza, risorse finanziarie, attenzione manager primariamente sui servizi realizzati da organizzazione
per poter incrementare le vendite. nel caso delle organizzazioni no profit, in virtù del fatto che fonti sono
stanziamenti pubblici, manager avrà interesse maggiore verso necessità di considerare e assicurare flusso
costante risorse e che non manchino assolutamente, soprattutto in maniera continuativa.
misurazione successo delle organizzazioni: la performance viene valutata nel profit con indicatori
oggettivi, quali fatturato, vendite ed indicatori economico finanziari; per le no profit cambia il focus,
indicatori sono quelli di altra natura, risultati intangibili, visto che organizzazioni si occupano di servizi
educativi e sociali, il loro successo si misura con miglioramento condizioni degli utenti.
DIMENSIONE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Le organizzazioni le progetto tenendo conto di due dimensioni, strutturale e contingente. Le dimensioni si
influenzano a vicenda, tale che se cambia una si modifica altra e vv. Strutturale: richiama caratteristiche
chiave interne a organizzazione. Contingente: sono elementi che descrivono contingenza in cui si muove
organizzazione, ossia il contesto. Viene misurata o come numero dipendenti parte di organizzazione o come
numero filiali che organizzazione stessa ha, presenza capillare in un certo territorio; tecnologia (voglio capire
che strumenti e tecniche intraprese per processo trasformazione interno). ancora un'altra componente
riguarda l'ambiente (dinamico o stabile, incerto o complesso); obiettivi e strategia (che mission si dà
organizzazione, cosa vuole realizzare, che strategia mette in atto per realizzare obiettivi?); cultura
(competizione, comunità, scambio etc.). questi sono elementi classici che consentono di descrivere
un'organizzazione nel suo contesto.
Per disporre di informazioni complete occorre guardare dentro l'organizzazione: dimensione strutturale come
insieme caratteristiche chiave. Formalizzazione: quante procedure utilizza l'organizzazione per realizzare
attività? (alta, molte procedure, bassa quando mercato dinamico e poche procedure. tante procedure non
permettono di rispondere a dinamicità). Specializzazione: richiamo a divisione del lavoro (come realizzata
in organizzazione? dipende molto anche da ambiente in cui ci si muove). Gerarchia: quanto presente
gerarchia in organizzazioni? in che misura si serve della supervisione diretta? la gerarchia definisce chi
riporta a chi, chi fa capo a chi. è fortemente legato alla supervisione diretta, ad un supervisore che coordina
altri, ma anche al concetto di ampiezza del controllo, molto importante nell'organizzazione aziendale (span
of control) --> quante persone un supervisore è in grado di coordinare. non può crescere a infinito perché
capacità di risolvere problematiche e coordinare è inevitabilmente limitata perché noi cognitivamente
limitata. Complessità: numerosità unità organizzative inserite in organizzazione (quanti uffici, reparti,
dipartimenti, funzioni ho), definisce anche quanto unità organizzative sono omogenee tra loro. Ultimo
elemento è centralizzazione: si fa riferimento a quanto potere decisionale in organizzazione è centralizzato
in poche persone o decentrato. organizzazione è caratterizzata da alta centralizzazione quando potere
decisionale nelle mani di uno o pochi, quindi definisce strategie, assume decisioni etc.
la dimensione strutturale e contingente è primo passo per riuscire a leggere e interpretare le organizzazioni
e successivamente anche per comprendere eventuali differenze che sussistono tra organizzazioni.
Se guardo sito organizzazione riesco a cogliere parte dimensione contestuale, ma non tutta strutturale. ma già
guardando, qualora organizzazione abbia organigramma pubblicato, già ci facciamo un'idea della sua
dimensione strutturale. perché organizzazioni dovrebbero essere valutate e analizzate secondo queste
dimensioni citate, strutturale e contingente? analizzare le organizzazioni secondo tali dimensioni ci dà
chiara idea di andamento in termini di efficienza ed efficacia dell'organizzazione. le organizzazioni
dovrebbero raggiungere alti livelli di efficienza ed efficacia. efficienza: rapporto risorse impiegate e
risultati ottenuti (risultato ottenuto= prodotto realizzato in periodo di tempo). efficacia: ciò che richiesto da
mercato e consumatori--> capacità di raggiungere obiettivi dell'organizzazione. chi giudica quanto io sia
efficiente o efficace? chi esamina la mia condotta in termini di efficienza ed efficacia? vi sono gli
STAKEHOLDERS, coloro che hanno un interesse (stake) nei confronti dell'organizzazione. sono quei
sogg che in modo diretto o meno sono condizionati o influenzati da attività organizzazione. sono soggetti
diversi, stakeholders interni, coloro che hanno piede a interno organizzazione (dipendenti, proprietari,
management), o esterni (coloro che operano in forme diverse al di fuori dei confini organizzativi: clienti,
creditori, sindacati, fornitori, comunità, governo). nella considerazione di questa varietà di soggetti dobbiamo
tenere a mente che in molti casi gli interessi tenuti da ognuno di questi stakeholders tendono a entrare in
contrasto. soddisfare cliente--> abbattere costi, ciò può impattare più dipendenti, perché riduco benefici e
stipendi, oppure i dividendi dei proprietari. il soddisfare interesse di un certo stakeholder può portare ad
essere insoddisfatti altri stakeholders (interessi divergenti).
(libro)
La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per valutare e comprendere come e perché alcune
organizzazioni crescono e hanno successo, mentre altre no; ci aiuta a spiegare che cosa è successo nel
passato e a prevedere che cosa potrebbe accadere in futuro, in modo da poter gestire le organizzazioni più
efficacemente.
Le organizzazioni non sono statiche: esse si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno.
Oggi molte aziende stanno affrontando l’esigenza di trasformarsi in organizzazioni assai diverse a causa di
nuove sfide nell’ambiente in cui operano.
Sfide attuali: le sfide che si presentano attualmente alle organizzazioni sono diverse da quelle del passato e
di conseguenza si evolvono il concetto di organizzazione, la teoria e la progettazione organizzativa. Il mondo
sta cambiando e i manager hanno la responsabilità di mettere le organizzazioni nella condizione di adattarsi
alle nuove esigenze.
-globalizzazione: mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnesse. Le aziende possono
collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ciò offra un vantaggio economico: il vertice strategico
in una nazione e le capacità intellettuali di tipo tecnico e la produzione altrove. L’outsourcing mondiale
consiste nell’appaltare alcune funzioni a organizzazioni in altri paesi, e le partnership strategiche con
organizzazioni straniere per ottenere un vantaggio su scala globale. Le operazioni internazionali di
acquisizione e la gestione di rapporti aziendali efficaci in altri paesi sono cruciali per il successo di numerose
organizzazioni. Alcuni commercianti al dettaglio sia europei che americani hanno annunciato dei programmi
mirati a migliorare la sicurezza negli stabilimenti di produzione all’estero, ma le difficoltà di monitorare
appaltatori e subappaltatori nei paesi a basso costo della manodopera sono enormi.
-competizione più intensa: la crescente indipendenza dell’economia mondiale determina nuovi vantaggi
competitivi ma comporta anche una maggiore complessità e competitività ambientale. I consumatori
richiedono prezzi bassi per beni e servizi di qualità e saranno le organizzazioni in grado di soddisfare tale
richiesta a vincere la sfida competitiva. Data l’attuale debolezza dell’ambente economico, le aziende di tutti i
settori sono sotto pressione per via della necessità di abbassare i costi pur mantenendo bassi i prezzi e al
tempo stesso, sono costrette a investire in ricerca e sviluppo se puntano a cavalcare l’onda globale
dell’innovazione.
-etica ed ecocompatibilità: oggi i manager subiscono forti pressioni da parte del governo e dell’opinione
pubblica affinché le loro organizzazioni e dipendenti rispettino standard etici e professionali di alto livello.
Oltre al rispetto di standard etici stringenti, le organizzazioni sono chiamate a un impegno più concreto
rispetto alla responsabilità sociale e alla protezione dell’ambiente. L’eco compatibilità è il nuovo imperativo
per le aziende, per via del mutare degli atteggiamenti sociali, delle nuove politiche pubbliche, degli effetti del
cambiamento climatico e delle tecnologie che contribuiscono a divulgare rapidamente le notizie riguardanti i
danni ambientali causati dalle attività aziendali. Si parla sempre più di sostenibilità, un modello di sviluppo
economico che genera ricchezza e soddisfa le esigenze dell’attuale generazione salvaguardando nel
contempo le risorse naturali per le generazioni future.
-rapidità di risposta: rapidità di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni delle
aspettative dei clienti. Al giorno d’oggi nuovi prodotti, nuove aziende e novi settori nascono e muoiono più
rapidamente che in passato.
-social business e grandi volumi di dati: la rivoluzione digitale ha cambiato non solo la comunicazione. La
ricerca di informazioni e la condivisione di idee, ma anche la modalità di progettazione e gestione delle
organizzazioni, l’operatività delle aziende e lo svolgimento del lavoro. Il social business, ossia l’utilizzo
delle tecnologie social per facilitare l’interazione, la comunicazione e la collaborazione fra impiegati, clienti
e altri stakeholders, rappresenta una delle sfide più attuali alle quali i manager si trovano a dover fare fronte.
I programmi dei social media possono migliorare l’efficienza, aumentare la produttività e consentire
un’operatività più rapida e scorrevole migliorando la comunicazione e la collaborazione all’interno
dell’impresa e fra un’impresa e l’altra. La tecnologia dei social media viene utilizzata dalle aziende per
creare relazioni con i clienti. Allo stesso modo, i social media offrono la possibilità di costruire relazioni più
forti e autentiche fra manager e dipendenti. Un altro aspetto importante è l’utilizzo di grandi volumi di dati
che si riferisce alle tecnologie, competenze e processi per la ricerca e l’esame di enormi set di dati, alla
ricerca di modelli e correlazioni nascosti.
Le organizzazioni sono difficili da vedere. Vediamo ciò che affiora, essa è astratta, vaga e può essere
distribuita in diversi luoghi, esiste perché con essa entriamo in contatto ogni giorno e sono talmente diffuse
che le diamo per scontate. Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi
di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.
Un’organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale
scopo. L’aspetto centrale di un’organizzazione resta il coordinamento di individui e risorse per la
realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati. Un’organizzazione non è un edificio o un insieme di
politiche e procedure. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni:
un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che
aiutano a conseguire obiettivi.
Un’organizzazione non può esistere senza interagire con i clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi
dell’ambiente esterno. Oggi alcune aziende cooperano persino con i propri concorrenti, condividendo
informazione e tecnologia con vantaggi reciproci. L’organizzazione è rappresentata come sistema aperto che
riceve input dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce
prodotti e servizi all’ambiente.
Dalle multinazionali alle organizzazioni no profit: alcune organizzazioni sono grandi società
multinazionali, altre piccoli negozi a conduzione familiare e altre no profit o agenzie governative. Le attività
dei manager delle aziende sono dirette verso l’acquisizione dei profitti, mentre tutti gli sforzi dei dirigenti
delle organizzazioni no profit sono volti alla produzione di un determinato tipo di impatto sociale. le risorse
finanziare per le organizzazioni no profit statali e benefiche provengono in genere da stanziamenti pubblici,
sovvenzioni e donazioni piuttosto che dalla vendita di prodotti e servizi ai clienti. Nelle aziende, i manager si
concentrano sul miglioramento dei prodotti e dei servizi offerti al fine di incrementare i ricavi delle vendite.
Nelle organizzazioni no profit i servizi sono generalmente forniti a clienti non paganti e il problema
principale di molte di esse consiste nell’assicurare un apporto costante di fondi per poter continuare a
operare. I manager delle organizzazioni no profit, dediti al servizio dei clienti con fondi limitati, devono
adoperarsi per mantenere i costi organizzativi a livello più basso possibile e dimostrare un uso altamente
efficiente delle risorse. Spesso anche le aziende a scopo di lucro promuovono raccolte di fondi da destinare
in beneficienza, competendo con le organizzazioni non profit nella ricerca di donazioni. Le organizzazioni
non profit devono generare ricavi sufficienti a ricoprire le spese, acquistare nuove strumentazioni. Se è facile
misurare quantità di denaro, quantificare il successo delle organizzazioni non profit è un’impresa difficile: i
manager si trovano a dover misurare obiettivi intangibili come miglioramento della salute pubblica, delle
condizioni di vita degli emarginati o valorizzazione dell’arte. I manager delle organizzazioni no profit
devono gestire molti stakeholder differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre clienti, volontari e
donatori.
L’importanza delle organizzazioni: le organizzazioni producono a prezzi competitivi beni e servizi che i
clienti desiderano. La riprogettazione delle strutture organizzative e delle pratiche gestionali può anch’essa
contribuire a una maggiore efficienza. Le organizzazioni creano una spinta all’innovazione piuttosto che
affidarsi a prodotti standard e prezzi sorpassati. Le organizzazioni si adattano e al tempo stesso influenzano
un ambiente in veloce trasformazione. I manager devono comprendere quali parti delle attività creano valore
e quali no; un’azienda può essere profittevole solo quando il valore che crea è maggiore del costo delle
risorse impiegate. Infine le organizzazioni devono rispondere alle attuali sfide in termini di diversità della
forza lavoro e di crescente attenzione per l’’etica e la sostenibilità, così come devono trovare modi efficaci
per motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Le dimensioni della progettazione organizzativa: le organizzazioni regolano le nostre vite e i manager
preparati possono regolare le organizzazioni. Nella struttura organizzativa comprendiamo dimensioni
strutturali e fattori contingenti, dimensioni interagenti delle organizzazioni. Le dimensioni strutturali
forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione, creano una base per
misurare e confrontare le organizzazioni. I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che
influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell’organizzazione, tecnologia, ambiente,
cultura, obiettivi, essi descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.
Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono esaminare dimensioni strutturali e fattori contingenti.
Dimensioni strutturali: formalizzazione, specializzazione, gerarchia, complessità e centralizzazione. La
formalizzazione si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La
documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi
documenti scritti descrivono comportamenti e attività. La specializzazione è il grado in cui i compiti
organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni
dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti, se è bassa i dipendenti svolgono un’ampia gamma di
compiti nei lavori rispettivi. La gerarchia descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo di ogni manager.
La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. È collegata all’ambito di controllo: quando gli
ambiti di controllo sono limitati la gerarchia tende ad essere lunga, quando sono ampi allora sarà più corta.
La complessità si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno delle organizzazioni. La
complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale, spaziale. La complessità
verticale è il numero di livelli nella gerarchia: a livelli organizzativi diversi corrispondono diversi repertori di
conoscenze e competenze. La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni
lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione. La complessità spaziale è il grado di dispersione
geografica di unità e personale di un’organizzazione. La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che
ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori,
l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate ai livelli organizzativi più bassi, è
decentralizzata. Decisioni organizzative che possono essere centralizzate o decentralizzate comprendono
l’acquisto dei macchinari, determinazione degli obiettivi, scelta dei fornitori, fissazione dei prezzi,
assunzione di dipendenti e definizione delle aree territoriali di marketing.
Fattori contingenti:
-dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti,
come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene misurata
attraverso il numero di dipendenti, altre misure come attività di bilancio o fatturato, riflettono la grandezza
dell’organizzazione, ma non indicano la dimensione della sua componente umana.
-tecnologia: si riferisce agli strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa
riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende
elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.
-ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave
comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
Gli elementi ambientali spesso sono costituiti anche dalle altre organizzazioni.
-obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono dalle altre
organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell’intento
dell’azienda. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività
attraverso le quali relazionarsi von l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Gli obiettivi e
le strategie definiscono l’ambito dell’attività e le relazioni con i dipendenti, clienti e concorrenti.
-cultura: è l’insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei
dipendenti. I valori di fondo possono riguardare il comportamento etico, impegno dei dipendenti, efficienza e
servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti i membri dell’organizzazione.
Le dimensioni presentate sono interdipendenti. Alcuni fattori influiscono sul grado di specializzazione e
formalizzazione delle organizzazioni.
Risultati di performance ed efficacia: lo scopo sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori
contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed
efficacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e
fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile. L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse
impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione, è misurata in base alla quantità di materie prime,
denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output. L’efficacia indica il livello di
raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione. Per essere efficaci le organizzazioni hanno bisogno di
obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli. Raggiungere l’efficacia non è sempre facile
perché persone diverse vogliono dall’organizzazione cose diverse.
Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o esterno dell’organizzazione che abbia interesse nei
confronti della performance dell’organizzazione stessa. Il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere
rilevato come un indicatore della performance e dell’efficacia dell’organizzazione. In tutte le organizzazioni
i manager devono valutare le esigenze degli stakeholder e stabilire obiettivi che possano garantire almeno in
misura limitata la soddisfazione dei principali gruppi di stakeholder.
L’evoluzione della progettazione organizzativa: la progettazione organizzativa è un modo di concepire le
organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine
specifico. È un modo di vedere e analizzare le organizzazioni più accuratamente e approfonditamente di
quanto si potrebbe fare altrimenti.
L’efficienza prima di tutto: secondo quanto postulato dallo scientific management (Taylor) il
miglioramento dell’efficienza e della produttività a lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di
lavoro determinati tramite le metodologie scientifiche (i lavoratori possono essere riattrezzati come le
macchine). Secondo questo approccio, i manager sviluppano precise procedure standard per lo svolgimento
di ogni attività, selezionano i lavoratori in possesso delle capacità adeguate, li addestrano nelle procedure
standard, pianificano attentamente il lavoro e forniscono incentivi salariali per incrementare l’output.
Come organizzarsi: si fa riferimento alla direzione amministrativa in merito alla progettazione e
funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso. Ogni subordinato si dice riceva gli ordini da un solo
superiore e in un’organizzazione attività simili dovrebbero essere raggruppate sotto un unico manager.
Questi principi hanno costituito le fondamenta della prassi manageriale e della progettazione organizzativa
moderna. La direzione amministrativa contribuì in particolare allo sviluppo delle organizzazioni
burocratiche, le quali enfatizzarono la progettazione e la gestione delle organizzazioni in un’ottica
impersonale e razionale attraverso elementi quali autorità, responsabilità, chiaramente definite e un’uniforme
applicazione di regole standard.
Attenzione alle persone: esperimenti di Hawthorne. I risultati permisero di affermare che un miglior
rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della produttività.
Rivoluzione della gestione del personale.
La burocrazia può diventare flessibile? Gli anni ottanta permisero l’adozione di nuove culture aziendali
che adottarono valori quali flessibilità, rapidità di risposta nei confronti dei clienti, motivazione dei
dipendenti, qualità del servizio e dei prodotti. Le organizzazioni cominciarono a sperimentare il lavoro in
team, gerarchie piatte e approcci di management partecipativo. Si sono diffusi approcci flessibili alla
progettazione organizzativa.
Contingenze cruciali: progettare organizzazioni efficaci significa conoscere svariate contingenze e
comprendere come adeguare la progettazione ai fattori contingenti. Il termine contingenza esprime il fatto
che una cosa dipende da altre e che affinché le organizzazioni siano efficaci ci deve essere una buona
corrispondenza tra la loro progettazione e svariati fattori contingenti.
Modelli organici e modelli meccanici a confronto: le organizzazioni possono essere collocate lungo un
continuum che vede a un estremo un sistema meccanico e all’altro un sistema organico. Tom Burns e G.M
Stalker furono i primi ad utilizzare tali termini dopo aver condotto uno studio sulle imprese industriali in
Inghilterra. Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da regole e
procedure standard, quindi da una chiara linea gerarchica. Sono altamente formalizzate e centralizzate e gran
parte delle decisioni viene presa dai vertici. Le organizzazioni progettate secondo un modello organico
presentano maggiore libertà ed elasticità. In molti casi le norme e regolamenti non sono scritti e se lo sono si
applicano con flessibilità, i dipendenti godono di elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno
rigida e definita e l’autorità decisionale è decentrata. Struttura centralizzata e struttura decentralizzata:
fanno riferimento al livello gerarchico incaricato del processo decisionale. In un modello meccanico la
struttura è centralizzata mentre nell’organico è decentralizzata. Per centralizzazione si intende che l’autorità
decisionale si trova ai vertici della gerarchia organizzativa: il controllo e la conoscenza della attività sono
centrate al vertice dell’organizzazione e i dipendenti agiscono in base alle istruzioni ricevute. La
decentralizzazione prevede che l’autorità decisionale venga delegata ai livelli organizzativi più bassi. In
un’organizzazione molto organica sono i dipendenti a conoscere e controllare le attività, inoltre si
incoraggiano gli individui a gestire le attività e difficoltà, collaborando con i colleghi e con i clienti e
prendono decisioni a propria discrezione. Compiti specializzati o ruoli allargati: un compito è un’attività
lavorativa definita con precisione e assegnata a una persona. Nei modelli meccanici i compiti vengono
suddivisi in elementi specifici e separati, come in una macchina e ciascun dipendente svolge le attività
delineate in una precisa descrizione della mansione. Un ruolo costituisce parte di un sistema sociale, è
caratterizzato da discrezionalità e responsabilità permette che le persone facciano uso del proprio giudizio e
della propria abilità per ottenere un risultato o raggiungere un obiettivo. In un’organizzazione progettata
secondo un modello organico, i dipendenti ricoprono dei ruoli all’interno del team o dell’unità e i ruoli
possono essere costantemente ridefiniti o adattati. Sistemi formali o sistemi informali: i modelli meccanici
prevedono numerosi regolamenti, norme e procedure standard, con sistemi formali per la gestione delle
informazioni e della comunicazione e l’individuazione delle deviazioni da standard e da obiettivi consolidati.
Nei modelli organici invece le norme e sistemi di controllo formale sono pochi e la comunicazione e
condivisione di informazioni sono informali. Comunicazione verticale o comunicazione orizzontale: nelle
organizzazioni meccaniche si predilige la comunicazione verticale, gli alti dirigenti informano i collaboratori
su obiettivi, strategie etc. e si aspettano di ricevere un flusso di informazioni dal basso riguardato problemi,
relazioni sulla performance etc. nelle organizzazioni organiche invece si pone maggiore enfasi sulla
comunicazione orizzontale, con flussi di informazioni omnidirezionali all’interno delle unità e tra unità
diverse così come tra diversi livelli gerarchici. Grazie alla condivisione delle informazioni tutti i dipendenti
dispongono di un quadro completo della situazione organizzativa che permette loro di agire rapidamente.
Autorità gerarchica o lavoro in team collaborativo: le organizzazioni progettate secondo modello meccanico
tendono a rispettare la linea gerarchica formale di comando, do norme l’attività organizzative sono
organizzate per funzionare dal basso all’alto dell’organizzazione e si riscontra un basso grado di
collaborazione tra le unità organizzative. L’intera organizzazione è controllata attraverso la gerarchia
verticale. Nelle organizzazioni organiche si pone l’accento sul lavoro in team collaborativo e si costruisce la
struttura attorno a flussi di lavoro o processi orizzontali, anziché a unità organizzative e i dipendenti
svolgono il proprio lavoro trasversalmente rispetto ai confini organizzativi. Il modello organico favorisce
l’imprenditorialità, per cui coloro che fanno parte dell’organizzazione escogitano e promuovono nuove idee
che rispondono alle necessità die clienti. Nelle organizzazioni molto organiche l’unità di lavoro è data da
team autogestiti.
Decentralizzazione radicale: in un ambiente di lavoro senza capi l’accountability è nelle mani del cliente e
della squadra piuttosto che di un manager. Un ambiente di lavoro del genere può presentare molti vantaggi,
cui maggiore flessibilità, iniziativa e impegno da parte dei dipendenti oltre che un processo decisionale
migliore e più rapido. Tuttavia possono essere presenti anche nuove sfide. È necessario infatti investire
denaro nella formazione e sviluppo n corso dei dipendenti, in modo tale che possano lavorare efficacemente
all’interno di un sistema privo di capi e autogestirsi.
Ogni organizzazione è un sistema composto da vari sottosistemi. I sistemi di un’organizzazione operano
all’interno di altri ed è necessario scegliere un livello di analisi come focus principale. Le organizzazioni
sono normalmente caratterizzate da quattro livelli di analisi. Il livello successivo e superiore di un sistema è
costituito dal gruppo o dall’unità organizzativa, insiemi di individui che lavorano insieme per svolgere
attività in gruppo. Il livello di analisi seguente è l’organizzazione stessa, un insieme di gruppi o unità
organizzative che si combinano per formare l’organizzazione. Il contesto inter organizzativo è il gruppo di
organizzazioni che le quali una singola organizzazione interagisce. La progettazione organizzativa si
concentra sul livello di analisi organizzativo, prestando attenzione anche ai gruppi e ambiente. La
progettazione organizzativa comprende il comportamento degli individui ma in forma aggregata. Le persone
sono importanti ma non costituiscono l’oggetto principale di analisi. Il comportamento organizzativo è
l’approccio micro alle organizzazioni, che si focalizza sugli individui all’interno delle organizzazioni
considerandoli unità rilevanti di analisi. Il comportamento organizzativo esamina la motivazione, stili di
leadership e personalità e si occupa di differenze cognitive ed emotive tra le persone dell’organizzazione. La
progettazione organizzativa è l’esame a livello macro dell’organizzazione, in cui l’intera viene analizzata
come unica entità. La progettazione organizzativa si occupa delle aggregazioni delle persone all’interno delle
unità organizzative e organizzazioni e delle differenze nella struttura e nel comportamento a livello
organizzativo (sociologia delle organizzazioni vs psicologia). I top manager sono responsabili dell’intera
organizzazione e devono stabilire obiettivi, sviluppare strategie, interpretare ambiente esterno e decidere
sulla struttura e progettazione organizzativa.
CAP 3 ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
LA CONFIGURAZIONE DI MINTZBERG: l'organizzazione tende ad essere concepita come insieme di
cinque parti, che devono cercare di assicurare un buon equilibrio per raggiungere obiettivi organizzativi.
1. vertice strategico: chi sta a apice organizzazione, assume decisioni, definisce strategie, obiettivi e
struttura organizzazione.
2. linea intermedia: si occupa di assicurare il coordinamento tra il vertice e nucleo operativo, assicura
direttive da vertice arrivino in maniera fluida a nucleo operativo.
3. nucleo operativo: base, ricomprende tutti coloro che si occupano di svolgimento funzioni operative.
4. tecno struttura: monitorare il mercato, selezionare, individuare eventuali problemi, sfide, nuovi
concorrenti, possibilità di crescita. vi stanno coloro che si occupano di ricerca e sviluppo (analisti,
ingegneri).
5. staff di supporto: supporta il vertice strategico nella sua attività, organizzazione assicurando regolarità
attività organizzative. non è organo centrale, ma assicurare che tutto si svolga in migliore modi.
4-5 ai lati, in quanto tecno strutture e staff di supporto in genere non rientrano in linea gerarchica
organizzazione, ciò significa che linea intermedia e nucleo operativo vi sono inseriti in linea gerarchica di
autorità e quindi ricevono direttive e le impartiscono. linea intermedia riporta al vertice strategico e definisce
direttive nucleo. il nucleo non ha autorità ma riceve a cascata direttive da linea, in virtù della linea che
collega queste tre unità. lo stesso non vale per 4-5 perché operano in maniera indipendente, molto spesso
infatti la funzione risorse umane non è interna ad organizzazione (casi in cui organizzazione ha consulente di
lavoro a cui si rivolge in maniera costante, questi però non dipende da organizzazione, non riceve direttive né
le impartisce, fornisce supporto qualora necessario. non dipende da nessuno né da ordini a nessuno).
all'interno di ogni organizzazione sarà possibile individuare anche le interdipendenze (Thompson, 1967). Le
interdipendenze sono i rapporti di dipendenza di un'unità organizzativa rispetto ad un'altra relativamente a
risorse in generale. le risorse possono essere materiali (necessito di un pezzo finito prima della fine
dell'attività), immateriale (informazioni, sono in una società di consulenza e devo concludere il report da
consegnare al committente, ho necessità di ricevere altre informazioni da consegnare ad altre attività
organizzative. se info non arrivano in tempo secondo i programmi, non potrò completare il report). in ogni
caso la nostra attività dipende da un'altra unità organizzativa. vi sono casi in cui è molto alta: costante
necessità di scambiare risorse, oppure bassa: non ho necessità di scambiare risorse e non risulterò dipendente
da altri. ognuno può svolgere in questo caso lavoro in maniera indipendente. non c'è necessità di interagire e
scambiare risorse, comunicare e consultarsi.
tipologie interdipendenze: generiche, sequenziali, reciproche. generica meno intensa, reciproca più
intensa. l'interdipendenza generica concerne la situazione per cui due unità organizzative non hanno
necessità di interagire per portare a termine il loro lavoro, perché non è necessario scambio di risorse,
almeno diretto. ognuno potrà svolgere il proprio lavoro in maniera del tutto indipendente. il principio
comune è l'appartenenza a stessa organizzazione. è meccanismo di strutture divisionali, in cui possibile
rintracciare interdipendenze generiche. sequenziali: rapporto dipendenza da prima a seconda unità, unità
che svolge attività A realizzerà prodotto o servizio fondamentale per attività svolta da unità B. unità B non
potrà iniziare lavoro finché unità A non gli avrà fornito input e risorse necessarie. in interdipendenza
sequenziale vi è sequenza per cui output unità diventa input unità B (es. catena di montaggio). se si blocca
catena, attività si ferma. reciproche: non solo output unità A è input di unità B ma anche output unità B è
input A, quindi si parla proprio di mutue interdipendenze reciproche. è il caso in cui un'attività di cui si parla
è altamente correlata con un'altra, sono così dipendenti, che per portare a termine lavoro dobbiamo
costantemente condividere risorse in maniera diretta. è caso tipico di gruppo di lavoro preposto a
individuazione nuovo prodotto. un altro caso è dato da equipe medica, per cui complessità informazioni che
passano è molto alta e necessitano di interazione diretta, interazione tacita. nel momento in cui siamo
consapevoli di esistenza di interdipendenze in organizzazione dobbiamo apprendere a coordinarle, sapere
quindi che esistono diverse modalità di coordinazione di interdipendenze, ossia armonizzare varie parti
organizzazione mettendole in adeguata connessione in ragione delle interdipendenze esistenti, quindi
mettiamo in atto tutti meccanismi che consentono di legare le parti dell'organizzazione.
ci sono cinque meccanismi di coordinamento secondo Mintzberg, anche se principali tre (adattamento
reciproco, supervisione diretta e standardizzazione con sotto tipologie).
1. adattamento reciproco più semplice, si serve solo di comunicazione informale, meccanismo di
coordinamento utile nei casi in cui dobbiamo gestire interdipendenze in realtà organizzative più semplici. è
tipico nelle organizzazioni di piccole dimensioni. inadeguato con l'aumentare della complessità
organizzativa.
2. supervisione diretta: meccanismo complesso quando soprattutto aumentano dimensioni organizzative,
impresa nasce magari con 5 persone ma in due anni 45. coordinare comunicazione interna solo con
adattamento reciproco è rischioso, perché aumento dimensioni organizzative genera complessità che va
gestita anche in dinamiche interne. adattamento reciproco non viene mai a meno, infatti meccanismi di
coordinamento non si escludono a vicenda, tendono a coesistere. supervisione diretta è meccanismo
coordinamento che consente di coordinare interdipendenze attraverso inserimento di un soggetto
supervisore che si assume la responsabilità del lavoro di altri, coordina chi sta sotto (es. capo), si assicura
che lavoro da svolgere venga svolto come da job description, si assicura che direttive siano impartite e
assimilate per tempo anche da collaboratori, inoltre assicura che in caso di necessità pervengano problemi,
reclami e difficoltà da subordinati. può anche trattarsi di un gruppo di persone che assicura coordinamento
attraverso supervisione, non ci possiamo immaginare di investire autorità a chiunque. soprattutto nel
momento in cui si cresce dal punto di vista dimensionale è facile immaginare che occorre rendere più
complesso organigramma, ma le persone che detengono autorità devono essere in grado di farlo, è
fondamentale che autorità sia stata attribuita in maniera formale.
3. standardizzazione: è meccanismo di coordinamento che viene definito ancor prima che attività vengano
svolte al fine di uniformare i comportamenti e ridurre probabilità che alcuni adottino un comportamento ed
altri un altro di fronte alla stessa necessità. --> si declina in standardizzazione processi lavoro, input
(capacità lavoro), output. processi di lavoro: definire ex ante in che modo le attività debbano essere
realizzate e lo si fa attraverso norme, procedure, regolamenti, standard etc. è sempre caso di catene di
montaggio, standardizzo modo lavoro. posso decidere di standardizzare output, ciò che produco. posso
standardizzare input, ossia gli elementi che immetto all'interno dell'organizzazione. la standardizzazione
serve sempre per ridurre variabilità, eliminare comportamenti, reazioni, performance difficilmente
coordinabili e potrebbero stonare all'interno dei flussi comunicativi interni.
coordinamento e interdipendenza: se aumento interdipendenza aumenta anche la necessità di coordinarla,
di comunicare, condividere informazioni, scambiare risorse. nella generica il rapporto interdipendente è
quasi inesistente. All’aumentare interdipendenza aumento anche inevitabilmente rischio di conflitti che si
possono creare tra unità coinvolte. a seconda dell'attività da svolgere sarebbe bene che le capacità dei
lavoratori fossero preventivamente standardizzate, ma potrebbe essere che l'organizzazione non abbia
accesso alle loro capacità o che trovi la risorsa che faccia al caso proprio.
STRUTTURE ORGANIZZATIVE- PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
L’organizzazione aziendale deve garantire sinergia e armonia tra parti che consente a organizzazione di
portare avanti attività, scelte e obiettivi. strutture organizzative dovrebbero essere costantemente monitorate,
in quanto concepite come qualcosa di dinamico che cambia in base all'ambiente esterno ma anche
dimensione organizzativa.
La struttura organizzativa è funzionale al fatto che ci indica i rapporti di dipendenza formale, ci dice
formalmente chi dipende da chi, quanti livelli gerarchici ci sono, ampiezza controllo (span of control) quante
persone dipendono da ogni supervisore. inoltre identifica il criterio di raggruppamento per i dipendenti,
singoli individui in unità organizzative e unità organizzative nella totalità dell'organizzativa, modalità di
interazione interna.
La struttura organizzativa si rappresenta mediante organigramma, visivamente indica da quante parti è
composta organizzazione e di come sono collegate tra loro, dà informazioni rispetto a ciò che formalmente è
stato definito. l'organigramma racconta molto dal punto di vista formale dell'organizzazione, tuttavia nel
momento in cui vi guardiamo vediamo solo rapporti di dipendenza formale e non vediamo cosa avviene a
livello informale.
tipologie di struttura organizzativa, ognuna adatta sulla base di determinate condizioni. tre forme:
funzionale, divisionale, a matrice.
1.funzionale: forma organizzativa più semplice. le persone vengono raggruppate in base alla funzione di
appartenenza, in base alle loro competenze, a ciò che fanno. compiti simili richiederanno competenze simili
e di conseguenza metto insieme tutte persone con competenze simili. mira al raggiungimento dell'efficienza
(compiti simili). quando maggiormente adatta? in ambiente poco dinamico che varia con scarsa rapidità,
quando organizzazione mono business, che produce o realizza pochi prodotti o servizi molto simili, piuttosto
piccola.
vantaggi: facilita economie di scala all'interno delle unità funzionali (se pochi prodotti, più produco e
maggiore è guadagno), permette sviluppo di conoscenze e capacità approfondite. svantaggi: tempi di
risposta lenti di fronte a cambiamenti ambientali (rigidità strutturale), può causare accumulo di decisioni al
vertice e sovraccarico gerarchia, scarso coordinamento orizzontale tra unità organizzative, minore
innovazione, visione ristretta obiettivi organizzativi. se ho bisogno di struttura più dinamica perché
organizzazione inizia a sviluppare prodotti diversi-->
2.divisionale: raggruppo individui in base a una delle dimensioni critiche per competitività/output-->
prodotto, categoria di clienti, area geografica. raggruppa secondo le divisioni e ogni divisione avrà la
responsabilità di portare avanti o prodotto servizio o cliente specifico o area geografica specifica, divisioni
sono centro di profitto autonomo a fine anno sono valutate come aziende a sé stanti. al loro interno infatti si
trova la struttura di una singola azienda e varie funzioni (ricerca e sviluppo, produzione, contabilità,
marketing etc.). le attività presentate sono presenti anche nelle altre divisioni. che tipo di interdipendenza
tra le divisioni? in genere è generica, perché le divisioni in genere non hanno interdipendenza tra loro.
vantaggi: combina i vantaggi della piccola dimensione, flessibilità, con quelli della grande, economie di
scala. porta a una maggiore soddisfazione del cliente perché responsabilità prodotti e punti di contatto sono
chiari, alto grado di coordinamento tra funzioni, organizzazioni grandi dimensioni, decentralizza processo
decisionale. svantaggi: elimina economie di scala nelle unità funzionali, scarso coordinamento tra linee di
prodotto, elimina approfondimento competenze e specializzazione tecnica, rende difficili integrazione e
standardizzazione tra le linee di prodotto. cosa succede quando l'organizzazione non dispone di sufficienti
risorse da ripartire tra output diversi? posso modificare struttura ponendo enfasi no su unico aspetto,
piuttosto su due aspetti che consentono di condividere le risorse.
3. a matrice: incontro due assi: funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione e produzione), ma anche i
progetti. dato che organizzazione non ha sufficienti risorse da poter dedicare nello specifico a singoli progetti
o prodotti posso condividere risorse a più dimensioni. potrei avere un certo numero di persone che da un lato
si occuperanno della funzione progettazione (risponderanno a responsabile funzione), dall'altra del progetto
1, simultaneamente. così posso condividere persone su due criteri fondamentali dell'organizzazione. posso
rispondere in maniera più adeguata a richieste di mercato, perché personalizzo progetto e cerco di dedicare
risorse specifiche, ma emerge più che altro DUPLICE AUTORITA', in quanto persone risponderanno a due
capi (a responsabile progettazione e al contempo al responsabile del progetto 1). questo crea ambiguità nel
rispondere contemporaneamente a entrambi, a eventuale conflitto che si può creare nella difficoltà di
bilanciamento di risposta alle due autorità.
vantaggi: realizza coordinamento necessario per fare fronti a richieste duali da parte clienti, condivisione
flessibile risorse umane tra i prodotti, si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un
ambiente instabile, offre opportunità sviluppo di competenze funzionali e di prodotto, è da preferire in
organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti. svantaggi: espone i lavoratori a duplice autorità,
potendo così creare confusione risultando frustrante, implica che chi fa parte disponga di buone capacità
relazionali e formati adeguatamente, assorbe molto tempo, comporta infatti frequenti riunioni e
coordinamento magari anche di risoluzione conflitti, non può funzionare se i componenti non la
comprendono e non adottino relazioni collegiali etc. Si chiama matrice per l'incrocio delle dimensioni da cui
ottengo unità organizzative. le persone che lavorano per entrambe le dimensioni sono condivise, le sto
utilizzando per due criteri, anziché pagare e investire in gruppi di persone distinte, che dovrebbero occuparsi
di area geografia ad esempio, ed aspetto critico, condivido in maniera flessibile le risorse, pur mantenendo
focus su due output critici.
ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
La struttura organizzativa è uno dei fattori che aiutano le aziende a mettere in atto le loro strategie e a
raggiungere gli obiettivi che si sono prefissate. La mancanza di coordinamento e collaborazione rappresenta
oggi un enorme problema per molte organizzazioni.
Struttura organizzativa: tre componenti chiave:
1.la struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e
lo span of control di manager e supervisori.
2.Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità
dell’organizzazione.
3.Comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e coordinamento efficaci e
l’integrazione degli sforzi tra le unità organizzative.
Questi tre elementi si riferiscono ad aspetti verticali e orizzontali dell’organizzazione, per esempio i primi
due costituiscono il framework strutturale, quindi la gerarchia verticale, il terzo elemento riguarda gli
schemi di interazione tra i dipendenti dell’organizzazione. Una struttura ideale incoraggia i dipendenti a
fornire informazione e coordinamento orizzontali dove e quando si rendono necessari. L’unico modo per
vedere effettivamente la struttura che sta alla base di tutte queste attività è la considerazione
dell’organigramma. Quest’ultimo è la rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi
fondamentali di un’organizzazione. L’organigramma può essere abbastanza utile per comprendere il modo
in cui un’azienda funziona: esso mostra le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e
come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme.
Approccio alla struttura basato sulla condivisione delle informazioni: l’organizzazione dovrebbe essere
progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per raggiungere gli obiettivi
generali dell’organizzazione. Se la struttura non soddisfa le esigenze informative dell’organizzazione, le
persone avranno troppe poche informazioni oppure spenderanno tempo nell’elaborare informazioni che non
sono vitali per i propri compiti, riducendo quindi l’efficacia. Esiste una tensione intrinseca tra meccanismi
verticali e orizzontali in un’organizzazione. Mentre i collegamenti verticali sono progettati per il controllo,
quelli orizzontali sono progettati per il coordinamento e la collaborazione, che implica una riduzione del
controllo.
Centralizzazione e decentralizzazione: occorre domandarsi a quale livello vengono prese le decisioni
all’interno dell’organizzazione, in quanto ciò determina il punto in cui sono necessarie le informazioni.
Centralizzazione e decentralizzazione riguardano il livello gerarchico al quale vengono prese le decisioni, la
centralizzazione infatti implica che l’autorità decisionale si trovi in prossimità del vertice
dell’organizzazione, mentre la decentralizzazione comporta che essa si trovi ai livelli inferiori. Le
organizzazioni possono scegliere s orientarsi verso una organizzazione tradizionale progettata per
l’efficienza e che enfatizza la comunicazione e controllo verticali, oppure verso una learning organization
moderna e flessibile che enfatizza comunicazione e coordinamento orizzontali. Un’enfasi su efficienza e
controllo è associata a compiti specializzati, gerarchia dell’autorità, regole e normative, sistemi formali
di reporting, pochi team o task force e processo decisionale accentrato. Un’enfasi sull’apprendimento e
adattamento all’ambiente è associata a compiti condivisi, gerarchia più blanda e poche regole,
comunicazione diretta, molti team o task force e processo decisionale informale e decentrato. Non in
tutte le organizzazioni andrebbe introdotta la decentralizzazione per tutte le decisioni. In molte esiste un tiro
alla fune là dove l’alta dirigenza vuole centralizzare alcune operazioni per eliminare le duplicazioni, mentre
il management operativo vuole mantenere un controllo decentralizzato. I dirigenti sono alla costante ricerca
della migliore combinazione di controllo verticale e collaborazione orizzontale.
Condivisione verticale delle informazioni: la struttura organizzativa dovrebbe facilitare la comunicazione
tra i dipendenti e tra le unità, al fine di portare a termine i compiti generali dell’organizzazione . I manager
creano collegamenti per facilitare la comunicazione e coordinamento tra elementi organizzativi. I
collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare attività tra vertice e base di un’organizzazione e
sono progettati ai fini del controllo dell’organizzazione. I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere
attività coerenti con gli obiettivi dei livelli superiori, gli alti dirigenti devono essere a conoscenza delle
attività e dei risultati relativi ai livelli inferiori. Il principale meccanismo verticale di collegamento è la
gerarchia o catena di comando. Se emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere esso può
essere riportato verso l’alto al successivo livello gerarchico. Quando un problema è risolto, la risposta viene
ritrasmessa ai livelli inferiori. Le linee dell’organigramma rappresentano i canali della comunicazione. Un
ulteriore meccanismo di collegamento è costituito da regole e piani. Nella misura in cui i problemi e
decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire una regola o procedura che faccia sì che i dipendenti sappiano
come reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri dirigenti. Le regole e procedure
forniscono una fonte informativa omogenea che permette ai dipendenti di essere coordinati senza dover
comunicare per ogni lavoro da svolgere. I sistemi informativi verticali rappresentano un’altra strategia per
incrementare l’ampiezza del flusso dell’informazione verticale. Essi comprendono i report periodici, le
informazioni scritte e comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I sistemi informativi fanno
procedere le informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia in maniera più efficiente.
Condivisione delle informazioni e collaborazione orizzontale: la comunicazione orizzontale consente di
superare barriere tra le unità organizzative e fornisce opportunità di coordinamento e collaborazione tra i
dipendenti per raggiungere unità di intenti e obiettivi organizzativi. Il termine collaborazione si riferisce
allo sforzo congiunto tra i dipendenti di due o più unità per produrre risultati in linea con un obiettivo
comune o con una finalità condivisa, di solito più ambiziosi rispetto a quelli che ciascun dipendente o unità
potrebbero raggiungere lavorando in maniera individuale. I collegamenti orizzontali si riferiscono
all’ammontare di comunicazione e coordinamento esistenti orizzontalmente tra le unità organizzative. I
meccanismi di collegamento orizzontale spesso non sono tracciati all’interno dell’organigramma ma
nonostante ciò sono parte fondamentale della struttura dell’organizzazione. Nelle organizzazioni più piccole
esiste un elevato grado di interazione tra tutti i dipendenti, mentre nelle organizzazioni più grandi occorrono
meccanismi per la condivisione orizzontale delle informazioni per garantire efficacia della collaborazione,
della condivisione delle informazioni e del processo decisionale. Un metodo per realizzare collegamenti
orizzontali nelle organizzazioni odierne è quello di utilizzare sistemi informativi interfuznionali che
permettono ai dirigenti o a lavoratori di scambiarsi costantemente informazioni su problemi, opportunità,
attività o decisioni. Un più alto livello di collegamento orizzontale è il contatto diretto tra manager o
dipendenti interessati da un problema. Un modo per promuovere questo contatto è la creazione di un ruolo
di collegamento: una persona viene collocata in un’unità organizzativa ma ha responsabilità di comunicare e
raggiungere coordinamento e collaborazione con un’altra unità. I ruoli di integrazione si trovano spesso tra le
funzioni di progettazione e di produzione, poiché la progettazione deve elaborare e testare prodotti per
adattarsi a limitazioni poste dalle strutture produttive. I ruoli di integrazione mettono in relazione solo due
unità organizzative. Quando il collegamento coinvolge diverse unità, occorre coinvolgere una task force,
comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità interessata da un problema. Ogni membro
rappresenta l’interesse della propria unità e può riportare a tale unità informazioni provenienti dagli incontri.
Le task force sono un efficace meccanismo di collegamento orizzontale per aspetti temporanei, risolvono
problemi attraverso la collaborazione orizzontale diretta e riducono il carico informativo all’interno della
gerarchia verticale. Vengono sciolte dopo lo svolgimento di un compito. L’integratore full time (product
manager, project manager etc.) si colloca al di fuori delle unità e ha la responsabilità di coordinare diverse
unità. Può essere anche responsabile di un progetto di innovazione o cambiamento, come coordinamento del
progetto, finanziamento etc. coloro che svolgono il ruolo di integratori devono essere in possesso di
eccellenti capacità relazionali. Nella maggior parte delle aziende hanno molta responsabilità ma poca autorità
e devono far uso di competenza e persuasione per ottenere il coordinamento. L’integratore ricopre un ruolo
di confine tra le unità organizzative e deve essere in grado di mettere insieme le persone, mantenere la loro
fiducia, affrontare i problemi e risolvere i conflitti e dispute nell’interesse dell’organizzazione. I team di
progetto tendono ad essere il più forte meccanismo di collegamento orizzontale. I team sono task force
permanenti e vengono utilizzati congiuntamente a un integratore full time. Quando le attività tra le unità
organizzative richiedono forte coordinamento e collaborazione per un lungo periodo di tempo, la soluzione è
spesso rappresentata da un team interfunzionale. Oggi numerose organizzazioni si servono di team inter
funzionali virtuali, team composti da membri appartenenti a molte unità organizzative e a stabilimenti
dispersi geograficamente che sono connessi tramite tecnologie di informazione e di comunicazione digitali.
I meccanismi di livello superiore offrono una capacità informativa orizzontale più elevata, anche se il costo
per l’organizzazione in termini di tempo e risorse umane è maggiore. Se la comunicazione orizzontale è
insufficiente, le unità organizzative si ritroveranno fuori sintonia e non contribuiranno agli obiettivi generali
dell’organizzazione; quando è necessario un coordinamento orizzontale più deciso, i manager dovrebbero
scegliere meccanismi di livello superiore.
Coordinamento relazionale: comunicazione frequente, tempestiva e orientata al problem solving ottenuta
tramite rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze condivise e rispetto reciproco. Appartiene a tessuto
e cultura organizzativi. Le informazioni circolano liberamente tra unità funzionali diverse, si condividono
conoscenze e si risolvono problemi attraverso l’interazione costante. Il coordinamento si ottiene tramite una
rete di rapporti interpersonali positivi, anziché mediante ruoli o meccanismi di coordinamento formali e sono
i dipendenti a coordinarsi e collaborare direttamente tra unità funzionali diverse. Per far crescere il
coordinamento relazionale nel tessuto organizzativo occorre l’intervento attivo dei manager. Questi ultimi
sono chiamati a investire in attività formative mirate allo sviluppo delle capacità necessarie per l’interazione
e per la risoluzione dei conflitti interfunzionali, costruire la fiducia e la credibilità mostrandosi attenti al
personale e a coltivare rapporti basati su obiettivi condivisi, togliendo enfasi agli obiettivi delle singole unità.
I dipendenti possono operare con flessibilità e offrire il proprio contributo laddove necessario, i sistemi di
ricompensa si basano sull’operato e successo dei team.
Alternative di progettazione organizzativa: la progettazione generale della struttura organizzativa
evidenzia tre cose: le attività di lavoro necessarie, le relazioni di reporting e i raggruppamenti delle
unità organizzative. Attività di lavoro necessarie: le unità organizzative sono create al fine di svolgere
compiti considerati strategicamente importanti per l’azienda. Le attività di lavoro solitamente includono una
gamma di funzioni che aiutano l’organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi, come un’unità di risorse
umane per reclutare e formare i dipendenti etc. quando l’organizzazione cresce in dimensioni e complessità i
manager rilevano la necessità di svolgere un numero sempre maggiori di funzioni. Relazioni di reporting:
una volta definite le attività di lavoro e le unità organizzative necessarie, la questione successiva riguarda
come queste attività e unità debbano inserirsi all’interno della gerarchia organizzativa. Le relazioni di
reporting sono chiamate catena di comando, costituita da una linea di autorità senza soluzione di continuità
che collega ogni persona nell’organizzazione e mostra chi riporta a chi. L’identificazione delle unità
organizzative e le relazioni di reporting definiscono il modo in cui i dipendenti devono essere raggruppati
nelle unità. Opzioni di raggruppamento delle attività: ha effetti sui dipendenti poiché in questo modo essi
condividono un supervisore comune, risorse comuni, sono congiuntamente responsabili per un risultato e
tendono a identificarsi e a collaborare gli uni con gli altri. Il raggruppamento funzionale mette insieme
dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe. Il
raggruppamento divisionale sta a indicare che le persone vengono organizzate in base a ciò che
l’organizzazione produce. Con il raggruppamento multi focalizzato l’organizzazione adotta simultaneamente
due o più alternative di raggruppamento strutturale. Questi modelli di struttura, matrici o forme ibride.
Un’organizzazione può avere bisogno di effettuare raggruppamenti simultaneamente per funzione e divisione
di prodotto oppure di utilizzare una combinazione di caratteristiche di molteplici opzioni strutturali. Il
raggruppamento orizzontale consiste nell’organizzare i dipendenti intorno ai processi di lavoro fondamentali,
ai lavori contigui e ai flussi di informazioni e materiali che creano direttamente valore per i clienti. Il
raggruppamento a rete comprende l’organizzazione come gruppo di componenti separate debolmente
collegate tra loro. Le unità sono organizzazioni distinte e collegate elettronicamente per condividere le
informazioni necessarie allo svolgimento delle attività.
Struttura funzionale: detta anche U-form (unitaria), le attività vengono raggruppate in base a una funzione
comune, dalla base fino al vertice dell’organizzazione. Tutti i progettisti sono localizzati nell’unità di
progettazione e il vicepresidente progettazione è responsabile per tutte le attività in questione . Mediante una
struttura funzionale tutte le conoscenze e capacità umane riguardo a specifiche attività vengono consolidate,
fornendo all’organizzazione una preziosa conoscenza approfondita. Questa struttura è maggiormente efficace
quando la profondità dell’esperienza è critica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, quando
l’organizzazione necessita di essere controllata e coordinata attraverso la gerarchia e quando l’efficienza
riveste un ruolo importante. Questa struttura può essere abbastanza efficace se c’è poco bisogno di
coordinamento orizzontale. Un punto forza della struttura è che essa promuove il raggiungimento di
economie di scala all’interno delle varie funzioni. La presenza di economie di scala significa che tutti i
dipendenti si trovano nello stesso luogo e possono condividere le stesse risorse. Il principale punto di
debolezza è la lentezza di risposta a cambiamenti ambientali che richiedano un coordinamento tra le unità
organizzative. La gerarchia viene sovraccaricata, le decisioni da prendere si accumulano e i top manager non
reagiscono in maniera sufficientemente rapida. Altri svantaggi sono dati dalla lentezza dell’innovazione, a
causa dello scarso coordinamento e dalla limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi generali.
Struttura funzionale con collegamenti orizzontali: l’organizzazione per funzioni è ancora l’approccio
prevalente per la progettazione organizzativa. Tuttavia, nel mondo in rapido mutamento, pochissime aziende
possono sperare di contare su di essa. Nel caso di un’organizzazione di piccole dimensioni questo
coordinamento informale funziona bene, ma quando esse acquisiscono dimensioni maggiori di solito
necessitano di meccanismi più forti di collegamento orizzontale.
Struttura divisionale: M-form (multi divisionale), con essa si possono organizzare divisioni separate in
forma decentrata, ciascuna responsabile di singoli prodotti o servizi. Questa struttura è anche denominata
struttura per prodotto o per funzioni strategiche. Il tratto distintivo è il fatto che il raggruppamento sia basato
sugli output dell’organizzazione. Man mano che diventano più complesse le organizzazioni tendono a
passare da una struttura funzionale a una divisionale. La struttura funzionale può essere riprogettata per
gestire gruppi di prodotti separati, ove ogni gruppo contiene le unità funzionali di ricerca e sviluppo,
produzione, amministrazione e marketing. Il coordinamento tra le unità funzionali nell’ambito di uno stesso
gruppo di prodotti è massimizzato. La struttura divisionale promuove la flessibilità e cambiamento perché
ogni unità è più piccola e si può adattare ai bisogni dell’ambiente. La struttura divisionale decentralizza il
processo decisionale dal momento che le linee di autorità convergono a un livello più basso nella gerarchia .
La struttura funzionale è centralizzata poiché incanala fortemente le decisioni fino a raggiungere il vertice,
prima che un problema che coinvolge diverse funzioni possa essere risolto. Il modello divisionale è
eccellente per ottenere il coordinamento tra unità funzionali: funziona bene quando le organizzazioni non
possono più essere controllate adeguatamente attraverso la gerarchia e quando gli obiettivi sono orientati
verso adattamento e cambiamento. Si tratta comunque di una struttura adatta al rapido cambiamento e a un
ambiente instabile che offre una forte visibilità del prodotto o del servizio. Dal momento che a ogni prodotto
corrisponde una divisione distinta, i clienti sono in grado di contattare la divisione giusta e di vedere
soddisfatte le proprie necessità. Il coordinamento tra le funzioni è eccellente. Ogni prodotto può essere
adattato alle esigenze di singoli clienti o di aree geografiche. La struttura divisionale funziona al meglio,
tipicamente, in organizzazioni che hanno molteplici prodotti o servizi e abbastanza personale da permettersi
unità funzionali separate. Il processo decisionale viene portato in basso al livello delle divisioni. Ogni
divisione è abbastanza piccola da essere veloce e reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato. Uno
svantaggio è la perdita da parte dell’organizzazione delle economie di scala. Un altro problema è che le
linee di prodotto vengono separate le une dalle altre e il coordinamento tra loro risulta difficile. Se non si
mettono a punto efficaci meccanismi di coordinamento orizzontale, una struttura divisionale può rivelarsi
dannosa per la performance complessiva. I clienti possono provare frustrazione quando un venditore di una
divisione non è al corrente degli sviluppi nelle altre divisioni. Si rendono perciò necessari task force e altri
meccanismi di collegamento orizzontale per ottenere un coordinamento tra le divisioni. Una certa mancanza
di specializzazione tecnica è un altro problema che si può presentare perché i dipendenti si identificano con
la linea di prodotto piuttosto che con una specializzazione funzionale.
Struttura per area geografica: ogni unità geografica include tutte le funzioni necessarie per produrre e
commercializzare prodotti di una regione. L’organizzazione nazionale garantisce la riconoscibilità del
marchio, coordina la raccolta fondi e gestisce funzioni amministrative mentre il controllo quotidiano delle
attività e decisioni sono decentrate alle unità locali o regionali. Nel caso delle multinazionali vengono create
unità autonome relativamente a diverse nazioni o parti del mondo. I punti di forza e debolezza sono
riconducibili alle caratteristiche dell’organizzazione divisionale. Con questa soluzione l’organizzazione si
può adattare agli specifici bisogni della propria regione e i dipendenti si identificano con obiettivi regionali
piuttosto che nazionali.
Struttura a matrice: una struttura organizzativa ha bisogno di essere multi focalizzata in modo che sia i
prodotti che le funzioni siano evidenziati nella stessa misura. La struttura a matrice può essere usata quando
sia l’esperienza tecnica che l’innovazione di prodotto e il cambiamento sono importanti per raggiungere
obiettivi organizzativi ed è la soluzione preferita quando le organizzazioni si trovano a constatare che né la
struttura funzionale né la divisionale né quella per aree geografiche o le loro combinazioni con meccanismi
di collegamento orizzontale funzioneranno. La matrice è un importante meccanismo di collegamento
orizzontale. I manager di prodotti e manager delle funzioni hanno la stessa autorità all’interno
dell’organizzazioni e i dipendenti riportano a entrambi. condizioni per la matrice: esiste una pressione a
condividere risorse scarse tra linee di prodotto. L’organizzazione è di medie dimensioni e ha un moderato
numero di linee di prodotto. Vi è la necessità di un utilizzo condiviso e flessibile delle persone e macchinari
tra quei prodotti. L’organizzazione non è abbastanza grande da poter assegnare ingegneri a tempo pieno,
quindi part time. Esiste una pressione ambientale verso due o più output critici. Questa duplice pressione
implica il bisogno di un bilanciamento di potere tra versante funzionale dell’organizzazione e quello del
prodotto e si rende necessaria una struttura a duplice autorità per mantenere tale bilanciamento. L’ambiente
di riferimento dell’organizzazione è sia complesso sia incerto. Frequenti cambiamenti esterni ed alta
interdipendenza tra le unità richiedono un grande coordinamento e una consistente elaborazione di
informazioni in direzione sia verticale sia orizzontale.
La matrice formalizza allo stesso modo i gruppi orizzontali e la tradizione gerarchica verticale e cerca di dare
un giusto bilanciamento a entrambe le strutture, ma può spostarsi in una direzione o nell’altra. Molte aziende
hanno trovato difficile realizzare e mantenere una matrice bilanciata, perché spesso un lato della struttura
dell’autorità domina sull’altro. Riconoscendo questa tendenza la matrice funzionale e la matrice per prodotto
si sono sviluppate. Nella prima i capi delle funzioni hanno un’autorità maggiore e i manager di progetto o di
prodotto coordinano semplicemente le attività relative al prodotto stesso, nella seconda ai manager di
progetto o di prodotto hanno un’autorità maggiore e i manager delle funzioni assegnano semplicemente il
personale tecnico a progetti, fornendo competenze quando si rende necessaria una consulenza. La struttura a
matrice è da preferire quando il cambiamento ambientale è elevato e quando gli obiettivi riflettono una
duplice necessità, come nel caso di obiettivi sia di prodotto che funzionali. La struttura a duplice linea di
autorità facilita la comunicazione e coordinamento per affrontare il rapido cambiamento ambientale e
permette un equo bilanciamento tra i manager di prodotto e di funzione. La matrice facilita l’adattamento a
problemi inaspettati. È idonea soprattutto in organizzazioni di dimensioni limitate, con poche linee di
prodotto; non è necessaria in presenza di un’unica linea di prodotto e d’altra parte troppe linee di
prodotto rendono difficile il coordinamento simultaneo in entrambe le direzioni. Il punto di forza è il
fatto che permette all’organizzazione di far fronte a differenti domande della clientela nell’ambiente.
Le risorse possono essere allocate in maniera flessibile tra diversi prodotti e l’organizzazione può adattarsi a
mutevoli esigenze esterne. Inoltre questa struttura offre un’opportunità a dipendenti per acquisire capacità
funzionali e di general management, in funzione degli interessi. Uno svantaggio della matrice è costituito dal
fatto che alcuni dipendenti sono sottoposti a una duplice autorità, rispondendo a due capi e trovandosi di
fronte a richieste contrastanti; ciò può essere frustrante e generare confusione, specialmente se ruoli e
responsabilità non sono chiaramente definiti dall’alta direzione. Queste persone devono possedere eccellenti
capacità interpersonali e di risoluzione dei conflitti, potendo richiedere una speciale formazione sulle risorse
umane. La matrice induce manager a impiegare quantità di tempo superiore in riunione. Se questi non si
adattano alla condivisione di informazioni e di potere richiesti dalla matrice, il sistema non potrà funzionare;
essi devono collaborare gli uni con gli altri, piuttosto che affidarsi all’autorità verticale nel potere
decisionale. La duplice pressione a mantenere le economie di scala e a commercializzare quattro linee di
prodotti ha portato a un’uguale enfasi sulle gerarchie funzionali e di prodotto.
Struttura orizzontale: raggruppa le attività sui processi chiave. Le organizzazioni in genere si muovono
verso una struttura orizzontale attraverso una metodologia di reengineering, o business process
reengineering, che consiste nel riprogettare un’organizzazione verticale lungo il suo flusso di lavoro e i suoi
processi orizzontali. Un processo è un gruppo organizzato di compiti o attività correlati nella trasformazione
degli input in output che creano valore per i clienti. Un esempio di processo: evasione degli ordini, sviluppo
di nuovi prodotti e servizio ai clienti. Il reengineering cambia il modo in cui i manager pensano alle modalità
di svolgimento del lavoro, anziché focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate,
enfatizzano i processi chiave che percorrono orizzontalmente l’organizzazione e sviluppano team di
collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti. Quando un’azienda viene riprogettata in una struttura
orizzontale, tutti i dipendenti che lavorano in un determinato processo sono raggruppati in modo da poter
facilmente comunicare tra loro e coordinare i propri sforzi. La struttura orizzontale elimina virtualmente la
gerarchia verticale e i confini tra unità organizzative. I clienti si aspettano un servizio migliore e più veloce, i
dipendenti vogliono avere opportunità per mettere a frutto le proprie potenzialità, apprendere nuove
competenze e assumere maggiori responsabilità.
La struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali piuttosto che intorno a compiti, funzioni o
aree geografiche. Di conseguenza i confini tra le unità vengono annullati. I team auto diretti, non gli
individui, stanno alla base della progettazione e della performance organizzativa. I process owner hanno la
responsabilità di ogni processo chiave nella sua interezza. Alle persone che compongono un team sono
fornite le competenze, gli strumenti e la motivazione, ma anche l’autorità per prendere le decisioni che sono
essenziali per la performance del team stesso. I membri del team vengono formati in maniera trasversale,
così che sono in grado di svolgere l’uno il lavoro dell’altro e le capacità sono adeguate a completare un
compito organizzativo principale. I team dispongono della libertà di pensare in maniera creativa e di reagire
in maniera flessibile alle nuove sfide che si manifestano. I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione
orizzontale. L’efficacia viene misurata sulla base degli obiettivi di performance di fine processo, così come
sulla base della soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e del risultato finanziario. La cultura è caratterizzata
da apertura, fiducia e collaborazione, focalizzata sul miglioramento continuo. La cultura valorizza la
responsabilizzazione, l’impegno e il benessere dei dipendenti.
Il punto di forza maggiormente significativo della struttura orizzontale è un maggiore coordinamento che
può aumentare molto la flessibilità dell’azienda e la sua risposta ai cambiamenti nei bisogni dei clienti. La
struttura focalizza l’attenzione di ognuno verso il cliente, il che porta a una maggiore soddisfazione del
cliente stesso così come a miglioramenti nella produttività, nella velocità e nell’efficienza. I dipendenti
hanno una visione più ampia degli obiettivi organizzativi invece di essere concentrati sugli obiettivi di una
singola unità organizzativa. La struttura orizzontale pone un’enfasi particolare sul lavoro di gruppo e sulla
cooperazione, in modo tale che i membri del team condividano un impegno per raggiungere obiettivi
comuni. Infine la struttura orizzontale può migliorare la qualità della vita per i dipendenti, fornendo loro
opportunità per condividere responsabilità, prendere decisioni e contribuire in maniera significativa agli
obiettivi dell’organizzazione. Un punto di debolezza è dato dal fatto che può ostacolare anziché aiutare la
performance dell’organizzazione se i manager non determinano con cura quali processi chiave rivestono
un ruolo critico nel trasmettere valore al cliente. La sola definizione dei processi intorno ai quali strutturare
l’organizzazione può essere difficile. Passare a una struttura orizzontale è complicato e richiede molto
tempo, perché implica cambiamenti significativi nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella
filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa. I manager tradizionali possono essere
restii ad abbandonare potere e autorità per concentrarsi sui ruoli di guida e di facilitatori dei team. I
dipendenti devono essere formati per lavorare in maniera efficacie in un ambiente di gruppo. A causa della
natura interfunzionale del lavoro, la struttura orizzontale può limitare lo sviluppo di una conoscenza
approfondita e di capacità se non vengono prese misure al fine di offrire ai dipendenti opportunità per il
mantenimento e la costruzione di competenze tecniche.
Strutture a rete e outsourcing: si parla di outsourcing quando un’azienda ricorre a fornitori esterni per
determinati compiti o funzioni, quali la produzione, le risorse umane o la gestione di crediti. L’outsourcing
personalizzato consente a collaboratori di delegare solo alcune attività particolarmente noiose o dispendiose
in termini di tempo per concentrarsi su lavori più importanti. Alcune organizzazioni portano l’outsourcing
alle estreme conseguenze e creano una struttura a rete, struttura modulare, con cui l’organizzazione appalta
un gran numero delle funzioni o dei processi principali ad aziende separate e coordina le loro attività.
L’organizzazione a rete può essere considerata come un nodo centrale circondato da una rete di specialisti
esterni. Con una struttura a rete, servizi come contabilità, progettazione, produzione, marketing e
distribuzione sono appaltati ad aziende o individui che sono collegati elettronicamente a un ufficio centrale. I
partner dell’organizzazione, situati nelle diverse parti del mondo, possono utilizzare computer collegati in
rete oppure connettersi a Internet per scambiarsi dati e informazioni in modo rapido e scorrevole. La forma a
rete prevede un coordinamento per mezzo del mercato al posto della tradizionale gerarchia verticale. il centro
mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da imitare e trasferisce le altre
attività lavorative assieme al controllo su di esse, alle altre organizzazioni. Queste organizzazioni partner
realizzano il loro lavoro utilizzando idee, risorse e strumenti propri. L’idea è che un’azienda possa
concentrarsi sui lavori che svolge meglio e appaltare tutto il resto ad aziende con ottime competenze in aree
specifiche ottenendo di più con meno risorse.
Uno dei maggiori punti di forza consiste nel fatto che l’organizzazione, anche se di piccole dimensioni, può
essere effettivamente globale, attingendo a risorse internazionali per raggiungere la qualità e il prezzo
migliori e vendendo i prodotti o servizi in tutto il mondo molto facilmente tramite subappaltatori. La struttura
a rete consente anche a un’azienda nuova o di piccole dimensioni di sviluppare prodotti o servizi e
commercializzarli rapidamente senza grandi investimenti. La capacità di organizzare e riorganizzare le
risorse per affrontare i mutevoli bisogni e servire meglio i clienti conferisce alla struttura a rete estrema
flessibilità e rapidità di risposta. Le nuove tecnologie si possono sviluppare rapidamente attingendo a una
rete internazionale di esperti e l’organizzazione può continuamente ridefinirsi per affrontare le mutevoli
opportunità di prodotto o di mercato. Un ultimo punto di forza è la riduzione dei costi amministrativi e delle
spese generali in quanto non sono necessari grandi strutture di staff. Le competenze manageriali tecniche
possono concentrarsi sulle attività chiave che apportano un vantaggio competitivo mentre le altre attività
vengono appaltate. Tra i punti di debolezza vi è la mancanza di controllo, in quanto questa struttura porta
la decentralizzazione all’estremo. I manager non hanno tutte le operazioni sotto la loro giurisdizione e
devono fidarsi ad appalti, coordinamento e trattative per tenere insieme le cose. Si rende necessaria una
maggiore quantità di tempo per gestire i rapporti con i partner e risolvere i conflitti. Un problema di pari
importanza è il rischio di fallimento se un partner dell’organizzazione non rispetta i termini di consegna o
cessa l’attività. I manager dell’organizzazione centrale devono agire rapidamente per individuare i problemi
e trovare nuove soluzioni. In un’organizzazione a rete la fedeltà dei dipendenti può essere debole a causa di
preoccupazioni sulla sicurezza del posto di lavoro; i dipendenti possono avere la sensazione di poter essere
sostituiti da servi a contratto. Inoltre è più difficile sviluppare una cultura aziendale coesa. Il turnover può
essere più elevato perché l’impegno emotivo tra l’organizzazione e i dipendenti è basso . Con prodotti,
mercati e partner mutevoli, è possibile che l’organizzazione debba ridistribuire i dipendenti in qualsiasi
momento per ottenere l’insieme corretto di competenze e abilità.
Struttura ibrida: combina caratteristiche dei vari approcci adattati alle specifiche necessità strategiche. La
maggior parte delle aziende abbina caratteristiche delle strutture funzionale, divisionale, per area geografica,
orizzontale o a rete per trarre vantaggio dei punti di forza delle varie strutture ed evitare alcuni dei punti di
debolezza. Le strutture ibride tendono ad essere utilizzate in ambienti in rapido cambiamento poiché
garantiscono all’organizzazione maggiore flessibilità. Unisce le caratteristiche della divisionale e della
funzionale. Quando un’azienda assume grandi dimensioni e ha diverso prodotti o mercati, è tipicamente
organizzata in divisioni autonome di qualche tipo. Le funzioni importanti per ogni prodotto o mercato
vengono decentralizzate in unità indipendenti, ma allo stesso tempo, alcune funzioni stabili e per le quali è
necessario realizzare economie di scala e specializzazione vengono accentrate nella sede centrale. È spesso
preferita a una struttura pura di tipo funzionale, divisionale, orizzontale o a rete in quanto può
contemporaneamente offrire alcuni dei vantaggi e sopperire agli svantaggi che le altre strutture presentano.
Applicazioni della progettazione organizzativa: ogni struttura viene applicata in situazioni diverse e
soddisfa bisogni diversi. Ogni forma di struttura costituisce uno strumento che può aiutare i manager a
rendere più efficace l’organizzazione in base alle esigenze della situazione.
Allineamento strutturale: riguarda il giusto bilanciamento tra controllo verticale e coordinamento
orizzontale. Il controllo verticale è associato a obiettivi di efficienza e stabilità, mentre il coordinamento
orizzontale all’apprendimento, innovazione e flessibilità. La struttura funzionale è adatta quando
l’organizzazione deve essere coordinata mediante la gerarchia verticale e quando l’efficienza è importante al
fine di conseguire gli obiettivi organizzativi. La struttura funzionale utilizza la specializzazione dei compiti e
una rigida gerarchia per ottenere un efficiente uso delle risorse scarse, ma non permette all’organizzazione di
essere flessibile o innovativa. La struttura orizzontale è adatta quando l’organizzazione ha un grande bisogno
di coordinamento tra funzioni per creare innovazione e promuovere l’apprendimento. La struttura orizzontale
consente alle organizzazioni di differenziarsi e di reagire rapidamente ai cambiamenti, ma a spese di un
efficiente utilizzo delle risorse. La struttura a rete offre una flessibilità ancora maggiore e un maggiore
potenziale di risposta rapida consentendo all’organizzazione di aggiungere o togliere die pezzi quando
necessario per adattarsi e soddisfare le esigenze mutevoli dell’ambiente e del mercato.
Sintomi di inadeguatezza strutturale: gli alti dirigenti valutano periodicamente l’adeguatezza della
struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli esigenze. I manager ricercano il migliore
bilanciamento tra le relazioni di reporting interne e i bisogni dell’ambiente esterno. Quando la struttura
organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono sintomi di inadeguatezza strutturale: vi è
assenza di collaborazione tra le unità. L’organizzazione dovrebbe far sì che obiettivi e bisogni conflittuali di
diverse unità possano combinarsi in un unico insieme di obiettivi per l’intera organizzazione. Quando le
unità operano in base ai fini trasversali o agiscono sotto pressione per raggiungere i propri obiettivi a spese
degli obiettivi dell’organizzazione, la struttura è la principale responsabile, poiché i meccanismi di
collegamento orizzontale sono inadeguati. Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate. I decisori
possono essere sovraccaricati perché la gerarchia incanala verso di loro troppi problemi e decisioni. La
delega ai livelli inferiori può essere insufficiente. Le informazioni possono non raggiunger le persone giuste.
L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia. In questo senso le unità
organizzative non sono coordinate orizzontalmente. La struttura organizzativa deve specificare le
responsabilità delle unità relative al monitoraggio dell’ambiente e all’innovazione. La performance dei
dipendenti peggiora e gli obiettivi non vengono raggiunti. In questo caso tutto ciò si verifica perché la
struttura non offre chiarezza negli obiettivi, nella responsabilità e nei meccanismi di coordinamento e
collaborazione. La struttura dovrebbe riflettere la complessità dell’ambiente di mercato e tuttavia essere
abbastanza lineare da consentire ai dipendenti di lavorarvi con efficacia.
CAP.4 AMBIENTE ESTERNO
tra diverse caratteristiche ed elementi peculiari organizzazione vi è rapporto con ambiente esterno. essa è
condizionata da ambiente esterno e può a sua volta condizionarlo. quando è condizionata: blackberry, 2008,
valore mercato altissimo e cinque anni dopo fuori. non è stata capace di cogliere segnali mercato che stava
cambiando, aveva bisogno di app che non sono state sviluppate e altri concorrenti hanno colto opportunità di
mercato.
elemento importante: rapporto organizzazione e ambiente evidente ai giorni nostri. Cambiamenti ambiente
possono essere tanto minacce quanto opportunità in organizzazioni, nella misura in cui sono gestibili o
meno, le organizzazioni dovrebbero viverle come grande opportunità.
ambiente organizzativo: insieme tutti elementi che stanno fuori organizzazione e che la influenzano, o per
intero o parte di essa. quindi si parla di area di influenza: campo di azione in cui agisce organizzazione,
relativamente a prodotti di servizi che offre, mercati che serve, settori con cui interagisce. possiamo
immaginarci ambiente diviso in serie di settori (11--> internazionale, materie prime, risorse finanziare etc.).
organizzazione si porrà in area di influenza in cui opererà, si estende inoltre e tocca ogni settore. quando
parliamo di ambiente organizzativo, ulteriore distinzione tra task environment: ambiente operativo, insieme
di settori con cui organizzazione interagisce e che hanno impatto diretto e immediato su suo funzionamento
e attività. generalmente vi includiamo mercato di riferimento, risorse umane, fattori internazionali etc.
ambiente generale: settori che sono importanti ma impatto non diretto su funzionamento organizzazione, ma
indiretto, cui governo (emanazione leggi), ambiente naturale, fattori socioculturali, risorse finanziarie etc.
come possiamo meglio esaminare relazione ambiente organizzazione? attraverso concetto incertezza=
condizione tale per cui coloro che devono assumere decisioni (decision makers, top management, presidente,
ceo, direttore generale), non dispongono di sufficienti info su ciò che succede là fuori, difficile prevedere
cambiamenti ambiente, questi cambia senza che sia prevedibile cambiamento e difficoltà genera incertezza.
che determina incertezza? tre fattori: dinamismo, complessità e munificenza. i tre elementi si influenzano a
vicenda. complessità: ci indica il numero e la diversità di elementi esterni con cui organizzazione
interagisce. dinamismo: ambiente instabile quando mutamenti improvvisi, settore hi-tech, smartphone
cambiano con estrema rapidità (in 5 anni sette iphone diversi). stabile se non muta per mesi o anni (grande
distribuzione: mercato non muta per tempo significativo--> centro commerciale). devo essere consapevole
del grado di complessità e dinamismo che caratterizza ambiente in cui vivo. in che modo le organizzazioni
si adattano ad ambiente? 4 aspetti: aggiungere posizioni e unità organizzative, creare relazioni con
ambiente, dotarsi di giusta differenziazione e integrazione, struttura organica o meccanica, monitorare
capacità di risposta all'ambiente (adattare organizzazione a incertezza monitorando capacità riposta a
ambiente). ognuno degli aspetti si declina e prevede azioni specifiche. la munificenza indica il rapporto tra
organizzazione e ambiente relativamente al bisogno di ottenere risorse da ambiente stesso, tendenzialmente
risorse finanziare. la munificenza indica il grado di dipendenza che organizzazione instaura con ambiente
relativamente a risorse finanziare: cercare di mantenere certo equilibrio tra minimizzare dipendenza
ambiente (quando ambiente cambia se sono dipendente esco), mantenere relazione con ambiente esterno
perché fondamentale per sopravvivere. come gestisco munificenza? stabilisco relazioni formali favorevoli
con altre organizzazioni (creando partnership, joint ventures--> legami formali, contratti, con altre
organizzazioni); agisco su influenza che posso avere su settori chiave (su comportamento politico, attività di
negoziazione, molto spesso sfociano in attività illecite).
Ripasso
Unità di confine e attività cuscinetto: le attività cuscinetto si trovano fuori rispetto all'organizzazione e
mostrano la loro utilità nella creazione di relazioni stabili con l’ambiente (consentono all’organizzazione di
comprendere meglio l’ambiente). Esse si prendono carico del nucleo operativo e attraverso alla conoscenza
che hanno di questo e dell'ambiente esterno, cercano di mettere in collegamento i due settori e quello macro
dell'ambiente. Aiutano a comprendere quel che succede fuori, tenendo un piede dentro l'organizzazione,
consentendo così un dialogo tra ambiente esterno e quanto succede all'interno dell'organizzazione (capacità
di tradurre input ambiente affinché siano comprensibili all'organizzazione). importante trovare equilibrio tra
dipendenza ambiente e autonomia (munificenza). interagire ma non troppo, creare relazioni ma ricordarsi di
poter stare in piedi. va bene interagire con ambiente ma attenzione perché rende vulnerabili. rendersi
eccessivamente dipendenti e vincolati al fornitore (stakeholder) è molto rischioso.
(libro) l’ambiente esterno: cambiamenti ambientali possono creare sia minacce sia opportunità per le
organizzazioni. Tutte le organizzazioni affrontano profonde incertezze nella gestione di eventi dell’ambiente
esterno e spesso devono adattarsi rapidamente a nuove sfide competitive, congiunture economiche
turbolente, variazioni degli interessi dei consumatori e tecnologie innovative.
L’ambiente dell’organizzazione: l’ambiente è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esterno
dell’organizzazione e viene quindi definito ambiente organizzativo tutto ciò che esiste al di fuori dei confini
dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte. L’ambiente di
un’organizzazione può essere compreso analizzando la sua area di influenza nell’ambito dei settori esterno.
L’area di influenza è costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente: è il territorio che essa si ritaglia in
termini di prodotti, servizi e mercati serviti e definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con i
quali interagirà per raggiungere i propri obiettivi. L’ambiente è suddivisibile in settori, contenenti ciascuno
elementi simili. Per ogni organizzazione si possono prendere in considerazione undici settori: materie prime,
risorse umane, risorse finanziarie, mercato, tecnologie, condizioni economiche, settore di appartenenza,
governo, naturale, fattori socio culturali e fattori internazionali.
L’ambiente di riferimento: copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che
hanno un impatto immediato sulle capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso
comprende tipicamente settore di appartenenza, le materie prime e il mercato, eventualmente anche risorse
umane e fattori internazionali.
L’ambiente generale: comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di
un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente; spesso comprende i settori relativi al governo,
all’ambiente naturale, ai fattori socio culturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse
finanziarie. Tali settori influenzano ogni organizzazione.
L’ambiente internazionale: ogni organizzazione è soggetta a incertezza nell’ambiente sia nazionale che
internazionale e tutte le organizzazioni devono adattarsi ai cambiamenti lievi o marcati nell’ambiente.
L’ambiente che cambia: le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono
essere descritti in base a tre dimensioni principali: dinamismo (se gli eventi nell’ambiente sono stabili o
instabili), complessità (se l’ambiente è semplice o complesso) e munificenza (quantità di risorse finanziarie
disponibili a supporto della crescita dell’organizzazione). Nella misura in cui l’ambiente diventa più
complesso, gli eventi meno stabili e le risorse finanziarie meno disponibili, aumenta il livello di incertezza.
Queste dimensioni possono essere ricondotte a due modalità principali secondo le quali l’ambiente influenza
le organizzazioni: il bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell’ambiente il bisogno di ottenere
risorse dall’ambiente. Le condizioni ambientali di complessità e dinamismo creano maggiore bisogno di
raccogliere informazioni e di rispondere al cambiamento in base a tali informazioni. L’incertezza ambientali
riguarda i settori con cui l’organizzazione interagisce regolarmente. Determinare l’incertezza ambientale
significa concentrarsi sulle caratteristiche dell’ambiente di riferimento, come il numero di elementi con cui
l’organizzazione interagisce regolarmente, la rapidità con cui questi svariati elementi cambiano. Per valutare
l’incertezza si può analizzare ogni settore dell’ambiente di riferimento dell’organizzazione in base a
dimensioni come stabilità o instabilità e il grado di complessità. Le organizzazioni devono affrontare e
gestire l’incertezza per essere efficaci. Incertezza significa che i decision maker non hanno sufficienti
informazioni riguardo a fattori ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamenti esterno.
L’incertezza aumenta il rischio che le decisioni dell’organizzazione falliscano e rende problematico calcolare
costi e probabilità associati alle diverse alternative decisionali.
Complessità: la complessità ambientale si riferisce all’eterogeneità, ovvero al numero e alla diversità degli
elementi esterni che incidono sulle attività di un’organizzazione. La complessità aumenta all’aumentare del
numero degli elementi esterni che influenzano regolarmente l’organizzazione e del numero delle altre
aziende nell’ambito organizzativo. In un ambiente complesso, molti elementi esterni differenti interagiscono
con l’organizzazione e la influenzano. In un ambiente semplice, solo pochi elementi esterni, simili tra loro,
interagiscono con l’organizzazione e la influenzano.
Dinamismo: si riferisce alla stabilità o instabilità dell’ambiente in cui l’organizzazione opera. Una sfera
ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di instabilità gli
elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi. Spesso l’instabilità è dettata dal mutare delle
preferenze dei consumatori, dall’introduzione di nuove tecnologie oppure dalle mosse e contromosse
aggressive della concorrenza alle politiche pubblicitarie e di introduzione di nuovi prodotti o servizi. Talvolta
sono eventi specifici e imprevedibili a creare condizioni instabili nelle organizzazioni.
Un modello di valutazione: in un ambiente semplice e stabile il livello di incertezza è basso; ci sono
soltanto pochi elementi esterni appartenenti a un numero limitato di settori ambientali da gestire, che tendono
a rimanere stabili. Un ambiente complesso e stabile rappresenta un livello di incertezza maggiore. Deve
essere rilevato, analizzato e tenuto in considerazione un numero elevato di elementi affinché
l’organizzazione possa ottenere buoni risultati; in questo ambiente gli elementi non cambiano però in modo
rapido o inatteso. Un livello di incertezza ancora maggiore è quello che caratterizza un ambiente semplice e
instabile. Il rapido cambiamento crea incertezza per i manager e nonostante l’organizzazione debba gestire
pochi elementi esterni, questi sono difficili da prevedere e reagiscono in maniera inaspettata alle iniziative
dell’organizzazione. Il livello più alto di incertezza si riscontra in presenza di un ambiente complesso e
instabile. Un distributore di bevande opera in un ambiente semplice e stabile, le università statali, i produttori
di elettrodomestici in ambienti stabili e complesso, i produttori di giocattoli in ambienti semplici e instabili e
il settore delle telecomunicazioni in ambienti complessi e instabili.
Adattarsi a complessità e dinamismo: l’incertezza ambientale rappresenta un importante fattore di contesto
per la struttura organizzativa e i comportamenti interni. Le organizzazioni che operano in condizioni di
incertezza generalmente ricorrono a meccanismi strutturali che incoraggiano la comunicazione e la
collaborazione orizzontali allo scopo di aiutare l’azienda ad adattarsi ai cambiamenti che avvengono
nell’ambiente. Un’organizzazione all’interno di un ambiente certo verrà gestita e controllata in maniera
diversa da un’organizzazione in un ambiente incerto e questo con riferimento a posizioni e unità
organizzative, differenziazione e integrazione organizzativa, processi di controllo, pianificazione futura e
previsioni. Le organizzazioni hanno la necessità di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna e
ambiente esterno.
Aggiungere posizioni e unità organizzative: con l’aumentare della complessità e dell’incertezza
dell’ambiente esterno aumenta anche il numero di posizioni e unità organizzative nell’ambito
dell’organizzazione, che a sua volta determina un aumento della complessità interna. Ogni settore
dell’ambiente esterno richiede un dipendente o un’unità che si occupi di esso.
Costruire relazioni: l’approccio tradizionale nell’affrontare l’incertezza ambientale è stato quello di istituire
unità organizzative che facessero da cuscinetto. Il ruolo delle unità cuscinetto consiste nell’assorbire
l’incertezza proveniente dall’ambiente. Il nucleo operativo in un’organizzazione svolge l’attività produttiva
principale, mentre le unità cuscinetto lo circondano e scambiano materiali, risorse e denaro tra l’ambiente e
l’organizzazione. Queste unità aiutano il nucleo operativo a funzionare in maniera efficiente. Un più recente
approccio che molte organizzazioni stanno sperimentando consiste nell’eliminare le unità cuscinetto ed
esporre il nucleo operativo direttamente all’incertezza dell’ambiente. In questo caso si sceglie di non creare
unità cuscinetto perché si ritiene che essere ben connessi a clienti e fornitori sia più importante
dell’efficienza interna. Gli ambienti con un grado elevato di incertezza impongono la rapida condivisione di
informazioni e conoscenze per consentire all’organizzazione di adattarsi più tempestivamente. I ruoli di
confine collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno. Le attività
di confine riguarda lo scambio di informazioni per rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti che
avvengono nell’ambiente e mandare informazioni all’ambiente allo scopo di presentare l’organizzazione in
una luce positiva. Le organizzazioni devono restare in contatto con ciò che accade nell’ambiente in modo
tale che i manager possano reagire ai cambiamenti del mercato e ad altri sviluppo. Chi ricopre questi ruoli ha
in generale il compito di tenere informato il management dei cambiamenti ambientali per far sì che
l’organizzazione non si areni. Spesso l’importanza attribuita ai ruoli di confine cresce parallelamente al
livello di incertezza dell’ambiente. Un approccio alle attività di confine è costituito dal business intelligence
che si basa sull’analisi effettuata con mezzi ad alta tecnologia, di grandi quantità di dati interni ed esterni per
evidenziare modelli e relazioni che potrebbero essere significativi. Le attività di competitive intelligence
consentono al vertice di raccogliere e analizzare in modo sistematico informazioni pubbliche sui concorrenti
e utilizzarle per prendere decisioni migliori. I team di intelligence sono l’ultima tendenza nelle attività di
competitive intelligence. Un team di intelligence è un gruppo inter funzionale composto dai dirigenti e
dipendenti e di norma guidato da un professionista di competitive intelligence, con il compito di
comprendere più approfonditamente specifiche questioni riguardanti l’azienda, allo scopo di presentare
nuove intuizioni, possibilità e raccomandazioni agli alti dirigenti. I team di intelligence possono fornire
suggerimenti che mettono i manager in condizioni di prendere decisioni più informate in merito agli
obiettivi, oltre che a formulare piani capaci di fronteggiare gli imprevisti e scenari legati ai temi competitivi
emergenti più importanti. Il compito di confine di inviare all’ambiente informazioni che rappresentano
l’organizzazione è volto a influenzare la percezione di quest’ultima presso gli altri.
Differenziazione e integrazione: un’altra risposta all’incertezza ambientale è il grado di differenziazione e
integrazione tra le unità organizzative. La differenziazione organizzativa fa riferimento alla diversità degli
orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità della struttura
formale tra tali unità. Quando l’ambiente esterno è complesso e in rapido cambiamento, le unità
organizzative diventano altamente specializzate per gestire l’incertezza nell’ambiente esterno di competenza.
Il successo all’interno di ognuno dei settori dell’ambiente richiede speciali competenze e comportamenti. I
dipendenti in un’unità di ricerca e sviluppo hanno attitudini, valori, obiettivi e formazione caratteristici che li
distinguono. Un effetto negativo dell’alta differenziazione è che il coordinamento e la collaborazione tra le
unità diventano difficoltosi. Quando attitudini, obiettivi e orientamento nel lavoro differiscono in misura così
ampia, occorre impiegare un maggiore ammontare di tempo e di risorse per ottenere il coordinamento.
L’integrazione consiste nella qualità di coordinamento tra unità. I ruoli formali di integrazione sono spesso
necessari per tale coordinamento. Quando l’ambiente ha un alto livello di incertezza, i frequenti cambiamenti
richiedono una maggiore elaborazione delle informazioni per ottenere il coordinamento orizzontale, così i
ruoli di integrazione diventano un necessario complemento della struttura organizzativa. Talvolta i ruoli di
integrazione sono ricoperti dal personale di collegamento, project manager, brand manager o coordinatori.
Nelle organizzazioni caratterizzate da ambienti molto semplici e stabili quasi nessun manager viene
assegnato a ruoli di integrazione. Le organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli di
differenziazione e integrazione corrispondono al livello di incertezza e complessità dell’ambiente. Nelle
organizzazioni che hanno avuto successo in ambienti incerti sono stati riscontrati alti livelli sia di
differenziazione sia di integrazione, mentre in quelle che hanno ottenuto buoni risultati in ambienti meno
incerti sono stati riscontrati libelli di differenziazione e integrazione inferiori.
Processi di management organici e meccanici: il grado di incertezza dell’ambiente esterno è una delle
principali contingenze che determinano se l’organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o
meccanica. Quando l’ambiente esterno era stabile, l’organizzazione interna era caratterizzata da regole
standard, procedure, una chiara gerarchia, formalizzazione e centralizzazione. Burns e Stalker definirono
questo un sistema organizzativo meccanico. In ambienti in rapido mutamento, l’organizzazione interna era
molto più flessibile, libera e adattiva, con una gerarchia flessibile e un processo decisionale decentralizzato
(sistema organico). All’aumentare dell’incertezza ambientale, le organizzazioni tendono a diventare
maggiormente organiche, il che significa decentrare l’autorità e la responsabilità a livelli inferiori,
incoraggiando i dipendenti a prendersi carico dei problemi comunicando direttamente, spingendo verso il
lavoro di gruppo e adottando un approccio informale nell’assegnazione di compiti e responsabilità.
L’organizzazione diventa quindi più fluida ed è in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti
dell’ambiente esterno.
Pianificazione, previsione e rapidità di risposta: lo scopo è quello di rafforzare la capacità di risposta
rapida dell’organizzazione ai cambiamenti improvvisi di un ambiente incerto. Negli ambienti incerti la
pianificazione e la previsione ambientale acquisiscono maggiore importanza in quanto metodi per tenere
l’organizzazione pronta a una risposta coordinata e rapida. Quando l’ambiente è stabile, l’organizzazione può
concentrarsi su problemi riguardanti le attività correnti e sull’efficienza giornaliera. La pianificazione di
lungo periodo e la previsione non sono necessarie. Con il cresce dell’incertezza ambientale la pianificazione
e la previsione diventano necessarie. Quando l’ambiente si fa turbolento, i dirigenti intensificano le proprie
attività di pianificazione in particolare in termini di esercizi che favoriscono apprendimento, adattamento
continuo e innovazione. La pianificazione può attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni; le
organizzazioni che hanno ambienti instabili costituiscono spesso un’unità separata per il planning. In un
ambiente imprevedibile gli uomini della pianificazione osservano gli elementi ambientali e analizzano le
possibili mosse e contro mosse delle altre organizzazioni. La pianificazione può essere approfondita e
prevedere vari scenari riguardo ai fattori di contesto ambientali. In ogni caso la pianificazione non è
sostitutiva di altre attività. Le organizzazioni che hanno più successo in ambienti incerti sono quelle che
mantengono tutti i membri in stretto contatto con l’ambiente, cosicché possano individuare minacce e
opportunità, permettendo all’organizzazione di reagire immediatamente.
Un modello per adattarsi a complessità e dinamismo: l’ambiente a bassa incertezza è semplice e stabile,
le organizzazioni che si trovano in questo tipo di ambiente possono avere poche unità organizzative e una
struttura meccanica. In un ambiente a incertezza bassa-moderata è necessario un maggiore numero di unità
organizzative e di ruoli di integrazione per coordinare le unità, possono inoltre essere svolte alcune attività di
pianificazione. Gli ambienti ad alta moderata incertezza sono semplici ma instabili, la struttura organizzativa
è organica e decentrata, viene enfatizzata la pianificazione e i manager sono rapidi nel realizzare
cambiamenti interni quando questi si rendono necessari. L’ambiente ad alta incertezza è complesso e
instabile ed è l’ambiente più difficile da un punto di vista gestionale. Le organizzazioni sono di grandi
dimensioni e hanno molte unità organizzative, ma allo stesso tempo sono organiche; una percentuale molto
alta di manager viene assegnata a ruoli di coordinamento e di integrazione, mentre l’organizzazione svolte
attività di confine, di pianificazione e di previsione per consentire un’elevata velocità di risposta ai
cambiamenti ambientali.
Dipendenza dalle risorse finanziarie: una prima risposta per molte organizzazioni che si trovano a dover
fronteggiare un calo delle risorse finanziarie è il licenziamento dei dipendenti e riduzione degli investimenti.
Le aziende cercano anche di acquisire il controllo delle risorse finanziarie per minimizzare la loro
dipendenza da altre organizzazioni. L’ambiente costituisce la fonte delle scarse risorse finanziarie che sono
essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione. Le attività di ricerca in quest’area vanno sotto il nome di
prospettiva della dipendenza delle risorse. Dipendenza delle risorse significa che le organizzazioni
dipendono dall’ambiente ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale dipendenza.
Le organizzazioni sono vulnerabili se le altre controllano risorse finanziarie vitali, così cercano di essere più
indipendenti possibile. Le organizzazioni non vogliono diventare troppo vulnerabili nei confronti di altre
organizzazioni, per gli effetti negativi che ciò avrebbe sulla performance. Sebbene le aziende volgiano
minimizzare il loro stato di dipendenza, quando i costi e i rischi sono alti esse si impegnano anche in forme
di collaborazione per condividere risorse scarse ed essere più competitive su scala globale. Le relazioni
formali con altre organizzazioni pongono i manager di fronte a un dilemma. Le organizzazioni cercano di
ridurre la propria vulnerabilità a livello di risorse attraverso lo sviluppo di collegamenti con altre
organizzazioni, ma mirano allo stesso tempo a massimizzare la loro autonomia e indipendenza. I
collegamenti organizzativi richiedono coordinamento e riducono la libertà. Per mantenersi autonome le
organizzazioni che dispongono di risorse finanziarie abbondanti tenderanno a non costruire nuovi
collegamenti. Le organizzazioni che hanno bisogno di risorse rinunceranno all’indipendenza per acquisire
tali risorse.
Influenzare le risorse finanziarie: in risposta al fabbisogno di risorse, le organizzazioni cercano di
mantenere un equilibrio tra la dipendenza da altre organizzazioni e la conservazione della propria
indipendenza. Le organizzazioni mantengono questo equilibrio attraverso tentativi di modificare, manipolare
o controllare elementi dell’ambiente esterno per soddisfare i loro bisogni. Un’organizzazione allo scopo di
sopravvivere, spesso cerca di cambiare o controllare elementi dell’ambiente. Possono venire adottate due
strategie per influenzare risorse nell’ambiente esterno: stabilire relazioni favorevoli con altre organizzazioni
e influenzare l’ambiente dell’organizzazione.
1.stabilire relazioni formali: tecniche come l’acquisizione di proprietà, la realizzazione di partnership, lo
sviluppo di contatti con persone che contano nell’ambiente, il reclutamento di persone chiave e il ricorso a
pubblicità e pubbliche relazioni. Acquisizione di una quota di proprietà: un maggiore grado di controllo e
proprietà si ottiene attraverso un’acquisizione o una fusione. Un’acquisizione comporta l’acquisto di
un’organizzazione da parte di un’altra in maniera tale che l’acquirente ne assuma il controllo. Una fusione
consiste nell’unificazione di due o più organizzazioni in una singola entità.
Realizzazione di joint venture e partnership: quando esiste un alto grado di complementarietà tra le linee di
business, il posizionamento geografico o le competenze di due aziende, le aziende intraprendono spesso la
via dell’alleanza strategica invece di quella della proprietà mediante fusione o acquisizione. I contratti e le
joint venture riducono l’incertezza per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e vincolante con
un’altra azienda. I contratti prendono la forma di accordi di licenza, che implicano l’acquisto del diritto di
utilizzare un’attività per un periodo determinato e di accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei
prodotti o servizi di un’azienda a un’altra. I contratti possono portare a una sicurezza a lungo termine,
legando clienti e fornitori a specifici prezzi e quantità. Le joint venture consistono in una nuova
organizzazione formalmente indipendente da quelle che l’hanno generata, sebbene queste ultime avranno su
di essa un certo controllo. Contatti con persone chiave: avviene quando i leader di importanti settori
dell’ambiente entrano a far parte di un’organizzazione. Ciò si verifica per esempio quando i clienti o fornitori
influenti sono nominati membri del consiglio di amministrazione (dirigente di una banca). Un consiglio di
amministrazione concatenato (interlocking directorate) è un collegamento formale che si realizza quando un
membro del consiglio di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di amministrazione di un’altra.
Egli funge da legame di comunicazione tra le aziende e può influire sulle politiche e sulle decisioni adottate.
Quando un individuo fa da collegamento tra due aziende si parla di concatenazione diretta. Una
concatenazione indiretta si verifica quando un membro del consiglio dell’azienda A e un membro del
consiglio dell’azienda B sono entrambi membri del consiglio dell’azienda C; essi sono così in contatto l’uno
con l’altro ma non esercitano un’influenza diretta sulle rispettive aziende. Quando un’azienda è soggetta a
declino finanziario, aumentano le concatenazioni dirette con istituzioni finanziarie. L’incertezza finanziaria
legata a un intero settore è stata invece associata a maggiori concatenazioni indirette tra le aziende
concorrenti.
Anche i leader di vari settori della comunità o dell’economia possono essere nominati nel consiglio
d’amministrazione di una società o in altri comitati o task force di un’organizzazione. Queste persone
influenti vengono così rese partecipi delle necessità dell’azienda e sarà più probabile che nelle loro decisioni
prenderanno in considerazione gli interessi dell’azienda.
Recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio di dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire
collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne. Le aziende che non hanno contatti personali trovano
invece praticamente impossibile ottenere un contratto. Avere canali di influenza e di comunicazione tra le
organizzazioni riduce l’incertezza finanziaria e la dipendenza.
Raccontare la propria versione dei fatti: un modo tradizionale di stabilire relazioni favorevoli è quello della
pubblicità. Le organizzazioni spendono grandi somme di denaro per influenzare gusti e opinioni dei
consumatori. La pubblicità è importante soprattutto in settori altamente competitivi di beni di consumo e in
settori caratterizzati da una domanda variabile. Le pubbliche relazioni sono simili alla pubblicità, tranne per
il fatto che le iniziative sono spesso gratuite e dirette all’opinione pubblica. Gli addetti alle pubbliche
relazioni presentano l’organizzazione in una luce favorevole in discorsi, comunicati stampa, programmi
televisivi e siti web.
Influenzare i settori chiave: oltre a stabilire collegamenti favorevoli le organizzazioni cercano spesso di
cambiare l’ambiente. Esistono quattro modi di influenzare o cambiare la sfera ambientale di un’azienda.
Cambiare area di influenza: l’area di influenza di un’organizzazione non è immutabile. I dirigenti decidono
in quali business essere presenti, il mercato nel quale entrare e i fornitori, le banche, i dipendenti e le
localizzazioni di cui avvalersi, e questa sfera di influenza può essere modificata affinché l’organizzazione
continui a essere competitiva. Un’organizzazione può creare nuove relazioni ambientali e mettere da parte le
vecchie. Usare la politica: l’attività politica comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le
regolamentazioni statali. Strategie politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi
concorrenti per mezzo di regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli. Le aziende cercano
di influenzare la nomina a membro di un determinato organismo di persone vicine alle proprie esigenze.
L’unione fa la forza: molta parte dell’attività di condizionamento dell’ambiente esterno è svolta
congiuntamente dalle organizzazioni che hanno interessi comuni. Evitare le attività illecite: rappresentano il
metodo ultimo che le aziende talvolta utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento, sebbene si
tratti di una tecnica che di norma si ritorce contro di loro. Uno studio ha rilevato che aziende di settori
caratterizzati da bassa domanda, scarsità di fattori e scioperi hanno maggiore probabilità di essere
condannate per attività illegali, utilizzate come tentativo di affrontare la scarsità di risorse. Alcune
organizzazioni non profit hanno compiuto azioni illegali per aumentare la propria visibilità e reputazione
nella competizione con altre organizzazioni per ottenere le scarse sovvenzioni e donazioni.
Modelli di integrazione organizzazione-ambiente: l’ammontare di complessità e dinamismo nell’ambiente
di riferimento di un’organizzazione influenza il fabbisogno informativo e di conseguenza l’incertezza
percepita all’interno dell’organizzazione. La risposta alla maggiore incertezza informativa è una maggiore
flessibilità strutturale e la creazione di unità organizzative aggiuntive e di ruoli di confine. Quando il livello
di incertezza è basso, le strutture di management possono essere più meccanicistiche e il numero di unità
organizzative e dei ruoli di confine è più basso. Più un’organizzazione è dipendente da altre per tali risorse,
più importante diventa stabilire legami favorevoli con le altre organizzazioni in questione oppure controllare
l’accesso all’ambiente di riferimento. Se la dipendenza dalle risorse esterne è bassa, l’organizzazione può
mantenere la propria autonomia e non ha necessità di stabilire collegamenti o di controllare l’ambiente
esterno.
CAP.7 TECNOLOGIA (CORE E AUSILIARIA- MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI)
ci sono differenti realtà alla ricerca di strategie che consentano loro di produrre beni e servizi in modo più
efficiente ed efficace, ciò può essere reso dall'adozione di tecnologie. quando si parla di tecnologie siamo
abituati a intendere lo smartphone es. in realtà non è così, si tratta di un concetto tipicamente organizzativo
che raccoglie i processi, tecniche, macchinari e azioni che consentono alle organizzazioni di trasformare
gli input e gli output (sistemi aperti). è ciò di cui mi servo sotto forma di procedure o processi per creare
l'output della organizzazione. si intende il processo produttivo di cui si serve un'organizzazione e
comprende sia le procedure di lavoro che gli eventuali macchinari (ciò che è materiale).
CORE TECHNOLOGY: fa riferimento al processo di lavoro, tecnologia, che è direttamente connessa
alla mission dell'organizzazione. è quell'insieme di processi di lavoro che consentono di portare a
termine l'obiettivo.
TECNOLOGIA AUSILIARIA: richiama processi non direttamente connessi alla mission, ma la cui
relazione è indiretta. le organizzazioni sono composte da molte unità, ognuna delle quali può utilizzare una
diversa tecnologia per realizzare un bene o un servizio. è quella che viene messa in campo dagli staff di
supporto, ma non solo. in organizzazioni complesse vi sono molte unità organizzative, di cui solo alcune si
occupano di tecnologia core. oltre agli staff di supporto che richiamano il marginale, all'interno di una stessa
organizzazione posso aver più unità che si servono di questa tipologia di tecnologia, pur non essendo queste
staff di supporto.
impatto sulla progettazione organizzativa: l'elemento della tecnologia è rilevante, il tipo che utilizziamo
(processi di lavoro, macchinari e azione) hanno impatto importantissima su formazione organizzativa. da un
lato la progettazione organizzativa è influenzata da tutti elementi macro (ambiente, obiettivi
organizzativi etc.). dall'altro vi è impatto dal basso (si parla di processi di lavoro che vengono messi in atto.
anche questi dovrebbero trovarsi rifletti nella progettazione).
quali sono gli aspetti distintivi delle tecnologie per i servizi? cosa differenzia la loro tecnologia?
tecnologia per i servizi: prodotto intangibile, produzione e consumo avvengono simultaneamente, labor e
knowledge intensive (ho bisogno di personale con competenze e capacità più evolute), interazione con il
cliente generalmente alta, elevata importanza dell'elemento umano, la qualità è percepita e difficile da
misurare, è generalmente necessario un rapido tempo di risposta (nel momento in cui cliente chiede servizio
io lo sto già erogando, devo essere pronto a richieste che vanno fuori dal mio standard), il luogo di
erogazione è estremamente importante. erogo servizio contemporaneamente a utilizzo cliente. ho
necessariamente bisogno che tecnologia sia sviluppata per interagire con cliente.
tecnologie manifatturiere: prodotto tangibile, i prodotti possono essere immagazzinati per un consumo
successivo, capital intensive, scarsa interazione con il cliente, la qualità è misurata direttamente, sono
accessibili tempi di risposta più lunghi, luogo di produzione è moderatamente importante. capire come
tecnologie possono cambiare a seconda del fatto che io sto erogando servizio o meno. l'organizzazione è
strumentale e finalizzata al raggiungimento di un obiettivo. questo è raggiunto attraverso l'implementazione
di una tecnologia, insieme di processi di lavoro, macchinari etc. utili alla trasformazione input e
realizzazione output.
scientific management= massimizzare l'efficienza per abbattere i costi
organizzazioni non richiedono formalizzazione dei ruoli necessariamente, inoltre non interagiscono
necessariamente con ambienti complessi, perché non è detto che questi lo siano.
adattamento reciproco= comunicazione informale e interazioni tacite, no supervisione diretta, no
standardizzazione output e nemmeno input. vige principio di gerarchia, impartisce ordini, direttive e si
assume responsabilità lavoro altro. standardizzazione: coordinamento prima dell'attività e standardizzo per
rendere uniforme il comportamento e la performance. in stessa organizzazione convivono più meccanismi
coordinamento, ve ne sarà uno dominante, ma supervisione diretta sempre presente.
efficienza= no rapporto tra risorse impiegate e obiettivi, è ciò che raggiungo e non obiettivi che mi pongo.
non si parla di investimenti in capitale ma di costi e soprattutto non ci si limita al capitale umano.
tendenzialmente se entrano in gioco gli obiettivi si parla più di efficacia, ma si può parlare di qualità del
prodotto e risposta a ciò che il mercato vuole (efficacia).
interdipendenza sequenziale= attività a deve dare info a b per proseguire (catena di montaggio). non è vero
che c'è indipendenza, non si possono definire in questo modo. è un caso di condivisione diretta, non avviene
con adattamento reciproco. infine è necessario che le attività si servano di programmi, PIANI DI LAVORO,
PROCEDURE, TEMPISTICHE.
matrice= tende ad essere adatta perché incrocio due dimensioni maggior personalizzazione servizio e
risponde meglio a mercati dinamici che richiedono di adeguarsi a preferenze consumatori. necessità di
personalizzare prodotto del servizio all'interno di un mercato dinamico. in un mercato stabile invece non ha
senso.
staff di supporto= sta fuori dalla linea gerarchica.
interdipendenza= unità, rapporti tra unità. se dobbiamo definire quella generica, definiamo caso in cui tra
due unità non vi sono condivisioni dirette, bensì indirette, unità che svolgono il loro lavoro in modo
indipendente e ciò che le lega è far parte della stessa organizzazione. da qui caso tipico delle divisioni,
centri di profitto autonomi, sono autonomi e ognuno lavora per conto proprio. non ci sono interazioni dirette
salvo che gli output delle divisioni siano legati da diversa interdipendenza (es. una si occupa della
produzione e l'altra della distribuzione- sequenziale). in linea generale le relazioni sono indipendenti e sono
centri di profitto autonomi! ecco perché legate da interdipendenze generiche.
adattamento reciproco tendenzialmente consente di coordinare interdipendenza reciproca.
supervisione diretta= implica che un soggetto assuma la responsabilità del lavoro altrui--> span of control.
non è solo colui che dà le direttive, è colui che sempre risponde del nostro operato. prende oneri e onori. non
implica comunicazioni informali, anzi si occupa sulla formale, quella che segue la gerarchia. non implica
focus su standardizzazione perché è altro meccanismo di coordinamento con cui può convivere, non implica
decentramento decisionale.
struttura organizzativa= chi dipende da chi (rapporti formali) + span of control ossia quante unità o persone
dipendono da un supervisore, indica i criteri di raggruppamento delle varie unità. infine dà qualche
informazione circa comunicazione e tipo di coordinamento (qualche informazione, anche su interdipendenze,
anche su parte verticale, ma anche sulla relazionale di comunicazione e coordinamento quindi quella
orizzontale).
funzionale= occupandosi di prodotti pochi e molto simili ha la probabilità di produrre su larga scala
(possibilità di ottenere economie di scala). non alto coordinamento tra le funzioni perché divise per funzioni
e competenze e ognuna ha la sua. se ho obiettivi di marketing sarò orientato a perseguire quelli, lo stesso i
miei colleghi impiegati nelle altre funzioni. essere così specializzati rischia di creare dei ghetti, visioni
settoriali, non aver grande visione complessiva dell'organizzazione, né porsi il problema di coordinare, non
è perseguita ma sentita.
(libro) interdipendenza del flusso di lavoro tra le unità: il concetto di interdipendenza esprime la misura
in cui le unità dipendono le une dalle altre per informazioni, risorse o materiali al fine di svolgere i propri
compiti. Una bassa interdipendenza significa che le unità possono svolgere il rispettivo lavoro
indipendentemente le une dalle altre e hanno poca necessità di interagire, consultarsi o scambiare materiali;
un’alta interdipendenza significa che le unità devono scambiare costantemente risorse tra loro.
Tipi di interdipendenza: James Thompson ha definito tre tipologie di interdipendenza che influiscono sulla
struttura organizzativa. Generica: è la forma più bassa di interdipendenza tra le unità. In questa forma il
lavoro confluisce tra le diverse unità. Ogni unità è parte dell’organizzazione e contribuisce al bene comune
dell’organizzazione ma lavora in modo indipendente (McDonald o filiali di una banca). Thompson ritiene
che l’interdipendenza generica sia presente nelle aziende caratterizzate da quella che ha definito una
tecnologia di mediazione. Una tecnologia di mediazione fornisce prodotti o servizi che mediano e
stabiliscono un collegamento con i clienti dell’ambiente esterno e permette a ogni unità di lavorare
indipendentemente. I manager devono utilizzare regole e procedure per standardizzare le attività comuni alle
diverse unità. Ognuna di esse dovrebbe utilizzare le stesse procedure e gli stessi rendiconti finanziari, in
modo tale che sia possibile misurare e raggruppare i risultati di tutte le unità. Il coordinamento quotidiano
richiesto tra le unità è molto basso. Sequenziale: quando l’interdipendenza si presenta in forma seriale con le
parti prodotte da un reparto che diventano input per un altro reparto. In essa la prima unità deve funzionare
correttamente affinché la seconda funzioni a sua volta correttamente. Ciò rappresenta un livello più alto
rispetto all’interdipendenza generica, perché le unità si scambiano risorse e dipendono da altre per ottenere
buoni risultati e crea una maggiore necessità di meccanismi orizzontali come i ruoli di integrazione o le task
force. La tecnologia sequenziale si riferisce alla combinazione all’interno di un’organizzazione di stadi
consecutivi di produzione; ogni stadio di produzione impiega come suoi input, l’output dello stadio
precedente e realizza gli input per lo stadio seguente (partita di football compiti coerenti per vittoria, ma
anche costruzione di automobile o costruzione navale). Reciproca: il livello più alto di interdipendenza.
L’output dell’operazione A costituisce l’input dell’operazione B e l’output dell’operazione B costituisce a
sua volta l’input dell’operazione A. I prodotti delle unità influiscono quindi sulle unità stesse in maniera
reciproca. Si verifica in organizzazioni caratterizzate da tecnologie intensive, le quali forniscono al cliente
una varietà di prodotti e servizi in combinazione tra loro. È necessario un intenso coordinamento tra la
progettazione, ingegnerizzazione e produzione, marketing per unire tutte le risorse in modo da soddisfare le
necessità di prodotto del cliente. L’interdipendenza reciproca richiede che le unità funzionino insieme a
stretto contatto e con molta frequenza. La performance efficiente dei team caratterizzati da un’elevata
interdipendenza è legata a una comunicazione efficace e stretto coordinamento. È necessaria un’estesa
attività di pianificazione, anche se i piani non saranno in grado di prevenire o risolvere tutti i problemi. A
questo scopo si rendono necessari un’interazione giornaliera e adattamento reciproco tra le varie unità
(incoraggiare e stimolare il coordinamento relazionale).
Priorità: le attività reciprocamente interdipendenti dovrebbero essere raggruppate le une vicine alle altre
nell’ambito dell’organizzazione, in modo che i manager abbiano facilità di contatti e di adattamenti
reciproci. Queste unità dovrebbero riportare in organigramma alla stessa persona e dovrebbero essere
fisicamente vicine in modo da poter minimizzare il tempo e lo sforzo necessari per il coordinamento. Una
struttura orizzontale può fornire lo stesso coordinamento necessario per un’interdipendenza reciproca. Un
cattivo coordinamento porterà a cattive prestazioni per l’organizzazione. Se le unità reciprocamente
interdipendenti non si trovano in collocazioni vicine, l’organizzazione dovrebbe allora progettare
meccanismi di coordinamento quali riunioni giornaliere fra le unità o un’intranet per facilitare la
comunicazione. Questa strategia di organizzazione delle attività mantiene i canali di comunicazione brevi
dove il coordinamento riveste un ruolo molto critico per il successo organizzativo. La maggior parte delle
organizzazioni sperimenta diversi livelli di interdipendenza e la struttura può essere progettata per adattarsi a
queste necessità.
CAP.2 RISORSE UMANE
in letteratura vi sono alcuni studiosi che includono le risorse umane all'interno di quelle tangibili, altri invece
le considerano intangibili. altri dicono che esse stanno nel mezzo perché dotate di tangibilità ed
assimilabilità corporea, in realtà il valore delle risorse umane deriva da competenze, valori etc. e sono
considerate alla stregua di risorse intangibili, ciò che deriva dall'attività intellettuale. il vero vantaggio delle
organizzazioni oggi è dato dal riuscire a assicurare livelli di creatività, innovazione e performance.
l'elemento che rileva è la parte intangibile delle risorse umane, quindi le conoscenze. rispetto al passato il
successo delle organizzazioni è dipendente da fattori di altro tipo. la gestione delle risorse umane è
altamente richiesta, non è sufficiente disporre di bravi ingegneri, educatori etc. è importante imparare a
gestire il potenziale vantaggio competitivo.
great place to work: concorso a livello mondiale che premia le organizzazioni considerate come migliori
ambienti di lavoro. è riconosciuto in tutti i paesi ed ha il pregio di premiare organizzazioni suddividendole
per dimensioni. vi sono imprese molto piccole e altre molto grandi, che in ragione della loro dimensione
dispongono di risorse diverse. il premio le divide tra piccole (<50), medie (<250) e grandi. la classifica
comprende un questionario che misura ambiente di lavoro--> fiducia che si respira, quanto dipendenti si
sentono appartenenti a posto lavoro, orgoglio, qualità dei rapporti con colleghi. altra parte misura pratiche di
gestione delle risorse umane. quali benefici per imprese vincitrici? misurato ambiente di lavoro, come
persone vivono, come ci stanno e pratiche risorse umane. vantaggi: organizzazioni che si collocano a livelli
più elevati attirano talenti con maggiore capacità rispetto a altre (30%); aumenta il senso di appartenenza dei
dipendenti che a loro volta attraggono nuovi talenti (processo di passa parola informale); aumento delle
vendite (migliore performance organizzative--> persone lavorano meglio, più felici, si sentono valorizzate e
di appartenere-> lavorano meglio e maggiore e migliore produzione).
cosa si intende per gestione HR? non è sufficiente avere buoni talenti ma saperli gestire. insieme politiche,
prassi, sistemi che influenzano i comportamenti, gli atteggiamenti e le prestazioni del personale. funzione
HR impatta su capacità di organizzazione di stare in piedi e raggiungere i propri obiettivi. le organizzazioni
con funzione hr adeguatamente portata avanti, performa meglio a parità di altre condizioni. si parla di
gestione strategica della ru come insieme delle attività e decisioni relative alle hr, pianificate NON SI
IMPROVVISA LA GRU. gestire la funzione in maniera strategica affinché sia di supporto a strategia
aziendale è possibile solo se attività pianificate, allo scopo di sostenere l'organizzazione nel raggiungimento
dei suoi obiettivi.
prassi gru: analisi delle posizioni (job description--> chiari compiti e competenze necessarie per ogni
lavoro), progettazione del lavoro, pianificazione delle hr (devo essere consapevole di quali hr in termini di
competenze e conoscenze ho bisogno, non per ora, ma le pianifico per il futuro, devo essere consapevole di
quanto voglio perseguire), recluting (ricerca di determinati profili attraverso vari canali (apro una posizione e
ricevo un curriculum), selezione (di profili che sulla base di quanto mi serve, di cui sono consapevole grazie
a analisi del lavoro, vado a scegliere ciò che più funzionale per me. in genere la fase di selezione prevede
colloqui individuali, gruppo, richiede intervento psicologo cosa che non mi interessa nella fase di
recruitment--> job description, devo aver chiaro che profilo cerco, quali responsabilità, quali poteri, quali
conoscenze, abilità, esperienza etc. per affinare questo non ho bisogno di niente se non di un ottimo direttore
di hr. in fase di selezione può subentrare necessità di coinvolgere altri ruoli, psicologo in assessment center,
feedback), formazione e sviluppo (in stessa prassi ma diverse); compensazione (cosa prevedo di fronte a
raggiungimento obiettivi); performance management (vado a gestire performance, a valutarla con criteri
definiti ex ante); employee relations (coinvolge ruolo sindacati).
perché le organizzazioni dovrebbero avere bisogno di una efficace di gestione delle risorse umane? questo
valorizza il personale, lo fa sentire considerato non solo perché opera per l'organizzazione, ma perché
ricopre un valore per noi.
(libro) LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE
Le imprese operano in ambienti competitivi, per reggere la concorrenza possono fare leva su diverse risorse,
fisiche (tecnologie), organizzative (sistemi di pianificazione, coordinamento, relazioni interpersonali), umane
(esperienze, competenze e capacità dei dipendenti). Sono proprio le risorse gestite da un’azienda la fonte del
suo vantaggio competitivo. L’obiettivo dei processi di gestione strategica consiste nell’individuare e allocare
le risorse secondo modalità che assicurino il vantaggio competitivo di un’organizzazione. Il ruolo della
direzione del personale consiste nel garantire che le risorse umane siano fonte di vantaggio competitivo e
consentano a un’organizzazione di affrontare in modo proattivo le sfide che li attendono. Per essere efficace,
la funzione HR deve essere totalmente coinvolta nel processo di gestione strategica. Ciò vuol dire che i
manager delle HR dovrebbero: fornire degli input al piano strategico, possedere una conoscenza specifica
degli obiettivi strategici dell’azienda; sapere quali tipi di competenze, comportamenti e atteggiamenti dei
dipendenti sono necessari per sostenere il piano strategico; sviluppare programmi che garantiscano che i
dipendenti abbiano queste competenze, comportamenti e atteggiamenti.
Che cos’è un modello di business? Il modello di business indica in che modo l’azienda intende creare
valore per i clienti e realizzare profitti. Generalmente per costi fissi si intendono i costi da sostenere a
prescindere dalle unità prodotte. Esiste anche una serie di costi variabili, cioè che aumentano o diminuiscono
a seconda delle unità prodotte (tutte le materie necessarie per la produzione di uno strumento meccanico e
costo complessivo). Per margini di contribuzione o margini, si intende la differenza tra il prezzo di vendita
del prodotto e i costi variabili sostenuti per ottenerlo. Si definiscono margini di contribuzione perché
contribuiscono a coprire i costi fissi. Infine il margine lordo è il margine complessivo ricavato e si calcola
moltiplicando il numero delle unità vendute per il margine di contribuzione. Come è facile comprendere,
poiché il costo del lavoro incide notevolmente sul bilancio di molte aziende, il riesame del modello di
business in molti casi sfocia in un’analisi del costo del lavoro.
In che cosa consiste la gestione strategica? Nell’attuale mercato competitivo le organizzazioni devono
impegnarsi nei processi di pianificazione strategica per sopravvivere e prosperare. Il termine strategia (da
greco strategos) fa riferimento alla pianificazione di una guerra o di una battaglia a opera di un generale. In
sintesi è definita come l’utilizzo competente e coordinato di tattiche, o la magistrale pianificazione e gestione
di una certa situazione. La gestione strategica è il processo attraverso cui un’organizzazione decide come
affrontare le sfide competitive che la riguardano, il metodo o il processo di pianificazione che viene usato in
una organizzazione per gestire in modo integrato e coerente i principali obiettivi e le sequenze di azioni. La
strategia può rappresentare la risposta specifica adottata per gestire una particolare situazione. Vi sono
strategie di costo, di differenziazione o di focalizzazione, ancora difensive, anticipatrici, reattive e così via.
Le organizzazioni che operano nel medesimo settore in genere ricorrono a diverse strategie generiche, che di
fatto descrivono come esse cerchino di porsi rispetto ai concorrenti. La definizione di una strategia generica è
solo una piccola parte del processo di gestione strategica che comprende anche la determinazione delle linee
di azione, attraverso cui raggiungere gli obiettivi aziendali in funzione della situazione ambientale. Oltre a
definire una strategia generica, le aziende compiono anche scelte su come intimorire i concorrenti, come
mantenerli deboli, come reagire ai cambiamenti legislativi o influenzarli, come gestire diversi stakeholders e
gruppi di interesse, come abbassare i costi di produzione e aumentare il fatturato, quale tecnologia
implementare e quali persone assumere. La gestione strategica è molto più di un insieme di tipologie. Si
tratta di un processo che consente di analizzare la situazione competitiva dell’azienda, definire degli obiettivi
strategici e impostare un piano d’azione e di allocazione delle risorse che aumenti la probabilità di
raggiungerli. Un simile approccio dovrebbe esser utilizzato anche nella gestione delle risorse umane.
La gestione strategica delle risorse umane può essere definita come l’insieme delle attività e delle decisioni
relative alle risorse umane pianificate allo scopo di sostenere l’organizzazione nel raggiungimento dei suoi
obiettivi. Un approccio di gestione strategica delle risorse umane richiede di mappare le capacità necessarie
al personale per gestire tali sistemi e il ricorso a prassi.
Le componenti del processo di gestione strategica: il processo di gestione strategica presenta due fasi
distinte ma collegate: formulazione e implementazione. Nella fase di formulazione vengono stabilite le
direttrici dello sviluppo strategico definendo la missione dell’azienda e i suoi obiettivi e considerando da una
parte le opportunità e le minacce esterne, dall’altra i punti di forza e di debolezza interni. In seguito si
elaborano diverse alternative strategiche, che vengono confrontate allo scopo di valutare la loro capacità di
realizzare la missione e gli obiettivi. Nella fase di implementazione si procede in base all’alternativa
prescelta: si tratta di strutturare l’organizzazione, allocare le risorse, assicurare la disponibilità di personale
competente e sviluppare sistemi di retribuzione capaci di allineare i comportamenti dei dipendenti agli
obiettivi strategici dell’azienda. Il processo non avviene in maniera sequenziale.
Il collegamento fra la GRU e il processo di gestione strategica: la decisione strategica consiste
nell’affrontare le questioni che riguardano la competitività, ossia il modo in cui l’azienda può operare per
realizzare la propria missione e raggiungere i suoi obiettivi. Queste decisioni richiedono di rispondere alle
domande su dove competere, come e attraverso quali risorse. I responsabili delle decisioni strategiche spesso
sono poco attenti all’ultima domanda, il che spesso conduce a scelte più deboli.
il ruolo della GRU nella formulazione di strategie: il processo di decisione strategica di solito si svolge ai
vertici di una organizzazione, con un gruppo di pianificazione che comprende l’amministratore delegato, il
direttore generale, il direttore finanziario e altri direttori di primo livello. Esistono collegamenti fra la GRU e
il processo di pianificazione strategica. Peraltro, l’intensità del legame è risultata variabile e sono stati
individuati quattro livelli di integrazione: amministrativo, a una via, biunivoco (a due vie) e integrato.
Il collegamento amministrativo: (il più basso livello di integrazione), la funzione HR focalizza la sua
attenzione sulle attività operative correnti. Il responsabile HR non ha il tempo e nemmeno l’opportunità di
considerare le questioni di sua competenza in un’ottica strategica. La pianificazione aziendale non richiede
nessun input alla funzione GRU. Essa si occupa semplicemente dei compiti amministrativi non collegati alle
esigenze di fondo della gestione aziendale.
Il collegamento a una sola via: la funzione di pianificazione sviluppa il piano strategico e poi informa la
funzione HR sul suo contenuto. Molti ritengono che questo livello conferisca alla GRU una valenza
strategica, il ruolo di progettazione di sistemi e programmi che implementano il piano strategico. Preclude la
possibilità di considerare le questioni inerenti alle risorse umane nella fase di formulazione.
Il collegamento a due vie: permette di prendere in considerazione le questioni relative alle risorse umane
anche durante il processo di formulazione della strategia. Questa integrazione avviene in tre fasi sequenziali:
in un primo momento il gruppo di pianificazione informa la funzione HR sulle diverse opzioni prese in
considerazione. A questo punto i dirigenti HR analizzano le implicazioni sulle risorse umane delle diverse
strategie, presentando i risultati delle loro analisi al gruppo di pianificazione. Infine una volta giunti alla
decisione, il piano strategico viene inviato al responsabile HR che sviluppa i programmi necessari per la sua
implementazione. Le funzioni di gestione strategica e HR risultano interdipendenti in un collegamento a due
vie.
Il collegamento integrato: è di tipo dinamico e multidimensionale, essendo basato su un processo di
integrazione continuo piuttosto che sequenziale. In molti casi il responsabile HR è un membro a tutti gli
effetti del gruppo dirigente di vertice. La funzione HR è coinvolta sia nella fase di formulazione sia in quella
di implementazione. Il responsabile HR fornisce ai decisori strategici informazioni sulle capacità
organizzative e del personale che, di solito, dipendono dalle prassi di GRU. Queste informazioni aiutano i
top manager nella scelta della migliore strategia, poiché consentono di valutare come potrebbe essere
implementata ciascuna opzione. Una volta effettuata la scelta il ruolo della GRU è quello di sviluppare e
allineare le prassi che renderanno disponibili dipendenti con le competenze necessarie a implementare la
strategia. In aggiunta, le prassi della GRU devono essere progettate in modo da stimolare i dipendenti a
essere attivi e partecipi all’organizzazione.
La formulazione delle strategie: cinque componenti principali del processo di gestione strategica sono
rilevanti per la formulazione di una strategia. La prima è la missione aziendale. Per missione si intende una
dichiarazione in cui un’organizzazione esprime la propria ragione di essere. Di solito avviene specificando
quali sono i clienti serviti, i bisogni soddisfatti e i valori con i quali ci si relaziona con la clientela e la
tecnologia utilizzata. La dichiarazione contenuta nella missione è spesso accompagnata dalla visione
aziendale e dai suoi valori. Gli obiettivi aziendali rappresentano i traguardi che si intende raggiungere nel
medio lungo termine e riflettono il modo in cui la missione sarà resa operativa. Le analisi esterne servono per
esaminare l’ambiente in cui opera un’azienda in modo da identificare le opportunità strategiche e le minacce.
Esempi di opportunità: mercati di sbocco non ancora serviti, lo sviluppo delle tecnologie che possono
interessare l’azienda e le riserve di forza lavoro non ancora impiegate. Le minacce comprendono: rischi
potenziali di carenze nella forza lavoro, nuovi concorrenti che entrano nel mercato etc. l’analisi interna è
finalizzata a identificare i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione. Essa è focalizzata sulla quantità
e qualità delle risorse disponibili per realizzare la strategia. Le aziende devono valutare obiettivamente e in
modo accurato ogni risorsa per stabilire se costituisca un punto di forza o di debolezza. La combinazione di
analisi interna ed esterna viene indicata con il termine SWOT analysis (strenght= punti di forza, weakness=
debolezze, opportunities, threats= minacce). Dopo aver svolto quest’analisi il gruppo che si occupa della
pianificazione strategica possiede tutte le informazioni necessarie per delineare un certo numero di opzioni
alternative. Esse vengono confrontate valutando la loro capacità di condurre l’organizzazione verso il
raggiungimento dei propri obiettivi e ciò conduce alla decisione strategica, che descrive le modalità
attraverso le quali l’organizzazione cercherà di raggiungere i propri obiettivi a lungo termine, in linea con la
missione aziendale.
Molte opportunità e minacce presenti nell’ambiente esterno riguardano le persone ed è compito della GRU
svolgere analisi precise sull’ambiente esterno rilevando le opportunità e le minacce che riguardano le risorse
umane: i rischi per potenziali carenze nella forza lavoro, i livelli retributivi offerti dai concorrenti etc.
l’analisi interna richiede anche gli input da parte della funzione HR. L’incapacità di valutare i punti di forza e
di debolezza della propria forza lavoro può condurre alla scelta di strategie che poi non si è in grado di
portare avanti; solo in pochi casi si rileva un adeguato livello di coinvolgimento della funzione HR nella
pianificazione strategica. In sostanza nel modello del collegamento integrato chi si occupa della
pianificazione strategica prende in considerazione tutte le questioni che riguardano le persone prima di
effettuare le proprie scelte. Tali questioni vengono analizzate tenendo conto della missione, obiettivi,
opportunità, minacce, punti di forza e di debolezza, guidando il gruppo della pianificazione strategica verso
decisioni più consapevoli. Anche se questo processo da solo non garantisce il successo, le organizzazioni che
adottano l’impostazione integrata riescono più spesso a compiere scelte che alla fine si rivelano positive.
Diverse ricerche condotte negli ultimi anni hanno dimostrato l’importanza di avere responsabili HR coinvolti
integralmente nella fase di formulazione della strategia. Il coinvolgimento della GRU è maggiore quando i
dirigenti di vertice considerano i dipendenti come risorse strategiche e tutto ciò conduce anche a minori
abbandoni. Le ricerche empiriche dimostrano che poche aziende hanno integrato completamente la GRU nel
processo di formulazione strategica. Solo ora si sta iniziando a riconoscere che in un contesto concorrenziale
la gestione strategica delle risorse umane può diventare una fonte di vantaggio competitivo. Pertanto, le
organizzazioni caratterizzate da un legame di tipo amministrativo devono evolvere verso una maggiore
integrazione. È di fondamentale importanza considerare le questioni che riguardano le persone nella
formulazione di strategie. Meccanismi operativi o strutture finalizzate a integrare la funzione HR nella fase
di formulazione potrebbero aiutare il gruppo di pianificazione strategica ad assumere decisioni più efficaci.
Implementazione della strategia: dopo aver scelto la strategia, l’azienda deve metterla in atto dandole vita
nell’operatività quotidiana. Dalla strategia che viene perseguita dipendono i fabbisogni di HR: si devono
svolgere determinati compiti e gli individui devono possedere le capacità necessarie alla loro esecuzione ed
essere motivati a utilizzarle in modo efficace. Un’organizzazione può scegliere all’interno di una varietà di
forme strutturali e processi organizzativi quando si tratta di mettere in atto una strategia fata e tali scelte
fanno la differenza in termini economici. Cinque variabili determinano il successo in questo processo: la
struttura organizzativa, la progettazione delle mansioni, la selezione/addestramento/sviluppo delle persone, i
sistemi retributivi, nonché i tipi di informazione e i sistemi che la gestiscono. La GRU è direttamente
responsabile di tre variabili di implementazione: le mansioni, le persone e le ricompense. Oltre a ciò, essa
può influenzare direttamente la struttura e i processi di informazione e di decisione. Perché la strategia sia
implementata con successo i compiti devono essere progettati e raggruppati in mansioni in modo efficace ed
efficiente. La funzione HR deve garantire che l’organico sia composto da persone che possiedono le
conoscenze, le competenze e le capacità necessarie per dare il proprio contributo nell’implementazione della
strategia. Questo obiettivo viene ottenuto soprattutto attraverso il reclutamento, la selezione e l’assegnazione
delle mansioni, la formazione, lo sviluppo e la gestione delle carriere. Inoltre la funzione HR deve sviluppare
un sistema di gestione delle prestazioni e di ricompensa che incentivi le persone a operare a sostegno del
piano strategico. Il ruolo della funzione HR consiste nel: garantire il numero appropriato di persone che
possiedono le competenze richieste dal piano strategico, sviluppare sistemi di controllo con l’obiettivo di
accertare che le persone stiano agendo in modo da promuovere il raggiungimento dei traguardi specificati nel
piano. Quanto descritto è stato denominato allineamento verticale della funzione HR alla strategia aziendale
e implica che le prassi e i processi di GRU siano mirati a soddisfare i fabbisogni strategici
dell’organizzazione. Il collegamento tra la strategia e le prassi di GRU si instaura primariamente attraverso le
persone. La funzione HR può conseguire obiettivi medianti prassi di: analisi e progettazione delle mansioni,
reclutamento, sistemi di selezione, programmi di formazione e sviluppo, sistemi di gestione della
prestazione, sistemi retributivi e gestione delle relazioni di lavoro.
Le prassi di GRU: analisi e progettazione delle mansioni: le aziende realizzano un prodotto o servizio e
questo richiede lo svolgimento di un certo numero di attività o compiti raggruppati in mansioni. L’analisi
della mansione (job analysis) è il processo di raccolta di informazioni dettagliate sulle mansioni. La
progettazione delle mansioni (job design) stabilisce quali compiti dovrebbero essere aggregati in una
specifica mansione. I criteri di progettazione delle mansioni dovrebbero essere strettamente dipendenti dalle
strategie di un’organizzazione che possono rendere necessario lo svolgimento di compiti nuovi e diversi o il
ricorso a differenti modalità nell’esecuzione di compiti abituali. Le mansioni possono variare da un estremo
caratterizzato dallo svolgimento di un insieme molto ristretto di compiti a un altro che prevede l’esecuzione
di un insieme piuttosto ampio di attività che richiedono competenze polivalenti.
Reclutamento e selezione del personale: il reclutamento è il processo mediante il quale l’organizzazione
cerca candidati per una potenziale assunzione. La selezione è il processo di individuazione dei soggetti, fra i
candidati, che dispongono delle conoscenze, competenze e capacità ma anche altre caratteristiche necessarie
per contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali. La strategia perseguita da un’azienda ha un
impatto diretto sul tipo di persone che si vuole reclutare e selezionare.
Formazione e sviluppo del personale: con il termine formazione si intende un insieme di attività pianificate
per facilitare l’apprendimento da parte dei dipendenti di conoscenze, competenze e comportamenti che si
riconducono alle mansioni svolte. Lo sviluppo riguarda l’acquisizione di conoscenze, competenze e
comportamenti che migliorano la capacità dei dipendenti di far fronte alle sfide di una varietà di mansioni.
Le innovazioni strategie richiedono spesso cambiamenti nel tipo, nel livello e nella composizione delle
competenze. Pertanto lo sviluppo di competenze strettamente connesse alla strategia è un fattore critico di
successo nella sua implementazione.
Gestione della prestazione: si intende l’attività mirata a garantire la congruenza fra le attività svolte e i
risultati conseguiti dai dipendenti con gli obiettivi aziendali. Questo processo si sostanzia nel delineare le
attività e i risultati che conducono l’azienda a un’efficace implementazione della propria strategia.
Struttura retributiva, incentivi e benefit: il sistema retributivo svolge un ruolo importante
nell’implementazione della strategia. In primo luogo retribuzioni e benefit elevati rispetto ai concorrenti
rinforzano la capacità dell’azienda di attrarre e trattenere dipendenti altamente qualificati, anche se a costo di
un impatto negativo sul costo del lavoro.
Relazioni sindacali con il personale: le aziende possono scegliere tra due strategie: considerare i dipendenti
come un patrimonio che richiede un investimento di risorse, oppure come un costo da minimizzare. Anche se
la relazione fra buone prassi di GRU e i risultati aziendali è consistente, utilizzarle in maggiore misura non
determina automaticamente un aumento nella profittabilità.
Tipi di strategie: le aziende possono essere classificate in base alle strategie generiche adottate, non ci si
riferisce tanto al contenuto del piano strategico, quanto alle modalità seguite per competere nel proprio
settore. Tra le tipologie indicate si fa riferimento in particolare alle strategie generiche descritte da Porter: di
costo e di differenziazione. Secondo Porter il vantaggio competitivo deriva dalla capacità di un’azienda di
creare valore nel proprio processo produttivo attraverso due modalità alternative: ridurre i costi,
differenziando il proprio prodotto o servizio in modo tale da poter praticare un prezzo più elevato rispetto ai
concorrenti. La leadership di costo consiste nel diventare il produttore che è in grado di operare ai prezzi più
bassi in un settore puntando sulla costruzione di impianti efficienti e a larga scala, sulle opportunità di
riduzione dei costi connesse allo sfruttamento delle curve di esperienza e sul controllo delle spese generali e
relative a funzioni come la ricerca e sviluppo, i servizi interni, la forza vendite e la pubblicità. Questa
strategia consente di ottenere dei margini di profitto superiori alla media di un settore e previene l’entrata di
nuove imprese. La strategia di differenziazione, mira a creare l’impressione che il prodotto o servizio offerto
dall’azienda sia diverso rispetto a quello di altre organizzazioni che operano nello stesso settore.
I fabbisogni di GRU nelle diverse strategie: mentre per tutte le strategie sono necessarie persone
competenti in termini generali, ciascuna richiede anche personale in grado di attivare particolari
comportamenti e atteggiamenti. Strategie distinte richiedono dipendenti in possesso di specifiche
competenze e che si impegnano in diversi comportamenti di ruoli. Con i comportamenti di ruolo si designano
le azioni richieste a un individuo che ricopre uno specifico ruolo all’interno di un determinato contesto socio
lavorativo, azioni che possono variare in relazioni a molteplici fattori, fra cui le strategie perseguite. Essendo
orientate all’efficienza produttiva, le aziende orientate ai costi tendono a definire in modo molto specifico le
capacità richieste, e a investire in formazione solo su tali capacità. Inoltre utilizzano sistemi di gestione della
prestazione basati sui comportamenti a cui legano una parte consistente della retribuzione. Le risorse umane
sono inserite dal basso e vengono promosse e sviluppate internamente, mentre la struttura retributiva prevede
differenziali elevati tra superiori e subordinato. Coloro che operano in aziende che perseguono una strategia
di differenziazione devono essere creativi e cooperativi, solo moderatamente attenti alle quantità, orientati a
prospettive di lungo termine, tolleranti nei confronti delle ambiguità e capaci di assumere dei rischi. Da loro
ci si attende comportamenti di ruolo che comprendono la collaborazione con gli altri, lo sviluppo di nuove
idee e un approccio bilanciato fra attenzione al processo e orientamento ai risultati. Le aziende orientate alla
differenziazione cercano di stimolare la creatività attraverso la definizione di mansioni ampie e descritte solo
a vaghi tratti. Esse tendono ad assumere personale all’esterno ma anche per posizioni superiori, investono
poco sulla socializzazione dei neo assunti e offrono percorsi di carriera multidirezionali. Le attività di
formazione e sviluppo si incentrano sulla cooperazione, mentre il sistema retributivo è definito in relazione
all’equità esterna, essendo guidato di fatto da esigenze legate alla ricerca di personale.
Le direttrici di sviluppo strategico: le aziende possono ricorrere a cinque diverse opzioni di sviluppo per
raggiungere i propri obiettivi. Le strategie che enfatizzano la quota di mercato o i costi operativi sono
definite di concentrazione. Un’azienda che segua questa strada tende a focalizzarsi sulle attività che svolge al
meglio nei mercati dove già opera, decide di specializzarsi nel proprio orticello senza crescere. Le
organizzazioni che operano in questo modo cercano di realizzare il proprio sviluppo a partire dai punti di
forza consolidati. Quando la direttrice di sviluppo punta su integrazioni verticali o orizzontali, ovvero sulla
diversificazione, si è in presenza di una strategia di crescita esterna, sostenuta da fusioni o acquisizioni.
L’obiettivo in questo caso è quello di ampliare le risorse aziendali o di rinforzare la posizione nel mercato
attraverso l’acquisizione o la creazione di nuovi business. Infine la strategia del disimpegno o del
ridimensionamento si basa sulla progressiva contrazione delle dimensioni aziendali, strada che conduce a
disinvestimenti o liquidazione. Questa modalità è riscontrabile in aziende che stanno affrontando serie
difficoltà economiche e cercano di ridurre la loro scala operativa. Le implicazioni sulle risorse umane di ogni
strategia di sviluppo sono molto diverse.
Strategie di concentrazione: richiedono di mantenere le competenze esistenti all’interno di
un’organizzazione. Ciò significa che i programmi di formazione devono offrire strumenti che permettono di
mantenere tali competenze a un livello molto elevato in tutto l’organismo personale, mentre le politiche di
ricompensa si focalizzano sull’esigenza di trattenere le persone che le hanno sviluppate.
Strategie di crescita interna: comportano particolari problemi a livello organico. La crescita richiede
costantemente di assumere, trasferire, promuovere delle persone e un’espansione in mercati differenti
potrebbe modificare le competenze necessarie ricercate nei potenziali candidati all’assunzione. La
valutazione spesso riguarda la combinazione di comportamenti e risultati. I fabbisogni di formazione variano
a seconda della direzione della crescita interna.
Fusioni e acquisizioni: i problemi legati al personale possono essere una delle ragioni principali per cui le
fusioni non raggiungono i risultati attesi. È necessaria una specifica formazione sulla gestione dei conflitti
quando le aziende adottano una strategia di crescita interna.
Ridimensionamento degli organici: è importante individuare quali siano le prassi ideali di gestione del
downsizing, in particolar modo rispetto alla GRU. Il downsizing comporta una serie di sfide e di opportunità
per la GRU. La sfida principale è data dalla necessità di ridurre chirurgicamente gli organici, licenziando
solo i lavoratori che conseguono prestazioni meno efficaci. È difficile raggiungere questo obiettivo perché i
lavoratori migliori che sono più facilmente in grado di trovare impieghi alternativi, tendono a lasciare
volontariamente l’azienda prima dell’ondata dei licenziamenti. I programmi di pensionamento anticipato per
quanto morbidi, hanno come effetto una riduzione radicale della forza lavoro.
Un’altra sfida per la GRU è quella di motivare i dipendenti che rimangono dopo il downsizing. I
sopravvissuti a volte si sentono in colpa per il fatto di essere rimasti in azienda mentre i loro colleghi sono
stati licenziati, o altrimenti si trovano a invidiare coloro che hanno optato per il pensionamento ottenendo
vantaggi pensionistici e un’ottima liquidazione. La crescente insoddisfazione e la riduzione del commitment
possono sfociare in un peggioramento delle prestazioni lavorative. Tutti i dipendenti dovrebbero esser posti a
conoscenza delle ragioni che hanno portato al ridimensionamento dell’organico, dei costi che devono essere
tagliati, della durata del processo e delle strategie che verranno perseguite. Le aziende che spesso utilizzano
il downsizing devono sviluppare delle politiche di ricompensa che legano le retribuzioni al ritorno a risultati
economici positivi. La riduzione degli organici offre anche opportunità alla GRU: permette di sbarazzarsi
della vecchia guardia (a volte unico modo per cambiare la cultura organizzativa). In aziende caratterizzate da
relazioni di lavoro antagoniste il ridimensionamento può costringere le persone a collaborare e a sviluppare
nuove idee e relazioni più proficue. Un fenomeno collegato al ridimensionamento è la tendenza emergente
dell’offshoring che consiste nel licenziare lavoratori nel paese in cui è localizzata un’impresa spostando il
lavoro in un altro paese con salari inferiori. La valutazione e il controllo della strategia riguardano l’ultima
componente del processo di gestione strategica.
Il ruolo delle risorse umane nel generare un vantaggio competitivo strategico: prima di decidere una
strategia si devono considerare i problemi della GRU. In questo modo si possono analizzare le strategie
emergendo e sostenere la competitività. Le strategie emergenti: la maggior parte delle persone considerano
le strategie in chiave proattiva, come delle decisioni razionali che mirano a obiettivi predeterminato. Questa
visione si focalizza sulle strategie intenzionali, elaborate dal gruppo dirigenziale di vertice in accordo con la
definizione che vede la strategia come il modello o il piano in cui sono sviluppati in modo coerente e
integrato i principali obiettivi aziendali, le politiche e la sequenza delle azioni da svolgere. Le strategie
emergenti sono quelle che si sviluppano alle radici dell’organizzazione e possono esser intese come ciò che
esse effettivamente fanno rispetto a ciò che intendono fare. Si può allora considerare la strategia un modello
in un flusso di decisioni e azioni. La distinzione fra strategie emergenti e intenzionali ha delle implicazioni
per la gestione delle risorse umane. La recente attenzione della GRU per i processi strategici si è rivolta
inizialmente alle strategie intenzionali. In questa prospettiva il ruolo della GRU consiste nell’individuare i
problemi che riguardano le persone e sono rilevanti per la formulazione delle strategie, per poi sviluppare
sistemi che sostengano l’implementazione del piano strategico. La maggior parte delle strategie emergenti
vengono identificate a coloro che si trovano ai livelli più bassi della gerarchia. Spesso sono gli operai a
generare idee per nuovi mercati, nuovi prodotti e strategie. Accrescere la competitività aziendale:
recentemente i manager hanno iniziato a interessarsi alla learning organization, nella quale le persone
espandono continuamente la loro capacità di raggiungere i risultati auspicati. Questo comporta che
l’organizzazione sia in uno stato di continuo apprendimento attraverso il monitoraggio dell’ambiente,
l’assimilazione di informazioni esterne, l’assunzione di decisioni e una estrema flessibilità nel ristrutturarsi
in modo di poter competere nel proprio ambiente. Le aziende che sviluppano tale capacità acquisiscono
vantaggio competitivo. Le persone costituiscono un aiuto fondamentale nel fornire le materie prime in una
learning organization. La flessibilità consente a una strategia emergente di scaturire direttamente dal mercato
rispondendo al meglio ai desideri dei consumatori.
i responsabili delle risorse umane: tradizionalmente la GRU si occupava dell’amministrazione degli
stipendi, delle attività di assunzione, formazione, retribuzione e dei benefit, compiti che non sono in
relazione con la direzione strategica dell’azienda. Agli inizi degli anni ’80 ha iniziato a occuparsi anche della
implementazione strategica. In primo luogo la business competence che corrisponde alla conoscenza del
modello imprenditoriale dell’azienda e alla comprensione delle sue determinanti economico finanziarie. Le
decisioni devono sostenere i piani strategici aziendali ed essere basate su informazioni il più possibili
accurate. In secondo luogo le conoscenze tecnico professionali di mestiere nelle seguenti aree: reclutamento,
sviluppo, retribuzione, progettazione organizzativa e comunicazione. Gli specialisti di RU devono essere in
grado di valutare criticamente le innovazioni nei diversi sistemi, utilizzando solo quelle vantaggiose per la
loro azienda. In terzo luogo, la gestione dei processi di cambiamento: diagnosi dei problemi,
implementazione dei cambiamenti organizzativi e valutazione dei risultati. Ogni volta che un’azienda cambia
la propria strategia anche solo minimamente, tutta la struttura deve cambiare. Ciò comporta conflitti,
resistenze e confusione tra le persone che devono implementare i nuovi piani o programmi. Gli specialisti di
HR devono possedere una capacità di integrazione, ossia l’abilità di saper combinare le altre tre competenze
rispetto all’esigenza di aumentare il valore dell’azienda. È anche necessario quindi adottare una prospettiva
più ampia e si tratta di saper valutare come integrare fra oro diverse funzioni nell’area GRU riconoscendo
che un cambiamento in una parte del sistema comporta inevitabilmente la necessità di modifiche nelle altre
parti. La funzione deve cambiare per esercitare un impatto profondo sul modo in cui le organizzazioni
competono attraverso le persone. D’altro canto questo significa anche una responsabilità: le funzioni di HR
del futuro devono essere formate da persone che si sentono prima di tutto uomini di impresa che si trovano a
lavorare nell’ambito del personale, piuttosto che specialisti di GRU che si trovano a lavorare all’interno di
un’impresa.
CAP 3 L'ANALISI E LA PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI
COMPITO= insieme attività o operazioni da eseguire per realizzare un prodotto o erogare un servizio.
mansione= insieme dei compiti e delle specifiche attività che il prestatore di lavoro deve eseguire in
rapporto lavoro. posizione= insieme compiti, doveri, responsabilità titolare posizione. ruolo= insieme
aspettative di comportamento nei confronti della persona in riferimento a obiettivi organizzazione (ciò che
datore si aspetta di osservare in ambito comportamento da soggetto che dovrebbe esercitarlo).
progettazione work flow= in base a modello organizzativo che decidiamo di adottare (dinamicità mercato
etc.), in base a contingenze è probabile che decida di adottare una struttura funzionale, divisionale o matrice.
in base a tipo struttura adottata mi posso aspettare che come conseguenza ci sia una certa progettazione del
flusso di lavoro. se adotto struttura funzionale anziché divisionale, per il fatto che ne conosco la distinzione
mi posso aspettare che flusso lavoro e processo ne vengano svolti in maniera diversa. es. struttura funzionale
ci consente efficienza, se questo è vero a interno struttura funzionale mi posso aspettare che mansioni e
insieme di compiti siano caratterizzati da alta delimitazione, che siano molto specializzati, in ragione del
fatto che la decisione è andata verso struttura funzionale. mi posso aspettare che all'interno compiti
caratterizzati in certo modo da alta specializzazione, forte delimitazione, che vi siano compiti ripetitivi
(quando realizzo uno o pochi prodotti molto simili), a interno struttura funzionale posso aspettarmi compiti
affidati a singoli lavoratori con attività circoscritte e specializzate. se vogliamo ci aspettiamo anche che vi sia
tendente centralizzazione del potere decisionale (scarso ricorso a delega decisionale). se invece osservo e
adotto struttura divisionale come cambia la progettazione del flusso di lavoro? in ragione di ciò che
sappiamo, che struttura divisionale adatta per strutture più grandi, divisioni prodotti etc., mi aspetto che
compiti non siano ripetitivi, delimitati e standardizzati, ma maggiormente vari, adatti a più gruppi di lavoro,
compiti che assegnano maggiore autorità decisionale a chi li svolge, perché opero in struttura che deve
sopravvivere nel mercato dinamico. in ragione di questa dinamicità e veloce risposta, devo agire anche nella
progettazione compiti e flusso lavoro. da qui legame scelta struttura organizzativa e progettazione interna del
lavoro.
PROGETTAZIONE DEL WORK FLOW
come progetto lavoro svolto a interno organizzazione? in che modo posso analizzare da vicino,
comprendere nella sua completezza lavoro? attraverso processo di analisi dei compiti necessari alla
realizzazione di prodotti e servizi che precede la loro allocazione a specifiche mansioni o persone. una
volta che sono consapevole, grazie a analisi sistematica, scientifica e completa dei compiti da svolgere, li
andrò ad allocare ai gruppi di persone. prima di organizzare lavoro in organizzazione dovremmo realizzare
progettazione flusso di lavoro (prima di affidare responsabilità etc.). il processo di progettazione del work
flow si realizza in step:
- materie prime: input e strumenti RU
- strumenti
- RU
come mi muovo? alla domanda quali compiti vengono svolti in organizzazione, quali compiti sono necessari
per realizzare prodotti e servizi? non parto da input e dalla loro analisi (materie prime, ru, conoscenze per
realizzare compiti), perché sarebbe lavoro troppo parziale. sì parte dall'output, cosa realizziamo. l'idea è
quella di andare a ritroso. guardo il singolo prodotto o servizio che sto realizzando, mi devo chiedere
compiti e quali attività per realizzarlo. a fronte di queste attività quali sono input che poi mi servono per
metterli in campo? parto da output perché è l'unica cosa che posso osservare, unico elemento certo che
abbiamo, perché nessuno in organizzazioni è consapevole dell'importanza di analisi del job. quali compiti
devo mettere in atto? quali operazioni? attività, per realizzare servizi e dar loro forma? a fronte di queste
attività di quale input ho bisogno?
1. analizzo output: vado a vedere cosa produco (anche servizi, non solo prodotti tangibili).
2. mi chiedo quali siano attività da mettere in campo per realizzare singolo prodotto. per ogni prodotto e
servizio ho attività diverse e anche se fossero uguali devo essere consapevole che devo analizzarli. le attività
sono le basi del processo produttivo.
3. chiedersi a fronte delle attività necessarie, quali sono gli input di cui ho bisogno (materie prime-->
dipende molto da tipo di attività che svolgo; strumenti di cui ho bisogno--> attrezzature, sistemi e supporti;
ma anche di risorse umane--> conoscenze e competenze, ma anche capacità necessarie per svolgimento
compiti).
avere chiaro che cosa succede a interno organizzazione in termini di flussi di lavoro è fondamentale . si parla
di chiarire esattamente cosa viene fatto in organizzazione per realizzare certi output. progettazione flussi è
processo di analisi che ci consente di comprendere ciò di cui ho bisogno per realizzare prodotto. ma perché
necessitiamo di un'analisi del job chiara e completa? quali sono gli effetti di una scorretta/mancata
progettazione dei flussi di lavoro? abbiamo forte disorientamento nel personale, non sappiamo nemmeno la
ragione per cui stiamo facendo determinate azioni, sprechiamo tanto tempo per fare cose diverse, se non ho
chiari i compiti da portare avanti per realizzare un certo outcome sono disorientato. sto perdendo tempo
oltre a impiegare costi eccessivi. si crea tanta confusione ma anche tanti conflitti. una completa e corretta
job analysis è importante perché le informazioni raccolte diventano la guida basilare per tutte le
successive prassi di gestione delle risorse umane. se raccogliamo adeguatamente le informazioni relative a
ciò che succede in organizzazione, abbiamo presupposti di selezione del personale giusto per ciò che fa per
noi (abbiamo chiaro conoscenze e competenze di cui abbiamo bisogno). in selezione, alla luce delle
informazioni che abbiamo dovremmo essere maggiormente capaci di selezionare persone adatte. per agire in
formazione devo farlo in relazione a gap identificati. quindi le informazioni raccolte forniscono input
importanti per tutte le altre prassi di gru, di selezione, formazione, valutazione della prestazione,
pianificazione delle carriere. chi si occupa di job analysis è chi è inserito nella gestione delle risorse umane.
JOB ANALYSIS
vecchia in termini di radici storiche, idea di fondo è quella per cui ogni persona dovrebbe svolgere compiti in
relazione a cosa sa fare, a cosa può fare, a cosa potrebbe fare o sarebbe più adatta per lui o per lei. come
realizzo un'analisi delle posizioni?
job description: descrive la posizione, mi aspetto di trovare obiettivi, doveri e responsabilità previste per
una certa mansione. non si parla di persona ma di mansione. analizzo la mansione e mi chiedo se tutti
coloro che ricopriranno mansione dovranno avere doveri, responsabilità, obiettivi da portare a termini e
quali. si riferisce a compiti osservabili. è un documento aziendale che formalizza il contributo atteso
dall'azienda nei confronti del titolare della posizione rispetto ad una posizione. in job description c'è job title
che descrive posizione, e troviamo informazioni su obiettivi, doveri e responsabilità che vengono pesate per
definire e meglio chiarire dove sta la responsabilità (più completa è la descrizione e meglio è). se vogliamo
descrivere obiettivi doveri e responsabilità di responsabile gru: mi aspetto che chiunque ricoprirà posizione:
gestione e sviluppo hr, controllo e riduzione costi del personale etc. descrivo la posizione.
job specification: non descrivo il job ma lo specifico. una volta che ho chiari obiettivi, doveri e
responsabilità attesi per una posizione, mi chiedo: quali tratti personali o elementi relativi a esperienza
lavorativa sono richiesti per svolgere bene un determinato lavoro? specifico elementi relativi a sogg che
ricopre posizione, conoscenze, competenze, capacità e altre caratteristiche (es. deve avere una certa età,
esperienza lavorativa, laurea in un determinato settore) che un individuo deve possedere per svolgere una
mansione.
in sintesi: la job description si focalizza sul lavoro (doveri, obiettivi, responsabilità), la job specification sulla
persona (conoscenze, competenza, responsabilità, esperienze personali etc.).
curriculum di una persona: job analysis si fa non sulle persone che voglio reclutare, ma si fa su ciò che viene
fatto nell'organizzazione e si fa sui compiti, non sul singolo, svolti dall'organizzazione. job description, quali
doveri, quali responsabilità, quali obiettivi. chiunque ricopra questi compiti che responsabilità dovrà avere?
poi aggiungo--> chiunque ricopre questi compiti, che conoscenze pregresse, competenze, esperienze
dovrebbe avere? job specification. focus lavoro <--> focus sulla persona. job analysis deve essere
costantemente aggiornata. i prodotti e servizi possono cambiare.
(libro) L’ANALISI E LA PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI
Non esiste il modo migliore in assoluto per progettare le mansioni e strutturare le organizzazioni. Si tratta di
ottenere un allineamento fra ambiente, strategia competitiva e filosofia aziendale e progettazione delle
mansioni e dell’organizzazione. L’analisi delle posizioni si focalizza sulle mansioni esistenti e sui metodi
attraverso cui raccogliere le informazioni necessarie per definire le altre prassi di GRU, quali selezione,
addestramento e retribuzione. La progettazione riguarda i modelli attraverso cui intervenire sulle mansioni in
modo da renderle più efficienti o motivanti per chi le svolge. La seconda attività implica un orientamento pro
attivo al cambiamento, mentre la prima più passivo focalizzato sulla raccolta di informazioni.
Analisi dei flussi di lavoro e struttura organizzativa: con l’espressione progettazione dei flussi di lavoro si
intende il processo di analisi dei compiti necessari alla realizzazione di prodotti o servizi che precede la loro
allocazione a specifiche mansioni o persone. Solo dopo aver compreso questo processo diventa possibile
decidere in merito all’organizzazione del lavoro. L’espressione struttura organizzativa fa riferimento al
sistema relativamente stabile e formalizzato di relazioni verticali e orizzontali fra le mansioni di
un’organizzazione.
Analisi dei flussi di lavoro: consente di comprendere quali siano le attività richieste per la realizzazione di
un dato prodotto, ma anche quali competenze si rendono necessarie per svolgere tali attività.
Analisi degli output: ciascuna unità operativa opera allo scopo di produrre degli output che altri possono
utilizzare. L’output è il prodotto di un’unità operativa e coincide con un risultato identificabile, ma può
anche trattarsi di un servizio. Identificare un output o una serie di output non è sufficiente, occorre anche
specificare gli standard di quantità o di qualità che corrispondono ai diversi livelli di efficacia. In assenza di
ciò non è possibile valutare le prestazioni di un processo e ottenere miglioramenti.
Analisi dei processi operativi (Work flow): una volta identificati gli output, è possibile esaminare i
processi che consentono di generarli. Essi corrispondono alle attività svolte dai membri di un’unità
organizzativa per ottenere un determinato risultato. Ciascun processo consiste in una serie di procedure
operative che specificano come svolgere i compiti fase per fase, e vengono solitamente articolate per ogni
singola posizione, in modo che gli operatori sappiano esattamente cosa fare. In situazioni nelle quali il lavoro
da svolgere è particolarmente complesso nessun individuo disporrà di tutte le competenze richieste. Le
attività più difficili vengono assegnate a team che consentono di disporre di una maggiore varietà di
competenze, di puntare sul sostegno reciproco interno fra i membri, di condividere un compito se una
persona è particolarmente sovraccaricata e di individuare e correggere gli errori attraverso il controllo
reciproco. Perché risultino efficaci i team, è necessario ed essenziale che l’interdipendenza nello svolgimento
dei compiti (grado di cooperazione) trovi corrispondenza nell’interdipendenza dei risultati attesi (grado di
condivisione delle ricompense collegate al completamento dell’attività). In altri termini, se il lavoro è
suddiviso per team, la politica di ricompensa va calibrata su bonus per team, anziché su aumenti di stipendio
individuali. I team devono godere di autonomia nella gestione del processo decisionale al fine di
massimizzare l’impiego flessibile delle competenze e del tempo e favorire il problem solving. Per poter
progettare sistemi lavorativi efficienti, i manager devono comprendere i processi necessari a ottenere gli
output attesi dell’unità analizzata. Spesso quando aumentano i carichi di lavoro in un gruppo, questo viene
fatto crescere aggiungendo numerose posizioni nuove. Senza una chiara comprensione dei compiti necessari
alla produzione degli output, risulta difficile determinare se un’unità disponga di personale in eccesso o
meno. Per fare ciò occorre specificare quali sono i compiti di ogni persona ed eliminare le attività non
essenziali. Se in passato l’attenzione dell’efficienza riguardava in genere i dipendenti di livello operativo,
negli ultimi anni ci si è focalizzati sulla riduzione dei manager di medio livello.
Analisi degli input del lavoro: la fase finale del processo di analisi dei flussi operativi consiste
nell’identificare gli input necessari per la realizzazione del prodotto. Essi corrispondono alle materie prime,
agli strumenti e alle competenze richieste per svolgere le varie attività. Le materie prime comprendono tutti i
materiali che vengono trasformati per ottenere il prodotto finito. Gli strumenti includono la tecnologia e le
attrezzature utilizzate per la trasformazione delle materie prime nel prodotto finito. L’ultimo input riguarda le
competenze e l’impegno occorrenti per portare a termine i compiti. Per competere le organizzazioni devono
prima setacciare il mondo per trovare le migliori materie prime, le migliori attrezzature e le persone più
competenti e poi cercare di integrare in modo efficace queste risorse.
Struttura organizzativa: mentre la progettazione dei flussi di lavoro offre una visione longitudinale delle
relazioni dinamiche attraverso le quali gli input vengono trasformati in output, la struttura organizzativa offre
un punto di vista trasversale delle relazioni statiche che intercorrono tra gli individui e le unità che generano
gli output. La struttura organizzativa viene rappresentata attraverso organigrammi che mostrano i
collegamenti verticali (relazioni di dipendenza) e orizzontali (aree di responsabilità).
Le dimensioni della struttura: la centralizzazione si riferisce al grado di accentramento del potere
decisionale nelle posizioni di vertice (nel caso in cui il potere sia distribuito a tutti i livelli si parla di
decentramento). La divisione del lavoro riguarda il criterio di raggruppamento delle unità operative, che può
essere basato sull’omogeneità delle funzioni svolte o dei flussi operativi (specializzazione).
Configurazioni strutturali: la struttura funzionale rappresenta quella configurazione in cui viene adottata il
raggruppamento per funzioni insieme a un grado relativamente elevato di centralizzazione, reso necessario
dal fatto che le unità operative sono così specializzate che i loro membri hanno in genere una visione molto
limitata della visione aziendale. Essi tendono a identificarsi con l’unità di appartenenza e non si può fare
sempre affidamento sulla loro capacità di valutare le decisioni in relazione al bene comune di tutta
l’organizzazione. La struttura divisionale combina un raggruppamento per divisioni con livelli di
accentramento decisionale relativamente bassi. Le unità agiscono autonomamente, comportandosi come
entità indipendenti, autosufficienti e semi autonome. Si può avere una struttura divisionale per prodotti, per
aree geografiche, per tipi di clienti. Essendo caratterizzate da un orientamento all’intero flusso di lavoro, da
una sostanziale autonomia operativa e alla vicinanza a una clientela relativamente omogenea, le strutture
divisionali tendono ad essere più flessibili e innovative. Esse consentono di individuare e sfruttare le nuove
opportunità di mercato più velocemente di quanto capiti in organizzazioni a base funzionale più
centralizzate. La percezione di autonomia le fa preferire dalla maggior parte dei dipendenti, che sentono di
essere trattati con maggiore considerazione. Ci sono anche svantaggi, le strutture divisionali non sono molto
efficienti perché comportano ridondanze dato che ogni unità si dota dei propri specialisti anziché ricorrere a
staff centrali di supporto. Inoltre possono causare fenomeni di cannibalizzazione, nel senso che i guadagni
ottenuti da una divisione possono avvenire anche a spese di un’altra. Le strutture funzionali invece risultano
molto efficienti e poco ridondanti, non lasciano spazio alla cannibalizzazione ma tendono anche a essere
rigide e meno orientate al mercato. Le strutture funzionali sono abituate ad ambienti stabili e prevedibili,
dove è possibile pianificare le esigenze in modo anticipato e il coordinamento fra le unità può essere
migliorato e standardizzato nel tempo dal momento che le attività risultano molto ripetitive. Questo tipo di
struttura favorisce imprese che competono sui costi e considerano l’efficienza un fattore critico di successo.
Le strutture divisionali sono più adatte ad ambienti mutevoli e poco prevedibili, dove risulta difficile
anticipare le esigenze e formalizzare dei processi per coordinare attività che non si ripetono nello stesso
modo nel tempo. Questo tipo di struttura è coerente con imprese che competono sulla differenziazione o
l’innovazione, strategie che richiede flessibilità e capacità di adattamento in tempi rapidi.
Struttura e caratteristiche delle mansioni: occorre considerare come il tipo di struttura organizzativa possa
influenzare la progettazione delle mansioni. Queste nelle strutture funzionali tendono ad essere strettamente
delimitate e altamente specializzate, le persone vengono impiegate essenzialmente nello svolgimento di
compiti individuali. I lavoratori hanno scarsa autorità decisionale e non sono responsabili del coordinamento
delle loro azioni con quelle degli altri. Le mansioni nelle strutture divisionali sono più olistiche, le persone si
trovano a lavorare in team dotati di maggiore potere decisionale. Optare per una struttura piuttosto che per
un’altra comporta delle conseguenze anche rispetto alle competenze dei lavoratori. In generale chi è
impiegato in strutture divisionali deve avere maggiore esperienza e capacità cognitiva rispetto a chi opera in
una struttura funzionale. Le caratteristiche strutturali esercitano un impatto anche sulle relazioni di lavoro,
nel senso che in organizzazioni accentrate e funzionali le persone pensano all’equità in termini di regole e
procedure, mentre in quelle divisionali più decentrate esse fanno riferimento alle ricompense e a come si
sentono trattate nella relazione interpersonale. In un’organizzazione strutturata efficientemente le persone
sono consapevoli che la loro mansione e quelle altrui si inseriscono perfettamente nel quadro di insieme.
Analisi delle posizioni: denota il processo di raccolta delle informazioni dettagliate sulle mansioni esistenti.
Già Socrate sosteneva che la società deve saper riconoscere tre cose, in primo luogo che esistono differenze
fra gli individui nelle capacità lavorative. In secondo luogo che ogni occupazione prevede dei requisiti di
capacità specifici. Infine, che per svilupparsi al meglio una società deve trovare il modo di assegnare alle
persone occupazioni coerenti con le loro capacità. In altri termini, per avere successo la società deve disporre
di informazioni dettagliate sui requisiti professionali connessi a un ruolo organizzativo (attraverso l’analisi
delle mansioni) e garantire la compatibilità tra requisiti e capacità individuali (processi di selezione).
L’importanza dell’analisi delle posizioni per i responsabili HR: riprogettazione delle mansioni: l’analisi
delle posizioni e la progettazione delle mansioni sono strettamente connesse. Si procede alla riprogettazione
di una mansione per renderla più efficace ed efficiente, ma per fare ciò sono necessarie informazioni
dettagliate sulle posizioni (la riprogettazione è molto simile all’analisi di una mansione non ancora esistente).
Pianificazione delle risorse umane: per prevedere i fabbisogni di personale occorrono informazioni accurate
sulle competenze richieste per le diverse mansioni, in modo da poter valutare se le risorse disponibili siano
sufficienti ad assicurare la copertura di tutte le esigenze organizzative. Selezione: il processo è finalizzato a
indentificare i candidati più qualificati per la copertura delle posizioni vacanti. Per fare questo bisogna
determinare i compiti che verranno assegnati ai nuovi assunti, e le conoscenze, competenze e capacità che
essi dovranno possedere per poterli eseguire efficacemente. Queste informazioni vengono fornite dall’analisi
delle posizioni. Formazione: tutti i lavoratori devono essere formati. I progettisti e i formatori devono però
disporre di una conoscenza approfondita delle mansioni affidate ai partecipanti. Valutazione della
prestazione: consiste nel raccogliere informazioni sul contributo lavorativo degli individui per premiare i
soggetti più efficaci e predisporre programmi di miglioramento per quelli meno efficaci. Attraverso l’analisi
delle posizioni si è in grado di identificare i comportamenti e i risultati che distinguono le prestazioni efficaci
da quelle che non lo sono. Pianificazione delle carriere: questo processo è finalizzato ad allineare
competenze e aspirazioni degli individui con le opportunità di carriera disponibili, nell’immediato o in un
prossimo futuro, nell’organizzazione. È necessario però che chi se ne occupa conosca i profili professionali
delle diverse posizioni, in modo da poter collocare le persone in ruoli nei quali possano operare con successo
e soddisfazione. Validazione della posizione.
L’importanza dell’analisi delle posizioni per i manager di linea: i manager devono disporre di
informazioni dettagliate su tutte le mansioni per poter comprendere i flussi operativi identificando in modo
specifico i compiti eseguiti e le conoscenze, competenze e capacità richieste per il loro svolgimento. In
secondo luogo i manager devono conoscere i profili professionali richiesti da ogni posizione per poter
operare scelte consapevoli quando si tratta di assumere dei collaboratori. Solo di rado i candidati vengono
assunti direttamente dalla funzione HR senza un parere del loro futuro capo. Se un manager non ha una
chiara idea dei compiti e delle competenze necessarie la decisione potrebbe premiare persone che gli
piacciono a pelle, ma non sono magari capaci di svolgere in modo efficace i compiti previsti. In terzo luogo
un manager deve garantire prestazioni quanto meno adeguate da parte delle persone che gli vengono affidate.
Per ottenere questo risultato occorre saper valutare le prestazioni e fornire feedback a coloro che hanno
necessità di migliorare e ciò richiede una piena comprensione delle mansioni. I manager sono responsabili
della sicurezza sui luoghi di lavoro e devono sapere valutare i possibili pericoli.
Le informazioni per l’analisi delle posizioni: la natura delle informazioni: si possono ricavare attraverso
due tipi di attività: la descrizione delle posizioni (job description) e la sua specificazione (job specification).
La descrizione della posizione è un elenco di obiettivi, dei doveri e delle responsabilità previste per una data
mansione (queste informazioni sono tutte riferite a comportamenti osservabili e la loro conoscenza è
indispensabile ai manager al fine di poter valutare correttamente le prestazioni di chi ricopre una data
posizione). La specificazione delle posizioni è l’elenco delle conoscenze, competenze e capacità ma anche
altre caratteristiche che un individuo deve possedere per svolgere una certa mansione. Per conoscenza si
intende l’insieme delle informazioni fattuali e procedurali necessarie per portare a termine con successo
un’attività. La competenza è il livello di abilità richiesto nello svolgimento di un compito specifico. La
capacità fa riferimento alle attitudini di un comportamento più generali che caratterizzano una persona. Le
altre caratteristiche comprendono aspetti generali come i tratti di personalità. Queste dimensioni non sono
direttamente osservabili ma possono essere inferite dal comportamento di un individuo in determinate
situazioni. Le fonti di informazione per l’analisi di posizioni: il processo di analisi delle posizioni richiede di
ottenere delle informazioni da soggetti che abbiano una certa conoscenza delle mansioni, ossia che possano
essere considerati degli esperti. In generale per ottenere informazioni accurate si preferisce ricorrere
direttamente ai titolari della posizione. Se l’analisi viene usata per fini retributivi, essi potrebbero essere
portati a esagerare le loro responsabilità. In questo caso si chiede di verificar le informazioni raccolte anche
ad altri soggetti che operano a stretto contatto con la mansione, per esempio i supervisori. Altre figure, come
esperti esterni, possono rappresentare fonti altrettanto utili, in particolar modo per l’analisi delle posizioni nei
servizi. In ogni caso l’accuratezza dell’informazione dipende direttamente dalla qualità della fonte e i
risultati di alcune ricerche consentono di valutare al meglio quando rivolgersi ai supervisori piuttosto che ai
titolari. Questi ultimi tendono a fornire informazioni più attendibili sui tempi richiesti dall’esecuzione dei
compiti. Inoltre offrono indicazioni più precise sui fattori di rischio e i problemi di sicurezza del lavoro. I
supervisori sono più affidabili quando si tratta di stabilire l’importanza delle responsabilità che ricadono in
una data posizione.
Una questione sulla quale permane una certa controversia riguarda la relazione tra il livello di prestazione
della fonte e la qualità delle informazioni. Nonostante si possa pensare che chi è capace di una prestazione
superiore restituisca informazioni diverse e più accurate rispetto a un dipendente di basso livello, finora in
diversi studi non si è potuto ancora dimostrare questa ipotesi.
I metodi di analisi delle posizioni: esistono vari metodi di analisi delle posizioni e nessuno può essere
considerato ideale per tutte le situazioni. Il questionario per l’analisi della posizione (PAQ): è considerato lo
strumento più ampio per analizzare le posizioni. È un questionario standardizzato che comprende 194 item, i
quali consentono di descrivere comportamenti, condizioni di lavoro e caratteristiche della posizione per
un’ampia varietà di mansioni e sono raggruppati in sei sezioni: (1) input informativi (dove e come un
lavoratore ottiene le informazioni necessarie per svolgere la propria mansione); (2) processi mentali; (3)
output (attività fisiche, strumenti e i dispositivi utilizzati nel lavoro; (4)relazioni (comportamenti
interpersonali richiesti dalla mansione); (5) contesto lavorativo (contesto fisico e sociale in cui si colloca la
mansione); (6) altre caratteristiche (altre attività, condizioni e caratteristiche diverse da quelle già considerate
essenziali per la posizione). A chi risponde al questionario si chiede in primo luogo di determinare per
ciascun item se possa essere rilevante nel suo caso. Successivamente per ogni item giudicato rilevante
occorre esprimere un giudizio su cinque scale: grado di utilizzo, tempo, importanza per la posizione,
frequenza, applicabilità. Queste valutazioni sono effettuate mediante supporto informatico. Malgrado
l’ampio utilizzo, il PAQ presenta alcuni problemi. Il primo è legato al fatto che per completare bisogna
possedere una capacità cognitiva a livello universitario. Per questa ragione si prevede che i supervisori e
titolari della posizione non procedano direttamente alla compilazione ma vengano intervistati da psicologi.
Questo comporta un aggravio di costi e tempo di analisi necessariamente più lunghi. Il secondo problema è
legato al formato: trattandosi di uno strumento generale e standardizzato, il PAQ consente di descrivere le
caratteristiche più astratte di una mansione piuttosto che le attività concrete e specifiche. Infine non è lo
strumento ideale per descrivere la posizione rilevare le informazioni necessarie a riprogettare una mansione.
Interviste per l’analisi delle mansioni: quando una mansione è svolta da pochi addetti, perché molto
specifica, il questionario risulta poco pratico. In questa situazione è preferibile ricorrere a un’intervista con i
titolari della mansione nella quale rilevare in modo qualitativo e attraverso descrizioni più approfondite gli
stessi elementi previsti nel questionario PAQ.
Elementi dinamici nell’analisi delle posizioni: le mansioni si evolvono nel tempo. Chi ricopre una
posizione tende ad apportare degli aggiustamenti marginali per adeguarla alle mutate condizioni ambientali o
per modellarla almeno in parte sulle proprie presenze e questi cambiamenti si cumulano generando
variazioni che diventano sostanziali. Per questa ragione l’analisi delle posizioni deve essere periodicamente
aggiornata. Questi cambiamenti nella natura del lavoro e il sempre più frequente ricorso a strutture
organizzative temporanee per progetti rendono necessaria una comprensione più ampia del sistema
lavorativo attraverso l’analisi dei flussi operativi. Quando le attività cambiano rapidamente diventa
impossibile riscrivere ogni settimana la job description e si rende necessaria una maggiore flessibilità tanto
nella stesura quanto nella specificazione delle posizioni.
Progettazione delle mansioni: molte imprese lo fanno mediante una logica dell’organizzazione snella: si
ricorre in questo caso all’approccio sistematico per individuare il valore aggiunto totale generato dalle
singole attività, oltre alle fonti di errore. Una volta identificati questi elementi, l’intero flusso operativo viene
riprogettato in modo da far leva sulle attività che generano valore aggiunto, abbandonare quelle non
produttive ed eliminare le cause dei difetti. La progettazione delle mansioni (job design) è il processo di
definizione delle modalità operative e dei compiti da svolgere. La riprogettazione (job redesign) implica
cambiamenti in questi aspetti. Per progettare efficacemente le mansioni, è necessario far riferimento
all’analisi della posizione e dei flussi operativi. Una conoscenza completa dei compiti consente di
individuare modalità alternative di organizzazione del lavoro.
Approccio meccanicistico: ha radici nell’ingegneria industriale classica. L’obiettivo è di identificar il modo
più semplice di strutturare il lavoro massimizzando l’efficienza. Questo spesso significa semplificare le
mansioni per ottener una maggiore efficienza nelle risorse umane, agevolando e velocizzando i tempi di
formazione. I principi di progettazione seguiti prevedono la specializzazione dei compiti, la semplificazione
delle capacità e la ripetitività. Una delle prime applicazioni di questo approccio è il scientific management.
In questa impostazione si cercava di massimizzare la produttività seguendo un metodo scientifico nella
progettazione delle mansioni che prevedeva di identificare il modo migliore per effettuare una prestazione
lavorativa, una procedura ottimale. Fatto questo si procedeva con una selezione dei lavoratori basata sulle
competenze tecniche, l’addestramento all’uso delle procedure ottimali e un sistema di incentivazione
monetaria che motivasse i dipendenti a operare al meglio delle loro capacità. L’approccio meccanicistico
portava a compiti semplificati e poco significativi in termini di contribuzione al risultato generale. In questo
modo l’organizzazione minimizza la necessità di lavoratori ad alto potenziale e di conseguenza risulta meno
dipendente dagli individui. Il personale è facilmente sostituibile anche perché i costi di formazione risultano
minimizzati.
Approccio motivazionale: ha radici nella psicologia organizzativa e nella letteratura manageriale. Si
focalizza sulle caratteristiche delle mansioni che influiscono sul significato psicologico e sul potenziale
motivazionale e considera gli atteggiamenti lavorativi e le variabili comportamentali (riduzione assenteismo
e prestazione) come gli aspetti principali di curare in fase di progettazione. Le prescrizioni dell’approccio
motivazionale mirano a incrementare la complessità dei compiti attraverso interventi di allargamento delle
mansioni, arricchimento e la progettazione dei compiti in base alla caratteristica dei sistemi socio tecnici. Il
modello delle dimensioni motivazionali delle mansioni descrive come la loro progettazione posa influenzare
gli atteggiamenti dei dipendenti. Esso suggerisce di considerare cinque caratteristiche al fine di valutare una
mansione: la varietà delle competenze richieste nell’esecuzione dei compiti; l’identità percepita che fa
riferimento alla possibilità di portare avanti un compito dall’inizio alla fine; la significatività corrispondente
all’impatto che una mansione può avere sul sistema organizzativo; l’autonomia ossia il grado di
discrezionalità decisionale attribuito a un lavoratore nello svolgimento dei suoi compiti; il feedback che si
traduce nella quantità di informazioni che una persona riceve direttamente nell’esecuzione del suo lavoro in
merito all’efficacia della sua prestazione. Queste cinque caratteristiche determinano il potenziale
motivazionale di una mansione dal momento che influenzano tre stati psicologici critici: la significatività
sperimentata, la responsabilità e la conoscenza dei risultati. Quando le dimensioni motivazionali della
mansione sono ai massimi livelli, le persone mostrano un grado elevato di motivazione intrinseca al lavoro e
ciò comporta un incremento della quantità e qualità delle prestazioni oltre che del livello di soddisfazione.
Gli interventi di progettazione delle mansioni che seguono questo approccio mirano a incrementare il
potenziale motivazionale proprio attraverso i già descritti interventi di allargamento e arricchimento delle
mansioni oltre che attraverso la creazione di squadre che si gestiscono in modo relativamente autonomo. Si
considera fondamentale creare condizioni che rendano significativo e importante in termini psicologici il
lavoro svolto nella mente delle persone a cui viene assegnato.
Trade off tra i differenti approcci al job design: i detentori di una posizione riportano una maggiore
soddisfazione quando questa è progettata secondo l’approccio motivazionale, mentre se viene seguito quello
biologico si riducono i requisiti fisici. Infine tra l’approccio meccanicistico e quello motivazionale è stata
rilevata una relazione negativa e questo porta a concludere che quando la progettazione delle mansioni
effettuata con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza si riduce la componente motivazionale. Un’altra
ricerca ha dimostrato che l’ampliamento di compiti di tipo amministrativo generava maggiore soddisfazione
nei dipendenti, una riduzione della noia, l’individuazione immediata degli errori e una migliore qualità nelle
relazioni con i clienti. Gli svantaggi sono connessi ai costi che occorre sostenere per i programmi di
formazione, alla necessità di competenze di base di livello superiore e al conseguente aumento delle
retribuzioni. Non esiste una corrispondenza immediata degli effetti. Non tutti i cambiamenti apportati per
migliorare l’efficienza creano quindi insoddisfazione e non tutte le modifiche effettuate per promuovere la
soddisfazione comportano inefficienze. Infine alcune ricerche hanno esaminato la relazione fra gli approcci
alla progettazione delle mansioni e la retribuzione. Partendo dal presupposto che la valutazione delle
posizioni è strettamente collegata alle caratteristiche delle mansioni. È emerso che le mansioni che
comportano un elevato livello di competenze e alle quali vien3e attribuito un valore più elevato sono quelle
progettate secondo l’approccio motivazionale. All’opposto quelle definite secondo l’approccio
meccanicistico e moto percettivo sono caratterizzate da bassi livelli di competenze e retribuzioni inferiori.
Infine quando l’approccio biologico e le mansioni richiedono uno sforzo fisico minore e si traducono in
retribuzioni intermedie. Si può concludere che l’approccio motivazionale comporta costi più elevati in
termini di capacità richieste, formazione e retribuzione. È importante considerare i trade off che derivano
dalla scelta di un particolare approccio alla progettazione delle mansioni valutando i costi e i vantaggi
relativi e bilanciandoli in funzione dell’orientamento strategico aziendale.
CAP 6 LA FORMAZIONE
Formazione è un termine molto frequente, l'elemento importante è che quando entriamo in
un’organizzazione come nuovi assunti, è difficile che anche se nostre competenze siano in linea a job
description e aspettative, non sappiamo da subito come inserirci. è un mezzo importante per aiutare i
dipendenti a preformare meglio. attività di formazione deve essere pensata per accompagnare i dipendenti
lungo tutto il percorso professionale. per formazione si intende l'insieme delle attività pianificate che
vengono attivate in un'organizzazione per facilitare l'apprendimento da parte dei dipendenti, delle
conoscenze, delle capacità, abilità e comportamenti richiesti, al fine di saper operare con successo nella
propria mansione, contribuendo a una migliore performance. la formazione deve essere PIANIFICATA,
per consentire ai collaboratori di apprendere e preformare meglio. attraverso la formazione, organizzazione
aiuta i dipendenti ad acquisire competenze e conoscenze che servono loro per lavorare meglio. la formazione
è un elemento fondamentale per chi la eroga, siamo costantemente in formazione. va a vantaggio
dell'organizzazione quando: (fine anno per anno successivo--> budget)
- è coerente con le necessità e gli obiettivi organizzativi
- motiva i dipendenti
come progettare quindi interventi formativi efficaci? è richiesta una progettazione formativa sistematica,
fatta secondo criteri da seguire, ma deve anche mantenere un certo grado di flessibilità.
instruction of design (fasi di formazione efficaci): 1. analisi dei fabbisogni; 2. valutare adeguatezza dei
partecipanti; 3. creare un ambiente favorevole all'apprendimento; 4. garantire applicabilità dei contenuti
appresi; 5. selezionare metodi formativi, 6. valutare metodi formativi. non devono seguire questo ordine, più
fasi possono essere svolte contemporaneamente, tuttavia nessuna può essere trascurata.
1. analisi dei fabbisogni. dobbiamo capire i fabbisogni in termini di livello di organizzazione, lavoratori e
compiti. dobbiamo capire se la formazione è necessaria, che tipo di formazione deve essere messa a capo. a
livello di organizzazione sostanzialmente dobbiamo capire quale sia il contesto organizzativo in cui ci
muoviamo, quale contesto che caratterizza la formazione, quali obiettivi ci guidano e se la formazione
risponde meglio a questi. dobbiamo capire a livello di persone se la formazione è davvero una necessità. ci
focalizziamo non tanto sull'organizzazione nel complesso quanto sulle persone. relativamente a quali compiti
occorre fare formazione? ci sono carenze di performance che giustificano la presenza della formazione?
quali motivi potrebbero indurre le organizzazioni a pensare di utilizzare la formazione? ambiente, nuove
tecnologie, nuovo mercato (devo fare in modo che di fronte alle nuove necessità io sia pronto a rispondere),
carenza nelle prestazioni (mi accorgo che il personale non sta lavorando come dovrebbe.
2. valutare l'adeguatezza dei partecipanti: devo capire se siano adeguati e pronti a partecipare alla
formazione, attraverso la verifica della preparazione di base, della predisposizione all'apprendimento dei
dipendenti. se possiedono le caratteristiche personali necessarie per acquisire i contenuti dell'intervento
formativo e applicarli nel lavoro. se l'ambiente lavorativo è adatto. sono pronti a partecipare? non è banale
perché se vi sono partecipanti non preparati danneggiano l'apprendimento e l'aula. per questo è importante
creare la motivazione ad apprendere, creare il desiderio dei partecipanti di interiorizzare i contenuti del
programma formativo, agire sulla competenza di autoefficacia, fornire un continuo supporto dal vertice.
3. creare un ambiente favorevole all'apprendimento: lo faccio attraverso comunità di pratiche, strumento
molto interessante caratterizzato da gruppi di persone che lavorano insieme, collaborano per raggiungere
obiettivi prefissati, piattaforme per la discussione interattiva, consentono di accedere tempestivamente a
conoscenze di cui si ha bisogno, spesso di formano spontaneamente, processi di interazione sociale cruciali.
4. garantire applicabilità dei contenuti appresi: effettivo utilizzo delle conoscenze, competenze,
comportamenti appresi sul lavoro. fortemente connesso al clima formativo. insieme delle percezioni dei
discenti riguardo ai molteplici aspetti del contesto lavorativo.
5. selezionare metodi formativi: resta prevalente lezione in aula, ma possono essere utilizzate diverse
modalità in combinazione. apprendimento esperienziale può includere programmi mirati al team building,
esercizi outdoor, che aiutano a sviluppare fiducia nell'altro e senso di cooperazione. si utilizza sempre di più
gamification: si applica il gioco al lavoro, sia per le selezioni ma soprattutto per la formazione. dobbiamo
valutare l'efficacia della nostra formazione e se ci ha consentito di raggiungere obiettivi prefissati.
6. valutare i metodi formativi: i risultati della formazione possono essere cognitivi, di competenza, emotivi,
ricadute organizzative, ROI (return on investment--> ritorno da investimento).
modello di Kirkpatrick: verifica efficacia della formazione. la misura su diversi livelli: raccolta dati pre,
durante e post formazione. voglio capire impatto in termini di apprendimento (incremento competenze
eventuale) e se si è tradotto in comportamenti migliori a lavoro (aumento di performance). si distingue tra
breve e lungo termine.
(libro) LA FORMAZIONE
La formazione è una componente importante della strategia aziendale, aiuta i dipendenti a sviluppare
competente specifiche che permettono loro di svolgere i compiti e crescere professionalmente. La
formazione e lo sviluppo contribuiscono all’ottenimento di una forza lavoro in grado di gestire i
cambiamenti, rispondere alle sfide del settore delle telecomunicazioni e formare la leadership futura
dell’azienda. La formazione ha valore se supporta l’implementazione della strategia competitiva. Esistono
due tipi di collegamento, uno diretto e l’altro indiretto, fra formazione, strategia e obiettivi aziendali. La
formazione aiuta i dipendenti a sviluppare le competenze necessarie per svolgere le loro mansioni, fatto
questo che influisce direttamente sulle prestazioni organizzative. Inoltre, offrendo ai dipendenti opportunità
di apprendimento e di sviluppo si viene a creare un clima positivo nell’ambiente di lavoro, tutto ciò sostiene
indirettamente la strategia aziendale attraverso la motivazione di chi già opera nell’organizzazione e
l’attrazione esercitata sui nuovi talenti.
La formazione può: aumentare le conoscenze dei dipendenti sui concorrenti e sulle loro culture, aspetto
critico per avere successo nei mercati internazionali; assicurare che i dipendenti siano in possesso delle
competenze di base per utilizzare le nuove tecnologie; aiutare i dipendenti a comprendere come lavorare in
gruppo per migliorare la qualità del prodotto e del servizio; porre enfasi sulla cultura aziendale su aspetti
come l’innovazione, la creatività e l’apprendimento; garantire la sicurezza dell’impiego ai dipendenti quando
cambiano le mansioni o le loro competenze diventano obsolete, creando le condizioni perché possano
contribuire in modi diversi al successo dell’organizzazione; preparare i dipendenti ad accettare e a lavorare
più efficacemente con gli altri.
Strategie di formazione di alto livello: il termine formazione in generale fa riferimento all’insieme di
attività pianificate in una organizzazione per facilitare l’apprendimento, da parte dei dipendenti, delle
competenze di ruolo, ossia le conoscenze, le capacità e i comportamenti richiesti per operare con successo
nella propria mansione. L’obiettivo dei programmi di formazione è di sostenere le persone nello sviluppo di
tali competenze, aiutandole a metterle in pratica nelle attività quotidiane. Formare significa passare
dall’insegnamento di competenze specifiche alla creazione e condivisione di una conoscenza più ampia.
Deve essere considerata come uno strumento di creazione del capitale intellettuale che comprende:
competenze di base, richieste dalla mansione, competenze più avanzate (saper utilizzare la tecnologia per
condividere informazioni con altri colleghi) e altre più generali, come la conoscenza del cliente, o dei sistemi
di produzione e una creatività auto gestita. Molte aziende hanno adottato la prospettiva della formazione ad
alto livello, che si collega agli obiettivi strategici aziendali, utilizza un processo di progettazione di
instructional design, per garantire l’efficacia e prevede lo svolgimento di periodiche attività di confronto fra i
propri programmi e quelli di altre aziende. Le prassi di formazione di alto livello aiutano a creare contesti
lavorativi che favoriscono l’apprendimento continuo. Questa impostazione prevede che i dipendenti abbiano
una chiara comprensione dell’intero sistema organizzativo, comprese le relazioni fra le loro mansioni, le
unità organizzative di appartenenza e l’azienda. Essi devono essere orientati ad acquisire nuove competenze
e conoscenze, a metterle in pratica sul posto di lavoro e a condividere le informazioni con i colleghi. I
manager si preoccupano di identificare i fabbisogni formativi e di assicurare l’applicazione da parte dei
dipendenti dei saperi appresi. Per facilitare la condivisione delle conoscenze, i manager possono ricorrere a
mappe che illustrano la loro distribuzione all’interno dell’azienda e ricorrere a supporti tecnologici basati su
piattaforme groupware o internet che consentono a dipendenti collocati in diverse unità organizzative di
operare simultaneamente sui problemi e di condividere le informazioni. Il successo dell’impostazione di alto
livello si accompagna alla tendenza a collegare la formazione al miglioramento delle prestazioni e alla
strategia competitiva. Si tratta di identificare le iniziative che possono contribuire al raggiungimento degli
obiettivi aziendali. Poi di predisporre le attività specifiche alle quali prendono parte i dipendenti. Infine di
definire le misure e le metriche attraverso cui valutare l’effettivo contributo al raggiungimento degli obiettivi
aziendali.
Progettare attività di formazione efficaci: la progettazione formativa consiste in un approccio sistematico
allo sviluppo dei programmi e può essere basata su due impostazioni specifiche: l’instructional system
design (ISD) e il modello APSIV (analisi, progettazione, sviluppo, implementazione e valutazione). Per
progettare un’iniziativa efficace non è certo sufficiente preoccuparsi di scegliere il metodo didattico più
popolare o appariscente. La fase 1 consiste nell’analisi dei bisogni formativi, nella 2 si procede a valutare la
preparazione di potenziali destinatari in termini di motivazione e di adeguatezza delle competenze di base
necessarie; nella 3 è prevista la definizione delle caratteristiche del contesto di apprendimento; nella 4 segue
l’identificazione delle condizioni che assicurino il trasferimento di quanto appreso al contesto lavorativo.
Questa fase necessita del sostegno dei manager e dei colleghi, come dell’assunzione in prima persona da
parte dei dipendenti della responsabilità di migliorare le proprie competenze. La fase 5 riguarda la scelta del
metodo formativo. Esistono infatti molti metodi e si tratta di adottare quello che offre il setting più adeguato
rispetto agli obiettivi che si intendono raggiungere. La fase 6 conclude il processo con la valutazione dei
risultati in termini di raggiungimento degli obiettivi di apprendimento e a livello economico finanziario. La
progettazione formativa dovrebbe sempre seguire un’impostazione sistematica, rimanendo comunque
sufficientemente flessibile per potersi adeguare alle specifiche esigenze aziendali. Più fasi possono essere
svolte simultaneamente ma nessuna può essere trascurata.
Analisi dei fabbisogni: la prima fase del processo di progettazione formativa consiste nel verificare
l’effettiva necessità di un’iniziativa. Molte possono essere le determinanti e le cause di criticità (carenza di
prestazioni, adozione di nuove tecnologie, richieste dei clienti interni ed esterni, interventi di riprogettazione
delle mansioni, nuove legislazioni, cambiamenti di preferenze dei clienti, nuovi prodotti, mancanza accertata
nei dipendenti di competenze di base o di sostegno alla strategia aziendale) e non sempre la formazione è la
soluzione adeguata. La formazione può servire solo per colmare carenze di conoscenza, le altre aree di
criticità richiedono di intervenire su altri aspetti di gestione del personale o strumenti di tipo tecnico.
L’analisi dei fabbisogni comprende l’analisi organizzativa, l’analisi delle persone e l’analisi delle mansioni.
L’analisi organizzativa considera il contesto nel quale avrà luogo la formazione e consiste nel determinare
l’adeguatezza dell’intervento rispetto alla strategia aziendale, le risorse a disposizione e il supporto fornito
dai manager. L’analisi delle persone si focalizza sui destinatari e comprende: (1) l’individuazione delle cause
delle carenze di prestazioni, valutando se siano riconducibili a mancanza di competenze, conoscenze,
capacità o ad aspetti di motivazione e progettazione delle mansioni; (2) la definizione della popolazione
destinataria e (3) la verifica della prestazione di base dei potenziali partecipanti. L’analisi dei compiti
consiste nell’identificare i compiti e le conoscenze rilevanti, nonché le competenze e i comportamenti che
devono essere posti in evidenza nell’attività formativa perché i partecipanti siano in grado di svolgere le loro
mansioni. Le tre analisi non seguono un ordine preciso. Di solito l’analisi organizzativa che valuta
l’adeguatezza del programma rispetto alla strategia aziendale è la prima ad essere eseguita, mentre quelle del
personale e dei compiti vengono condotte simultaneamente perché spesso è difficile determinare se le
carenze di prestazione possano essere migliorate con la formazione senza conoscere le mansioni e i contesti
lavorativi. Quali sono i risultati dell’analisi dei fabbisogni? Consente di individuare i destinatari e i
contenuti dell’intervento formativo e aiuta a stabilire se acquistare il programma da fornitori esterni o
svilupparlo con il contributo di risorse interne.
Analisi organizzativa: i manager della formazione devono considerare tre aspetti per essere certi che la
formazione possa soddisfare le esigenze aziendali: il supporto dei manager e dei colleghi; la coerenza con la
strategia competitiva; le risorse disponibili. Diversi studi hanno dimostrato che il sostegno dei colleghi e dei
manager è una condizione critica per l’efficacia dei programmi formativi. Esso si traduce in atteggiamenti
positivi rispetto alla partecipazione alle attività formative e nella propensione a segnalare come utilizzare
elficamente le conoscenze, le competenze o i comportamenti appresi nel lavoro; oltre a ciò è necessario che
vi siano concrete opportunità per i partecipanti di applicare i contenuti formativi ai compiti svolti. Se
l’atteggiamento e il comportamento dei colleghi e dei manager non è supportivo, è poco probabile che la
formazione venga effettivamente trasferita nel contesto lavorativo. Vi sono iniziative strategiche di
formazione e di sviluppo, insiemi di azioni finalizzate all’apprendimento che possono essere intraprese per
raggiungere gli obiettivi aziendali. Si tratta di una sorta di lista generale di opzioni da valutare in funzione
dell’ambiente competitivo, delle strategie perseguite e delle competenze distintive. È importante identificare
l’orientamento strategico aziendale per valutare la congruenza dei budget destinati alla formazione, i suoi
contenuti e le modalità di erogazione. Per esempio le aziende che adottano una strategia di crescita interna
devono aggiornare continuamente le conoscenze dei dipendenti in relazione allo sviluppo di nuovi prodotti e
servizi. L’ultima verifica riguarda la disponibilità di budget, del tempo e dell’esperienza necessarie per
realizzare i propri programmi formativi. Vi è anche la richiesta di proposte a cui si ricorre predisponendo un
documento nel quale viene specificato il tipo di servizio che si vuole ottenere, la tipologia e il numero di
referenze necessarie, il numero dei partecipanti, le modalità di finanziamento del progetto, le attività di
follow up attraverso cui si intende valutare la qualità del servizio, la data di completamento prevista per il
progetto e la data ultima per la ricezione delle proposte.
Analisi delle persone: spesso l’esigenza di dare avvio a un programma formativo viene considerata quando
le prestazioni risultano scadenti o sono inferiori alle attese, per esempio in seguito a lamentele dei clienti,
valutazioni negative dei capi, incidenti sul lavoro e via dicendo. In altri casi, i fabbisogni possono derivare da
cambiamenti previsti nell’organizzazione del lavoro. La formazione non è sempre la risposta corretta per
tutte queste situazioni. L’analisi delle persone consente per l’appunto di valutare la sua adeguatezza e di
individuare la popolazione dei destinatari. I fattori che influiscono sulla prestazione e l’apprendimento dei
dipendenti comprendono le caratteristiche personali, gli input, gli output, le conseguenze e i feedback. Le
caratteristiche personali corrispondono alle conoscenze, competenze, capacità e atteggiamenti dei singoli. Gli
input sono le istruzioni che informano i dipendenti su cosa, come, quando svolgere un compito e sui supporti
sui quali possono contare. Gli output sono gli standard previsti di prestazione. Il feedback fa riferimento alle
informazioni ottenute nello svolgimento delle attività, mentre le conseguenze riguardano gli incentivi
collegati ad una prestazione efficace. Tutti questi elementi devono essere considerati per valutare l’effettiva
necessità di formazione. Per capire se la formazione è la soluzione più adeguata per superare una carenza di
prestazione occorre valutare se: la carenza di prestazione è rilevante e potrebbe causare danni potenziali
all’azienda in termini di produttività o clienti persi; i dipendenti non hanno le conoscenze necessarie per
fornire una prestazione efficace perché probabilmente hanno ricevuto una formazione scarsa, nulla o
inefficace; i dipendenti non mostrano le conoscenze o i comportamenti giusti perché probabilmente pur
avendo ricevuto la formazione non ne hanno applicato i contenuti o lo hanno fatto in maniera discontinua.
Ancora è necessario verificare se le aspettative legate alla prestazione sono chiare e non sussistono ostacoli
quali attrezzature o strumentazioni difettose; si premiano le prestazioni positive ma non si tengono in conto
quelle negative; i dipendenti non ricevono feedback sulle prestazioni, tempestivi, rilevanti, accurati,
costruttivi e mirati; altre soluzioni come la riprogettazione delle mansioni o assegnazione di mansioni diverse
sono troppo dispendiose o poco realistiche.
Se un dipendente non dispone delle conoscenze e delle competenze necessarie per svolgere il proprio
compito mentre gli altri fattori sono gestiti in modo soddisfacente, allora è necessario dare avvio a un
programma di formazione. Se viceversa i dipendenti sembrano avere le caratteristiche personali richieste, ma
gli input o gli output o le conseguenze o i feedback sono inadeguati, la formazione potrebbe non essere una
soluzione efficace. Se per esempio la carenza di prestazione è dovuta a strumentazioni difettose, la
formazione non risolverebbe i problemi ma una riparazione delle attrezzature sì.
Analisi dei compiti: identifica le condizioni in cui vengono svolte le attività lavorative. Si tratta in
particolare di individuare gli strumenti e le caratteristiche dell’ambiente in cui opera il dipendente, oltre ai
vincoli di tempo, alle esigenze di sicurezza o agli standard di prestazione. Il risultato si sostanzia nella
stesura di un documento dove si descrivono i compiti insieme alle conoscenze, competenze e capacità
richieste per portarli a compimento. I passi operativi sono: (1) selezionare i compiti da analizzare; (2)
stendere una lista preliminare dei compiti svolti, rilevandoli attraverso interviste o l’osservazione diretta di
dipendenti esperti, nonché raccogliendo informazioni presso altri soggetti; (3) validare o confermare la lista
iniziale (coinvolgimento di un gruppo di esperti, somministrare questionari, raccogliere informazioni che
servono per determinare su quali compiti focalizzare la progettazione delle iniziative formative); (4)
identificare le conoscenze, competenze e capacità richieste per svolgere con successo i compiti identificati
nella fase precedente.
Accertare la predisposizione alla formazione dei destinatari: nella seconda fase del processo di
progettazione formativa si verifica se i destinatari: dimostrino le caratteristiche personali (motivazioni,
capacità etc.) necessarie per acquisire i contenuti del programma formativo e applicarli nel loro lavoro e se
l’ambiente lavorativo facilita l’apprendimento evitando interferenze con le prestazioni. Si verifica la
motivazione ad apprendere dei partecipanti, ed è stato dimostrato che da essa dipendono l’effettiva
acquisizione di conoscenze, il cambiamento dei comportamenti e lo sviluppo di competenze. I manager
devono assicurarsi che la motivazione ad apprendere dei dipendenti sia quanto più possibile elevata e ciò può
essere fatto sostenendo la loro autoefficacia, comunicando con chiarezza i vantaggi della formazione,
conoscendo i fabbisogni formativi, gli interessi e le aspettative di carriera ma anche gli obiettivi. I manager
dovrebbero prendere in considerazione gli input, output, le conseguenze e i feedback perché questi fattori
influiscono sulla motivazione ad apprendere. Una ricerca ha dimostrato che l’autoefficacia è collegata alla
performance nei programmi di formazione.
I manager possono incrementare il livello di autoefficacia dei partecipanti: comunicando ai dipendenti che
l’obiettivo della formazione è di migliorare le loro prestazioni piuttosto che identificando le loro aree di
incompetenza; fornendo il maggior numero di informazioni possibili sul programma di formazione e sui suoi
obiettivi prima di avviare il corso; mostrando esempi di successo nella formazione di colleghi che ricoprono
posizioni simili; fornendo rassicurazioni sul fatto che l’apprendimento è sotto il loro controllo ed essi hanno
le capacità e il senso di responsabilità per superare qualsiasi difficoltà incontrata nel percorso. La
motivazione ad apprendere può essere stimolata anche comunicando ai dipendenti i vantaggi potenziali a
livello lavorativo, personale e di carriera che essi possono conseguire prendendo parte al percorso di
formazione. Fra essi si possono comprendere l’apprendimento di nuove e più efficaci modalità lavorative, la
creazione di legami con altri colleghi o la possibilità di accedere ad altri percorsi di carriera. La
comunicazione deve essere realistica, altrimenti le aspettative possono determinare effetti negativi sulla
motivazione di medio termine. Per essere motivati i dipendenti devono avere consapevolezza dei propri punti
di forza e debolezza e delle relazioni fra il programma di formazione e il miglioramento delle proprie
competenze critiche. I manager dovrebbero assicurarsi che i dipendenti comprendano le ragioni per le quali
viene richiesta la loro partecipazione al percorso e come in questo modo essi possano colmare le proprie
carenze. Dovrebbe essere lasciata l’opportunità di scegliere tra i diversi percorsi di formazione. Ancora va
compresa la percezione che i dipendenti hanno del contesto lavorativo, in particolare dei vincoli e del
sostegno sociale. per gestire tali aspetti si dovrebbe: fornire materiali, spazi temporali, informazioni ed altri
aiuti necessari ai lavoratori per sperimentare nuove competenze o comportamenti prima di partecipare ai
programmi di formazione; parlare sempre in modo positivo dei programmi formativi aziendali con i
dipendenti; far sapere ai dipendenti che stanno operando bene quando dimostrano di applicare quanto
appreso nel corso al loro lavoro; incoraggiare chi opera in squadra ad applicare i contenuti appresi e le nuove
competenze sollecitando feedback e condividendo le esperienze formative con i colleghi; dare ai dipendenti
tempo ed opportunità di mettere in pratica le nuove competenze o comportamenti nel loro lavoro.
La motivazione ad apprendere dipende anche dal livello delle competenze di base, che comprendono le
abilità cognitive, di lettura e scrittura necessarie a comprende i contenuti dei programmi formativi. Le
capacità cognitive riguarda la capacità di comprensione verbale, computazionale e di ragionamento. Queste
capacità si collegano al successo nelle prestazioni lavorative in qualsiasi mansione e la relazione è tanto più
forte quanto più aumenta la complessità dei compiti. Oltre a ciò, si è verificato che la capacità cognitiva
influisce sulle capacità di apprendimento nei programmi formativi: i partecipanti con scarse capacità
cognitive hanno maggiore difficoltà nel portare a compimento un percorso di formazione, di conseguenza il
sostegno motivazionale da parte dei manager dovrebbe essere molto più continuo. Le competenze di lettura e
scrittura devono essere considerate in relazione ai supporti di apprendimento che si pensa di utilizzare. Se
esse risultano molto modeste occorre valutare se non convenga utilizzare videocassette che richiedono solo
capacità di osservazione e di messa in pratica piuttosto che supporti basati sulla lettura.
Creare contesti di apprendimento: l’apprendimento modifica in modo permanente i comportamenti delle
persone, ma perché accada che i dipendenti applichino quanto appreso nel loro lavoro il programma
formativo deve seguire precisi principi individuati da psicologi. Le organizzazioni ricorrono a svariate
strategie per creare un contesto di apprendimento positivo. Training to go presenta un approccio integrato
all’apprendimento con sessioni durante l’attività lavorativa e in aula; trasmettendo le informazioni attraverso
molteplici canali, si facilita il coinvolgimento dei discenti e la memorizzazione dei contenuti. Tutti i
programmi di formazione hanno inizio con una sessione di brainstorming finalizzata a individuare tematiche
e attività coinvolgenti mirate ad aiutare partecipanti a divertirsi durante le attività formative e ricordare
meglio i contenuti appresi.
Condizioni per l’apprendimento: i dipendenti devono sapere perché sono tenuti ad apprendere;
significatività dei contenuti (la motivazione ad apprendere aumenta quando la formazione aiuta il discente a
risolvere problemi connessi ai compiti lavorativi); opportunità di mettere in pratica quanto appreso; feedback
(aiutano chi apprende a modificare i comportamenti o le competenze per raggiungere obiettivi); osservare le
esperienze altrui e interagire con gli altri; qualità del coordinamento e corretta gestione del programma
(eliminare ostacoli eventuali); rinforzare i contenuti nella memoria. Le aziende possono favorire
l’apprendimento attraverso le comunità di pratiche, gruppi di persone che lavorano insieme, imparano l’uno
dall’altro e sanno collaborare per raggiungere gli obiettivi prefissati. Questo sottintende l’idea che
l’apprendimento nei luoghi di lavoro è anche il prodotto di processi di interazione sociale. le comunità di
pratica possono ricorrere a piattaforme per la discussione interattiva e ad altre forme di comunicazione
mediata da computer che consentono a tutti di interagire efficacemente e di accedere tempestivamente alle
conoscenze dei colleghi, come se si trovassero a conversare con degli esperti. In ogni azienda le comunità di
pratiche si formano spontaneamente.
Garantire l’applicabilità della formazione: riguarda l’effettivo utilizzo delle conoscenze, delle competenze
e dei comportamenti appresi sul lavoro; dipende da un insieme di caratteristiche ambientali che si
riassumono nel concetto di clima formativo: insieme delle percezioni dei discenti riguardo i molteplici
aspetti del contesto lavorativo che facilitano o inibiscono l’utilizzo delle competenze acquisite. Oltre a questi
elementi svolgono un ruolo importante anche le competenze di auto gestione delle persone e i supporti
tecnologici. Il sostegno da parte dei manager si percepisce quando essi attribuiscono importanza all’iniziativa
formativa e stimolano i discenti a mettere in pratica quanto appreso. Quanto maggiore è il sostegno dei
manager alla formazione, tanto più è probabile l’applicazione dei contenuti da parte dei discenti. Il livello
minimo di supporto consiste nel permettere a un collaboratore di partecipare a un programma formativo, il
massimo si ha quando il capo interviene direttamente in qualità di formatore. In questo caso è molto più
probabile che offra anche altre forme di sostegno, in termini di stimolo all’uso delle competenze acquisite,
discussione periodica dei progressi e messa a disposizione di opportunità di pratica. Un manager può
facilitare l’applicazione della formazione anche attraverso dei piani d’azione, documenti scritti che
descrivono una serie di iniziative in parte sotto la sua responsabilità, in parte sotto quella dei discenti. Un
piano d’azione comprende (1) l’esplicitazione di un obiettivo che identifica i contenuti da apprendere e il
modo in cui verranno utilizzati, (2) le strategie da adottare per raggiungere l’obiettivo , comprese le risorse
necessarie, (3) le modalità previste di gestione dei feedback e (4) i risultati attesi. Oltre a ciò il piano deve
prevedere le date degli incontri programmati fra il manager e i discenti per discutere dei miglioramenti
ottenuti grazie all’impiego delle nuove capacità apprese. L’applicabilità della formazione può essere
sostenuta anche attraverso la creazione di network fra i partecipanti. Un network di supporto è un gruppo di
discenti che si confrontano periodicamente in riunioni o via email sui loro progressi nell’utilizzo delle
capacità apprese. Essi possono così condividere le proprie esperienze dirette e discutere come superare
eventuali ostacoli incontrati nel contesto lavorativo. Per i programmi che coinvolgono un numero elevato di
partecipanti si possono utilizzare anche newsletter con interviste ai dipendenti che hanno ottenuto successi
nell’applicazione di nuove competenze.
Le opportunità di messa in pratica riguardano le possibilità concrete di applicare quanto appreso nel contesto
lavorativo. Esse possono essere gestite dai manager attraverso l’assegnazione di compiti che stimolino a
utilizzare le competenze acquisite. Chi ha numerose occasioni di messa in pratica ha una probabilità
maggiore di mantenere l’apprendimento nel lungo periodo. I sistemi elettronici di supporto alla prestazione
corrispondono ad applicazioni informatiche che forniscono su richiesta risorse formative per specifiche
competenze e accesso ad informazioni e consigli di esperti e possono essere utilizzati anche per agevolare
l’applicazione dei contenuti appresi. Per gestione della conoscenza si intende il processo di miglioramento
delle prestazioni aziendali attraverso la progettazione e l’implementazione di strumenti, processi, sistemi,
strutture e culture mirati a migliorare la creazione, la condivisione e l’uso della conoscenza,
le comunità di pratiche vengono utilizzate per divulgare informazioni, porre domande, offrire materiali di
riferimento e link a standard e normative interessanti per i membri. Le comunità di pratiche che si avvalgono
del sistema Knowledge Network hanno determinato un miglioramento del processo decisionale, maggiore
collaborazione e lavoro di gruppi, migliore qualità del lavoro e maggiore efficacia nella progettazione e
sviluppo dei prodotti. Infine i programmi di formazione dovrebbero preparare i dipendenti a gestire
autonomamente l’utilizzo delle loro nuove competenze e i comportamenti sul lavoro. Essi dovrebbero
imparare a stabilire degli obiettivi specifici, a identificare le condizioni che potrebbero ostacolare
l’applicazione dei contenuti appresi e ad identificare le conseguenze positive e negative che ne potrebbero
derivare. Inoltre occorre renderli consapevoli che è del tutto naturale incontrare delle difficoltà in fase di
applicazione. I dipendenti dovrebbero imparare anche a creare un proprio sistema incentivante e a sollecitare
personalmente dei feedback sulla loro prestazione.
Selezionare i metodi formativi: vari metodi possono aiutare i dipendenti ad acquisire nuove conoscenze,
competenze e comportamenti. Il metodo più usato è quello della lezione in aula, in ogni caso il metodo
formativo per risultare efficace deve comprendere: l’analisi dei fabbisogni, la creazione di un contesto
favorevole all’apprendimento e le opportunità di applicazione dei contenuti sono le principali aree di criticità
di un programma formativo.
Metodi basati sulle presentazioni: comprendono tutte le tecniche che prevedono la ricezione passiva delle
informazioni. Tali metodi risultano ideali quando si tratta di presentare nuovi contenuti ed informazioni,
differenti impostazioni generali e modalità o procedure alternative di risoluzione dei problemi.
Lezioni d’aula: restano il metodo più utilizzato e si basano sulla figura del docente. Consentono di
combinare la presentazione dei contenuti con scambi di domande e risposte, discussioni e analisi di casi,
esempi concreti ed esercizi: la partecipazione attiva viene incentivata perché agevola e rende più efficace
l’apprendimento. L’apprendimento a distanza vinee usato in aziende geograficamente disperse per fornire
anche a chi opera in siti decentrati informazioni organizzative e opportunità per sviluppare nuove
competenze. Due tipi di tecnologie vengono utilizzate a questo scopo: la tele conferenza e l’apprendimento
personalizzato. La prima consiste nello scambio sincrono audio, video tra due o più individui in luoghi
diversi. I discenti partecipano ai programmi formativi in ambienti appositamente attrezzati, che consentono
una comunicazione a due vie. L’apprendimento personalizzato consiste nell’offrire opportunità di accesso
individualizzate ai discenti anche attraverso l’utilizzo di piattaforme informatiche integrate che consentono
di scaricare dei materiali e di utilizzarli. Il vantaggio principale dell’apprendimento a distanza consiste nel
risparmio delle spese di viaggio e nella tempestività delle azioni formative. Lo svantaggio principale è la
potenziale mancanza di interazione tra il docente e i discenti, fra gli stessi discenti che è invece fondamentale
e può essere assicurata con un’attenta import stazione delle infrastrutture tecnologiche. L’apprendimento
online presenta anche svantaggi, che possono essere risolti mediante webcasting, che prevede quindi la
trasmissione di vere e proprie lezioni d’aula online dal vivo. Le persone ha apprezzato questa modalità che
consente di ricevere informazioni tempestive e utili nelle interazioni con i clienti, nonché di porre domande e
ricevere risposte immediate. Il sistema di webcasting non ha sostituito la formazione in presenza. È
importante stabilire un contatto tra discenti e docente e rendere disponibili istrutti o facilitatori in loco per
rispondere alle domande e moderare sessioni informative di domande e risposte.
Tecniche audiovisive: i contenuti della formazione possono essere trasmessi attraverso la proiezione di
presentazioni informatiche animate e di video. I video vengono impiegati per migliorare le capacità
comunicative, relazionali e di gestione dei clienti oltre che per illustrare l’esecuzione delle procedure. Solo di
rado vengono usati da soli, normalmente si preferisce integrarli con lezioni e presentazioni orali di
esperienze concrete. Le proiezioni di video consentono di mostrare modelli di comportamento ideali in
specifiche situazioni e comportano numerosi vantaggi. I partecipanti ottengono molte informazioni, che non
sono influenzate dagli interessi e obiettivi di un docente; infine filmare un discente nella simulazione di
specifiche situazioni consente di rivedersi e auto valutare la propria prestazione senza ricevere un giudizio da
parte del docente. La maggior parte delle difficoltà dipende dalla parte creativa. Altre volte il dialogo fra gli
attori è di scarsa qualità oppure il ricorso eccessivo a humor, musica o toni drammatici può interferire con il
messaggio, oscurandone i punti focali. Le tecnologie mobili: iPod e palmari. La formazione e
apprendimento possono svolgersi senza difficoltà durante la giornata lavorativa o nel tempo libero,
consentendo ai dipendenti di collegarsi a comunità di apprendimento e offrendo loro la possibilità di
apprendere seguendo i propri ritmi, rivedendo i materiali e saltando contenuti. I lavoratori che spesso
trascorrono molto tempo in viaggio hanno poco tempo a disposizione per le classiche e tradizionali attività
formative. I programmi formativi tramite iPod offrono vantaggi quali maggiore entusiasmo dei dipendenti
per le attività di apprendimento, disponibilità ad assumersi nuovi ruoli e responsabilità più ampie e un
notevole risparmio di tempo rispetto ai metodi tradizionali.
Metodi partecipativi: comprendono le tecniche formative che richiedono al discente di assumere un ruolo
attivo cui: la formazione sul posto di lavoro, le simulazioni, i business game e analisi di casi, i programmi
interattivi e di formazione attraverso il web. Essi risultano ideali quando si vuole sviluppare le competenze
specifiche per una certa mansione e far comprende come esse possano trovare applicazione nel contesto
operativo, inoltre consentono di sperimentare tutti gli aspetti legati allo svolgimento di un compito e alla
gestione delle relazioni interpersonali che ne possono derivare.
Formazione sul posto di lavoro: vale soprattutto per i neo assunti con scarsa esperienza, ai quali spesso si
chiede di imparare osservando i colleghi o capi per imitarne i comportamenti; ma questa formazione si rivela
efficace anche quando si tratta di migliorare le competenze di dipendenti esperti in seguito all’introduzione
di nuove tecnologie, di rendere omogenei i dipendenti che operano all’interno di una unità organizzativa o di
orientare alla loro nuova occupazione dei lavori trasferiti o promossi. Questa formazione assume diverse
forme: dai programmi di apprendistato a quelli di apprendimento autogestiti, richiede comunque minore
investimento di tempo o denaro rispetto ad altri metodi. Ci sono anche diversi svantaggi: non è detto che tutti
i colleghi o capi esperti eseguano lo stesso metodo nel portare a termine un compito, quindi potrebbero
insegnare anche cattive abitudini insieme a informazioni e competenze utili. Non sempre essi sono
consapevoli che la dimostrazione, la pratica e il feedback sono condizioni fondamentali di efficacia nei
processi formativi e finiscono con il trascurare questi aspetti. L’autoapprendimento presuppone che i discenti
siano lasciati autonomi nelle decisioni che riguardano il loro apprendimento. L’autoapprendimento comporta
svantaggi e vantaggi, permette ai discenti di apprendere da soli e di ottenere dei feedback sulla loro
prestazione, richiede un numero minore di docenti e può consentire di ridurre i costi per i trasferimenti e per
le strutture di formazione. L’apprendimento risulta più realistico e riesce in parte a catturare le conoscenze
spesso implicite degli esperti. Infine il discente si abitua a ricercare da sé materiali. Uno svantaggio è legato
al fatto che non sempre i discenti sono fiduciosi e desiderosi di poter apprendere da soli, non sempre è
un’esperienza motivante. Comporta costi più elevati e tempi di sviluppo prolungati rispetto ad altri metodi.
L’apprendistato è un metodo basato sulla combinazione di lezioni in aula, studio e attività pratiche sul posto
di lavoro. La pratica consiste nell’affiancare un operaio qualificato nello svolgimento della mansione e
comporta l’applicazione delle linee guida già descritte. Occorre verificare che il discente possegga tutti i
requisiti necessari per poter apprendere. A questo punto il formatore presenta le diverse fasi del processo
sottolineando le questioni relative alla sicurezza e ai passaggi critici. Lo svolgimento delle attività viene
dimostrato finché il discente non si sente di poterle ripetere correttamente, e in condizioni di sicurezza. Un
vantaggio di questi programmi consiste nel fatto che i discenti possono essere retribuiti nel periodo di
apprendimento. I salari vengono aumentati man mano che crescono le competenze e di solito al termine del
programma, l’apprendistato dà luogo a un’assunzione con contratto indeterminato perché l’organizzazione
ha convenienza a proteggere il proprio investimento formativo. Lo svantaggio dei programmi di
apprendistato è che preparano i dipendenti solo per una specifica mansione. Se al termine del percorso
l’assunzione non viene perfezionata, c’è il rischio che il dipendente non riesca a trasferire facilmente in un
altro contesto l’esperienza acquisita.
Simulazioni: una simulazione è un metodo di formazione che consiste nel porre i discenti in una situazione
simile a quelle che essi possono incontrare nello svolgimento delle proprie mansioni, chiedendo loro di
interagire per raggiungere degli obiettivi pre determinati come si trovassero in un contesto reale. Le
simulazioni consentono di valutare l’impatto delle decisioni assunte in un ambito artificiale e quindi protetto
e vengono utilizzate per insegnare competenze tecnico professionali, capacità manageriali e di relazione
interpersonale. Gli avatar sono immagini computerizzate utilizzate come formatori, colleghi, clienti nelle
simulazioni. La realtà virtuale è una tecnologia computerizzata che offre ai partecipanti esperienze
coinvolgenti di apprendimento. Il ricorso ad apparecchiature speciali, o la visione di un modello virtuale
sullo schermo di un computer, consentono di muoversi in un contesto simulato e di interagire con le varie
componenti. Le simulazioni possono rivelarsi efficaci per diversi motivi: i discenti possono utilizzarle sul
proprio computer, senza necessità di raggiungere un centro di formazione; sono significative, coinvolgono i
discenti nel processo di apprendimento, contribuendo a potenziare la memoria e accrescere le disponibilità a
esercitarsi e migliorare le competenze; i simulatori forniscono contenuti formativi coerenti, consentono ai
partecipanti di apprendere seguendo i propri ritmi e possono includere un maggior numero di situazioni e
problemi che i lavoratori potrebbero trovarsi ad affrontare e sono efficaci per consentire ai dipendenti di
sperimentare situazioni che nella vita reale potrebbero porre pericoli. Si è rivelato che le simulazioni
determinano buoni risultati abbreviando tempi di completamento dei corsi di formazione rispetto ai metodi
didattici tradizionali e determinando un ROI positivo. Il ricorso alle simulazioni è stato finora limitato dagli
elevati costi di sviluppo, ma man mano che questi si abbassano, è probabile che tale metodo didattico
incontri una maggiore diffusione.
Business game e studio di casi: si tratta di metodi impiegati soprattutto per lo sviluppo di competenze
manageriali, basati su situazioni che richiedono di raccogliere informazioni, analizzarle e prendere delle
decisioni. I giochi stimolano l’apprendimento perché i lavoratori partecipano attivamente in un contesto che
simula le dinamiche competitive del business. Le decisioni che essi devono assumere riguardano tutti gli
aspetti della pratica manageriale. La simulazione consente di sviluppare competenze di lavoro in squadra,
ascolto e pensiero strategico. I riscontri empirici sull’efficacia del business game sono di tipo aneddotico. In
generale sembra che consentano di favorire una rapida acquisizione degli schemi di pensiero e aiutino a
sviluppare la coesione nei gruppi. I manager di livello più elevato li considerano più concreti delle lezioni
teoriche. I casi sono adatti per sviluppare capacità intellettuali come analisi, sintesi e valutazione, inoltre
insegnano ai partecipanti ad assumere dei rischi, prendendo delle decisioni in situazioni incerte. Per rendere
efficace il loro utilizzo, il contesto di apprendimento deve consentire ai partecipanti di preparare e discutere
la loro analisi. Imitazione di comportamenti: è una delle tecniche più efficaci per lo sviluppo delle capacità
interpersonali. Ciascuna sessione che normalmente dura quattro ore, è focalizzata su una singola capacità
(coaching, comunicazione) e segue questa struttura: presentazione delle loghi che stanno dietro a un certo
comportamento; visione di una videocassetta che presenta i modelli di quel comportamento; discussione con
i partecipanti su quanto osservato; svolgimento di attività di role playing; valutazione delle prestazioni nel
role playing e feedback individualizzati sulla corrispondenza fra i comportamenti espressi e il modello
positivo; discussione collettiva su come si potrebbe trasferire quanto appreso nel contesto lavorativo. Le
attività di role playing e i modelli positivi di comportamento vengono sviluppati in base a episodi critici che
si sono effettivamente verificati in passato nello svolgimento delle mansioni per le quali viene sviluppata
l’attività formativa.
Video interattivi: abbinano i vantaggi dell’apprendimento attraverso i video e il computer, dal momento che
i dipendenti possono interagire con il programma controllandone l’esecuzione secondo le proprie necessità.
Lo svantaggio principale è legato al costo di sviluppo, che può diventare un problema serio quando i corsi
richiedono frequenti aggiornamenti.
E-learning: apprendimento online, è un metodo che prevede l’utilizzo di Internet o intranet aziendali per
realizzare programmi che possono prevedere l’apprendimento a distanza, le classi virtuali, l’utilizzo di video,
lo svolgimento di simulazioni e accesso ai portali. È caratterizzato da: si basa sulla possibilità di consegnare,
condividere e aggiornare continuamente informazioni e istruzioni per via elettronica; l’erogazione del corso
avviene tramite computer e connessione internet; il metodo è centrato su soluzioni di apprendimento che
vanno oltre i metodi di insegnamento tradizionali, fino a comprendere informazioni e strumenti che
consentono di migliorare le prestazioni. È dato da collaborazione e condivisione fra i partecipanti, link per
accesso alle risorse, auto controllo del discente, erogazione dei materiali e informazioni per via elettronica,
gestione e monitoraggio dell’apprendimento. Il sistema non offre solo contenuti formativi multimediali, ma
permette ai discenti di controllare ciò che apprendono, la velocità di avanzamento, le occasioni di messa in
pratica e perfino i momenti dedicati alla formazione, collaborando o interagendo fra di loro con esperti e
trovando collegamenti con altre risorse di apprendimento, quali materiali di riferimento, siti web aziendali e
altri programmi formativi. Queste caratteristiche consentono grande flessibilità nella progettazione delle
iniziative di e learning in relazione agli obiettivi strategici aziendali e possono coinvolgere anche i partner,
fornitori, venditori e clienti. Il principale vantaggio dell’e-learning è che stimola l’apprendimento attraverso
mezzi quali video, grafica, suoni e testi che stimolano i sensi delle persone. Inoltre richiede ai discenti di
partecipare attivamente, svolgendo attività pratiche e interagendo con gli altri. Ancora può consentire di
ridurre i costi e i tempi, permettendo di formare persone lontane geograficamente senza incorrere in spese di
viaggio. Per essere efficace occorre combinare le opportunità offerte da internet coi principi di un contesto
d’apprendimento favorevole. Un aspetto essenziale è il fatto di lasciare ai discenti il pieno controllo del
processo, facendo leva sulla sua capacità di imparare attivamente attraverso l’autogestione, gli esercizi,
l’esplorazione di altri materiali e l’interazione con altri discenti ed esperti senza poter contare sulla
compresenza fisica all’interno dell’aula. Si tratta di sviluppare materiali significativi, con esempi rilevanti ed
esercitazioni che favoriscono la messa in pratica di quanto appreso nella soluzione dei problemi che sorgono
sul lavoro, dall’altro di offrire costantemente occasioni di feedback attraverso problemi, compiti e test.
Blended learning: dal momento che l’apprendimento online non è privo di limiti legati alla tecnologia e
poiché i discenti spesso preferiscono il contatto fisico con gli insegnanti e gli altri partecipanti o non sono in
grado di trovare tempo durante la giornata per auto gestire la propria formazione, molte aziende si stanno
muovendo verso un approccio ibrido o blended. L’apprendimento integrato combina e-learning, lezioni in
aula e altri metodi di erogazione. Si possono usare per esempio lezioni dal vivo in avvio e alla conclusione di
un seminario, favorendo lo sviluppo di relazioni sociali fra i partecipanti, usando la tecnologia per gestire
l’analisi di casi, sessioni di domande e risposte e simulazioni nell’inter ciclo. I discenti possono comunicare
tra loro attraverso chat room, scambiarsi informazioni, organizzare incontri virtuali etc.
portali di apprendimento: si tratta di piattaforme tecnologiche che offrono l’accesso ai corsi di formazione,
servizi e comunità di apprendimento di vario genere. I portali consentono di acquistare i programmi
formativi offerti da diverse società specializzate, di accedere alle classi online, di valutare i progressi, di
confrontarsi con altri partecipanti e con mentori. In alcuni casi si limitano ad offrire l’accesso ai programmi
di alcune università. In ogni caso determinano una riduzione delle spese di viaggio e di altri costi legati alla
formazione, abbreviano i tempi per il completamento dei programmi e ne accrescono l’accessibilità, sono
dotati di funzionalità amministrative per il monitoraggio delle attività di formazione e delle iscrizioni ai corsi
e consentono alle aziende di tenere sotto controllo tutte le attività di apprendimento.
Metodi basati sulla creazione di gruppi: questo insieme di metodi viene utilizzato allo scopo di migliorare
non solo le competenze dei singoli, ma anche l’efficacia complessiva di un gruppo di lavoro. La formazione
prevede la condivisione di idee ed esperienze, la costruzione di un’identità collettiva, la comprensione delle
dinamiche di relazioni interpersonali e l’individuazione die propri punti di forza e di debolezza. Sono
disponibili tecniche specifiche per migliorare il lavoro e la prestazione di un gruppo, per formare un nuovo
team o per stimolare la collaborazione e interazione fra gruppi diversi. Tutte le tecniche prevedono l’analisi
dei sentimenti, delle percezioni e delle credenze sul funzionamento del team, la discussione e lo sviluppo dei
piani di applicazione di quanto appreso. I metodi di group building comprendono spesso l’apprendimento
esperienziale, ossia programmi di formazione che includono simulazioni comportamentali, analisi di attività
e collegamenti fra teoria e pratica nel contesto lavorativo. Perché abbiano successo, occorre seguire linee
guida: il programma deve riguardare un problema specifico; i discenti devono essere distolti dalle loro
abitudini di lavoro, ma entro certi limiti per non ridurre la loro motivazione o capacità di comprendere gli
obiettivi formativi. Si dovrebbe impiegare diversi metodi quali audio e video. Nella preparazione delle
attività, si dovrebbe chiedere ai discenti di fornire input per gli obiettivi del programma. Aspettative chiare
circa gli obiettivi, i risultati attesi e il ruolo dei partecipanti al programma sono aspetti importanti. Infine i
programmi dovrebbero essere adeguati ai cambiamenti negli atteggiamenti, nei comportamenti e nei risultati
dei dipendenti.
Apprendimento outdoor: mira a sviluppare lo spirito di gruppo e le competenze di leadership attraverso
attività esterne all’azienda. Può essere il metodo più adatto per sviluppare competenze legate all’efficacia del
lavoro di gruppo. Per essere efficaci i programmi di formazione outdoor devono prevedere esercizi legati alle
competenze che i partecipanti devono sviluppare. Inoltre in seguito agli esercizi, il facilitatore delle
competenze dovrebbe gestire una discussione sull’esercizio, sui contenuti appresi, sul collegamento con il
lavoro e su come stabilire obiettivi e applicare quanto appreso. I partecipanti sostengono di arrivare a una
maggiore consapevolezza di sé stessi e delle proprie modalità di interazione con gli altri. Tutti i gruppi
partecipano assieme affinché le dinamiche che inibiscono l’efficacia possano emergere ed essere discusse.
La natura fisica di tale apprendimento e il fatto che ai partecipanti venga chiesto di entrare in contatto l’uno
con l’altro potrebbe accrescere il rischio che l’azienda debba affrontare lamentele e accuse di negligenza a
causa di incidenti, angoscia intenzionalmente generata e invasione della sfera privata.
Formazione al lavoro di gruppo: serve per integrare e coordinare le prestazioni di individui che lavorano
assieme per raggiungere un obiettivo comune. La formazione è fondamentale per incentivare la condivisione
di informazioni e garantire la massima efficienza delle singole prestazioni che influiscono sulla performance
complessiva del gruppo. Il successo dipendente dal coordinamento delle singole attività nel processo
decisionale. Le strategie di team training comprendono la formazione trasversale e quella al coordinamento.
Nel primo caso i membri del gruppo identificano e applicano le rispettive competenze in modo che essi siano
preparati a sostituire in caso di necessità un collega. La seconda tipologia addestra il gruppo a condividere
informazioni e decisioni per massimizzare la performance. La formazione al coordinamento è importante
soprattutto nel settore dell’aviazione commerciale e nei gruppi formati da chirurghi che devono monitorare
diversi aspetti delle attrezzature e dell’ambiente, ma che al contempo devono condividere informazioni e
prendere decisioni in merito alle cure per i pazienti o per la sicurezza del volo. La formazione del team
leader consiste nell’insegnare ai manager in che modo risolvere i conflitti all’interno del team o aiutare il
gruppo a coordinare le attività o competenze. Impiega diversi metodi: lettura o proiezione di un video
possono trasmettere informazioni a livello di capacità comunicative. I role playing e le simulazioni
permettono ai discenti di applicare le competenze comunicative evidenziate durante la lezione. Alcune
ricerche sostengono che team efficaci sviluppano procedure per identificare e correggere gli errori,
coordinano la raccolta e condivisione di informazioni e si sostengono a vicenda.
Action learning: ai team vengono assegnati dei problemi sui quali dovranno lavorare delineando un piano
d’azione al quale dovranno attenersi. È prevista la partecipazione di un minimo di 6 persone fino a un
massimo di 30. Ci sono diverse possibili variazioni nella composizione dei gruppi, a volte i team
comprendono membri di gruppi interfunzionali coinvolti nella soluzione del problema.
Suggerimenti per la scelta di un metodo formativo: è fondamentale determinare il tipo di apprendimento
che si desidera ottenere, dato che i metodi possono influenzare notevolmente le ricadute. Il passo successivo
consiste nel valutare fino a che punto un metodo è in grado di facilitare l’apprendimento, di favorire
l’applicazione dei contenuti, quali siano i suoi costi di sviluppo e di esercizio, nonché la sua efficacia. Esiste
una certa sovrapposizione tra i risultati di apprendimento che è possibile ottenere con diversi metodi, ma
quelli basati sulla costruzione dei gruppi sono gli unici che si focalizzano tanto sull’apprendimento
individuale quanto sulla dimensione collettiva. Se si vuole migliorare l’efficacia del gruppo o di una squadra,
conviene adottare uno di questi metodi. In secondo luogo, i metodi basati sulla partecipazione garantiscono
un contesto di apprendimento e possibilità di applicazione dei contenuti formativi migliori rispetto a quelli
basati sulla presentazione. L’e-learning e il blended learning possono essere molto efficaci quando si tratta di
coinvolgere partecipanti dislocati in diverse aree geografiche. L’e-learning e gli altri metodi basati sulla
tecnologia sono molto costosi, ma i risparmi nell’esercizio compensano nel tempo gli elevati costi di
sviluppo. Il budget a disposizione per lo sviluppo può influenzare la scelta del metodo. Se le risorse
finanziarie sono limitate, conviene ricorrere alla formazione sul posto di lavoro, un metodo economico ed
efficace. Se le risorse sono consistenti, si possono prendere in considerazione i metodi basati sulla
partecipazione, che facilitano la messa in pratica dei contenuti, come le simulazioni.
la valutazione del programma di formazione: (1) identificare i punti di forza e di debolezza del
programma. Per fare ciò si deve verificare il raggiungimento degli obiettivi di apprendimento, la qualità del
contesto formativo e le effettive opportunità di applicazione del contenuto all’ambito lavorativo. (2)
verificare se il contenuto, l’organizzazione e la gestione del programma contribuiscono positivamente
all’apprendimento e all’utilizzo dei contenuti nel contesto lavorativo . (3) per identificare le popolazioni
aziendali che hanno tratto beneficio superiore o inferiore da un programma . (4) per raccogliere dati di
marketing; (5) per valutare i benefici finanziari e i costi del programma . (6) per confrontare i benefici
della formazione con quelli di investimenti in altre attività . (7) per confrontare i costi e i benefici di diversi
programmi e scegliere quello migliore. I risultati della formazione possono essere classificati in cognitivi, di
competenza, emotivi, ricadute organizzative e ROI. Per valutare l’efficacia di un programma bisogna
considerare quelli che corrispondono maggiormente agli obiettivi iniziali enunciati ai discenti affinché
potessero comprendere lo scopo del percorso. Se questi comprendevano ricadute organizzative quali il
miglioramento del servizio alla clientela, allora bisogna includere questa dimensione nella valutazione. I
risultati cognitivi e le reazioni dei partecipanti di solito sono raccolti prima che lascino il luogo in cui
avviene la formazione; di conseguenza queste misure non aiutano a determinare il livello di applicazione dei
contenuti appresi. Le competenze e i risultati emotivi possono essere impiegati per determinare
l’applicazione valutando fino a che punto la formazione ha modificato i comportamenti, le competenze o gli
atteggiamenti o ha influito direttamente sulle misure di efficacia aziendale.
Non esiste un metodo di valutazione migliore in assoluto e occorre considerare diversi fattori prima della
scelta: la dimensione del programma, lo scopo, le implicazioni negative di un fallimento, le abitudini
aziendali riguardo alla valutazione delle politiche del personale, i costi di progettazione e di gestione della
valutazione, l’eventuale esigenza di ottenere velocemente informazioni sull’efficacia del programma. Per
valutare il miglioramento delle competenze di comunicazione dei dipendenti in un programma basato sulla
formazione sul posto di lavoro è necessario procedere ad un confronto tra gruppi con test in ingresso e in
uscita. Un gruppo dovrebbe comprende i dipendenti che hanno operato in contesti strutturati. Questo
approccio è opportuno anche se si desidera confrontare l’efficacia di due diversi programmi formativi. I
metodi che non prevedono test in ingresso e confronti sono più adatti quando si intende verificare il
raggiungimento di un livello specifico di prestazione. L’analisi costi benefici rileva i vantaggi economici di
un programma di formazione ricorrendo a metodi contabili per determinare i costi e benefici. Le
informazioni sui costi sono importanti per: rilevare le spese totali che comprendono costi diretti e indiretti;
confrontare i costi di diversi programmi; determinare quante risorse finanziarie sono state destinare allo
sviluppo, alla gestione e alla valutazione dei programmi; confrontare le spese sostenute per diversi gruppi di
dipendenti e controllare i costi.
Determinare i costi. le spese della formazione comprendono costi diretti e indiretti. Un metodo consiste
nell’approccio delle risorse richieste: si tratta di considerare i budget richiesti per gli strumenti, spazi fisici,
personale e i materiali nelle varie fasi del processo di formazione. In questo modo si possono determinare le
differenze di costi dei vari programmi anche rispetto alle singole fasi del processo.
Determinare i benefici: un certo numero di metodi possono aiutare a valutare i vantaggi della formazione
le ricerche offrono indicazioni generali sulle ricadute di programmi; programmi pilota possono essere svolti
con lo scopo di valutare i benefici su un piccolo gruppo di discenti prima di estendere la formazione in tutta
l’azienda; l’osservazione dei comportamenti dei best performer; i discenti e i manager possono fornire
informazioni utili a stimare i benefici riscontrati.
Effettuare un’analisi costi/benefici: identificare i risultati differenziali; attribuire un valore a tali risultati;
determinare il cambiamento nella prestazione escludendo gli effetti di altri potenziali fattori di influenza sui
risultati; calcolare il totale dei benefici monetari su base annua; calcolare i costi; calcolare i risparmi totali
sottraendo i costi dai vantaggi; calcolare il ROI dividendo i vantaggi per i costi sostenuti.
La formazione per la socializzazione e l’inserimento: la socializzazione organizzativa è il processo
mediante il quale i neo assunti diventano membri efficaci dell’organizzazione. I nuovi dipendenti devono
essere preparati a svolgere il proprio ruolo efficacemente, approfondendo la conoscenza dell’azienda e
instaurando rapporti di lavoro. La socializzazione anticipatoria si verifica prima che l’individuo entri a far
parte dell’organizzazione. Durante questa fase si sviluppano aspettative rispetto all’azienda, alle mansioni,
alle condizioni di lavoro e ai rapporti interpersonali attraverso l’interazione con i rappresentanti
dell’organizzazione durante il reclutamento e la selezione. Tali aspettative si basano sulle esperienze di
lavoro pregresse in posizioni analoghe. La fase dell’incontro si avvia quando un dipendente inizia un nuovo
lavoro. Nella fase di integrazione i dipendenti iniziano a gestire più disinvolti i propri compiti e rapporti
sociali, sviluppano le capacità di gestire i conflitti lavorativi e quelli tra le attività lavorative e personali, sono
interessati alla valutazione della prestazione da parte dell’azienda e alle potenziali opportunità di carriera. Per
poter apportare un contributo pieno ed efficace all’interno dell’organizzazione, gli individui devono imparare
le fasi descritte. I dipendenti che completano con successo il processo di socializzazione sono più motivati,
mostrano maggiore impegno nei confronti dell’azienda e sono più soddisfatti nel proprio lavoro.
Programmi di socializzazione, orientamento e inserimento: sono mirati a familiarizzare i nuovi
dipendenti con le norme, politiche e prassi aziendali e forniscono informazioni sull’azienda, funzione
aziendale in cui i dipendenti saranno impiegati e la comunità nella quale si inseriranno. Si intendono
programmi di orientamento rivolti ai manager neo assunti (programmi di inserimento). I programmi di
orientamento devono coinvolgere il nuovo arrivato attivamente. Il programma di inserimento fornisce ai
nuovi manager un’introduzione al lavoro che dovranno gestire nonché una presentazione della cultura e dei
processi dell’azienda.
(libro) LO SVILUPPO DEL PERSONALE (CAP.8)
Lo sviluppo del personale è un fattore chiave per organizzazioni che basano la loro strategia nel capitale
intellettuale. Questo processo serve a garantire che la forza lavoro abbia le competenze necessarie per servire
i clienti e per creare nuovi prodotti e soluzioni e che il gruppo dirigente sia in possesso del talento
manageriale necessario per portare avanti con successo una strategia di crescita.
I collegamenti tra sviluppo, formazione e carriere: sviluppo e formazione: lo sviluppo comprende le
attività formative, le esperienze lavorative, le relazioni e la valutazione della personalità e delle capacità che
permettono alle persone di prepararsi per il futuro. Differenze tra sviluppo e formazione: la formazione si
focalizza sul miglioramento della prestazione lavorativa, mentre lo sviluppo prepara le persone per altre
posizioni nell’azienda e accresce la loro capacità di ricoprire ruoli nuovi che potrebbero emergere in futuro.
Lo sviluppo inoltre favorisce l’adattamento ai cambiamenti causati dalle nuove tecnologie, dalla
riprogettazione delle mansioni e dalla gestione di nuovi clienti o mercati.
Sviluppo e carriere: le carriere sono state descritte come sequenza di posizioni all’interno di
un’occupazione; con riferimento alla mobilità interna; come una sequenza unica di mansioni, posizioni ed
esperienze. Il concetto emergente di carriera è legato all’idea di una carriera multiforme, che cambia
continuamente in base agli interessi, le capacità e i valori di una persona e alle caratteristiche del contesto
lavorativo. Quindi si tratta di una maggiore responsabilità del singolo lavoratore nella gestione della sua
carriera. I cambiamenti nel contratto psicologico fra dipendenti ed aziende hanno influenzato il passaggio al
concetto di carriera multiforme. Un contratto psicologico consiste nelle aspettative che i datori di lavoro e i
dipendenti hanno l’uno rispetto all’altro. In passato si tendeva a porre enfasi sulla certezza del posto di
lavoro (job security) e sulle prospettive di avanzamento per coloro che fossero rimasti nell’organizzazione,
fornendo nel contempo una buona prestazione. Invece di promettere la sicurezza sul posto di lavoro, le
aziende possono offrire l’opportunità di frequentare corsi di formazione e di partecipare ad attività in grado
di aumentare le probabilità di impiego in futuro, nello stesso contesto o in altre imprese. La carriera
multiforme comporta una serie di implicazioni per lo sviluppo del personale. La finalità ultima è il successo
psicologico: il sentimento d’orgoglio e soddisfazione che derivano dall’aver raggiunto obiettivi personali che
non si limitano agli aspetti lavorativi. Il successo psicologico è posto sotto il controllo della persona, è auto
determinato, non dipendendo soltanto dai segnali ricevuti dall’azienda e questo sembra essere rilevante per le
nuove generazioni che entrano nel mondo del lavoro e spesso non sembrano essere influenzate dai simboli di
status, quanto dalla flessibilità delle mansioni e dalla soddisfazione dei propri desideri che possono trarre
nello svolgimento del lavoro. Le persone hanno necessità di sviluppare nuove competenze piuttosto che
dipendere da una conoscenza stabile di base; ciò deriva dall’esigenza delle aziende di poter fornire servizi
efficaci alla clientela e di saper rispondere alle variazioni nella domanda. Sono cambiate le tipologie delle
conoscenze necessarie (know how, perché, che si riferisce alla comprensione della strategia e della cultura
organizzativa necessarie al collaboratore per poter sviluppare e applicare conoscenze e competenze che
possano contribuire al successo aziendale; il per chi riguarda le relazioni che occorre instaurare con
venditori, fornitori, membri della comunità, clienti o esperti del settore). Nelle carriere multiformi,
l’apprendimento di questi aspetti deriva dalle relazioni e dalle esperienze lavorative piuttosto che dalla
formazione tradizionale. La visione di carriera più appropriata è quella che viene definita senza confini, e
prevede che la mobilità si snodi attraverso diverse organizzazioni e occupazioni. La carriera è senza confini
anche perché i piani e gli obiettivi sono influenzati da esigenze personali o familiari e dai valori individuali.
In questo senso la nozione di successo non si collega necessariamente alle promozioni quanto al
raggiungimento di obiettivi che rivestono un significato personale ed esistenziale per il singolo. Per trattenere
e motivare i collaboratori le aziende devono mettere a punto un sistema che li aiuti a identificare e soddisfare
i loro fabbisogni di sviluppo professionale e personale.
Gli approcci allo sviluppo del personale: formazione, assessment, esperienze lavorative e le relazioni
interpersonali. Molte aziende usano una combinazione fra queste modalità. Le attività di sviluppo sono
progettate per rilevare punti di forza e di debolezza dei manager, mentre i programmi di formazione, le
esperienze lavorative e il sistema di mentoring sono definiti in modo da permettere il loro miglioramento.
Formazione: i programmi di formazione comprendono iniziative progettate in modo specifico per le
esigenze aziendali, oltre a corsi brevi. Prevedono anche lezioni da parte di esperti aziendali, business game,
simulazioni, outdoor e incontri coi clienti. Ci sono diverse tendenza nella formazione manageriale. La
leadership, l’imprenditorialità e l’e-business sono fra le tematiche più rilevanti. I programmi progettati per
favorire la comprensione dei problemi posti dalla globalizzazione e dalla gestione del cambiamento; un
approccio blended all’apprendimento per lo sviluppo del personale. Un’altra tendenza nella formazione
manageriale è quella della business school e di altri fornitori specializzati di sviluppare dei corsi brevi
centrati su contenuti progettati in modo specifico per un certo gruppo di destinatari. La partecipazione a
programmi di formazione manageriale o MBA potrebbe essere riservata esclusivamente a manager oppure ai
dipendenti che dimostrano di possedere talento manageriale. Numerose organizzazioni offrono anche il
rimborso delle tasse universitarie come benefit a tutti i dipendenti per incoraggiarli a perseguire obiettivi di
sviluppo. Assessment: consiste nella raccolta di informazioni e nell’erogazione di feedback alle persone in
merito ai loro comportamenti, stili di comunicazione o competenze. I valutati, i loro colleghi, i capi e i clienti
possono fornire informazioni. Viene utilizzato per riconoscere fra i prestatori d’opera chi ha potenzialità
manageriali e per misurare i punti di forza e di debolezza di chi già occupa posizioni con responsabilità
gestionali. Può essere impiegato anche per individuare tra i manager coloro che hanno il potenziale di
ricoprire posizioni di alta direzione e nei gruppi di lavoro per identificare i punti di forza e le aree di
miglioramento di tutti i membri, e le caratteristiche del processo decisionale o stili comunicativi che possono
ostacolare la produttività. Le aziende differiscono nei metodi e nelle fonti informative usate per l’assessment.
Quelle che adottano dei sistemi di sviluppo sofisticati ricorrono a test psicologici per misurare le
competenze, i tipi di personalità e gli stili comunicativi. A volte vengono raccolte anche delle auto
valutazioni e i giudizi dei colleghi o dei capi sugli stili e i comportamenti di relazione interpersonale.
Assessment center: diversi valutatori analizzano la prestazione dei valutati in un certo numero di attività. È
prevista la partecipazione contemporanea di più soggetti (minimo di 6 e massimo di 12) con l’obiettivo di
stabilire se essi possiedono le caratteristiche di personalità, competenza gestionale e capacità interpersonale
richieste per ricoprire ruoli manageriali. L’assessment center viene utilizzato anche per verificare che i
dipendenti siano in grado di operare in team. Gli esercizi comprendono discussioni di gruppo senza leader,
interviste e role playing. In una discussione di gruppo senza leader un team composto da 5 a 7 persone deve
risolvere un problema entro un certo lasso di tempo. Nelle interviste i valutati rispondono a una serie di
domande sul loro lavoro, sulle esperienze personali, sui punti di forza e debolezza e sui progetti di carriera.
L’in-basket è una simulazione di compiti gestionali caratteristici di un ruolo manageriale. L’esercizio
consiste nel fornire una serie di documenti che un manager si trova nella posta o sul proprio tavolo, una volta
visionati i materiali, essi dovranno stabilire le azioni che ritengono più opportune. Il role playing comporta
che il valutato debba ricoprire il ruolo di un manager o di un altro dipendente svolgendo una certa attività.
L’esercizio di programmazione sollecita soprattutto le capacità gestionali, mentre la discussione di gruppo
senza leader consente di rilevare al meglio quelle di relazione interpersonale e comunicazionali. Una volta
completati tutti gli esercizi gli assessor discutono tra di loro in merito alle osservazioni e alle valutazioni,
cercando di raggiungere un accordo nei giudizi per ogni competenza di ogni soggetto. Le ricerche empiriche
dimostrano che le valutazioni di questi assessment center sono predittive delle prestazioni, degli avanzamenti
di carriera e sono utili in ottica di sviluppo, in quanto i partecipanti ricevono un feedback sui loro
atteggiamenti, competenze e punti di debolezza.
Benchmarks: è uno strumento progettato per misurare i fattori importanti per il successo in posizioni
manageriali. Gli item misurati da Benchmarks si basano su ricerche incentrate sulle lezioni apprese dai
dirigenti durante i momenti chiave della loro carriera e valutano per esempio le capacità dei manager di
relazionarsi con i collaboratori, di acquisire risorse e di creare un ambiente di lavoro produttivo. Il risultato è
una relazione contenente le auto valutazioni e le valutazioni altrui, che il manager esaminato può consultare
assieme al confronto con i risultati ottenuti da altri manager.
Valutazione della prestazione e sistemi di feedback a 360°: è il processo di misurazione dei contributi dei
dipendenti. Il sistema deve comunicare ai valutati quali sono i problemi riscontrati nella loro prestazione e
come essi possono migliorare. Si tratta di esplicitare i divari fra la prestazione effettiva e le attese, di
identificare le cause delle discrepanze e sviluppare dei piani di miglioramento. I manager devono essere
formati a fornire un continuo feedback e a impegnarsi a verificare i progressi dei loro collaboratori
nell’attuazione dei piani d’azione previsti. Si ha un feedback verso l’alto quando vengono raccolte
valutazioni sui comportamenti e le competenze dei manager da parte dei collaboratori. Quando a questi si
aggiungono anche i colleghi, capi e autovalutazioni si parla di feedback a 360°. In questo caso a ogni
soggetto viene chiesto di completare un questionario esprimendo il proprio giudizio su specifiche dimensioni
di comportamento. I risultati di un sistema a 360° mettono i manager in condizioni di sapere come sono
considerate le loro prestazioni da tutti i principali interlocutori. Osservando le differenze fra la propria
autovalutazione e quelle degli altri, essi in genere sono portati a riconsiderare la propria prestazione, a
cercare spiegazioni e chiarimenti e a stabilire degli obiettivi di miglioramento per le aree di debolezza.
Vengono considerati i vari punti di vista e per questo è visibile il miglioramento delle prestazioni. I limiti
sono legati al tempo necessario per ottenere tutte le valutazioni, al rischio che i manager cerchino di
identificare e punire chi ha offerto informazioni negative sul loro conto, alla necessità della presenza di
facilitatori che aiutino a interpretare i risultati e all’incapacità delle aziende di mettere a disposizione
strumenti per agire in relazione ai feedback ricevuti. Nelle prassi di successo viene assicurata la
confidenzialità delle valutazioni, il sistema risulta di facile utilizzo e i manager sono spinti ad agire in base ai
feedback ricevuti. Le informazioni raccolte devono essere condivise con i valutati per essere utili ai fini del
loro sviluppo; devono ricevere anche suggerimenti su come correggere i punti di debolezza e valorizzare al
meglio le competenze già acquisite.
Esperienze lavorative: lo sviluppo delle persone avviene attraverso esperienze lavorative: relazioni,
problemi, richieste, compiti o altri aspetti che devono affrontare nello svolgimento delle loro mansioni.
L’assunto di base è che quando esiste un divario fra le competenze, le esperienze passate e quelle richieste
per svolgere adeguatamente l’incarico assegnato un individuo si trovi a dover fare leva sulle proprie
competenze, ossia sia stimolato ad apprenderne di nuove, ad applicare quelle che possiede con diverse
modalità e a padroneggiare diverse esperienze. Ci si può chiedere fino a che punto un’esperienza lavorativa
sfidante sia effettivamente positiva, lo è nella misura in cui stimola il dipendente ad apprendere, ma se
comporta un divario di competenze eccessivo può determinare una condizione di stress dannosa per la
persona. Per utilizzare le esperienze lavorative in termini di sviluppo del personale, occorre ampliare i
compiti, favorire la loro rotazione, gestire la mobilità, le promozioni e qualche volta le retrocessioni,
programmare distacchi temporanei ad altre organizzazioni. L’allargamento della mansione (job
enlargement) consiste nell’assegnare ulteriori compiti o responsabilità al dipendente. Possono essere dei
progetti speciali, dei cambiamenti di ruolo all’interno del team o attività di progetto. La rotazione delle
mansioni (job rotation) consiste nell’assegnare ai dipendenti una serie di compiti in diverse are funzionali
dell’azienda o nei ruoli interni a una singola funzione. Questi movimenti sono programmati in base ai
fabbisogni di sviluppo del singolo. A chi ruota nelle diverse posizioni si chiede di documentare la propria
esperienza e quanto appreso, evidenziando in modo particolare come quella mobilità si sia tradotta in una
migliore comprensione del business. La durata della permanenza in una determinata posizione varia a
seconda delle competenze ed esperienze che devono essere acquisite; alcuni poi ritornano al lavoro iniziale,
altri vengono trasferiti in nuove funzioni. La rotazione interfunzionale aiuta i dipendenti ad acquisire una
visione generale degli obiettivi aziendali e delle diverse funzioni, favorendo lo sviluppo di una rete di
relazioni e contatti interpersonali e di capacità decisionali. Si è dimostrato che favorisce l’acquisizione di
nuove competenze, la crescita delle retribuzioni e le probabilità di promozione. Vi sono anche una serie di
problemi e svantaggi: le rotazioni possono indurre i dipendenti a risolvere i problemi in una prospettiva di
breve termine, comportano uno sviluppo meno profondo delle competenze specialistiche e causano
nell’immediato perdite di produttività ogni volta che un soggetto esperto in una certa area viene sostituito da
un collega che non lo è, spostandosi a sua volta in un contesto per lui nuovo. Essi richiedono uno stretto
collegamento con i sistemi di formazione, sviluppo e gestione delle carriere. Il meccanismo va utilizzato per
tutti i dipendenti, non solo per coloro che hanno un potenziale manageriale.
In un trasferimento a un dipendente viene assegnato un compito in una diversa area organizzativa. I
trasferimenti non incrementano necessariamente le responsabilità o la retribuzione, comportando per lo più
movimenti laterali (responsabilità simili). Le promozioni sono avanzamenti in posizioni che prevedono
compiti più sfidanti, con maggiori responsabilità e autorità rispetto a quelli precedenti. Le promozioni di
solito prevedono anche aumenti retributivi. I trasferimenti possono comportare anche il ricollocamento in
una diversa area geografica. Questa esperienza spesso è molto stressante perché con il cambiamento del
ruolo lavorativo, si pongono anche dei problemi nella vita personale: l’esigenza di trovare un nuovo impiego
per il coniuge, l’inserimento della famiglia in una nuova comunità etc. devono inoltre apprendere nuove
norme e nuove modalità lavorative, sviluppare relazioni interpersonali con i nuovi manager e collegi, si
attende da loro un livello di produttività pari a quello ottenuto in precedenza. Quindi le aziende incontrano
spesso serie di difficoltà nel fare accertare i trasferimenti. Le caratteristiche delle persone più disponibili:
sono soggetti molto ambiziosi nella loro carriera, convinti di avere buone prospettive nell’azienda in cui
operano e consapevoli che il trasferimento può essere decisivo per il loro successo. Chi non è sposato ed è
poco attivo nelle comunità locali. Per convincere i dipendenti: fornire informazioni sul contenuto, sulle sfide
e sui vantaggi potenziali derivanti dal nuovo lavoro e posizione, coinvolgere nella decisione il dipendente
mandandolo a fare un sopralluogo; stabilire obiettivi chiari di prestazione e promettere feedback anticipati e
frequenti etc. L’externship fa riferimento a una situazione in cui si permette ai dipendenti di ricoprire
temporaneamente un ruolo operativo in un’altra organizzazione. I compiti temporanei possono consistere
anche in un periodo sabbatico (assenza autorizzata per rinnovare le competenze o svilupparne di nuove).
Spesso in questo caso i dipendenti mantengono la retribuzione completa o subiscono solo una riduzione
parziale, e hanno possibilità di lasciare temporaneamente il lavoro e lo stress quotidiano per acquisire nuove
competenze e punti di vista. Possono dedicare tempo alle questioni personali, sono pratica come in molti
settori. Questa politica è stata infatti introdotta per aiutare a evitare il burn out dei dipendenti e la perdita del
loro potenziale creativo.
Relazioni interpersonali: i dipendenti possono sviluppare le loro competenze e incrementare le conoscenze
sull’azienda e sui clienti interagendo anche con un membro dell’organizzazione esperto.
Mentoring: un mentore è una persona che ha maturato molte esperienze, un dipendente senior efficace che
aiuta a sviluppare le potenzialità di un dipendente meno esperto (il protege). Molte relazioni di mentoring si
creano grazie alla condivisione di interessi e valori fra mentore e allievo. Sviluppare programmi di
mentoring efficaci: tutti i mentori devono avere accesso garantito, i partecipanti sanno cosa ci si aspetta da
loro. Un limite dei programmi formali è che i mentori potrebbero non essere in grado di fornire un servizio di
counseling e coaching in una relazione creata artificialmente. I mentori devono essere scelti in base alle
competenze interpersonali e tecniche ed occorre formarli. I mentori offrono il proprio aiuto su base
volontaria, i programmi prevedono quattro incontri di persona nell’arco di un anno per fissare gli obiettivi,
condurre una verifica semestrale e una sessione di valutazione alla fine dell’anno. Le conversazioni sono
riservate e possono vertere su qualsiasi argomento, dagli obiettivi di carriera e l’equilibrio tra vita personale e
professionale ai problemi legati alle performance o difficoltà di relazione con i capi. I mentori provvedono a
presentare i protege a dirigenti che altrimenti potrebbero non avere occasione di conoscere. I discenti
valutano l’operato dei mentori servendosi del sistema di valutazione della prestazione; mentore e discente
devono avere frequenti opportunità di interazione.
I vantaggi delle relazioni di mentoring: riguardano sia i mentor che i discenti. I mentori offrono sostegno
psicosociale e professionale ai discenti, il supporto alla carriera da parte dei mentori prevede attività di
coaching, protezione e sponsorship, la proposta di incarichi sfidanti, la creazione di condizioni di esposizione
e visibilità. Il sostegno psicosociale consiste nel proporsi in qualità di amico o come modello di riferimento,
ottenendo un’accettazione positiva incondizionata e diventando una valvola di sfogo per il discente, che
sente di poter esporre ansie e timori. I vantaggi aggiuntivi per il discente comprendono maggiori probabilità
di promozioni, aumenti salariali e influenza organizzativa. Le relazioni di mentoring offrono ai mentori la
possibilità di sviluppare le loro competenze interpersonali e di accrescere il proprio livello di autostima.
Finalità dei programmi di mentoring: facilitano la socializzazione tra i nuovi assunti e incrementano il
trasferimento di competenze dalla formalizzazione al contesto lavorativo. Alcune aziende hanno avviato
programmi di mentoring di gruppo, in cui a un dipendente esperto di successo viene assegnato un gruppo di
quattro o sei discenti da formare. Un vantaggio potenziale di questa soluzione è che i discenti possono
imparare l’uno dall’altro oltre che dal senior. Il leader aiuta i partecipanti a capire meglio l’organizzazione, li
guida nell’analisi delle loro esperienze e a chiarire le direzioni di carriera. I membri possono impegnarsi
nella realizzazione di compiti individuali o lavorare in gruppo su questioni e problemi di maggiore
complessità.
Coaching: un coach è un collega o manager che lavora con un dipendente al fine di motivarlo e aiutarlo a
sviluppare competenze, fornendo supporto e feedback. Il coach può ricoprire tre ruoli: relazione a due con il
discente (fornire feedback); aiutarlo ad apprendere da solo (guidandolo nell’individuazione di esperti che
possano assisterlo nell’affrontare determinati problemi e insegnandogli come ottenere feedback dagli altri);
presenza di mentori, organizzazione dei corsi o assegnazione di esperienze lavorative alle quali il discente
non potrebbe accedere senza l’auto del coach. I manager però non potrebbero voler discutere questioni legate
alla prestazione con un dipendente capace, perché preferiscono evitare il confronto (soprattutto quando il
manager è meno esperto del dipendente). Inoltre i manager potrebbero essere in grado di identificare i
problemi legati alla prestazione ma non di aiutare il dipendente a risolverli. I manager potrebbero pensare
che il dipendente reputi il coaching uno strumento di critica e che non ci sia abbastanza tempo da dedicare.
Gestione delle carriere e sistemi di pianificazione dello sviluppo: per autovalutazione si intende l’utilizzo
di informazioni da parte dei dipendenti al fine di individuare le proprie ambizioni professionali,
atteggiamenti e tendenze comportamentali. Spesso vengono somministrati test psicologici. La verifica di
fattibilità fa riferimento alle informazioni che i dipendenti ricevono in merito a come l’azienda valuta le loro
competenze e conoscenze e alla loro posizione all’interno dei piani aziendali. La definizione degli obiettivi
comporta l’esplicitazione di traguardi di carriera a breve e lungo termine. Sono riferiti alle posizioni
desiderate, al livello di applicazione delle proprie competenze, al contesto lavorativo o all’acquisizione di
competenze. Nella fase di pianificazione dell’azione i dipendenti stabiliscono in che modo raggiungeranno
gli obiettivi a breve e lungo termine. L’approccio da utilizzare varia in base ai fabbisogni e obiettivi di
sviluppo. Manager e dipendenti andrebbero incoraggiati a esaminare il piano di sviluppo almeno una volta
all’anno.
Abbattere il soffitto di vetro: come collocare le donne e i gruppi minoritari in posizioni di management a
livello superiore. Si tratta di quella barriera invisibile che può essere causata da stereotipi o sistemi aziendali
che influiscono negativamente sulle prospettive delle donne e dei gruppi minoritari. Il soffitto di vetro è
causato dal mancato accesso ai programmi di formazione, a esperienze lavorative centrate sullo sviluppo e a
relazioni funzionali allo sviluppo. Spesso ai manager uomini vengono assegnati compiti significativamente
superiori che comportano notevoli responsabilità rispetto alle donne appartenenti al medesimo livello
manageriale. Queste ottengono anche minore supporto personale e incontrano difficoltà nel trovare dei
mentori. Gli uomini spesso venivano valutati sulla base delle loro potenzialità, mentre le donne sulla base
delle prestazioni (rispetto alla posizione corrente).
Pianificare le successioni: molte aziende stanno perdendo un numero consistente di top manager a causa del
pensionamento e delle ristrutturazioni aziendali e stanno scoprendo che i loro quadri intermedi non sono
pronti per posizioni manageriali superiori poiché carenti a livello di competenze o di esperienza. Di
conseguenza è necessaria una pianificazione delle successioni. Si tratta di un processo che consiste
nell’identificare e individuare coloro che sono potenzialmente in grado di sostituire i dipendenti che
ricoprono le posizioni di grado più elevato, assicurando in questo modo la continuità dell’azienda. La
pianificazione delle successioni richiede ai dirigenti di vertice di verificare lo stato del talento all’interno
dell’azienda; consente di predisporre esperienze di sviluppo che evitino promozioni premature di soggetti
che non sono ancora pronti; aiutano anche a trattenere i dipendenti ad alto potenziale, ossia le persone che
l’azienda ritiene possano avere successo nelle posizioni di livello più elevato. I dipendenti ad alto livello
solitamente partecipano a programmi individuali di sviluppo che prevedono attività di formazione,
mentoring, coaching, rotazione delle mansioni e assegnazioni di incarichi speciali come la guida di una task
force. Lo sviluppo dei dipendenti ad alto potenziale prevede tre fasi. Inizialmente dovrebbe essere
identificata un’ampia rosa di dipendenti ad alto potenziale, ma i numeri si riducono nel tempo a causa del
turnover, di prestazioni basse o per la scelta personale di non voler combattere per ottenere posizioni più alte.
La prima fase consiste nel selezionare i dipendenti ad alto potenziale, cosa che si può fare considerando i
trascorsi formativi, l’eccellenza della prestazione o assessment center. Nella seconda fase a questi dipendenti
vengono assegnate delle esperienze di sviluppo che devono essere portate a termine continuando a
dimostrare un’ottima prestazione. Nella terza fase i dipendenti devono essere considerati in linea con la
cultura aziendale da parte dei manager di massimo livello e possedere tutte le caratteristiche necessarie per
rappresentare con successo la propria azienda. Di solito l’amministratore delegato partecipa attivamente allo
sviluppo dei dipendenti, che hanno modo di operare a stretto contatto con il personale chiave dell’azienda.
Nel piano di successione occorre: nella prima fase identificare quali posizioni rientrano nel piano; nella
seconda identificare i dipendenti da includere nel sistema di pianificazione; nella terza identificare come
verranno valutate le posizioni; nella quarta l’azienda dovrebbe identificare in che modo verranno misurati i
potenziali. Nella quinta bisogna avviare il controllo del processo di pianificazione delle successioni.
Normalmente vengono coinvolti per primi i manager dei dipendenti e l’area delle risorse umane. A volte è
previsto un assessment generale finale del talento di leadership e una discussione sui piani necessari per
trattenere i manager chiave. Nella sesta fase la pianificazione dipende da altre prassi delle risorse umane
quali la retribuzione, la formazione, lo sviluppo e il reclutamento del personale. Incentivi e bonus vengono a
volte collegati al completamento delle opportunità di sviluppo offerte. Attività quali formazione, esperienze
lavorative, mentoring e feedback a 360° vengono impiegati per soddisfare i bisogni di sviluppo. Le aziende
devono prendere delle decisioni in merito al metodo da utilizzare per occupare i posti vacanti. Infine i
dipendenti devono ricevere feedback sulla mobilità futura, i percorsi di carriera previsti, gli obiettivi e le
esperienze di sviluppo.