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PSICOLOGIA DEL LAVORO

“Introduzione alla psicologia del lavoro” – Guido Sarchielli, Franco Fraccaroli. Seconda edizione. Il Mulino,
Bologna, 2017. COPERTINA GIALLA.
“Risorse umane” – fotocopiare i capitoli
“Comportamento organizzativo” – Tosi, Pilati. Terza edizione.
3493436940
Serena.tassoni@unipd.it
Pw: lavoro2019

Esame: 6 domande aperte.

CAPITOLO 1
Lo studio psicologico del lavoro.
Lavoro: insieme di comportamenti finalizzati ad uno scopo significativo sia per la persona che lo mette in
atto sia per la società. Es. fare volontariato = lavoro, anche se non retribuito; preparare la cena = no lavoro.
L’attività lavorativa è il risultato di un insieme di aspettative (cosa mi aspetto da quello che sto facendo), di
volontà, intenzioni, valori e scopi. Attraverso l’attività lavorativa interagiamo attivamente con il contesto
sociale, che non è solo l’ambiente in cui ci troviamo ma può essere più o meno ampio. Interagiamo anche
con il contesto tecnico.
Il lavoro può essere definito anche come un insieme di attività praticate all’interno di contesti organizzati
socialmente e culturalmente.
L’attività lavorativa ha dei doveri da assolvere che sono anche dei limiti, dei confini, dell’attività lavorativa.
I vincoli (e confini) dell’attività lavorativa sono:
- I risultati vengono decisi e valutati da altri.
- Lo sforzo fisico e mentale necessario deve essere erogato in uno spazio e un tempo definiti
dall’organizzazione o dai clienti.
- I compiti da svolgere, le responsabilità o le tecnologie impongono vincoli e costrizioni.
- Bisogna adattare il proprio comportamento ad altre persone, generalmente non scelte
dall’individuo.
- Bisogna usare una parte consistente e definita del proprio tempo per ottenere i risultati attesi
dall’attività lavorativa.
La psicologia del lavoro è una disciplina scientifica con forte valenza applicativa che studia il
comportamento umano nel contesto lavorativo partendo da una conoscenza sistematica dei dati empirici
(osservazione sistematica, sperimentazione, case – history, analisi di documenti e indagini campionarie) per
costruire modelli interpretativi ed effettuare interventi affidabili.
La psicologia del lavoro fa parte a pieno titolo delle discipline psicologiche che si interessano della
comprensione e spiegazione della mente. Le conoscenze prodotte si basano prevalentemente sul metodo
scientifico -> evidence based: è attraverso una sistematica conoscenza dei dati della realtà che si possono
costruire modelli interpretativi ed effettuare interventi affidabili.
L’osservazione sistematica, la sperimentazione, lo studio di casi, le indagini campionarie sono gli strumenti
principalmente utilizzati per la validazione di teorie e modelli interpretativi.
Nella psicologia del lavoro ci sono due orientamenti: uno psicodinamico (ha dei grandi limiti, in via di
estinzione), l’altro costruttivista.
Secondo alcuni il comportamento umano al lavoro è troppo complesso e strettamente legato alle
caratteristiche del contesto per poterlo riprodurre in laboratorio. Per queste ragioni, è frequente un
approccio costruttivista che si pone l’obiettivo di generare teorie attraverso l’analisi clinica di casi singoli, il
resoconto etnografico, lo studio di documenti, il metodo narrativo.
Il percorso può avvenire a ritroso, dal dato empirico alla costruzione di modelli teorici -> Grounded Theory.
Allo stesso modo non è inusuale trovare nella ricerca in psicologia del lavoro elementi di serendipità
(modalità conoscitiva che presuppone intuizione, flessibilità e apertura all’esperienza). La scoperta
scientifica può essere un prodotto accidentale. (es. Elton Mayo -> studiando il ruolo delle pause e degli
incentivi sulla produttività, Mayo giunse al riconoscimento del ruolo del gruppo e della dimensione sociale
del lavoro -> movimento delle Relazioni umane).
La psicologia del lavoro nasce con lo scopo di utilizzare la conoscenza della psicologia sperimentale per
risolvere i problemi concreti degli individui e delle organizzazioni, in particolare nel mondo degli affari nelle
scelte di carriera e nella vita quotidiana. La psicologia del lavoro serve:
1. ad aumentare l’efficienza organizzativa
2. Migliorare la qualità della vita organizzativa e il benessere dei lavoratori, riducendo
l’insoddisfazione, fatica e sovraccarico lavorativo, favorendo la realizzazione individuale e
garantendo equità nei luoghi di lavoro.
3. Affrontare sfide significative del mondo del lavoro contemporaneo, come la gestione delle diversità
dovute al genere, all’età, al livello culturale, all’etnia di appartenenza, al tipo di contratto di lavoro.
4. Supportare le organizzazioni nella gestione delle moderne trasformazioni del lavoro: da un’attività
che si svolgeva in un preciso luogo e all’interno di uno schema temporale definito, a un’attività con
minori prescrizioni temporali e che può essere svolta anche a distanza (dissoluzione dell’unità del
lavoro nel tempo e nello spazio).
Il lavoro è una grandissima parte della vita umana. Poiché il lavoro è oggetto di analisi in diversi ambiti
inevitabilmente la psicologia del lavoro interagisce con discipline limitrofe quali medicina (SLC), scienze
della formazione (aggiornamento professionale), informatica (e-learning e piattaforme multimediali per
l’apprendimento), discipline sociologiche (sociologia del lavoro), giuridiche (mobbing e forme contrattuali)
ed economiche (caratteristiche e implicazioni economiche del mercato del lavoro attuale. Es. studio delle
conseguenze psicologiche della mancanza di lavoro -> necessarie conoscenze relative alle caratteristiche
economiche della disoccupazione e dai rilievi sociologici del fenomeno), ingegneria gestionale (job design),
ergonomia (rapporto uomo – macchina) e scienze dell’organizzazione (miglioramento delle prestazioni e
dell’efficacia). Le discipline sociologiche, giuridiche ed economiche possono fornire elementi utili per
evitare una interpretazione troppo psicologizzata dell’esperienza delle persone; permettono di andare oltre
l’analisi dei processi intrapsichici e di meglio contestualizzare l’esperienza della flessibilità e precarietà del
lavoro.
Si possono identificare almeno due modi di fare psicologia del lavoro:
1. Fare ricerca. Produrre nuove conoscenze, elaborate teorie sul funzionamento umano in particolari
contesti di lavoro, verificare ipotesi, costruire strumenti di misura affidabili. Gli input principali
provengono da problemi teorici.
2. Agire da professionisti. La psicologia del lavoro è una professione con un sistema di conoscenze,
strumenti e regole deontologiche ben codificati. l’obiettivo è quello di risolvere problematiche che
emergono dal mondo del lavoro, dalle organizzazioni produttive, dalle dinamiche socioeconomiche
e del mercato del lavoro. Gli input principali arrivano dai clienti e committenti che chiedono la
soluzione di un problema.
Il rapporto tra ricercatori e professionisti è sicuramente uno dei punti critici dell’attuale sviluppo della
disciplina. Un modello ottimale dovrebbe prevedere un forte interscambio tra conoscenza prodotta a livello
accademico e conoscenza che i professionisti applicano.
La psicologia del lavoro si articola in 5 livelli di analisi.
1. LIVELLO INTRASOGGETTIVO: il focus è su alcuni processi intrapsichici del soggetto, di cui la persona
è consapevole e che lo portano a comportarsi in un certo modo, alla presa di decisioni o
all’elaborazione cognitiva (es. esaminate esperienze di gestione dello stress lavorativo e le modalità
di fronteggiamento delle situazioni problematiche mediante l’azione, la rielaborazione cognitiva, le
reazioni emotive). Queste decisioni implicano conseguenze diverse e cause diverse (es.
autoregolazione de comportamento, processi motivazionali, strategie di coping = ho un
determinato lavoro da fare, come posso affrontarlo? A chi chiedo? -> le persone conducono un
costante monitoraggio e valutazione della propria prestazione e la regolano in funzione del
raggiungimento di obiettivi e risultati).
2. LIVELLO SOGGETTO – COMPITO: analizzare la relazione tra la persona e il lavoro che deve svolgere.
Focus sull’interazione tra persona e compito lavorativo. Rientrano studi di psicologia cognitiva che
si interessano di come le persone costruiscono script, mappe cognitive e modelli mentali della
situazione di lavoro. Tali schemi sono forme internalizzate di conoscenza che guidano l’azione.
3. LIVELLO DI ANALISI DI GRUPPO: (team, gruppi di lavoro): il focus è sui piccoli aggregati sociali
considerati come unità di analisi complessiva anziché come somma di individui (es. sincronismo,
combinazione delle competenze, processi di apprendimento durante la formazione, efficienza dei
gruppi di lavoro e gestione dei conflitti tra unità lavorative).
4. LIVELLO DI ANALISI ORGANIZZATIVO: oggetto di studio della psicologia delle organizzazioni, si
occupa di culture organizzative, di processi di fusione e incorporazione tra diverse organizzazioni, di
acculturazione dei nuovi membri ecc.
5. LIVELLO DI ANALISI SOCIALE: il modo in cui il lavoro impatta sui processi macro-economici e
culturali. Il focus è sui processi macroeconomici e culturali che regolano una società in una
determinata fase storica (es. significati del lavoro in Paesi con diversi modelli di sviluppo economico
e diverse strutturazioni del mercato di lavoro, aspetti psicologici dell’incertezza lavorativa o delle
forme di lavoro atipiche).

La psicologia del lavoro può essere “scomposta” in tre differenti sotto-discipline:


1. PSICOLOGIA DEL LAVORO: si occupa dell’attività lavorativa in differenti condizioni di attuazione, e
della persona come addetta alla realizzazione di un compito, e che quindi persegue scopi, impara,
sperimenta, interpreta ruoli ed entra in relazione con l’ambiente e il sistema tecnico e sociale. I
principali temi di ricerca sono: tempi e carichi di lavoro e loro effetti sull’equilibrio psicologico,
motivazioni e soddisfazione lavorativa.
2. PSICOLOGIA DELLE RISORSE UMANE: si occupa delle modalità di gestione e valutazione del
personale, nonché della persona in quanto parte di strutture e processi organizzativi, ossia delle
problematiche relative al migliore adattamento possibile tra individuo e organizzazione. I principali
temi di ricerca sono tecniche e strumenti per la selezione del personale, valutazione della
prestazione e sistemi premianti, socializzazione e inserimenti e sviluppo di carriera, benessere
individuale nei luoghi di lavoro (tutela, prevenzione e gestione della sicurezza), progettazione,
erogazione e valutazione di attività formative.
Senza l’accesso alla sfera emotiva nessuna decisione può essere presa. Le emozioni sono delle
competenze senza consapevolezza. La nostra consapevolezza occupa circa il 20% delle nostre
attività cerebrali. Le emozioni sono un processo decisionale molto efficace quando ci sono molte
variabili in gioco. Quando ci sono poche variabili basta il processo cognitivo. La necessità di
aggiornamento continuo fa si che le organizzazioni devono necessariamente provvedere alla
formazione dei lavoratori.
3. PSICOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI: si occupa di entità sovraindividuali aggregate (team, gruppi e
organizzazioni nel loro insieme), e delle persone in quanto membri dell’organizzazione come
struttura sociale. I principali temi di ricerca sono job design e conseguenze su prestazione,
motivazione e soddisfazione lavorativa, modelli di leadership e funzionamento dei gruppi di lavoro,
produzione e regolazione del cambiamento organizzativo (qualunque cambiamento provoca delle
resistenze), gestione delle relazioni industriali (conflitti, negoziazione, relazioni di potere),
percezioni sociali, influenza reciproca, relazioni intergruppi, processi decisionali.

CAPITOLO 2
Un nuovo contratto psicologico.
La rivoluzione delle tecnologie informatiche e la globalizzazione dell’economia iniziate negli anni 80 hanno
innescato una serie di cambiamenti importanti in tutti gli ambiti - della vita personale e della società civile,
compreso il lavoro- in gran parte del mondo. Chi deve entrare o rientrare nel mercato del lavoro attuale si
trova a confrontarsi con una realtà profondamente diversa dal recente passato, di cui deve comprendere le
nuove dinamiche e regole del gioco.
Nuovi scenari per il lavoro.
I principi della Lean Production sono:
- Definire il valore dei servizi e prodotti dal punto di vista del cliente (meglio costruire macchina che
costa poco e inquina ma che però viene comprata che costruirne una ecologica e super costosa).
Invece che investire in programmi culturali utili si investe in cosa si aspetta e in cosa vuole la gente
-> produco un programma televisivo se penso che questo venderà non se sarà utile. Se il prodotto
non ha valore per il cliente, cioè se non ha un ritorno in tempi brevi, allora non è un prodotto
valido.
- Eliminare tutte le attività lavorative che non producono un valore aggiunto, cercando di ottenere
una produzione just-in-time senza difetti e in un’ottica di miglioramento continuo.
- Ridurre gli sprechi e le inefficienze nelle funzioni di sostegno (es. spese generali o gestione delle
risorse umane) rispetto a quelle primarie della produzione di beni e servizi.
Questi principi hanno modificato l’organizzazione interna delle imprese diminuendo le strutture
gerarchiche e la diffusione dei centri decisionali, la riduzione di confini tra categorie professionali e ruoli
organizzativi per facilitare la condivisione delle conoscenze, la diffusione del teamwork, l’attribuzione di
responsabilità alle persone per coinvolgere maggiormente negli scopi organizzativi, l’utilizzo diffuso delle
tecnologie per automatizzare la produzione e i processi di supporto attraverso l’utilizzo di macchine di
controllo numerico e di risorse informatiche, fino ad arrivare alla diffusione dei robot per la produzione di
beni. Inoltre i principi lean hanno cambiato il concetto di competitività sui mercati: le aziende si sono
trovate a dover alzare i livelli di competenze e professionalità, abbattere i costi di produzione e
amministrazione, rispondere in tempo reale alle esigenze del mercato, usare nuove tecnologie e
progettazioni del lavoro, con la conseguenza di gestire profonde ristrutturazioni aziendali (guidate dalla
logica del successo a breve termine sui mercati) con ridimensionamenti, tagli di reparti/livelli gerarchici e
fusioni, che hanno permesso alle aziende di essere più flessibili e competitive, a discapito della forza lavoro.
L’obiettivo è andare in attivo il più velocemente possibile.
Le tendenze presenti nel mercato del lavoro globale:
1. Evoluzione dell’assetto industriale: persiste la crescita del settore dei servizi (in particolare alle
persone) rispetto agli altri settori, anche se con costi alti dovuti in parte alla minore possibilità di
automatizzare le prestazioni (per il momento). I vantaggi della tecnologia devono essere per tutti.
Nel momento in cui il benessere è per tutti automaticamente anche l’imprenditore guadagna di più.
2. Ruolo preminente della tecnologia: molti lavori (anche basati su interazioni tra persone) sono svolti
in modalità virtuale grazie alla diffusione di dispositivi di comunicazione telematica che assicurano
la connessione, riducono le barriere spaziali (telelavoro) e influenzano la produttività e il tipo di
lavoratori da assumere, implicando l’esigenza di persone con elevate competenze tecniche.
3. Espansione delle multinazionali e prospettive per le medie imprese: le multinazionali rafforzano la
loro presenza sul mercato ricavando sia il capitale umano sia i materiali grezzi da molti passi,
tendono a cercare sempre nuovi mercati e a spostare le loro localizzazioni dove trovano bassi costi
o altri tipi di vantaggi (compresi gli incentivi per il rientro nei paesi di origine quando cambiano le
condizioni di mercato), ma l’avvento dell’e-commerce abbassa le barriere e i costi commerciali, e
sta sbloccando il potenziale delle medie e piccole imprese che si aprono ai mercati internazionali.
4. Persistente pressione all’abbattimento dei costi: questa tendenza, unita all’intensificazione del
lavoro, ha determinato incrementi della produttività e della crescita economica ai quali non
corrispondono analoghi incrementi nei salari.
5. Il lavoro temporaneo diventa la norma: nella maggior parte dei Paesi a elevato sviluppo la
prevalenza di lavori atipici (temporanei, a tempo determinato, part-time) è in crescita, e sembra
costituire uno standard anziché una strategia eccezionale per rispondere al mercato (fluttuazioni o
momenti di crisi), fino a far emergere occupazioni senza assunzione tramite piattaforme internet
(crowdsourcing).
6. Flussi migratori e “guerra di talenti”: l’emigrazione (soprattutto internazionale) sta determinando
effetti visibili sulla composizione della forza lavoro, soprattutto dove esiste una carenza di
manodopera qualificata in specifici settori: poiché le imprese sono globali e le barriere geografiche
ridotte, la ricerca dei talenti travalica i confini locali.
7. Decremento di lavori middle-skilled: prosegue la polarizzazione tra lavori altamente qualificati e
poco qualificati: i lavori a qualificazione intermedia, fatti prevalentemente di attività routinarie,
continuano a diminuire anche la forte possibilità di automatizzazione, mentre si rischiano carenze
per i lavori basati su competenze cognitive complesse o di interazione sociale.
I CAMBIAMENTI CHE RIGUARDANO I LAVORATORI:
1. ETA’: la “transizione demografica” (la diminuzione dei tassi di natalità e mortalità, con
l’innalzamento della speranza di vita nei Paesi ad elevato sviluppo) sta comportando un vuoto
demografico nella componente giovanile della forza lavoro: nel 2014 il rapporto tra over 65 e
persone in età da lavoro era il 26% (quindi circa 4 potenziali lavoratori per ogni ultra
sessantacinquenne), ma si stima che nel 2060 salirà al 53%.
2. GENERAZIONI: attualmente convivono nel mercato del lavoro almeno 4 generazioni di lavoratori:
tradizionalisti (nati fino al 1914, generalmente ricoprono posizioni imprenditoriali, di elevata
consulenza o nella magistratura), baby boomers (tra il 1945 e il 1964, in larga parte in corso di
pensionamento), generazione X (nati fra il 1980 e il 1999) e millennials. Gli studi evidenziano un
conflitto intergenerazionale dovuto alle differenze negli atteggiamenti verso il lavoro, negli stili di
vita e di comunicazione, nel coinvolgimento organizzativo e nella priorità degli scopi da
raggiungere, determinando stereotipi di età e condotte di discriminazione (ageism) evidenti sia nei
confronti dei lavoratori anziani che di quelli più giovani.
3. A. GENERE: il tasso di partecipazione femminile al mercato del lavoro in Europa rimane più basso di
quello maschile e disomogeneo nei vari paesi, anche se sta sensibilmente crescendo malgrado gli
ostacoli allo sviluppo di carriera, le ingiustificate differenze di trattamento salariale e la carenza di
servizi per la prima infanzia o per gli anziani invalidi che spesso costringono le lavoratrici a
interrompere i loro percorsi professionali con successive difficoltà di rientro.
B. GENERE: la presenza delle donne nel mercato occupazionale: a. rende salienti le esigenze di
conciliazione lavoro-famiglia;
b. preme sulle aziende per l’ottenimento di migliori forme di welfare aziendale;
c. comporta l’aumento del tasso di femminilizzazione in molte professioni, con conseguenze
ridefinizione del loro prestigio e valore (economico e sociale).
4. IMMIGRATI: la presenza sul lavoro di persone non native o di seconda generazione risulta notevole,
principalmente in ambiti quali agricoltura, edilizia, piccolo commercio, con prevalenza di
occupazioni manuali faticose, scarsamente attrattive, spesso pericolose e al limite dea regolarità
contrattuale. Dal punto di vista psicosociale è rilevante la presenza di diverse culture, concezioni
del lavoro, dello spazio, del tempo e di modalità di interazione sociale di cui gli immigrati sono
portatori, e che devono interagire con quelle dei gruppi locali. Diventa quindi necessaria una
specifica attenzione alle relazioni intergruppi e ai potenziali effetti di categorizzazione sociale
reciproca (favoritismi ingroup e discriminazioni outgroup).

SFIDE DA AFFRONTARE.
1. DEREGOLAZIONE DEL LAVORO E FLESSIBILITA’
La progressiva deregolazione del lavoro ha aumentato la probabilità di lavori temporanei precari (flessibilità
contrattuale) rafforzando la segmentazione tra lavoratori forti (con competenze pregiate e possibilità di
carriera) e lavoratori vulnerabili, meno pagati e con minori opportunità di sviluppo. La flessibilità è tipica di
molti contesti di lavoro moderni, ma implica anche la precarietà, con profonde conseguenze sociali per i
singoli e per i gruppi. Il lavoro non è più un’esperienza sicura prevedibile e regolamentata fin nei dettagli,
bensì è un processo incerto sia nell’accesso a un posto di lavoro sia nel delineare un percorso di carriera.
Le dimensioni della FLESSIBILITA’ sono molteplici, e per lo più ambivalenti o totalmente negative per le
persone fisico-geografica (dove si lavora), temporale (quando si lavoro e secondo quali norme temporali),
tecnologica (ripartizione dei compiti tra uomo e macchina), contrattuale (forme e rapporti di lavoro atipici),
funzionale (forme di divisione e organizzazione del lavoro e abilità necessarie al lavoratore), spazio
temporale (variabilità relazionale nel team e nelle organizzazioni virtuali, tipiche delle forme di lavoro a
distanza basate sulle nuove tecnologie).
Le varie flessibilità evidenziano la crescente complessità della domanda lavorativa fatta alle persone, e
determinano effetti diretti sugli atteggiamenti (es. abbassamento della soddisfazione lavorativa), ed effetti
indiretti e negativi sui comportamenti di impegno e coinvolgimento, sulla riuscita nella prestazione, sulla
vulnerabilità allo stress, sullo stato di salute e sul benessere, compromessi anche dagli ostacoli che la
precarietà pone allo sviluppo di un’identità soddisfacente, di un efficace capacità progettuale e di effettive
possibilità di interazione e integrazione sociale.

2. AMBIVALENZA DELLA DIVERSITA’ TRA LAVORATORI .


La gestione delle diversità (diversity management) risulta un compito complesso, che spesso porta allo
sviluppo di stereotipi negativi, disaccordi, interpersonali, conflitti, discriminazioni latenti, abbassamento
delle prestazioni, aumento dei livelli di stress e talvolta costose cause di lavoro. Per VALORIZZARE LE
DIVERSITA’ bisognerebbe attuare una strategia organizzativa orientata allo sviluppo e alle esigenze dei
lavoratori, valorizzare le differenze e cercare attivamente di prevenire i pregiudizi, instaurare un clima e una
cultura organizzativa focalizzati sulla cooperazione e una leadership aperta e partecipativa.
3. SICUREZZA E QUALITA’ DEL LAVORO.
Numerose ricerche evidenziano problemi per l'intensificazione del lavoro, per le persistenti condizioni di
pericolosità (es. nell'edilizia, nell'industria pesante e in agricoltura) e per l'aumento di stress percepito dai
lavoratori: la discussione sul decent work (lavoro dignitoso) ha confermato gli effetti deleteri della
precarietà lavorativa (quindi il valore, anche psicologico, della sicurezza e stabilità), della carenza di
controllo, dell'erosione delle protezioni legali e del calo dei redditi anche per professioni un tempo sicure e
prestigiose.
Da un lato al lavoratore vengono richiesti impegno, partecipazione e maggiori carichi di impegno
motivazionale e di lavoro, dall’altro sono diminuite la stabilità del posto di lavoro, i percorsi di carriera
lineari e i benefit, anche attraverso persistenti strategie di ridimensionamento aziendale: per i lavoratori,
nel bilancio vantaggi/svantaggi del lavorare qualcosa non torna.

4. LA CRISI DELLA RAPPRESENTANZA DEI LAVORATORI .


I sindacati tradizionalmente svolgono tre funzioni:
a. Bilanciare le disuguaglianze di potere tra lavoratori e datori di lavoro nella contrattazione dei salari
e delle condizioni lavorative.
b. Da voce alle preoccupazioni dei lavoratori rispetto alle esigenze di equità dei trattamenti, alla
correttezza delle procedure lavorative, alla tutela di fronte a varie forme di sfruttamento della
manodopera o ai rischi di perdita del lavoro.
c. Regolare il conflitto sociale affinché non assuma modalità distruttive in occasione di ristrutturazioni
o chiusure aziendali.
Queste funzioni strumentali hanno migliorato notevolmente la qualità del lavoro e hanno aumentato la
partecipazione nei contesti di lavoro, poiché i sindacati costituivano forme di aggregazione sociale, offrendo
ai lavoratori momenti di socializzazione e di costruzione di identità collettive. La frammentazione del lavoro
e le varie forme di flessibilità hanno limitato queste forme di aggregazione ai lavoratori adulti e con
contratti permanenti, portando al forte declino quantitativo della sindacalizzazione in gran parte dei paesi
industrializzati.

Le domande (o richieste) lavorative (job demands) sono le condizioni di lavoro che implicano l’impegno di
energie fisiche e mentali (es. complessità e pesantezza dei compiti , scadenze temporali ravvicinate, carichi
di lavoro fisico e mentale, insicurezza e minaccia di perdita del lavoro…); possono essere percepite come
negative o positive. Le risorse lavorative (job resources) sono le condizioni lavorative funzionali al migliore
svolgimento del lavoro, alla riduzione dei costi fisiologici e psicologici delle domande e alla crescita
professionale (es. poter controllare il proprio lavoro, partecipare alle decisioni, ricevere feedback
costruttivi, sostegno sociale ecc.).
DOMANDE COGNITIVE: tutte le condizioni lavorative che richiedono ai lavoratori l’impegno preponderante
di energie mentali, quali adattamento ai cambiamenti, abilità intellettuali di diagnosi, proposte di soluzioni
(anche creative) e prese di decisione. Il lavoratore può risultare sovraccaricato dagli stimoli ambientali, ha il
compito di autoregolare le sue azioni e minori possibilità di rifletterci, ma può anche sperimentare effetti
positivi, ovvero percepire le domande lavorative come sfidanti, sviluppando nuove strategie per gestire
compiti complessi, nuovi modi di cercare informazioni e di confrontarsi con gli altri.
DOMANDE SOCIALI: le nuove condizioni lavorative implicano lo scambio e la condivisione sistematica di
informazioni, che sollecitano continue modalità di adattamento reciproco tra persone (faccia a faccia o
virtuale). Il lavoratore deve saper influenzare attivamente queste relazioni: la domanda sociale può
diventare un compito costoso per il lavoratore, chi spesso deve gestire il peso di interazioni con gli altri
connotate da competizione, divergenze, microconflittualità e addirittura condotte controproducenti, ma
può essere anche un’occasione sfidante che porta al miglioramento delle competenze del lavoratore e a un
più soddisfacente sviluppo professionale.

Le domande sociali sono cruciali per due motivi:


1. Collaborazione e cooperazione dipendono in gran parte dalla responsabilità del lavoratore, dalla
sua capacità di integrarsi nella rete sociale e di mantenere un adeguato livello di fiducia reciproca
che faciliti il lavoro collettivo, in contesti in cui può dominare la provvisorietà del lavoro: è una
richiesta impegnativa che va soddisfatta con volontà e sforzi specifici per contrastare la tendenza al
lavoro individuale e ridurre le distanza dovute alla diversificazione interna della forza lavoro.
2. Lo sviluppo dei lavori di servizio, che rende importanti non solo le relazioni con datori di lavoro,
manager e colleghi, ma anche con consumatori, cittadini, clienti, allievi, pazienti, ecc. Chi svolge
simili professioni deve quindi possedere intelligenza sociale (sensibilità nei confronti degli altri,
ascolto attivo, comprensione di pensieri, sentimenti e intenzioni dell’altro, ecc.) e competenza
sociale (capacità di azione verso l’altro, come saper lavorare in gruppo, comunicare efficacemente,
influenzare ecc).
Le risorse nel contesto lavorativo
Le caratteristiche del contesto lavorativo offrono anche risorse per l’azione del lavoratore: quando
domande e risorse si trovano in equilibrio, solitamente il lavoro stimola la motivazione e risulta più ricco e
soddisfacente. Le risorse del contesto lavorativo sono di diversi tipi:
- Risorse relative alle caratteristiche fisiche dell’ambiente lavorativo (disponibilità di spazi e mezzi
efficienti per lavorare con il minor numero di difficoltà) o alla strutturazione del lavoro
(progettazione accurata dei compiti, varietà delle attività, discrezionalità nelle decisioni, clima
sociale poco conflittuale…).
- Risorse relative alla cultura del lavoro e alla cultura organizzativa (sostegno sociale, giustizia ed
equità dei trattamenti, utilità, correttezza e responsabilità sociale…), poiché rafforzano il legame tra
il lavoro e lo sviluppo della persona, a sua autorealizzazione, il conseguimento di riconoscimenti
sociali e il potenziamento dell’identità personale e sociale.
- Risorse relative all’organizzazione del lavoro e alla gestione del personale: questi fattori
contribuiscono a rendere le domande più o meno difficili/sfidanti, a rendere le risorse più accessibili
o meglio utilizzabili nello svolgimento delle attività, a monitorare il livello di complessità delle
domande, a fornire feedback sul lavoro svolto, e a svolgere una supervisione supportiva con
adeguati sostegni motivazionali.

Risorse personali per far fronte alle domande


Domande e risorse lavorative rappresentano aspetti oggettivi del lavoro, ma l’impatto effettivo sul
lavoratore dipende dal modo in cui vengono soggettivamente percepite, ossia se come ostacoli o come
sfide. Le risorse personali sono le caratteristiche psicologiche o aspetti del Self che riguardano l’abilità di
controllare e influenzare l’ambiente con successo.

Risorse personali: significati e valori del lavoro


I valori e i significati del lavoro operano come schemi di riferimento comparativo per orientare e guidare le
proprie scelte, capire meglio la propria esperienza lavorativa e valutare quanto essa sia coerente con le
proprie credenze e attese, o cosa invece si debba fare di diverso per realizzare i propri progetti di vita.
Secondo Blustein (2006), le esperienze lavorative possono essere ricondotte a tre categorie di funzioni:
- Il lavoro come mezzo di sostentamento e di acquisizione di potere sociale (scambio tra azione e
ricavi economici che permette di sostenersi e acquisire influenza e prestigio).
- Il lavoro come mezzo di connessioni sociali (interazione di rapporti sociali significativi).
- Il lavoro come mezzo di autodeterminazione (esperienza significativo a persone e attività…).
Attualmente sembrano messi in discussione proprio gli elementi di sesno (trovare nel lavoro uno scopo più
ampio rispetto alla mansione, vivere positivamente la vita lavorativa senza rinunciare a quella personale e
familiare, rafforzare i legami sociali e il senso di appartenenza…) che giustificano la disponibilità e l’impegno
della persona a partecipare attivamente al lavoro, inteso come impresa significativa anche per costruire
una parte importante dell’identità personale.
Il lavoro quindi non è solo una condotta di scambio orientata al reddito, ma un processo complesso che
coinvolge e stimola:
- La percezione di competenza nel realizzare qualcosa di importante per sé e per gli altri.
- La definizione di aspetti importanti della propria identità personale e sociale.
- La costruzione di relazioni soddisfacenti con gli altri e la possibilità di integrarsi nel proprio contesto
lavorativo.
- Il riconoscimento del proprio valore, espresso nelle proprie azioni e interazioni.
- La legittimazione della posizione sociale attuale e delle aspettative di crescita sociale e
professionale.
La socializzazione al lavoro (prima dell’ingresso lavorativo) e la socializzazione organizzativa sono i processi
di apprendimento sociale attraverso cui vengono costruite o potenziate le risorse personali (significati del
lavoro, proattività, occupabilità) che influenzano l’autoregolazione della propria storia socio professionale.
Queste risorse implicano uno sforzo sistematico per essere acquisite e padroneggiate e possono
determinare differenti forme di coinvolgimento tra persona e contesto lavorativo.
La proattività è la tendenza generale della persona ad attuare comportamenti autonomi (non in risposta a
domande ambientali specifiche né sotto pressione da parte di fattori esterni), orientati al futuro e finalizzati
al cambiamento. In ambito organizzativo, si riferisce a un insieme di caratteristiche personali utili a
negoziare in modo attivo e consapevole la propria posizione nel ruolo e nell’organizzazione, con
conseguenze generalmente positive sia per l’azienda che per il lavoratore: ad esempio creare opportunità o
prendere l’iniziativa assumendosi la responsabilità delle conseguenze, cercare di migliorare le procedure,
adottare comportamenti di aiuto e sostegno verso gli altri, dare voce al dissenso,, mettere in discussione lo
status quo.
La proattività comprende numerose sfaccettature:
- Le strategie comportamentali (creazione di contatti sociali, sviluppo di nuove capacità e
conoscenze...) che evidenziano l’impegno per migliorare l’inserimento e la carriera.
- I processi di negoziazione con il contesto organizzativo per innovare i contenuti e processi lavorativi
rendendo i propri compiti e ruoli congruenti con le proprie capacità.
- La ricerca di informazioni e feedback (finalizzate a regolare il proprio comportamento,
comprendere la cultura organizzativa e integrarsi), attraverso cui acquisire informazioni normative
(cosa ci si attende da lui), informazioni tecniche (come svolgere il lavoro al meglio), informazioni di
riferimento sulle caratteristiche del ruolo assegnato, feedback e valutazioni sulla prestazione e
feedback sociale (sulla qualità e adeguatezza delle interazioni sociali).
Il costrutto di employability (occupabilità) comprende un vasto insieme di contenuti e significati: dalle
conoscenze e qualificazioni formali alle competenze professionali necessarie a trovare e mantenere il
lavoro nel corso della vita attiva (padroneggiando anche le mobilità, desiderate o involontarie), fino a un set
di atteggiamenti, motivazioni e requisiti psico-sociali che favoriscono l’interazione con il lavoro.
Tre aspetti sono comuni alle diverse declinazioni di questo costrutto:
- Si tratta di risorse acquisibili, funzionali a costruire una carriera significativa per la persona, e utili
per l’organizzazione.
- Le persone si differenziano non solo per risorse oggettive (es. livelli di istruzione) ma anche per la
disponibilità ad adattarsi e ad affrontare le specifiche situazioni ambientali.
- Oltre ai fattori individuali l’emplyability dipende anche da fattori esterni legati al contesto
organizzativo (es. la presenza di sostegni e risorse per la carriera) e occupazionale (grado di
apertura del mercato, normative, servizi pro lavoratori…).

IL CONTRATTO PSICOLOGICO TRA LAVORATORE E ORGANIZZAZIONE


Natura e contenuti del contratto psicologico
Il lavoro è uno scambio tra prestazione lavorativa fornita dal lavoratore e una controprestazione che deve
essere considerata significativa e di valore offerta dall’organizzazione. Questa relazione è regolata
formalmente dal contratto di lavoro, che stabilisce obblighi e doveri reciproci relativi ai compiti e alle
norme principali da seguire sul lavoro (tempi di lavoro, pause, ferie, sicurezza…), prevede sanzioni per il
loro mancato rispetto e la possibilità di essere impugnato legalmente.
Il contratto psicologico è un sistema di credenze sugli obblighi reciproci tra lavoratore e azienda, una
relazione di scambio in continua evoluzione e rinegoziazione, in cui vengono considerate le aspettative e gli
obblighi di entrambe le parti (azienda e lavoratore), e tale relazione regola e personalizza la natura, le
caratteristiche e l’evoluzione futura del rapporto di lavoro, on importanti conseguenze sul piano dei
comportamenti organizzativi, delle scelte individuali e della motivazione al lavoro.

Il “nuovo” contratto psicologico


A causa dei processi di deregolazione contrattuale e della diminuzione delle protezioni sindacali, forma e
contenuti del contratto psicologico tradizionale stanno cambiando, passando da una struttura a lungo
termine, stabile, fondata su aspetti relazionali e su opportunità di sviluppare identità sociali soddisfacenti, a
una struttura spesso di breve termine, da rinegoziare con grande frequenza e improntata quasi
esclusivamente sullo scambio economico.
Forma e contenuto del contratto psicologico attuale si articolano lungo un continuum in base alla durata
delle relazioni lavorative, e implicano differenti aspettative da parte del lavoratore e dei datori di lavoro:
1. Contratto relazionale: la durata è a lungo termine e i contenuti del lavoro sono poco definiti. Si basa
su relazioni fiduciarie e sulla lealtà nello scambio tra benefici anche non monetari quali
stabilità/sicurezza (da parte dell’organizzazione) e fedeltà (da parte del lavoratore); le ricompense
vengono legate non solo alla prestazione ma anche ad aspetti quali l’appartenenza e la
partecipazione all’organizzazione. Al lavoratore è richiesto di eseguire tutto ciò che la sua mansione
può prevedere, sostenendo in ogni modo gli interessi dell’azienda in cambio di un salario stabile e
di un impego a lungo termine.
2. Contratto transazionale: la durata temporale è limitata (contratti a tempo determinato), e gli
obblighi ben specificati; presentano un basso investimento effettivo sia da parte del lavoratore che
dell’organizzazione. Il lavoratore deve svolgere solo i compiti assegnati e per cui è pagato, senza
alcun obbligo per il futuro, mentre l’organizzazione fornisce solo la formazione specifica per la
mansione richiesta, e solo se è strettamente necessario.
3. Contratto transizionale: di durata temporale limitata, si attua in situazioni di passaggio
sperimentate durante crisi economiche (downsizing, ristrutturazioni, fusioni) e prevede una
modifica di precedenti contratti psicologici, come la riduzione dei salari, aspettative di
peggioramento dei benefit, rischio di esuberi e intensificazione del lavoro a parità di salario.
4. Contratto bilanciato: la durata è a lungo termine e i contenuti del lavoro sono specificati ma
mutevoli nel tempo in un mix di obblighi, promesse e ricavi di natura sia transazionale che
relazionale, poiché si tratta di accordi dinamici basati sull’andamento dell’organizzazione e sulle
possibilità di fare carriera per il dipendente. L’organizzazione riconosce i contributi del lavoratore in
termini di competenze e di impegno nelle prestazioni obbligatorie, ma anche in quelle extra ruolo,
e contraccambia il lavoro con ricompense di natura sia estrinseca (come il salario) che intrinseca
(come i sostegni al work-life balance), e con incentivi a breve e lungo termine.
La tendenza in atto sembra caratterizzata:
- Da una diminuzione dei contratti psicologici di tipo relazionale caratterizzati dalla continuità
dell’esperienza e dei legami formali e informali con le persone.
- Dalla notevole diffusione di contratti psicologici di tipo transazionale, ossia di puro scambio
monetario e a breve termine.
- Dall’elevata presenza rispetto al passato di contratti psicologici di natura transizionale in seguito ai
persistenti fenomeni di ristrutturazione aziendale e di adeguamento dimensionale delle imprese.
- Dalla difficile presenza di contratti psicologici bilanciati che richiedono un’attenta negoziazione
individuale e collettiva, sostenuta dalle rappresentanze sindacali.

Violazione del contratto psicologico


Valutazioni positive da parte dei dipendenti sul rispetto del contratto psicologico si traducono in impegno,
fiducia, senso di appartenenza, soddisfazione lavorativa e maggiori comportamenti di cittadinanza
organizzativa, mentre la percezione di violazione del contratto ha conseguenze negative sul piano emotivo,
cognitivo e comportamentale, più o meno forti a seconda che si tratti di un’incrinatura limitata (mancato
adempimento di una o poche aspettative), di una rottura involontaria, collegabile a fattori esterni imprevisti
(una grave crisi economica) oppure di una grave violazione unilaterale da parte dell’organizzazione, che
risulta per il lavoratore del tutto ingiustificata e rinnega le promesse precedenti.
I dipendenti ricambiano la percezione di violazione del contratto riducendo la qualità e la quantità delle
prestazioni, diminuendo il coinvolgimento, l’impegno e la fiducia nei confronti dei superiori, adottando
comportamenti di ritirata e manifestando l’intenzione di lasciare l’organizzazione.

REAZIONI EMOTIVE COMPORTAMENTI PROBABILI


Disappunto Riduzione al minimo indispensabile degli sforzi
lavorativi legati al compito
Insoddisfazione Decremento nell’assunzione di responsabilità verso
gli obiettivi organizzativi
Imitazione e rabbia Rifiuto di comportamenti extra ruolo (es. impegno)
Risentimento Comportamenti di rivalsa e di ritirata (ritardi,
assenze, riposi, condotte, controproduttive…)

CAPITOLO 3
IL LEGAME PSICOLOGICO TRA INDIVIDUO E LAVORO
Perché lavorare?
Nella società a capitalismo avanzato, l’attività lavorativa ricopre delle funzioni rilevanti per le persone e può
rivelarsi fonte di soddisfazione, benessere e identità, oppure nel caso del cosiddetto lavoro apparente può
trattarsi di una semplice occupazione nominale, dotata di stipendio, orario, contributi, regole, mansionario
ma priva di un valore aggiunto per la collettività.
In generale si può ritenere che vi sia un legame psicologico tra la persona e il lavoro, che travalica l’obbligo
o la necessità economica:
- Può trattarsi di passione professionale, competenza, soddisfazione per i risultati: la persona in
questo caso attribuisce importanza al compito lavorativo in sé (job)
- Può derivare dai significati sociali del lavoro: valori, etica sociale, appartenenza a determinati
gruppi: in questo caso la persona attribuisce importanza al proprio lavoro in senso generale (work),
(es. professioni sanitarie o insegnamento).
- Può derivare dallo stare in un’organizzazione: in questo caso prevalgono esperienze psicologiche
come l’orgoglio, il senso di cittadinanza organizzativa, il sentimento di membership (es. Ferrari,
Nasa…)

La motivazione al lavoro: contenuti e contesto


La motivazione al lavoro può essere considerata come un insieme di forze che determinano la direzione,
l’intensità e la persistenza dell’azione nelle esperienze che caratterizzano la persona in rapporto al proprio
lavoro. La motivazione non è un tratto stabile e generale di personalità: in ogni momento le persone
possiedono un certo potenziale di motivazione che si esprime con diversi gradi di attivazione e di intensità,
in funzione dei compiti da svolgere, degli obiettivi che si pongono e del contesto lavorativo in cui vivono.
La motivazione riguarda processi di:
1. Scelta (direzione): quali obiettivi perseguire e attraverso quali azioni.
2. Investimento (intensità): quali e quante energie dedicare e quanto sforzo produrre. Si distingue tra
potenziale motivazionale (quanto sforzo e impegno si possono teoricamente esprimere) e
motivazione effettiva (quanta energia e sforzo si attivano in un certo momento per ottenere
determinati risultati)
3. Azione (persistenza): la durata e la tenuta dei processi psicologici necessari ad erogare energia e a
raggiungere un obiettivo, superando le difficoltà per avvicinarsi all’esito desiderato.

Elementi complementari:
- La motivazione al lavoro non è direttamente osservabile, ma può essere inferita da una serie di
fattori personali e ambientali che ne costituiscono antecedenti e conseguenze (es. sforzo)
- La motivazione riassume una serie di spinte individuali (pulsioni, bisogni, interessi, scopi) in
relazione a una serie di fattori organizzativi (tipo di mansioni, sistema premiante, natura dei
feedback ricevuti) e culturali (valori e significati attribuiti al lavoro).
- La motivazione è un elemento dinamico e fluttuante che riflette sia cambiamenti di natura
contingente sia modifiche strutturali dell’assetto psicologico dell’individuo.
- La motivazione è relativa al comportamento organizzativo ed è strettamente legata all’esperienza
lavorativa, tuttavia fattori esterni al lavoro (vita familiare, tempo libero) possono influenzare
significativamente la motivazione lavorativa.
la motivazione al lavoro può essere applicata a diversi ambiti:
- Motivazione alla prestazione: quanto impegnarsi per quanto tempo e in funzione di quali risultati,
nell’attività lavorativa quotidiana.
- Motivazione all’apprendimento: impegno nell’acquisire nuove competenze o nell’aggiornarsi.
- Motivazione alla carriera: accettare maggiori responsabilità, un nuovo incarico/trasferimento, se
cercare una nuova organizzazione.
- Motivazione verso l’organizzazione: quanto sforzarsi per migliorare il funzionamento organizzativo
e far crescere il prestigio aziendale.

Motivazioni intrinseche: permettono di attivare e dare energia a una serie di comportamenti e processi
psicologici che producono benefici ricavabili dall’attività in sé (senso di autonomia, efficacia e realizzazione
personale). Si ipotizza che siano fondate su un bisogno interno innato si competenza e autodeterminazione.
Motivazioni estrinseche: attivate da una componente esterna, e funzionali a ottenere benefici non
strettamente riconducibili all’attività in sé: ottenere un riconoscimento, evitare una punizione, rispettare un
impegno.
A lungo questi due tipi di motivazione sono stati considerati contrapposti, e la ricerca scientifica si è
concentrata su quali aspetti (incentivi monetari, sistemi di supervisione o di sanzione…) siano più efficaci
nel motivare le condotte lavorative. McGregor (1960) ha definito:
- Teorie X i modelli di gestione del personale basati su una concezione dei dipendenti come indolenti,
indifferenti alle esigenze lavorative e resistenti al cambiamento, con politiche di gestione del
personale centrate sulla motivazione estrinseca (premi e sanzioni).
- Teorie Y i modelli che considerano i lavoratori pronti ad assumersi la responsabilità e a condividere
gli obiettivi organizzativi, con politiche di gestione del personale centrate sulla motivazione
intrinseca (arricchimento dei compiti, autonomi operativa e partecipativa alle decisioni).
Secondo la teoria della valutazione cognitiva (Deci e Ryan, 1985) la motivazione intrinseca si basa sul
sentimento di competenza e di autonomia, mentre introdurre benefici o obblighi esterni fa sentire le
persone maggiormente dipendenti da fattori contingenti. Una metanalisi su 128 studi mostra che:
- Alcuni incentivi tangibili (come il denaro) compromettono parzialmente la motivazione intrinseca.
- Incentivi fissi e indipendenti dalla performance (es. salario, bonus una tantum) NON coincidono
sulla motivazione intrinseca
- Riconoscimenti verbali (considerati come benefici estrinseci) NON interferiscono con la motivazione
intrinseca, in virtù del loro potenziale effetto informativo sulla prestazione.
- Rimproveri, richiami, sistemi di sorveglianza e controllo sembrano avere effetti negativi sulla
motivazione intrinseca, fino a condurre potenzialmente a veri stati di amotivazione.
I risultati di questa storia sono molto dibattuti, poiché nelle esperienze lavorative reali, fattori intrinseci ed
estrinseci si legano indissolubilmente, mentre scelte e autonomia individuali sono costantemente vincolati
da esigenze organizzative: stipendio e sistemi premianti sono una misura implicita del prestigio, della
qualità del proprio operato, del livello di competenza acquisito e della capacità di creare ricchezza,
diventando quindi segno tangibile di riconoscimento e valorizzazione da parte dell’organizzazione.
Nel 2014 Cerasoli, Nicklin e Ford hanno analizzato oltre 180 ricerche sulla motivazione in diversi contesti
(scuola, lavoro, salute), evidenziando come la motivazione intrinseca ha un peso maggiore nel determinare
la qualità della prestazione, mentre la motivazione estrinseca sembra agire più sulla quantità della
prestazione, concludendo che (relativamente alla prestazione) i due tipi di motivazione sembrano operare
in modo simultaneo e combinato.
La teoria dell’autodeterminazione (SDT, Self-Determinated Theory, Gagnè & Deci, 2005) si basa sul principio
che le persone agiscono per soddisfare alcuni bisogni intrinseci fondamentali:
- Bisogni di autonomia: desiderio di agire sulla base della propria volontà e delle proprie scelte;
sentimento di libertà psicologica.
- Bisogni di competenza: conoscere e controllare l’ambiente; possedere un elevato sentimento di
autoefficacia; esplorare attivamente e con costanza le proprie capacità.
- Bisogno di relazioni: propensione a essere connessi con gli altri; amare e prendersi cura; essere
amati e ricevere cure.
Nella SDT ha un ruolo cardine la distinzione concettuale tra motivazione autonoma (azioni condotte a
partire dalla propria volontà in base a una libera scelta: agire per il piacere di agire) e a motivazione
controllata (azioni avviate sotto una pressione esterna o un obbligo ad agire): secondo gli autori questi due
tipi di motivazione rispondono a diversi modelli di regolazione, e sono accompagnati da diversi processi
psicologici. La SDT propone di classificare le diverse motivazioni estrinseche a seconda del loro grado di
autonomia o di controllo esterno.
Copia schema
A un estremo si colloca la mancanza assoluta di motivazione (amotivazione), ossia la condizione in cui le
persone agiscono senza intenzione e senza controllo sul proprio comportamento, oppure non agiscono
affatto:
non mi impegno perché considero il mio lavoro una perdita di tempo.
All’altro estremo si colloca la motivazione intrinseca (o autonoma), che caratterizza comportamenti attuati
in base a una scelta deliberata, interesse per l’attività in sé e realizzazione personale: mi impegno perché il
mio lavoro è stimolante/mi piace.
Tra questi estremi si colloca la motivazione estrinseca, che caratterizza comportamenti attuati sotto una
pressione esterna o una necessità di agire, e si articola in quattro categorie a seconda del grado di controllo
esterno o di autonomia:
1. Regolazione esterna: l’attività non interessa la persona, l’energia e il comportamento si mobilitano
solo grazie a incentivi esterni (es. stipendio); la motivazione controllata è molto alta a fronte di una
motivazione autonoma molto bassa e spesso riguarda esperienze lavorative di scarsa qualità e
contenuto professionale: mi impegno solo perché posso ottenere una ricompensa.
2. Regolazione introiettata: il comportamento è motivato da obiettivi e scopi esterni (norme sociali,
valori) interiorizzati dall’individuo ma non pienamente accettati. L’individuo si impone delle regole
di comportamento per ottenere un’immagine positiva di sé in quanto lavoratore, per evitare ansia
o sensi di colpa, per cercare accettazione sociale (lavoro perché bisogna): mi impegno per non
sentirmi in colpa.
3. Regolazione identificata: aumenta la componente di autonomia, il comportamento è motivato da
una scelta deliberata della persona che grazie al lavoro soddisfa dei bisogni personali e realizza la
propria identità (es. ruolo professionale): mi impegno perché il mio lavoro è in linea co i miei valori.
4. Regolazione integrata: ha un alto grado di autonomia e basso di controllo esterno, i distingue dalla
motivazione intrinseca solo perché l’attività non è considerata interessante di per sé, ma serve a
soddisfare scopi, interessi e obiettivi integrati tra loro in una coerente immagine di sé (norme
etiche, utilizzo delle proprie competenze, rispondenza agli obiettivi organizzativi, riconoscimento da
parte degli altri) e integrati con l’identità della persona: mi impegno perché il mio lavoro ha un
significato personale per me.
Principali motivi di interesse di questa teoria:
- Supera la dicotomia tra motivatori interni ed esterni: la motivazione dipende dalla salienza di alcuni
processi psicologici (grado di autonomia, di volizione e di scelta individuale)
- Supera la concezione individualista della motivazione grazie al concetto di interiorizzazione, che
stabilisce un legame tra processi motivazionali individuali e processi sociali dii costruzione dei
significati del lavoro.
- Stabilisce un legame tra motivazione e caratteristiche lavorative: la regolazione autonoma e
l’interiorizzazione di valori possono essere favorite da forme di appropriazione psicologica del
proprio compito lavorativo, che dipende anche dall’organizzazione del lavoro e dalla presenza o
meno di margini di autonomia e discrezionalità del lavoratore.
Caratteristiche del lavoro e motivazione
Job design: insieme di attività e decisioni, normalmente prese dal management, su come i compiti lavorativi
devono essere svolti all’interno di un’organizzazione. Serve a definire le mansioni, le responsabilità, gli
obblighi, il sistema di relazioni organizzative, l’interazione con le tecnologie, i ritmi e la regolazione dei
tempi e le forme di coordinamento con altri. L’insieme di questi aspetti ha un’influenza diretta su
produttività e prestazione, tende a condizionare atteggiamenti e motivazione delle persone al lavoro, la
loro soddisfazione, la percezione di equità e la qualità delle interazioni con colleghi, superiori e clienti. È
possibile pensare di progettare compiti lavorativi motivanti?

Teoria delle caratteristiche lavorative (Job Characteristics Model, JCM): la motivazione intrinseca dei
lavoratori può essere stimolata attraverso la progettazione del lavoro (job design), solo se il dipendente può
applicare capacità diverse (varietà nelle capacità richieste), svolge una mansione identificabile (identità del
compito) e significativa (significatività del compito) per l’azienda, ha dei margini di discrezionalità
nell’adempimento dei suoi compiti (autonomia) e riceve dei feedback sulla validità della propria
performance.
Tali caratteristiche lavorative innescano nel lavoratore tre stati psicologici tra loro complementari: il
feedback consente di imparare attraverso i risultati ottenuti, l’autonomia consente di essere responsabili
della propria prestazione e la varietà di competenze, insieme a identità e significatività del compito,
permettono di sperimentare il significato del proprio lavoro.
Alcuni fattori di modificazione individuali intervengono significativamente sugli esiti del job design: bisogno
di crescita personale e professionale, abilità e competenze possedute e soddisfazione relativa al contesto.
Metti tabella
In seguito ai recenti cambiamenti nel mercato del lavoro, il modello JCM è stato ampliato in varie direttrici,
tra cui i cambiamenti nelle organizzazioni:
- Incertezza lavorativa e instabilità (contratti atipici) possono provocare caduta motivazionale,
disimpegno, minore investimento nell’organizzazione, ma le soluzioni di job design possono
attenuare il fenomeno, ad esempio prevedendo arricchimenti nelle mansioni in occasione di
ristrutturazioni aziendali.
- Perdita di unitarietà dello spazio e del tempo lavorativo (telelavoro): le ricadute sul piano
motivazionale possono essere positive se vengono gestite adeguatamente l’autonomia operativa e
le forme di telesorveglianza, ed è necessario predisporre opportunità di contatto e confronto con i
colleghi, per evitare gli effetti deleteri dell’isolamento sociale.
- Flessibilità nella gestione del tempo lavorativo: è normalmente associata a soddisfazione e
produttività, soprattutto se i lavoratori hanno un controllo diretto sulla gestione dell’orario, anche
per la gestione dei conflitti vita-lavoro (conciliazione delle carriere di entrambi i coniugi e della
maternità o paternità).

Processi regolativi della motivazione al lavoro


Le teorie di processo tentano di spiegare in che modo le persone sviluppano interessi, valori e bisogni
relativi alla sfera lavorativa e come si crea, si indirizza e si mantiene nel tempo l’attivazione di energia
(=sforzo) che sostiene il comportamento lavorativo. Un possibile modo di strutturare i diversi modelli
teorici del processo motivazionale assume che l’azione motivata sia parte di un complesso processo di
autoregolazione individuale che procede per fasi, a ognuna delle quali sono associabili distinti processi
mentali di regolazione.

Fasi Processi mentali Teoria motivazionale


1. Scelta Deliberativi Aspettativa, strumentalità e
valenza
2. Pianificazione obiettivi Implementativi Goal setting
3. Esecuzione e controllo Operativi Autoregolazione
4. Valutazione esiti Valutativi Equità e giustizia
Fase 1: scelta
L’azione motivata comincia con la definizione di uno scopo, ossia la scelta di un determinato corso d’azione
in base a preferenze, aspettative di successo e benefici raggiungibili in relazione all’impegno richiesto,
attraverso un processo deliberativo (o decisionale) che implica la gestione delle informazioni relative alle
diverse opzioni e una valutazione della fattibilità e dell’attrattività degli scopi in competizione.

Teoria dell’Aspettativa-Strumentalità-Valenza
Considera la motivazione (non solo nel lavoro, ma anche in contesti quali l’educazione, la salute e lo sport)
come risultato di un percorso cognitivo di stima e valutazione degli esiti possibili di un’azione che coinvolge
tre variabili:
1. Valenza (=preferenza, desiderabilità e attrattività, componente affettiva) attribuita al risultato:
quando gli esiti attesi dall’azione sono considerati soggettivamente positivi (=desiderabili) in base ai
propri atteggiamenti, valori e preferenze.
2. Strumentalità (relazione percepita tra sforzo/impegno e benefici di secondo ordine): la probabilità
percepita che i risultati dell’impegno siano associati a specifiche conseguenze strumentali
(=estrinseche), positive e salienti per la persona -> strumentale a raggiungere degli scopi secondari
-> es. se mi compro un vestito per un evento mi chiedo se lo posso usare anche per altre occasioni.
3. Aspettativa: la probabilità percepita che lo sforzo e l’impegno messo nell’azione condurranno
effettivamente ai risultati attesi; l’aspettativa definisce le condizioni percepite di realizzabilità di un
obiettivo, ed è collegata con la nozione di autoefficacia percepita.
MOTIVAZIONE = V x S x A -> se uno di questi valori è zero la motivazione non c’è

Fase 2: Pianificazione degli obiettivi


Una volta definito lo scopo da raggiungere, segue un processo di pianificazione degli obiettivi (goal setting):
individuazione dei passaggi da compiere, verifica della fattibilità degli stessi, articolazione del compito in
sub-obiettivi.
Teoria del goal setting
La presenza di un obiettivo organizzativo prefissato (non necessariamente deciso dall’individuo) può avere
una valenza motivante, purché sia sufficientemente sfidante (=difficile e impegnativo) ma realizzabile. Il
livello di difficoltà dell’obiettivo non corrisponde al livello di difficoltà della prestazione: il medesimo
obiettivo può risultare eccessivo per alcuni e agevole per altri. Per essere motivante, l’obiettivo deve essere
specifico, ossia ben identificato, chiaro, non generico e formulato in modo da poterne valutare il
raggiungimento.
Obiettivi di questo genere mobilitano una serie di processi cognitivi connessi con l’attivazione di energia e
l’orientamento del comportamento intenzionale:
- Focalizzazione dell’attenzione su informazioni relative all’obiettivo
- Intensità dell’impegno concentrato e finalizzato al raggiungimento dell’obiettivo
- Persistenza nel tempo dello sforzo e dell’azione orientata allo scopo
- Ideazione e adozione di strategie finalizzate all’ottenimento del risultato
Servono anche una serie di condizioni contestuali:
- Accettazione e condivisione (dai lavoratori)
- Legittimazione e fiducia (nei confronti dell’autorità)
- Goal commitment: se l’obiettivo è dotato di valore perseguibile e utile induce i lavoratori a sentirsi
intrinsecamente motivati e perseverare anche di fronte a ostacoli e difficoltà
- Feedback sulla qualità e quantità del lavoro compiuto e sulla distanza che ancora separa
dall’obiettivo (favorisce l’autoregolazione e può generare reazioni emotive)
- Elevata autoefficacia (favorisce la risposta a obiettivi sfidanti e impegnativi, il goal commitment e
l’utilizzo proattivo dei feedback)

Fase 3: esecuzione e controllo (autoregolazione)


La terza fase dell’azione motivata prevede l’erogazione di energia per il raggiungimento dello scopo (goal
striving) e l’attuazione dei piani implementati nella fase 2, attraverso processi operativi di monitoraggio,
controllo e regolazione del comportamento, che permettono di valutare se l’obiettivo è realmente
perseguibile e se si sta agendo correttamente per raggiungerlo.
Autoregolazione: una serie di processi psicologici (pensiero, ragionamento, attenzione, emozioni, azioni)
che permette di controllare i comportamenti orientati allo scopo al variare del tempo e dei cambiamenti di
contesto. Questi processi includono attività di monitoraggio (raccogliere informazioni per verificare il
procedere dell’azione verso lo scopo), di autovalutazione (confrontare l’attuale prestazione con standard
personali, comportamenti precedenti o prestazioni di altri), e di reazione interna (aggiustamento
comportamentale, attivazione di meccanismi di autopunizione o di autogratificazione, meccanismi di
risposta emotiva).
Processi che intervengono nell’autoregolazione:
- Allocazione di risorse: processo che determina quanto tempo, energia cognitiva, attenzione, sforzo
fisico e perseveranza vadano dedicati a diversi progetti e piani d’azione.
- Regolazione dell’azione: processo attraverso cui si determinano le condotte da tenere, si aumenta o
diminuisce lo sforzo, si persevera o si abbandona, si modifica il piano d’azione, si decide di investire
tempo per acquisire nuove risorse (es. nuove competenze), si cerca di intervenire per modificare la
realtà.
- Autoefficacia: percezione di padronanza della situazione, di riuscire a influenzare l’ambiente
esterno e di poter perseguire i propri scopi controllando le difficoltà ambientali. Interviene
significativamente nei processi di autoregolazione (favorisce l’accettazione di obiettivi sfidanti
grazie alla percezione di controllo percepito sulla situazione e di realizzabilità dei progetti)
alimentando il comportamento motivato, ma è anche un esito dei processi regolativi, perché può
aumentare o diminuire a seconda dei successi o dei fallimenti conseguiti.
- Proattività: tendenza generale della persona ad attuare comportamenti autonomi orientati al
futuro e finalizzati al cambiamento positivo. In ambito organizzativo, è un insieme di caratteristiche
personali utili a negoziare in modo attivo e consapevole la propria posizione, con conseguenze
generalmente positive sia per l’azienda che per il lavoratore. Prerequisiti sono la consapevolezza
dei propri attributi e risorse personali (conoscenze, abilità e competenze trasversali possedute e da
potenziare), dei vincoli esterni (costrizioni situazionali e organizzative), e a livello più generale
fattori disposizionali (personalità proattiva e iniziativa personale).

Fase 4: valutazione degli esiti


Una volta completata l’attività, ne vengono valutati gli esiti in termini di effettivo raggiungimento dello
scopo, benefici ottenuti e adeguatezza rispetto allo sforzo erogato. I processi valutativi prevedono attività di
trattamento delle informazioni, di confronto rispetto a parametri prefissati e attività di giudizio, e l’esito
della valutazione diventerà input per futuri processi di autoregolazione e scelta degli scopi.

Modello di Adams sull’iniquità dello scambio


Ipotizza che la valutazione degli esiti non avvenga in termini di investimenti e risultati, ma in rapporto a
quanto altri hanno investito e ottenuto in circostanza simili (es. colleghi), oppure in base a un’iimmagine
ideale di equilibrio.
La regola di equità si basa su tre diversi principi:
- Principio strumentale di difesa degli interessi personali: voglio ottenere quanto mi spetta
- Principio sociale di confronto con gli altri; voglio ottenere quanto hanno avuto altri simili a me
- Principio morale basato su regole e valori relativi al giusto modo di fare le cose: voglio essere
trattato in modo giusto.
La percezione di iniquità spinge le persone a riportare in equilibrio la situazione attraverso alcune strategie:
- Modifica degli input o dei risultati: riduzione dell’impegno e dello sforzo, oppure tentativo di
aumentare i benefici ottenibili
- Modifica dei referenti: cambiare gli individui o i gruppi utilizzati come termini di confronto sociale
- Modifica del bilancio risorse/risultati: riconsiderare il valore delle risorse immesse o dei risultati
ottenuti
- Abbandono: cambiare lavoro o uscire dall’organizzazione
Teoria sulla giustizia organizzativa
Amplia il modello di Adams aggiungendo le caratteristiche del contesto sociale, ossia:
- Giustizia distributiva: la credenza che l’organizzazione distribuisca i benefici in modo equo e
corrispondente alle attese.
- Giustizia procedurale: la credenza che l’organizzazione utilizzi modi adeguati di allocate e distribuire
le risorse.
Secondo questa teoria, la percezione di giustizia da un lato si basa sulla quantità di benefici ricevuti (in
assoluto e rispetto a quanto ottenuto da altri) e dall’altro dipende dalle modalità in base alle quali sono
distribuiti i benefici e le sanzioni: diventano fondamentali modalità di gestione organizzativa quali i sistemi
di valutazione delle risorse umane, la trasparenza e la chiarezza delle regole, i modelli di comunicazione
interna, il rispetto di diritti e regole.

Capitolo 4
Il lavoratore e i suoi compiti
Il termine prestazione viene utilizzato con due differenti significati:
1. Le attività e le azioni del lavoratore, ossia le condotte e i processi cognitivi e comportamentali
finalizzati agli scopi (cosa viene attivato, mentalmente processato e concretamente fatto dalla
persona)
2. Gli esiti/risultati delle attività, ovvero le conseguenze quantitative e qualitative delle azioni svolte,
che hanno un effetto per l’organizzazione e per il lavoratore e che spesso vengono usati per
descrivere, misurare e valutare un’attività di lavoro.
I compiti lavorativi prescritti dall’organizzazione sono indicazioni formali che esprimono le richieste
lavorative a cui il lavoratore dovrebbe rispondere con la sua attività, e riguardano gli obiettivi da
raggiungere, i mezzi e le procedure da usare, la divisione dei compiti tra vari operatori, i tempi da
rispettare, gli esiti attesi e ricavi presumibili e le condizioni esterne entro cui operare. Spesso queste
indicazioni sono accompagnate da istruzioni e protocolli che formalizzano le attività da eseguire,
evidenziando la loro funzione sociale di mediazione tra il lavoratore e il suo oggetto di lavoro.
I compiti realmente svolti dal lavoratore fanno parte delle pratiche lavorative con cui la persona affronta e
risolve a modo suo i problemi concreti del lavoro quotidiano. Le pratiche lavorative nella maggioranza dei
casi si traducono in prestazioni adeguate sul piano qualitativo e quantitativo, ma si discostano dai compiti
assegnati a causa dell’alto tasso di variabilità delle situazioni di lavoro, come imprevisti, variazioni
quantitative e qualitative della produzione, tentativi di ovviare all’uso di mezzi ritenuti inadeguati o obsoleti
con altri più adatti, creazione di alternative nelle procedure per semplificare il lavoro, variarlo e renderlo
meno faticoso o più soddisfacente, variazione dei ritmi di lavoro.
L’attività lavorativa differisce dai compiti formalizzati anche perché una progettazione ingegneristica per
quanto accurata non risolve il problema dei continui adattamenti comportamentali stimolati dalla
situazione concreta di lavoro, soprattutto quando è sottoposta a rapidi cambiamenti. Infine vanno
considerate le differenze individuali tra lavoratori: abilità cognitive e sensoriali, capacità fisiche,
caratteristiche socioculturali e di personalità, locus of control, automonitoraggio e autoefficacia. Gli
scostamenti tra compiti prescritti e compiti reali sono dei compromessi operativi di adattamento delle
condotte alle situazioni concrete, e si traducono generalmente in modifiche relative a tempi, strumenti e
mezzi di lavoro e alle procedure lavorative.

Variazioni nella prestazione


la prestazione lavorativa può subire variazioni nel corso del tempo a causa delle difficoltà nel mantenere un
equilibrio tra mantenimento dell’efficacia/efficienza lavorativa e un livello accettabile di benessere
personale (stanchezza, soddisfazione, stress…). Bisogna distinguere tra variazioni a breve termine (dovute a
imprevisti sul lavoro o a condizioni psicofisiche transitorie) e variazioni progressive e a più lungo termine.
Possono esserci anche variazioni di segno positivo, dovute ai processi di apprendimento sul lavoro e
all’efficacia del processo di socializzazione lavorativa, con la conseguenza che:
- Diminuisce la necessità di controllare le azioni, di verificare la conoscenza dichiarativa e di valutare
la quantità di risorse cognitive da usare; le azioni diventano più rapide e in parte automatiche.
- Diventa prioritaria la conoscenza procedurale e si esprimono nuove capacità (di pianificazione, di
valutazione delle alternative, definizione delle priorità ecc.) che riducono i tempi di realizzazione e
le inefficienze, e facilitano il miglioramento della prestazione.

Analizzare il lavoro: approcci e strumenti


Analisi del lavoro: processo di raccolta e valutazione delle informazioni sulla natura del lavoro, sul modo di
svolgerlo, sugli strumenti da usare, sulla maggiore o minore complessità e difficoltà, sulla rilevanza e
criticità del lavoro nell’insieme delle attività organizzative (es. lavori pericolosi) e sui requisiti individuali
necessari per svolgerlo.
L’analisi del lavoro fornisce informazioni fondamentali in molteplici settori:
- Politiche del personale (gestione delle risorse umane): la selezione del personale si basa su precise
descrizioni delle attività e delle esigenze lavorative proprie di una mansione, la valutazione delle
prestazioni considera se le prestazioni corrispondono alle richieste, una corretta pianificazione del
personale (reclutamento, tempi e metodi da usare) deriva direttamente dall’analisi del lavoro, un
sistema premiante equo si basa sulla valutazione delle prestazioni e sul differente valore delle
attività lavorative.
- Job design: i processi di correzione e progettazione del lavoro finalizzati a una gestione delle attività
più sicura e più soddisfacente si basano direttamente su una corretta e chiara analisi del lavoro
(relazione tra lavoratore e strumenti, condizioni di lavoro, conoscenze sui rapporti intra gruppo e
inter gruppi).
- Sicurezza lavorativa: individuare le criticità del lavoro rispetto alla sicurezza e alla prevenzione dei
rischi psicofisici e psicosociali da stress, collegabili con processi, mezzi e tempi di lavoro, e con
l’ampiezza dello sforzo fisico e mentale richiesto al lavoratore; ciò è possibile solo grazie ad
un’analisi del lavoro precisa ed accurata.
- Formazione: obiettivi, metodi e tempi del progetto formativo sono strettamente connessi con le
esigenze della prestazione, le risorse cognitive e affettive del lavoratore e le sue modalità di
apprendimento.
- Orientamento e counseling di carriera : l’analisi del lavoro evidenzia le caratteristiche del lavoro
svolto, fornendo informazioni attendibili in situazioni di mobilità occupazionale o di cambiamento
lavorativo, e sostegno ai processi decisionali e alla progettazione della carriera.
- Classificazioni e profili professionali: l’analisi del lavoro permette di delineare gli insiemi di
competenze che caratterizzano un profilo professionale.

L’analisi del lavoro identifica correttamente le responsabilità, i compiti, le attività reali e i requisiti necessari
per svolgere il lavoro. La tradizionale job-analysis, incentrata su un job circoscritto e stabile, non è più
sufficiente per rendere ragione della complessità del lavoro attuale: serve quindi una work analysis, che
permetta di cogliere da un lato la logica e i significati delle attività concrete realizzate in un dato contesto, e
dall’altro la variabilità e l’ampiezza delle responsabilità, dei compiti, delle qualità e delle competenze
individuali.

Approcci all’analisi del lavoro

Work-oriented Worker-oriented
Questi approcci descrivono i compiti individuano le attività e gli attributi cognitivi,
indipendentemente dal lavoratore. Tendono a emotivi e comportamentali che servono al
essere più oggettivi, servono a descrivere gli aspetti lavoratore per svolgerle bene. Fortemente
specifici del lavoro e a progettarlo o correggerlo. influenzati dal lavoratore e dalla sua esperienza,
sono preferibili nella valutazione e selezione del
personale. Inoltre sono più adatti alla variabilità dei
contesti lavorativi attuali, a far emergere le
pratiche lavorative reali e a inferire requisiti di
conoscenze e capacità necessari allo svolgimento
del lavoro.

Approccio sistemico all’analisi del lavoro


(Leplat & Cuny, 1984)
Dopo una fase preliminare di analisi dei documenti e dei dati di archivio per comprendere le priorità, la
struttura e il modo di lavorare dell’unità organizzativa, è necessario individuare gli obiettivi del lavoro (tipi
di richieste, procedure da eseguire…), le condizioni di esecuzione (tipo di strumenti, complessità degli
stessi, rischi d’uso), i tempi lavorativi (turni, orari, ritmi), l’organizzazione del lavoro (divisione dei compiti,
gerarchia, controlli), l’ambiente fisico (microclima, rumore…) e l’ambiente sociale (relazioni interpersonali,
gruppi, leadership).
Questi fattori di contesto permettono di farsi un’idea della complessità del lavoro e delle esigenze
lavorative cognitive, emotive e comportamentali da adempiere utilizzando le proprie risorse personali: a
questo punto, con l’aiuto del lavoratore, possono essere descritte e analizzate le attività lavorative (intese
come insiemi di azioni e operazioni da eseguire per raggiungere gli obiettivi e come processi mentali
coinvolti nella prestazione) e gli esiti del lavoro, intesi sia come prestazione che come effetti sulla persona.
L’analisi del lavoro può essere approfondita aumentando il grado di dettaglio attraverso al task analysis, che
si concentra sui compiti, sulla sequenza logica temporale delle azioni, sull’intensità dello sforzo mentale e
sulle modalità di gestione delle informazioni, soprattutto in contesti lavorativi ad alta tecnologia e
fortemente informatizzati. La task analysis permette di:
- Identificare i costi fisici e mentali dell’attività lavorativa in un dato contesto o durante una specifica
fase del lavoro.
- Evidenziare le criticità dell’attività lavorativa.
- Intervenire in fase di progettazione per automatizzare i processi o favorire la prestazione riducendo
la fatica e migliorando l’efficienza.
- Definire le capacità e le competenze richieste al lavoratore.
- Identificare i bisogni formativi e definire i percorsi più adatti rispetto ai modi con cui viene svolta la
prestazione.
I risultati essenziali di un’analisi del lavoro, in diversi gradi di dettaglio, sono:
1. Descrizione del lavoro (job description): un report che riporta compiti, metodi di lavoro, procedure,
attrezzature utilizzate, collegamenti con altre posizioni, standard di prestazione e responsabilità
della posizione lavorativa analizzata, all’interno di una certa area di attività.
2. Specificazione del lavoro: un documento che sottolinea le caratteristiche ritenute più importanti
perché il lavoratore svolga in modo ottimale il compito e il proprio ruolo lavorativo.

Esempi [1/3]
1. Settore: Engineering
Azienda: Il nostro cliente è una storica realtà di piccole/medie dimensioni, in continua crescita e leader di
mercato anche a livello internazionale, nel suo settore di riferimento.
Descrizione: RESPONSABILE ACQUISTI
La figura risponde alla proprietà e in accordo con le politiche e le procedure definite dalla direzione
generale, avrà l'obiettivo principale di gestire tutte le attività connesse agli acquisti diretti.

Nello specifico si occuperà di:


- scouting fornitori (ricerca sul mercato di nuovi fornitori, nuove soluzioni,ecc)
- negoziazione contratti fornitori di materiale (materia prima, packaging, materiale di consumo, conto terzi
e lavoro, etc..)
- gestione solleciti, qualità fornitori (garantire lo stato di avanzamento dell'ordine, il rispetto dei tempi di
consegna da parte dei fornitori esterni e nei confronti dei clienti, massimizzare la resa dell'organizzazione
evitando i fermi produttivi, verificare i fornitori in conto lavoro)
- interfaccia con tutti gli enti aziendali coinvolti nei processi di acquisto.
Capitolo 5
Psicologia e sicurezza nei luoghi di lavoro
vi è sicurezza sul lavoro in un’organizzazione quando c’è una bassa probabilità di minaccia fisica, immediata
o differita, alle persone, alle proprietà e all’ambiente durante lo svolgimento di un’attività lavorativa. NB: in
questa definizione non vengono presi in considerazione gli aspetti psicologici.
L’ambito della sicurezza nei luoghi di lavoro richiede diverse competenze disciplinari: diritto, ingegneria,
ergonomia, psicologia, informatica, medicina e scienze dell’organizzazione. La gestione della sicurezza è una
combinazione complessa in cui interagiscono fattori strutturali (adeguatezza delle infrastrutture),
tecnologici (funzionalità degli strumenti di protezione), gestionali e organizzativi (attenzione manageriale ai
fattori di rischio, allocazione del personale, sistemi di comunicazione) e individuali (comportamento e
abilità, livello di fatica).
La psicologia del lavoro può occuparsi di sicurezza secondo diversi approcci:

Approcci individualistici Approcci organizzativi


Approccio ingegneristico -ergonomico: finalizzato Approccio della cultura della sicurezza: considera il
a prevenire incidenti e comportamenti insicuri ruolo dei leader nel diffondere e far rispettare la
operando su tecnologie e interazioni uomo- sicurezza nei luoghi di lavoro
macchina
Approccio centrato sulla gestione delle risorse Approccio del clima di sicurezza: considera come le
umane: prevede interventi mirati a formare le persone percepiscono il funzionamento collettivo
persone in modo da evitare il più possibile dell’organizzazione in rapporto alla sicurezza
condotte insicure
Approccio motivazionale: finalizzato a modificare
atteggiamenti e comportamenti riguardanti la
percezione del rischio e la violazione di norme

L’analisi degli incidenti nei luoghi di lavoro evidenzia come qualche comportamento umano errato sia
sempre un anello della catena di avvenimenti che conducono all’evento catastrofico. Il modello di Reason
(1990) sulla tassonomia degli errori umani cerca di sistematizzare le categorie di errori umani che possono
portare a incidenti o catastrofi, con una prima distinzione tra:
1) Atti non intenzionali, cioè privi di pianificazione da parte degli individui
2) Atti intenzionali, cioè derivanti da una pianificazione da parte dell’individuo.
Gli atti non intenzionali, si dividono in:
1. Disattenzioni (slips): l’incidente o l’errore è provocato da azioni che derivano dal corso previsto
senza che l’individuo se ne renda immediatamente conto. L’intenzione è corretta, ma l’azione non è
congruente con l’intenzione.
2. Dimenticanze (lapses): errori di memorizzazione o di recupero dati dalla memoria durante
l’esecuzione di un compito. Questi errori sono attribuibili ad azioni mancate o ad omissioni (es. mail
senza allegato).
I comportamenti pericolosi dovuti ad atti non intenzionali di solito dipendono da un malfunzionamento
cognitivo e costituiscono dei fallimenti di esecuzione di un compito che derivano da cadute di attenzione,
fallimento degli automatismi comportamentali e sovraccarichi di lavoro, che possono compromettere lo
svolgimento adeguato di sequenze di azioni pianificate. Queste fonti di errore sono presenti spesso in
compiti routinari e in processi cognitivi automatici, e sono particolarmente rischiosi perché imprevedibili e
difficili da individuare.
Gli atti intenzionali si dividono in:
1- Sbagli (mistakes): l’incidente o l’errore è provocato da un’intenzione errata che genera un’azione
anch’essa sbagliata. Anche i mistakes derivano da un malfunzionamento cognitivo, ma legato a
processi inferenziali, di giudizio e alla scelta di determinati corsi di azione: costituiscono dei
fallimenti di pianificazione che derivano da una errata interpretazione del problema o delle
soluzioni adottate per risolverlo.
2- Violazioni: l’incidente o l’errore è provocato da un comportamento non congruente a istruzioni,
norme e codici deliberatamente adottato. Sono azioni intenzionali, consapevoli e finalizzate a u
corso di azione non sicuro da parte dell’individuo, fortemente legate al contesto sociale e
organizzativo, e riguardano il mancato rispetto di codici e norme di sicurezza e l’adozione di
comportamenti non a norma. Le violazioni possono costituire una forma particolare di
comportamenti controproducenti, relativa alla sicurezza sul lavoro.
Gli sbagli di dividono a loro volta in:
a. Sbagli riferiti a prestazioni rule-based: dovuti a un’applicazione di regole non adeguata, come
regole generali non applicabili alla situazione specifica. Le misure adottate e i comportamenti
conseguenti l’errata interpretazione possono aggravare ulteriormente la situazione.
b. Sbagli riferiti a prestazioni knowledge-based: dovuti a conoscenze a competenze insufficienti per
affrontare la situazione imprevista e non familiare. Avvengono quando l’analisi del problema non è
adeguata, la qualità delle soluzioni non è verificata o la fiducia nei propri mezzi è sopravvalutata.
Questa categoria di errori è tipica (ma non esclusiva) dei ruoli di alto profilo (manager, supervisori).
Le violazioni si dividono a loro volta in:
a. Violazioni di routine: fanno parte di un repertorio comportamentale abituale della persona e si
ripetono regolarmente. Possono essere attuate per fronteggiare la pressione temporale, ottenere
una gratificazione psicologica dal lavoro o per la convinzione che seguendo le norme sia impossibile
eseguire il compito.
b. Violazioni eccezionali: sono atti intenzionali che si manifestano in occasioni particolari a fronte di
circostanze specifiche.
Reason individua tre limiti del funzionamento cognitivo che possono essere considerati come precursori
psicologici di slips, lapses e mistakes:
1. Razionalità limitata: le risorse cognitive sono limitate e spesso insufficienti a trattare in modo
razionale e consapevole la mole di informazioni necessaria a risolvere un problema.
2. Razionalità imperfetta: l’utilizzo di euristiche ed errori strutturali nei processi di stima, giudizio,
scelta e decisione semplificano le operazioni mentali relative a compiti complessi, m possono offrire
soluzioni inadeguate.
3. Razionalità riluttante: il tentativo di evitare la tensione cognitiva legata a un problema, la difficoltà
ad elaborare informazioni complesse e per lunghi periodi di tempo, la riluttanza nell’applicazione
del ragionamento analitico e la scarsità delle risorse attentive disponibili per la risoluzione di
problemi possono facilmente condurre ad errori.
Per ridurre il potenziale impatto negativo degli incidenti e degli sbagli (intenzionali o meno) è necessario
attuare delle misure preventive: progettisti, ergonomi e tecnici devono tener conto dei potenziali
comportamenti inadeguati (anche non intenzionali) quando creano impianti e attrezzature di lavoro,
mentre gli psicologi possono intervenire sulla prevenzione delle violazioni intenzionali attraverso interventi
di formazione sugli esiti negativi delle violazioni, sul cambiamento di atteggiamenti, sulla consapevolezza
circa la percezione distorta dei rischi.

Sicurezza come prodotto organizzativo


Nella genesi e nella dinamica degli incidenti impattano anche i fattori organizzativi: secondo Turner gli
incidenti sono generati dalla discrepanza tra le assunzioni culturali dell’organizzazione (come funzionano
effettivamente). Gli errori non si commettono esclusivamente perché l’operatore è disattento, negligente o
non sufficientemente formato: alcuni contesti organizzativi sono dei facilitatori di errori, ad esempio a
causa di mancanza di comunicazione, scarsa manutenzione o errori di progettazione.
Anche riguardo le violazioni, conformarsi o meno alle norme di sicurezza spesso deriva dalle norme
implicite del gruppo di riferimento e del contesto organizzativo, e può accadere che si creino dei processi di
“normalizzazione di comportamenti insicuri”, soprattutto a carico di lavoratori temporanei o con contratti
atipici.
Swiss Cheese Model (modello del formaggio svizzero) di Reason
Ogni incidente è provocato dall’intreccio tra errori attivi (collegati alle prestazioni dei lavoratori, che spesso
attivano materialmente l’incidente, e i cui effetti sono immediatamente percepiti e facilmente individuabili)
e condizioni latenti (associate ad attività distanti dall’incidente sia nel tempo che nello spazio, come le
attività manageriali, normative e organizzative).
Un incidente organizzativo ha origine dalla concatenazione di svariati fattori che nascono da molti livelli del
sistema (istituzionale, organizzativo, professionale, tecnologico, individuale) in combinazione con un fattore
scatenante (un atto non sicuro, volontario o meno) che supera le difese costruite per premunirsi contro gli
incidenti. In altre parole, gli incidenti sono provocati da un insieme collegato di eventi e fattori scatenanti
(di natura umana, sociale, organizzativa e tecnologica), che singolarmente appaiono insignificanti, ma
entrando in relazione tra loro e in presenza di difese del sistema deboli, aumentano le probabilità
dell'accadimento disastroso.
Le condizioni latenti sono presenti nel sistema prima che avvenga l'evento avverso, quindi possono essere
individuate e riparate prima che causino danni: pur essendo ineliminabili, si può intervenire rendendole
visibili per poterle correggere. Un near miss (quasi-incidente) è un evento che avrebbe potuto avere
conseguenze disastrose, ma che non si è concretizzato in un incidente, e può essere utile per vari motivi:
a) se migliora le misure di prevenzione può funzionare come un “vaccino” per mobilitare le difese del
sistema contro eventi più seri in futuro
b) fornisce informazioni qualitative su come elementi apparentemente insignificanti possono creare
incidenti più grandi
c) essendo più frequente permette un'analisi quantitativa e qualitativa approfondita d) ricorda i rischi che il
sistema deve affrontare, riducendo i rischi di oblio organizzativo
Clima organizzativo: insieme delle percezioni condivise tra i membri di un'organizzazione relativamente a
diversi aspetti dell'ambiente sociale, che fungono da schemi di riferimento per guidare le aspettative e i
comportamenti di ruolo. Il clima di sicurezza riguarda le percezioni delle priorità organizzative in tema di
sicurezza: rappresenta una sorta di guida al comportamento organizzativo e può regolare le decisioni
collettive a proposito dell'adozione o meno di misure di protezione, della violazione di norme, del rispetto o
meno delle istruzioni d'uso, pertanto può diventare fonte di legittimazione organizzativa per attuare
comportamenti non sicuri.
La percezione del clima di sicurezza da parte dei lavoratori si articola in diverse dimensioni: 1.
Atteggiamenti della direzione aziendale
2. Pratiche di gestione delle risorse umane
3. Livello di rischio nei vari compiti lavorativi
4. Sostegno dei supervisori
5. Processi interni al gruppo di lavoro
6. Relazioni tra gruppi
7. Pressione e ritmi di lavoro
Incidenti e infortuni sul lavoro costituiscono una misura approssimativa della rischiosità sui posti di lavoro,
per diversi motivi: - ogni nazione ha sistemi normativi differenti per definire gli infortuni sul lavoro, quindi le
statistiche generali sugli incidenti sono poco comparabili - è altamente probabile che le organizzazioni non
denuncino in modo completo incidenti e infortuni, soprattutto se poco severi - alcune condizioni
organizzative (es: la reazione attesa da parte dei superiori, il grado di riservatezza dei dati o la separazione
tra chi raccoglie le denunce e gli organismi disciplinari) favoriscono o inibiscono le denunce.
Prestazione sicura: insieme di comportamenti che gli individui attuano nello svolgimento del proprio lavoro,
finalizzati a promuovere sicurezza e benessere dei lavoratori, dei clienti, del pubblico e dell'ambiente.
Comprende:
- attività individuali (safety compliance): osservanza di norme e procedure, uso di misure protettive,
condotte che riducono il rischio
- comportamenti organizzativi (safety partecipation): comunicazione e segnalazione dei rischi, cambiamenti
organizzativi per migliorare la sicurezza, esercizio di diritti e responsabilità connessi con la sicurezza.
Capitolo 6
Costi e ricavi del lavoro

Ogni esperienza lavorativa implica alcune caratteristiche desiderabili (la soddisfazione) e altre che
rappresentano elementi di difficoltà o esiti negativi del lavoro: nella quotidianità lavorativa questi aspetti
sono spesso intrecciati e si correlano. Soddisfazione lavorativa: atteggiamento (→ formato da una
componente cognitiva, emotiva e comportamentale) favorevole verso il lavoro, che da un punto di vista
emotivo comporta un generale appagamento per il lavoro svolto e da un punto di vista cognitivo esprime
un giudizio in cui costi e ricavi dell'attività svolta si bilanciano.
I modelli teorici della soddisfazione lavorativa si dividono in tre classi, a seconda dei presupposti teorici:
- Modelli di discrepanza: la soddisfazione lavorativa deriva da un confronto tra ciò che il lavoro offre
realmente o ciò che le persone desiderano, ritengono giusto o si aspettano di ottenere dal lavoro
(raggiungimento delle attese provocate da motivazioni intrinseche o estrinseche, oppure equilibrio
tra investimenti fatti e ricavi ottenuti).
- Modelli situazionali: la soddisfazione lavorativa deriva da una relazione positiva tra la persona e le
componenti del lavoro che ritiene rilevanti. Altri aspetti situazionali, come il reddito, la sicurezza e
stabilità del posto e la qualità delle condizioni fisico ambientali sono considerati antecedenti della
soddisfazione.
- Modelli disposizionali e di personalità: a parità di condizioni lavorative, le differenze sarebbero
connesse a caratteristiche individuali: autostima, autoefficacia, locus of control interno, capacità di
sopportare lo stress, atteggiamenti verso la vita e un basso livello di nevroticismo; l'affettività
negativa come tratto personale stabile avrebbe un ruolo nella bassa soddisfazione per la tendenza
a sovrastimare gli elementi di minacciosità ambientale, a percepire negativamente le richieste
lavorative e a sperimentare spesso preoccupazione, ansia, tensione e stress. Un'attenzione
eccessiva agli aspetti di personalità rischia di sottovalutare le interazioni persona-ambiente e le
relazioni lavorative; inoltre questo approccio sembrerebbe indicare che l'organizzazione non ha
responsabilità sugli esiti del lavoro per i lavoratori.
Lavoro emotivo: sforzo psicologico che gli individui sostengono per corrispondere ad attese, regole e
prescrizioni emotive tipiche delle organizzazioni in cui lavorano (es. lavori educativi, sociali, sanitari e di
front office). Le principali strategie di gestione del lavoro emotivo sono:
1. Strategie superficiali: modifica intenzionale dell'espressione delle emozioni, senza cercare di
cambiare ciò che si prova realmente. Queste strategie provocano nei lavoratori una condizione di
dissonanza emotiva tra l'espressione pubblica di emozioni simulate e quelle effettivamente
sperimentate, con conseguente aumento di insoddisfazione, disimpegno, esaurimento emotivo.
2. Strategie profonde: il ruolo ricoperto richiede che il lavoratore controlli e modifichi il proprio stato
emotivo per renderlo coerente con le attese, e poi lo esprima nella forma desiderata
dall'organizzazione. Queste strategie sembrano efficaci e alla lunga promuovono una adeguata
qualità della vita lavorativa.
Work Engagement: questo costrutto indica un importante fattore positivo per l’esperienza lavorativa,
contiguo a quello di soddisfazione. La soddisfazione però ha un livello di attivazione, riguarda
l’appagamento di un interesse o di un bisogno ed è provocata da scopi già ottenuti, mentre l’Engagement
ha un livello di attivazione maggiore, comprende passione ed entusiasmo ed è maggiormente orientato al
futuro.
Vi sono diverse prospettive di studio, che considerano l'Engagement:
- Come uno stato psicologico durevole, strettamente connesso con emozioni positive: il lavoratore
sente un forte interesse per il suo ruolo lavorativo, agisce con impegno e prestazioni superiori agli
standard e prova un senso di forte coinvolgimento personale con l'organizzazione, che lo fa sentire
ispirato, realizzato ed emotivamente soddisfatto.
- Come un positivo e appagante stato di benessere individuale che si esprime attraverso il lavoro, che
viene affrontato con energia, dedizione e pieno coinvolgimento personale.
- Come polo positivo opposto rispetto al Burnout in un continuum che coinvolge le stesse
dimensioni.
- Come espressione di sé sul lavoro sul piano fisico, mentale ed emozionale, una piena presenza
psicologica che si esprime nel sentirsi coinvolti, connessi e integrati con le attese del ruolo
lavorativo.
In generale tutti gli approcci riconoscono nell'engagement due dimensioni: energia e identificazione con il
lavoro.
Macey e Schneider propongono di articolare l'engagement secondo tre aspetti:
- Engagement di tratto, per riferirsi sostanzialmente alla personalità proattiva.
- Engagement di stato per intendere il coinvolgimento lavorativo.
- Engagement comportamentale per riferirsi ai comportamenti di cittadinanza organizzativa (insieme
di comportamenti altruistici non strettamente legati al ruolo lavorativo).
Il lavoratore engaged è energico, entusiasta del lavoro anche sul piano affettivo, percepisce il proprio ruolo
come impegnativo e sfidante ma non stressante, e spesso quando lavora perde la cognizione del tempo.
Inoltre egli non mette a rischio il proprio benessere e le proprie relazioni per il lavoro e non subisce la
spinta compulsiva a lavorare tipica del Workaholism.
Gli antecedenti dell'Engagement sono di due tipi:
1. Fattori di contesto: tutti gli aspetti fisici, tecnici, sociali e organizzativi che riducono il costo
psicologico delle richieste lavorative e stimolano la crescita personale e professionale del
lavoratore.
2. Risorse personali: autoefficacia (percezione di poter riuscire nei compiti e di controllare le difficoltà
ambientali), resilienza (insieme di fattori protettivi che permettono di affrontare attivamente e
positivamente condizioni stressanti ed eventi avversi), stima di sé, ottimismo (tendenza affettiva a
vedere positivamente la realtà e ad aspettarsi risultati positivi indipendentemente dalle condizioni
esterne).
Fatica fisica, mentale ed emotiva
Fatica fisica: prevalentemente connessa con richieste lavorative di tipo psicomotorio, è dovuta al consumo
delle riserve di energia e all'accumulo di sostanze catabolitiche, con necessità di reintegrazione attraverso il
riposo; quando il sonno non è sufficiente al recupero si parla di fatica cronica o patologica. Questo tipo di
fatica riguarda lavori di concetto quando richiedono frequenti viaggi aerei o di lavorare fino a tardi
intaccando il ritmo sonno-veglia. La fatica fisica non patologica risulta temporanea e reversibile cambiando
il tipo di richieste lavorative e gli stimoli ambientali, e usufruendo di adeguate pause, riposo e sonno.
Fatica mentale: processo che conduce al decremento delle capacità di lavoro e delle prestazioni lavorative e
a una modifica dello stato emotivo della persona, dovuta a un duraturo periodo di sovraccarico lavorativo
in risposta a richieste di natura cognitiva, emotiva e relazionale.
Fatica emotiva: percezione di essere svuotati di energie dalle crescenti richieste emozionali degli altri e
sentimento di esaurimento dovuto al sovraccarico emozionale. La fatica emotiva è particolarmente
collegata al lavoro emozionale e alle situazioni che comportano un'intensa attività di relazione con le
persone (es. ambito educativo o sociosanitario) o di adattamento psicosociale (cambiamenti organizzativi,
conflitti, ristrutturazioni aziendali).
È importante sottolineare che il decremento delle prestazioni si determina solo se non esiste la possibilità
di compensare la carenza (ad esempio aumentando il livello di attivazione, aumentando temporaneamente
lo sforzo, usando caffè o farmaci) grazie a spinte motivazionali che permettono il provvisorio mantenimento
del livello di attività, ma possono produrre effetti peggiorativi nel periodo successivo.
Noia: stato affettivo insoddisfacente (contiguo alla fatica mentale) di bassa attivazione psicofisica, con tratti
di tristezza, solitudine e distraibilità. Il lavoratore non trova interesse per l'attività lavorativa e trova difficile
concentrarsi sui compiti, percepiti come richiedenti sforzi eccessivi e con scarsi ritorni di soddisfazione e
benessere. La noia comporta un netto calo delle prestazioni, soprattutto se si svolgono compiti che
richiedono vigilanza e attenzione sostenuta, con conseguente aumento della probabilità di incidenti e
infortuni.
La noia, dovuta a compiti percepiti come troppo semplici, ripetitivi e poco stimolanti, è correlata con
l'insoddisfazione, l'aumento di manifestazioni ansioso-depressive e la riduzione del benessere individuale, e
spesso provoca condotte disfunzionali, controproducenti o di ritirata per cercare di ristorarsi.
Saturazione lavorativa: perdita di valore e di attrattività del lavoro, provocata da mansioni ripetitive,
monotone e con scarse valenze affettive, che si esprime con vissuti emotivi di apatia, irritabilità e
avversione per i compiti.
Lo stress lavorativo
Lo stress lavorativo risulta assai diffuso sia nei paesi industrializzati che in quelli in via di sviluppo; assume
vaste proporzioni nei diversi settori lavorativi, coinvolge le più svariate categorie professionali e supera i
confini dei luoghi di lavoro influenzando la vita privata dei lavoratori, la famiglia, le responsabilità personali
e i differenti contesti di vita. Lo stress, in quanto tale, non è uno stato negativo né una malattia: è una
risposta (generale e aspecifica) di adattamento dell'organismo a un cambiamento della sua omeostasi
interna prodotto da uno stressor (Selye, 1956).
Lo stress lavoro-correlato viene definito come una condizione fisica o psicologica che insorge in una
persona quando si trova ad affrontare situazioni lavorative percepite come minacciose, che richiedono
risorse interne o esterne superiori a quelle che ritiene di avere. La valutazione di pericolosità innesca varie
risposte di adattamento fisico, biologico, psicologico e comportamentale che coinvolgono l’intera persona e
i suoi vissuti esperienziali. Se queste risposte di adattamento non ristabiliscono l’equilibrio o si rivelano
disadattive rispetto all’eccesso di richieste, possono provocare conseguenze negative a breve e a lungo
termine, anche gravi.

Stress (processo di Processo articolato che coinvolge gli stimoli, le modalità di elaborazione
stress) individuali e gli esiti, immediati o a medio/lungo termine
Stressors Eventi o richieste che l’individuo incontra nella sua esperienza e che possono
attivare il processo di stress
Strain Le reazioni fisiologiche, psicologiche e comportamentali di adattamento
attivate dalla persona nel breve o lungo periodo
Strategie di coping Insieme di sforzi e risorse strategiche per fronteggiare, padroneggiare, ridurre
o tollerare gli squilibri o le richieste percepiti come stressanti
Risultati dello stress Le conseguenze dello strain e livello individuale, organizzativo e sociale
(stress outcomes)

Gli approcci teorici di ricerca psicologica sullo stress cercano di comprendere le dinamiche dell’interazione
tra persona e ambiente, ossia il processo di interazione tra stimoli e risposte che produce esiti rilevanti per
le persone.
Modello domanda-controllo (Job Demands-Control) (Karasek, 1979)
Ipotizza che la relazione tra richieste lavorative (carico lavorativo, ritmi di lavoro, conflitti…) e possibilità di
controllo (discrezionalità e possibilità decisionale) possa innescare il processo di stress e conseguentemente
lo strain lavorativo, anche cronico. L’interazione tra queste dimensioni produce quattro tipi di esperienza
psicosociale del lavoro:
1. Alte richieste e basso controllo: alto strain
2. Basse richieste e altro controllo: basso strain
3. Alte richieste e alto controllo: lavori attivi
4. Basse richieste e basso controllo: lavori passivi
Il modello è stato successivamente implementato (Demand-Control-Support Model) introducendo una
terza dimensione, il supporto sociale, che svolge una funzione di moderazione dell’impatto negativo sulla
persona delle richieste lavorative attraverso il sostegno strumentale (aiuto in caso di difficoltà) e il sostegno
socio emotivo (condivisione dei vissuti emotivi).

Modello Effort/Reward Imbalance, ERI (Siegrist, 2001)


Ipotizza che lo strain derivi dalla percezione di squilibrio (svantaggioso per il lavoratore) tra sforzi profusi
nel lavoro e ricavi ricevuti (stipendio, stima, possibilità di controllo, status...). In particolare, uno sforzo
elevato associato a basse ricompense comporta un rischio per il benessere soggettivo e una serie di
conseguenze di strain fino al burnout.
Nel modello vengono ritenute importanti le motivazioni come moderatore della relazione tra sforzo-
ricompense ed esiti finali (livello di benessere), che possono portare le persone a sottostimare i costi e
sovrastimare i ricavi. Lo squilibrio può essere accettato temporaneamente in attesa di raggiungere altri
scopi considerati importanti, oppure dipendere dal fatto che il lavoratore non ha alternative possibili.

Gli stressors lavorativi sono gli stimoli ambientali che innescano il processo di stress, sotto forma di
richieste e carico lavorativo per l'individuo, di minaccia per l'equilibrio dei suoi rapporti con l'ambiente
organizzativo o di eventi che mettono alla prova le capacità di tolleranza individuale. Koslowsky (1998)
classifica gli stressors, differenziandoli a seconda del livello di analisi in:
1. stressors individuali
2. stressors di gruppo e organizzativi
3. stressors extraorganizzativi.

1. Gli stressors individuali comprendono tre tipi di fattori stressogeni:


1. Stressors soggettivamente percepiti
a) la percezione di una situazione stressante sulla base di una valutazione soggettiva, indipendentemente
dalla corrispondenza con attributi oggettivi;
b) la percezione di inadeguatezza retributiva come elemento fondamentale dello scambio lavorativo;
c) la percezione di ostilità dell'ambiente (discriminazioni)
2. Stressors connessi a caratteristiche oggettive dell'occupazione: riguardano caratteristiche
riscontrabili o misurabili anche oggettivamente, tra cui a) le modalità di impiego (in particolare
part-time, impieghi a tempo determinato, effetti di insicurezza dovuti a instabilità occupazionale e
scarse opportunità di carriera), b) il tipo di occupazione (medici, infermieri, poliziotti...), c) il tempo
impiegato per recarsi al lavoro (pendolarismo e percezione soggettiva di disconfort), d) i frequenti
viaggi per ragioni di lavoro, e) i possibili effetti negativi del cambiamento di lavoro o del
pensionamento sull'identità personale.
3. job stressors in senso stretto [1/2]: a) richieste del compito lavorativo (sottocarico o sovraccarico di
lavoro, qualitativo o quantitativo); b) pressioni di ruolo (ambiguità di ruolo: scarse informazioni per
operare; conflitto di ruolo: aspettative organizzative in contrasto con le attese individuali;
insufficienza di ruolo: incapacità organizzativa di utilizzare in modo soddisfacente le risorse del
lavoratore); c) responsabilità nei confronti di altre persone (costo potenziale rispetto alle decisioni
da prendere nei confronti dei subordinati); d) relazioni con i superiori non eque, ingiuste o
scorrette; e) ritmi di lavoro sproporzionati rispetto ai tempi di esecuzione; f) sovraccarico mentale
(eccessivo numero di richieste concentrate in una certa unità di tempo); g) sottocarico mentale
(richieste lavorative molto inferiori alle capacità della persona e monotonia dovuta a situazioni
ripetitive); h) possibilità o meno di autonomia decisionale e controllo sul proprio lavoro e sulle
modalità di gestione degli imprevisti.

2. Stressors di gruppo e organizzativi


L'organizzazione ha un'influenza indiretta sullo stress che si aggiunge a quella diretta esercitata attraverso
compiti e ruoli assegnati: sono stati dimostrati ripetutamente effetti negativi (ansia, esaurimento emotivo,
tensione e scarsa soddisfazione) dovuti: a) alla presenza di rapporti interpersonali scadenti e a scarso
sostegno sociale, b) ai cambiamenti tecnologici (se non progettati con cura); c) alla possibile minaccia
percepita dai lavoratori per la eventuale scarsa esperienza nel gestire le tecnologie complesse
(technostress: particolare processo di stress connesso a fattori tecnologici, che provoca sovraccarico
cognitivo dovuto all'utilizzo eccessivo e senza pause ragionevoli dei dispositivi elettronici per la gestione
delle informazioni) d) all'instabilità lavorativa crescente (licenziamenti effettivi, minaccia di disoccupazione,
cambiamenti forzati di mansione) collegata a politiche di razionalizzazione attuate senza alcun
coinvolgimento dei lavoratori.

3. Stressors extraorganizzativi
Si tratta di tre categorie principali di fattori stressogeni non collegati direttamente all'attività lavorativa, ma
che interagendo con stressors individuali e organizzativi possono attivare un processo di stress con esiti
negativi anche gravi.
1. Valori e aspettative (sicurezza, successo sociale, equilibrio vita-lavoro...) possono diventare fonte di
stress se assumono un significato conflittuale per la persona o sono impossibili da conseguire a causa di
ostacoli nel normale ambiente di vita lavorativa ed extra lavorativa.
2. Ambiente fisico e sociale: sono stimoli misurabili oggettivamente che riguardano sia l'ambiente fisico che
quello sociale, come il rumore (danni uditivi, peggioramento dei processi cognitivi, reazioni emotive e
comportamentali negative), la densità sociale e l'esperienza soggettiva di affollamento (interferenze sulle
attività cognitiva e sulle relazioni interpersonali, percezioni di irritazione che si accumulano nel corso del
tempo), la temperatura (affaticamento mentale e interferenza su funzioni cognitive basilari), agenti tossici o
inquinanti chimici, qualità dell'ambiente fisico e sociale (degrado urbano, livello di criminalità percepita).
3. Fattori legati alla vita quotidiana: eventi della vita di grande portata (lutti, separazioni, malattie,
disoccupazione improvvisa) o eventi sgradevoli di dimensioni limitate che si ripetono troppo
frequentemente. Il conflitto vita-lavoro può esprimersi in modi più o meno espliciti: il tempo consumato in
un ambito viene sottratto all'altro, le tensioni percepite in un ambito possono riversarsi nell'altro (spill-over
effect), stanchezza, contrarietà o conflitti nel corso del tempo possono interferire nella qualità e quantità
delle prestazioni in ciascuno dei due ambiti, attivando percezioni di inadeguatezza, sovraccarico e disagio
psicologico.

Fattori di moderazione tra stressors ed esiti


Numerosi moderatori intervengono nella relazione tra stressors ed esiti dello stress, e spiegano sia le
differenze individuali nella risposta alla stessa situazione, sia la differente risposta della stessa persona al
medesimo stressor in momenti differenti. I fattori di moderazione dello stress vengono comunemente divisi
in fattori individuali e fattori lavorativi e organizzativi.
Fattori individuali
1. Caratteristiche personali: le risorse individuali possono modificare la percezione di minaccia, la
valutazione delle proprie capacità di controllo degli eventi e la percezione di sostegno sociale.
2. Locus of control: le persone con orientamento interno reggono meglio le situazioni incerte.
3. Autoefficacia: la percezione di padronanza della situazione e di competenza nell'influenzare l'ambiente
esterno e nel perseguire i propri scopi permette di rispondere meglio agli stressors.
4. Ottimismo disposizionale: tendenza ad attendersi risultati positivi nel futuro, che svolge una funzione di
autoregolazione stimolando la scelta di strategie attive per fronteggiare le difficoltà e migliorare il controllo
della situazione.
5. Personalità di tipo A (competitività estrema, aggressività repressa a fatica, fretta, impazienza, attività
incessante, ipervigilanza, tensione nel tono di voce e nella muscolatura, sentimenti di urgenza temporale):
questo tipo di persona, che generalmente mostra performance elevate, sembra subire conseguenze dello
stress più gravi, particolarmente a livello di danni all'apparato cardiocircolatorio e gastrointestinale, ed è
spesso fonte di strain per i colleghi.
6. Tolleranza emozionale dell'incertezza: le persone che rispondono meglio all'incertezza e assumono
iniziative strategiche per ridurla e risolverla (anche attraverso il coinvolgimento e il sostegno di persone
significative) riescono a gestire meglio lo stress.

Fattori legati al lavoro e all'organizzazione


1. Fattori di vulnerabilità dei gruppi: fattori socio demografici (età e grado di istruzione), di posizione
sociale, di stile comportamentale, di competenza e capacità, di salute fisica o legati a caratteristiche non
lavorative.
2. Grado di controllo situazionale: la percezione di poter esercitare un buon livello di discrezionalità nei
modi e nei tempi di rispondere alle richieste attenua la condizione stressogena e i suoi effetti.
3. Clima psicosociale e supporto sociale: un clima psicosociale non eccessivamente competitivo e il
sostegno di colleghi e superiori, soprattutto di tipo pratico (es. dare informazioni corrette) e affettivo
(rinforzi e incoraggiamenti emozionali) attenua la pressione delle richieste lavorative e il rischio di stress.
Disporre di adeguati sostegni sociali influenza direttamente le cause di stress (effetto preventivo), le misure
di rimedio (effetto curativo) e modera l'azione del fattore di stress (effetto tampone, buffering effect).

Le conseguenze dello stress


1. Esiti psicofisici: alterazioni del battito cardiaco, aumento della pressione sanguigna e del colesterolo,
variazioni delle catecolamine e altri ormoni. Malattie indicative di strain: malattie cardiovascolari e
bronchiali, disfunzioni gastrointestinali, diabete. Particolarmente rilevanti sono le forme di stress acuto e le
loro conseguenze, tra cui la sindrome o disturbo posttraumatico da stress, connesso a eventi critici
importanti quali traumi da incidenti sul lavoro, catastrofi ecc.
2. Esiti psicologici e di disagio psichico: riduzione di attenzione e concentrazione, disturbi nelle funzioni
mnestiche, disturbi del sonno, ansia e disturbi dell'umore provocate dalla situazione di minaccia percepita o
dalla mancanza di progetti, dalla scarsità di stimoli, dall'insoddisfazione e così via (sindrome da impotenza
appresa).
3. Esiti comportamentali sul lavoro: disfunzioni delle condotte lavorative: rotture e interruzione dei
comportamenti di ruolo (es. errori nella sequenza delle azioni), aumento dei comportamenti di ritirata (es.
ritardi, assenteismo), sviluppo di comportamenti aggressivi (verbali e fisici), rottura dell'equilibrio con la vita
non lavorativa (es. conflitti in famiglia), aumento di condotte autolesive (es. abuso di sostanze). Un elevato
livello motivazionale fa mantenere alto il livello di prestazione nonostante le condizioni stressanti, ma
rimuovere la percezione delle conseguenze patogene spesso ha ripercussioni anche a lungo termine.
4. Esiti per la vita personale: riduzione dei significati attribuiti al lavoro (abbassamento delle aspettative,
povertà di progetti significativi, incertezza verso il futuro), interferenza con la vita familiare
(incomunicabilità tra vita lavorativa e familiare, tensioni coniugali...), impoverimento della vita sociale
(diminuzione di interessi e desideri, apatia e isolamento sociale, riduzione delle relazioni di sostegno...).
5. Esiti socio economici e organizzativi: la scadente qualità dell'esperienza lavorativa provoca conseguenze
che ricadono sull'organizzazione e su tutta la società: peggioramento del clima organizzativo, delle relazioni
intragruppo, diffusione di conflittualità latente, perdite di efficienza, aumento dei comportamenti di ritirata,
ridotta produttività, aumento del tasso di incidenti/infortuni e delle spese sanitarie...

Il burnout è una grave forma di stress cronico, formato da tre componenti:


- Depersonalizzazione: atteggiamento negativo verso il proprio lavoro (cinismo) che si esprime con
l'aumento della distanza psicologica tra il lavoratore e l'utente/cliente che viene percepito negativamente
- Esaurimento emotivo dovuto a un eccessivo coinvolgimento emozionale che inizialmente drena energie,
poi si raffredda e si inaridisce
- Senso di ridotta efficacia professionale: la sensazione di non riuscire più a utilizzare le proprie capacità
lavorative né a realizzare le proprie aspettative.
Job Demands-Resources model (Schaufeli & Salanova, 2007)
Questo approccio considera lo stress lavorativo come un continuum, in cui ad un estremo si trova il burnout
e all'altro il work engagement. Il modello assume che le attività lavorative possano presentare richieste
eccessive per il lavoratore, ma anche risorse funzionali al raggiungimento degli obiettivi e allo sviluppo
personale e professionale.
Le job demands sembrano stimolare un processo di indebolimento del benessere, consumando le energie
mentali, emotive e fisiche dei lavoratori e rappresentando i principali antecedenti del burnout, mentre le
job resources (stipendio, opportunità di carriera, relazioni sociali, partecipazione alle decisioni...) sembrano
stimolare il processo motivazionale, assicurando aumento dell'impegno, basso cinismo, prestazioni
eccellenti e una riduzione dell'impatto delle richieste lavorative e sono correlate al work engagement.

Capitolo 7
Condotte lavorative anomale e controproducenti

Le relazioni tra persona, lavoro e organizzazione non si collocano solo verso il polo della funzionalità
(efficienza, impegno, soddisfazione ecc) ma anche verso forme di devianza lavorativa che dimostrano
carenze di deontologia professionale, fino a sconfinare nel vero e proprio reato (tangenti, corruzione, furti,
insider trading...). Queste condotte anomale non sono semplici risposte individuali di tipo psicopatologico
ma emergono da sistemi inadeguati di relazioni lavorative, che facilitano l'insorgenza di intenzioni e azioni
devianti, non etiche e controproducenti per chi le attua e per chi le subisce.

Condotte antisociali Azioni tese a danneggiare l’organizzazione, i


lavoratori e i clienti
Condotte disfunzionali Condotte motivate, attuate da singoli o gruppi che
hanno conseguenze negative per le persone, i
gruppi e l’organizzazione nell’insieme
Devianza lavorativa Condotta volontaria dei lavoratori che viola norme
organizzative minacciando di conseguenza il
benessere dell’organizzazione e dei suoi membri
Condotte controproducenti o controproduttive Condotte intenzionali attuate dai lavoratori,
considerate contrarie ai legittimi interessi
dell’organizzazione e con effetti negativi sula
produttività e l’organizzazione, in generale e sui
singoli membri (compresi quelli che le mettono in
atto)

Le caratteristiche principali di questi fenomeni:


- sono condotte intenzionali o volontarie indirizzate da lavoratori (singolarmente o in gruppo) contro gli
interessi e gli obiettivi legittimi di un'organizzazione: non comprendono quindi i comportamenti
controproducenti accidentali (errori umani, rottura di macchinari ecc) né le azioni messe in atto per tutelare
diritti dei lavoratori, (come il rifiuto di fare straordinari o azioni di protesta individuale o collettiva) o per
contrastare situazioni lavorative considerate ingiuste.
- uniscono una componente reattiva/emozionale e una strumentale
- sono messe in atto dai lavoratori nei confronti della produzione (es: lavori che non rispettano gli standard,
rallentamenti produttivi, ritardi, insubordinazioni), della proprietà dell'organizzazione (es. furti,
appropriazioni indebite, vandalismi, sabotaggi) oppure del capitale umano (colleghi e superiori)
- assumono connotazioni differenti a seconda che si tratti di azioni illegali (contro le norme formali),
immorali (violano codici etici fortemente condivisi) o devianti (non rispettano standard comportamentali,
regole sociali o procedure organizzative).
Vardi e Weitz (2004) ritengono che le intenzioni individuali di compiere comportamenti devianti derivino da
un atteggiamento favorevole verso quel tipo di comportamenti, dal giudizio che le conseguenze siano
positive per chi li commette, e dalla percezione che le proprie norme soggettive possano tollerare di
compierle, e identificano tre tipi di intenzioni di base:
1. Condotte intenzionali finalizzate a trarre benefici per se stessi, indirizzate verso l'interno
dell'organizzazione (vittimizzando altre persone, es. con molestie, o l'organizzazione stessa, es. con furti o
manomissioni delle informazioni)
2. Condotte intenzionali che procurano vantaggi per l'organizzazione, indirizzate verso l'esterno (es.
tangenti, sovrapprezzi per i clienti, falsificare documenti per gare di appalto...)
3. Condotte intenzionali di carattere distruttivo indirizzate ugualmente verso l'interno o l'esterno
dell'organizzazione (vandalismi, aggressività e comportamenti illeciti verso clienti e pazienti...)

Gli antecedenti delle condotte controproducenti possono situarsi a diversi livelli:


1. Livello individuale: inadeguato sviluppo morale o tendenza al disimpegno morale (incolpare gli altri o
giustificare le proprie azioni incoerenti con gli standard etici dicendo “lo fanno tutti”), locus of control
esterno, irascibilità, impulsività, instabilità emotiva, scarsa socievolezza, affettività negativa (come tratto
disposizionale, che accentua le risposte emozionali negative in grado di facilitare le condotte devianti)
2. Livello del posto di lavoro: condizioni di lavoro costrittive e frustranti, occasioni di sfruttare a vantaggio
personale mezzi e strumenti di lavoro (es. regole non chiare o lassiste), compiti illegittimi che possono
attivare risposte emotive negative (es. richieste inadeguate o sproporzionate rispetto al ruolo e alle
mansioni ufficiali).
3. Livello del gruppo: esistenza di norme che tollerano le deviazioni, eccessiva coesione, dinamiche gruppali
che favoriscono atteggiamenti favorevoli alla devianza, malfunzionamenti del gruppo come il social loafing
(apatia e disimpegno nel lavoro collettivo), il cyber-loafing (utilizzare il web a scopi personali durante
l'orario di lavoro) e il groupthink (conformismo di gruppo con rifiuto di opinioni discordanti ed eccessiva
dipendenza dal leader)
4. Livello organizzativo: scarsa chiarezza, incoerenza e conflittualità degli obiettivi, sistemi di controllo
oppressivi o lassisti, condotte dirigenziali incoerenti e non etiche, clima di sfiducia dovuto a ingiustizia
percepita nelle relazioni, nelle procedure e nelle modalità di distribuzione delle risorse, inadeguatezza dei
processi di socializzazione lavorativa.

Workaholism: condotta lavorativa disfunzionale che si esprime con eccessivo impegno, sforzo e
coinvolgimento nelle attività lavorative, con caratteristiche di compulsività e di sottovalutazione dei rischi
psicofisici e relazionali, e che può condurre a impatti negativi sulla salute e a compromettere la
soddisfazione di vita, le relazioni interpersonali e la vita sociale. Questa condotta sembra diffusa tra
persone in posizioni di responsabilità manageriale o lavoratori autonomi che, non avendo vincoli temporali,
non stabiliscono chiari confini tra lavoro e vita extra lavorativa, anche se al momento non vi sono
informazioni certe sulla diffusione e la prevalenza del fenomeno.
L'eccesso di lavoro sembra rappresentare un modo per evitare altre responsabilità personali e sociali,
ottenendo riconoscimento per l'impegno e i risultati lavorativi conseguiti. La ricerca ha individuato
differenti connotazioni che individuerebbero diversi tipi di workaholist:
a) compulsivo: il lavoratore vive il proprio lavoro come risposta a un bisogno interno, quasi incontrollabile,
di arrivare un risultato
b) perfezionista: il lavoratore continua ad aumentare gli sforzi lavorativi per il bisogno di un assoluto
controllo della situazione
c) competitivo: per la riuscita professionale e il rafforzamento della propria identità di carriera.
In generale, il lavoratore workaholist mostra un alto coinvolgimento (anche emotivo) con il lavoro, una
forte spinta motivazionale interna e uno scarso piacere di lavorare. Inoltre, il workaholism è favorito da
numerosi fattori di contesto, quali eccessive domande lavorative che richiedono forti investimenti
personali, un sistema di incentivi basato solo sulla produttività, una cultura organizzativa che esalta il
successo individuale e una acritica identificazione con gli scopi aziendali (Molino, Bakker e Ghislieri, 2016).
Non bisogna confondere il workaholism con l'engagement: nel secondo caso la persona si sente molto
coinvolta nel lavoro, ma ne ricava una forte soddisfazione, non si sente spinta a lavorare senza limiti e
mantiene un equilibrato distacco tra il lavoro e le altre sfere di vita.Con l'andar del tempo il workaholism
rappresenta un costo elevato per la persona, sia in termini psicofisici (stanchezza cronica, cefalee, insonnia
soprattutto in vacanza, smania) che relazionali (scarsi rapporti sociali fino all'isolamento), con effetti
negativi soprattutto nel contesto familiare.
Le interpretazioni che assimilano il workaholism a una dipendenza sostengono che la persona entri in un
circolo vizioso dal quale non riesce a uscire, pur rendendosi conto di svantaggi personali e familiari anche
molto gravi a medio e lungo termine (Karoshi): probabilmente questo accade anche per i rinforzi positivi
dovuti alla stima di superiori e colleghi e alle ricadute positive sulla carriera che favoriscono la
stabilizzazione e il consolidamento del fenomeno (soprattutto quando si tratta di lavoro prestigiosi, ben
qualificati e ad alto reddito).

Aggressività e violenza nei luoghi di lavoro


L'aggressività lavorativa viene definita come il comportamento di individui, dentro e fuori da
un'organizzazione, diretto a danneggiare uno o più lavoratori e che si svolge in ambito lavorativo (Schat e
Kelloway, 2005), mentre la violenza è una forma specifica di aggressività tesa a ledere o a minacciare
fisicamente una persona. A livello europeo, le condotte sociali avverse sono generalmente in aumento
(soprattutto nel sud Europa), ne sono vittime più le lavoratrici che i lavoratori, i giovani sotto i 35 anni
rispetto alle altre categorie e i lavoratori a termine rispetto a quelli stabilizzati. Nell'ambito dei servizi sono
in crescita le condotte avverse attuate da persone esterne al lavoro (utenti, clienti, parenti di malati...).
Sono inoltre in aumento le condotte ostili di relativamente bassa intensità, definite anche comportamenti
di inciviltà lavorativa, come l'utilizzo di un tono sarcastico o condiscendente, condotte sgarbate, sprezzanti
e senza rispetto per le opinioni altrui, arrivare in ritardo alle riunioni, non rispondere alla mail o telefonate e
così via. Questi comportamenti incivili incrinano il principio del rispetto reciproco, sono spesso rivolti a
colleghi di pari grado e (a differenza dei comportamenti aggressivi veri e propri) risultano ambigui, al punto
che chi li commette tende a giustificarsi in termini di fraintendimento (“non volevo”, “forse non hai
capito”).
Chi subisce queste situazioni tende a subire effetti avversi (malessere, diminuzione della soddisfazione,
voglia di lasciare il lavoro) e a lungo termine effetti di strain. Inoltre questi comportamenti tendono a
diffondersi: le persone che subiscono atti incivili tendono a ripeterli verso altri, contribuendo a creare un
clima di inciviltà estremamente pericoloso, in quanto propedeutico a veri e propri atti di aggressività (Rosen
et al, 2016).
Le condotte lavorative avverse sono favorite da diverse condizioni:
- un peggioramento della qualità dei contesti lavorativi e delle logiche di funzionamento tradizionale;
inoltre il lavoro richiede una nuova attenzione ai processi di inserimento, e sta perdendo efficacia
come fonte di apprendimento delle regole di socializzazione;
- le organizzazioni sono diventate ambienti complessi, saturi di incertezza e poveri di prospettive
future realistiche per le persone; inoltre molto spesso nei luoghi di lavoro si manifestano eccessive
competizioni interindividuali per le risorse in diminuzione, insofferenze e inimicizie interpersonali e
ostilità intra e intergruppi
- molto probabilmente atteggiamenti e comportamenti avversi tipici della vita sociale quotidiana
(insoddisfazione collettiva, diffuso pessimismo sul futuro, angherie e prepotenze dei privilegiati....)
diventano terreno fertile per atteggiamenti e condotte ostili anche sul lavoro.

Forme di aggressività e violenza

Atti fisici aggressivi Attivi Passivi


Diretti Assalti fisici, Rifiuto di fornire le
aggressioni… risorse o uscire dalla
stanza quando entra il
“nemico”
Indiretti Furto, nascondere Non impegnarsi per un
strumenti di lavoro “nemico” o rimandare
un lavoro per metterlo
in cattiva luce…

Aggressione verbale Attiva Passiva


Diretta Insulti, minacce, urla, Rifiuto di rispondere alle
valutazioni scorrette telefonate o alle mail
delle prestazioni del “nemico”
Indiretta Diffondere pettegolezzi, Non trasmettere
parlare alle spalle… informazioni necessarie,
non smentire false
voci…

Interpretazione del fenomeno


I tre approcci teorici più utilizzati per spiegare i fenomeni aggressivi sono:
1. Modello comportamentista: le risposte aggressive derivano da una situazione di frustrazione reale o
percepita, che suscita risposte (anche anomale o disfunzionali) tese alla ricerca di alternative per
raggiungere i risultati attesi o attenuare il disagio provato. Tali risposte peggiorano il clima di lavoro,
l'efficienza delle prestazioni e stimolano atteggiamenti controproducenti come il distacco dagli obiettivi
organizzativi, l'intenzione di lasciare l'organizzazione e condotte di ostilità.
2. Prospettiva della giustizia organizzativa: gli atti aggressivi possono essere una risposta alla percezione di
ingiustizia, come quando l'organizzazione manifesta forme di discriminazione o favoritismo verso singole
persone, persegue obiettivi non trasparenti, anche nelle interazioni con i lavoratori, adotta stili di gestione
non equi e coerenti. Le interpretazioni dell'aggressività dovuta alla crisi della fiducia organizzativa
sostengono che gli individui reagiscono pesantemente (fino a vendicarsi) quando percepiscono che il
contesto lavorativo ha tradito la fiducia iniziale adottando linee d'azione ingiuste e violando le regole di
correttezza e trasparenza.
3. Aggressività come espressione della violazione del contratto psicologico: se il lavoratore percepisce una
rottura o una violazione degli obblighi reciproci può attivare risposte aggressive a causa della crisi nella
relazione fiduciaria. Le violazioni del contratto psicologico deprivano il collaboratore di qualcosa che dava
per assodato, tradendo il suo modo di concepire il proprio posto in un'organizzazione ritenuta corretta e
minacciando la sua identità personale e professionale.

Nella ricerca sull'aggressività lavorativa si considerano generalmente tre classi di variabili:


1. Le caratteristiche individuali, comprese le variabili demografiche, lo status socioeconomico, i tratti di
personalità (es. la personalità di tipo A o l'affettività negativa), la stima di sé e gli stili cognitivi (es. lo stile di
attribuzione ostile o il locus of control esterno);
2. I fattori organizzativi (es. modelli di giustizia organizzativa non rispettati, clima autoritario, percezione di
frustrazioni organizzative...) e ambientali (es. grado di affollamento, microclima sfavorevole...);
3. Gli aspetti socioculturali, ad esempio la presenza di culture individualistiche e iper competitive, la
percezione di eccessi di potere e di obbedienza a regole insensate, culture che tollerano aggressività....

La ricerca non ha trovato correlazioni tra condotte violente e malattia mentale, mentre vi sono conferme
empiriche di un legame fra abuso di sostanze/alcolismo e condotte aggressive sul posto di lavoro. Barling,
Dupré e Kelloway (2009) concludono che tra caratteristiche individuali e risposte aggressive non c'è un
rapporto di causalità lineare, ma tali variabili si collocano in una posizione di moderazione tra il contesto di
lavoro e la risposta aggressiva, accentuando il ruolo di provocazione del contesto, e quindi rinforzando la
probabilità di comparsa di manifestazioni aggressive.
Mobbing
Secondo Einarsen e colleghi (2003), mobbing al lavoro significa molestare, offendere, escludere
socialmente qualcuno o influenzarne negativamente i compiti lavorativi. Il mobbing quindi comprende
azioni e comportamenti discriminatori e prevaricatori che si protraggono nel tempo, quali:
a) azioni di attacco, offesa, esclusione di una persona finalizzate a ostacolare o impedire i suoi compiti
lavorativi normali;
b) l'interazione conflittuale anomala dura in modo ripetuto e regolare per un certo periodo di tempo;
c) la presenza di una asimmetria di posizione (la vittima ha una posizione sociale inferiore).
Per poter definire giuridicamente mobbing una particolare interazione o processo devono essere rispettati
alcuni parametri (Cassazione, 2015):
- le vessazioni devono avvenire sul luogo di lavoro
- devono durare per un congruo periodo di tempo (almeno 6 mesi)
- non possono essere episodiche, ma devono essere ripetute e molteplici (almeno una volta a settimana)
- devono comprendere diverse azioni ostili, tra cui almeno due tra attacchi alla possibilità di comunicare,
isolamento sistematico, cambiamento di mansioni lavorative, attacchi alla reputazione, violenze o minacce.
- deve essere accertato un dislivello tra gli antagonisti, con inferiorità manifesta della vittima
- il processo deve realizzarsi per fasi successive: conflitto mirato, inizio del mobbing, sintomi psicosomatici,
errori e abusi, aggravamento della salute, esclusione dal posto di lavoro
- occorre dimostrare la presenza di un intento persecutorio, un disegno premeditato per tormentare il
dipendente Bisogna tenere presente che:
1. l'onere della prova è a carico della vittima
2. è molto difficile raccogliere una documentazione oggettiva della persecuzione.
Gli elementi di base del mobbing sono:
- la presenza di un mobber (chi mette in atto il mobbing), un mobbizzato (la vittima) e dei sidemobbers
(spettatori o complici)
- condotte di mobbing (1/2): un conflitto interpersonale diventa mobbing quando è presente una insistente
ripetizione che spinge a un riconoscimento soggettivo di essere vittima di qualcuno. Molti atti negativi si
stanno diffondendo anche attraverso i nuovi media (es. cyberbullismo), che sembrano facilitare una sorta di
diffusione della responsabilità e di disimpegno morale, e che possono perseguitare la vittima anche nel suo
spazio di vita personale, oltre che al lavoro.
L'OMS ha sintetizzato le azioni di mobbing come segue: derisione, soprattutto davanti a colleghi e superiori;
danneggiamento di oggetti personali; diffusione di notizie false; invasione della sfera privata; istigazione dei
colleghi contro la vittima; maldicenze continue; offese verbali; molestie sessuali; provocazioni; umiliazioni;
assegnazione di nuove mansioni senza la formazione degli strumenti necessari; assegnazione di compiti
pericolosi, inadatti al soggetto o senza significato; azioni disciplinari infondate; controllo oppressivo ed
eccessivo; critiche e rimproveri ripetuti; esclusione da riunioni, progetti o formazione; inattività forzata;
mancanza di comunicazione o di riconoscimento; retrocessione di carriera; minacce di violenze, azioni
disciplinari e licenziamento; riduzione graduale dei compiti lavorativi; rimozione di strumenti essenziali per
il lavoro; sovraccarico di lavoro con scadenze impossibili da rispettare; trasferimenti ingiustificati in posti
disagevoli o lontani; valutazioni di profitto ingiustificatamente basse.
Tipologie di mobbing: mobbing verticale (atti negativi svolti da un superiore, spesso per spingere il
subordinato ad andarsene; spesso sono coinvolti i colleghi come side-mobbers, che possono assistere o
assecondare il superiore per timore delle conseguenze), mobbing orizzontale (un gruppo di colleghi agisce
contro un lavoratore che vogliono espellere o escludere dal loro contesto sociale), mobbing strategico (atti
di prevaricazione finalizzati a espellere un lavoratore per sostituirlo con un altro già individuato; capita
anche ai dirigenti).
Antecedenti e conseguenze
Il mobbing è favorito da diversi fattori:
- organizzativi: stressors ambientali, stile di leadership lassista (non dando regole chiare, facilita il mobbing
orizzontale)
- sociali: cattiva gestione delle relazioni intragruppo (ostilità, invidia sociale, dinamiche di gruppo orientate
alla ricerca di un capro espiatorio...)
- individuali: ridotte competenze professionali, sociali e di intelligenza emotiva e fattori disposizionali quali
l'ansia, una ridotta coscienziosità e alta introversione.
Le principali conseguenze riguardano:
il deterioramento del benessere e il disadattamento ambientale della persona: alterazioni dell'equilibrio
psicofisiologico, alterazioni comportamentali (disturbi alimentari, abuso di sostanze...), forme di disagio
psicologico grave (sentimenti cronici di insicurezza e pericolo, percezione di ingiustizia subita) con possibile
comparsa di sindromi psichiatriche (depressione, ansia, forme nevrotiche ossessive o persecutorie...)
- il peggioramento delle relazioni lavorative: clima aziendale sfavorevole, diminuzione di efficienza ed
efficacia nelle prestazioni (a causa dei problemi di cooperazione), calo del commitment e abbassamento
della fiducia organizzativa.
I ritardi sul lavoro
Il ritardo sul lavoro è una condotta controproducente indirizzata alla produzione, con implicazioni
economiche derivanti sia dal minor tempo lavorato sia da effetti di inefficienza degli uffici o dei gruppi di
lavoro. Il ritardo ha implicazioni psicologiche nei confronti dei colleghi che devono supplire l'assenza e
possono provare risentimento (soprattutto se il ritardo è sistematico e non viene sanzionato), e si collega a
fenomeni analoghi come pause troppo lunghe o numerose durante la giornata o prolungate socializzazioni
con i colleghi in orario lavorativo.
Il ritardo sul lavoro è una condotta “relativamente invisibile”, ossia notata raramente (tranne che dai
colleghi vicini), soprattutto se l'organizzazione è mediogrande e i controlli all'accesso sono poco frequenti o
aggirabili grazie a qualche complice. Il ritardo può avere diversi significati a seconda se cronico (crescente
frequenza e durata), stabile periodico (stabile durata e frequenza) o casuale (senza uno specifico pattern di
durata e frequenza).
Il ritardo può rappresentare espressioni di insoddisfazione lavorativa, frustrazione o percezione di non
equità sul lavoro, che spingerebbero a una forma di adattamento non convenzionale, al limite delle regole
condivise. In questo senso sarebbe quindi espressione di un comportamento di ritirata, che potrebbe
evolvere in altre condotte controproducenti quali assenteismo e turnover (Koslowsky, 2000).
Il ritardo tuttavia può dipendere da fattori specifici, tra cui alcune caratteristiche di personalità (es. bassa
coscienziosità), la percezione del tempo individuale (es. bassa percezione di urgenza temporale), il contesto
culturale (ridotto valore attribuito alla puntualità), il pendolarismo (distanze, mezzi usati, traffico...), il tipo
di equilibrio tra lavoro e famiglia (es. conflitto o carichi di lavoro familiare elevati). Individuare i fattori che
influenzano in ritardo sul lavoro permette di impostare interventi correttivi (es. maggiore considerazione
dei fattori personali, flessibilità oraria in ingresso e in uscita...) prima di arrivare a sanzioni disciplinari anche
gravi.
Assenteismo e turnover
Queste due forme di condotta sono considerati sintomi di un contesto lavorativo insoddisfacente (in molti
studi sulle motivazioni lavorative, sull'insoddisfazione o sullo stress fungono da indicatori di differenti tipi di
malfunzionamento lavorativo) ed espressione di strategie di risposta dei lavoratori (comportamenti di
ritirata). Assentarsi frequentemente dal lavoro (senza giustificazioni o con giustificazioni false) può essere
inteso come una strategia di violazione delle regole per ricavare vantaggi personali immediati, come una
forma di protesta individuale o come un atto direttamente indirizzato a procurare danni all'organizzazione.
Assenteismo e turnover: caratteristiche e significati
La presenza lavorativa, percepita come significativa per ottenere i risultati attesi e rinforzata dal rispetto del
contratto psicologico, assicura la continuità lavorativa e riduce i comportamenti trasgressivi. In particolare,
l'essere presenti sarebbe sostenuto (oltre che da un dovere contrattuale) dalla percezione del valore e del
significato dello stare tutti giorni al lavoro, e la soddisfazione lavorativa rinforzerebbe il significato
psicologico della presenza.
La presenza lavorativa però può assumere una connotazione deviante: il presenteismo, ossia la presenza
sul lavoro anche quando si è malati. Questo fenomeno è recente oggetto di studio per i suoi effetti sia sulla
salute psicofisica (esaurimento, burnout, contagio per malattie infettive e comparsa di patologie più gravi),
sia sull'efficienza organizzativa (perdita di produttività). Il presenteismo tende a crescere con l'aumentare
dell'insicurezza lavorativa, della precarietà dei contratti, della facilità con cui si può essere rimpiazzati e
della presenza di workaholism; inoltre è più comune nel settore dei servizi alle persone, quando si svolgono
lavori a elevata responsabilità (il lavoratore si sente indispensabile), nelle condizioni di elevato
commitment, e dove esistono sanzioni in caso di assenteismo.
L'assenteismo può rappresentare una risposta individuale (benché illecita e opportunistica) di reazione
all'insoddisfazione, una sorta di comportamento di coping a fronte di rischi ambientali ed eccessivo carico,
un bisogno ulteriore di riposo ecc, o può diventare una strategia elaborata per esplicitare un dissenso o un
conflitto ancora latente, un abbozzo di contrattazione informale per avere condizioni lavorative migliori,
soprattutto in mancanza di canali collettivi per risolvere il problema. Un significato simile possono avere
altre risposte lavorative di autolimitazione del rendimento e autoriduzione dell'impegno, come uso
anomalo delle pause, rispetto solo formale delle procedure, ridotto coinvolgimento sugli imprevisti,
comportamenti di attesa ecc.
Il turnover viene definito come uscita volontaria da un'organizzazione, per diverse ragioni organizzative
(salari troppo bassi, cattive condizioni di lavoro, problemi relazionali, cattiva organizzazione del lavoro ecc)
o personali (ingressi lavorativi intenzionalmente temporanei, aspirazione a cambiamenti di carriera possibili
solo in altre realtà, cambiamenti nello stile di vita, ecc).
Tra i numerosi antecedenti dell'assenteismo e del turnover si considerano:
- le caratteristiche del contesto socio-economico (soprattutto in caso di turnover): il tasso di
disoccupazione, le possibilità di reinserimento in un'altra organizzazione, le caratteristiche di employability
della persona intervengono facilitando o inibendo la trasformazione dell'intenzione in azione
- le percezioni e valutazioni relative alla qualità del contesto di lavoro: pesantezza della struttura gerarchica,
clima organizzativo, sistema di controllo più o meno rigido, opportunità di carriera, violazioni del contratto
psicologico, ecc
- il sistema di norme interno al gruppo di lavoro: talvolta rappresentano una pressione a mantenere la
presenza a tutti costi, ma perlopiù si determina una qualche norma di accettazione di un livello minimo di
assenza, tollerabile dalla stessa organizzazione (es. neoassunti che inizialmente fanno meno assenza e poi si
“adeguano” agli altri).
Condotte contro la proprietà
Comportamenti di appropriazione indebita di denaro, materiali, prodotti o strumenti di lavoro, sono
frequenti in molti tipi di organizzazioni, piccole o grandi, private e pubbliche. Le ragioni vanno ricercate in
un'interazione tra fattori situazionali (es. un contesto organizzativo lassista con regole poco chiare, la
trascuratezza dei sistemi di controllo e la presenza di esempi negativi tra colleghi e dirigenti), e
caratteristiche personali (es. bassa identificazione organizzativa, insoddisfazione e inadeguato adattamento
al lavoro), ma anche adesione alle norme devianti del gruppo di riferimento e reazioni inadeguate di
protesta connesse a sentimenti di ingiustizia e grave insoddisfazione per maltrattamenti e frustrazioni
lavorative.
Rientrano tra i comportamenti controproduttivi anche il vandalismo e il sabotaggio. Il vandalismo è
assimilabile agli episodi antisociali osservabili dentro e fuori dai contesti lavorativi: l'uso distorto dei beni
pubblici, la scarsa pulizia delle strade, le devastazioni nelle scuole o nelle università. Le forme classiche di
sabotaggio sono collettive e spesso rispondono a istanze ideologiche, politiche (e in parte sindacali) di
cambiamento radicale dello sfruttamento del lavoro e di alienazione dei lavoratori (luddismo), oppure
possono avere un significato dimostrativo di protesta per riequilibrare i rapporti sociali percepiti come
iniqui.
Sintesi delle linee di intervento
La riflessione scientifica sottolinea l'importanza di cogliere i meccanismi alla base delle condotte
controproduttive, evitando di ridurre a risposte di tipo psicopatologico individuale e sottolineando invece
l'interazione tra fattori personali e organizzativi, che stimolano reazioni emotive e cognitive che aumentano
la probabilità di comportamenti controproducenti. In generale valorizzare la progettazione del lavoro per
ridurre le probabilità di frustrazione e stress, e favorire un ambiente lavorativo basato su un clima e una
cultura organizzativa incentrata sul benessere sembra il modo migliore per prevenire o ridurre le condotte
controproducenti.

Risorse umane
La selezione: dal reclutamento all’employer branding

Il processo di selezione del personale, strategico affinché l'azienda possa disporre di persone con le
competenze appropriate a renderla competitiva sul mercato, si compone di diverse fasi:
1. definizione dei fabbisogni
2. reclutamento
3. selezione
4. accoglimento e inserimento.
1. Definizione dei fabbisogni: ogni azienda, in base ai propri scopi strategici, cerca di prevedere il
fabbisogno di personale, a seconda delle famiglie professionali o aree di competenza, per trovare le
persone adeguate a raggiungere gli obiettivi (qualitativi e quantitativi) aziendali. Di quante persone ha
bisogno l'organizzazione? Con quali caratteristiche e competenze? Una volta riscontrata una carenza
(attuale o futura), si possono mettere in atto diverse azioni: l'assunzione di lavoratori temporanei con
contratti atipici, l'affidamento in outsourcing di alcune attività, oppure il reclutamento e la selezione di
persone con cui creare un legame professionale stabile e duraturo (contratti a tempo indeterminato).
2. Reclutamento: una volta definito il fabbisogno, l'azienda può attivare il processo di reclutamento di
nuove risorse al fine di entrare in contatto con il maggior numero possibile di candidati ottimali, attraverso
molteplici azioni di ricerca, a seconda del profilo ricercato e del diverso segmento di mercato da cui si cerca
di attingere. Il processo di reclutamento prevede due momenti distinti: la definizione del profilo da
ricercare e l'azione di ricerca vera e propria.
La definizione del profilo delle posizioni ricercate si compone di due parti: job description (l'analisi della
posizione da ricoprire con la descrizione dei compiti relativi) e person specification (l'identificazione delle
competenze e dei requisiti personali necessari per svolgere tali compiti, ossia il profilo professionale che i
candidati devono possedere). Il profilo viene completato con l'indicazione delle esperienze richieste, del
titolo di studio e di eventuali ulteriori requisiti particolari (es. certificazioni).
La ricerca dei candidati può avvenire attraverso fonti interne all'azienda o esterne ad essa (le due modalità
sono complementari, non mutualmente esclusive). La ricerca di candidati attraverso fonti interne parte dal
presupposto che spesso nell'ambito dell'organizzazione si trovano già persone con le competenze o le
potenzialità per ricoprire una posizione nuova o vacante, pertanto è conveniente verificarlo prima di
intraprendere altre azioni.
La ricerca attraverso fonti interne è vantaggiosa perché rinforza la motivazione e il coinvolgimento dei
dipendenti, e dimostra loro che l'azienda premia l'impegno e i risultati in termini di carriera; inoltre riduce i
costi e i tempi dell'attività di recruiting, e accelera il processo di socializzazione alla nuova posizione
lavorativa. Dal lato opposto, l'utilizzo di fonti interne limita il ricambio culturale e riduce l'innovazione
organizzativa, motivo per cui alcune imprese preferiscono gestire un turn-over considerato fisiologico.
Le principali fonti di ricerca interne sono:
- la segnalazione di nominativi suggeriti dai dipendenti. Particolarmente diffusa nelle imprese di piccole
dimensioni, in cui i rapporti sono quasi familiari e l'azienda dà importanza alla fiducia e alla conoscenza
personale, questa modalità è vantaggiosa perché gratuita, perché i candidati segnalati conoscono già le
caratteristiche dell'azienda e perché i dipendenti che li segnalano possono valutare se la persona ha le
caratteristiche richieste, ma è svantaggiosa perché le segnalazioni possono sembrare (o trasformarsi in)
raccomandazioni, perché l'esclusione di qualcuno può provocare incomprensioni e perché l'azienda può
diventare un sistema chiuso e privo di innovazione.
- la mobilità interna, ossia spostare un dipendente che possiede le caratteristiche richieste da una posizione
a un'altra (si parla di trasferimento se è di pari livello, promozione se la nuova posizione è gerarchicamente
superiore). I vantaggi di questa modalità sono che l'azienda può sfruttare il potenziale dei propri dipendenti
e che costoro possono accedere a posizioni diverse, rinforzando la propria motivazione. Gli svantaggi sono
che l'azienda può trasformarsi in un sistema chiuso, e che possono crearsi malcontenti se il trasferimento o
la promozione vengono percepiti dagli altri dipendenti come favoritismi.
- Il job posting, ossia il rendere noto che in azienda c'è una posizione vacante (es attraverso la intranet
aziendale) e attendere che i dipendenti interessati si candidino. Questa modalità ha il vantaggio di favorire
il rinforzamento della motivazione e la crescita dell'autonomia delle persone, e consente di valorizzare
anche i talenti meno evidenti. Gli svantaggi sono la possibilità di tensioni interne circa l'opportunità dello
spostamento (il capo attuale potrebbe avere ancora bisogno di quella risorsa), e la gestione di
autocandidature inappropriate attraverso feedback che non ne compromettano la motivazione.
La ricerca di candidati attraverso fonti esterne è la modalità più diffusa, perché permette di ottenere un
numero di candidature molto più ampio; inoltre è una scelta obbligata quando si debbano riempire le
posizioni meno qualificate o manchino completamente le alternative interne. Ricorrendo a fonti esterne le
aziende hanno il vantaggio di inserire nuove competenze, stili di lavoro e modelli comportamentali,
favorendo l'apertura della cultura organizzativa e dell'innovazione; inoltre stimolano la competizione tra
lavoratori stabilizzati e neoassunti, mantenendo alto l'impegno, e risparmiano sui costi dello sviluppo di
determinate caratteristiche professionali.
Gli svantaggi di questa tipologia sono l'allungamento dei tempi e l'aumento dei costi della selezione
(direttamente proporzionali al numero di candidati potenziali), l'aumento dei costi della formazione in
ingresso, dell'inserimento e della socializzazione dei neoassunti, e il rischio di una maggiore conflittualità
rispetto ai lavoratori stabilizzati. Le fonti più comuni di ricerca esterna sono:
- le domande dirette, ossia le autocandidature, che è consigliabile archiviare secondo un criterio che faciliti
la consultazione al momento del bisogno. Molte aziende hanno una sezione del proprio sito web
appositamente dedicata a questo (lavora con noi). Questa modalità può costituire una ricca banca dati
gratuita a disposizione, ma (a seconda delle dimensioni dell'azienda) può comportare una importante mole
di lavoro al momento della consultazione.
- Scuole, istituti, università sono fonti rilevanti soprattutto quando si cercano candidati giovani, con un
determinato livello e tipo di istruzione e con scarsa o nessuna esperienza lavorativa. Questa modalità
permette di raggiungere giovani talenti attraverso un canale privilegiato e di far conoscere l'azienda
promuovendone l'immagine, però comporta un notevole investimento, perché i contatti devono essere
frequenti, ripetuti nel tempo e integrati con i social network.
- Le inserzioni sulla stampa, ossia annunci pubblicati sui giornali (locali o di settore), prevalentemente
utilizzate da aziende di minori dimensioni. Questa modalità, assai diffusa fino a qualche anno fa, è stata
quasi completamente sostituita dai canali di ricerca telematici.
- Società di consulenza, ossia società specializzate nella ricerca e selezione del personale, che agiscono da
intermediari quando l'azienda non ha l'intenzione o la possibilità di gestire direttamente il processo di
ricerca o di selezione. I vantaggi per l'azienda sono il risparmio di tempo ed energie, la garanzia di un
processo di selezione svolto da professionisti competenti e aggiornati e la possibilità per l'azienda di
conservare l'anonimato. Gli svantaggi sono l'investimento economico richiesto e la necessità di definire
accuratamente la posizione da ricoprire e il profilo professionale ricercato.
- L' e-recruiting (1/2), ossia il reclutamento del personale con l'utilizzo delle nuove tecnologie (portale
aziendale e/o siti web di intermediazione tra domanda e offerta di lavoro). E-recruiting è la pubblicazione
on-line degli annunci di lavoro da parte di aziende o società di selezione, consultabili attraverso filtri e
criteri di ricerca; di solito insieme alla parte informativa è presente una schermata che richiede la
compilazione di moduli on-line con i propri dati (anagrafici e professionali), che vengono raccolti in appositi
database utilizzati per contattare le risorse adeguate rispetto alle posizioni da ricoprire.
I vantaggi di questa metodologia sono la moltiplicazione dei contatti, la descrizione dettagliata e
approfondita delle posizioni vacanti, la promozione dell'azienda come moderna e innovativa, e la riduzione
dei tempi e dei costi di gestione di buona parte del processo. Gli svantaggi sono la raccolta di informazioni
ridondanti e non sempre coerenti con i profili ricercati, la necessità di disporre di database e software
adeguati alla gestione dei dati, un sostenuto investimento economico iniziale, la necessità di formare
specifiche competenze per la gestione di questo processo e la necessità di un impegno continuo per
aggiornare e migliorare la presenza dell'azienda online.
3. Selezione: processo di raccolta e verifica delle informazioni e reciproche aspettative tra individuo e
organizzazione. Dal punto di vista organizzativo è il momento di conoscenza della persona in funzione della
possibile assunzione, di valutazione delle sue capacità e potenzialità di sviluppo attraverso la raccolta di dati
e informazioni, mentre dal punto di vista del candidato è l'occasione di entrare in contatto con
l'organizzazione per la prima volta, per costruirsi un'immagine della nuova realtà e valutare se e quanto
corrisponde alle sue aspettative e aspirazioni.
Obiettivo principale della selezione è verificare la corrispondenza qualitativa e quantitativa tra le attività e
le mansioni necessarie all'organizzazione e le conoscenze, abilità, competenze e caratteristiche dei
candidati, in funzione del raggiungimento degli obiettivi aziendali. Dopo aver identificato i profili
interessanti e congruenti rispetto alle richieste aziendali, vengono convocati i candidati che sembrano
maggiormente adeguati. Ogni fase della selezione è caratterizzata dall'uso di diverse tecniche combinate
tra loro secondo modalità variabili in base al budget a disposizione, ai tempi da rispettare e al tipo di
caratteristiche personali e professionali da verificare.
Le tecniche di selezione
Le principali tecniche di selezione del personale sono: modulo informativo, intervista o colloquio
individuale, test e reattivi, dinamiche di gruppo e assesment center, prove pratiche.
1) Il questionario o modulo informativo: al momento della convocazione, qualche organizzazione richiede al
candidato di compilare un questionario con informazioni quali i dati anagrafici, le attività generali e le
esperienze professionali, per raccogliere anticipatamente dei dati strutturati utili per l'eventuale
assunzione.
2) Il colloquio o intervista: è il principale momento di incontro tra candidati e azienda, in cui i soggetti si
scambiano informazioni sulle reciproche caratteristiche e necessità, e l'organizzazione cerca di
comprendere qual è il candidato più adatto alla posizione ricercata attraverso l'analisi del CV, l'interazione
in corso e l'osservazione del comportamento. I principali obiettivi del colloquio di selezione sono verificare
l'adeguatezza dei requisiti del candidato rispetto alla posizione vacante (raccogliendo informazioni e
verificandone la veridicità), presentare l'azienda dandone una buona immagine e illustrare il lavoro offerto.
Il colloquio di selezione è suddiviso in alcune fasi:
a. apertura: il candidato viene accolto e messo a proprio agio, mentre l'intervistatore presenta se stesso, il
suo ruolo, il processo di selezione e la posizione ricercata
b. conduzione: la parte centrale del colloquio, in cui attraverso domande aperte vengono verificate le
informazioni fornite con il CV e viene valutato se le competenze, le caratteristiche e le motivazioni del
candidato sono coerenti con il profilo ricercato, per costruire un'immagine il più possibile veritiera della
persona. Durante questa fase il selezionatore si concentra sia sui contenuti della conversazione sia sulle
modalità di espressione verbale e non verbale, compresi atteggiamenti, comportamenti e postura.
c. chiusura: è la parte finale del colloquio, in cui il selezionatore ritiene di avere raccolto informazioni
sufficienti per delineare un profilo adeguato della persona, e viene data al candidato la possibilità di
chiedere informazioni o chiarimenti sull'azienda. In questa fase vengono fornite informazioni sui tempi e
sulle modalità di comunicazione dell'esito del colloquio e possono essere presentate genericamente le
eventuali prove successive.
d. valutazione del candidato: quando il candidato è uscito il selezionatore schematizza i contenuti emersi
con appunti comprensibili, che in caso di necessità vengono condivisi con altri selezionatori coinvolti nel
processo. Al termine di tutti i colloqui di selezione, questi dati vengono riletti in funzione della posizione da
ricoprire, stilando una graduatoria dei candidati in base alle indicazioni motivate di ogni scelta.
3) I test o reattivi: un'altra tecnica per valutare i candidati prevede l'utilizzo di test o reattivi, spesso
adoperati come prima forma di scrematura in presenza di grandi quantità di candidature (es. concorsi). I più
utilizzati sono di tre tipi:
a. Test cognitivi: questa tipologia di test è molto differenziata, motivo per cui ne vengono spesso adoperati
tipi diversi per misurare molteplici qualità e attitudini, ad esempio comprensione verbale, abilità numerica
e abilità di ragionamento, per ottenere un profilo più ampio del candidato. Questi test vanno gestiti con
estrema cautela poiché spesso fattori quali il genere o la cultura di origine ne influenzano il risultato.
b. Test attitudinali o reattivi di profitto: i test attitudinali si propongono di verificare se il candidato ha le
capacità necessarie per svolgere con successo un determinato compito, funzionale alla posizione ricercata. I
reattivi di profitto verificano la conoscenza teorica e l'apprendimento da parte del candidato di una serie di
conoscenze ritenute indispensabili (es. lingue, specializzazioni ecc) per la posizione offerta
c. Test di personalità: sono finalizzati a valutare alcuni tratti di personalità o attributi ritenuti importanti per
la posizione lavorativa da ricoprire; si suddividono in tecniche proiettive (es. Rorschach) e questionari o
inventari standardizzati.
4) Le dinamiche di gruppo: modalità di selezione che prevede la valutazione (da parte di vari selezionatori)
di un gruppo di candidati mentre realizzano un compito prestabilito in un ambiente collettivo. Ogni gruppo
di lavoro viene osservato durante lo svolgimento delle attività, per individuare le caratteristiche, le
interazioni, i comportamenti e le capacità di problem solving di ogni membro. L'assessment center è la
combinazione di diverse tipologie di esercitazioni, individuali e di gruppo, in un arco di tempo di due o tre
giornate.
L'assessment center è uno strumento solitamente utilizzato per la rilevazione del potenziale verso
responsabilità più complesse, coerenti con i prevedibili sviluppi strategici dell'azienda. La particolarità di
questa metodologia è la presenza di diversi selezionatori, uno che conduce l'esercitazione e gli altri che
osservano prendendo appunti. Al termine della prova vengono redatti dei profili scritti per tutti i candidati,
indicandone tratti distintivi, punti di forza e di debolezza. L'assessment center è una metodologia
impegnativa che permette una conoscenza molto approfondita dei candidati, tanto che spesso anche quelli
inizialmente esclusi possono venire richiamati a fronte di nuove posizioni.
5) Le prove pratiche o prove tecniche: svolgimento di un compito (manuale o operativo) per verificare il
livello di capacità del candidato nello svolgere determinati compiti (es. utilizzo di programmi informatici, di
strumenti o macchinari, traduzione testi in lingua straniera ecc). La prova deve essere standardizzata, ossia
uguale per tutti i candidati, e tarata in modo da essere superabile in un tempo medio da parte di una
persona già addestrata.
4. Accoglimento e inserimento: il processo di selezione termina con l'assunzione di un candidato, ossia la
stipula di un contratto tra l'azienda e la persona, che sancisce formalmente l'ingresso della risorsa
nell'organizzazione. Il momento di ingresso è un passaggio estremamente delicato, in cui si sperimenta
concretamente la sintonia reciproca e ci si forma un'opinione che sarà poi difficile cambiare. La
socializzazione dei nuovi assunti coinvolge diversi processi: acquisizione di comportamenti di ruolo
appropriati, sviluppo di specifiche abilità di lavoro, adattamento alle norme e ai valori sia del proprio
gruppo di lavoro che dell'azienda nell'insieme.
Il programma di ingresso prevede una fase di accoglimento, nei primi giorni dell'entrata in servizio, in cui
vengono fornite al nuovo assunto le informazioni utili a conoscere l'ambiente in cui è entrato, l'unità e le
mansioni a cui è destinato, le persone con cui dovrà collaborare, i regolamenti e le procedure aziendali.
Questa fase permette al neoassunto di adattarsi al contesto, comprendendone logiche di funzionamento,
caratteristiche strutturali e funzionali e acquisendo le informazioni necessarie per muoversi nel nuovo
ambiente.
Segue una fase di inserimento e orientamento, che dura diversi mesi e serve per aiutare il neo assunto a
comprendere i compiti assegnati, acquisire le competenze e lo stile professionale richiesti ed inserirsi nel
gruppo di lavoro, formandosi un'immagine sempre più precisa dell'azienda e della sua organizzazione e
integrandosi pienamente nelle norme e nelle prassi esistenti, e nel complesso della vita aziendale.
Employer branding
Con questa espressione si indica la tendenza emersa negli ultimi anni, soprattutto nelle grandi aziende, a
creare una propria immagine distintiva (brand) come datore di lavoro (employer) che considera i
collaboratori (attuali e potenziali) come talenti da acquisire e trattenere: un'immagine di riferimento su cui
costruire il contratto psicologico, la motivazione e il commitment dei collaboratori. Questo approccio si
basa sulla consapevolezza che per trattenere i profili professionali più pregiati occorre mettere loro a
disposizione ambienti di lavoro di alta qualità, fortemente orientati alla crescita e all'apprendimento.
La precarietà nel mercato del lavoro attuale porta i lavoratori (soprattutto se altamente specializzati o
difficilmente sostituibili) a essere fedeli più al proprio progetto professionale individuale che alla singola
azienda, la quale quindi deve creare delle condizioni lavorative più desiderabili rispetto alla concorrenza. Il
processo di employer branding si articola in varie fasi:
1. analisi del target a cui l'azienda si rivolge, sulla base di criteri demografici (età, genere...) e professionali
(ruolo organizzativo, esperienza, contratto...).
2. posizionamento rispetto ai concorrenti, valorizzando i punti di forza distintivi dell'azienda
3. creazione del messaggio e scelta dei canali di comunicazione, coerenti con le caratteristiche aziendali ed
efficaci rispetto ai target da raggiungere (sito web aziendale, eventi e fiere di settore, career day...)
4. valutazione della performance aziendale, sulla base di indicatori relativi alla capacità di attrarre candidati
(numero di candidature ricevute, turnover negativo dei neoassunti...) e relativi alla capacità di trattenere le
risorse (misurazioni del clima aziendale, dell'engagement, tasso di turnover, assenteismo....).

Comportamento organizzativo
Problem solving e decision making
Prendere decisioni e risolvere problemi sono attività interdipendenti che caratterizzano i ruoli manageriali:
individuare, definire e risolvere i problemi è alla base dei processi decisionali. Problem solving: La
definizione di un problema, la valutazione delle diverse alternative, la decisione di quale azione
intraprendere sono soggettive e dipendono da tratti di personalità, atteggiamenti, percezioni e tendenze al
giudizio individuali: niente è un problema finché qualcuno non lo considera tale. Un problema è una
discrepanza tra una situazione desiderata e la percezione di una situazione di fatto: la stessa situazione può
essere un problema per qualcuno e non per qualcun altro.
La complessità percepita di un problema dipende dal grado di strutturazione dello stesso e dalle
caratteristiche degli obiettivi: un problema strutturato è facilmente definibile, ha confini chiari, alternative
di soluzioni potenziali individuabili e finite; un problema destrutturato, con diversi e molteplici obiettivi,
spesso ambigui e incongruenti tra loro, è estremamente più complesso, presenta numerose soluzioni
alternative, e richiede la definizione di regole e criteri di valutazione che siano funzionali alla complessità
del problema.
Decision making: una decisione può essere definita come l'intenzione di agire in un determinato modo, e i
diversi modelli che analizzano i processi decisionali variano in funzione della loro capacità di risolvere
problemi di diversa complessità. I principali modelli che analizzano i processi decisionali sono:
1. razionale – normativo (a razionalità assoluta)
2. euristico (a razionalità limitata)
3. garbage can (a razionalità ex post)
4. cibernetico (a razionalità automatica)
5. intuitivo (senza razionalità)

1. Razionale – normativo
Questo modello presuppone che chi prende decisioni applichi una serie di criteri razionali durante il
processo decisionale, considerato anch’esso razionale. Secondo questo modello, il decisore tende a
massimizzare i risultati e a ottimizzare il processo decisionale utilizzando una razionalità assoluta. Questo
modello ha un carattere normativo poiché si basa sull’osservazione degli errori reali commessi dai decisori:
alcuni errori sono comuni, e il modello tenta di prevenirli e ridurli.
I passaggi considerati critici:
a) Identificare e definire il problema: dopo essersi assicurati di aver “centrato” il problema giusto, definirlo
accuratamente.
b) Ricercare soluzioni alternative: considerare quante più alternative possibili ed essere aperti a soluzioni
creative.
c) Valutare ciascuna alternativa secondo criteri definiti: fattibilità, tempi, costi, grado di accettabilità
personale, rischi e benefici.
d) Scegliere la soluzione ottimale: valutare nuovamente le conseguenze positive e negative di tutte le
alternative, anche di quelle originariamente scartate.
e) Implementare la decisione: sviluppare un piano dettagliato di implementazione e uno d’emergenza per
eventuali nuovi problemi in fase di attuazione.
Questo modello è applicabile solo se sono presenti alcune particolari condizioni:
- chiarezza del problema
- alternative conosciute (il decisore è ritenuto in grado di identificare tutti i criteri, classificare tutte le
alternative possibili e conoscere tutte le conseguenze di ogni alternativa)
- preferenze chiare e costanti
- assenza di vincoli (costi e tempo)
- massimizzazione del risultato atteso

2. Modello euristico
Le precedenti condizioni sono rare e circoscritte: il processo decisionale è molto meno sistematico di
quanto stabilito dal modello razionalenormativo. Secondo il modello euristico le decisioni vengono prese a
razionalità limitata, ossia coloro che le prendono sono in grado di riconoscere solo un numero limitato di
alternative e sono consci solo di alcune conseguenze di ciascuna alternativa; inoltre le abilità umane sono
fallibili e limitate, l'informazione non è mai perfetta (March & Simon, 1958) e il contesto pone ulteriore
pressione a causa dei costi da sostenere e dei tempi da rispettare.
Per tutti questi motivi l'esperienza del decisore influenza la selezione delle alternative riducendone il
numero, e nel processo decisionale interviene un processo detto satisficing, ossia la tendenza ad accettare
la prima soluzione alternativa che soddisfi i criteri minimi stabiliti come accettabili (es. relativamente ai
costi e ai tempi). Questo modello si basa su procedimenti e regole di ricerca consolidate, poiché si
preferisce raggiungere risultati soddisfacenti piuttosto che massimizzare l’utilità attesa.

3. Modello Garbage can (“cestino dei rifiuti”)


Si differenzia dagli altri perché considera la gestione di decisioni multiple. È particolarmente adatto nelle
organizzazioni (anarchie organizzate) che operano in contesti di elevata incertezza, in cui le preferenze
individuali sono articolate ed è difficile identificare e definire i problemi, delineare le alternative decisionali
ed esprimere giudizi di preferenza sulle azioni da intraprendere. Un'idea può essere implementata senza
essere stata pensata come una soluzione, o un problema continuare a esistere senza essere affrontato,
anche se esistono idee per risolverlo (Cohen et al, 1972).
Il processo decisionale è casuale, e dipende dal modo e dal momento in cui gli elementi del processo (i
partecipanti e le loro priorità, i problemi da risolvere, le soluzioni da scegliere e da applicare le opportunità
decisionali) convergono in maniera disordinata ed interagiscono tra loro. Questo modello è efficace quando
gli obiettivi sono ambigui, i metodi per raggiungerli non sono condivisi, le unità organizzative sono poco
integrate e i decisori hanno livelli di responsabilità differenti. Le buone decisioni emergono dall'incontro
casuale tra le correnti di eventi nel momento giusto e con le condizioni giuste.

4. Modello cibernetico
Secondo questo modello per decidere è sufficiente adottare una strategia prova-errore, distinguendo tra i
diversi tipi di conseguenze possibili ad alternativa binaria (sì/no, desiderato/indesiderato, buono/cattivo),
utilizzando una tecnica non valutativa delle alternative decisionali. Le soluzioni che funzionano diventano
un repertorio di azioni potenzialmente adeguate in contesti decisionali identici o simili, mentre quelle che
producono risultati negativi vengono eliminate. Questi processi decisionali permettono notevoli risparmi di
energia cognitiva, ma possono essere applicati solo a situazioni decisionali che nel tempo mantengono
caratteristiche simili.

5. Modello inconscio-intuitivo
Ricerche recenti hanno dimostrato come le scelte decisionali possono essere effettuate consapevolmente
oppure istintivamente, e che l'efficacia del metodo dipende direttamente dalla complessità della decisione
(Gilovich et al., 2002; Sutherland, 2007). Effetto deliberation without attention: diversi studi dimostrano
chele persone prendono decisioni migliori dopo una riflessione e una comparazione attenta tra alternative
possibili e disponibili quando si tratta di problemi di minore complessità, mentre le scelte a complessità
elevata risultano migliori quando vengono lasciate all'impulso del momento.
Questo sembra dovuto al fatto che, con numerosi dati ed elementi da considerare, il cervello riesce a
mantenere una visione sistemica d'insieme, prendendo velocemente in esame gli aspetti rilevanti e
formulando la scelta più valida in quel momento e in quella situazione grazie all'unione (sub-consapevole)
di esperienza passata, conoscenza e comprensione della situazione attuale.
Errori e trappole cognitive
Framing: una volta inquadrato un problema in un certo modo, è difficile considerare altre prospettive,
generando rigidità e possibili conflitti. ognuno ha un punto di vista legittimo e valido, ma è importante
riuscire a comprendere quello degli altri, integrandoli insieme in una soluzione unitaria.
Euristica della disponibilità: tendenza a utilizzare le informazioni maggiormente familiari, intense o salienti.
Euristica della rappresentatività: tendenza a considerare un caso singolo come rappresentativo di una
intera categoria se assomiglia al prototipo di riferimento.
Euristica dell'ancoraggio: tendenza a fare delle stime partendo da punti di riferimento prefissati (ancore),
che indirizzano i ragionamenti producendo stime e azioni assai differenti.
Correspondence bias: tendenza sistematica a sottostimare i fattori situazionali e a sovrastimare i fattori
disposizionali, attribuendo i nostri successi a fattori interni e gli insuccessi a fattori esterni.
Bias di conferma: tendenza a considerare utili le informazioni che confermano la nostra scelta, trascurando
quelle che la contraddicono.
Bias della scelta: tendenza a razionalizzare a posteriori le scelte fatte, anche se si basano su gravi lacune
informative.
Overconfidence bias: tendenza a fidarsi troppo dei propri giudizi e capacità decisionali.
Bias dell'ottimismo: tendenza a sovrastimare le informazioni positive, trascurando o escludendo quelle
negative, al fine di proteggere la nostra autostima e di proteggerci da ansia e preoccupazione.
Stili decisionali e differenze individuali: Le dimensioni di analisi rilevanti per tracciare il profilo degli stili
decisionali sono il modo di pensare (razionale o intuitivo) e la tolleranza per l’ambiguità (alta o bassa):
dall’incrocio ortogonale di queste due dimensioni derivano 4 stili decisionali principali, tendenze ricorrenti
che si possono imparare e modificare in funzione del contesto decisionale e del tipo di problema.
Stile direttivo: bassa tolleranza per l’ambiguità e alta ricerca di razionalità (Bazerman & Chugh, 2006): sono
essenziali l'efficienza, la logica e l'orientamento al risultato, le decisioni vengono prese velocemente con
focalizzazione sul breve termine, anche in presenza di poche informazioni e limitata ricerca di alternative.
Stile analitico: alta tolleranza per l’ambiguità e conseguente maggiore ricerca di informazioni e possibilità di
scelta prima di prendere una decisione; sembrano individui attendisti perché vogliono un processo
decisionale razionale ma col maggior numero possibile di alternative.
Stile concettuale: alta tolleranza per l'ambiguità e alta intuitività; questo stile è orientato al lungo periodo,
allarga i confini del problema per comprenderlo al meglio ed è valido per trovare soluzioni creative.
Stile relazionale: bassa tolleranza per l'ambiguità e alta intuitività; le decisioni vengono prese cercando il
consenso e l'accordo con gli altri; questo stile comporta notevole ricettività ai suggerimenti altrui e la
tendenza ad evitare il conflitto.

Comunicazione
La comunicazione è intrinsecamente congiunta al concetto di relazione, in due sensi interconnessi e
complementari:
a) la comunicazione stabilisce, o rinforza, una relazione psicologico-sociale (con se stessi, con gli altri e con il
mondo): senza comunicazione non c'è relazione
b) la comunicazione si inserisce e si realizza all'interno di una relazione sociale: senza relazione non c'è
comunicazione.
Il modello base della comunicazione
Secondo la prima formulazione del modello ingegneristico della comunicazione -detto anche modello
matematico o modello base(Shannon e Weaver, 1949) la comunicazione è il passaggio di informazioni da
un mittente a un ricevente. Il modello è stato poi ampliato affermando che lo scambio avviene utilizzando
un codice e un canale, all'interno di un contesto.
Elementi base del modello
Emittente e ricevente: chi invia e chi riceve il messaggio.
Messaggio: (un testo, un'immagine, un simbolo...): l'oggetto dello scambio comunicativo, il “contenuto”.
Codice: sistema convenzionale di riferimento, condiviso tra mittente e ricevente, che consente di
interpretare e decodificare i messaggi in modo simile (linguaggio verbale, scrittura, simboli….).
In altre parole, i codici (o linguaggi) sono sistemi di segni che acquistano senso logico solo se sono
organizzati tra loro da regole precise (sintattica e semantica), ossia da una serie di rapporti per cui ogni
segno è definito dai collegamenti con altri segni.
Contatto o canale: per passare dall'emittente al destinatario, il messaggio necessita di un canale che
consenta fisicamente la sua trasmissione al nostro apparato di percezione sensoriale. I sensi dell'udito,
della vista, dell'olfatto, del gusto e del tatto sono canali naturali e fondamentali nei processi di
comunicazione; a questi si aggiungono canali non naturali di tipo tecnico (carta stampata, televisione,
telefono, radio, internet...) che favoriscono e ampliano le possibilità di comunicazione, raccolta,
registrazione, conservazione e diffusione di informazioni e messaggi.
Contesto: la dimensione linguistica, cognitiva e culturale che funziona come quadro di riferimento comune
e migliora la comprensione del messaggio. Senza contesto qualsiasi comunicazione è soggetta a continui
rischi di fraintendimento: un gesto, una parola, una e-mail possono assumere significati diversi a seconda
della situazione.
L'approccio matematico alla comunicazione è una teoria forte del codice, in quanto ritiene che condizione
necessaria e sufficiente per comunicare sia disporre di un codice per trasmettere i messaggi. Limiti
dell’approccio matematico: non prende in considerazione altri aspetti della comunicazione, come
elaborazione e condivisione di significati, intenzionalità e inferenze, multimodalità dei sistemi di
comunicazione.
La comunicazione come comportamento: la scuola di Palo Alto
La pragmatica della comunicazione studia la comunicazione come comportamento e l'interdipendenza tra
individui e ambiente in relazione alle specifiche modalità di scambio comunicativo e all'influenza della
comunicazione sulle relazioni. La pragmatica studia sia l’uso dei significati (=sintassi e semantica) sia i fatti
non verbali concomitanti, compreso il linguaggio del corpo e i segnali comunicativi inerenti al rapporto tra
testo e contesto, i processi impliciti della comunicazione, che comportano inferenze per dedurre dal
contesto quel che il testo non dice esplicitamente.
I 5 assiomi della comunicazione
1. È impossibile non comunicare: poiché la comunicazione è un comportamento, ed è impossibile NON
avere un comportamento, è impossibile non comunicare. Espressioni verbali, fisiche, comportamentali,
chimiche, volontarie o involontarie, consapevoli o inconsapevoli, tutto parla di noi. Anche il silenzio.
Attraverso la comunicazione le persone mettono in gioco se stesse e la propria identità: quando
comunichiamo qualcosa a qualcuno, definiamo nello stesso tempo noi stessi, l’altro e la natura della
relazione.
2.a La comunicazione si muove su due livelli: contenuto e relazione. Ogni comunicazione trasmette
un'informazione e suggerisce o richiede un comportamento (=forma): gli aspetti di informazione
trasmettono il contenuto, quelli di comportamento trasmettono la relazione attraverso la forma. Usando il
livello relazionale, inviamo messaggi che consentono di comprendere e utilizzare le informazioni.
2.b La metacomunicazione riguarda lo spostamento del discorso dai contenuti al significato, alle sue
caratteristiche, alle sue modalità alle percezioni dei comunicatori, al contesto in cui si svolge, ed è
gerarchicamente superiore rispetto al contenuto del messaggio. Una delle competenze rilevanti nel
comunicare consiste nel non confondere i due livelli, pena equivoci, fraintendimenti e possibili conflitti.
3. La natura di una relazione dipende dalla punteggiatura delle sequenze di comunicazione tra i
comunicanti: in ogni sequenza di comunicazione i partecipanti costruiscono una propria punteggiatura,
ossia una visione soggettiva della situazione, percependo diversamente dall'interlocutore la dinamica
dell'interazione in atto. Ognuno individua un punto di partenza “incontrovertibile”, senza accorgersi che la
dinamica è fatta proprio di scambi reciproci. La punteggiatura è quindi il meccanismo con cui le persone
regolano gli scambi di messaggi; i conflitti relazionali spesso scaturiscono da un disaccordo sulla
punteggiatura della sequenza comunicativa.
4.a Nella comunicazione umana ci si può riferire ai contenuti della comunicazione rappresentandoli con
un'immagine (come quando si disegna) oppure dando loro un nome, una parola che li designa e li definisce
arbitrariamente secondo la sintassi logica della lingua.
4b. Gli esseri umani quindi comunicano attraverso un modulo numerico e con uno analogico: il modulo
numerico (che si esprime principalmente attraverso il linguaggio verbale, ma comprende ogni codice
basato su simboli arbitrari e condivisi), comprende gli aspetti sintattici e semantici dei codici utilizzati, è più
preciso e più versatile, permette di scambiare informazioni a proposito degli oggetti, di tramandare la
conoscenza da un'epoca all'altra, e di usare le negazioni.
4c. Il modulo numerico è specie-specifico (appartiene solo all'uomo), può essere parlato o scritto (anche
utilizzando diverse lingue), è controllabile, si rinnova continuamente, può descrivere anche il modulo
analogico (mentre non è possibile il contrario), trasmette il messaggio con precisione e completezza e
consente di organizzare e comunicare il pensiero, rendendolo comprensibile agli altri.
4d. Il modulo analogico si basa su somiglianze e analogie tra comunicazione e oggetto della comunicazione,
e si esprime attraverso linguaggio non verbale, gesti, espressioni del viso, tono della voce, postura, abiti e
perfino il modo di collocarci, muoverci e organizzare lo spazio fisico in cui viviamo, ma anche attraverso
metafore e figure retoriche.
4e. Il modulo analogico è più arcaico e più potente, è interculturale e interspecie, è prioritario nella
comunicazione delle emozioni e delle sensazioni, può rafforzare o contraddire il linguaggio verbale, è
difficilmente controllabile consapevolmente, non è adatto a comunicare messaggi complessi, ma rimane
ambiguo e soggetto a interpretazioni: bisogna quindi decodificare entrambi i moduli, compiendo continue
traduzioni dall'uno all'altro.
5a. Tutti gli scambi comunicativi sono simmetrici o complementari: gli scambi simmetrici si basano
sull'uguaglianza e sulla riduzione delle differenze di ruolo, mentre in quelli complementari le parti
mantengono ruoli differenti (in termini di posizione comunicativa superiore o one-up e inferiore o
onedown). Questi concetti sono funzionali alla comunicazione: non è detto che chi assume il ruolo
subordinato sia più debole (anzi, spesso è il contrario), e in una conversazione sana le due posizioni si
scambiano frequentemente: i partecipanti prendono a turno le “redini” della comunicazione.
5b. Quando due persone comunicano, ad ogni interazione decidono se fronteggiarsi (ossia competere per
la posizione dominante) o completarsi: le interazioni simmetriche si basano sull'uguaglianza e sulla
competizione, mentre in quelle complementari le parti mantengono ruoli differenti (one-up e one-down),
confermandoli reciprocamente. La distinzione tra interazioni di natura simmetrica e complementare
permette di avere segnali sul tipo di relazione (paritaria o gerarchica) prevalente in un dato momento e
contesto.
5.c Entrambi i tipi di comunicazione hanno aspetti positivi e negativi. La comunicazione simmetrica è
estremamente dinamica, ma è caratterizzata dalla tendenza a rilanciare la propria posizione, che può
innescare un'escalation e condurre allo scontro: l'interazione degenera indipendentemente dai contenuti, è
in gioco una “sfida a chi comanda”. Le comunicazioni complementari invece tendono ad assicurare una
certa stabilità: chi comanda è stabilito e confermato ad ogni scambio, e il pericolo è di cadere
nell'immobilismo o di nascondere del risentimento crescente e pronto a esplodere.

DIREZIONI DELLA COMUNICAZIONE


Nelle organizzazioni la comunicazione avviene seguendo diverse direzioni:
1. Dall'alto al basso: dal manager alla forza lavoro
2. Dal basso all’alto: dalla forza lavoro al manager
3. Lateralmente: fra persone dello stesso livello
4. A due vie: comunicazione interattiva di scambio di informazioni
5. In modo diffuso: pettegolezzi e sentito dire
MODALITA’ DI COMUNICAZIONE
Le modalità di comunicazione possono essere molteplici, a seconda dei diversi scopi e livelli
Comunicazione verbale: trasmissione del messaggio tramite la parola. È un modo per comunicare
velocemente e semplicemente, anche se talvolta genera incomprensioni dovute al fatto che le parole
possono avere diversi significati, e anche se le diverse competenze di mittente e ricevente, il loro umore e il
contesto in cui si trovano possono provocare distorsioni comunicative e percettive.
Comunicazione scritta: nelle organizzazioni molte procedure e regole vengono trasmesse tramite
comunicazione scritta: l'accuratezza della comunicazione è maggiore ed il messaggio può essere archiviato
e diventare parte della storia e della memoria organizzativa.
Comunicazione digitale: negli ultimi 20 anni la comunicazione elettronica è diventata la più diffusa, nei
contesti lavorativi e non. Le nuove tecnologie mediatiche sembrano accentuare la necessità di superare
(virtualmente) i limiti il tradizionale rapporto spazio tempo. Inoltre l'accesso totale e continuo alla
comunicazione telematica influenza comportamenti e le scelte decisionali in modo differente dagli
strumenti di comunicazione precedenti.
Comunicazione tramite linguaggi specifici: ogni organizzazione ha un suo linguaggio unico e specifico, che
viene capito e utilizzato al meglio dai suoi membri e il cui uso appropriato è un modo per essere identificati
come tali. Il linguaggio dell'organizzazione comprende gergo, slang, gesti, segnali, scherzi, humor e
metafore che permettono di trasmettere significati chiari e molto specifici, poiché riflette la cultura
organizzativa accolta da tutti.
Comunicazione tramite acronimi: derivano per la maggior parte da espressioni in anglo americano (ASAP,
IMHO...), ma si stanno diffondendo anche in italiano (cmq, tvb, xké...), sancendo una differenza tra chi li
comprende, dimostrando di appartenere al sistema, e chi no, dimostrando di essere out.
I CANALI DELLA COMUNICAZIONE
Comunicazione formale: la maggior parte delle comunicazioni nelle organizzazioni avviene attraverso canali
formali, che solitamente seguono un percorso gerarchico e influenzano il modo in cui i membri
percepiscono l'organizzazione del loro lavoro. Gli scopi della comunicazione formale sono trasferire
direttive, definire le responsabilità informare sulle performance, integrare le unità organizzative,
supportare processi decisionali e così via.
Comunicazione informale e passaparola: gli individui hanno bisogno di comunicare il loro stato emotivo
(ansia, frustrazione...), e possono farlo solo attraverso canali informali come il passaparola. In ambito
organizzativo, il pettegolezzo non ha sempre un'accezione negativa, perché (specie nei team e nei gruppi di
lavoro) è una modalità vitale di comunicazione informale che aiuta le persone a confrontarsi e
comprendere che cosa sta accadendo nel resto dell'organizzazione. Il passaparola è onnipresente nella vita
di un'organizzazione, consente di trasmettere velocemente informazioni credibili, offre informazioni sulle
reazioni ai cambiamenti organizzativi ed è un modo utile per gestire lo stress.