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Dispensa Produzione e logistica

Produzione e Logistica (Università degli Studi di Napoli Parthenope)

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PRODUZIONE E LOGISTICA

CAPITOLO 1

CHE COS’E’ L’OPERATIONS E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Per operations e supply chain management si intende il processo di progettazione, realizzazione e


miglioramento dei sistemi aziendali che realizzano e distribuiscono i prodotti e servizi dell’impresa.
L’OSCM è una funzione dell’impresa con specifiche responsabilità gestionali, riguarda l’intero
sistema di produzione di un bene o erogazione di un servizio.

Il termine operations si riferisce ai processi necessari per trasformare le risorse impiegate da


un’azienda nei prodotti desiderati dai clienti.

Il termine supply chain fa riferimento ai processi che spostano informazioni e materiali da e verso i
processi di produzione e servizio dell’azienda. In questo contesto, per fornitura (supply) si intende
la fornitura di bene e servizi agli impianti e ai magazzini, cioè gli input della supply chain; per
distribuzione invece si intende la fornitura di beni e servizi al cliente, cioè la fase di output della
spully chain. Un altro elemento dell’OSCM è costituito dalla pianificazione della domanda e
dell’offerta, necessari per gestire e coordinare i processi di produzione, di servizio e di supply
chain.

I PROCESSI DI OPERATIONS E DI SUPPLY CHAIN

Essi sono:

• La pianificazione (planing) è costituita dai processi necessari a gestire in modo strategico


una supply chain gia esistente;

• L’approvvigionamento (souring) che comprende la scelta dei fornitori che consegnano i


beni e i servizi necessari per creare il prodotto dell’azienda;

• La produzione (marketing) che è il luogo principale in cui è realizzato il prodotto o erogato


il servizio;

• La distribuzione (delivering), dove si selezionano i corrieri per consegnare il prodotto ai


grossisti e ai clienti, coordinare e programmare lo spostamento di beni e informazioni, ecc.;

• Il reso (returning), che comprende sia i processi di ricezioni di prodotti difettosi o in eccesso
inviati ai clienti, sia il supporto al cliente che ha problemi con la merce consegnata.

LE DIFFERENZE TRA BENI E SERVIZI

Esse sono cinque:

• Il servizio è costituito da un processo intangibile mentre il bene è l’output di un processo


che possiede una sua dimensione fisica;

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• Il servizio richiede un certo grado di interazione con il cliente, i beni sono in genere
prodotti in una struttura a parte e possono essere realizzati secondo uno schema di
produzione efficiente per l’azienda

• I servizi sono per loro natura eterogenei, variano di continuo e in funzione degli
atteggiamenti di consumatori e degli erogatori di servizi, i beni possono essere prodotti in
modo da seguire specifiche molto precise senza che vi sia alcuna variabilità

• I servizi sono deteriorabili e dipendono dai tempi e, diversamente dai beni, non possono
essere immagazzinati

IL CONTINUUM BENI-SERVIZI

Quasi tutte le offerte di prodotto sono costituite da una combinazione di beni e servizi. Possiamo
distinguere i “beni puri” e “servizi puri”, in questo caso le aziende producono esclusivamente beni
o erogano esclusivamente servizi. I fornitori di “beni core” integrano alla loro offerta di beni anche
una componente costituita da servizi, es. aziende automobilistiche, mentre i fornitori di “servizi
core” devono integrare alla loro offerta beni tangibili.

LE STRATEGIE DI SERVITIZATION

Per servitization si intende la creazione, da un parte di un’azienda, di attività di servizio a supporto


delle offerte di prodotto di un’azienda, es. la manutenzione, la fornitura di parti di ricambio ecc..

EFFICIENZA, EFFICACIA E VALORE

• Efficienza: capacità di svolgere un’operazione al minor costo possibile;

• Efficacia: capacità di svolgere un’operazione nel modo migliore per generare il maggior
valore possibile

• Valore: può essere definito come il rapporto qualità e prezzo

CAPITOLO 2

UNA STRATEGIA SOSTENIBILE

La strategia rappresenta il modo in cui l’azienda intende creare valore a favore dei propri azionisti.
Con il termine “sostenibilità” si intende la necessità di soddisfare i bisogni attuali senza
compromettere la capacità delle generazioni future. Gli azionisti (shareholder) sono tutti quei
soggetti che possiedono una o più azioni della società. Molte società hanno ampliato l’ambito
della loro strategia in modo da includere gli azionisti. Per azionisti si intende anche tutti quei
soggetti che sono influenzati direttamente o indirettamente, dalle azioni della società.

L’espressione TRIPLA BOTTOM LINE (principio in base al quale le imprese dovrebbero prendere
decisioni societarie che perseguono simultaneamente) è stata coniato per proporre una
valutazione dell’azienda in relazione a parametri sociali, ambientali ed economici.

• DIMENSIONE SOCIALE (equità), riguarda l’adozione di pratiche di business che devono

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essere corrette e vantaggiose dal punto di vista del lavoro, della comunità e della regione
in cui l’azienda svolge la sua attività.

• DIMENSIONE ECONOMICA (prosperità), l’azienda ha il dovere di ricompensare per mezzo di


remunerazione degli investimenti gli azionisti che mettono a disposizione il capitale.

• DIMENSIONE AMBIENTALE(qualità), fa riferimento all’impatto dell’azienda sull’ambiente.


Le società dovrebbero fare il possibile per far proteggere l’ambiente o almeno non
danneggiarlo.

DIMENSIONI COMPETITIVE DELLE OPERATIONS

Le principali dimensioni competitive che ispirano il posizionamento dell’azienda sono:

• COSTO: “produrre il bene o il servizio a basso costo”. Ogni settore presenta quasi sempre
un segmento di mercato che compra esclusivamente in base al prezzo. Per competere in
questo segmento le aziende devono offrire prodotti a basso prezzo, anche se non sempre
questo è garanzia di successo e profitto.

• QUALITA’: “fabbricare un ottimo prodotto o erogare un ottimo servizio”. Sono due le


caratteristiche che contribuiscono a definire la qualità: la qualità del design e la qualità del
processo. La prima si riferisce all’insieme delle caratteristiche che definiscono il prodotto o
il servizio, e che sono strettamente legate al suo design. La seconda si riferisce
all’affidabilità e qualità del prodotto.

• TEMPO DI CONSEGNA: “fabbricare il prodotto o erogare il servizio velocemente”. In alcuni


mercati la capacità dell’azienda di consegnare il prodotto più rapidamente della
concorrenza può essere vitale, es. le aziende che offrono il servizio di assistenza per
computer collegati in rete.

• CONSEGNA AFFIDABILE: “consegnarlo quando promesso”. Questa dimensione si rifà alla


capacità dell’azienda di fornire il prodotto o il servizio entro e non oltre la scadenza
pattuita.

• ADEGUAMENTO ALLE VARIAZIONI DELLA DOMANDA: “cambiarne i volumi”. Un fattore


competitivo in molti mercati è la capacità di adeguare i volumi produttivi alle oscillazioni
della domanda.

• FLESSIBILITA’ E RAPIDITA’ NELL’INTRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO:


“cambiamento”. Tale flessibilità fa riferimento alla capacità dell’azienda di offrire un ampia
gamma di prodotti alla clientela. Elemento principale di tale capacità è l’area di tempo
entro il quale l’azienda riesce a sviluppare un nuovo prodotto e riconvertire i propri
processi.

ALTRI CRITERI CORRELATI AL PRODOTTO: “SUPPORTARLO”

Per incrementare le vendite spesso vengono offerti servizi speciali:

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• Supporto e collaborazione tecnica;

• Rispettare le date di lancio

• Assistenza post-vendita del fornitore

• Impatto ambientale

• Altre dimensioni, es. possono esservi altri elementi del prodotto (quali colori disponibili,
dimensioni, peso, luogo di produzione ecc.)

IL CONCETTO DI TRADE-OFF

Concetti essenziali dell’operations strategy è la nozione di focalizzazione produttiva e di trade-off.

La logica di tali concetti è che le operations non possono eccellere in tutte le dimensioni
competitive. Di conseguenza, il management deve decidere quali profili siano prioritari e quindi
focalizzare le risorse aziendali su tali elementi (es. di trade-off è l’incremento della qualità e la
riduzione dei costi).

Per le aziende dotate di grandi sistemi di produzione conviene creare uno stabilimento nello
stabilimento. Tale concetto postula di situare diverse aree della struttura diversi reparti produttivi,
ciascuno guidato da una specifica strategia, in modo da ridurre la confusione generata dal
passaggio da una strategia all’altra.

Il rischio di defocalizzazione ha luogo quando un’azienda cerca di imitare le azioni della


concorrenza semplicemente innescando nuove caratteristiche, servizi o tecnologie sul sistema di
attività gia svolte. Ciò implica spesso la necessita di ricorrere a scelte di compromesso.

ORDER WINNER E ORDER QUALIFIER: IL COLLEGAMENTO MARKETING-OPERATIONS

Un’azienda deve tenere in considerazione il collegamento tra operations e marketing.

I termini order winner e order qualifier si usano per descrivere quegli elementi distintivi del
prodotto orientati al marketing.

• ORDER WINNER: attributi che differenziano il prodotto/servizio di un’azienda rispetto ai


concorrenti

• ORDER QUALIFIER: attribuiti che qualificano i prodotti/servizi di un’impresa e che li


rendono potenzialmente oggetto di acquisto.

IL PROCESSO DI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE

Ideare una strategia di impresa organica che integri le funzioni finanza, marketing e produzione è
un compito assai complesso. Kaplan e Norton hanno elaborato un modello strategico generale che
funge da punto di partenza per il processo di formulazionee della strategia aziendale. Gli autori
sostengono che il modello aiuti i vertici d’azienda a descrivere al meglio le loro strategie
migliorando la qualità delle loro scelte. Tale schema permette di definire la proposta di valore al

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cliente e aumenta la consapevolezza che i processi, le competenze e le tecnologie interne devono


collegarsi alla value proposition.

PROSPETTIVA FINANZIARIA

Le imprese hanno due alternative fondamentali per governare la performance finanziaria: crescita
o produttività. La strategia di crescita si basa sullo sviluppo di nuove fonti di fatturato e margine, si
fonda su due fattori:

• COSTRUIRE LA RELAZIONE: ricercare nuove fonti di ricavo attraverso nuovi mercati, nuovi
prodotti e nuova clientela.

• INCREMENTARE IL VALORE PER IL CLIENTE: lavorare con il cliente esistente per risaldare le
loro relazioni con l’azienda.

La strategia di produttività si basa invece sull’efficiente esecuzione delle attività operative, a


beneficio della clientela esistente, e si incentra sulla ricerca dell’efficienza e sulla riduzione dei
costi, essa è costituita da due fattori:

• Migliorare la struttura dei costi

• Migliorare l’utilizzo degli assets finanziari

Le aziende che si trovano nelle prime fasi di avviamento dispongono di opportunità per un rapido
sviluppo e dunque dovranno operare perseguendo la strategia di crescita, le aziende che si
trovano nello stadio di maturità dovranno fare leva sulla riduzione dei costi e sulla produttività, in
quanto le opportunità di trovare nuovi clienti e di penetrare in nuovi mercati sono limitate.

PROSPETTIVA DEL CLIENTE (necessita di orientare la sua attività al fine di soddisfare il bisogno
della clientela)

La prospettiva del cliente è il cuore della strategia e definisce come perseguire la crescita. In
questo caso l’esplicitazione della proposta di valore, ossia il ricercare la differenziazione, avviene
attraverso tre modalità:

• LEADERSHIP DI PRODOTTO. Un’azienda leader di prodotto fa leva sulla caratteristiche della


propria offerta.

• CONTIGUITA’ E RELAZIONE CON IL CLIENTE. Un’azienda vicina al cliente forgia legami con la
propria clientela: essa conosce le persone alle quali vende, conosce i prodotti e i servizi dei
quali hanno bisogno.

• ECCELLENZA DELLE OPERATIONS. Le aziende connotate da eccellenza delle operations


offrono una combinazione di qualità, prezzo e facilità d’acquisto che nessun altro può
vantare.

PROSPETTIVA INTERNA

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La prospettiva interna definisce i processi di business e le specifiche attività che l’organizzazione


deve padroneggiare per sostenere la proposta di valore per il cliente. La strategia non deve solo
indicare i risultati attesi ma anche come perseguirli. Lo schema di Kaplan e Norton segmenta la
catena del valore in quattro insieme di processi aziendali, i quali sono allineati alle tre prospettive
del cliente e ne introducono una quarta di natura giuridica e ambientale.

• Una strategia di leadership di prodotto presuppone un processo di innovazione che generi


nuovi prodotti con specifiche funzionali best in class e li lanci rapidamente sul mercato

• Una strategia di relazione con il cliente impone di condurre al meglio i processi di gestione
del cliente. Le esigenze del cliente target devono essere il motore del processo di
innovazione che deve essere focalizzato sullo sviluppo di nuovi prodotti e servizi i quali
soddisfano al meglio le attese del mercato

• I fattori principali di una strategia di eccellenza nelle operations sono qualità, costi, velocità
dei processi operativi, eccellenti relazioni di fornitura, rapidità ed efficienza dei processi di
approvvigionamento e distribuzione

• Una strategia di assoluto rispetto dei vincoli normativi e ambientali è particolarmente


indicata per le imprese con una produzione che impatta su ambiente, salute e sicurezza, le
quali devono osservare norme vigenti nella comunità in cui operano. Quando tali vincoli
normativi diventano cruciali per il successo strategico si deve inserire nella proposta
interna obiettivi di “buona cittadinanza aziendale”.

PROSPETTIVA DI APPRENDIMENTO E CRESCITA

Essa si focalizza sulle attività intangibili necessarie per conseguire le migliori performance nei
processi aziendali interni e nelle relazioni con i clienti. E’ correlata all’innovazione dei processi di
apprendimento del personale dell’azienda. Al suo interno distinguiamo:

• Le competenze strategiche, abilità e competenze necessarie al personale per supportare la


strategia.

• Le tecnologie strategiche, che si riferiscono ai materiali, alle tecnologie di processo, ai


database, agli strumenti necessari per supportare la strategia.

• Il clima favorevole, necessario a motivare, responsabilizzare e compattare le risorse umane


rispetto a una strategia.

Per realizzare concretamente le modalità con cui realizzare una strategia integrata, gli autori
hanno introdotto il concetto di BALANCED SCORE CARD, uno strumento di supporto nella gestione
strategica dell’impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell’impresa in un
insieme coerente di misura di performance facilitandone la misurabilità.

LA MISURA GLOBALE DELLA PRODUTTIVITA’

La produttività misura di quanto l’azienda utilizza bene le proprie risorse. In generale, la


produttività si misura come output diviso input, quindi per aumentare la produttività occorre

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rendere questo rapporto più alto possibile. La produttività è una misura relativa, può essere
confrontata con operations simili all’interno del settore industriale e può essere confrontata nel
tempo. Si può esprimere come:

• Misura parziale: output rispetto ad un solo input

• Misura multifattoriale: output rispetto ad un gruppo di input

• Misura totale: output rispetto a tutti gli input

COME VALUTANO LE PERFORMANCE DELLE OPERATIONS GLI ANALISTI DI WALL STREET?

Valutare le aziende dal punto di vista delle operations è importante per chi investe:

• La crescita del guadagno è funzione della profittabilità

• Gli utili possono crescere sia tramite crescita dei volumi di vendita che tramite riduzione
dei costi

• Le aziende molto efficienti brillano nei periodi di recessione

Quando si valuta la produttività in generale, è importante cercare spiegazioni inusuali, l’obiettivo è


evitare eventi non ripetitivi.

LE MISURE DELLA POTENZIALITA’ E DELLA PRODUTTIVITA’

La potenzialità di un sistema produttivo, o potenzialità produttiva, indica quanto può produrre una
macchina, uno stadio del processo produttivo o del processo intero, e può assumere differenti
valori e significati (potenzialità massima, di targa, nominale, teorica, effettiva) in ragione delle
caratteristiche di funzionamento, o stati dell’oggetto osservato. E’ importante evidenziare che:

• Le osservazioni sono compiute per intervalli medio-lunghi;

• Le misure sono espresse in unità fisiche rapportate ad un unità di tempo;

• La significatività delle misure dipende dal grado di dettaglio e dall’affidabilità con cui il
sistema di rilevazione è in grado di operare.

Con riferimento a un generico prodotto x e a un intervallo di tempo i, è possibile ottenere il ritmo


produttivo standard RSxi che, espresso in unità/periodo, indica quante unità relative al prodotto x
possono essere ottenute nell’unità di tempo i. Pertanto è possibile definire il tempo standard
unitario del prodotto x come:

TSUx=1/RSxi(ore/unità)

Ritmo e Tempo sono, pertanto, l’inverso matematico l’uno dell’altro.

Nel caso in cui si abbandoni l’ipotesi semplificatrice del generico prodotto x e si faccia riferimento
a un insieme di prodotti, lavorati secondo un mix assegnato, è possibile calcolare la potenzialità di
mix come:

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Dove:

• QB= quantità di prodotto buona

• QS= quantità di prodotto di scarto

• TPb1=tempo impegato per produrre i quantitativi QB

• TPs1= tempo impegato per produrre i quantitativi QS

• TS= tempo totale di riattrezzaggio

PRODUTTIVITA’ PRODUTTIVA IN UN INTERVALLO

Sotto il profilo gestionale, ciò che interessa il management di produzione è la determinazione di


quantitativi producibili di definiti mix di prodotti, su specifici impianti, in un certo lasso temporale.
Per giungere alla determinazione della produzione in un tempo assegnato (o al tempo impegnato
per una produzione assegnata), è necessario introdurre i concetti di tempo di apertura impianto
(definito T, porzione di Ts, tempo solare) e di stato possibile di impianto.

PRODUZIONE ATTESA IN UN TEMPO ASSEGNATO

• Due concetti:

• Tempo di apertura dell’impianto(T)

• Stati possibili di un impianto

T=Ts – tempo non lavorativo =Ha (ore)

• Se il sistema di rilevazione lo consente si devono considerare diversi tempi che


corrispondono a stati dell’impianto.

STATO POSSIBILE DI UN IMPIANTO: DISPONIBILE (FUNZIONANTE), MA INATTIVO

• Tempi assorbiti da fermate per cause esterne al reparto:

• Tmo, tempo di mancato funzionamento per mancanza ordini

• TMm,tempo di mancato funzionamento per mancanza materiali

• TSc, tempo di mancato funzionamento per cause sindacali

• Tempi assorbiti da fermate per cause interne al reparto:

• TO, cause organizzative di reparto (attese, microassenteismo, ecc)

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Queste due componenti determinano una situazione in cui l’impianto è disponibile ma


inattivo.

STATO POSSIBILE DI UN IMPIANTO: INATTIVO E NON FUNZIONANTE/PRODUTTIVO

• Tempi assorbiti da fermate per cause connesse all’impianto:

Tempo di mancato funzionamento PEC

• TG, guasti alla macchina o alla linea

• TM, fermate programmate per manutenzioni

Queste determinano una situazione in cui l’impianto è inattivo e non funzionante

• Tempo “improduttivo”

• TPr, tempo impiegato per la produzione di prove e campionatore

• TS, tempo di mancato funzionamento per atrezzaggio

POTENZIALITA’ NOMINALE E TEORICA

Dati T e i vari tempi connessi allo stato del macchinario, è possibile calcolare:

• La potenzialità teorica Pt di una macchina (o linea) è quindi:

Pt=PT x A (unità/ore)

PT=potenzialità di targa (o nominale)

A, coefficiente di disponibilità

CAPACITA’ PRODUTTIVA “DISPONIBILE” STANDARD

Data la potenzialità di mix (Pmix) e il coefficiente di disponibilità “A”, si può stimare per un tempo
T la capacità produttiva disponibile standard (CPD).

CPD=Pmix x A x T1 (unita)

T1= T-Tpr – Tsc – T0, in quanto , in caso di stima di capacità produttiva, si considera la medesima
incidenza in quanto, prove, scioperi e pause organizzative desumibili dal passato, mentre restano
indeterminati gli elementi, TMo e Tmm.

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POTENZIALITA’ VS CAPACITA’ PRODUTTIVA, COEFFICIENTE DI SATURAZIONE

• Si noti la differenza tra potenzialità produttiva e capacità produttiva:

• la prima è una misura di flusso (unità/ora)

• la seconda è una misura di volume (unità) pari all’applicazione della misura di


potenzialità per un intervallo temporale definito.

• Per le analisi a consuntivo si impega spesso il coefficiente di utilizzo o di saturazione.

• Questo indicatore si esprime come rapporto tra due tempi che possono essere calcolati al
netto o al lordo di intervalli di tempo che esprimono stati particolari del sistema (TMo,
Tmm, TO ecc.), qualora sia possibile disporre di questi dati.

COEFFICIENTE DI SATURAZIONE (UTILIZZO)

Coefficiente di utilizzo

U= Tempo effettivo di produzione / tempo di apertura impianto

Si è depurato T anche del tempo dedicato alla produzione di prova e alle campionature, in tal
modo U è rappresentativo del tempo utilizzato solo per produrre QB e QS.

• Moltiplicando il numeratore e il denominatore per Pmix, si ottiene:

Al numeratore si ha quindi la produzione standard ottenibile in base alle ore effettive lavorate
(sommatoria(QB+QS)), essa è rapportata alla produzione teorica ottenibile nel tempo T.

COEFFICIENTE DI UTILIZZO=CAPACITA’ PRODUTTIVA UTILIZZATA/TEORICA

• In altri termini la (9) è il rapporto tra la capacità produttiva utilizzata (CPU) e la capacità
produttiva teorica (CPT).

• Se al denominatore si introduce il coefficiente di disponibilità A e si sostituisce a T e il


tempo T, si ottiene un indice di saturazione rapportato alla capacità disponibile CPD.

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CAP 3

IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

Le aziende mettono continuamente sul mercato nuovi prodotti, perciò il Product Design è
parte integrante del successo ed esso è significativamente diverso a seconda del settore
industriale. Molte aziende preferiscono esternalizzare importanti funzioni aziendali anziché
svolgerle al proprio interno. Le società specializzate nella produzione di beni e servizi per altre
imprese che hanno prodotto ottimi risultati, queste società sono dette:

Contract manufacturer, cioè una società in grado di produrre e/o acquistare tutti i componenti
necessari per realizzare il prodotto finito. Dati i vantaggi di ricorrere ai contract manufacturer,
le imprese dovranno stabilire quali dovranno essere le loro competenze specifiche, cioè quelle
attività che l’impresa riesce a svolgere meglio rispetto ai propri concorrenti. Una competenza
core deve possedere tra caratteristiche:

• Deve dare accesso a una pluralità di mercati

• Deve far aumentare il valore percepito dai consumatori

• Deve essere difficilmente imitabile dai concorrenti

BLACK & DECKER

Produttore statunitense di piccole macchine utensili e attrezzi. La sua competenza tecnologica


essenziale è la produzione di motori elettrici da 200-600 watt. B&D fabbrica prodotti per tre
mercati:

• Il mercato delle riparazioni domestiche (trapani,seghe circolari, levigatrici ecc)

• Il mercato della pulizia e della manutenzione domestica (scope elettriche, aspirapolvere


ecc)

• Il mercato degli elettrodomestici (apriscatole, frullatori, mixer ecc)

DELL

Dell ha sviluppato un insieme di sistemi altamente specializzati a supporto della propria


strategia operativa di produzione su ordine. In particolare:

• Ha creato alcuni processi logistici proprietari (design pagine web, sistemi informatici)

• Ha integrato verticalmente nella propria struttura impianti di montaggio progettati per


produrre in modo efficiente lotti di una sola unità

• Ha raccolto dati sulle abitudini d’acquisto dei consumatori

• Ha stretto relazioni a lungo termine con i propri fornitori.

IL PROCESSO DI SVILUPPO DEL PRODOTTO

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Le fasi del generico sviluppo del prodotto sono:

Fase 0, PIANIFICAZIONE: identificata come “fase 0” perche prevede la pianificazione del


progetto e il lancio del vero e proprio processo di sviluppo del prodotto

Fase 1, SVILUPPO DEL CONCEPT: in questa fase si identificano i bisogni del target, si valutano
concept alternativi, si selezionano quelli da sviluppare

Fase 2, PROGETTAZIONE DEL SISTEMA-PRODOTTO: questa fase prevede l’architettura del


prodotto e la scomposizione in sottoinsiemi e componenti.

Fase 3, PROGETTAZIONE DEL DETTAGLIO: questa fase prevede la definizione di specifiche per
la geometria, i materiali e le tolleranze di tutte le parti che compongono il prodotto, e
l’identificazione di tutte le parti da acquistare presso i fornitori.

Fase 4, COLLAUDO E MESSA A PUNTO: consiste nella costruzione e valutazione dei prototipi

Fase 5, RAMP-UP DELLA PRODUZIONE: fabbricazione del prodotto secondo il ciclo produttivo
completo; addestramento forza lavoro a risolvere i problemi residui di produzione.

Il processo generico è quello che viene adottato in situazioni di market-pull, ovvero quando
l’azienda comincia a sviluppare un nuovo prodotto in risposta a una specifica opportunità di
mercato, e usa tutte le tecnologie disponibili per soddisfare i bisogni espressi dal mercato.

Oltre ai generici processi market-pull esistono diverse varianti che corrispondono alle seguenti
categorie di prodotto, cioè:

• PRODOTTI TECNOLIGY-PUSH: nello sviluppare i prodotti tecnoligy-push, una società


comincia con una nuova tecnologia proprietaria e va alla ricerca di un mercato
appropriato in cui applicarla. Il tablet è un esempio evidente, in quanto non è nato solo
con l’intento di soddisfare i bisogni, ma di crearne nuovi conciliando la tecnologia degli
Smartphone con quella dei Notebook.

• PRODOTTI PIATTAFORMA: il prodotta piattaforma è un prodotto creato su una base


tecnologica già esistente. In un certo senso, i prodotti piattaforma sono molto simili ai
prodotti tecnoligy-push, la differenza è che una piattaforma tecnologica ha gia
dimostrato di saper soddisfare i bisogni dei consumatori.

• PRODOTTI AD ALTA INTENSITA’ DI PROCESSO: il processo di produzione influisce sulle


proprietà del prodotto, perciò la progettazione del prodotto non può prescindere da
quella del processo di produzione. Prodotti e processi sono sviluppati simultaneamente

• PRODOTTI SU MISURA: sono il risultato di piccole varianti su una configurazione


standard; vengono sviluppati in risposta alla richiesta specifica del cliente.

• PRODOTTO AD ALTO RISCHIO: si definiscono cosi i prodotti che implicano notevoli


incertezze relativamente alla tecnologia o al mercato, che si traducono in un rischio
tecnologico o commerciale alto. Per tale motivo occorre rivedere i progetti su base

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regolare per valutare il grado di rischio, con l’obiettivo di ridurre il rischio nel tempo
anziché posporlo.

• PRODOTTI QUICK-BUILD: prodotti costruiti velocemente, con un ciclo di progettazione-


produzione-collaudo tanto veloce da poter essere ripetuto più volte. Nella
progettazione di questi prodotti si scompone il prodotto in caratteristiche ad alta,
media e bassa priorità. Il processo fa leva sul rapido ciclo di produzione dei prototipi.

• SISTEMI COMPLESSI: sono prodotti di grandi dimensione, composti da vari sottoinsiemi


e componenti integrati fra loro. I sottoinsiemi sono gestiti da team e la progettazione
dei componenti avviene in parallelo secondo un processo noto come progettazione
simultanea che si basa sull’integrazione e lo sviluppo contemporaneo del prodotto e
dei relativi processi produttivi.

ANALISI ECONOMICA DEI PROGETTI DI SVILUPPO DEL PRODOTTO

L’analisi economica tiene in considerazione solo i fattori misurabili e tale approccio risulta essere
utile solo in due casi:

• Decidere se portare avanti o meno una data attività

• Nelle decisioni operative di progettazione e sviluppo

Per capire le implicazioni finanziarie del progetto di sviluppo di un prodotto, si deve costruire un
modello finanziario del caso base che tenga conto delle principali voci di cash flow.

LA COSTRUZIONE DI UN MODELLO FINANZIARIO DEL CASO BASE

Per costruire un modello finanziario del caso base è necessario stimare la tempistica e l’entità dei
flussi di cassa futuri, per calcolarne poi il valore attuale netto (VAN). Occorre considerare la tabella
di marcia del progetto, le previsioni dei volumi di vendita e i costi di produzione stimati. I flussi di
cassa devono essere calcolati a un livello sufficientemente aggregato da rendere agevole la
costruzione di un modello, e un livello sufficientemente dettagliato da permettere un efficace
processo decisionale. Le principali categorie dei flussi di cassa per il tipico progetto di sviluppo di
un nuovo prodotto sono:

• I costi di sviluppo

• I costi di ramp-up

• I costi di marketing e di supporto

• I costi di produzione

• I ricavi delle vendite

ANALISI DI SENSITIVITA’: COMPRENDERE I TRADE-OFF DI UN PROGETTO

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L’analisi di sensitività consiste nell’usare il modello finanziario per rispondere a domande


ipotetiche, calcolando come varia il VAN del progetto al variare dei fattori inclusi nel modello. I
fattori considerati per il progetto iniziale sono:

• I tempi di sviluppo del progetto

• I volumi delle vendite; un aumento delle vendite, a parità delle altre condizioni, permette
di realizzare maggiori profitti

• Costo di produzione o prezzo di vendita

• Costo di sviluppo

PROGETTAZIONE PER IL CLIENTE

Dal punto di vista del cliente la criticità della progettazione è in funzione del rapporto
utilità/valore prodotta per il cliente. La progettazione estetica e funzionale è un’attività
generalmente nota come disegno industriale.

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (metodo di progettazione del prodotto)

Il quality function deployment è un approccio aziendale utile per determinare le caratteristiche


del prodotto rilevanti per la clientela e per valutare il proprio prodotto in relazione alla
concorrenza. Il QFD ha inizio con lo studio e l’ascolto del cliente, al fine di identificare le
caratteristiche di un prodotto superiore. Le preferenze dei consumatori finali vengono
scomposte con categorie chiamate “richieste del cliente” con lo scopo di ottenere migliori
conoscenze e specificazioni delle caratteristiche del prodotto che necessitano di miglioramenti.
Le informazioni sulle richieste dei clienti formano la base della matrice “casa della qualità”, che
permette al gruppo di progettazione del prodotto di tradurre le esigenze del cliente in
specifiche operative o di progetto. Il beneficio primario recato dalla HOQ rimane la spinta a
modellare la costruzione del prodotto sulla soddisfazione dei clienti.

ANALISI DEL VALORE / VALUE ENGINEERING

Un altro metodo di progettazione del prodotto orientato al cliente richiede di analizzare il


“valore” attribuito dal cliente stesso al prodotto finale. Il value enginerering mira a
semplificare prodotti e processi con l’obiettivo di ottenere prestazioni migliori ad un costo
inferiore, pur rispettando tutte le richieste funzionali dei clienti. La VA/VE ottiene ciò
individuando ed eliminando i costi superflui. Tecnicamente il VA si applica ai beni già in
produzione e viene utilizzata per analizzare le specifiche e gli standard richiesti al prodotto. Il
VE è effettuato prima della fase di produzione ed è considerato un metodo per evitare i costi.
In realtà, quando si analizza un certo prodotto, le due fasi vengono accostate.

DFMA: PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO PER LA PRODUZIONE E L’ASSEMBLAGGIO

La parola progetto ha diversi significati, per alcuni indica la componente estetica del prodotto,
in un altro senso coincide con la formalizzazione dei parametri base di un sistema. Un’ulteriore
accezione del progetto è l’ identificazioni di materiali, forme e margini di tolleranza per le parti

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che compongono l’articolo. I principali miglioramenti legati al DFMA derivano dalla


semplificazione del prodotto riducendone il numero di componenti.

MISURARE LE PERFORMANCE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DEL PRODOTTO.

La capacità di immettere continuamente nuovi prodotti sul mercato è un arma competitiva di


estrema rilevanza. Le aziende devono rispondere ai cambiamenti proveniente dai clienti e alle
mosse della concorrenza . La capacità di individuare le opportunità e lanciare rapidamente sul
mercato nuovi prodotti e processi è basilare. Il successo dello sviluppo del prodotto può essere
misurato in termini di velocità e frequenza del lancio in produzione di nuovi articoli, di
produttività del processo e di qualità dei prodotti introdotti. Nel loro insieme, tempo, qualità e
produttività delineano la prestazione dello sviluppo del prodotto che, combinata con le
prestazioni di altre funzioni, determinano l’impatto sul mercato del progetto e la sua
redditività.

LA PROGETTAZIONE DI UN SERVIZIO

Nella progettazione di un servizio, la differenza sta nel coinvolgimento diretto del cliente nel
processo di erogazione. Questo fattore introduce una importante variabile sia in termini di
tempo necessario per servire il cliente sia in termini di livello di conoscenza richiesta dal
personale. Una questione di notevole importanza nello sviluppo di un nuovo servizio o nella
modifica di uno esistente è quella dell’adeguatezza. Si possono indicare tre fattori utili alla sua
determinazione:

• Adeguatezza rispetto all’esperienza di fruizione del servizio, il nuovo servizio deve


essere coerente rispetto all’attuale esperienza del servizio per il cliente.

• Adeguatezza operativa, i processi esistenti devono poter supportare le operations del


nuovo servizio.

• Impatto finanziario, progettare e implementare un nuovo servizio è costoso e dovrebbe


avere una giustificazione finanziaria.

ECODESIGN

Ecodesign: incorporare le tematiche ambientali nella progettazione e nello sviluppo di prodotti


e servizi. Tali valutazioni riguardano:

• L’intero ciclo di vita del prodotto o del servizio

• Il prodotto come un sistema complesso

• Approcci che valutano tutti i diversi impatti ambientali

L’applicazione dell’ecodesign può portare vantaggi al business.

CAP 4

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ANALISI DEI PROCESSI

• Un processo è una qualsiasi area di un’azienda che riceve alcuni input e li converte in
output che abbiano per l’azienda maggior valore degli input originari

• Per tempo ciclo, invece, si intende il tempo medio che intercorre tra il completamento
di due unità successive di prodotto, oppure l’intervallo di tempo tra l’inizio e la
conclusione di un’attività

• Per utilizzo si intende il rapporto tra l’impiego effettivo di una risorsa e il tempo in cui la
risorsa stessa è disponibile per essere utilizzata

DIAGRAMMA DI FLUSSO DEI PROCESSI

Per analizzare un processo si costruisce un diagramma che ne rappresenti gli elementi chiave,
come operazioni, flussi e aree immagazzinamento. Le attività operative sono rappresentate
con un rettangolo, i flussi con una freccia e l’immagazzinamento con un triangolo rovesciato. A
volte i flussi interni possono percorrere direzioni diverse, in funzioni di condizioni o decisioni
diverse. Gli snodi che rappresentano tali decisioni hanno la forma di rombo. Esempio di
processo produttivo sono: Erogazione di un servizio di ristorazione, servizi ospedalieri(pronto
soccorso), servizi bancari(sportello).

TIPI DI PROCESSO

E’ utile classificare i processi in categorie al fine di descriverne le caratteristiche progettuali. Il


primo criterio di classificazione è stabilire se si tratta di un processo monofase o multifase. Se
consideriamo una slot machine, essa è considerata come una “scatola nera”, il processo, in
questo caso, è monofase; tutte le attività si riducono ad un’unica operazione, da analizzare
mediante un unico tempo ciclo, che nel caso della slot machine rappresenta la velocità
dell’apparecchio. Un processo multifase prevede diversi gruppi di attività, collegate attraverso
flussi. Il termine fase vale a dire che più attività elementari possono essere state unite per
scopi di analisi. Un processo multifase può essere dotato di buffer interni. Il concetto di
buffering si riferisce alla presenza di aree di stoccaggio tra le fasi, dove gli output di una fase
vengono collocati prima di essere impiegati nella fase successiva, permettendo alle fase di
svolgersi indipendentemente. Se tra due fasi non è presente un buffer, si assume che le due
fasi siano direttamente collegate. Quando un processo è progettato in questo modo possono
sorgere problemi di blocking e/o starving. Il blocking si verifica quando le attività di una fase
devono interrompersi perché non vi è un luogo dove depositare l’articolo appena completato,
invece, lo starving si verifica quando le attività di una fase devono interrompersi perché non vi
è lavoro da compiere. Un ulteriore eventualità si ha quando si verifica il collo di bottiglia, cioè
una fase che limita la capacità del processo. Altri tipi di processo sono:

• Processo in serie : c’è un unico percorso per tutte le fase di produzione

• processi alternativi : alcune produzioni seguono percorsi alternativi, dove si utilizzano


due o più macchine per aumentare la capacità

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• processi logistici : la movimentazione di oggetti come materiali, persone o prodotti


finiti.

Un’altra distinzione è quella tra processi produttivi “per magazzino”(make to stock) o processi
produttivi “su ordine” detti anche “su scommessa” (make to order)

• Un processo “su ordine/o su scommessa” si attiva solo in risposta ad un effettivo


ordine, si ritiene una scorta minima sia per i semilavorati che per i prodotti finiti e il
tempo di risposta sono relativamente lunghi perché occorre completare tutte le attività
prima di servire il cliente;

• Un processo “per magazzino” si attiva per soddisfare una domanda attesa o prevista, gli
ordini di un cliente vengono evasi da uno stock predisposto in anticipo, infatti la
stazione finale di tale processo è il magazzino. Tale processo è finalizzato a generare
prodotti standard, collocati in scorte di prodotti finiti e perciò consegnato rapidamente
al cliente;

• Un processo ibrido combina alcune caratteristiche del make to order e del make to
stock. Nel modello ibrido più diffuso, un bene generico viene prodotto e conservato in
un certo stadio del processo, per poi essere completato in fase conclusiva, innescata
dagli ordini del cliente.

MISURARE LE PERFORMANCE DEI PROCESSI

Esistono vari criteri per calcolare le prestazioni dei processi. L’indicatore più comune è il tasso
di utilizzo, ossia il rapporto tra il tempo di effettivo utilizzo di una rosa e il tempo teoricamente
disponibile allo scopo. Va rimarcata la differenza tra produttività e utilizzo.

• La produttività è il rapporto tra output e input

• La produttività totale è espressa in un unità monetarie: si divide il valore in dollari


dell’output per il costo di tutti gli input

• La produttività del singolo fattore è basata su un unico input, solitamente la forza


lavoro, e indica la quantità di output ottenibile da un assegnato livello di input.

Il rendimento è il rapporto tra l’output reale (effettivo) di un processo e alcuni parametri standard.
Il tempo di produzione è il tempo necessario a produrre un lotto di pezzi, calcolato moltiplicando
il tempo richiesto per produrre ciascuna unità per le dimensioni del lotto. Il tempo di attrezzaggio
è il tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un determinato articolo; le
macchine con tempo di attrezzaggio lungo tendono ad operare per lotti consistenti. Il tempo
effettivo di lavorazione è la somma del tempo di attrezzaggio con il tempo di produzione per un
lotto di pezzi lavorati da una macchina. Un’espressione correlata al tempo ciclo è il tempo di
attraversamento (troughput time), è il tempo medio necessario a un’unità di prodotto per
attraversare l’intero processo. Il troughput rate è il ritmo atteso al quale il processo genere output
su un certo arco di tempo. L’indice di flusso è il rapporto fra il tempo di attraversamento totale e il
tempo a valore aggiunto. Con tempo a valore aggiunto si intende Il tempo utile dedicato alla reale

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produzione di un’unità di prodotto.

MAPPATURA DEI PROCESSI PRODUTTIVI E LEGGI DI LITTLE

Un sistema di misurazione comune è rappresentato dal calcolo del valore medio delle scorte totali
del processo. Da un punto di vista contabile, è rappresentato dalla somma del valore delle materie
prime (al prezzo di costo), del materiale di lavorazione e delle scorte di beni finiti. Un altro metodo
di misurazione è costituito dalla rotazione di magazzino, che è il rapporto tra il costo dei beni
venduti e il valore medio delle scorte. Una misura legata alla rotazione di magazzino è quella dei
giorni di approvvigionamento, o giorni di copertura, che corrisponde al numero dei giorni in cui il
bene sosta in magazzino. Se un bene non viene rimpiazzato, questa misura equivale al numero
atteso di giorni entro i quali l’azienda rimane senza quel bene. Tali sistemi possono essere
analizzati applicando la Legge di Little, la quale postula, in un sistema di produzione di stato
stazionario, l’esistenza di una relazione matematica tra throughput rate, tempo di
attraversamento e la quantità di parti in attesa di lavorazione ( work in process).

Work in process=throughput rate x tempo di attraversamento

L’analisi si basa sul fatto che il processo avvenga in “stato stazionario”, il che significa che in un
arco di tempo lungo la quantità di beni prodotti dall’azienda deve corrispondere alla quantità di
beni spediti ai clienti.

RIDUZIONE DEL TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO

Il tempo di attraversamento può essere ridotto applicando alcune tecniche:

• Eseguire le attività in parallelo

• Modificare la sequenza delle attività

• Ridurre le interruzioni

CAPITOLO 5

DIFFERENZA TTRA PROGETTAZIONE DEL PROCESSO E SELEZIONE DEL PROCESSO :

La progettazione del processo si riferisce alle attività tattiche di pianificazione che si verificano
continuamente durante la produzione .

La selezione dei processi , al contrario, si riferisce alla decisione strategica che identifica il tipo di
processo produttivo da realizzare nello stabilimento ( ES: catena di montaggio,lavorazionelabour-
intensive)

SELEZIONE DEI PROCESSI

STRUTTURE DI FLUSSO DEI PROCESSI

La classificazione dei processi produttivi puo avvenire attraverso diversi criteri . Una prima
classificazione analizza 1)le modalità con cui si forma la domanda 2) le modalità di realizzazione

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del prodotto e infine 3)le modalità di realizzazione del prodotto e infine 4)le modalità di
realizzazione del volume produttivo.

CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI (3 CRITERI)

-In base alla modalità con le quali la domanda si forma possono essere identificati 3 criteri

• Produzioni su commessa singola : in questo caso, l’azienda riceve una serie di ordini diversi
per singoli prodotti, differenziati anche in misura notevole , per i quali a volte la
progettazione deve elaborare il progetto , mentre altre volte il cliente fornisce
direttamente il progetto ; di solito in questo caso occorre che la funzione processi e metodi
predisponga il ciclo di lavorazione , che è legato alle caratteristiche dei macchinari dell
‘azienda ; la disponibilità o meno del ciclo di lavorazione prima del manifestarsi dell’ordine
cliente è uno degli elementi discriminanti per parlare rispettivamente di produzione su
commesse rispettive o su commesse singole .
• Produzione su commesse ripetitive: in questo caso rientrano sia imprese subfornitrici che
realizano una gamma di prodotti dalle caratteristiche definite (per un gruppo di clienti
abbastanza stabile, che richiedono forniture scaglionate nel tempo. Sia aziende che
producono su “ Catalogo “ ma solo dopo il manifestarsi dell ordine , per una clientela assai
varia , una gamma spesso ampia di prodotti , di cui sono definiti in anticipo progetti, cicli
,attrezzature, materali.
• Produzione per il magazzino : L’impresa realizza ,prima del manifestarsi dell ordine, volumi
elevati di prodotti appartenenti a una gamma non molto ampia , che affluiscono attraverso
una rete di distribuzione a un gran numero di clienti autonomi ( ES: come prodotti
alimentari , elettrodomestici ecc.

-In base alle modalità con le quali VIENE REALIZZATO IL VOLUME PRODUTTIVO si hanno:

1)Produzione unitarie : ( SINGOLA QUANTITà DI PRODOTTO X ORDINI CLIENTE ) in questo caso ,


la variabilità dei cicli di produzione e assai spinta, cosicchèl attività produttiva è organizzata in
funzione dell ‘ ottenimento della sola quantità richiesta dai singoli ordini

2) Produzione intermittente : ( PIU PRODOTTI RISPETTO A QUELLI RICHIESTI ) i prodotti sono


realizzati in lotti di entità superiore ai fabbisogni immediati , in modo da formare scorte destinate
a essere utilizzate in seguito , quando i centri operativi saranno impegnati in altre attività
produttive

3) Produzione Continue : (FLUSSO CONTINUO PRODUZIONE OMOGENEA) dov presente un flusso


ininterrotto di prodotti dalle caratteristiche omogenee nel tempo.

-In base alle modalità di REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO si hanno due tipologie di produzione:

1) Produzione per processo : in cui il prodotto finito “ non puo essere scomposto a ritroso” ,
poichè i componenti originari non sono piu distinguibili o hanno cambiato natura. Il ciclo
tecnologico è obbligato .

2) Produzione per parti / Manufatturiere : Per esempio automobili , elettrodomestici , giocattoli.

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Etcetc . Una caratteristica ovvia di questo tipo di produzione è che il prodotto puo essere montato
e smontato .Il processo produttivo di massa , comprenderà dunque sia le fasi di fabbricazione sia
le fasi di montaggio . Il ciclo tecnologico non è obbligato.

In generale , il primo tipo di produzione è caratterizzato da un ciclo tecnico ben definito vincolante
: si parla perciò , di produzione “ a ciclo tecnico obbligato “ . I procedimenti del secondo tipo sono
invece caratterizzati a una grande varietà nei cicli di lavorazione delle parti componenti , cicli che
spesso ammettono numerose varianti : possono , quindi , essere definiti come produzione “ a
ciclo tecnico non obbligato”

A seconda del tipo di bene , la supply chainpuo essere molto lunga o piu corta , ed è costituita da
una fase di approvvigionamento nella quale vengono acquistate componenti da una o piu fornitori
, la fase di produzione , nella quale il prodotto viene realizzato , e la fase di consegna , nella quale il
bene è spedito al cliente . A seconda delle strategie aziendali , dalla capacità produttiva e dalla
domanda del cliente , queste attività sono strutturate in modo da minimizzare i costi e soddisfare
le priorità competitive necessari per attrarre gli ordini dei clienti . Il LEAD TIME rappresenta il
tempo necessario per rispondere all ‘ordine del cliente , che puo variare da anni a pochi minuti.

Un concetto chiave del processo produttivo è quello di “ PUNTO DI DISSACCOPPIAMENTO” fra


ordine del cliente e produzione , tale punto determina la posizione lungo la supply chain nella
quale devono ssere collocate le scorte , affinche alcuni processi o attori dell supply chain possano
operare in maniera indipendente . La scelta del posizionamento del punto di disaccoppiamento è
una decisione strategica che determina il lead time di risposta al cliente e puo avere un grande
impatto sull investimento di magazzino .piu questo è vicino al cliente , prima questo ultimo puo
essere servito. In genere , si verifica una compensazione , per cui una risposta piu rapida alla
domanda del cliente è possibile a spese di un piu alto investimento di magazzino, dal momento
che le scorte di beni finiti sono piu costose di quelle di materie prime .il posizionamento del punto
di disaccoppiamento è importante per comprendere i diversi contesti produttivi.

I DIVERSI CONTENTI PRODUTTIVI DELL AZIENDA

• AZIENDA MAKE-TO-SOCK = azienda che servono i clienti a partire da stock di prodotti finiti ,
si tratta di produzione di prodotti standard , ( che soddisfano i clienti con le scorte di
prodotti finiti )
• AZIENDA ASSEMBLE-TO-ORDER = rispondono alla richiesta dei clienti combinando un certo
numero di moduli pre-assemblati
• AZIENDA MAKE-TO-ORDER = azienda che realizza il prodotto a partire da materie prime
,dalle parti e dai componenti ; i prodotti sono diversificati gia dalla prima fase di
lavorazione
• AZIENDA ENGINEER-TO-ORDER = aziende che lavorano con clienti per progettare e poi
realizzare il prodotto quindi le attività di progettazione e/o ingegnerizzazione non possono
essere anticipate
LE CRITICITà NEI CONTESTI PRODUTTIVI

MAKE TO STOCK : il problema centrale consiste nel trovare un equilibrio tra livello di scorte di

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prodotto finito e livello di servizi al cliente

ASSEMBLE-TO-ORDER = il compito primario è quello di personalizzare l ordine del cliente in


termini di componenti e opzioni alternative , dal momento che sono queste componenti a
costituire le corte

MAKE-TO-ORDER = punto di disaccoppiamento delle competenze nella progettazione e del


personale addetto alla produzione ( ES: satellite della lockheed)

MATRICE PRODOTTO -PROCESSO

È possibile definire una relazione fra la struttura del processo e i volumi produttivi. Vengono
confrontate le caratteristiche dei prodotti processati , in termine di mix e volumi , con le
specificità dei flussi idonei alla loro trasformazione . (Matrice prodotto-processo : indica la
correlazione tra la struttura del processo e le caratteristiche del prodotto in termini di volumi
produttivi e varietà di gamma )

• Mix = lungo un processo di “ standardizzazione” , dalla produzione di esemplare unico , fino


all offerta di commodity
• Volumi = si procede lungo la regolarizzazione del flusso produttivo ( da frammentario a
continuo)
COME SONO ORGANIZZATI I PROCESSI PRODUTTIVI (MODELLI SISTEMI PRODUTTIVI)

POSTAZIONE FISSA : struttura mediante il quale il prodotto rimane in una postazione fissa. Le
attrezzature produttive vengo trasportate sul luogo di produzione e non viceversa

JOBSHOP : caratterizzato da attrezzature generiche e manodoperaaltamente qualificata . si tratta


in genere di realizzazioni tipicamente su commessa , in particolare il job-shop è un sistema di
fabbricazione realizzato per reparti caratterizzato da una articolazione del processo produttivo per
macchinari e operazioni omogenee sotto il profilo funzionale .

PRODUZIONE A CELLE : Dove le macchine sono organizzate per omogeneità , si evidenzia la


presenza di aree dedicate alla realizzazione di prodotti che richiedono processi di lavorazioni simili

LINEA DI ASSEMBLASSIO : I processi di lavorazione sono organizzati considerando le fasi successive


di realizzazione del prodotto

PROCESSI CONTINUI : Come la linea di assemblaggio , solo che il flusso è continuo, cosa che lo
rende migliore per prodotti allo stato liquido

ANALISI DEL PUNTO DI INDIFFERENZA

La scelta dei macchinari e delle risorse da utilizzare in un processo si basa sull ‘analisi del trade-off
dei costi. Nella matrice prodotto-processo è spesso presente un trade-off tra i macchinari . Questi
possono differenziarsi in macchinari “generici” , che possono essere utilizzati in modi diversi , e “
specifici” , che spesso costituiscono un ‘ alternativa al macchinario generico . il trade-off riguarda i

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costi dell’ attrezzatura , il tempo di attrezzaggio e il tempo per unità

SELEZIONE DELLE RISORSE SPECIFICHE PER IL PROCESSO

Le imprese devono avere sia risorse generiche che risorse specifiche , ma con lo sviluppo delle
tecnologie informatizzate la distinzione tra le due tipologie di macchine si è sfumata , poiche le
macchine generiche hanno raggiunto produttività analoghe a quelle di molte macchine specifiche .
Un approccio standard per decidere tra processi e risorse alternative è l analisi del punto di
indifferenza .La scelta tra processi alternativi dipende ovviamente dalla domanda prevista . Tale
metodo è tanto piu indicato quanto piu i processi e le risorse comportano ingenti investimenti
iniziali e quindi elevati costi fissi, nonche quando i costi variabili sono realmente proporzionali al
numero di unità prodotte

PROGETTARE UN SISTEMA DI PRODUZIONE

Per determinare l effettivo layout di un processo produttivo sono disponibili diverse tecniche
(LAYOUT =SCHEMA CHE RAPPRESENZA LA DISPOSIZIONE OTTIMALE DI MACCHINARI E
LAVORATORI O DI SCAFFALATURE E MERCI , IN UN IMPIANTO INDUSTRIALE O COMMERCIALE ;
SCHEMA CON LE ISTRUZION PER UNA DETERMINATA LAVORAZIONE)

LAYOUT A POSTAZIONE FISSA

In questo caso bisogna immaginare il prodotto come il perno di una ruota, con i materiali e i
macchinari disposti concentricamente tutti attorno al punto in cui avviene la produzione, in ordine
di utilizzo e difficoltà di spostamento . in un layout a postazione fissa le mansioni sono svolte con
un ordine ben preciso determinando gli step della produzione , layout deve essere sviluppato
disponendo i materiali secondo la loro priorità di assemblaggio , vengono cosi determinati gli step
della produzione.

LAYOUT PER REPARTO

L approccio piu comune per sviluppare questo tipo di layout consiste nel disporre i centri di lavoro
in da ottimizzare le movimentazioni dei materiali . Il reparto , spesso definito anche come centro di
lavorazione è specializzato in una specifica lavorazione/operazione . in molti impianti posizionare il
reparto in maniera ottimale significa disporli in modo che sia possibile un notevole flusso di merci
tra reparti adiacenti .

LAYOUT DI LINEA E PER PRCESSO CONTINUO

Una linea di assemblaggio è un layout progettato con lo scopo di realizzare un prodotto attraverso
una serie progressiva di step . Gli step di assemblaggio vengono eseguiti in aree definite “stazioni”
collegate da sistemi di movimentazione delle materie . Un processo continuo o a flusso è simile a
una linea di assemblaggio , tranne per il fatto che il prodotto si muove ininterrottamente lungo il
processo .

LAYOUT A CELLE DI PRODUZIONI

Una cella di produzioni viene formata posizionando macchinari differenti in celle progettate per

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lavorare su prodotti che hanno morfologia simili e richiede processi produttivi analoghi

PROGETTAREI FLUSSI NEI PROCESSI PRODUTTIVI

Progettare il flusso dei processi produttivi è un metodo per valutare gli specifici processi che
governano il flusso di materie prime, componenti e sotto – assiemi attraverso lo stabilimento . Gli
strumenti di gestione della produzione impiegati nella progettazione del flusso di processi sono i
disegni e gli schemi di assemblaggio , i cicli di lavoro e i diagrammi di flusso del processo.

-DISEGNO DI ASSEMBLAGGIO = visualizza un esplosione del prodotto mostrando le paarti che lo


compongono

- SCHEMA DI ASSEMBLAGGIO = definisce come i componenti devono essere messi assieme , il loro
ordine di assemblaggio e lo schema di flusso complessivo.

-CICLO DI LAVORO = specifica il percorso delle operation e del processo

-DIAGRAMMA DI FLUSSO DI PROCESSO = evidenzia cio che accade al prodotto man mano che
avanza attraverso la struttura produttiva.

MANUFACTORING PROCESS FLOW DESIGN

È un metodo per valutare sprecifici processi che guidano la movimentazione dei materiali in uno
stabilimento. Bisogna porre attenzione nell identificare le attività che possono essere minimizzate
o eliminate , sono :

-Movimentazione e stoccaggi

-Il flusso migliora quanto minori sono movimentazioni , ritardi e giacenze .

CAPITOLO 6

LA NATURA DEI SERVIZI

Lo studio della natura dei servizi conduce a sette indicazioni generali.

• Tutti sono esperti di servi


• I servizi sono soggetti alle medesime regole
• La qualità del lavoro non necessariamente corrisponde alla qualità del servizio
• Per la maggior parte , i servizi contengono un mix di attributi tangibili e intagibili che
costituiscono un pacchetto di servizi.

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• I servizi ad elevato contatto vengono sperimentati mentre i beni vengono consumati


• La gestone efficace dei servizi presuppone la conoscenza del marketing , della gestione del
personale e delle operations spesso i servi si sviluppano attraverso reiterai cicli di contatto
o in incontri che implicano interazioni vis-a-vis , telefoniche, telematiche

IMRESE DI SERVIZIO E SERVIZI INTERNI

Si identificano due macro contesti aziendali :

• Le aziende di servizi = cioè organizzazioni la cui attività primaria richiede un interazione con
la clientela per produrre un servizio ( ES: banche, compagnie aeree, gli ospedali)all interno
di questa categoria distinguiamo :
-servizi in sede , che prevedono la presenza del cliente presso la struttura che eroga il
servizio

-servizi sul campo , dove la produzione e il consumo del servizio hanno luogo presso l
ambiente del cliente ( per esempio , imprese di pulizie o di riparazioni a domicilio

• I servizi interni = si tratta della gestione di quei servizi necessari a supportare le attività di
grandi organizzazioni . Ne fanno parte funzioni quali l information technology , la
contabilità , la progettazione , etcetc

LA GESTIONE DI SERVIZI : UNA PANORAMICA INCENTRATA SUL CLIENTE

Il cliente è il punto focale di tutte le decisioni e azioni dell azienda di servizi . Egli è centrale
rispetto alla strategia del servizio , sei sistemi di supporto e al personale che serve . Secondo
questa prospettiva , l azienda esiste per servire il cliente e i sistemi di supporto e i dipendenti
esistono per facilitare il processo di erogazione del servizio. Si pensa anche che e organizzazioni di
servizi esistano per servire la forza lavoro perche essa determina la percezione del servizio da
parte dei clienti . Il ruolo delle operationsnel triangolo è essenziale . esse sono responsabili dei
sistemi di supporto al servizio e della gestione della forza lavoro adibita al servizio

UNA CLASSIFICA OPERATIVA DEI SERVIZI

UN elemento che distingue operativamente un sistema di servizi da un altro è l intensità del


contatto con il cliente nella creazione del servizio . Il contatto o interazione con i cliente si riferisce
alla presenza fisica del cliente nel sistema di erogazione e la creazione del servizi si riferisce all
effettivo processo sottostante l erogazione del servizio stesso . L intensità del contatto puo essere
definita come la percentuale di tempo durante la quale il cliente deve trovarsi all interno del
sistema in rapporto al tempo totale necessario per garantire il servizio al cliente . Maggiore è l
intensità maggiore la complessità/ difficoltà

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PROGETTARE LE AZIENDE DI SERVIZI

Nel progettare le aziende di servizi occorre ricordare che i servizi non possono essere stoccati
quindi bisogna soddisfare la domanda esattamente quando essa si manifesta . Di conseguenza ,
nei servizi il dimensionamento della capacità è un aspetto cruciale . Essenziale , in questo caso , è l
assistenza del marketing , che sottolinea come nei servizi non si puo separare la gestione delle
operations dal marketing . Le liste d attese possono contribuire alla gestione della capacità
( overbooking)

COME LA PROGETTAZIONE DEI SERVIZI DIFFERISCE DA QUELLA DEI PRODOTTI

Diversi sono i fattori che distinguono la progettazione e lo sviluppo del servizio dallo sviluppo del
prodotto .

• Il processo e il prodotto devono essere sviluppati simultaneamente anzi nei servizi il


processo è il prodotto
• Un attività di servizio non gode della protezione legale che comunemente esiste per i beni (
solo i mediatori possono essere brevettati)
• Il pacchetto di servizio rappresentano il principale output del processo di sviluppo
• Molti elementi del servizio dipendono dalla formazione che il personale riceve
• Molte aziende di servizio possono modificare la loro offerta praticamente da un giorno all
altro

STRATEGIA DEL SERVIZIO : FCUS E VANTAGGIO COMPETTITIVO

La strategia del servizio ha inizio con la selezione del focus operativo attraverso cui l
impresacompeterà . esse includono :

• Trattamento del cliente , in termini di cordialità e disponibilità


• Rapidità e comodità nell erogazione del servizio
• Prezzo del servizio
• Varietà dei servizi
• Qualità dei beni tangibili , integrati nel servizio o a esso collaterali
• Abilità uniche che costituiscono il servizio offerto , sia esso un acconciatura dei capelli , un
operazione di neurochirurgia o una lezione di piano.
INTEGRARE MARKETING E OPERATIONS PER OFFRIRE IL VANTAGGIO COMPTITIVO

Ottenere un vantaggio competitivo nell ambito dei servizi richiede una forte integrazione
tra marketing dei servizi processi di erogazione degli stessi , al fine di rispondere e superare
le richieste dei clienti . La responsabilità del marketing è quella di comunicare detta
promessa e di gestire il momento esperienziale del cliente.

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STRUTTURARE IL MOMENTO DELL INCONTRO : LA MATRICE DI PROGETTAZIONE SISTEMA-


SERVIZIO

Il momento di incontro in un servizio possono configurarsi in svariate forme . La matrice di


progettazione sistema-servizio identifica 5 alternative comuni .

La parte superiore della matrice identifica l intensita / relazione cliente-fornitore : Il sistema


disaccopiato , che è fisicamente distinto dal cliente ; il sistema permeabile , penetrabile dal cliente
via telefono o via contatto diretto vis-a-vis ; il sistema reattivo , che risulta sia penetrabile sia
reattivo alle richieste del cliente. Il lato sinistro della matrice mostra quello che si ritiene essere la
proposta di marketing piulogica : maggiore è l intensita del contatto maggiore è l opportunità di
vendita . IL lato destro evidenzia il rapporto esistente tra efficienza produttiva e impatto che il
cliente puo generare sulle attività

Le voi inserite nella matrice elencano le possibili modalità di erogazione del servizio . A un estremo
il contatto avviene via posta : In tal caso è scarsa l interazione dei clienti col sistema ; all altro
estremo , i clienti agiscono di testa propria attraverso il contatto diretto via-a-vis Le altre4 voci
riportate nella figura rappresentano differenti gradi di interazione del cliente sul sistema. Va detto
che il contatto diretto vis-a-vis fornisce elevate opportunità di vendere altri prodotti . Di conto , un
basso livello di contatto , come nel caso della posta , permette al sistema di operare con maggiore
efficienza , giacchè il cliente non ha facoltà di influenzare in misura apprezzabile il sistema .
(EFFICIENZA PRODUTTIVA)

• INTERNET E TECNOLOGIE IN SEDE = In questo caso intenet funge da intermediaria tra l


azienda e il cliente offrendo anche opportunità per fornire al cliente informazioni rilevanti
e servizi , facendo in modo che si possano registrare significative opportunità di nuove
vendenti ;
• SPECIFICHE VIA-A-VIS RIGIDE = Questa voce evidenzia quella situazione in cui il processo
prevede variazioni minime :ne il cliente ne il fornitore hanno molta libertà nella creazione
del servizio
• SPECIFICHE VIA-A-VIS FLESSIBILI = Questa voce riferisce a situazioni in cui i servizio
conserva una certa possibilità di scelta con riferimento alle sue modalità di erogazione o a
quali beni fisici debbano farne parte
• PERSONALIZZAZIONE VIS-A-VIS TOTALE = Si riferisce ai casi di contatto nei quali i servizi
devono essere ideati attraverso l interazione tra clienti e fornitori .
FARE GRAFICO PAGINA 25 …..

IMPIEGHI STRATEGICI E OPERATIVI DELLA MATRICE

Nella matrice di progettazione servizio-sistema presentano impieghi sia operativi che strategici. I
primi si riferiscono all individuazione dei fabbisogni di competenza dei lavoratori , del focus delle
operations e delle innovazioni tecnologiche . I secondi invece richiedono i seguenti interventi .

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• Attuare un integrazione sistematica fra le strategie di marketing e delle operations


• Chiarire inequivocabile la reale combinazione di servizi offerta dall azienda
• Offrire una comparazione con altre azienda che erogano servizi analoghi
• Prospettare le traiettorie evolutive o cambiamenti lungo il ciclo di vita che possono
verificarsi al crescere dell azienda.

SERVICE BLUEPRINT E SISTEMI A PROVA DI ERRORE ( FAIL-SAFING)

Lo strumento standard per progettare i processi nei servizi è service blueprint , cioè l diagramma di
flusso. Viene definito service blueprint per evidenziare l importanza dell progettazione del
processo . La sua principale caratteristica è la divisione tra le attività che richiedono un intenso
contatto con il cliente e quelle che invece sono invisibili al cliente . A segnalare questa distinzione
è una “ linea di visibilità” sul diagramma di flusso . Il blueprint di base descrive le caratteristiche di
progettazione del servizio ma non fornisce alcuna indicazione diretta circa le modalità per rendere
il processo conforme alle specifiche di progettazione . Un approccio per fronteggiare questo
problema è l applicazione del poka-yaka , cioè procedure che impediscono che impediscono l
insorgere di errori . I poka-yoke sono comuni nel manifatturiero e consistono in accorgimenti quali
dispositivi di fissaggio per garantire che i componenti vengano montati nel solo modo corretto ,
interruttori automatici che spengono i macchinari in caso di errore “kitizzante” dei componenti
prima del montaggio per accertarsi che siano impiegate le esatte quantità , checklist per garantire l
esatta sequenza di fasi da compiere.

I poka-yoka vengono utilizzati anche nel campo dei servizi . essi possono essere suddivisi in
metodologie di allarme , metodi basatu sul contatto fisico o visivo e approcci fondati sulle
cosiddette “ tre T “ ( TASK ,TREATMENT, TANGIBILE) Infine spesso nei servizi i poka-yoka hanno
funzione di fail-safing , di dispositivi “ a prova di errore “ per garantire la sicurezza e la correttezza
delle azioni sia dei clienti sia degli addetti all’erogazione.

PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO: TRE MODELLI CONTRASTANTI

Per erogare un servizio esistono tre tipi di approccio diversi:

• Approccio “linea di produzione” (McDonald’s). Il ruolo centrale è della facility e delle


tecnologie nelle singole stazioni di lavoro, viene replicato sempre lo stesso livello di
esperienza, il cliente sa gia cosa si aspetta, i processi sono sempre fissi, le informazioni che
vengono date al cliente (o ricevute dal cliente) sono cruciali perché servono per
standardizzare il servizio, bassa flessibilità, volumi elevati, costi bassi, efficienza.

• Approccio “serlf-service” (bancomat). Il cliente ha il ruolo più importante nella produzione


del servizio. Instillare la fiducia nella clientela. I vantaggi sono: minor costo, velocità,
comodità, etc.

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• Approccio dell’attenzione personale (Ritz-Carlton Hotel Company). Nordstrom adotta un


approccio al cliente destrutturato per creare una relazione tra il singolo venditore e il
cliente. Il caso Ritz-Carlton: i tre “passi” del servizio. Raccolto di informazioni sulle
preferenze personali clienti da 25 fonti differenti (sintetizzare in uno schema di sintesi):

• Informazioni on-line sulle preferenze del cliente

• Quantità di prodotti e servizi esenti da errori

• Opportunità per avviare progetti di miglioramento della qualità

(si tratta di un esempio di contatto vis a vis con specifiche flessibili)

APPLICAZIONE DELLA SCIENZA COMPORTAMENTALE AL TEMA DI CONTATTO

Una valida gestione del contatto esige che i manager comprendano la percezione del
cliente. E’ dunque rilevante l’applicazione di concetti comportamentali per rafforzare le
percezioni dei clienti su tre aspetti dell’incontro:

• Il processo esperienziale durante l’erogazione del servizio (ciò che accade);

• La durata percepita (quanto apparentemente dura);

• Il giudizio sulla performance dell’incontro (che cosa se ne pensa a posteriori)

Comunemente si considerano alcuni principi comportamentali di base per la progettazione


e la gestione dell’interazione stessa.

• Il front-end e il back-end del processo non nascono uguali. E’ meglio partire in


modo relativamente debole per poi migliorare alla fine, piuttosto che partire a tutta
forza e concludere mediocremente. Ciò genere il principio: concludere in
crescendo. Lo scopo è quelli di mirare a rendere piacevole l’ultimo momento di
interazione;

• Segmentare gli elementi gradevoli, riunire quelli negativi;

• Lasciare al cliente il controllo del processo (ad es. in ambito medico) consolidando
la loro soddisfazione.

• E’ più facile incolpare le persone che il sistema

• La punizione per gli errori è il risarcimento del servizio (<<scuse>> in caso di errore
di trattamento)

LA GARANZIA DI SERVIZIO COME DRIVERDI PROGETTAZIONE

Per garanzia di servizio si intende una promessa di servizio sostenuta da una serie di azioni a
garanzia che essa possa essere mantenuta. Le garanzie di servizio non sono solo utilizzate dalle
aziende come uno strumento di marketing per tranquillizzare i clienti “dubbiosi”. Ma dal punto di

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vista delle operations, una garanzia di servizio può essere usata non solo come strumento di
miglioramento ma anche per orientare il sistema di erogazione aziendale direttamente alle cose
che è opportuno fare al meglio per la soddisfazione del cliente.

Una buona garanzia dovrebbe essere:

• Incondizionata (nessuna clausola microscopica a piè di pagina)

• Significativa per il cliente (il risarcimento deve coprire integralmente l’insoddisfazione)

• Di facile comprensione e comunicazione (per i dipendenti e per i clienti)

• “indolore” da esercitare (offerta in modo proattivo)

Recenti ricerche sulle garanzie nei servizi sono giunte alle seguenti conclusioni

• Una qualsiasi garanzia è meglio che nessuna garanzia

• Coinvolgere nella progettazione sia il cliente che i dipendenti

• Evitare linguaggio complesso o da legali

• Non sottilizzare né tergiversare quando il cliente richiede garanzie

• Chiarire che siete contenti che il cliente richieda una garanzia

VIRTUAL SERVICE: IL CLIENTE RUOLO DEL CLIENTE

I clienti non si accontentano più di interagire semplicemente con il business.

• Contatto virtuale puro: i clienti interagiscono in un ambiente aperto

• eBay

• SecondLife

• Contatto misto virtuale e reale: i clienti interagiscono tra loro in un ambiente moderato da
un ente di un servizio

• Youtube

• Wikipedia

SETTE CARATTERISTICHE DI UN SERVIZIO BEN PROGETTATO

• Ogni elemento del servizio è coerente con il focus operativo dell’azienda

• E’ user-friendly. Permette al cliente di interagire con esso agevolmente

• E’ robusto; può far fronte alle variazioni della domanda e delle disponibilità di
risorse con efficacia

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• E’ strutturato in modo da mantenere facilmente performance coerenti da parte del


personale e dei sistemi; (addetti e tecnologie assicurano supporto e affidabilità)

• Gestisce in modo evidente la qualità del servizio, così che i clienti percepiscano il
valore del servizio offerto

• Vale quel che costa. E’ sufficiente in termini di costo.

• Presenta legami efficaci tra back office e front office

GESTIRE LA VARIABILITA’ INTRODOTTA DAL CLIENTE

Ci si domanda come i servizi dovrebbero porsi rispetto alla variabilità che dipende dai clienti.

• Un approccio diffuso consiste nel considerare il trade-off tra costo e qualità

• Più adattabilità cioè più costi

• Meno adattabilità, cioè meno soddisfazione

• Approcci standard potrebbero sopravvalutare i modi di adattarsi alle esigenze del cliente.

CINQUE TIPI DI VARIABILITA’

• Variabilità d’arrivo: i clienti arrivano in momenti in cui non sono sufficienti risorse per
offrire il servizio

• Variabilità nelle richieste: Es. viaggiatori che richiedano una camera con vista

• Variabilità nelle capacità: Es. un paziente non in grado di esporre i sintomi al medico

• Variabilità di impegno: Es. Clienti che non mettono a posto il carrello

• Variabilità legata a preferenze soggettive: Diverse interpretazioni delle azioni di servizio.

CAP 10

STRATEGIA DELLA SUPPLY CHAIN

Il supplì chain management consiste in un approccio sistematico alla gestione dell’intero flusso
informazioni, materiali e servizi, dalle materie prime provenienti dai fornitori, proseguo lungo le
fabbriche e i magazzini, fino al cliente finale. Tale espressione deriva dalle connessioni esistenti fra
i diversi attori coinvolti, dal punto di vista di una data azienda. Numerosi studi affermano che
avere una gestione della supplì chain più efficiente rispetto ai concorrenti consente:

• Una riduzione del livello delle scorte e del capitale circolante in esse immobilizzato;

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• Perfomance economico-finanziarie superiori;

• Una migliore valorizzazione del titolo in Borsa;

Per raggiungere tali risultati occorrono processi, persone, tecnologia, capacità di innovare.
Leadership, organizzazione, disciplina ecc.

MISURARE LE PERFORMANCE DELLA SUPPLY CHAIN

Due comuni indici per misurare l’efficienza della supply chain sono l’indice di rotazione del
magazzino e l’indice di copertura. Essi misurano la stessa cosa e, sotto il profilo del calcolo, sono
l’uno l’inverso dell’altro.

• L’indice di rotazione del magazzino indicano quante volte le scorte si rinnovano


integralmente in un periodo di tempo (anno).

Indice di rotazione del magazzino= valore delle merci vendute/ valore medio delle scorte in
magazzino

• Il valore delle merci vendute è il costo annuo sostenuto dall’azienda per produrre i beni o
servizi forniti al clienti finali; talvolta viene detto costo del venduto. Esso non comprende i
costi commerciali connessi alla vendita né quelli amministrativi.

• Il valore medio delle scorte in magazzino è il valore totale di tutti gli articoli mantenuti a
magazzino, valorizzato al costo. Comprende le materie prime, le scorte WIP (work in
process, materiali di lavorazione), i prodotti finiti e le scorte della distribuzione, se di
proprietà dell’azienda.

Si può calcolare per materie prime, semilavorati o prodotti finiti.

• L’indice di copertura (settimane di giacenza) misura, in un numero di settimane, il valore


delle scorte immagazzinate nel sistema di un dato istante.

Settimane di giacenza (indice di copertura) = valore medio delle scorte in magazzino /valore delle
merci vendute x 52 settimane

STATEGIA DI PROGETTAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

In molti casi sussistono relazioni antagoniste fra gli attori della supply chain, e soprattutto in
merito a prassi di settori disfunzionali, quale ad esempio il ricorso sistematico alle promozioni di
prezzo. Si pensi, a promozioni di prezzo su un prodotto all’inizio del nuovo anno. I dettaglianti
accolgono i tagli dei prezzi accumulando scorte. Tale pratica è nota come acquisto speculativo. Per
esempio gli impianti del produttore devono operare con straordinari sin da ottobre per far fronte
al picco. Anche i fornitori ne risentono perché devono reagire con prontezza ai vari ordini. A tal
proposito si può parlare dell’effetto “bullwhip”, consiste nella mancanza di sincronizzazione fra i
componenti della filiera. Le cause possono essere : il comportamento dell’offerta che non

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rispecchia il comportamento della domanda; perfino una lieve variazione nelle vendite al
consumatore si ripercuote a ritroso, ampliando via via le oscillazioni a monte; in certe fasi ne
derivano accumuli di scorte e , in altri, carenze e ritardi. I possibili rimedi: continuous
replenishment (da parte dei produttori), il quale utilizza collegamenti elettronici per lo scambio di
dati, con i dettaglianti, ai quali offre ciò che chiama “prezzo basso quotidiano” che elimina gli
sconti. Facendo cosi, si riducono le scorte dei dettaglianti, i quali riescono ad ottenere un maggior
margine di profitto. Ciò fa si che il dettagliante è incentivato a mantenere un più alto
assortimento, e a dedicargli maggior spazio a scaffale. Molte aziende di svariati settori hanno
sperimentato l’effetto bullwhip:

• Beni di largo consumo

• Elettronica

• Autoveicoli

• Farmaceutica

PRODOTTI FUNZIONALI

Sono gli articoli acquistati in una larga varietà di punti vendita al dettaglio, quali negozi di
alimentari e autogrill. Questi prodotti hanno una domanda stabile e prevedibile e cigli di vita
prolungati, ciò, però, genera concorrenza, la quale può condurre margini di profitto scarsi. I criteri
per identificare i prodotti funzionali sono: il ciclo di vita dura più di 2 anni; il margine di
contribuzione va da 5% al 20%; La varietà di prodotto è tra 10 e 20; L’errore medio di previsione è
solo del 10%; il lead-time necessario per produrre questi oggetti va da 6 mesi a un anno.

PRODOTTI INNOVATIVI

Per evitare bassi margini, molte aziende nel campo della moda e della tecnologia introducono
innovazioni per offrire alla clientela ulteriori ragioni per acquistare i loro prodotti. Innovare può
permettere ad un’azienda di alzare i propri margini, ma la novità dei prodotti innovativi rende la
domanda poco prevedibile. Tipicamente questi prodotti hanno un ciclo di vita di pochi mesi. Le
imitazioni possono erodere velocemente il vantaggio competitivo dei prodotti innovativi, quindi le
aziende sono costrette ad introdurre costantemente ulteriori novità. Il breve ciclo di vita e la
grande varietà tipica di questi prodotti accentua la scarsa prevedibilità.

QUATTRO TIPI DI SUPPLY CHAIN STRATEGY: LA MATRICE DELL’INCERTEZZA

Si possono individuare quattro alternative strategiche per la SC.

• Supply chain efficiente: la strategia punta a raggiungere la massima efficienza di


costo, eliminando le attività non a valore aggiunto, perseguendo economie di scale
ecc..

• Supply chain orientate alla minimizzazione del rischio: la strategia mira ad


accorpare e condividere le risorse della supplì chain per condividere il rischio;

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• Supply chain reattive: la strategia mira a prestazioni di rapidità e flessibilità per far
fronte alla varietà e variabilità dei bisogni della clientela;

• Supply chain agili: la strategia punta ad essere reattivi e flessibili rispetto ai bisogni
del cliente, e allo stesso tempo, condividono le scorte di magazzino e altre risorse
per far fronte al rischio di mancanza di scorte o interruzione dell’offerta.

OUTSOURCING (ESTERNALIZZAZIONE)

L’outsourcing è la scelta di trasferire alcune attività e responsabilità di decisione, inizialmente


interne all’azienda, a fornitori esterni, secondo regole stabilite da un contratto. In questo modo
un’azienda riesce ad ottenere vantaggi competitivi pur riducendo i costi. Si possono esternalizzare
intere funzioni, oppure solo alcune parti di un’attività mentre le altre restano interne. La logistica è
stata oggetto di scelte di outsourcing in misura sempre più crescente. Essa è la funzione che
governa il ciclo completo di flusso dei materiali; dall’approvvigionamento e controllo interno dei
materiali di produzione, alla pianificazione e controllo dei WIP, all’acquisizione, spedizione e
distribuzione del prodotto finito. Porre l’enfasi su scorte snelle significa lasciare meno spazio agli
errori di consegna.

VALUTARE LE ATTIVITA’ PER L’OUTSOURCING

Attraverso 3 caratteristiche:

• Il coordinamento richiesto, si riferisce alla maggiore o minore difficoltà di integrare una


data attività all’interno del processo complessivo. Le attività caratterizzate da incertezza,
che richiedono uno scambio continuo di informazioni, non dovrebbero essere date in
outsourcing, mentre le attività ben conosciute e altamente standardizzate sono essere
facilmente trasferite a società partner specializzate;

• Il controllo strategico attiene invece alla gravità della perdita che la società potrebbe subire
se la relazione con il partner fosse interrotta. Le perdite rilevanti potrebbero essere
molteplici: impianti specializzati, relazioni con clienti importanti, nonché investimento in
ricerca e sviluppo;

• L’ultimo elemento da considerare è la potenziale rinuncia alla proprietà intellettuale


attraverso la relazione con i fornitori.

SERVIZI GESTITI IN OUTSOURCING

• Servizi di trasporto: di approvvigionamento, tra impianti produttivi;


raggruppamento/consolidamento; organizzazione dei giri di consegna; locazione della
flotta di mezzi di breve/lungo termine con/senza personale; operazioni doganali.

• Servizi di distribuzione fisica: movimentazione/gestione del parco pallets(packing); cross-

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coding; pesature; assemblaggio/ customizzazione; imballaggio/ superimballaggio;


preparazione dei carichi: spedizioni; consegne finali.

• Servizi di gestioni: deposito e gestione degli stocks; gestione informatizzata dei prodotti e
degli ordini; gestione degli stocks di materie prime, componenti e prodotti per impianti che
lavorano in JIT;

• Servizi commerciali: fatturazione; servizi sul punto vendita; messa in servizio/assistenza


post vendita

• Servizio di completamento della produzione: montaggio finale, postponement, soft


manufacturing, configurazione, kittizzazioni, travasi e riconfezionamenti, prove tecniche.

• Consulenza e ingegneria logistica: progettazione di cicli, procedure e impianti logistici.

OUTSOURCING DI SERVIZI LOGISTICI

• L’outsourcing o third-party logistics può essere definito come il processo attraverso il


quale le aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni, per un periodo di tempo
contrattualmente definito, la gestione operativa di una o più funzioni in precedenza svolte
all’interno.

• La fourth party logistics indica il processo di ridefinizione, riprofilazione e ristrutturazione


delle attività logistiche dell’azienda, attraverso il coinvolgimento di progettisti di rete e di
negoziatori di relazione con operatori specializzati.

MODALITA’ DI ESTERNALIZZAZIONE

• Outsourcing su base contrattuale: cessione di ramo d’azienda (tramite outplacement o


anche cessione di infrastrutture e mezzi)

• Outsourcing delle attività operative e mantenimento del controllo: creazione di SBU o Spin-
off, creazione di Joint-Venture.

CLASSIFICAZIONE DELLE SCELTE DI OUTSOURCING

In ragione del diverso grado di complessità gestionale delle operazioni terziarizzate e della loro
prossimità al core business, si configurano forme di outsourcing alternative. Data la crescente
complessità di alcuni processi logistici, e la crucialità per il business presidiato delle imprese, le
nuove forme di terziarizzazione possono configurarsi come scelte di outsourcing strategico. Le
caratteristiche di tale evoluzione consiste nel cambiamento della portata strategica della scelta di
esternalizzazione, che si connota come una scelta strategica di collaborazione di medio-lungo
termine.

GRADO DI INTERAZIONE E DI COINVOLGIMENTO NELLE RELAZIONI NELL’OUTSOURCING

Il processo è rappresentato dall’evoluzione della relazione fornitore-cliente. I modelli


rappresentati nella figura possono essere raggruppati in due insiemi (rapporti basati su mere

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transazioni e rapporti basati su relazioni cooperative) e si caratterizzano per qualità differenti: a


transazioni singole, orientate a orizzonti di breve termine, basate su accordi poco strutturati e
legati a obiettivi di costo, si sostituiscono transazioni ripetute, che si sostanziano in relazioni
formalizzate fondate su accordi di medio periodo, fino ad affermarsi, in alcuni casi, forme
cooperative o alleanze strategiche. I principali elementi distintivi del modello partnership si
sostanziano nella natura dei servizi resi, nell’orizzonte, negli obiettivi e la formalizzazione
dell’accordo, nel grado di indipendenza tra le parti, nei compiti e responsabilità assegnate
rispettivamente al cliente e al fornitore ecc.

DESIGN FOR LOGISTICS

Tale metodo prende in considerazione i costi di approvvigionamento e distribuzione durante la


fase di progettazione del prodotto, i quali hanno un notevole impatto sul costo della consegna e
sull’efficienza complessiva della supply chain, e ottimizzando i livelli di scorte e operazioni
handling.

DENSITA’ DI VALORE (valore per unità di peso)

La densità di valore, espressa dal valore di un articolo per unità di peso, è un indicatore
fondamentale nelle scelte relative alla localizzazione geografica delle scorte e alle modalità di
spedizione. Occorre considerare il trade-off tra la riduzione del tempo di percorrenza, e la
conseguente riduzione nell’investimento in scorte, contro l’aumento dei costi di spedizione.

STRATEGIC SOURCING

E’ lo sviluppo e la gestione di relazioni con i fornitori tali che possono acquistare beni e servizi in
modo da venire incontro alle necessità immediate del business. In passato, soucing era
semplicemente un sinonimo di “acquisti”, in seguito alla globalizzazione, il sourcing si trasforma in
un processo più complesso, adeguato a prodotti con importanza strategica.

• Specificità: indica quanto l’item è comune e, di conseguenza, quanti prodotti sostitutivi


sono disponibili. I prodotti comunemente disponibili possono essere acquistati tramite un
processo relativamente semplice.

• Per acquistare oggetti più complessi o costosi, nel caso esistano diversi fornitori potenziali,
si utilizza una richiesta di quotazione.

Vendor managed inventory: si verifica quando un cliente mette il fornitore in grado di gestire in
sua vece un codice o un gruppo di codici.

GREEN SOURCING

Essere responsabili rispetto all’ambiente è diventato un imperativo. Molte aziende si prefiggono di


avere risultati “green” dalle loro supply chain. Spesso la svolta “green” ha un impatto positivo
anche a livello finanziario. Un impegno completo nel green sourcing dovrebbe valutare come
un’azienda utilizza i codici acquistati internamente. E’ importante anche ridurre i rifiuti.

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TOTAL COST OF OWNERSHIP

TCO: una stima del costo di un oggetto che includa tutti i costi legati all’acquisto e all’utilizzo
dell’oggetto stesso, inclusi i costi di dismissione. Può essere applicato ai costi interni o, in modo
più ampio, a tutti i costi sostenuti lungo la supplì chain.

MASS CUSTOMIZATION

Il termine mass customization o personalizzazione di massa è stato ideato per rappresentare la


capacità di offrire prodotti e servizi altamente personalizzati a diversi clienti in tutto il mondo, da
parte di un’azienda. La chiave della personalizzazione di massa sono le prassi di postponement,
cioè differire un prodotto per un cliente nell’ultima fase della supply chain. Le aziende devono
ripensare e integrare la progettazione del prodotto, i processi impiegati per fabbricare e distribuire
quei prodotti e la configurazione dell’intero supply network. Tale approccio permette alle aziende
di agire con massima efficienza e soddisfare velocemente gli ordini della clientela mantenendo un
quantitativo minimo di giacenze.

I PRINCIPI PROGETTUALI PER REALIZZARE LA MASS CUSTOMIZATION

Principio 1

Un prodotto dovrebbe essere progettato in modo da consistere in moduli indipendenti, i quali


possono essere assemblati facilmente ed economicamente in forme diverse.

Principio 2

I processi produttivi di erogazione del servizio dovrebbero essere progettati in modo da consistere
di moduli indipendenti, i quali possono essere spostati o riconfigurati facilmente, per supportare
differenti progetti di rete distributiva. Ad esempio, il processo di miscelazione e preparazione
finale delle vernici presso i ferramenta. Si adotta il postponement process.

Principio 3

Il supply network, ovvero il posizionamento delle scorte e la localizzazione, il numero e le


caratteristiche delle infrastrutture di servizio, di produzione, e dei centri di distribuzione, dovrebbe
essere progettato in modo da garantire due capacità:

• Deve essere in grado di fornire il prodotto-base alle strutture adibite alla personalizzazione
in maniera economicamente efficiente (delocalizzazione globale);

• Deve avere la flessibilità e la reattività necessarie ad acquisire gli ordini di ogni singolo
cliente, e per consegnare il prodotto finito personalizzato rapidamente (presenza locale)

Assumere decisioni come queste non è facile. Vi sono coinvolte persone appartenenti ad almeno 5
funzioni aziendali, che, per supportare un efficiente programma di personalizzazione di massa,
devono svolgere i seguenti ruoli.

• Il marketing deve determinare il fabbisogno di personalizzazione di massa per ottemperare

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alle richieste della clientela;

• La ricerca e sviluppo deve riprogettare il prodotto per renderne possibile la


personalizzazione nel punto più conveniente del supply network;

• La produzione e la distribuzione devono coordinare l’approvvigionamento dei materiali e


devono ubicare i processi manifatturieri o di assemblaggio nelle localizzazioni più
convenienti.

• La finanza deve fornire informazioni su configurazioni di costo activity-based, nonché


analisi finanziarie delle varie alternative possibili.

CAPITOLO 11

GESTIONE DELLA CAPACITA’ NELLE OPERATIONS

La capacità puo essere definita come la quantità di output che un sistema è in grado si produrre in un
determinato periodo di tempo. Tale definizione non distingue fra uso efficiente o inefficiente della
capacità. Essa è coerente con la definizione di massima capacità pratica , cioè quell’ output ottenuto co
normale programmazione operativa dei turni di lavoro quotidiani e settimanali , anche ricorrendo a
strutture inefficienti e ad alto costo

PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELLA CAPACITA’

La pianificazione strategica della capacità intende fornire un metodo per stabilire il livello di capacità
complessivo delle risorse a elevato investimento che meglio supporti la strategia competitiva di lungo
periodo dell’azienda . Il livello di capacità prescelto ha un impatto sostanziale sull’impresa (in terminidi
risposta al cliente , struttura dei costi) . I manager delle operations devono considerare le risorse input e
prodotti-output ; questo perchè , a scopi di pianificazione , la capacità reale dipende da che cosa viene
prodotto (unità equivalente). La pianificazione della capacità produttiva fa riferimento a 3 orizzonti
temporali.

-Lungo termine : un periodo generalmente superiore ad un anno. Se occorre molto tempo per acquisire o
dismettere le risorse produttive ( immobili, stabilimenti, etcetc ) la pianificazione della capacità produttive
di lungo termine richiede la partecipazione e l approvazione dei vertici della società

-Medio termine: pianificazione mensile o trimestrale per i seguenti 6/18 mesi . In questo caso esistono
molte diverse opzioni per variare la capacità produttiva , come le assunzioni , in licenziamenti , l acquisto di
nuovi utensili etc .

-Breve termine: un periodo inferiore ad un mese . questo tipo di pianificazione è collegata al processo di
programmazione giornaliera o settimanale e consiste nell’effetuare continui aggiustamenti per ridurre la
scostamento tra produzione pianificata e produzione effettiva. Possibili provvedimenti sono gli straordinari
possibili trasferimenti di personale e i cicli di produzione alternativi.

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CONCETTI INERENTI ALLA PANIFICAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA

La parola capacità implica un livello di output raggiungibile , ma non dice affatto per quanto tempo sarà
possibile sostenere quel livello . Per superare il problema si usa il concetto di livello operativo ottimale , il
quale indica il livello di capacità per il quale il processo è stato progettato , e dunque il volume di output
raggiunto il quale permette ridurre il costo unitario medio . Un importante indicatore è il coefficiente di
utilizzo della capacità , che mi misura quanto l azienda è prossima al suo livello operativo ottimale ( capacità
nominale o teorica ).

Coefficiente di utilizzo della capacità = capacità impiegata

Tale coefficiente viene misurato come valore percentuale .

ECONOMIE E DISECONOMIE DI SCALA

La nozione di economie di scala dice che al aumentare delle dimensioni dello stabilimento il costo medio
per unità di output diminuisce , in parte cio è dovuto alla riduzione del costo di esercizio e del costo del
capitale investito . Gli stabilimenti guadagnano in efficienza quando raggiungono dimensioni tali da poter
sfruttare pienamente le risorse .

Pero quando lo stabilimento si sviluppa oltre misura puo sorgere il problema della diseconomia di scala. Tali
diseconomie possono affiorare in diverse forme , per esempio il livello di domanda per mantenere
operativo un impianto enorme puo richiedere significativi sconti sul prodotto , un'altra situazione tipo vede
l impego solo parziale di macchine ad alta capacità.

LA CURVA DI ESPERIENZA

A determinati volumi e tempi di vendita si accumulano esperienza , la quale permette una riduzione dei
costi . Piu produco piu gli stabilimenti acquistano esperienza circa i metodi di produzione migliori ,
riducendo costi in misura stimabile i costi di produzione . Ogni volta che la produzione di uno stabilimento
raddoppia , i suoi costi scendono di una specifica percentuale , il tasso di apprendimento.

COMBINAZIONE ECONOMIE DI SCALA E CURVA DI ESPERIENZA

Gli stabilimenti piu grandi possono godere di un duplice vantaggio rispetto alla concorrenza . Non solo uno
stabilimento piu grande beneficerà delle economie di scala , ma producendo di piu potrà ottenere un
ulteriore vin termini di curva di esperienza , In sintesi : l una è la conseguenza dell altra , insieme si
potenziano .

Per il successo di questa strategia si devono rispettare due regole :

-Il prodotto deve essere idoneo alle richieste del mercato ,

-La domanda deve esere sufficientemente elevata per giustificare le dimensioni dell impianto

FOCALIZZAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA

Il concetto di “ focalizzazione dello stabilimento “ afferma che una struttura produttiva funziona al meglio
quando si focalizza su una serie ridotta di obiettivi di produzione.

La focalizzazione della capacità produttiva si puo ottenere mediante il meccanismo dello “ stabilimento all’
interno dello stabilimento “ . Un impianto focalizzato puo contare diversi PWP , ciascuno con una sotto

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organizzazione distinta , distinte politiche sui macchinari , i processi e la forza lavoro, distinti metodi di
controllo e cosi via .

CAPACITA’ PRODUTTIVA FLESSIBILE

Per capacità produttiva flessibile si intende la capacità di poter aumentare o diminuire rapidamente i livelli
di produzione , o di trasferire velocemente la capacità produttiva da un prodotto ad un altro prodotto o
servizio .

STABILIMENTI FLESSIBILI

L idea chiave dello stabilimento flessibile e la riconfigurazione in tempo zero . Grazie ad un apparecchiatura
mobile , parenti smontabili , e servizi facilmente accessibili , un tale stabilimento potrebbe essere
rapidamente riconvertito

PROCESSI FLESSIBILI

I processi flessibili sono caratterizzati dal ricorso a macchinari a riattrezzaggio rapido . Questo approccio
consente spostamenti veloci e a basso costo da una linea produttiva a un'altra , aspetto principale delle
economie di scopo . ( economie di scopo si verificano quando è piu conveniente la produzione accorpata di
prodotti , che non la produzione di prodotti separati ).

FORZA LAVORO FLESSIBILE

Essa possiede piu competenze e la capacità di potersi muovere rapidamente tra una mansione allaltra .
Richiede una formazione piu estesa della forza lavoro specializzata , ha bisogno che i manager e il personale
di staff ne agevoli la pronta riassegnazione ad altri incarichi .

CONSIDERAZIONI SULL AUMENTO DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA

Per incrementare la capacità produttiva vanno considerati tre aspetti : il mantenimento dell equilibrio del
sistema , la frequenza dell incremento della capacità produttiva e il ricorso a capacità esterne

-MANTENIMENTO DELL EQUILIBRIO DI SISTEMA :


In uno stabilimento perfettamente bilanciato , l output della fase 1 fornisce l esatto fabbisogno di input per
la fase 2 e cosi via . Nella prassi operativa cio non si verifica , un motivo è che il livello operativo ottimale
varia da una fase a un'altra oppure a causa della variabilità nella domanda di un prodotto Esistono diversi
metodi per governare lo squilibrio . Uno è l aggiunta di capacità alle fasi che sono collo di bottiglia /
straordinari , noleggio di attrezzature , subfornitura) . Un altro è la predisposizione di scorte “ polmone”
presso il collo di bottiglia , in modo che non si verifichino interruzioni di lavoro . Un terzo metodo prevede
di raddoppiare le strutture di un reparto dal quale ne dipende un altro .

-FREQUENZA NELL INCREMENTO DELLA CAPACITA’

Nell aumento di capacità occorre considerare due ordini di costo :

-per adeguamenti di capacità troppo frequenti sono dispendiosi , i costi diretti comprendono i costi per la
rimozione e sostituzione delle vecchie apparecchiature , la formazione degli addetti preposti alle nuove,

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costi di acquisto delle nuove attrezzature , costo opportunità del mancato utilizzo dell impianto o della
struttura erogante il servizio durante il periodo di conversione

-per adeguamenti scarsamente frequenti sono altrettanto dispendiosi . In questo caso la capacità viene
acquistata in proporzioni piu massicce e qualunque capacità in esubero deve essere integralmente
mantenuta insatura fino al suo ottimale utilizzo . (COPIARE GRAFICO PAGINA 39)

-fonti di capacità esterne In alcuni è piu conveniente non aggiungere capacità , ma usare fonti di capacità
esterne gia esistenti . Le strategie piu utilizzate sono l outsourching e la condivisione della capacità .

DETERMINARE IL FABBISOGNO DI CAPACITA’ PRODUTTIVA

Occorre analizzare la domanda che impatta sulla singola linea di prodotto , le capacità del singolo
stabilimento e l allocazione della produzione entro la rete produttiva dello stabilimento . Questo viene fatto
attraverso i seguenti passi :

-usare le tecniche di previsione per prevedere le vendite dei singoli prodotti di ogni linea di prodotto

-calcolare il fabbisogno di attrezzature e manodopera per rispettare le previsioni di produzione .

-proiettare la disponibilità di manodopera e attrezzature lungo l orizzonte di pianificazione.

A questo punto l azienda decide di tenere una certa capacità di cuscinetto “ capacità di riserva “ . Essa è un
ammontare di capacità eccedente la domanda attesa . Quando la capacità d progetto di un impresa è
inferiore alla capacità necessaria per coprire la domando allora si parla di capacità negativa.

USARE L ALBERO DELLE DECISIONI PER VALUTARE LE ALTERNATIVE DI CAPACITA’

Costruire un albero delle decisioni è un sistema indicato per raffigurare gli stadi di un problema di capacità .
La forma dell albero concorre sia a definire il problema ma anche a individuare una soluzione . Un albero
delle decisioni è un modello schematico della sequenza di stadi presenti in un problema e delle condizioni
e conseguenze di ciascuno stadio . Tali alberi si compongono di nodi decisionali e di rami , i primi sono
raffigurati come quadrati e i possibili eventi come cerchi . I rami che partono dai diversi punti decisionali
segnalano al decisore le scelte possibili . I rami che partono dai punti dei possibili eventi segnalano la
probabilità che tali eventi si verifichino. Per risolvere i problemi formalizzati nel modello , si opera a ritroso
nell albero , dalla sua estremità fino all inizio , calcolando i valori attesi di ciascuno stadio. ( COPIARE
SCHEMA CAGINA 40)

PIANIFICAZIONE DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA NEI SERVIZI

La pianificazione della capacità produttiva nei servizi si confronta con molti dei problemi tipici del settore
manifatturiero , lo stesso vale per le scelte del dimensionamento della struttura . Tuttavia ci sono delle
differenze fondamentali . La capacità nei servizi dipende dai fattori tempo e luogo , presenta maggiore
volatilità nelle fluttuazioni della domanda e la qualità nei servizi e influenzata dal tasso di utilizzo.

TEMPO

Diversamente dai beni , i servizi non possono essere conservati per un uso futuro . La capacità deve essere
immediatamente disponibile quando occorre .

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LUOGO

La capacità nei servizi deve essere localizzata presso il cliente .Nel settore manifatturiero è presente il
processo di produzione , cui segue la distribuzione delle merci al cliente . Nel caso dei servizi accade l
opposto . Inizialmente deve essere distribuita la capacità di erogare il servizio al cliente , quindi puo essere
prodotto il servizio.

VOLATILITA’ DELLA DOMANDA

Un sistema che eroga servizi risente di una volatilità della domanda nettamente superiore spetto a un
sistema di produzione manifatturiero .Cio accade per 3 ragioni :

• I servizi non possono essere conservati, dunque non ci sono scorte che possono soddisfare la
domanda come per i beni fisici.

• -I clienti interagiscono direttamente con il sistema di produzione

• -La superiore volatilità della domanda dipende dall influenza diretta esercitata dal comportamento
del consumatore sulla domanda stessa

TASSO DI UTILIZZO DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA E QUALITA’ DEI SERVIZI

La pianificazione dei livelli di capacità nei servizi deve considerare il rapporto tra il tasso di utilizzo e qualita
del servizio . Si è osservato che il migliore punto operativo si approssima al 70% della capacità massima.
Questo è sufficiente a tener occupati gli addetti al servizio , ma lascia abbastanza tempo per servire uno per
uno i clienti , mantenere una riserva di capacità sufficiente a non creare problemi al manager . All’interno
della fascia critica si è in grado di servire il cliente ma la qualità del servizio declina. Al di sopra della fascia
critica , la fila si allunga e probabilmente alcuni clienti non verranno mai serviti.

Il coefficiente di utilizzo ottimale dipende dal contento :

-COEFFICIENTI RIDOTTI : si addicono a situazioni con elevato grado di incertezza e di coinvolgimento

-COFFICIENTI ALTI : si addicono a contesti in cui l erogatore dei servizi è abbastanza prevedibile e per
società sportive.

CAPITOLO 15

DEFINIZIONE DI SCORTA

Bisognerebbe considerare le scorte come cumuli di denaro ammassati su carrelli , elevatori , scafali . Una
scorta è costituita da qualsiasi articolo o risorsa impiegati in un azienda . Un sistema di gestione delle scorte
è l insieme delle politiche e dei controlli che monitorano le quantità a magazzino e stabiliscono quale livello
mantenere , quando reintegrare , e quali dimensioni debbano avere gli ordini . convenzionalmente le scorte
di produzione indentifica quegli articoli che concorrono a produrre o formare l output di prodotto dell
azienda e sono classificate in materie prime , prodotti finiti , componenti , forniture varie e semilavorati .
Nei servizi le scorte coincidono con i beni tangibili destinati alla vendita e con le forniture necessarie per
erogare il servizio .

Score di sicurezza : quantità di scorte mantenute in magazzino in misura eccedente rispetto alla domanda

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attesa

SCOPI DELLE SCORTE

Tutte le aziende detengono giacenze in magazzino per i seguenti motivi:

1 Per garantire indipendenza tra le fasi : Le scorte conferiscono flessibilità alle operazioni svolte .
Garantiscono una certa indipendenza è conveniente nella catena di montaggio.

2 per far fronte alle variazioni della domanda di prodotto

3 permette flessibilità nel piano di produzione : le scorte allentano la pressione sul sistema produttivo . Ne
derivano lead time piu stesi che consentono la produzione con flussi piu regolari di produrre a costi inferiori
, grazie a lotti di maggiori dimensioni

4 proteggere dalla variabilità dei tempi di consegna di materiali e componenti

5 per sfruttare la dimensione ottimale dell ordine d acquisto : l emissione di ordini comporta cosi quindi
maggiore l entità del singolo ordine , minore sarà il numero di ordine da emettere

COSTI DI GESTIONE DELLE SCORTE

Nel prendere qualunque decisione che impatta sulle scorte , occorre considerare i seguenti costi :

-Costi di giacenza : che comprendono costi di magazzino ( stoccaggio , movimentazione, assicurazione etc )
e costo opportunità del capitale

-costi di setup : che comprendono i costi per attrezzaggio di macchinari specifici , compilare la
documentazione richiesta etc .

-costi di emissione dell ordine : che comprendono costi di emissione dell ordine ( conteggio articoli , calcolo
della quantità da ordinare , manutenzione del sistema di tracciabilità )

- Costi stockout : che comprende i costi dovuti a mancanze

Stabilire il corretto lotto economico d acquisto da ordinare a un fornitore o calcolare il lotto da lanciare in
produzione è una decisione che si basa sulla ricerca del punto di minimo del costo totale che deriva dall
effetto combinato di quattro costi : di giacenza , di set-up , di emissione e di mancanza.

DOMANDA DI EMISSIONE DIPENDENTE E INDIPENDENTE

Nella gestione corrente delle scorte è importante caire la differenza tra domanda dipendente e domanda
indipendente .

-DOMANDA INDIPENDENTE : Le richieste dei vari articoli non sono correlate tra loro . per esempio una
stazione di lavoro puo produrre diversi pezzi tra loro svincolati ma funzionali a qualche fabbisogno
derivante da una domanda esterna .

-DOMANDA DIPENDENTE : La necessità di ogni singolo articolo dipende direttamente dal fabbisogno di un
altro prodotto , di livello superiore, del quale il primo articolo è parte integrante ( pneumatici e auto )

SISTEMA GESTIONE SCORTE

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I sistemi di gestione delle scorte si dividono in :

-Modelli mono-periodo : caratterizzati da decisioni di acquisto avviene una volta sola ( es : fornitura t-shirt
per una partita di calcio ). L obbiettivo è quello di bilanciare i costi di stock in eccesso e i costi di stockout .

-Modelli Multi-periodo : le decisioni coinvolgono un articolo che verrà periodicamente riacquistato , si


dividono in modelli in quantità fissa e modelli a periodo fisso .

UN MODELLO MONO-PERIODO

Si consideri il problema del numero di quotidiani da tenere nella hall di un hotel . Se sono troppo pochi
alcuni clienti non potranno acquistare il giornale e ci sarà un profitto perso legato a queste mancate vendite
. Se sono troppi , l aver pagato dei giornali che non saranno venduti porta ad una riduzione dei profitti.

Si rivela una vendita media di 90 quotidiani per ogni lunedi , con una deviazione standard di 10. Se
stocchiamo esattamente 90 giornali , il rischio di sottoscorta sarà del 50% dato che per il 50% dei lunedi ci
attendiamo una domanda minore di 90 quotidiani e per l'altro 50% una domanda maggiore di 90
quotidiani . l esercente paga un quotidiani 0.20 centesimi e lo vende a 0.40 centesimi l uno . Secondo l
analisi marginale il livello medio di scorte ottimale coincide con il punto in cui i benefici marginali attesi
sono inferiori ai costi atteso per quella unità

Equazione costo marginale :

p(C0)<,=(1-p)Cu

dove P è la probabilità che l unità venga venduta e 1-p è la probabilità che non venga venduta , risolvendo a
P abbiamo che

P<,= Cu/C0+Cu

Dove :

c0 = costo unitario se la domanda è sovrastimata

Cu = costo unitario se la domanda è sottostimata

P= probabilità di vendere un unità

Occorre aumentare le scorte ,cioe la dimensione dell ordine , finche la probabilità di vendere l ultima unità
aggiuntiva è uguale o inferiore al rapporto Cu/Co+Cu

MODELLO MULTI-PERIODO

In generale ci son due tipi di modelli multi-periodo :

-Modello a quantità fissa = modello di controllo delle scorte in cui la quantità delle scorte è fissa e il rilascio
dell ordine è innescato dal raggiungimento di uno specifico livello di giacenza

Modello a periodo fisso = sistemi a revisione periodica , ovvero modelli di gestione scorte che prevede l
riordino a intervalli di tempo fissi . L intervallo di tempo tra due ordini è fisso , varia la quantità dell
ordine .

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L’elemento di distinzione è che il modello a quantità fissa sono attivati da un evento e i modelli a periodo
fisso sono attivati dal tempo . Per usare il modello a quantità fissa , le giacenze devono essere monitorate
assiduamente , percio tale modello è un sistema di revisione continua dell inventario . Nel modello a tempi
fissi , il calcolo delle quantità avviene nell ‘instante di reintegro.

PRINCIPALI DIFFERENZE

• Il modello P prevede una maggiore quantità media di scorte ,perche essa deve anche proteggere
del periodo di sottoscorta durante l intervallo di reintegro . Nel modello Q non c’è l intervallo di
revisione.

• Il modello Q si addice ad articoli piucostosi ,perche la quantità media di scorte è inferiore .

• Il modello Q è piu indicato per articoli importati , come i pezzi di ricambio critici.

• Il modello Q richiede un maggiore dispendio di tempo ,perche ogni prelievo o carico vengono
contabilizzati.

MODELLO A QUANTITA FISSAI modelli a quantità fissa mirano a stabilire lo specifico punto R in
corrispondenza del quale emettere l ordine e le dimensioni dell ordineQ . Un ordine di dimensioni Q viene
emesso quando le scorte disponibile toccano il punto R ,le giacenze disponibili sono definite come le
quantità in giacenze fisiche . Nel caso in cui le scorte vengano impiegate per scopi specifici , dalla giacenza
disponibile bisogna detrarre tali quantità . Con il modello a quantità fissa è possibile adottare una soluzione
di tipo “ QUANDO LA SCORTA DISPONIBILE A 36 , ORDINARE ALTRE 57 UNITà”

Caratteristiche

-domanda del prodotto constante e uniforme nel periodo

-Lead time di consegne constante

- Prezzo unitario del prodotto costante

- Il costo delle scorte si basa sulla scorta media

-I costi di setup e di emissione dell ordine sono costanti

- Tutta la domanda viene soddisfatta

RICOPIARE GRAFICI PAGINA 51

DEFINIRE IL LIVELLO DI SCORTA DI SICUREZZA

Le scorte di sicurezza possono essere definite come la quantità tenuta a scorta in aggiunta rispetto alla
domanda attesa . La scorta di sicurezza si puo determinare sulla base di diversi criteri .

1 Un approccio diffuso è quello basato sul tenere semplicemente alcune settimane di copertura.

2 approccio basato sulla probabilità . Si assume che la domanda sia normalmente distribuita on una media
e una devianza standard . Per definire probabilità di stockout( scorte esaurite) si traccia la curva di
distribuzione normale per la domanda attesa e osservare dove si colloca sulla curva la quantita di scorta
disponibile.

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RICOPIARE GRAFICO A PAGINA 52

MODELLO A PERIODI FISSI

In un sistema a tempi fissi , il controllo delle scorte avviene solo a intervalli predefiniti , tale modello genera
quantità da ordinare diverse , da periodo a periodo , in funzione del tasso di consumo , sono richieste, in
generale scorte di sicurezza maggiori rispetto ai modelli a quantità fissa . Questi ultimi implicano la
continua verifica delle scorte presenti , al contrario i modelli a periodo fisso presuppongono un controllo
delle scorte solo all atto della revisione periodica .

MODELLI A A TEMPI FISSI CON SCORTE DI SICUREZZA

In un sistema a tempi fissi , il riordino avviene al mmento della revisione (T) , il calcolo della scorta di
sicurezza da riordinare è :

I MIEI FOGLI FINISCONO QUI A PAGINA 52 CHIAVATTTT

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