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E MENTA
O BJETIVO
No final deste Módulo, com base nos estudos realizados e em suas próprias experiências,
você estará apto a:
S OBRE O AUTOR
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Conteúdo
UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 8
UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 13
UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 18
O PAPEL DA CONSULTORIA
UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 23
TIPOS DE CONSULTORIA
UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 27
UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 31
UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 36
UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 40
UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 44
UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 49
UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 54
ÉTICA E RESPONSABILIDADE
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UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 59
UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 65
UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 73
A CONSTRUÇÃO DA IMAGEM
UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 77
A DINÂMICA ORGANIZACIONAL
UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 83
UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 92
UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 98
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
LIDERANÇA
DESAFIOS DO RH
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UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 148
PROCESSO DECISÓRIO
A EMPRESA CIDADÃO
RESPONSABILIDADE SOCIAL
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U NIDADE 1
Objetivo: Entender os conceitos básicos da consultoria interna.
Introdução
Consultoria – a utilização deste termo sugere algo recente e inovador. Porém, basta analisar
mais atentamente a história da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos
bem remotos, conforme é possível comprovar pelo exemplo dos druidas que aconselhavam
os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam questões relativas às
disputas entre os aldeões. Os rabinos, assim como os druidas, também aconselhavam os
fiéis, interpretavam as escrituras, acrescentando mais conhecimentos ás pessoas, e também
orientavam na resolução de disputas.
Um conto rabínico relata a história de um aldeão que considerava sua casa muito pequena
para acomodar toda a sua família. Ele não tinha posse para ampliá-la nem um outro terreno
em que pudesse construir uma nova casa, e não tinha ninguém que quisesse comprá-la. Sua
única alternativa era queixar-se como rabino.
Depois de ouvir as queixas, pensar e refletir sobre o assunto, o rabino pediu que o aldeão
refletisse bem se queria mesmo seguir suas orientações à risca, já que a solução era um
pouco demorada e não poderia ser interrompida no meio.
O aldeão pensou por alguns dias e, não agüentando mais a situação, concordou em seguir
os conselhos.
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A cada quinze dias, um animal diferente era introduzido na casa: galinhas, cabra, jumento. O
pobre homem ficava cada vez mais desesperado, pois sua casa ficava cada vez mais
acanhada, barulhenta, com mau cheiro e muito difícil de limpar, mas seguia corretamente as
instruções do velho sábio.
Retornando a presença do rabino, este manda que ele agora retire todos os animais de sua
casa, que limpe e arrume tudo. O aldeão segue a orientação e comprova quanto espaço
havia naquele lugar, passando então a viver muito feliz.
Esta história comprova que, ao longo dos tempos, as pessoas reconhecidas como sábias
influenciavam seus povos com orientações e procedimentos, desenvolvendo uma forma
primitiva de consultoria.
Outras figuras históricas, como Nicolau Maquiavel e Cardeal Richelieu, também exerciam o
papel de conselheiros (consultores). Sendo esse papel que assegura maior relevância ao
legado dessas figuras.
No início do período Pós Segunda Guerra Mundial, diante dos anseios de fornecer respostas
para atender as necessidades mais urgentes, o primeiro desafio das empresas é focado
principalmente na eficiência empresarial, respondida através de ações fundamentais, entre
elas a criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e a
formulação de orçamentos para a utilização racional de recursos.
A partir daí, novos desafios são apresentados e novas respostas foram criadas. Até que, na
década de 70, o foco passa a ser a concorrência, isto é, o posicionamento da empresa no
mercado em que atua, possibilitando que seja medido o impacto que ela sofre com o
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aumento da concorrência. Se estabelece, como resposta, uma estratégia de mercado, com a
definição ações fundamentais à manutenção ou alteração desse posicionamento,
comprovando que em cada momento da vida da empresa, existe um foco, uma preocupação
e suas principais respostas.
A partir da década de 80, o foco passa a ser o desempenho empresarial como um todo. A
preocupação abrange a execução, análise da produção, da prestação dos serviços, das
atividades e tarefas envolvidas, os resultados alcançados, o relacionamento entre empresas,
os funcionários e consumidores. São introduzidos conceitos e práticas referentes à
qualidade, conforme normas internacionais que regulam os níveis de aceitação ou rejeição
de produtos.
Nesse ambiente cada vez mais complexo, torna-se fundamental a necessidade de aquisição
de conhecimento, de atualização e adaptação de forma mais intensa e rápida, e a presença
de um profissional que mantenha-se atualizado sobre todas as informações fundamentais
para a condução de suas atividades – o consultor.
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Conceitos Básicos
O que é Consultoria?
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Agora é a sua vez.
De posse do que você leu e refletiu nessa aula, elabore a sua definição para Consultoria.
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U NIDADE 2
Objetivo: Analisar se a Consultoria se constitui num produto ou num serviço.
O termo produto será utilizado quando significar a transformação dos serviços que serão
prestados em algo mais concreto, como planejamento estratégico ou direcionamento
estratégico, por meio de documentos que contenham os fatos e os dados, as análises e as
conclusões.
Ser claro em relação ao produto é importante para poder justificar o preço cobrado e o tempo
estimado para a execução do projeto discriminado na proposta e, posteriormente, no acordo
entre as partes.
Durante esses momentos e nos pontos de controle, muitas vezes o cliente descobre novas
ou mais profundas necessidades, fazendo solicitações adicionais para receber outros
produtos.
Cada consultor pode e deve determinar a profundidade e a amplitude de seus produtos. Por
amplitude entendem-se os limites horizontais do produto, ou seja, quantidade de temas afins
ou correlatos que existem no produto.
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Premissas:
Definição do Produto
Para definir adequadamente seus produtos, o consultor segue um modelo mental, extraído
da sua vivência e prática. Além do conteúdo em si, o produto também deve conter elementos
que possam produzir uma sensação de tangibilidade, sendo concreto e palpável, já que, na
realidade qualquer produto de consultoria é uma prestação de serviços.
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Uma das maneiras dessa sensação de tangibilidade se formar na mente do comprador é
mostrar o serviço a ser prestado, separado em partes, sendo elas denominadas conjunto de
compra. Essas partes são:
1. núcleo: constituído pelo padrão de qualidade a ser entregue e como ele pode ser
percebido pela empresa, pelo tempo de execução dos trabalhos, pelo tempo de
espera para o início dos trabalhos e para a percepção dos resultados;
2. facilitadores: que são aqueles trabalhos que poderão ser executados caso uma
necessidade determinante para o sucesso seja encontrada e que já estão inclusos no
produto, como treinamentos acessórios em determinado conhecimento específico,
obrigatórios para que a empresa alcance os resultados propostos. Pode-se tomar
como exemplo o uso adequado de uma calculadora financeira em um processo de
fluxo financeiro, que inclui aplicações e empréstimos. Nesse caso, o produto já existia,
mas, no decorrer do projeto, se ele não encontrou esse conhecimento, será obrigado
a introduzir o conhecimento gratuitamente; e
Características do Produto
Philip Kotler (1998:412) define serviço como qualquer ato ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.
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Para se entender a diferença entre produto e serviço. Theodore Levitt (1990:105) propõe
mudar as palavras para "tangíveis" e "intangíveis". Os produtos tangíveis podem ser
diretamente experimentados, isto é, vistos, tocados, cheirados, degustados e testados.
Muitas vezes, isso pode ser feito antes da compra, ou seja, pode-se realizar teste drive em
carros, cheirar um perfume, fazer funcionar uma televisão, etc. Os produtos intangíveis
(como despacho de carga, consultoria, reparos, software de computador, educação,
assistência médica, investimentos bancários, etc.) raramente podem ser experimentados ou
testados antecipadamente.
1. Relacionado com o cliente - alvo para o qual o serviço foi desenvolvido, isto é, alguns
serviços são destinados total ou principalmente aos consumidores finais (seguro de vida,
corte de cabelo, etc.) e outros estão relacionados para empresas, instituições sem fins
lucrativos e governos (consultoria, contabilidade, manutenção, agências propaganda, etc).
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4. Orientados para o lucro ou sem fins lucrativos. As empresas prestadoras de serviços sem
fins lucrativos incluem aquelas organizações que dependem altamente de suporte
governamental ou da generosidade de doadores.
6. Grau de contato com o cliente. Em geral pode-se distinguir aquele serviço que depende do
cliente para ser realizado (cabeleireiro, serviços médicos, etc.) , daquele que o contato com o
cliente não é essencial (lavagem automática de carros, estações de rádio, etc.).
CONSULTORIA
SERVIÇO PRODUTO
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U NIDADE 3
Objetivo: Identificar os motivos que motivam a contratação de uma Consultoria e conhecer as
principais tendências ds Consultoria.
O papel da consultoria
Nas médias empresas a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor na decisão pela
implementação de um novo modelo de gestão da empresa e as suas necessidades. Para
que todo trabalho de consultoria obtenha êxito, deve-se fazer inicialmente o diagnóstico das
necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho “o consultor
pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de
administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e
os problemas–chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu
crescimento”. De forma sintética, no diagnóstico, o profissional vasculha toda a organização
através de pesquisa em documentos e conversas, atacando eventos passados, presentes e
futuros, identificando os pontos fortes e fracos e as possíveis melhorias e por fim, apresenta
uma proposta de ação necessária para corrigir as falhas encontradas na organização.
O trabalho de diagnóstico exige do consultor, ótima formação teórica e prática com amplo
conhecimento de todas as áreas administrativas e experiência neste tipo de atividade. É uma
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fase da consultoria que se aproxima muito da auditoria e que exige muita sensibilidade do
profissional. É nesta fase que a maioria dos problemas é identificada.
Padula & Vadon (1996) propõem uma metodologia de diagnóstico organizacional global para
a consultoria de gestão em pequenas e médias empresas onde a intervenção organizacional
efetiva-se em quatro etapas: coleta de dados; perfil gerencial da empresa; prescrição de
soluções; identificação da solução para a implementação.
É importante lembrar que para haver um fluxo de informação não necessariamente deverá
existir um sistema informatizado e integrado, mas, é preciso analisar se esta situação atende
as prioridades da empresa. Na visão da empresa como um todo se percebe que existe
comunicação ou troca de informações entre os vários departamentos ou divisões dando a
entender que estes são integrados.
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Deve-se preparar a empresa para a implementação de um Sistema, através da depuração de
seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangência sistêmica, e com
um modelo de gestão com as seguintes características enaltecidas por Nakagawa (1993)
que são voltadas a eficácia da empresa:
Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores. Uma consultoria
com experiência comprovada tem uma metodologia já testada e comprovada para
fundamentar tecnicamente a decisão e garantir um grau de imparcialidade ao processo de
implementação. Outra vantagem é que a equipe de consultoria estará totalmente dedicada
ao processo de seleção. Embora existam diversas consultorias especializadas a escolha de
uma delas não pode ser simplista. Mas, também, a consultoria que não respeita o perfil
cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar métodos de trabalho a eles adequados.
Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem
checar as referências dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no
projeto.
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Algumas dicas que orientam a escolha de uma consultoria. Preste atenção nelas.
Podem ajudá-lo enquanto consultor.
• Os consultores devem ter pelo menos três a cinco anos de experiência prática, ter
referências de clientes, e terem cursos certificados e comprovados.
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A contratação da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementação de ações.
Conforme Salgueiro (2002) existem pelo menos seis motivos para se contratar uma
consultoria especializada:
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U NIDADE 4
Objetivos: Identificar e avaliar os principais tipos de Consultoria e seu campo de atuação e
diferenciar Consultoria Externa e Consultoria Interna.
Tipos de consultoria
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são
adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos
conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno
geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas
idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não
faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor
liberdade para dizer e fazer as coisas.
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Consultoria Externa: Geralmente trabalhada em equipe com outros consultores de outras
especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores
Associados". O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar
sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo
motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos
escalões da empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno,
pode correr maiores riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa
cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um
relativo "poder formal".
Sabe que a Consultoria também tem uma classificação específica quanto à sua
amplitude?
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Propósito
Leila Navarro
Já parou para pensar como escolheu o que queria fazer da vida? Se foi a partir de uma
motivação íntima, parecida com o sentimento de paixão, é bem provável que saiba qual
é o seu propósito. Porque propósito é nada mais nada menos do que isto: a convicção
interior de que nascemos para fazer determinada coisa.
Se bem conheço o ser humano, porém, há uma grande chance de você ter feito essa
escolha a partir de fatores externos, não internos. É assim com a maioria de nós, pois
somos estimulados e ensinados a seguir os modelos de sucesso dos outros. Temos a
tendência de escolher a carreira que parece mais promissora, paga melhor, dá poder ou
status – a carreira, enfim, que nos leva aos mesmos resultados das pessoas bem-
sucedidas.
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U NIDADE 5
Objetivos: Refletir sobre os principais conceitos e requisitos indispensáveis à Consultoria
Interna.
Consultor interno
Pertence a uma unidade que presta serviço dentro organização, mas não faz parte do
problema a ser analisado e resolvido. Está subordinado a hierarquia, na qual nem sempre
mantém contato com o nível mais elevado da unidade cliente. Isso dificulta seu desempenho,
pois limita o acesso a determinadas pessoas, que deveriam ser contatadas em tempo hábil,
velocidade e diretamente.
Qual a forma mais convencional de agir de um consultor interno, já que existe interferência
natural à sua realização?
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Observe o quadro a seguir e analise as vantagens e desvantagens de ser um consultor
interno.
CONSULTORIA INTERNA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Ampliou sua compreensão sobre consultor interno? Agora, é a vez de conhecer um pouco
mais sobre o consultor externo.
Consultor Externo
Contratado para realização de determinados trabalhos, por ser de fora da empresa, sujeita-
se ao estabelecido no contrato (normas, procedimentos, relações e valores).
Assim como o consultor interno, a ação do consultor externo também tem vantagens e
desvantagens. Observe o quadro abaixo.
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CONSULTOR EXTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Tem maior acesso a diferentes pessoas e Não ter poder formal para tomar
níveis hierárquicos determinadas decisões
A vontade humana de conhecer o futuro é antiga. As famosas pitonisas gregas de Delfos atraíram
milhares de curiosos. Elas enriqueceram fazendo consultas pagas sobre o futuro. Nostradamus dizia
ver, em uma bacia com água, diversos eventos futuros. Apesar dos avanços científicos, prever o
futuro com um razoável grau de certeza continua sendo uma tarefa impossível. Um antigo provérbio
árabe diz: “Quem afirma que conhece o futuro está mentindo, mesmo se estiver falando a verdade”.
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substituída pela relação entre profissional e cliente. Esses são alguns exemplos de mudanças. Todos
os indícios apontam para transformações mais profundas na maneira como as pessoas pensam, se
relacionam, trabalham e se divertem. Quantas pequenas e médias empresas brasileiras estariam
preparadas para aproveitar mudanças significativas como essas? Quantos profissionais já
começaram a se preparar, em termos conhecimentos e habilidades para enfrentar esse novo estilo de
carreiras do futuro?
No mundo dos negócios e na vida pessoal, só sobrevive quem estiver preparado para o que der e
vier. Olhar para frente e construir cenários de longo prazo é uma atitude fundamental para
empreendedores. Não se trata de usar bola de cristal e de fazer previsões esotéricas. Aqui se fala da
necessidade de atitudes empreendedoras na visualização de cenários futuros que permitam refletir,
analisar e decidir sobre qual caminho seguir. De atitudes prospectivas que precisam ser incorporadas
e exercitadas de forma disciplinada na cultura empresarial.
Antecipar tendências, visualizar oportunidades e ameaças são fundamentais para as decisões que
precisam ser tomadas agora. Se os cenários forem adequadamente prospectados, a empresa terá
mais chances de se preparar para eles e, principalmente, para lucrar com as mudanças. A visão
empreendedora de longo prazo sempre leva uma empresa a apostar em tendências e a assumir
riscos. Esse procedimento futurista precisa fazer parte da estratégia competitiva de qualquer.
Prospectar o futuro é, antes de tudo, uma questão de sobrevivência.
www.administradores.com.br
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U NIDADE 6
Objetivos: Analisar os objetivos que orientam o perfil do Consultor Interno.
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COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO CONSULTOR INTERNO
Domínio do conteúdo
Ser competitivo
Reconhecer-se competente
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ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE
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controle
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- Negociar a estratégia do
trabalho
- Detalhar plano de trabalho
- Manter cliente posicionado
- Transferir tecnologia para o
cliente
FASE 5 - Estensão, Reciclagem,
Término
- Dar feedback ao cliente
- Pedir feedback ao cliente
- Discutir projetos futuros.
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U NIDADE 7
Objetivos: Identificar os principais conceitos que mobilizam a Consultoria Organizacional.
O que significa um recurso? O dicionário mostra que recurso é um bem material, dinheiro,
haveres, fortuna. Um elemento de produção de riqueza. Algo estático, físico, inerte e sem
vida. Uma commodity, uma mercadoria que se compra no mercado, algo descartável por ser
padronizado e estandartizado. Quando muito, recurso é um meio apropriado para se chegar
a um fim difícil de ser alcançado. Enquanto recursos, as pessoas eram recrutadas,
selecionadas, treinadas, avaliadas, remuneradas para ocuparem cargos. O foco estava nos
cargos e todo o RH se fundamentava neles. As pessoas entravam e saíam, mas os cargos
permaneciam ao longo do tempo no velho modelo burocrático que dominava as empresas.
Quase sempre a função do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as
pessoas para que desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de
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maneira padronizada e homogênea. Elas eram a matéria-prima necessária para manter
funcionando a velha estrutura burocrática de cargos. Por esta razão, o RH era um mal
necessário, mais um centro de custo e que nada agregava à empresa.
E o que está acontecendo com o RH nos dias de hoje? Ele está mudando sua configuração e
o seu papel na empresa. Em algumas empresas, o RH está disparado na frente, enquanto
em outras ainda está tentando desvendar o seu novo papel.
Hoje vislumbramos vários níveis de atuação do RH, cada qual com suas características
básicas, a saber:
2. RH Tático: é o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por sua vez,
desempenham o papel de gestores de pessoas. Práticas e processos relacionados com
pessoas são descentralizados e o RH funciona como função de staff enquanto os gerentes
assumem a responsabilidade de linha pela gestão das pessoas. Há uma bipolaridade entre
linha e assessoria na condução das pessoas. Aqui o papel do RH é preparar os gerentes
para lidarem com suas equipes transformando-os em líderes ou coaches em uma revolução
cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como consultoria interna para ajudar os
gerentes na condução das pessoas. Seu cliente principal são os gerentes seu planejamento
tem contornos táticos e de médio prazo.
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estratégico da organização. Aqui o RH é o agente de mudança e transformação, o carro-
chefe da inovação organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia
orientador dos gerentes.
Uma boa parte das empresas ainda cultiva o RH Operacional. Algumas estão migrando para
o RH Tático e pouquíssimas chegaram ao RH Estratégico. Contudo, existe um quarto nível
de RH, mais amplo e sofisticado: o RH como parceiro do negócio da empresa. É um passo
além do RH Estratégico, pois se trata não somente de conhecer profundamente o negócio da
empresa – produtos, serviços, clientes, mercado, concorrentes, etc – como também e
principalmente participar de maneira ativa e proativa na condução do negócio. Aqui, o
executivo máximo de RH senta-se ao lado direito do executivo máximo da organização para
ajudá-lo e prover a empresa de todas as competências necessárias para o seu sucesso.
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Dicas para o uso eficaz de consultoria organizacional
• Embora não seja determinante, a estrutura que o consultor possui é um item relevante.
Estrutura demais custa caro e pesa no preço dos serviços e estrutura de menos pode não ser
adequado para o seu caso.
• Leia bem a proposta e não tenha medo de pedir detalhes, isto leva ao melhor entendimento do
problema.
• Exija garantias de que após a conclusão do projeto haverá continuidade com autonomia.
• Verifique qual é o código de ética que a consultoria segue, lembrando que o IBCO Instituto
Brasileiro dos Consultores de Organização www.ibco.org.br possui um, estabelecido por Assembléia
de seus associados desde 1990.
• Quando houver treinamento não se esqueça que existem métodos diferentes e curso nem
sempre é o melhor. Exija avaliação, além da avaliação de reação, pós-evento.
• Não tenha medo de elogiar ou de dizer o que não está bem, seja assertivo
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U NIDADE 8
Objetivos: Conhecer o que é uma visita prospectiva e seus aspectos fundamentais.
1 – Contato inicial
• telefone ou pessoalmente;
• demonstre entusiasmo;
• investigue expectativas;
- preparação
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- durante
• olhar a todos;
• apresentar-se;
- encerramento
1 – abertura
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2 – histórico do projeto
Resumo das informações que lhe foram transmitidas durante as instruções para o potencial
contrato de consultoria, acerca do projeto a ser desenvolvido.
3 – objetivos
Indicação do que planeja atingir, claramente. deve ser colocado dos mais gerais, para os
mais específicos, refletindo prioridades.
4 – conteúdo
As áreas com as quais se relaciona; o que o projeto de consultoria abrange: o que fará e o
que não fará.
5 – etapas e metodologia
6 – cronograma
Tempo necessário para cada etapa, contendo datas-chave, obedecendo o prazo solicitado
pelo cliente.
7 – equipe
8 – qualificações
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9 – honorários e despesas
10 – fechamento
Para que o consultor possa obter o máximo de informações iniciais ou para que possa
mostrar seu produto e reduzir significativamente as contradições, a forte sugestão da
pesquisa indica que haja participação de um conjunto de pessoas com perfis bem-definidos:
alguém que exerça influência sobre a organização, que aprecie a idéia de obter a
colaboração de um consultor, que tenha uma percepção dos problemas e oportunidades da
empresa, que tenha familiaridade com o processo de consultoria e entenda a necessidade do
cliente em participar ativamente e até a presença de pessoas hostis, céticas, ou que
possuam idéias erradas sobre o trabalho do consultor.
Do lado do consultor, ele não deverá ter o número de pessoas maior que o número de
pessoas do cliente, pois, do ponto de vista comportamental, é percebido como “força de
guerra” e não visita prospectiva.
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U NIDADE 9
Objetivos: Definir indicadores para análise de desempenho e de resultados.
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• reduza os dados de acordo com sua relevância, precisão, validade;
O diagnóstico
1 – o negócio básico
2 – conduzindo o diagnóstico
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Fase de feedback
1 – o negócio básico
• feedback sobre a forma pela qual você está sendo gerenciado durante a consultoria.
2 – suas recomendações
3 – linguagem de feedback
Para ajudar seu cliente a aceitar e agir sobre suas percepções, dê um feedback:
• sem julgamentos;
• não punitivo;
• direto e simples;
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A reunião de feedback:
• Apresente o diagnóstico;
• Apresente as recomendações;
Decisão de continuar.
• Dê apoio.
Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE
AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
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BENCHMARKING
O benchmarking é visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma função semelhante.
A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de
outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.
Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e
aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.
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U NIDADE 10
Objetivos: Identificar aspectos metodológicos sobre o tempo de permanência do Consultor na
empresa e analisar os estilos de atuação do Consultor.
Com que pessoa do cliente o consultor vai se relacionar mais, quais os acessos que essa
pessoa te, que imagem ela reflete e assim por diante são aspectos importantes e que devem
ser levados em consideração para que o clima e a receptividade sejam positivos no trabalho
conjunto entre o consultor e seu cliente.
Como conseqüência, o consultor deve tomar o cuidado de definir e administrar as ações que
devem ser tomadas antes da sua entrada nas dependências da empresa-cliente,
determinando o tipo de divulgação que deve ser dado ao trabalho, como a realimentação de
informações será fornecida, qual a visibilidade física do consultor na organização e assim por
diante. A presença de uma pessoa externa, no caso o consultor, extrapola os aspectos
físicos, virtuais, auditivos. A imagem que é formada, muitas vezes por meio de suposições, é
fundamentada no que poderia ter sido dito pela pessoa, na formação do mito, enfim, com
inúmeras possibilidades.
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trabalhos. O consultor busca uma relação de parceria com seu cliente, porém, algumas
vezes pode criar uma relação de dependência.
Aspectos metodológicos
Estilos de atuação
A aceitação das mudanças e dos trabalhos do consultor pelo cliente depende dos estilos de
trabalho de ambos. Em casos extremos, o consultor e os responsáveis pelo trabalho fazem o
diagnóstico e tomam todas as decisões e, depois, então, elas são apresentadas e impostas
ao grupo. No outro extremo, as pessoas afetadas pela mudança participam de todo o
processo de coleta de dados, diagnóstico e decisão. A aceitação das decisões depende da
confiança que as pessoas têm no tomadores de decisões e das informações fornecidas
abertamente, tão logo as decisões sejam tomadas. Em ambos os casos, a abertura, a
divulgação das informações e a credibilidade dos tomadores de decisão, cliente e consultor,
são os focos essenciais.
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Para escolher o tipo mais adequado, devem-se considerar:
• tempo disponível
• tamanho do cliente
• confidencialidade
• maturidade do grupo
Aspectos comportamentais
Envolvimento – quando existe envolvimento, as pessoas têm mais facilidade para enfrentar
suas dificuldades. Esse envolvimento, se crescente, leva os colaboradores da empresa a
manifestarem um sentimento de que são donos do processo. Esse sentimento de
propriedade é importante para o aumento da maturidade do grupo, já que as decisões com
melhor qualidade são tomadas e os riscos decorrentes são reduzidos.
Quando o consultor “faz de conta” que tudo está bem e tolera a falta de compromisso do
cliente com a implementação, é um sinal de pouco envolvimento. É importante que o
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consultor não adote essa atitude, mas procure identificar e expor os motivos da resistência
do cliente. Algumas maneiras de fazer isso são:
• confrontação – mostrar ao cliente que sua atitude está em desacordo com as decisões
que ele próprio tomou.
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DICAS PARA O CONSULTOR
• Identificar problemas
• Resolver conflitos
• Organizar equipes
• Realizar treinamento
• Aglutinar pessoas
• Reavaliar o planejado
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U NIDADE 11
Objetivo: Conhecer algumas definições e sentidos da palavra ética.
Ética e Responsabilidade
Introdução
Conceito
Ética - do gr. ethos significa originalmente morada, seja o habitat dos animais, seja a
morada do homem, lugar onde ele se sente acolhido e abrigado. O segundo sentido,
proveniente deste, é costume, modo ou estilo habitual de ser. A morada, vista
metaforicamente, indica justamente que, a partir do ethos, o espaço do mundo torna-se
habitável para o homem. Assim, o espaço do ethos enquanto espaço humano, não é dado
ao homem, mas por ele construído ou incessantemente reconstruído. (Nogueira, 1989)
Histórico
Antiguidade
Desde que o homem teve de viver em conjunto com outros homens, as normas de
comportamento moral têm sido necessárias para o bem estar do grupo. Muitas destas
normas eram extraídas das religiões existentes, que cheias de dogmas e tabus impunham
uma dose de irracionalidade ao valor moral. Mesmo entre os chineses, que não possuíam
uma religião organizada, havia muitas normas esotéricas de comportamento ético.
Idade média
Na Idade Média, os valores éticos são condicionados pela religião cristã, especificamente o
Catolicismo. A Patrística e a Escolástica são os seus representantes. Nesse período, dá-se
ênfase à revelação dos livros sagrados. O Pai, o Filho e o Espírito Santo determinam as
normas de conduta. Jesus, que é filho e Deus ao mesmo tempo, torna-se o grande arauto de
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uma nova ética, a ética do amor ao próximo. Porém, essa ética é conspurcada pelos juízos
de valores de seus representantes, que distorcem a pureza do cristianismo primitivo.
As exortações católicas mantiveram-se por longos anos. Contudo, no século XVI começou a
sofrer a pressão do Protestantismo, ou seja, a reação de algumas Igrejas às determinações
da Igreja de Roma. Para os protestantes, a ética não é baseada na revelação, mas nos
valores éticos, examinados e procurados de per si. A revelação religiosa pertence à religião.
O filósofo ético deve procurar os fundamentos ontológicos dessa disciplina, tão longe quanto
lhe seja possível alcançar.
Idade moderna
Kant, o quebra tudo, surge nesse contexto. Para Kant a Ética é autônoma e não heterônoma,
isto é, a lei é ditada pela própria consciência moral e não por qualquer instância alheia ao Eu.
Como vemos, Kant dá prosseguimento à construção da própria moral. Não espera algo de
fora. Aquilo que o homem procura está dentro dele mesmo. Muitos são os filósofos que
seguiram Kant. Depois destes, surgem Scheller (1874-1928) , Müller, Ortega y Gasset etc.,
que penetram na ética axiológica, ou seja, estuda a ética do ângulo dos valores. (Santos,
1965)
Ética e moral
Ética - do grego ethos significa comportamento; Moral - do latim mores, costumes. Embora
utilizamos os dois termos para expressarmos as noções do bem e do mal, convém fazermos
uma distinção: a Moral é normativa, enquanto a Ética é especulativa. A Moral, referindo-se
aos costumes dos povos nas diversas épocas, é mais abrangente; a Ética, procurando o
nexo entre os meios e os fins dos referidos costumes, é mais específica. Pode-se dizer, que
a Ética é a ciência da Moral.
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Ética e Moral distinguem-se, essencialmente, pela especulação da Lei. A Ética, refere-se à
norma invariante; a Moral, à variante. Contudo, há uma relação entre ambas, pois a
sistematização da segunda tem íntima relação com a primeira.
O caráter invariante da Lei possibilita-nos questionar: de onde veio? Quem a ditou? Por
que? Com que fim? A resposta dos transcendentalistas é que ela é heterônoma, isto é,
veio de fora do "eu". Deus seria o autor da norma. Liga-se, assim, Filosofia e Religião. Para
os cristãos, as normas éticas estão centradas nos Dez Mandamentos; a resposta dos
imanentistas é que ela é autônoma, isto é, surge das tensões das circunstâncias. (Santos,
1965)
Autodeterminação e responsabilidade
A ação humana, embora restrita à responsabilidade pessoal, tem como objetivo o interesse
público. A vivência, semelhante à do eremita no deserto, é uma exceção. A questão ética diz
respeito ao auxílio que cada um possa exercer na transcendência do outro. Em realidade, é
a criação de condições para que o outro realize plenamente o seu projeto de vida ao qual foi
destinado.
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A lei é o farol da ética. Sua origem etimológica encontra-se no termo nomos de que o
vocábulo lei (lex) é a tradução latina. Nomos vem do verbo nemo que significa dividir,
repartir com outro, sugerindo a idéia de justiça. Dessa forma, as ações individuais no
cumprimento dos deveres, devem salvaguardar a liberdade própria e a do outro. Por isso,
Voltaire afirma com veemência: "Não concordo com o que você diz, mas defenderei o direito
de você dizê-lo até o fim". (Nogueira, 1989)
Comportamento ético
A reflexão sobre o ethos leva-nos à prática do amor. O verdadeiro exercício do amor longe
está das proibições e interdições de que a moral propõe. É uma autodeterminação que
envolve a autonomia da vontade na busca da atualização do ser. Assim, não é agir de
qualquer jeito, mas de forma ordenada, generosa, que promova a pessoa e os direitos do
outro, sobretudo quando esses direitos são espezinhados.
Conclusão
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U NIDADE 12
Objetivo: Diferenciar ética individual e ética empresarial.
Os problemas da convivência humana geram o problema da ética, logo, falar de ética é falar
da convivência humana e dos seres humanos que convivem não por escolha, mas por sua
constituição vital. Há necessidade de ética porque há o outro ser humano. Mas o outro, para
a ética, não é apenas o outro imediato, próximo, com quem convivo, ou com quem
casualmente me deparo. O outro está presente também no futuro (temporalidade) e está
presente em qualquer lugar, mesmo que distante (espacialidade). O princípio fundamental
que constitui a ética é este: o outro é um sujeito de direitos e sua vida deve ser digna tanto
quanto a minha deve ser. A atitude ética é uma atitude de amor pela humanidade.
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Ética e sistema econômico
Em razão da voracidade predatória do sistema econômico vigente que identifica natureza tão
somente como fonte de matérias-primas para a produção de mercadorias., ou como a própria
uma mercadoria. O trabalho é a ação humana que transforma a natureza para o homem.
Mas para que o trabalho cumpra essa finalidade de sustentar e humanizar o homem, deve
realizar-se de modo auto-sustentável para a natureza e para o homem. Nosso voraz sistema
econômico está rompendo perigosamente o equilíbrio de auto-sustentabilidade entre a
natureza e o homem. Este é um dos problemas éticos mais radicais da nossa geração, pois
ameaça a sobrevivência futura do planeta e da humanidade. Preservar e cuidar do meio
ambiente é uma responsabilidade ética diante da natureza humana.
Ética e educação
A educação é uma ação social e interativa: social porque não se reveste de neutralidade e
interativa porque se faz mediante informações, comunicação, diálogo entre seres humanos.
Em toda educação há um outro em relação. Em toda educação, por tudo isso, a ética está
implicada. A educação ética (ou, a ética na educação) acontece quando os valores no
conteúdo e no exercício do ato de educar são valores humanos e humanizadores: a
igualdade cívica, a justiça, a dignidade da pessoa, a democracia, a solidariedade, o
desenvolvimento integral de cada um e de todos.
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Ética e política
A função ética da política é eliminar, numa ponta, os privilégios de poucos; na outra ponta, as
carências de muitos; e instaurar o direito para todos. Para o alcance da ética na política, é
fundamental o exercício da cidadania ativa e criativa, tanto pelos políticos quanto pelos
cidadãos: reforçando-se e aprimorando-se as instituições políticas, fazendo-as valer de
direito e de fato. A cidadania ativa, como luta pelos próprios direitos e pelos direitos de todos,
é o exercício cotidiano da ética na política.
Ética e corrupção
A corrupção é a negação da ética, é anti-ética, porque promove a corrosão dos pilares das
instituições sociais, subvertendo valores sociais e culturais. A corrupção, seja ativa ou
passiva, é a força contrária, o contra-fluxo destruidor da ordem social.
Ética e cidadania
Ética individual
São os princípios que norteiam o agir dos indivíduos, nos quais acredita e pratica,
constituindo-se em verdade absoluta: honestidade, verdade, lealdade, exatidão, sinceridade.
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Ética empresarial
Ética do consultor
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Uma vez delimitado o saber sobre uma demanda, respeitado o limite estreito entre o campo
profissional e o campo pessoal, as carências manifestas podem ser especificadas e
registradas, de maneira que os requerimentos para a solução fiquem conhecidos. Este
material, que relata e registra estas carências e seus requerimentos, vai sendo obtido
gradativamente na medida do progresso dos trabalhos. Trata-se do documento básico,
formal, constituinte do processo de contratação para o seguimento do procedimento de
consultoria empresarial. Este processo de contratação requer ser concebido como um
estado, um estado de contratação, ou seja, no decorrer dos trabalhos, a qualquer momento,
pode ser necessário realizar recontratação. A demanda sofre flutuações, podendo ter como
decorrência novas carências e modificações nos requerimentos das carências já
especificadas, o que está em implicação com o objetivo do procedimento de consultoria
empresarial. Alterações de requerimentos implicam necessidade de revisão do contrato, ou
seja, em caso de rigidez, se não for possível modificar os objetos da contratação, o objetivo
recai no campo da impossibilidade. dos objetos contratados, conhecidos os seus
requerimentos, seguem os trabalhos de localização dos saberes que podem ser articulados,
de maneira que o seu uso permita a elaboração de produtos, que tenham como
conseqüência a supressão das carências, objetivo do procedimento de consultoria
empresarial.
Por outro lado, nos serviços realizados com amor, visando ao benefício de terceiros, dentro
de vasto raio de ação, com consciência do bem comum, passa a existir a expressão social
do mesmo.
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Aquele que só se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor consciência de
grupo. Fascinado pela preocupação monetária, a ele pouco importa o que ocorre com a sua
comunidade e muito menos com a sociedade.
Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egoísmo, mas, para os interesses de
uma classe, de toda uma sociedade, é preciso que se acomode às normas, porque estas
devem estar apoiadas em princípios de virtude.
"Não te dei, ó Adão, nem rosto, nem um lugar que te seja próprio, nem qualquer dom
particular, para que teu rosto, teu lugar e teus dons, os desejes, os conquistes e sejas
tu mesmo a possuÍ-los. Encerra a natureza outras espécies em leis por mim
estabelecidas. Mas tu, que não conheces qualquer limite, só mercê do teu arbítrio, em
cujas mãos te coloquei, te defines a ti próprio. Coloquei-te no centro do mundo, para
que melhor possas contemplar o que o mundo contém. Não te fiz nem celeste nem
terrestre, nem mortal nem imortal, para que tu, livremente, tal como um bom pintor ou
um hábil escultor, dês acabamento à forma que te é própria".
(Pico de la Mirandola).
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U NIDADE 13
Objetivo: Identificar fatores que auxiliam e/ou entravam a relação consultor/consumidor.
Ética do consultor
Ética do cliente
Implica os determinados padrões éticos específicos dos clientes, tais como: pagamento,
propósito do contrato, tempo do consultor e interface e assistência.
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fundamento da relação é a interdependência, para que cada parte possa cessar, sem
traumas, a interação, quando lhe for conveniente.
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O Código de Ética do IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização – IMC
Brasil (Atualizado em Assembléia Geral Ordinária de 17/05/90)
Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-
cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional e social.
Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela
maioria dos que prestam serviços em consultoria de organização, traduzindo um conjunto de
valores compartilhados.
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qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definição estabelecida pelo Artigo 4°
dos estatutos do IBCO.
1. É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos
do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis,
bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em
relação ao consultor.
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes
entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização
deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais.
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qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele
ligados.
O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir
em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.
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10. O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa,
qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for autorizado.
11. O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao
cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da
cultura organizacional existentes.
14. A sociedade espera que o consultor de organização atue como um agente de mudança e
esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele pode prestar ao
desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem como à modernidade e eficiência
organizacional, observando o respeito à natureza, às pessoas e suas oportunidades de
desenvolvimento, e aos princípios da cidadania.
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Relações com a categoria profissional
19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma empresa, mais
de um consultor de organização, é importante evitar o conflito de interesses e as
interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os
consultores, a fim de coordenar a atuação de todos.
Referência
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Fichamento do livro “Ética da Vida”
Este livro apresenta uma série de textos nascidos de debates e fóruns realizados por Leonardo Boff no
Brasil e no exterior.
Seu fio condutor é a esperança latente de uma transformação da sociedade que seja capaz de
estabelecer um modo de organização mais justo e de promover em nós a consciência
necessária para iniciarmos uma nova etapa em nossas vidas.
As grandes crises pelas quais estamos passando suscitam dúvidas a respeito de inúmeras
questões: da ecologia à ética, da espiritualidade à política.
Todos esses debates trazem à tona novos paradigmas que podem dar sentido à fase
planetária que vivemos atualmente.
O desejo de encontrar uma saída em meio a esse turbilhão de conflitos é a única forma de
sairmos ilesos do processo de globalização.
Mas as crises são purificadoras, e do caos pode surgir uma nova ordem, mais alta e
integradora.
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U NIDADE 14
Objetivo: Identificar quais competências interpessoais são fundamentais no Consultor
Interno.
A Construção da Imagem
No mundo dos negócios existem regras sociais de comportamento que devem ser
observadas. A construção de uma imagem, que favoreça a credibilidade, firmeza e
confiança, é necessária para a obtenção de relacionamentos numa base duradoura.
Portanto, sugere-se que o consultor interno adquira uma maior gama de habilidades
tornando-se conhecedor de todas as atividades da sua área de atuação, seja ela Recursos
Humanos ou Marketing.
-Saber ouvir.
-Saber observar.
-Saber investigar.
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- Saber levantar dados e informações.
- Dominar a arte de dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente
As pessoas querem trabalhar em um lugar que lhes permita ser feliz, onde possam aplicar
seus potenciais e se auto-realizarem.
O consultor deve:
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1. Desenvolver habilidades emocionais para sintonizar com os sentimentos daqueles com
que interage nos seus relacionamentos;
4. Atuar mais na organização informal que tem as respostas para lidar com problemas
imprevistos;
6. Ser auto-motivado, procurando irradiar este comportamento nos times de trabalho de sua
empresa, cuja tendência é de aumentar cada vez mais nas organizações.
Goleman, com a teoria da Inteligência Emocional destaca cinco domínios básicos para
a melhoria nos relacionamentos:
Motivar-se:
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É essencial pôr as emoções a serviço de uma meta. A capacidade de automotivação permite
excepcionais desempenhos. Pessoas com essa capacidade são mais produtivas e eficazes.
É a empatia. Pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que
indicam de que os outros precisam ou o que querem.
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U NIDADE 15
Objetivo: Conhecer e analisar estilos de liderança.
A dinâmica organizacional
Ação gerencial
O perfil gerencial de uma organização determina, em larga medida, o padrão de sua atuação.
Gerentes tomam decisões e assim definem os rumos e o tom da ação organizacional;
principalmente, gerentes realizam, e realizam através da harmonização dos talentos e
competências das pessoas. O lidar com pessoas é o grande eixo em torno do qual acontece
o desempenho da função gerencial, independentemente de área e posicionamento
hierárquico. Gerenciar pessoas é um ato de equilíbrio fino, intimamente ligado à capacidade
de exercer liderança e inspirar motivação.
Liderança
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• estilo autoritário – a coerção é, quase sempre, a base inicial da liderança – ou seria
dominação? – com esse perfil. A orientação e o compromisso são com a tarefa, ficando os
aspectos humanos do processo relegados a segundo plano ou mesmo totalmente
negligenciados. Perceba-se que um líder autoritário não é necessariamente alguém rude e
ameaçador. Os eixos centrais desse estilo são o dirigismo e o compromisso único e absoluto
com os objetivos a serem atingidos.
• estilo participativo – é o estilo de liderança mais em evidência nos dias de hoje, por refletir
preocupações democráticas. Seus inquestionáveis méritos, entretanto, dependem do
atendimento a pré-requisitos incontornáveis, de naturezas múltiplas: institucional – estruturas
descentralizadas, política de administração de desempenho, cultura de resultados, entre
outros; comportamental – padrão de gerência baseado em relações de confiança e
transparência; informacional – grau de conhecimento técnico e ambiental interno/externo dos
decisores delegados (temos a firme convicção de que uma decisão participativa não é
acertada apenas pelo fato de ser fruto de um processo democrático – afinal, o produto de
mediocridades individuais será sempre a mediocridade coletiva sob forma de decisão).
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formulação. A pergunta correta seria: “Existem características pessoais e comportamentos
relacionais universalmente importantes para definir um padrão ótimo de liderança?”. Como
em toda teoria administrativa, a noção de melhor caminho não se afirma. As organizações
que entendem a riqueza e a vantagem de acolher estilos de liderança diversos –
naturalmente que bem coordenados – certamente se posicionam melhor em relação àquelas
que acreditam em um único padrão “melhor”. Além disso, há a resposta da abordagem
situacional da liderança que afirma que os comportamentos eficazes de liderança variam de
uma situação para outra.
Você deve, portanto, analisar profundamente uma situação antes de agir e fazer agir. A idéia
é mapear os vetores das forças que atuam sobre você (valores, inclinações, sentimentos de
confiança na equipe), das forças que atuam nos subordinados (conhecimento e experiência,
interesse pela tarefa, prontidão para assumir responsabilidades) e das forças que atuam na
situação (estilo de liderança valorizado na empresa, o problema em si, riscos e
oportunidades, informação necessária, tempo necessário). A compreensão articulada desse
campo de forças indicará o comportamento de liderança adequado.
Motivação
Entender por que as pessoas fazem o que fazem em situação de trabalho é tarefa das mais
árduas; prever o que farão é ainda mais complexo; daí a relevância dos estudos sobre a
motivação humana para o trabalho. De um ponto de vista psicológico, motivação é a chama
interna que energiza, dirige e sustenta a ação dos indivíduos. No plano administrativo,
motivação humana para o trabalho é a força interna que leva um indivíduo a se associar a
uma organização e fixar-se nela, dando o melhor de si.
Todo comportamento obedece a uma motivação, exceção feita àqueles reflexos involuntários
como piscar os olhos, por exemplo. Uma pessoa altamente motivada certamente terá melhor
produtividade e melhor desempenho no cumprimento de suas metas. Equipes altamente
motivadas podem ser toda a diferença entre uma empresa meramente sobrevivente e uma
empresa vitoriosa.
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Nessa perspectiva, assomam os vários modelos e teorias acerca da motivação humana,
entre os quais podemos destacar o reforço ao desempenho, a hierarquia de necessidades de
Maslow e a teoria de higiene-motivação de Herzberg.
Reforço ao desempenho
Talvez o mais popular na área da motivação, esse modelo se vale da forma da pirâmide para
estabelecer uma gradação de necessidades, as quais, à medida que são atendidas, vão
sendo abandonadas por outras imediatamente superiores.
A hierarquia de necessidades
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Sua grande contribuição é ter chamado a atenção para a importância da auto-realização e do
crescimento pessoal. Deriva da obra de Maslow toda a moderna concepção de tratar
pessoas não como um elemento de custo a ser controlado e sim como um potencial a ser
desenvolvido.
Herzberg fez uma descoberta importante: satisfação e insatisfação não são extremos de um
mesmo contínuo e sim condições extremas de duas dimensões apartadas. Há uma linha que
vai da insatisfação até a não-insatisfação, em que o indivíduo se posiciona a partir do quanto
se sente atendido com relação a fatores higiênicos, despoluentes mesmo, tais como
condições físicas de trabalho, políticas empresariais, relações com colegas de trabalho. A
correspondência dos fatores higiênicos de Herzberg com os três últimos níveis da pirâmide
de Maslow não é mera coincidência.
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quanto o desenho de um cargo e sua respectiva tarefa encerram possibilidades de
reconhecimento e auto-realização. Não por acaso, esses são os dois últimos níveis do
modelo de Maslow. É importante, ainda, lembrar que essa teoria estabeleceu o contexto para
importantes práticas motivacionais, hoje consagradas, tendo como base a questão central do
cargo, como o rodízio e o enriquecimento de cargos. Indo além de teorias e modelos, não se
pode esquecer do enorme estímulo motivacional (ou desmotivacional) que é o exemplo ao
subordinado dado pelo gerente através de suas posturas ideológicas e comportamentais. O
exemplo contamina e cria um padrão de desempenho, até porque a figura gerencial termina
por corporificar o próprio fenômeno organizacional. Ávila(2001. p.24-28)
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U NIDADE 16
Objetivo: Analisar os novos paradigmas da administração contemporânea.
Hoje, o foco mudou: somam-se aos acionistas os diversos públicos que se relacionam ou são
afetados pelas ações da empresa.
Diante disso, surgem novos temas de estudos na administração, alguns tendo como base a
tecnologia e suas implicações. Outros trazem à tona novas formas de relacionamento com os
stakeholders, propondo um novo estilo de gestão onde trabalhador seja co-participante.
Conceitos:
O desafio dos 3 Es
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quanto a alocação de recursos, adoção de comportamentos e métodos específicos de
trabalho, bem como a determinação de impacto decorrente da implantação de um produto
social, constituem ações que podem e devem ser planejadas, monitoradas e medidas,
especialmente em vista do caráter desafiador do contexto de atuação da organização
contemporânea. Entra em questão, portanto, o enfrentamento do desafio dos 3 Es, a saber:
É dentro desse contexto que ganha terreno a cada dia a filosofia da qualidade total.
Os princípios da qualidade total, apesar de não terem fôlego para pretender status de teoria,
representam o modelo de gestão que mais se popularizou em todo o mundo por contemplar
equilibradamente os vértices do desafio dos 3 Es. Concebida inicialmente como um modelo
de aferição do desempenho industrial, hoje a qualidade total é compreendida mundialmente
como uma filosofia de trabalho – fazer certo desde a primeira vez, sendo que o fazer certo
assume a tripla conotação de:
• desempenhar corretamente a tarefa pela qual somos responsáveis (fazer certo as coisas –
eficiência);
• desempenhar as tarefas que devem ser executadas (fazer as coisas certas – eficácia);
• desempenhar tarefas que sejam realmente relevantes, sob a ótica de quem consumirá o
produto dessas tarefas (gerar impacto social positivo – efetividade).
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A introjeção dos princípios da qualidade total se revela na adoção de alguns comportamentos
por parte da globalidade da organização, entre os quais se destacam:
Tais princípios, ainda que simples nas suas formulações básicas, contrariam alguns
preceitos clássicos do pensamento organizacional, em especial aqueles que dão origem ao
construto da autoridade hierárquica. Assim, colocam-se diante da organização
contemporânea, como um imperativo de sobrevivência digna e relevante, o repensar e o
reaprender. Ávila(2001. p.28-29)
Administração participativa
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A divisão do trabalho deixa de utilizar o potencial das pessoas, exige dirigentes e
especialistas para controlar o trabalho.
Formas de participação
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Empowerment
www.guiarh.com.br/dicionario.htm
www.canaldotransporte.com.br/letrae.asp
Delegação de autoridade a funcionários de níveis hierárquicos mais baixos que lhes permita
participar do processo decisório.
www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp
www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/
[inglês]. Trata-se de uma concepção normativa que, em última análise, aponta para a
distribuição ou redistribuição mais justa do poder.
www.mpprio.com.br/glossario/gmp-a-f.htm
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Benchmarcking
(marcos referenciais) - Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias
no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As
medidas de benchmark derivam , em geral, de outras empresas que apresentam o
desempenho “Melhor da classe”, não sendo necessariamente concorrentes.
www.guiarh.com.br/dicionario.htm
apps.fiesp.com.br/qualidade/mainglos.htm
www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/
www.logisticabs.com.br/logistica/html/glossario.htm
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Estratégia adotada por uma empresa que parte para o encontro de soluções junto às
pesquisas de pontos negativos e positivos dos concorrentes, observando e analisando as
formas de comunicação, para adequação (customização) ou readaptação.
www.softmarketing.com.br/glossary.php
Reengenharia
Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e
processo.
www.pagnan.hpg.ig.com.br/dicionario.html
www.canaldotransporte.com.br/letrar.asp
Novo conceito de administração empresarial que visa à melhoria contínua das atividades
numa organização com dois objetivos centrais: o melhor atendimento ao cliente ea
multiplicação dos resultados. Essa redefinição dos processos empresarias propõe uma
radical superação dos conceitos de gestão herdados desde o século XIX, como os controles
esquemáticos e minuciosos, hierarquias gerenciais enrijecidas e divisão do trabalho.
www.ajudabancaria.com/termos_mercado_r.html
Mudança ou melhoria que envolve um repensar radical da forma como a organização gere o
seu negócio, incluindo a pertinência ou não de algumas das suas atividades. A gestão da
qualidade diz respeito tanto a mudanças radicais (reengenharia) como a pequenas
alterações incrementais.
www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp
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Alterar o modo como um processo é realizado.
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_lr.htm
O ABM (do inglês Ativity Based Management) ou Gestão baseada em custeio por atividade é
o modelo de gestão que utiliza o Custeio por Atividade (ABC – Ativity Based Costing) para
gerenciar a organização e a produção.
O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negócio ou
departamento.
Enquanto o ABC é o processo técnico para levantamento das atividades, rastreamento dos
custos para as atividades e condução dessas atividades para os produtos e clientes, o ABM
é um processo que utiliza as informações geradas pelo ABC para gerenciar uma empresa ou
um negócio.
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U NIDADE 17
Objetivo: Reconhecer as principais mudanças na gestão empresarial e de pessoas.
A partir dos anos 80, o ambiente de negócios é afetado pela crise e a gestão empresarial
adota um enfoque imediatista, pautada na ausência de planejamento de longo prazo. E
assim, os gestores pautavam pelo exercício rotineiro da improvisação e da criatividade, para
superar e suportar os inéditos patamares de 30% e às vezes até 40% de inflação mensal.
Após o advento do Plano Real, em 1993, da abertura de nosso mercado, dos intensos
processos de privatização, das fusões e incorporações de empresas, os executivos
brasileiros passaram cada vez mais a observar movos tópicos em sua ação gerencial
cotidiana.
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A evolução da gestão empresarial – definida em quatro eras marcantes:
Já se aponta uma nova era na evolução da gestão empresarial, por alguns, rotulada de “Era
do Capital Humano”, quando a principal característica das empresas será a sua
sobrevivência através da sua competência baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas (
talentos): assim, ao capital físico e financeiro, deverá se agregar o capital humano como o
mais importante para a competitividade de uma empresa.
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Novos modelos de gestão empresarial
Gestão Japonesa
Manufatura flexível: consiste na produção para atender as necessidades cada vez mais
diversificadas do mercado (“costomizations”), sem aumento de custos, personaliza das linhas
de produtos conforme os desejos dos clientes;
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Modelo de gestão que busca do comprometimento individual com os resultados ou com a
missão da empresa, através de processos decisórios consensuais e de trabalho em equipes.
Gestão empreendedora
Surgida no início dos anos 80, nos Estados Unidos, após a percepção da perda de mercado
e de competitividade frente às empresas japonesas. Surge a crença de que, para
recuperarem suas posições no mercado, deveriam se voltar mais para o mercado e
incentivar as inovações em sua linha de produtos e serviços, inclusive nas tecnologias
utilizadas e até nas suas relações internas (com os empregados) e externas (clientes,
fornecedores e outras instituições). O foco desse estilo de gestão é a inovação orientada
para o cliente, obrigando uma “reinvenção da empresa” e a revolução de suas práticas
gerenciais.
Gestão holística
Modelo emergente de administração, ainda pouco aplicado pelas empresas. Nesse modelo
de gestão, a empresa é vista como um todo (“holos”), ou seja, aa pessoas que trabalham na
empresa, independente da sua tarefa ou unidade de trabalho, passam a ver a empresa como
um todo, no seu contexto interno e externo. Assim, o foco está voltado para a formação de
equipes autônomas de produção, eliminando-se o gerente tradicional; as carreiras não serão
mais baseadas em cargos formais e sim em busca de resultados vinculados à missão da
organização; portanto será possível desenvolver o rodízio de funções entre as pessoas da
equipe, o que exigirá destas competências multifuncionais ou polivalentes. Enfim, será o
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modelo que buscará a compatibilização entre os interesses pessoais e corporativos,
integrados à comunidade em que a empresa está inserida.
Corporação virtual
Como conseqüência dos novos modelos de gestão, o futuro sugere que a evolução gerencial
será a “corporação virtual”, cujas características principais serão baseadas na filosofia da
“empresa-rede”, ou seja, nenhuma empresa conseguirá sobreviver num mercado altamente
competitivo se a mesma permanecer isolada (como ainda é freqüente atualmente),
fortalecendo a necessidade do estabelecimento de relações de parcerias, da interconectação
através de tecnologias de informação (“networks”).
Referência
http://209.85.165.104/search?q=cache:ayV9PK_6g70J:www.unice.br/download.asp%3Fid%3
D35+Novos+modelos+de+gest%C3%A3o+empresarial&hl=pt-BR&ct=clnk&cd=1&gl=br –
Acesso em 31 jul. 2007.
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Visão holística
Conceito muito difundido em 1925, pelo pensador sul-africano Jan Amuts, em seu livro Holism
and evolution.
“as partes do sitema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se
encontram nas partes”.
“Ter uma visão holística é estar ligado numa tomada universal, atento a todos os
acontecimentos, aliando espiritualidade e racionalidade ao máximo”.
“na empresa, a visão holística permite ver a face oculta das relações humanas, interna e
externamente. Tudo o que ocorre, passa ser importante. Tudo tem a ver com tudo.
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U NIDADE 18
Objetivo: Reconhecer o cliente como foco das empresas.
A empresa voltada para o cliente, deve desenvolver mecanismos para melhor entender as
exigências futuras do seu segmento de mercado, prever a demanda, desenvolver e lançar
serviços de estratégia de linha de frente, tais como boa segmentação de mercado, pesquisa
de mercado, visitas a clientes, para conseguirem uma vantagem competitiva.
O diferencial que garantirá, no futuro, maior condição de competitividade das empresas, será
o atendimento das necessidades do cliente, antes mesmo que ele comece a procurar
satisfação. Alterando a idéia da empresa voltada para o cliente, onde ela apenas se
preocupa com as opiniões e pesquisas de clientes, mas não age, ou melhor, não permite que
estas informações orientem as decisões sobre seu negócio.
A idéia da empresa centrada no cliente, preocupada em prever anseios futuros dos clientes,
surpreendendo-os constantemente, indo até o cliente, enfatizando os relacionamentos, a
interdependência e o compromisso permanente.
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Habilidades
As empresas, inseridas no mundo global, devem estar atentas às forças competitivas que
influenciam seus comportamentos, tornando-se flexíveis e capazes de lidar com estratégias
que lhes fornecerão vantagem competitiva. Vantagem que surge principalmente do valor que
uma empresa consegue criar para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricação. O
cliente, percebendo a ação da empresa, preocupa-se não apenas com preços compatíveis,
mas também com o valor em termos de benefícios, satisfação de suas expectativas e
necessidades, produtos e serviços de qualidade. A mudança do comportamento do
consumidor, conseqüência da estabilidade econômica pela qual tem passado o país e da
conscientização de seus direitos e deveres, tem exigido que as empresas agreguem maior
valor, benefícios aos seus produtos e serviços.
Até há bem poucos anos, era muito fácil empreender um negócio; o “dono” conhecedor de
uma atividade profissional colocava-se à frente de seus “empregados” e ia atendendo os
“fregueses” no seu velho estilo de preencher o “talão de pedido” (lembra-se?) – e havia
quase uma fila de fregueses interessados. Calcular o preço? Muito fácil: era só ter uma idéia
aproximada do custo e aumentar uns 40%. Se houvesse alguma dúvida de existência de
perdas, aí era melhor garantir o lucro – e então aumentava-se uns 70%. Pronto. Fácil, não?
Hoje, a empresa deve ter conceitos mínimos de Gestão. A ISO 9000 versão 2000 sugere oito
princípios para a gestão e melhoria da qualidade em uma organização, desenvolvidos para
serem utilizados pela Direção e Gerência da empresa. O texto precedido pelo símbolo ! é
desta Norma.
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1º. Foco no cliente
A empresa que é focada no cliente deve conhecer o cliente do seu cliente - uma forma
segura de poder antecipar-se às necessidades ainda não explicitadas, e que futuramente
chegarão. Cabe à Direção da empresa, e somente a ela, a incumbência de disseminar este
princípio através de seu corpo gerencial.
2º. Liderança
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Os líderes de uma organização têm o relevante papel de estabelecer e direcionar o rumo da
empresa. Cabe aos líderes – diretores, gerentes, chefes etc. – a responsabilidade em
transformar em realidade a política e os objetivos da qualidade, tornando-os claros, visíveis e
disseminados em toda organização, para que a razão de ser da empresa seja realmente
atingida. O reforço dos valores, das expectativas e metas da empresa requer
comprometimento e envolvimento de todo o pessoal – e aí entra o papel da Liderança: criar
um ambiente de trabalho onde as pessoas estejam comprometidas com o sistema da
qualidade, estimulando sua participação, seu aprendizado e a criatividade – e boa
criatividade pressupõe profundo domínio do assunto e muita transpiração. Através de seu
efetivo envolvimento pessoal em atividades como planejamento, comunicação, análise crítica
do desempenho do sistema da qualidade, etc., os líderes servem de modelo a ser seguido,
reforça os valores e encoraja a iniciativa da melhoria contínua na organização como um todo.
Sem uma boa liderança praticamente nada acontece.
Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades,
da motivação e da criatividade de sua equipe de trabalho. Por sua vez, o sucesso destas
pessoas depende de oportunidades para aprender, experimentar novas habilidades e utilizar
a criatividade. As organizações necessitam investir continuamente no desenvolvimento e
envolvimento das pessoas por meio de treinamento, educação e de novas oportunidades de
crescimento profissional. O envolvimento do pessoal é fundamental para o benefício da
própria organização. Mesmo a empresa que coloca em primeiro plano a satisfação do cliente,
tem que compreender que esta meta só será atingida através das pessoas que formam a
organização e, portanto, não restará outra alternativa senão a de investir com treinamento.
Os funcionários devem estar entusiasmados e orgulhosos de fazer parte da organização,
pelo menos enquanto nela permanecerem.
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4º. Abordagem de Processo
Durante muitas décadas, uma empresa foi interpretada de forma departamental, tornando-se
um paradigma do desenho de uma organização. Visões distorcidas, ausência de
uniformidade entre as partes, carência de uma estratégia holística e a institucionalização de
feudos foram - e são - o grande mal desta forma míope de enxergar uma empresa. Enfoque
nos processos (e não departamentos) constitui um grande avanço para a obtenção dos
resultados desejados, com maior previsibilidade, melhor uso de recursos, tempos de ciclos
(produtivos, administrativos e comerciais) mais curtos e, conseqüentemente, custos
operacionais mais baixos.
Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo
permanente.
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A competitividade de uma organização é conseguida por ações constantes de melhorias na
sua Qualidade e Produtividade. Este princípio refere-se tanto a melhorias incrementais,
quanto a revolucionárias ou inovadoras. A melhoria precisa ser fundida ao modus operandi
da organização, impulsionando não somente o objetivo de fornecer melhores produtos ou
serviços, mas também a necessidade de ser ágil nas respostas, o que representa vantagens
adicionais frente ao mercado. Se competitividade é uma meta, então a melhoria contínua
deve ser uma obsessão. O ponto-chave nesta questão é entender que melhorias contínuas
só são obtidas através de alguma metodologia que contemple:
Solucionar e eliminar problemas requer metodologia. Ler um ou dois livros sobre o assunto e
acreditar que o uso das Ferramentas da Qualidade (gráficos, paretos, brainstorming etc.) vão
resolver algo é um ledo engano. Estas ferramentas são “ferramentas”, e não metodologias –
portanto só funcionam se estiverem vinculados a algum método.
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sobre seus processos e resultados e, portanto, da medição e análise para gerenciar e tomar
as decisões necessárias. Não há polêmica que resista a uma base de dados consistente.
Estes oito princípios devem ser entendidos como as colunas mestras para a edificação da
Gestão de uma empresa; todas as oito devem ser utilizadas – não surtirá o efeito desejado
basear-se em uma ou duas e deixar de lado as demais. É verdade que todos estes princípios
são importantes, mas três deles são essenciais para o futuro da sua empresa:
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Referência
“Como se vê, Gandhi propõe uma relação com amor, que gera confiança e verdade. Entendendo
que a não violência pavimenta os princípios éticos. O líder empresarial que tenha este
comportamento fixado compartilhará uma gestão de melhoria e benefícios que abrange a
satisfação de todos os que o envolve”, resume Signorelli.
Durante a apresentação do monólogo são explícitas os tipos de liderança que Gandhi exercia
que, além da servidora, estava na espiritualizada e a liderança de resultados. O autor Luiz Paulo
Luppa ressalta coisas que exemplificam as lições de Gandhi, a questão de desenvolver a
liderança, mostrando que ela pode ser conquistada. “A liderança é uma habilidade que pode ser
adquirida ou aprendida. Basta a pré-disposição para”. E o outro ponto interessante é com
relação às vitórias e perdas. “Vitória é conseqüência de um bom trabalho e a derrota é um sinal
de que em algum lugar houve um erro, logo, quem sabe trabalhar a derrota dá um passo muito
grande para ser um grande vitorioso”, diz Luppa.
Através disso, percebe-se que “líder é aquele que forma famílias, que conhece os problemas dos
outros, que antes de pedir, ele mesmo faz, é aquele que não sonega informação e que antes de
agir, escuta todos os lados. Por isso, a representação deste líder é o Gandhi: Um verdadeiro
líder servidor”, finaliza Signorelli.
Propomos que você reflita a respeito do papel da liderança baseada em preceitos éticos e
morais, com base nesse texto e em outros lidos. O cenário das empresas na
contemporaneidade e o exercício liderança baseada em princípios éticos.
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U NIDADE 19
Objetivo: Identificar características das empresas de alto desempenho.
Possuem uma visão simples e inspiradora para o futuro, a qual torna-se uma referência para
todos os funcionários, ela é fácil de compreender e é um retrato do que a companhia quer se
transformar no futuro, devendo ir além de simplesmente fazer dinheiro.
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Implícitos ou formalmente expressos na forma de conduzir o negócio, valores guiam as
empresas de alta-performance. Simples e geralmente baseados em algum apelo emocional,
estes valores são imperativos corporativos.
Orgulho e Desconforto
Enquanto os funcionários estão extremamente orgulhosos com sua companhia, eles estão
também desconfortáveis com seu desempenho atual. Estas empresas de alta-performance
têm um compromisso com a aprendizagem de cada erro e de cada sucesso.
Respeito
Divertimento
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sorrisos, estas companhias tem uma preocupação efetiva em construir uma cultura de
desempenho que dê prazer e desafie as pessoas a trabalhar todos os dias.
As Pessoas
Esmague a competição
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remuneração e reconhecimento promovem a competição sadia a medida que fomentam a
busca por melhoria constante.
Os líderes das empresas de sucesso são reconhecidos por sua capacidade em gerenciar
pessoas, tempo e processos; são admirados por suas características de integridade, respeito
e principalmente consistência entre o discurso e a prática. São líderes que desafiam as
pessoas a superarem seus limites e incentiva a cada funcionário buscar o melhor como
profissional e como pessoa.
Os sistemas
Estratégias sólidas e a forma como executam suas estratégias constituem diferencias das
empresas de alta-performance. Certamente, todas as características discutidas até aqui
relacionam-se com atitudes que facilitam a implementação ao invés da formulação da
estratégia. Fortalecer essas atitudes é reforçar um sistema gerencial focalizado na execução
como prioridade.
Referência
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U NIDADE 20
Objetivo: Analisar as áreas funcionais da empresa.
A definição das áreas funcionais de uma empresa, possibilita ao gestor definir e setores de
forma mais coerente e ativa. As principais áreas são: Produção, Finanças, Marketing e
Recursos Humanos.
Função Produção
• Planejamento de produção;
• Programação da produção;
• Produção;
• Controle da produção;
Função Financeira
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Setor que preocupa com todos os problemas que são associados com a eficiente aquisição e
o uso do capital, pela organização. Assim temos as seguintes áreas de decisão:
investimento; financiamento e distribuição de lucros.
• Faturamento;
• Cobrança;
• Administração de caixa;
• Operações bancárias;
• Pagamentos;
• Administração de crédito;
• Contabilização financeira.
Função de Marketing
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Processos gerenciais da função Marketing
• Planejamento de Marketing;
• Pesquisa de mercado;
• Análise mercadológica;
• Propaganda e publicidade;
• Promoções e eventos;
• Construção de marcas;
• Administração de produto;
• Previsão de venda;
• Atendimento ao consumidor.
Esta função é melhor entendida quando entendemos que este processo é um ciclo,
subdividido da seguinte forma: administração de cargos e salários e benefícios, recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança no trabalho, avaliação de
desempenho, e sistema de informações.
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• Planejamento de Recursos Humanos;
• Recrutamento e seleção;
• Admissão de funcionário;
• Desenvolvimento profissional;
• Controle de assiduidade;
• Cálculo de pagamento;
• Administração de remuneração;
• Administração de benefícios;
• Administração de afastamentos;
• Medicina do trabalho;
• Segurança do trabalho;
• Assistência social;
• Relações sindicais;
• Avaliação de desempenho;
• Desligamento de funcionário.
Referência
http://209.85.165.104/search?q=cache:cU05rmR7mPAJ:www.novainter.net/aps/APS-
04M.doc+As+%C3%A1reas+funcionais+da+administra%C3%A7%C3%A3o+Processos+gere
nciais+da+fun%C3%A7%C3%A3o+Recursos+Humanos&hl=pt-
BR&ct=clnk&cd=1&gl=br&lr=lang_pt – Acesso em 29 jul. 2007.
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Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE
AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
SUGESTÃO DE FILME
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U NIDADE 21
Objetivo: Reconhecer a relevância do planejamento no processo administrativo.
Planejamento Estratégico
Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os
objetivos propostos. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo.
Estratégia
Fases da Elaboração
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1. Formulação dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a
ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação
dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes
constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos
organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser
superados. Essa análise interna envolve:
3. Análise externa.
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas
que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa
envolve:
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Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,
oportunidades e perspectivas.
A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a
sociedade e todas as demais empresas.
As diversas diretorias, dentro de uma mesma empresa, têm níveis de contato diferente com o
mercado (clientes, parceiros, concorrentes, fornecedores, governo e bancos) nacional e
internacional, e, conhecimentos diferentes sobre política e economia. Desta forma é
compreensível e esperado que cada diretor tenha uma expectativa diferente para o
crescimento da empresa. O Planejamento Estratégico irá assegurar a consistência das
expectativas - metas e objetivos.
A primeira reunião de planejamento leva, tipicamente, 1 dia. Nela serão decididas a visão,
missão, estratégia, principais objetivos, “time-line” e responsabilidades. O Planejamento
Estratégico é um exercício INTENSO de raciocínio. Recomenda-se que os participantes
façam a primeira reunião fora da empresa para garantir a máxima concentração.
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Passo 2 – Tendências, oportunidades e ameaças de mercado
Antes de iniciar o exercício do Planejamento Estratégico você deverá olhar para o mercado e
tentar identificar seus movimentos e tendências. Aqui cada um dos diretores poderá
contribuir com seus conhecimentos e percepções do que vai acontecer em 1, 3 e 5 anos.
Liste 3 tendências para cada período.
Oportunidades:
Ameaças:
Depois você vai identificar quais são as ameaças que você vê no mercado e que poderão
impactar seus negócios, por exemplo: a entrada de um novo concorrente aumentando a
competitividade de preços
Agora você vai precisar fazer uma auto-análise. Seus pontos fortes e fracos.
Neste momento você deverá ter um cenário claro de onde vai o mercado, e, das suas
habilidades e limitações. Agora é hora de decidir o que fazer com a sua empresa.
Visão
Em primeiro lugar vamos definir de maneira muito prática e objetiva qual a visão e a missão
de sua empresa. Freqüentemente vemos empresas que transformaram a visão e missão em
quadros que estão pendurados na recepção. Os quadros estão empoeirados e ninguém
lembra do que está escrito lá. Portanto serei bastante objetivo.
Vou traduzir “Visão” como sendo “o sonho do empresário”. Pense onde você gostaria de
estar com sua empresa daqui há 10 anos. Não seja tímido. O seu sonho tem que inspirar e
motivar a empresa inteira. Lembre-se de quanto você já evoluiu desde o início de sua
empresa. Sonhe alto. Comece com algo como: “ser o primeiro....ser o mais importante....ser
o principal...”
Missão
Muito bem, agora que sabemos onde você quer estar em 10 anos, vamos definir qual será o
primeiro passo, ou o primeiro degrau de uma grande escada. O primeiro degrau será a sua
Missão para, no mínimo, o próximo ano.
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• Quando você pretende atingir? Procure trabalhar com um período de pelo menos 1
ano.
Estratégia
Precisamos, agora, definir COMO fazer para atingir nossa Missão. O caminho para sairmos
de onde estamos e chegarmos onde queremos ir, chamamos de estratégia. Procure olhar a
estratégia do ponto de vista Administrativo, Marketing, Vendas, Operações e Financeiro. A
estratégia de cada área de negócios deverá estar alinhada ao cumprimento da macro-
estratégica e conseqüentemente da missão.
• Como comunicar aos clientes sobre seus produtos, serviços, ofertas e casos de
sucesso?
Você deve ter identificado várias oportunidades de negócios. Agora é importante saber se
elas são financeiramente viáveis. Temos que dimensionar e priorizar estas oportunidades:
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• Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
Concorrência
Esta é a parte que eu, particularmente, presto mais atenção no Planejamento Estratégico da
minha empresa. É preciso saber quem é a sua concorrência: nome, endereço, quanto
vendem, para quem vendem, preços, condições comerciais, fornecedores e parcerias.
Procure saber, também, o que os clientes gostam e que eles não gostam na sua
concorrência. Quanto mais você conhecer sua concorrência, melhor equipado você estará
para a luta.
Liste seus principais concorrentes e defina uma estratégia de ataque para cada um deles.
Diferencial
Muito bem, vamos seguir adiante e definir, agora, quais são os diferenciais competitivos e
mercadológicos de sua empresa.
O que você tem melhor que seus concorrentes, o que você sabe fazer melhor do que eles?
Para colocar suas ofertas no mercado sua empresa deve se preparar sob o ponto de vista de
marketing e vendas:
Parcerias
As parcerias de sua empresa devem trazer benefícios para seu negócio. Estes benefícios
podem estar vinculados à tecnologia usada por sua empresa ou a vendas. Não confunda
parceiro com fornecedor. Fornecedor vende e você compra. Parceiro dá apoio, capacitação,
benefícios e, principalmente, gera novos negócios.
Liste seus principais parceiros e como você poderá extrair mais benefícios desta parceria.
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Canal
Agora que você já sabe o que vai vender e para quem vai vender, temos, que pensar uma
forma de chegar até os clientes. Talvez sua empresa necessite de um canal de vendas e
distribuição. Você deverá definir:
• Que tipo de relação terá com estas empresas: franquia, revenda, representação, etc.?
Passo 6 – Vendas
Você deverá estabelecer um plano de vendas – tanto para sua equipe interna quanto para
seus “pontos de presença”.
A estratégia de venda de produtos e serviços para os clientes deve estar totalmente alinhada
com a sua macro-estratégia, e, portanto, deve contemplar a missão da sua empresa.
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Com o plano estratégico pronto faça uma reunião com todos os colaboradores de sua
empresa. É importante que todos estejam cientes e comprometidos com sua visão e missão.
A apresentação não deve passar de 1 hora.
Todo o planejamento feito até agora, incluindo, visão, missão, estratégias, objetivos, métricas
e ações deverá ser delegado, na forma de objetivos e ações, para os Diretores, que deverão
transmitir, por sua vez, para seus Gerentes, que deverão passar para cada um dos
colaboradores. No final do processo cada colaborador deverá ter muito claro seus objetivos e
métricas.
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U NIDADE 22
Objetivo: Analisar o papel da Direção/Motivação no processo administrativo.
Liderança
Nancy Malschitzky
Introdução
As organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças inimagináveis. Empresas
antes invencíveis, com modelos inquestionáveis de excelência, atravessam graves
dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanças na cúpula. Ao mesmo tempo, setores
inteiros de mercado vêem-se apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras empresas
separam-se. No setor público não é diferente: instituições outrora veneradas tiveram sua
própria existência questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram,
enxugaram e privatizaram suas operações e serviços.
Nos últimos anos, poucas organizações evitaram alguns dos principais programas de
mudanças, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia,
rightsizing ou a redução de níveis hierárquicos.
O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor,
facilitador e mentor. O que dá ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como
fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece . as pessoas que
estão desenvolvendo o seu trabalho.
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“Desculpe, mas essas são as regras”.
“Chefe é chefe!”
“Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem o que dizemos?”
Uma empresa campeã conta com vencedores. Seus líderes desempenham um papel chave,
porque cabe a eles a criação da competência em suas equipes. Eles têm pouco a ver com
chefes do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Líderes
trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses.
Líderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição.
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Por isso, algumas questões ficam pendentes: Por que algumas organizações ainda fingem
ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderança, quando na verdade
permanecem com o modelo mecanicista e autocrático? Qual o papel do líder como coach?
Quais os princípios básicos do novo modelo de liderança?
Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores, percebe-se que
existem algumas semelhanças com relação aos requisitos necessários para o
desenvolvimento do papel do líder em sua função.
O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir
de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de
atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que ele tenha
objetivos claros e estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados
organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro
pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa é um
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ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e
conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de
Gestão de Pessoas que poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao
aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal
ferramenta da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para o
aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de
promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a
transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de
maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como
educador, negociador, incentivador e coordenador.
Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching - este
termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas
na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e
análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar
as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-
a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade,
flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.
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O papel do coach é:
Ouvir e ensinar - a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores
fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com
atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de
ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do
colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar
aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da .sombra., ou seja, sem temer
que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar
constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.
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Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que
interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que
necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos
faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relação ao
desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, quanto com relação
ao comportamento eficaz para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que
desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como
determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por um processo de
mudança, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O
principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de
coisas novas, que poderá interferir em sua .zona de conforto. e na acomodação a uma
situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para
a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que
um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos
traçados.
Saber reter talentos - o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando
condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na
obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do
aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa
para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no
mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os
comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus
conhecimentos.
Habilidades do líder
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comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas
estabelecidas possam ser atingidas.
O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo qual o líder cria uma
visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham idéias sobre a melhor forma de
efetivá-la. A comunicação é uma função gerencial de importância capital nos dias atuais, pois
à medida que se acelera a velocidade das mudanças no mundo dos negócios a informação
passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanças e
turbulências no ambiente empresarial exigem mais comunicação e, conseqüentemente,
maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da
tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as
pessoas se relacionam é fator indispensável para que haja convivência interpessoal.
A comunicação interpessoal depende da atuação direta das pessoas com as pessoas. Por
isso os líderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando ao
pessoal confiança, respeito e espírito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as
melhores idéias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.
Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução
de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente
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objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É
necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático,
entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica,
habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza
humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idéias, habilidade em
ensinar e despertar melhores talentos.
Liderança situacional
O líder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a
disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra
para que possa adotar soluções adequadas.
O líder precisa atuar com estilo de Direção quando há a entrada de novos colaboradores na
empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é
necessário que haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das
atividades dos colaboradores. Estes precisam ser dirigidos até atingir os objetivos traçados,
pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem
segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois
cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos
próprios que precisam ser direcionados para a socialização com a cultura da organização.
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de um comportamento de pouca supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do
conhecimento necessário dos colaboradores para realizar suas funções.
• dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os futuros acertos;
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O líder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois os colaboradores
apreciam o aumento de liberdade mas ao mesmo tempo temem o aumento da
responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, é importante começar com pequenos passos
e gradualmente ir aumentando o empowerment, pois à medida que a habilidade das pessoas
aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem
no resultado geral, terão que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informações
para tomar decisões eficazes que atendam às metas da organização. É preciso haver
clareza na orientação básica e nas metas da empresa,informações completas e uma
estrutura que proporcione liberdade de ação, para que os colaboradores possam utilizar seu
poder na tomada de decisões que determinam a realização das tarefas.
Equipes autogerenciadas
Há duas características marcantes que um líder deve promover na formação de uma equipe
autogerenciada. A primeira é que as pessoas trabalhem em conjunto de forma contínua e
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diária. É preciso que haja comprometimento com os resultados individuais e organizacionais
e que seja instaurado um clima de confiança entre os membros, favorecendo a troca de
feedback constante para o desenvolvimento contínuo da equipe. A segunda característica é
o envolvimento de todos no processo, dando a sensação de propriedade do produto ou
serviço, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas.
As informações passam pelo líder, que também serve de canal de comunicação entre a alta
direção e o grupo. Existe ainda uma clara distinção entre o que o líder faz e o que as outras
pessoas fazem.
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• 3.ª fase: transição
O líder delega autoridade para a tomada de decisão sobre atividades básicas. Alguns
membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do líder.
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O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho
e a assumir responsabilidades e decisões que tradicionalmente eram do líder, aumentando a
energização do grupo.
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pelo nós corporativo, energizando toda a força de trabalho, aumentando a confiança das
pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.
Considerações finais
Os líderes precisam começar a pensar como agente de mudanças. A questão não está
somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas também em como
desaprender o que não é mais útil à organização, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva
e resistência a mudanças.
Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na capacidade de
crescimento das pessoas. Serão capazes de construir uma imagem da sociedade na qual
gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem.
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Serão visionários, acreditarão que podem e devem mudar o futuro e influenciarão nossas
crenças com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.
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U NIDADE 23
Objetivo: Identificar desafios na atuação de RH.
Desafios do RH
Nesta unidade apontaremos alguns, que deverão ser ampliados por vocês em outras fontes
de informações.
A função estratégica consiste num fator crítico na área de RH, em razão da necessidade de
flexibilizar as organizações através de um novo agir em termos de projetos e tarefas, exige a
organização de equipes de trabalho, flexíveis em função de tarefas específicas, satisfação,
competência e desempenho. Para não se perder numa retórica vazia, os profissionais de RH
precisarão criar um conjunto de ações e estratégias que dêem suporte ao discurso que já
está propagado na empresa. O RH precisa ser capaz de antecipar os conhecimentos
necessários para o futuro, deixando de reagir apenas para atender às demandas e pressões
da empresa.
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É fundamental viabilizar espaços para que as pessoas exponham suas idéias, mantenham-
se informadas e comprometam-se nas decisões. O uso da tecnologia dinamiza a ações e
aumenta as possibilidades de sucesso.
É importante reconhecer que a forma de gerir uma empresa mudou, o que desperta em
muitos gestores experientes a sensação que o estilo de gestão utilizado esta ligeiramente
ultrapassado. Ao mesmo tempo, devido ao elevado número de pessoas com trabalhos de
grupo e projetos temporários, muitos "não-gestores" encontraram-se em situações em que
tiveram que liderar. Um departamento de RH de sucesso tem que desenvolver estratégias
para preparar da mesma maneira, gestores e não gestores, para esta perspectiva de gestão
evolutiva.
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Desafio 6: Criar novas formas de valorizar o trabalho
A compensação precisa ser usada como ferramenta de orientação mais ligada aos
resultados. Reconhecer que, oscilações no mercado, contratações, demissões e
renegociações influenciam o trabalho dos profissionais de RH. O gestor precisa estar atento
às mudanças e formular programas de atração, manutenção e desenvolvimento de talentos.
Conhecer os novos formatos de remuneração, compensação e benefícios. Desenvolver
formas de contratação, recrutamento e seleção.
Um dos grandes desafios que se colocam às empresas é como atrair e reter talentos. As
empresas precisam se especificar e abordar segmentos de mercado específicos e oferecer
um produto diferenciado - a oferta de trabalho. Já não é suficiente fiar-se num pacote de
compensação, é necessário oferecer oportunidades que permitam realçar a competência.
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ser cumprido. Avaliação de desempenho, mensuração e retorno de investimentos são
resultados que a área precisa apresentar à empresa comprovando a performance.
O profissional de RH, além de ser bom para o mercado, deve ter a capacidade para atuar em
qualquer modelo de empresa, assegurando sua multifuncionalidade.
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SUGESTÃO DE FILME
A última fortaleza
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U NIDADE 24
Objetivo: Identificar instrumentos de avaliação de desempenho.
A análise e detalhamento dos diversos métodos de coleta de dados são muito importantes,
pois servem como ferramenta adicional, no aspecto comportamental, para criação de
credibilidade, confiança e empatia.
Entrevista – é a interação entre duas ou mais pessoas, com a finalidade de obter respostas
para as inquietudes reciprocamente manifestadas. Em uma entrevista, ambos os
interlocutores conseguem ser entrevistadores e entrevistados, apesar da definição prévia dos
papéis. Normalmente, um dos interlocutores pergunta a maior parte do tempo, mas o outro
também se torna entrevistador no momento em que faz perguntar sobre a conseqüência da
utilização de suas respostas ou sobre o que se pretende alcançar com esse tipo de trabalho
na empresa.
A entrevista pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de condução claras,
estabelecendo tempo de duração aproximado, formas de manifestação, maneiras de
acumulação dos dados obtidos (anotações, gravação ou outras formas), todas elas buscando
reduzir o estresse causado e também formando um clima favorável. Ela também, pode ser
estruturada, partindo-se de questões amplas e que permitem aprofundamento ou aquelas
correlatas ou afins, permitindo a verificação de amplitude; ou não estruturada, a partir de um
primeira questão, navegando-se pelas respostas obtidas.
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forma qualitativa, buscando respostas dissertativas e com formação posterior de categorias
de dados. Cabe ressaltar que um questionário pode conter as duas maneiras de formulação.
Essa maneira de coleta de dados é com freqüência utilizada quando existe um grande
número de pessoas a serem consultadas sobre temas relevantes ao trabalho.
Todas essas formas de coleta de dados são as mais utilizadas pelo consultor em seus
trabalhos junto ao seu cliente, seguindo critérios que permitirão escolher o melhor meio e que
são:
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• objetividade – mostra se os dados coletados realmente indicam com clareza e
precisão as virtudes e desvios esperados, se os resultados obtidos são os fatos
independentemente das posições particulares do consultor e dos pesquisadores. Quanto
mais pessoas e pontos de vistas diferentes são envolvidos, permitindo-se a análise crítica,
maio a objetividade. Quando uma só pessoa faz a coleta de dados, ela pode ficar
prejudicada;
O consultor, ao ser contratado, fez uma previsão sobre que tipo de intervenção deve ser
realizada junto a seu cliente com base em um pré-diagnóstico, que é discriminado no
primeiro item da proposta de trabalho. Para que a metodologia tenha utilidade, o pré-
diagnóstico é necessário, mas não suficiente. Para conseguir a segunda condição, a
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suficiência, o consultor coleta dados, que servirão, então, para a formulação e apresentação
de um diagnóstico. Na realidade, esse diagnóstico servirá como bússola para a utilização da
metodologia, sinalizando para quais aspectos devem ser aprofundados e quais podem ser
saltados ou usados como marcos de referência.
Para que os indicadores sejam aprovados pelo consultor e seu cliente, é necessário definir o
que é um indicador. Na realidade, as pessoas estão habituadas a tratar os resultados como
determinado padrão de medida, e não como o que ele está propondo medir. Por exemplo,
quando um consultor pergunta que tempo de treinamento é adequado para o cliente sobre
um dado tem, a resposta mais freqüente pode ser em dias, horas ou qualquer outra medida
de tempo, mas o indicador que se está buscando é o tempo máximo de ausência possível no
trabalho rotineiro em relação a um período de trabalho.
Para cada avaliação ou medida desejada, podem ser estabelecidos quatro tipos de
indicadores:
• quantitativos – como o próprio nome indica, são padrões que resultam em números,
sinalizando a intensidade, extensão, abrangência ou outra medida de força e fraqueza;
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• financeiros – são os padrões que envolvem recursos financeiros ou econômicos.
Podem ser os custos, as receitas, ou seja, todos que sinalizam para o lucro ou prejuízo da
empresa.
Os indicadores têm suas características próprias, que estão relacionadas ao que se quer
atingir, podendo ser combinadas das mais variadas formas. Essas características são:
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U NIDADE 25
Objetivo: Refletir sobre as competências gerências necessárias aos novos tempos.
Com as rápidas mudanças que estão ocorrendo, econômicas, políticas e culturais, o conceito
de trabalho está sendo redefinido, trazendo com isso grandes transformações nas funções
da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos
desafios, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam às
incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Agora, ao invés de estarem somente
associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH ampliaram-se,
envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condições, os
especialistas de RH precisam criar novos parâmetros de ações, para adaptar as pessoas, no
presente, às incertezas do futuro.
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evolução e as principais características das competências que envolvem RH na atualidade,
apresentando alternativas de solução e as possíveis aplicações práticas.
Competência na Atualidade
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ainda em curso, o componente afetivo e o caráter individualizante passaram a incorporar-se
ao conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Nesse aspecto, há uma
tendência convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noção de
competência, compreendendo-se as dimensões, cognitiva, profissional e individual.
Competência Profissional
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significa o indivíduo ser capaz de selecionar para transferir os conhecimentos de acordo com
as exigências do contexto em que estiver atuando. Transportando para o nosso tema, uma
das mais importantes competências do profissional de RH será possuir a flexibilidade
suficiente para intervir adequadamente nas diferentes realidades organizacionais vivenciadas
por ele. Agora, não basta o saber e o saber-fazer. Há necessidade do querer fazer. Neste
aspecto, o perfil psicológico do indivíduo é um fator preponderante.
Aquisição da Competência
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A proposta de Árvore de Competências em RH, na qual cada um terá a oportunidade de
desenhar a sua própria árvore, composta de conhecimentos, habilidades e capacidades,
fundamenta-se na obra de Pierre Lévy (1995). Portanto, a configuração da árvore será a
resultante da conjugação das competências e habilidades, que mais atendam às
expectativas e aos talentos individuais, com as particularidades da ambiência organizacional.
REFERÊNCIA
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U NIDADE 26
Objetivo: Enumerar e analisar as premissas do processo decisório.
Processo decisório
• - Decisões independentes – podem ser tomadas por gerentes ou indivíduos que não
ocupam cargo gerencial, sem a necessidade de ouvir ou estabelecer acordo com o grupo.
São tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situações de rotina.
Os estilos de lideranças foram expostos por CHIAVENATO (1987) através de quatro teorias:
Líder democrático faz parte do grupo que divide as tarefas, participa das discussões e auxilia
na busca das decisões.
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Estilo de liderança com "ênfase na produção" X "ênfase nas pessoas": esta abordagem
desenvolvida por BLAKE e MOOTON citados por CHIAVENATO (1987) assemelha-se a
anterior e combina a preocupação com pessoas e a produção.
Teoria 3-D da Eficácia: a teoria tridimensional da eficácia elaborado por REDDIN segundo
CHIAVENATO (1987) considera habilidades fundamentais para liderança a sensitividade
situacional, a flexibilidade de estilo e a destreza da gerência situacional, e como estilos
básico de líder - dedicado, relacionado e integrado - fixados nas relações humanas e na
execução das tarefas.
Segundo Cronin (1990), o valor da informação pode ser classificado nos seguintes tipo:
• - valor de troca ou valor de mercado – é aquele que o usuário está preparado para
pagar e variará de acordo com as leis de oferta e demanda;
Requisitos da informação
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- Ser apropriada para a tarefa
- Ter pontualidade
REFERÊNCIA
http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-A1D1-
5C4642D30289%7D.asp – Acesso em 49 jul. 2007.
Comunicação administrativa
Comando e controle – no sentido de ser o meio pelo qual orientações são dadas, problemas
identificados, a motivação é encorajada e o desempenho monitorado.
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Apresentação organizacional – define a organização para públicos importantes como clientes
em potencial, outras organizações, o governo e as pessoas em geral. Essa função contribui
para a manutenção da legitimidade institucional de uma organização.
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Referência
http://www2.ba.sebrae.com.br/desenvolvasuaempresa/%7B5EA00225-1B73-48E6-A1D1-
5C4642D30289%7D.asp – Acesso em 49 jul. 2007.
Escolha uma das figuras abaixo e compare-a ao seu desempenho nesse Módulo.
Figura 4 Figura 5
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U NIDADE 27
Objetivo: Analisar características de uma empresa cidadã.
A empresa cidadã
A noção de que a empresa tem por finalidade única o lucro com base na “exploração” da
mão-de-obra pertence aos primórdios de um capitalismo industrial selvagem e totalmente
obsoleto. Além disso, a empresa que hoje se estabelece fundada neste conceito será
rapidamente liquidada pelo mercado.
Cada vez mais, a atividade da empresa tem conseqüências que extrapolam largamente o
âmbito de seus negócios. Cresce o número de empresários que não só percebem o impacto
de suas ações sobre seus funcionários, a sociedade e o meio ambiente, como dotam estas
ações de mais qualidade e criam projetos em sintonia com a comunidade.
Os exemplos são inúmeros. Cresce o número de empresas que modernizam sua gestão,
com participação na administração ou nos resultados. A cada dia, uma nova empresa
deflagra um projeto social em benefício da comunidade na qual está inserida. As indústrias
de embalagens iniciam projetos de estímulo a coleta seletiva e à reciclagem.
É neste mundo que as empresas intervêm socialmente, não por uma questão de imagem
nem por falso moralismo, mas por sobrevivência. Hoje, a competitividade de uma empresa é
assegurada pela excelência na gestão, na qualidade de seus produtos e no relacionamento
com os consumidores. Daí para projetos de intervenção social e de melhora do meio
ambiente no seu sentido o mais amplo possível é um passo, que empregadores e
empregados vêem como complementar inerente a um processo de transformação positivo da
realidade.
A grande mudança é que essa transformação começa a se dar não por intervenção do
Estado, mas a partir da prática cotidiana da empresa. Isto é o que faz a diferença. Desta
forma, caminha-se para uma economia na qual os agentes têm preocupações sociais e
realizam ações comunitárias em número crescente, na direção da auto-sustentabilidade
econômica.
É por isso que, nas empresas brasileiras, a chamada Lei de Gérson, a obsessão em tirar
vantagem, foi abolida e substituída pela cidadania empresarial. Acabou a esquizofrenia de o
empreendedor ser empresário no trabalho e fora dele.
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movimento cada vez maiôs das empresas no sentido de arcar com responsabilidades em
relação a seus funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, à comunidade onde atuam e,
é claro, ao meio ambiente.
A prática da boa cidadania refere-se à liderança e ao apoio – dentro dos limites razoáveis
dos recursos das organizações – a objetivos de interesse social, abrangendo também os
aspectos acima mencionados de responsabilidade pública. Tais objetivos poderão incluir a
melhoria na educação, assistência médica, excelência na proteção ambiental, conservação
de recursos naturais, serviços comunitários, melhoria das práticas industriais e
organizacionais, intercâmbio de informações não-confidenciais relacionadas com a
qualidade, a promoção da cultura, do esporte e do lazer (eventos e outras iniciativas) e do
desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
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relacionados com questões de saúde pública. Podem, também, se unir para influenciar as
associações empresariais a se engajarem em atividade cooperativas beneficentes como
intercâmbio de melhores práticas para aumentar a competitividade global brasileira, apoiando
órgãos de normalização e universidades/escolas.
[...] Boas decisões empresariais podem resultar de decisões morais ou éticas. Uma empresa
é considerada ética se cumprir com todos os compromissos éticos que tiver, se adotar uma
postura como estratégia de negócios, ou seja, agir de forma honesta com todos aqueles que
têm algum tipo de relacionamento com ela.
[...] Pode-se se dizer que a eficiência não é só “fazer as coisas bem”, mas “fazer as coisas
boas”, segundo princípios éticos. Uma empresa socialmente responsável é aquela que, além
de ser ética nos seus negócios, preocupa-se com questões tais como: a não utilização de
mão de obra infantil, saúde de seus funcionários. Não utilização de trabalhos forçados,
segurança no trabalho, liberdade de associação e negociação coletiva, não discrimina seus
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funcionários nem a sociedade em geral, respeita o horário de trabalho para os trabalhadores,
preocupação com questões ambientais e possuem um sistema de gestão coerente.
Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo de
relacionamento, e seu desempenho também deve ser avaliado quanto ao seu esforço no
cumprimento de suas responsabilidades públicas e em sua atuação como boa cidadã. SILVA
(2006, p.145-150)
Referência
SUGESTÃO DE LIVROS
Faça o que tem que ser feito – Bob Nelson – Editora Sextante.
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U NIDADE 28
Objetivo: Habilitar os futuros profissionais a serem Agentes de Mudanças.
Quando falamos em gestão social estamos nos referindo à gestão das ações sociais
públicas. A gestão social é, em realidade, a gestão das demandas e necessidades dos
cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos são não apenas canais dessas
necessidades e demandas, mas também respostas a elas.
Foi neste século, propriamente, que as necessidades e demandas dos cidadãos foram
reconhecidas como legítimas, constituindo-se em direitos. Foi também neste século que os
direitos dos cidadãos se apresentaram como fundamento da política pública. No entanto, a
cidadania de todos, como conquista da civilização, mantém-se na pauta das lutas políticas; é
que as desigualdades sociais não desapareceram e continuam a ser a expressão mais
concreta da permanente tensão e presença dos destituídos de direitos.
As prioridades contempladas pelas políticas públicas são formuladas pelo Estado, mas
nascem na sociedade civil. Por isso mesmo, estão em permanente disputa. Demandas e
necessidades tornam-se prioridade efetiva quando ingressam na agenda estatal, tornando-se
interesse do Estado e não mais apenas dos grupos organizados da sociedade. As
compressões políticas e econômicas globais, as novas demandas de uma sociedade
complexa, os déficits públicos crônicos, a revolução informacional, a transformação
produtiva, o desemprego e a precarização das relações de trabalho, a expansão da pobreza
e o aumento das desigualdades sociais são alguns dos tantos fatores que engendram
demandas e limites e pressionam por novos modos de gestão da política social.
Até os anos 70, estávamos acostumados a olhar os países desenvolvidos como parâmetro
na conquista de bem-estar social: um Estado social forte, capaz de produzir pleno emprego e
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políticas sociais relativamente eficazes na produção de maior eqüidade e usufruto de direitos
sociais extensivo a todos os cidadãos. A partir dos anos 80, assistimos a uma tendência ao
desmonte do propósito essencial da política social: sua oferta universalista e redistributivista.
Mas a turbulência vem igualmente de uma sociedade complexa, multifacetada, tecida pela
velocidade de mudanças constantes e cumulativas, provocadas pelos avanços científicos e,
sobretudo, pelo aumento das possibilidades de acesso a redes de informação e de consumo.
Essas mudanças alteram os padrões socioculturais e aumentam o grau de incerteza dos
indivíduos e das organizações.
Se a onda neoliberal já está sendo desacreditada nas suas possibilidades de dar conta da
crise; se é verdade que os gastos sociais públicos não diminuíram; se predominam novos
atores sociais, pressionando pela garantia de antigos e novos direitos; se ainda não se tem
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clareza sobre novos paradigmas a seguir – o fato é que assistimos a mudanças substantivas
nos padrões de governança e governabilidade preexistentes à crise.
No campo social, tais relações ganham o oxigênio do chamado terceiro setor (nem Estado,
nem mercado), representado pela enorme expansão das organizações da sociedade civil e
de fundações empresariais sem fins lucrativos, que se movem em redes mundializadas, em
estreita intimidade com organizações supranacionais, especialmente as organizações das
Nações Unidas. Nessa direção, é ilustrativo relembrar as conferências protagonizadas pela
ONU nos anos 90, com expressiva participação das organizações não-governamentais.
Grosso modo, o terceiro setor – se analisado pela sua composição e dinâmica – articula uma
heterogeneidade de organizações voluntárias sem fins lucrativos, que inclui desde
associações comunitárias e microlocais de entreajuda até organizações articuladas em redes
globais, atuantes no plano dos direitos humanos, na defesa das minorias, na defesa do meio
ambiente, no desenvolvimento local, entre outras. Tais organizações expressam
características multifacetadas e particularistas, próprias da sociedade contemporânea.
Assim, não sem ambigüidades e resistências, as organizações sem fins lucrativos que
constituem o terceiro setor possuem atributos bastante valorizados na gestão social da
década passada e início desta, que são:
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• a capacidade de estabelecer parceria com o Estado na gestão de políticas e programas
públicos;
A gestão da política social, nesse novo arranjo, está ancorada na parceria entre Estado,
sociedade civil e iniciativa privada e num valor social, que é o da solidariedade. E há também
consciência de que não bastam políticas. São fundamentais as premissas e as estratégias
que embasam seu desenho:
• O direito social como fundamento da política social. Não há mais espaço para conduzir a
política de forma clientelista.
Uma pedagogia emancipatória põe acento nas fortalezas dos cidadãos usuários dos
programas e não mais, tão-somente, em suas vulnerabilidades. Potencializa talentos,
desenvolve a autonomia e fortalece vínculos relacionais capazes de assegurar inclusão
social. Ganham primazia as dimensões ética, estética e comunicativa.
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• A transparência nas decisões, na ação pública, na negociação, na participação. A
transparência, além de maior profissionalismo, apresenta-se como base de uma ética na
prestação dos serviços públicos.
A gestão social tem, com a sociedade e com os cidadãos, o compromisso de assegurar, por
meio das políticas e programas públicos, o acesso efetivo aos bens, serviços e riquezas da
sociedade. Por isso mesmo, precisa ser estratégica e conseqüente.
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U NIDADE 29
Objetivo: Identificar aspectos que caracterizam o compromisso social das empresas.
Responsabilidade Social
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É plural. Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas. Muito pelo contrário.
O mercado deve agora prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não-
governamental e ambiental e, por fim, às comunidades com que opera. Empresas só têm a
ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em seus processos decisórios. Um diálogo
mais participativo não apenas representa uma mudança de comportamento da empresa, mas
também significa maior legitimidade social.
É transparente. A globalização traz consigo demandas por transparência. Não mais nos
bastam mais os livros contábeis. Empresas são gradualmente obrigadas a divulgar sua
performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para
prevenção ou compensação de acidentes. Nesse sentido, empresas serão obrigadas a
publicar relatórios anuais, onde sua performance é aferida nas mais diferentes modalidades
possíveis. Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos prevêem que
relatórios sócio-ambientais serão compulsórios num futuro próximo.
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Sendo a ética a base da responsabilidade social, ela se expressa nos princípios e valores
adotados pela organização, a qual precisa adotar novas formas de gestão comprometidas
com a valorização de seus funcionários, conduzir seus negócios com honestidade e
transparência, responsabilizar-se por ações de proteção ambiental.
A adoção de uma prática baseada na coerência entre o discurso e a ação, consciente que a
responsabilidade social é um processo que nunca se esgota, que se renova a cada passo
dado. Passos embasados na auto-avaliação que indica em que pontos é necessário
melhorar as políticas e práticas da empresa, estabelecendo um novo cronograma de ações
que devem ser realizadas.
Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA DE AULA e
faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
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U NIDADE 30
Objetivo: Conhecer as principais estratégias empresariais.
Estratégias Empresariais
Este capítulo oferece uma visão geral sobre estratégia empresarial e sua importância para o
mundo dos negócios, resgatando conceitos de autores clássicos e de outros mais modernos.
Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratégia, abordando a origem militar da
estratégia, a estratégia nos negócios e o conceito moderno de estratégia. Na segunda seção
apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratégias mais usados, tais como estratégias
competitivas genéricas, estratégias de crescimento e a relação da estratégia com os clusters
competitivos. Na terceira seção é apresentada uma visão resumida da gestão estratégica,
apresentando na quarta e última seção aspectos modernos do conceito de pensamento
estratégico, passando pela estratégia e criação de valor, a flexibilidade e o processo de
definição da estratégia.
Conceituando a estratégia
Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa
e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se conhece e ao inimigo,
não precisa temer o resultado de uma centena de combates.
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As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as
espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diária pela
sobrevivência, que todos enfrentamos.
Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, através da sua
grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idéias fundamentais sobre estratégia.
Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a atenção dos modernos
estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas
formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer um norte seguro
para o mapeamento da estratégia em um ambiente instável.
(Sun Tzu)
Negócios não são guerra. A ocasional declaração em contrário, destinada a destacar o calor
da batalha na concorrência empresarial, é uma hipérbole jornalística tolerável. Negócios e
guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenômenos totais permanecerão
distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e
dos resultados que engendram.
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Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a difusão
do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-
se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se
planejamento estratégico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é
mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos
amadurecidos pelo tempo.
Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos através
de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a
atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as
possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia.
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Quando a busca identifica alternativas específicas, a informação mais precisa e menos
agregada que se tornar disponível poderá lançar dúvidas sobre a prudência da escolha
original da estratégia. Portanto, o uso apropriado da estratégia exige feedback estratégico.
Uma vez que tanto a estratégia quanto os objetivos são utilizados para filtrar projetos, eles
parecem ser semelhantes. Não entanto, são distintos. Os objetivos representam os fins que a
empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins. Os
objetivos são regras de decisão de nível mais alto. Uma estratégia que é válida sob um
conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organização são
alterados.
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Tipos de estratégias empresariais
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais
pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade
de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos
específicos.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratégia
de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade
de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério
ABC de controle de custos; e, mais importante, que apareça um novo concorrente com nova
tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe
a valorar o produto por critérios diferentes.
H. Igor Ansoff
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Estratégias de crescimento
Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em
aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento
possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias
maneiras.
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completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não relacionada ou
conglomerada.
Uma empresa também pode crescer através de fusões e “joint ventures”. Na fusão, uma
companhia se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma
organização trabalha com outra num projeto específico, muito grande para ser controlado
somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.
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8. Uniformidade de nível tecnológico.
A principal conseqüência passa a ser a vantagem competitiva das empresas que estão no
cluster, em relação às empresas de fora do mesmo.
Gestão estratégica
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar estratégia a partir de
três pontos de vantagem: 1) a formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); 2)
implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e 3) controle estratégico
(modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados
sejam alcançados).
Gestão estratégica é tentar compreender onde você estará amanhã, e não onde você espera
estar; avaliar onde você será capaz de estar e decidir onde você deseja estar.
Administração estratégica ou gestão estratégica é um termo mais amplo que abrange não
somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de
determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes
externo e interno. Desse modo, gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos
em que a alta administração deve realizar as seguintes tarefas:
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1) analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
5) implementar as estratégias;
Pensamento estratégico
As instituições enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a
monarquia, com as religiões organizadas e com o Estado. E acontecerá com as empresas, a
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não ser que os administradores atribuam a mesma prioridade à tarefa coletiva de
reconstrução da credibilidade e da legitimidade de suas instituições e à tarefa individual de
melhorar o desempenho econômico de sua empresa.
A evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios, pois é guiada por idéias
e práticas que se originam de várias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro:
Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo sentido, as
antigas idéias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas
e se infiltram secretamente nas novas práticas. Estão menos para um vinho antigo em
garrafa nova, e mais para a mistura de uísque antigo com novo.
Flexibilidade
A estrutura estratégica contemporânea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se
em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custo ou diferenciação. Embora o baixo
custo e a diferenciação exijam estratégias razoavelmente distintas, os dois estão centrados
na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes são atraídos por
um preço baixo ou pelas características diferenciais do produto, que vão além do preço.
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Embora a estratégia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que
ela não descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual.
O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das
posições estratégicas disponíveis. Reconhece opções focalizadas no cliente e o surgimento
de padrões proprietários para gerar uma inatacável vantagem competitiva.
Os planos em geral incluem a erudita análise SWOT. acrônimo derivado das palavras
inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities
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(oportunidades) e Threats (ameaças) . ou outras análises de mercado e tendências, mas as
decisões são tomadas com base nas previsões de vendas, investimentos e custos.
As previsões geralmente sofrem forte influência de projeções lineares, que incluem previsões
de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que
a empresa manterá percentuais de custos fixos, para que, quando esses se diluírem em um
volume de vendas maior, os lucros aumentem.
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G LOSSÁRIO
Celta: Membro dos celtas, povo pré-histórico, de origem indo-européia; originário da Europa
Central, que se espalhou pela Europa Ocidental na fase pré-romana e foi vencido pelos
romanos, no século III.
Druida: Sacerdote de uma ordem religiosa pré-cristã, entre os celtas da antiga Gália
(França).
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LAPIERRE, Laurent. Imaginário e Liderança. São Paulo: Atlas, 1995.
LEBOYER, Claude Lévy. A crise das motivações. São Paulo: Atlas, 1994.
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