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Gestione dell'ambito del progetto
La gestione dell’ambito di progetto comprende i processi necessari ad assicurare che il
progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il lavoro richiesto, ai fini del suo
completamento con successo5. Il suo obiettivo primario è definire e controllare ciò che
è incluso nel progetto e ciò che non lo è. La figura 5-1 mostra una visione d'insieme
dei processi di gestione dell'ambito del progetto, mentre la figura 5-2 illustra un
diagramma di flusso di tali processi e dei relativi input, output e dei processi correlati
alle altre aree di conoscenza.
5.1 Pianificazione dell'ambito: creazione di un piano di gestione dell'ambito del
progetto che documenti come l'ambito del progetto sarà definito, verificato e
controllato e come sarà creata e definita la struttura di scomposizione del lavoro.
5.2 Definizione dell'ambito: sviluppo di una descrizione dettagliata dell'ambito del
progetto che servirà come base per le future decisioni del progetto.
5.3 Creare la WBS: suddivisione dei principali deliverable del progetto, e del
lavoro incluso nel progetto, in componenti più piccole e quindi maggiormente
gestibili.
5.4 Verifica dell'ambito: accettazione formale dei deliverable di progetto
completati.
5.5 Controllo dell'ambito: controllo delle modifiche apportate all'ambito del
progetto.
I processi descritti interagiscono tra loro e con i processi appartenenti ad altre
aree di conoscenza. Ogni processo può richiedere l’impegno di una o più persone o
gruppi, secondo i requisiti del singolo progetto. Ciascun processo viene eseguito
almeno una volta per ogni progetto e in una o più fasi di progetto, se il progetto è
suddiviso in fasi. Sebbene i processi siano qui presentati come componenti discrete
con interfacce ben definite, nella pratica essi possono sovrapporsi o interagire in modi
diversi da quelli descritti. Le interazioni tra processi sono trattate in dettaglio nel
capitolo 3.
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 5-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell'ambito del progetto
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5.1 Pianificazione dell'ambito
La definizione e la gestione dell'ambito del progetto influiscono sulla sua riuscita
complessiva. Ciascun progetto richiede un attento equilibrio tra strumenti, origini dei
dati, metodologie, processi e procedure, nonché tra altri fattori che garantiscono che
l'impegno dedicato alle attività di ambito sia adeguato alle dimensioni, alla
complessità e all'importanza del progetto. Ad esempio, un progetto critico potrebbe
richiedere attività di ambito formali, accurate e intensive, mentre un progetto di
routine potrebbe avere requisiti assai inferiori in termini di documentazione e verifica.
Il gruppo di Project Management si occupa di documentare le decisioni sulla gestione
dell'ambito nel contesto del piano di gestione dell'ambito del progetto; quest'ultimo è 5
uno strumento di pianificazione che descrive in che modo il gruppo dovrà definire
l'ambito del progetto, elaborarne una dettagliata descrizione, definire ed elaborare la
struttura di scomposizione del lavoro, verificare e controllare l'ambito del progetto.
L'elaborazione del piano di gestione dell'ambito del progetto e il relativo esame
dettagliato cominciano con l'analisi delle informazioni contenute nel Project Charter
(paragrafo 4.1), la descrizione preliminare dell'ambito del progetto (paragrafo 4.2), la
più recente versione approvata del piano di Project Management (paragrafo 4.3), i dati
storici contenuti negli asset dei processi organizzativi (paragrafo 4.1.1.4) ed eventuali
altri fattori ambientali aziendali pertinenti (paragrafo 4.1.1.3).
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5.2 Definizione dell'ambito
La preparazione di una descrizione dettagliata dell'ambito del progetto è critica per la
riuscita del progetto stesso e si fonda sui deliverable principali, gli assunti e i vincoli
documentati durante l'avvio del progetto nel corso della descrizione preliminare
dell'ambito del progetto. Durante la pianificazione, si apprendono ulteriori
informazioni sul progetto ed è quindi possibile definire e descrivere l'ambito del
progetto con maggiore specificità. Le esigenze, le necessità e le aspettative degli
stakeholder vengono analizzate e convertite in requisiti. Viene esaminata la
completezza di assunti e vincoli che, se necessario, vengono integrati. Il gruppo di
progetto ed altri stakeholder, che dispongono di informazioni approfondite sulla 5
descrizione preliminare dell'ambito del progetto, sono in grado di eseguire e preparare
le analisi.
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• Obiettivi del progetto: Gli obiettivi del progetto comprendono i criteri
misurabili del successo del progetto. I progetti possono avere una vasta gamma
di obiettivi commerciali, di costo, di schedulazione, tecnici e di qualità. Gli
obiettivi del progetto possono comprendere anche obiettivi di costo, di
schedulazione e di qualità. Ciascun obiettivo di progetto dispone di attributi
quali il costo, di unità di misura quali il dollaro USA e di un valore assoluto o
relativo come “minore di 1,5 milioni di dollari”.
• Descrizione delle specifiche di prodotto: Descrive le caratteristiche del
prodotto, del servizio o del risultato per la cui realizzazione è stato creato il
progetto. Poiché le caratteristiche del prodotto vengono elaborate
progressivamente, esse presenteranno generalmente meno dettagli nella fase
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iniziale rispetto alle fasi successive. Anche se le caratteristiche subiscono una
variazione sia formale che sostanziale, la descrizione dell'ambito deve sempre
contenere informazioni sufficientemente dettagliate da consentire in seguito la
pianificazione dell'ambito del progetto.
• Requisiti del progetto: Descrive le condizioni o le qualità che i deliverable del
progetto devono soddisfare o possedere per garantire la conformità a un
contratto, a uno standard, a specifiche di prodotto o ad altra documentazione il
cui rispetto è formalmente imposto. Le analisi di tutte le esigenze degli
stakeholder, le loro necessità e le loro aspettative vengono tradotte in requisiti
cui viene assegnata una priorità.
• Limiti di progetto: Identificano in genere ciò che è incluso nel progetto.
Dichiara esplicitamente ciò che è escluso dal progetto, nel caso in cui uno
stakeholder possa basarsi sull'assunto che un determinato prodotto, servizio o
risultato possa essere un componente del progetto.
• Deliverable di progetto: I deliverable (paragrafo 4.4.3.1) comprendono tanto
gli output che contengono il prodotto o servizio del progetto, quanto i risultati
collaterali, quali le relazioni e la documentazione del Project Management. A
seconda della descrizione dell'ambito del progetto, i deliverable possono essere
descritti a livello sommario o in modo particolarmente dettagliato.
• Criteri di accettazione del prodotto: Definisce il processo e i criteri di
accettazione dei prodotti completati.
• Vincoli del progetto: Elenca e descrive i vincoli di progetto specifici associati
all'ambito del progetto che limitano le opzioni a disposizione del gruppo di
lavoro. Sono compresi, ad esempio, un budget predefinito o una data imposta
(milestone di schedulazione) richiesti formalmente dal cliente o dalla
Performing Organization. Nel caso in cui il progetto sia eseguito in dipendenza
di un contratto, i termini del contratto si tradurranno, in genere, in vincoli. I
vincoli elencati nella descrizione dettagliata dell'ambito del progetto sono
solitamente più numerosi e dettagliati di quelli elencati nel Project Charter.
• Assunti del progetto: Elenca e descrive gli specifici assunti del progetto relativi
all'ambito e l'impatto potenziale di tali assunti se dovessero dimostrarsi falsi. I
gruppi di progetto spesso li identificano, li documentano e li convalidano nel
corso del processo di pianificazione. Gli assunti elencati nella descrizione
dettagliata dell'ambito del progetto sono in genere più numerosi e dettagliati di
quelli elencati nel Project Charter.
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Figura 5-5. Creare la WBS: Input, Strumenti e tecniche e Output
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Figura 5-6. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro con alcune diramazioni
scomposte fino ai Work Package
.2 Scomposizione
La scomposizione è una suddivisione dei deliverable del progetto in componenti più
piccoli e più facili da gestire fino a che lavoro e deliverable vengono definiti a livello
di Work Package. Il livello dei Work Package rappresenta il gradino più basso della
gerarchia creata dalla WBS ed è il punto che consente una stima più affidabile dei
costi e della schedulazione previsti dal lavoro. Il livello di dettaglio dei Work Package
varia in base alle dimensioni e alla complessità del progetto.
Non sempre è possibile effettuare la scomposizione di un deliverable o un
sottoprogetto che dovrebbero essere eseguiti in un periodo troppo lontano nel tempo.
Il gruppo di Project Management aspetta in genere fino a che i deliverable o il
sottoprogetto siano più chiari per sviluppare i dettagli della WBS. Tale tecnica viene a
volte denominata “pianificazione a finestra mobile”.
Deliverable diversi possono essere caratterizzati da livelli di scomposizione
diversi. Per ottenere un impegno di lavoro che sia gestibile (come un Work Package),
il lavoro relativo ad alcuni deliverable deve essere scomposto soltanto al livello
successivo, mentre in altri casi sono necessari ulteriori livelli di scomposizione. Con
l'incremento della scomposizione del lavoro in livelli di dettaglio inferiori, si
incrementa la capacità di pianificare, gestire e controllare il lavoro. Tuttavia, una
scomposizione eccessiva può portare a un impegno di gestione improduttivo, a un uso
inefficiente delle risorse e a un calo dell'efficienza nell'esecuzione del lavoro. Il
gruppo di progetto deve trovare un punto di equilibrio tra un livello scarso e un livello
eccessivo di dettaglio nella pianificazione della WBS.
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La scomposizione del lavoro complessivo di progetto comporta in genere le
attività riportate di seguito:
• Identificazione dei deliverable e del relativo lavoro.
• Strutturazione e organizzazione della WBS.
• Scomposizione dei livelli superiori della WBS in componenti dettagliati a livelli
inferiori.
• Sviluppo e assegnazione di codici di identificazione ai componenti della WBS.
• Verifica che i livelli di scomposizione del lavoro siano necessari e sufficienti.
L'identificazione dei principali deliverable del progetto e del lavoro necessario
per produrre tali deliverable richiede l'analisi della descrizione dettagliata dell'ambito
5
del progetto. Tale analisi necessita inoltre l’utilizzo del parere di esperti che consenta
di identificare tutto il lavoro incluso nei deliverable di Project Management e nei
deliverable richiesti da contratto.
La strutturazione e l'organizzazione dei deliverable e del lavoro di progetto ad
essi associato in una WBS, che sia conforme ai requisiti di controllo e di gestione
imposti dal gruppo di Project Management, è una tecnica analitica che può essere
eseguita utilizzando un modello di WBS. La struttura che ne risulta può assumere
diverse forme come:
• Utilizzo dei deliverable e dei sottoprogetti principali come primo livello di
scomposizione, come illustrato nella figura 5-6.
• Utilizzo dei sottoprogetti illustrati nella figura 5-6, dove i sottoprogetti possono
essere sviluppati da organizzazioni esterne al gruppo di progetto. Ad esempio, in
alcune aree applicative è possibile definire e suddividere la WBS di progetto in
più parti, come una WBS di progetto riepilogativa con più sottoprogetti al suo
interno, che possono essere dati in subappalto. Il fornitore sviluppa quindi una
WBS di supporto al contratto come elemento costitutivo del lavoro pattuito.
• Utilizzo delle fasi del ciclo di vita del progetto come primo livello di
scomposizione, con i deliverable del progetto inseriti al secondo livello, come
mostrato nella figura 5-7.
• Utilizzo di approcci diversi all'interno di ciascuna diramazione della WBS, come
mostrato nella figura 5-8, dove il collaudo e la valutazione sono una fase,
l'aeromobile è un prodotto e la formazioni un servizio di supporto.
La scomposizione dei componenti della WBS di livello superiore richiede la
suddivisione del lavoro per ciascun deliverable o sottoprogetto nei suoi componenti
fondamentali, dove i componenti della WBS rappresentano dei prodotti, servizi o
risultati verificabili. Ogni componente deve essere definito chiaramente ed
esaustivamente e quindi assegnato a un'unità specifica interna alla Performing
Organization che accetti la responsabilità legata al completamento dei componenti
della WBS. I componenti vengono definiti in base alla modalità effettiva di
esecuzione e controllo del lavoro previsto dal progetto. Ad esempio, il componente
report di stato del Project Management può prevedere dei report di stato settimanali,
mentre il prodotto da generare può comprendere numerosi componenti fisici unici più
l'assemblaggio finale.
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
Figura 5-7. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro organizzata per fasi
Figura 5-8. Esempio di scomposizione del lavoro per articoli di materiale per la Difesa
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5.3.3 Creare la WBS: Output
.1 Descrizione dell'ambito del progetto (aggiornamenti)
Se dal processo Creare la WBS vengono originate richieste di modifica approvate,
allora la descrizione dell'ambito del progetto viene aggiornata in modo da includerle.
.2 Struttura di scomposizione del lavoro
La WBS corrente è il documento principale generato dal processo Creare la WBS. A
ciascun componente della WBS, compresi i Work Package e i punti di controllo
appartenenti a una WBS, viene in genere assegnato un identificativo univoco da un
codice di classificazione. Questi identificativi forniscono una struttura per la somma
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gerarchica delle informazioni su costi, schedulazione e risorse.
La WBS non va confusa con altre forme di strutture di scomposizione utilizzate
per presentare informazioni del progetto. Di seguito vengono illustrate le altre
strutture utilizzate in alcune aree applicative o in altre aree di conoscenza:
• Struttura di scomposizione dell'organizzazione (OBS): fornisce una
rappresentazione gerarchica dell'organizzazione del progetto disposta in modo
da correlare i Work Package alle unità della Performing Organization.
• Distinta base (BOM): rappresenta un elenco organizzato in ordine gerarchico
dei componenti finiti, dei componenti semilavorati e dei componenti fisici
necessari alla creazione del prodotto.
• Struttura di scomposizione dei rischi (RBS): fornisce una rappresentazione
gerarchica dei rischi del progetto ordinata per categoria di rischio.
• Struttura di scomposizione delle risorse (RBS): fornisce una rappresentazione
gerarchica delle risorse ordinate per tipo da utilizzare nel corso del progetto.
.3 Dizionario della WBS
Il documento generato dal processo Creare la WBS che supporta la WBS viene
chiamato “dizionario della WBS” ed è il documento di accompagnamento della WBS
stessa. Nel dizionario della WBS è possibile descrivere in modo dettagliato il
contenuto dei componenti inclusi in una WBS, compresi i Work Package e i punti di
controllo. Per ciascun componente della WBS, il dizionario della WBS riporta un
identificativo dei codici di classificazione, un capitolato, dati sull'organizzazione
responsabile e un elenco delle milestone di schedulazione. Altre informazioni relative
a un componente della WBS comprendono i dati di contatto, i requisiti della qualità e i
riferimenti tecnici che servono per facilitare le prestazioni del lavoro. Altre
informazioni relative al controllo possono invece essere costituite dalla voce di spesa.
Per il Work Package possono invece essere aggiunte informazioni come un elenco
delle attività schedulate ad esso associate, le risorse necessarie e una stima dei costi.
Ogni componente della WBS dispone di un rimando, ove opportuno, ad altri
componenti della WBS inclusi nel dizionario della WBS stessa.
.4 Baseline dell'ambito
La descrizione dettagliata e approvata dell'ambito del progetto (paragrafo 5.2.3.1), la
WBS e il dizionario della WBS ad essa relativi costituiscono la baseline dell'ambito
del progetto.
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.3 Piano di gestione dell'ambito del progetto
Per la descrizione, consultare il paragrafo 5.1.3.1.
.4 Deliverable
I deliverable sono quelli che sono stati completati sia totalmente che parzialmente e
rappresentano l'output del processo Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto
(paragrafo 4.4).
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5.5.2 Controllo dell'ambito: Strumenti e tecniche
.1 Sistema di controllo delle modifiche
Il sistema di controllo delle modifiche dell'ambito del progetto, documentato nel piano
di gestione dell'ambito, definisce le procedure da seguire per apportare delle
modifiche all'ambito del progetto e alle specifiche di prodotto. Il sistema comprende la
documentazione, i sistemi di rilevamento e i livelli di approvazione necessari per
autorizzare le modifiche. Il sistema di controllo delle modifiche dell'ambito viene
integrato con qualsiasi sistema informativo completo di Project Management
(paragrafo 4.6.2.2) al fine di controllare l'ambito del progetto. Quando il progetto
viene gestito in ottemperanza a un contratto, il sistema di controllo delle modifiche
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deve conformarsi alle disposizioni contrattuali.
.2 Analisi dello scostamento
Le misurazioni delle prestazioni del progetto consentono di valutare la dimensione
dello scostamento. Un aspetto importante nel controllo dell'ambito del progetto è la
determinazione della causa dello scostamento rispetto alla baseline dell'ambito
(paragrafo 5.3.3.4) e la decisione su quale azione correttiva sia necessaria.
.3 Ripianificazione
Le richieste di modifica approvate che influiscono sull'ambito del progetto possono
comportare delle modifiche anche alla WBS e al dizionario della WBS, alla
descrizione dell'ambito e al piano di gestione dell'ambito. Le richieste di modifica
approvate possono inoltre essere causa di aggiornamenti ai componenti del piano di
Project Management.
.4 Sistema di gestione della configurazione
Un sistema formale di gestione della configurazione (paragrafo 4.3.2.2) fornisce le
procedure per lo stato dei deliverable e garantisce che le modifiche richieste all'ambito
del progetto e alle specifiche di prodotto siano prese in considerazione e documentate
in modo accurato prima di essere elaborate dal processo di controllo integrato delle
modifiche.
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