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Programmazione e Controllo di Gestione

Il ruolo e le caratteristiche del


sistema di budgeting

Agenda
2

 La programmazione ed il budget

 Definizione, caratteristiche e funzioni

 I vantaggi ed i limiti del budget

 L’iter di redazione

 Logiche operative dei sistemi di budgeting

1
Una definizione (formale) di budget
3

 Documento e processo con cui vengono esplicitate le


politiche az. nell’ambito delle scelte strat. effettuate
 Documento contabile amministrativo che, con
riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo,
traduce in termini quantitativo – monetari i dati
contenuti nel piano aziendale di medio-lungo andare
 Si compone di vari documenti (budget settoriali) relativi
alle singole aree funzionali dell’azienda
 A livello globale d’azienda, si sintetizza in un bilancio
preventivo

Una definizione (funzionale) di budget


4

 È uno strumento di controllo di gestione


 Coordina e sintetizza dati relativi alle varie aree
funzionali dell’azienda
 Riguarda un orizzonte temporale futuro
 Risulta uno strumento di elevata responsabilizzazione
e di incentivazione dei dipendenti e dei manager
dell’azienda, ovvero ne orienta i comportamenti futuri

2
Un semplice esempio…
5

Prodotto Volumi di Prezzo di Ricavi dalle


vendita vendita (€) vendite (€)
esercizio n
X 100 20 2.000

Y 450 30 13.500

Z 200 50 10.000

Le caratteristiche del budget


6

a) Deriva dal piano strategico aziendale, costituendone il


primo anno
b) È relativo all’azienda nel suo complesso (globalità)
c) È articolato per centri di responsabilità
d) È riferito a diverse dimensioni e ad intervalli di tempo
infrannuali
e) Esprime in termini economico-finanziari gli obiettivi
che l’azienda intende raggiungere nel prossimo periodo
(obiettivi – decisioni – risorse)

3
a) Il legame con il Piano aziendale
7

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ….


I anno II anno III anno IV anno V anno
Programma
d’esercizio
annuale
(budget)
I anno II anno III anno IV anno V anno
Programma Nuovo
d’esercizio anno
annuale aggiunto al
(budget) ciclo
I anno II anno III anno IV anno V anno
Programma Nuovo
d’esercizio anno
annuale aggiunto al
(budget) ciclo

b) Il carattere di globalità
8

 Globale perché prende in considerazione tutta l’azienda


(aree funzionali, prodotti, strategie, etc.)
 Come si arriva a tale globalità?
 Redazione di singoli budget relativi a ciascuna area
aziendale
 Aggregazione dei budget settoriali
 Redazione di un singolo documento aziendale, il budget

 Fornisce un vero e proprio riferimento per tutti i


dipendenti e costituisce una sorta di “modello di
comportamento globale” per tutti

4
c) Articolazione in centri di responsabilità
9

 Budget per programmi


 Riferimento ai cosiddetti centri di responsabilità,
suddivisi in:
 Centri di costo

 Centri di profitto (o di risultato)

 Centri di spesa

 Centri di investimento

d) Differenti dimensioni di analisi


10

 Il processo di elaborazione del budget può essere attuato


in relazione a diverse dimensioni:
 La natura dei fattori produttivi
 La destinazione (prodotto/servizio)
 Le attività
 I processi
 …

5
d) Intervalli di tempo infrannuali
11

 L’infrannualità è una specificità essenziale del budget e


ne caratterizza l’utilizzo nel quadro del processo di
pianificazione
 Consente una migliore individuazione di scostamenti e
disfunzioni (es. fluttuazioni nella domanda)
 Maggiore possibilità di influenzare i comportamenti e di
incrementare l’efficacia e la tempestività del processo di
programmazione e controllo
 Non costituisce una regola fissa: ci possono anche essere
budget pluriennali!

e) Omogeneizzazione in termini monetari


12

 Esprimere le previsioni, gli obiettivi, i mezzi e le scelte


in termini quantitativo-monetari.
 Costi – Ricavi (aspetto economico della gestione)
 Entrate – Uscite (aspetto finanziario della gestione)
 Vantaggio: comparabilità dei programmi di gestione e di
tutte le informazioni aziendali
NB: l’obiettivo finale del budget è quello della redazione di
un Bilancio d’esercizio preventivo.

6
Le funzioni del budget
13

Guida ed Motivazione dei


orientamento responsabili
Relazione tra
aree aziendali

Omogeneizzazione
in termini
econ.-finanziari Programmazione
e controllo

Formazione ed
apprendimento …
Coordinamento
delle azioni

Aspetti critici
14

 Privilegia logiche economico-contabili rispetto a


quelle operative
 È poco attendibile in condizioni di elevata turbolenza
aziendale e imprevedibilità degli andamenti
 Spesso non evidenzia in maniera adeguata il legame
con la strategia aziendale
 Eccessivo focus sul breve termine
 Considerazione solo indiretta dell’ambiente esterno
 …

7
Aspetti critici
15

 Il budgeting tradizionale:
 non dà sostegno alla creazione del valore
 è un documento di esercizio contabile: si focalizza sugli input non sugli output
 non identifica e comprende le caratteristiche dei servizi e dei clienti che
causano variazioni
 non supporta il miglioramento continuo
 si concentra sui centri di costo, piuttosto che sui miglioramenti dei processi az.
 non controlla il costo durante la crescita
 promuove una sorta di abilità nel «giocare» col budget
 non considera il carico di lavoro delle attività
 non fornisce i rendiconti finanziari dei processi aziendali
 non identifica i livelli di servizio
 non individua gli sprechi
 non mette in relazione il budgeting con il valore economico e la strategia
 non si focalizza sulla capacità inutilizzata, ma solo sui costi fissi e variabili

Un esempio della scheda budget…1


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Scheda Budget
Dipartimento: ____________________
Centro di costo: ___________________ - Responsabile: ________________
Euro
Stima anno in
Codice conto Descrizione Budget Scostamento
corso
(2) (3) = (1) - (2)
(1)

8
Un esempio della scheda budget…2
17

Scheda Budget
Dipartimento: ____________________
Centro di costo: ___________________ - Responsabile: ________________
Denominazione
Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic
conto

Totali

Quale approccio nella definizione?


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Top-Down
 Stile impositivo
 Obiettivi del piano decisi dall’alta direzione
 Elevato livello di dettaglio
 Mancata partecipazione del manager alla definizione
degli obiettivi: può solo conseguirli …

 Scarsa conoscenza dei problemi locali?


 Difficile accettazione e demotivazione?
 Eccessiva enfasi posta sugli scostamenti negativi?

9
Quale approccio nella definizione?
19

Bottom-Up
 Stile partecipativo
 I CdR formulano le loro proposte di budget
 Gli obiettivi di budget vengono concordati tra i vari
soggetti
 Enfasi sulle cause degli scostamenti

 Troppo spazio alle individualità ed agli obiettivi di area?


 Difficile coordinamento?
 Budget slacks? (riserve di risultato o risorse
sovrabbondanti)

Quale approccio nella definizione?


20

Approccio negoziale
 La procedura di budget non può, quindi, essere gestita
unicamente a livello centrale, pena lo scadimento ad un
semplice adempimento di carattere amministrativo-
burocratico

Logica formalistica

documento  risorse  attività


vs.
attività  risorse  documento

10
La redazione del Bilancio preventivo
21

 Nella sua forma definitiva un budget rappresenta un Bilancio


d’esercizio preventivo:
a) budget economico (o conto economico preventivo): redatto per
scopi interni, raramente ha la stessa forma di quello civilistico;
si focalizza sulla evidenziazione di risultati intermedi (Margine
Lordo di contribuzione, Risultato Operativo, Risultato prima
delle imposte, etc.)
b) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi):
contiene flussi di natura finanziaria e distingue tra flussi delle
risorse finanziarie globali e flussi di cassa (o di tesoreria)
c) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo):
strutturato secondo il criterio finanziario (Impieghi e Fonti)

OBIETTIVI GENERALI
DEL PIANO

OBIETTIVI GENERALI
DEL BUDGET 22
SIMULAZIONE

BUDGET DELLE Q.
BUDGET VENDUTE E DEI RICAVI
COMMERCIALE BUDGET DEI COSTI
COMMERCIALI

BUDGET DEL
BUDGET MAGAZ. PRODOTTI BUDGET DELLE
DEGLI MATERIE PRIME
INVESTIMENTI

BUDGET DELLA BUDGET DELLA


PRODUZIONE MANODOPERA DIRETTA

BUDGET
DELLE SPESE
GENERALI TECNICHE

BUDGET DI
RICERCA E SVILUPPO
BUDGET DELLE
BUDGET DELLA
ALTRE AREE
FORMAZIONE
FUNZIONALI
BUDGET DELLE
ALTRE AREE RESIDUE

VERIFICA PROFILO
BUDGET GLOBALE AZIENDALE:
ECONOMICO E
ECONOMICO; FINANZIARIO; PATRIMONIALE FINANZIARIO

11
Il budget commerciale
23

 Esprime gli obiettivi e i programmi dell’area


commerciale (in termini di volumi di vendita e
conseguenti ricavi)
 Considerazione dei costi commerciali (legati alla
commercializzazione dei prodotti)
 Articolazione in una pluralità di dimensioni (periodi di
tempo, famiglie di prodotti, CdR, clienti, canali
distributivi, etc.)
 Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari,
stime di mercato, sondaggi, trend e serie storiche)

Il budget commerciale
24

BUDGET
COMMERCIALE

BUDGET DELLE BUDGET BUDGET DEGLI


QUANTITÀ VENDUTE DEI COSTI INVESTIMENTI
E DEI RICAVI COMMERCIALI COMMERCIALI

Volumi Mix Prezzo Entità Costi Investimenti Investimenti in


in Cap. Fisso Cap. Circolante

12
Questioni da valutare
per il budget commerciale
25

 Stima dei volumi di vendita  varie metodologie


 Break-even analysis  individuazione del B.E.P.
 Determinazione del prezzo di vendita  analisi del margine
di contribuzione
 Elasticità della domanda e/o dell’offerta rispetto ad una
variazione del prezzo
 La scelta del mix produttivo  ciclo di vita dei prodotti
 Livello di dettaglio  diverse possibili classificazioni dei
costi

Le quantità vendute…
26

 Determinazione del numero di unità che si prevede di


vendere nel prossimo esercizio
 Uso di varie metodologie (previsioni statistiche; trend storici;
ricerche di mercato; opinioni dei manager o dei capi-area;
etc.)
 Vincoli da considerare:
 Capacità produttiva dell’azienda;
 Disponibilità di risorse finanziarie a copertura del relativo
fabbisogno;
 Reperibilità dei fattori produttivi;
 Disponibilità di risorse umane e tecniche.
 Attenzione a previsioni eccessivamente ottimistiche o
pessimistiche

13
Budget delle vendite
27

Analisi ottimistica Analisi pessimistica


a) esuberanti investimenti in a) contrazione nelle quote di
capitale fisso; mercato;
b) esuberanti rifornimenti di b) incapacità di soddisfare la
fattori produttivi;
domanda;
c) giacenze di magazzino
troppo elevate; c) riflessi negativi sull’area della
d) deterioramento della produzione che deve realizzare
liquidità aziendale per tutti i quantità non preventivate a
motivi riportati. scapito della qualità;
d) necessità di acquisti maggiori di
input a scapito della liquidità e
delle risorse finanziarie
diversamente destinate.

Analisi Costo-Volume-Profitto
28

 Correla i volumi di vendita con i conseguenti ricavi ed i


costi sostenuti
 Ha il fine di determinare il punto di equilibrio o di
pareggio (Break-Even-Point, BEP)
 Permette di identificare la quantità minima di prodotto da
fabbricare per raggiungere l’equilibrio economico
 Richiede la conoscenza di: costi fissi, costi variabili, costi
totali e ricavi totali

14
La scelta del prezzo di vendita
29

Dipende da una serie di variabili:


 L’analisi dei costi dell’azienda
 L’esame ed il confronto con il prezzo della concorrenza
 Lo studio della relazione tra risposta del mercato e variazioni
attese nei prezzi

 Più semplicemente, ricerca di un margine positivo tra ricavi e


costi

La scelta del prezzo di vendita


30

 Ricerca di un margine positivo

p – cv = m
dove
p = prezzo di vendita
cv = costo variabile unitario
m = margine unitario di contribuzione

 La contribuzione unitaria, o margine unitario sul costo variabile,


indica quanto rimane del prezzo di ogni unità venduta per
reintegrare il costo fisso, dopo che è stato recuperato per intero il
costo unitario variabile

15
Il margine di contribuzione…
Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Totale

Fatturato 1000 1000 500 2500

CV 300 300 200 800

M 700 700 300 1700

CF 400 200 400 1000

Risultato 300 500 -100 700


Economico

Eliminazione del prodotto 3???


31

La scelta del prezzo di vendita


32

 Incontro tra domanda e offerta  p*

Prezzo

------ Domanda
____ Offerta

p*

Quantità

16
La scelta del mix produttivo
33

 Considerazione del margine di contribuzione di ogni singolo


prodotto e del margine di contribuzione globale
 Privilegiare il prodotto con il margine di contribuzione più
elevato
 Considerazione della domanda di mercato per ogni prodotto
 Considerazione dei vincoli produttivi commerciali esistenti
 Determinazione del ciclo di vita di ciascun prodotto

Il ciclo di vita del prodotto


34

 Evidenzia la correlazione tra volume delle vendite e fase di vita


del prodotto
Volume
Vendite
4 5
Fasi
3 1. Messa a punto
2. Lancio
3. Sviluppo
4. Stabilizzazione
2
5. Declino

Tempo

17
Il budget dei costi commerciali
35

 Individuazione delle varie tipologie di costi sostenuti


dall’azienda per la commercializzazione dei prodotti;
 Determinazione quantitativa dei suddetti costi:
 spese del personale di vendita (salari, stipendi e provvigioni);
 spese del personale commerciale non di vendita (ricerche di mercato,
magazzini, etc.);
 spese di trasporto e di distribuzione delle merci;
 spese di imballaggio;
 spese doganali e di assicurazione;
 spese di pubblicità e di promozione delle vendite;
 spese di assistenza ai clienti;
 altre spese commerciali non altrove classificabili.

Il budget dei costi commerciali


36

 Distinzione dei costi commerciali in:


 fissi (es. stipendi del personale della direzione di vendita);
 semivariabili (es. salari degli addetti alle vendite o costi
inerenti alle spese di viaggio);
 variabili (commissioni agli addetti alle vendite).

• diretti: se è certa ed oggettiva l’attribuzione del costo


all’oggetto di riferimento (es. costi di pubblicità, costi per
servizi specifici esterni di prodotto, etc.);
• indiretti (o generali): relativi alla funzione commerciale nel suo
insieme e non attribuibili ai singoli prodotti (es. costo del
personale addetto alla gestione commerciale di tutti i prodotti
indistintamente).

18
Il budget degli investimenti commerciali
37

• Riepilogo dell’ammontare degli investimenti aventi


carattere commerciale, sia di breve periodo che di medio-
lungo andare;
• Tali valori confluiranno nel budget aziendale degli
investimenti.

Esempio di budget commerciale…1


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Prodotti Volume di Prezzo Ricavi Costo unitario Costo unitario Margine di Margine di
vendita unitario variabile variabile contribuzione contribuzione totale
(1) (2) (3) = industriale commerciale unitario (6)=
(1)x(2) (4) (5) (2) – (4) – (5) [ (2) – (4) – (5)]x
(1)
T 3344 3.000 100 300.000 60 5 35 105.000
X 7799 7.500 160 1.200.000 100 8 52 390.000
R Plus 5.500 250 1.375.000 140 25 85 467.500
Totale 962.500

19
Esempio di budget commerciale…2
39
Voci Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale
Volume di vendita n. unità x x x x
Prezzo unitario € x x x
Ricavi di vendita € x x x x
Costi variabili commerciali
- provvigioni € x x x x
- trasporti € x x x x
- imballi € x x x x
- altri € x x x x
Totale Costi Variabili Commerciali € x x x x
Ricavi Netti Commerciali € x x x x
Costi fissi diretti commerciali
- pubblicità € x x x x
- promozione € x x x x
- altri € x x x x
Totale Costi Fissi Diretti x x x x
Costi fissi indiretti commerciali
- stipendi € x
- affitti € x
- altri € x
Totale costi fissi indiretti x

Il budget della produzione


40

 È finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività


relative alla funzione produttiva:
 Quantità da produrre (Vd. Budget delle vendite)
 Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati
 Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi
all’area della produzione
 Presuppone:
 Decisioni sulla politica delle scorte
 Conoscenza dei costi standard
 Articolazione in numerose sub-dimensioni
 Connessione con il budget del personale

20
Il budget della produzione
41

 L’articolazione di tale budget può essere varia e dipende


dalla tipologia di produzione realizzata.
 Può comprendere i seguenti documenti:
 Budget delle scorte di materie prime, semilavorati e prodotti
finiti;
 Budget degli acquisti o approvvigionamenti;

 Budget della manodopera;

 Budget degli impianti e dei macchinari;

 Budget degli altri costi di produzione.

Il budget della produzione


42

BUDGET
DELLE VENDITE

BUDGET DEL
MAGAZZINO
PRODOTTI

BUDGET DELLA BUDGET DEGLI


INVESTIMENTI
PRODUZIONE TECNICI

BUDGET DELLE BUDGET DEL BUDGET


MATERIE PRIME PERSONALE DELLE ALTRE SPESE
GENERALI TECNICHE

21
La politica delle scorte
43

 Necessaria attività di programmazione e coordinamento


 Previsione di mutamenti nella domanda di mercato, negli
approvvigionamenti, di eventuali ritardi, etc.
 Determinazione del volume delle scorte di prodotti che si
intende detenere budget del magazzino prodotti
 Il processo prende avvio dalla considerazione del Programma
di vendita

La politica delle scorte


44

 Il processo prende avvio dalla considerazione del


Programma di vendita
Incrementi di scorte
+ di prodotti finiti
e in lavorazione
Programma di Programma di
Produzione = Vendita
_ Decrementi di scorte
di prodotti finiti
e in lavorazione

22
La politica delle scorte
45

 Costi associati alla detenzione di scorte


 costi di produzione, quali salari, costi indiretti, energia, etc.,
generalmente sostenuti contestualmente alla produzione e realizzabili
unicamente quando sarà avvenuta la vendita dei prodotti finiti;
 costi di stoccaggio delle merci, materie e prodotti(es. affitti dei
magazzini; spese di trasporto e di movimentazione);
 costi di assicurazione, legati alle quantità conservate in magazzino, e
costi connessi ai rischi di deperimenti, cali, distruzione, etc. dei beni
detenuti in magazzino;
 costi finanziari, relativi al periodo temporale che intercorre tra il
momento di formazione delle scorte e il momento in cui può essere
realizzato il ricavo derivante dalla vendita dei prodotti.

La politica delle scorte


46

 Costi associati alla detenzione di scorte


 Il costo iniziale di una materia detenuta in magazzino potrebbe
aumentare con il passare del tempo a causa di oneri finanziari e
costi figurativi.
Fase Periodo Costo accumulato
Costo iniziale Gennaio 1.000
Pagamento fornitura Marzo 1.020
Inizio produzione Giugno 1.080
Vendita Settembre 1.143
Incasso fattura Novembre 1.165

23
Gli altri fattori produttivi
47

 Una volta ottenuto il budget dei prodotti finiti si può ipotizzare


il livello di:
A) materie prime;
B) manodopera diretta;
C) altre spese generali tecniche (SGT)
 In relazione a tali voci emergono alcune difficoltà:
- le materie prime e la manodopera possono essere considerati
come costi variabili in relazione alla produzione
- le SGT comprendono costi fissi (es. ammortamenti) e
semivariabili (es. materiali ausiliari e manodopera indiretta)
utilizzo di costi standard

I costi standard
48

CS = Qs x Ps

CS = Costo Standard
Qs = Quantità unitaria standard di risorsa che si prevede di
utilizzare per ottenere una unità di prodotto
Ps = Prezzo unitario standard, necessario per acquisire una
unità della risorsa in esame
Gli standard normalmente calcolati in azienda: quantità
standard; prezzi standard; tempi standard; remunerazione
standard

24
I costi standard
49

 Calcolo delle quantità standard


 Capacità produttiva utilizzata
 Media dei consumi degli scorsi periodi amministrativi
 Esperienze passate

 Difficoltà nel calcolo dei prezzi standard


 Variabilità dei mercati
 Oscillazioni della domanda
 Turbolenza dell’ambiente

Budget di materie prime e materiali


50

Considerazione di tre informazioni:


 Volume della produzione, come da relativo programma
 Programma delle materie prime (conoscenza dei rendimenti
standard)
 Livello delle rimanenze iniziali e finali delle materie in
magazzino

25
Programma delle materie e rendimenti standard
51

Programma dei Programma di Rendimento standard


= x unitario delle
consumi di materie produzione
materie prime

Es. Programma di produzione = 5.000 unità;


Rendimento standard unitario MP = kg. 5;
Programma dei consumi di materie = kg. 25.000

Approvvigionamento delle materie


52

RF programmate
+
di materie
Quantità di materie Quantità di materie
=
da acquistare da consumare
_ RI programmate
di materie

Es. Unità di prodotto da fabbricare = 1.000 unità;


Rendimento standard unitario MP = kg. 2/unità;
Rimanenze iniziali stimate al 1/1 = kg. 600;
Rimanenze finali programmate al 31/12 = kg. 500;
Quantità di materie da acquistare = kg. 1.900

26
Nota bene che…
53

 Le quantità di materie da acquistare dipendono dagli


standard unitari fisici (che si devono quindi calcolare o
determinare)
 Le RF di materie dipendono dalla politica delle scorte
 Le RI di materie discendono da stime effettuate dagli analisti
in previsione del prossimo periodo amministrativo

Esempio di budget della produzione


54

Standard Consumo Rimanenze Rimanenze Quantità da Prezzo Costo totale


Volume di
Materie produzione fisico di materie iniziali finali acquistare unitario previsto
programmato unitario =1x2 stimate programmate = 3+5-4 standard =6x7

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Bracci metallo 30.000 3 90.000 15.000 30.000 105.000 1,5 €/pezzo € 157.500
Lampadine 30.000 1 30.000 7.000 10.000 33.000 0,40 €/pezzo € 13.200
Cavi elettrici 30.000 1 30.000 3.500 10.000 36.500 1,3 €/pezzo € 47.450
Molle 30.000 2 60.000 8.500 20.000 71.500 0,20 €/pezzo € 14.300

TOTALE € 232.450

27
Budget delle Spese Generali Tecniche
55

 Le SGT riguardano tutte le componenti non direttamente


imputabili al prodotto fabbricato:
 Mano d’opera indiretta
 Quote di ammortamento di immobilizzazioni tecniche
 Manutenzione
 Altri costi industriali comuni a più reparti

 Spesso le SGT rappresentano dei costi fissi indipendenti


dalla quantità prodotta. A volte sono invece variabili o semi-
variabili (NB: scindere le componenti)
 Alcuni di tali costi hanno carattere discrezionale (es. costi di
addestramento professionale dei dipendenti)

Budget delle Spese Generali Tecniche


56

 Esempi di costi indiretti di produzione riepilogati nel budget


della produzione:
Scheda Budget - 2005
Dipartimento: 1 - Produzione
Centro di costo: 1.00 - Responsabile:
Codice conto Descrizione Euro
Stima anno Budget
in corso
1 00 02 02 Stipendi 210.100 216.800
1 00 02 03 Incentivi 344.500 368.600
1 00 02 04 Oneri sociali 109.800 216.400
1 00 02 05 13ma e 14ma mensilità 101.660 102.350
1 00 02 06 Accantonamento TFR 52.200 57.300
1 00 02 07 Indennità trasferimento dipendenti 16.480 19.450
1 00 05 01 Cancelleria e stampati 440 1.080
1 00 05 02 Pubblicazioni e riviste 602 690
1 00 05 03 Contributi associativi 1.440 1.400
1 00 05 05 Pulizia uffici 7.660 7.800
1 00 05 09 Consulenze 34.485 31.500
1 00 05 11 Convegni 4.200 6.600
1 00 05 13 Assicurazioni 27.780 28.500
1 00 05 18 Spese di sorveglianza 1.580 1.630
1 00 05 23 Spese per automezzi 4.095 4.200

Totale 917.022 1.064.300

28
SGT semivariabili
57

 Occorre scorporare la componente fissa da quella variabile:


 Per le componenti di costo a carattere fisso, si iscrive a budget il
relativo valore, indipendentemente dal volume di produzione;
 Per le componenti di costo a carattere variabile, si ottiene il valore
da iscrivere a budget tramite (CS x quantità da produrre)

 Scelta tra budget flessibile e budget fisso

Budget flessibile
58

 Esprime il livello dei costi in funzione della Qp


 Appare idoneo per i CdR con molti costi parametrici collegati alla
Qp
 Determina una serie di livelli di costo in relazione a differenti
livelli di produzione realizzata
 Concede al singolo responsabile una serie di “autorizzazioni a
spendere”, una per ciascun livello di Qp

y = ax + b

29
Budget fisso
59

 Le SGT non sono distinte in fisse e variabili


 Le SGT sono tutte variabili proporzionalmente

y = ax

 Assegna al singolo responsabile una sola


“autorizzazione a spendere”, ovvero quella al livello
normale di produzione

Budget fisso e budget flessibile


60

S.g.t. Retta relativa


(€) al budget fisso

Retta relativa
al budget flessibile

s.g.t.
fisse

0 Volume Volume di
normale di produzione
produzione

30
Costi parametrici e costi discrezionali
61

 Costi parametrici (o tecnici) = sono costi quantificabili in


funzione del volume produttivo.

 Costi discrezionali = sono costi programmati in base a scelte


discrezionali della direzione, formulate anno per anno in
sede di budget, oppure sono la conseguenza “necessaria” e
“vincolata” di scelte strategiche espresse in sede di
pianificazione strategica.

Incremental budgeting
62

 L’“approccio incrementale” determina i valori da inserire nel


budget in formazione sulla base dei valori assunti nel passato
recente dalle voci di spesa prese in considerazione; in genere,
tali costi sono quelli sostenuti nel corso del periodo
amministrativo immediatamente precedente a quello di budget.
 I valori storici, subiscono una sorta di adeguamento o
aggiustamento sulla base di due principali fattori:
 l’andamento atteso del tasso di inflazione;
 l’avvio di nuovi programmi/attività e/o di modifica (al rialzo o
al ribasso) di quelle/i già esistenti.

31
Incremental budgeting
63

 Costo dei servizi generali t1 = Costo dei servizi generali t0 x


(Livello attività t1/Livello attività t0) x (1+Tasso di inflazione
atteso t1)
Livello
di spesa
Incremento dovuto a nuove
attività
Incremento dovuto
all’inflazione
Livello attuale di spesa

n n+1 tempo

Esempio di “approccio incrementale”


64

 Costo del personale nel 2006 = € 300.000;


 Tasso di inflazione atteso per il 2007 = 2%;
 Incremento del personale disponibile = +10% dei medesimi
costi sostenuti nel 2006;
 Valore di budget nel 2007:

Costo del personale Area “X” per il 2007 = Costo del personale
Area “X” per il 2006 x (Livello attività 2007/Livello attività
2006) x (1+Tasso di inflazione atteso 2007)

Costo del personale Area “X” per il 2007 = € (300.000 x 1,1 x


1,02) = € 336.600

32
Incremental budgeting
65

 Vantaggio:
 Richiede poco tempo;
 Usa dati noti, come il tasso atteso di inflazione e il
costo iniziale dei servizi.
 Svantaggio:
 Si basa fondamentalmente sul passato non valutando in
modo oggettivo l’efficacia delle prestazioni passate;
 Non rimette in discussione il livello attuale dei costi
che potrebbe riflettere attività inutili, sprechi ed altre
disfunzioni, ma lo perpetua;
 Pone eccessiva enfasi sull’aspetto quantitativo della
gestione.

Incremental budgeting
66

 Rischi di tale metodologia:


 lievitazione incontrollata dei costi dei servizi centrali;
 mancanza di una raffinata analisi costi/benefici;
 distorsioni gestionali generate dalla mancanza di
informazioni attendibili sul grado di efficienza e di
efficacia raggiunto nell’impiego delle risorse;
 Impiego di risorse fino al raggiungimento del budget,
anche tramite spese non efficienti spese nel corso degli
ultimi mesi del periodo amministrativo;
 automatismi protratti nel tempo.

33
Zero-Based budgeting
67

 Con il “budget a base zero” ogni anno (o periodi più lunghi) si


rimette in discussione l’attività da svolgere nei centri di costo
discrezionali, cioè si fa il budget partendo ogni volta da zero,
senza lasciarsi condizionare eccessivamente dalle attività
svolte e dai costi sostenuti in passato.

Zero-Based budgeting
68

Vantaggi
 1. conduce ad una allocazione efficiente di risorse, poiché si
basa soltanto sulle necessità ed i benefici attesi per l'azienda;
 2. spinge i manager a determinare con accuratezza i costi dei
propri progetti e ad identificare possibili alternative;
 3. permette di identificare ove determinate richieste di
finanziamenti e specifici dati di costi risultino "gonfiati" ed
eccessivi;
 4. risulta particolarmente utile nei processi di budgeting relativi
a reparti o servizi rispetto ai quali sia difficoltoso determinare
con esattezza l'output finale;

34
Zero-Based budgeting
69

Vantaggi
 5. accresce la motivazione del personale coinvolto, implicando
più approfonditi livelli di coinvolgimento nel processo
decisionale e più elevati gradi di responsabilità;
 6. aumenta la comunicazione e la coordinazione all'interno
dell'organizzazione;
 7. consente di identificare e di eliminare eventuali sprechi e
progetti/operazioni obsolete.

Zero-Based budgeting
70

Svantaggi
 Difficoltà nella definizione delle decision unit e dei decision
packages
 Processo lungo ed approfondito
 Eccessivo stress e tensione per e tra i vari manager
responsabili di unità talvolta "concorrenti"
 Richiede addestramento e formazione dei managers.

35
Il budget del personale
71

 Determinazione organico necessario alla realizzazione dei


volumi previsti
 Calcolo del numero di persone da impiegare
(assumere/ridestinare? A tempo determinato o indet.?)
 Attribuzione all’organico dei costi loro connessi, (costi orari
per posizione)

Numero totale di ore


72

 Conoscenza del programma di produzione


 Considerazione del tempo standard unitario di impiego

Programma della Programma di Ore standard di


= x impiego di
manodopera diretta produzione
MOD per prodotto

36
Determinazione delle ore di presenza
73

 Ore di presenza media pro-capite (P):


P = C – Fr – Fs – A + S
 Dove:
 C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche)
 Fr = Ferie (ore corrispondenti)
 Fs = Festività infrasettimanali (ore corrispondenti)
 A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.)
 S = straordinario (ore corrispondenti)

Es. Determinazione delle ore di presenza


74

 Ore di presenza media pro-capite (P)


P = C – Fr – Fs – A + S
 Esempio:
 C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 ore
 Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore
 Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore
 A = 5% di 2.080 ore = 104 ore
 S = 10% di 2.080 ore = 208 ore.

 P = 2.080 – 240 – 80 – 104 + 208 = 1.864 ore

37
Confronto ore necessarie – ore disponibili
75

Ore totali MOD


Organico
=
MOD
Ore di presenza
media pro-capite

Ne derivano le decisioni in tema di


assunzioni/licenziamenti/
destinazione ad altre mansioni

Il budget del personale


76

 Principali componenti di costo di cui tener conto ai fini della


redazione del budget del personale:

Descrizione Importi (€)


Paga base annua 14.500.000
Indennità di contingenza 7.200.000
Aumenti di anzianità 1.400.000
Premi di produzione 800.000
13ma e 14ma mensilità 3.900.000
Indennità fine rapporto 3.850.000
Oneri sociali 16.200.000
Totale costo annuo individuale 47.850.000
Totale costo per ora di lavoro effettivo 47.850.000/1.650 = 29.000

38
Il budget delle altre aree
77

 Considerazione delle rimanenti aree aziendali


 Direzione Generale e servizi
 Amministrazione e controllo
 Finanza
 Ricerca e sviluppo
 Pubbliche relazioni
 Gestione del personale

 In queste aree la maggior parte dei costi sono


discrezionali o vincolati

I costi vincolati
78

 Sono i costi legati o “vincolati” alla struttura aziendale,


ovvero beni ad utilizzo pluriennale
 Comportano delle quote di ammortamento che in genere
dipendono dai piani di ammortamento (e di investimento)
pluriennali
 Possibile considerazione dell’incremental budgeting
 Ricorso allo Zero Based Budgeting?

39
Il budget delle altre aree
79

Amm.ne e R&S Finanza Direzione


Costi amministrativi controllo Generale
- Personale
- Ammortamenti
- Per servizi
- Altri
Totale

Il budget dell’area R&S


80

 R&S  area principale  centro di sviluppo dei progetti futuri


 Vi operano una serie di esperti dei prodotti fabbricati e venduti
 “Manutenzione” e innovazione dei prodotti e dei processi
 Area caratterizzata da studio, ricerca, progettazione e verifica
 Tempi di recupero talvolta molto lunghi
 I costi sostenuti possono variare notevolmente in relazione a:
 Programmi e progetti aziendali;
 Orizzonte temporale di riferimento;
 Tipologia di attività esercitata dall’impresa.
 Il costo del personale è punto di avvio del processo di budgeting
che è svincolato dalle quantità da produrre

40
Il budget dell’area R&S
81

Scheda Budget
Dipartimento: 3. Ricerca e Sviluppo
Centro di costo: 02 – Nuovi prodotti – Responsabile ………

Codice conto Descrizione Stima anno in Budget (€)


corso (€)
3 02 02 02 Stipendi
3 02 02 03 Salari
3 02 02 04 Oneri sociali
3 02 02 05 13ma e 14ma mensilità
3 02 02 06 Accantonamento TFR
3 02 02 07 Indennità trasf. dipendenti
3 02 02 08 Costo mensa
3 02 05 01 Cancelleria e stampati
3 02 05 06 Pulizia laboratorio
3 02 05 09 Consulenze
3 02 05 29 Materiale di laboratorio
3 02 05 30 Ricerche di mercato
3 02 05 40 Storno per costi immobilizzati
Totale

Il budget degli investimenti


82

PIANO DEGLI
INVESTIMENTI
BUDGET
AREA COMMERCIALE

BUDGET - Fattibilità
BUDGET - Autorizzazione
AREA PRODUZIONE ANNUALE DEGLI a spendere
- Esecuzione
INVESTIMENTI - Controllo

BUDGET ALTRE
AREE FUNZIONALI

BUDGET BUDGET
PRODUZIONE ACQUISTI PER
INTERNA INVESTIMENTI

41
Il budget degli investimenti
83

 Riguarda la programmazione di acquisti esterni o della


produzione interna di beni ad utilizzo pluriennale
 Al contrario degli altri budget settoriali, considera un arco di
tempo pluriennale
 Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste o
progetti di investimento

Gli investimenti
84

Possono essere classificati in:


 strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda;
 di espansione, per l’incremento della capacità produttiva;
 di razionalizzazione delle risorse, per migliorare l’efficienza
(rinnovo tecnologia?);
 di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza dei
beni di proprietà

42
Gli investimenti: esempi per area
85

 Area produzione: acquisto di macchinari, impianti e fabbricati,


etc.
 Area commerciale: investimenti pubblicitari, campagne
promozionali, acquisto di nuove filiali, etc.
 Altre aree: finanziamento di progetti di ricerca, acquisto nuove
sedi amministrative, etc.

Le fasi di redazione del b. degli investimenti


86

a) Esame del piano pluriennale degli investimenti


b) Redazione del budget annuale degli investimenti
c) Verifica della fattibilità e della convenienza economica e
finanziaria degli investimenti
d) Verifica della conformità tecnica ed economico-finanziaria
degli investimenti
e) Autorizzazione degli investimenti
f) Consuntivazione e controllo sugli interventi di investimento
realizzati

43
Il budget degli investimenti
87

Progetto di Importo Budget 2003 Piano pluriennale degli investimenti


investimento complessivo
I semestre II semestre 2004 2005 2006 2007
1 2 3 4 5 6 7
Approvati:
Progetto 201 3.000 500 1.000 1.500 - - -
Progetto 203 6.000 1.000 1.000 2.000 2.000
Progetto 214 4.000 - - - - 2.000 2.000
Progetto 218 (da
avviare nel 2006) 2.500 - - - - 1.500 1.000
……
Totale approvato 15.500 1.500 2.000 3.500 2.000 3.500 3.000
Da approvare:
Progetto 219 3.000 500 500 2.000 - - -
Progetto 220 4.000 - - - 2.000 2.000 -
……
Totale da approvare 7.000 500 500 2.000 2.000 2.000 -

Il consolidamento dei budget settoriali


88

 Redazione di un unico budget globale d’azienda

Bilancio d’esercizio preventivo

a) budget economico (o conto economico preventivo);


b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo);
c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari
preventivi).

44
Il consolidamento dei budget settoriali
89

BUDGET
AZIENDALE

BUDGET BUDGET
ECONOMICO FINANZIARIO

BUDGET BUDGET
DELLE FONTI DI CASSA
E DEGLI IMPIEGHI

BUDGET
PATRIMONIALE

Il consolidamento dei budget settoriali


90

 Coordinare i singoli budget settoriali


 Identificare e misurare a livello aggregato gli obiettivi ed i
programmi aziendali
 Allocare e distribuire le risorse all’interno dell’azienda tra le
varie aree ed i vari responsabili
 Verificare la fattibilità economico-finanziaria dei programmi
 Guidare l’attuazione dei programmi a breve

45
Il budget economico
91

BUDGET
AREA COMMERCIALE

Costi Commerciali Ricavi


BUDGET
AREA PRODUZIONE
Costi Industriali

Altri Costi:
BUDGET ALTRE - Amministrativi
AREE FUNZIONALI - Spese di R&S BUDGET
- Spese generali ECONOMICO
BUDGET
Oneri finanziari
FINANZIARIO

Utile netto (Perdita netta)

Il budget economico
92

 Conto Economico preventivo

Costi e Ricavi d’esercizio

 Consolidamento di:
 Budget area commerciale;
 Budget area produzione;
 Budget finanziario;
 Budget altre aree funzionali

46
Il budget economico: obiettivo
93

 Evidenziare il reddito netto dell’esercizio successivo


 Calcolare numerosi risultati intermedi:
 Margine Lordo di contribuzione
 Risultato Operativo
 Risultato prima delle imposte

 Può assumere diverse configurazioni in relazione degli scopi


conoscitivi perseguiti

Il budget economico: obiettivo


94

Riclassificazione per aree gestionali

A) Valore della produzione (area operativa)


B) Costo della produzione (area operativa)
A – B = (C) Risultato Operativo
D) Saldo (Proventi – Oneri) Atipici
E) Saldo (Proventi – Oneri) Finanziari
F) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari
(C) +/- (D) +/- (E) +/- (F) = (G) Risultato al lordo delle imposte
H) Oneri tributari
(G) – (H) = Risultato al netto delle imposte

47
Il budget economico: obiettivo
95

Riclassificazione a margine di contribuzione

A) Ricavi di vendita
B) Costo variabile del venduto
A – B = (C) Margine lordo di contribuzione
D) Costi fissi di produzione
C) – D) = (E) Risultato industriale
F) Costi commerciali (variabili e fissi), costi R&S,
spese amministrative/generali
E) – F) = (G) Risultato Operativo
H) Saldo (Proventi – Oneri) Atipici
I) Saldo (Proventi – Oneri) Finanziari
L) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari
(G) +/- (H) +/- (I) +/- (L) = (M) Risultato al lordo delle imposte
N) Oneri tributari
(M) – (N) = Risultato al netto delle imposte

Il budget economico: obiettivo


96

Riclassificazione per famiglie di prodotti o linee di prodotti


A B C Totale
Fatturato netto x x x x
- Costi variabili del venduto x x x x
Margine lordo di contribuzione x x x x
- Costi fissi diretti di prodotto x x x x
Margine semilordo di contribuzione x x x x
- Costi fissi indiretti x
Risultato Operativo (gestione tipica) x

+/- Oneri e proventi atipici x


+/- Oneri e proventi finanziari x
+/- Oneri e proventi straordinari x
Risultato al lordo delle imposte x
- Imposte sul reddito x
Risultato al netto delle imposte x

48
Il budget economico: obiettivo
97

Riclassificazione a valore aggiunto


A) Valore della produzione (area operativa)
B) Costi operativi esterni:
Consumi di materie
Spese per servizi amministrativi
Spese per servizi commerciali
A) – B) = (C) Valore aggiunto
D) Costi operativi interni
Spese per lavoro subordinato (gestione caratteristica ed accessoria)
C) – D) = (E) Margine Operativo Lordo
F) Quote di ammortamento e di accantonamento
E) – F) = (G) Risultato Operativo
H) Saldo (Proventi – Oneri) Atipici
I) Saldo (Proventi – Oneri) Finanziari
L) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari
(G) +/- (H) +/- (I) +/- (L) = (M) Risultato al lordo delle imposte
N) Oneri tributari
(M) – (N) = Risultato al netto delle imposte

Duplicazione di costi e ricavi?!?


98

 Attenzione alle duplicazioni durante il consolidamento


 Alcuni costi dei CdR comuni potrebbero essere già stati
“ribaltati”
 Es.
Budget centro manutenzioni (€)
Mano d’opera 150
Materiali di consumo 20
Energia elettrica 30
Costi da ribaltare sui due centri produttivi di Tornitura e 200*
Stampaggio (50% cadauno)
Stipendi 80
Ammortamenti 20
Spese varie 10
Costi da non ribaltare 110**
Totale costi del centro Manutenzione 310

49
Duplicazione di costi e ricavi?!?
99

 Nella redazione del budget aziendale NON devono essere


conteggiati i costi del Centro Manutenzione (già imputati ai
reparti produttivi)
Budget centro Budget centro
produttivo tornitura produttivo stampaggio
(€) (€)
Mano d’opera 400 Mano d’opera 800
Materie dirette 100 Materie dirette 200
Materiali di consumo 20 Materiali di consumo 50
Energia elettrica 30 Energia elettrica 40
Stipendi 70 Stipendi 90
Ammortamenti 20 Ammortamenti 30
Spese varie 10 Spese varie 20
Costi propri del reparto 650 Costi propri del reparto 1.230
Costi ribaltati dal centro 100(*) Costi ribaltati dal centro 100(*)
manutenzione manutenzione
Totale costi imputati al Totale costi imputati al
centro 750 centro 1.330

Duplicazione di costi e ricavi?!?


100

 Infatti:

Budget economico consolidato (solo per i costi)


Costi centro tornitura 750
Costi centro stampaggio 1.330
Costi ribaltati da centro manutenzione 110(**)
2.190 C.V.d.

50
Conto economico e budget finanziario
101

Conto Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno


Economico
Ricavi 20.000 19.000 24.000 25.000 24.000 25.500
Acquisti (7.500) (8.000) (9.000) (8.500) (7.000) (8.500)
Ammortamenti (4.000) (4.000) (4.000) (4.000) (4.000) (4.000)
Personale (1.500) (1.540) (1.560) (1.560) (1.570) (1.570)
Pubblicità (4.000) - (2.500) (3.000) (2.000) -
Spese venditori (800) (790) (820) (825) (825) (840)
Altri costi (300) (305) (300) (310) (320) (310)
Acc. per rischi - (1.800) - - - -
Rivalutazioni - 1.100 - - - -
Utile al lordo 1.900 3.665 5.820 6.805 8.285 10.280
imposte
Imposte (950) (1.833) (2.910) (3.403) (4.143) (5.140)
Utile d’esercizio 950 1.832 2.910 3.402 4.142 5.140

Continua…

Conto economico e budget finanziario


102

…prosegue.
Piano
Finanziario
Incassi 17.700 18.000 19.040 18.088 27.608 28.109
Pag. fatt. (8.700) (8.800) (8.925) (9.520) (10.710) (10.115)
fornitori
Versamenti IVA (1.400) (1.615) (2.130) (2.375) (2.565) (2.850)
Acq. (4.000) (4.000) (4.000) (4.000) (4.000) (4.000)
Immobilizz.
Pag. stipendi e (1.500) (1.540) (1.560) (1.560) (1.570) (1.570)
salari
Pag. fatt. pubbl. - - (4.760) - (2.975) (3.570)
Pag. spese (800) (790) (820) (825) (825) (840)
vendit.
Pag. altre spese (300) (305) (300) (310) (320) (310)
Pagamento - - - - (7.300) -
imposte
Saldo iniziale 2.100 3.100 4.050 595 93 (2.564)
Cash flow del 1.000 950 (3.455) (502) (2.657) 4.854
mese
Saldo finale 3.100 4.050 595 93 (2.564) 2.290

51
Budget finanziario
103

 Budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi)


 Quantitativamente: verificare la fattibilità finanziaria dei
programmi d’esercizio (tramite autofinanziamento o fonti
esterne)
 Qualitativamente: ottenere informazioni su
 Qualità della struttura finanziaria
 Costo del capitale
 Individuazione di alternative e destinazione delle eccedenze

Il budget finanziario
104

ALTRE
BUDGET DEGLI BUDGET
OPERAZIONI
INVESTIMENTI ECONOMICO
FINANZIARIE

Uscite Entrate-Uscite Entrate-Uscite

BUDGET
FINANZIARIO

BUDGET
BUDGET
DELLE FONTI E
DI CASSA
DEGLI IMPIEGHI

52
Budget finanziario
105

 Suddivisione in due prospetti


 Budget delle fonti e degli impieghi: mette in luce il
fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari
programmi
 Budget di cassa o di tesoreria: evidenzia le necessità di
cassa di breve periodo per far fronte ai programmi previsti
ed inerenti allo stesso arco temporale

Budget delle fonti e degli impieghi


106

 È un rendiconto finanziario preventivo


 Mette in correlazione le fonti e gli impieghi con i programmi
del prossimo periodo
 Analizza:
 Complesso degli investimenti od impieghi di capitale
 Fonti di finanziamento necessarie alla copertura degli
investimenti programmati
 Analisi accurata delle tipologie di investimenti e delle
possibili fonti finanziarie (interne/esterne)

53
Budget delle fonti e degli impieghi
107

 Possibili fasi di redazione

a) Evidenziazione delle fonti finanziarie necessarie alla


copertura e di quelle disponibili (interne/esterne)
b) Determinazione del fabbisogno netto dell’azienda alla luce
del punto a)
c) Ricercare ed individuare ulteriori fonti di finanziamento
d) Redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi

Budget delle fonti e degli impieghi


108

 Possibile prospetto (sintetico)

Impieghi Fonti
Incrementi di attività €… Gestione reddituale €…
(correnti e consolidate) Apporti di soci €…
Diminuzioni di passività €… Incrementi di passività €…
(correnti e consolidate) (correnti e consolidate)
Diminuzioni di capitale netto €… Diminuzioni di attività €…
(dividendi e rimborsi di capitale) (attivo fisso ed immobilizzato)

Totale €… Totale €…

54
Budget delle fonti e degli impieghi
109

 Se esistesse un fabbisogno di risorse eccedenti i finanziamenti


previsti:
 risorse acquisite con vincolo di prestito (analisi di: costi, possibili
tipologie e cadenza temporale);
 ulteriori finanziamenti con capitale proprio (o nuovi apporti dei
soci - aumenti di capitale - o forme di autofinanziamento - flussi
di reddito reinvestiti-);
 ottenere risorse monetarie ricorrendo allo smobilizzo di alcune
attività non strategiche.

 Verifica della concreta praticabilità in termini di onerosità, rischi,


equilibri patrimoniali e strategici.

Budget delle fonti e degli impieghi


110
Previsioni
Impieghi Consuntivo Budget Consuntivo I II III IV
al … annuale anno trimestre trimestre trimestre trimestre
precedente
1) Incrementi di
attività
1.1. Immobilizzazioni
Immobili
Imp. Macchin.

1.2. Capitale
Circolante
Rimanenze di
Magazzino
Crediti v/clienti
Banche c/c saldi attivi
Cassa

2) Riduzioni di
passività
2.1. Passività
correnti
Banche c/c saldi
passivi
Debiti diversi
Ratei passivi

2.2. Passività
consolidate
Mutui passivi

3) Riduzione Capitale
Netto
Pagamento dividendi

Totale Impieghi

55
Budget delle fonti e degli impieghi
111

1) Gestione
Reddituale
Utile d’esercizio
Ammortamento
Quota fondo rischi su
crediti
……
2) Apporti di soci

3) Aumenti passività
3.1. Passività
correnti
Debiti v/fornitori
Fondo imposte

3.2. Passività
consolidate
Mutui passivi
Fondo T.F.R.

4) Riduzione di
attività
4.1. Immobilizzazioni
Immobili
Imp. Macch.
Partecipazioni
……
4.2. Capitale
Circolante
Crediti diversi
Risconti attivi

Totale Fonti

Budget di cassa
112

 Obiettivo: considerare i flussi monetari associati alle entrate ed


uscite che si verificheranno nel periodo a budget
 Entrate:
a) collegate ai ricavi d’esercizio (es. vendita di prodotti, fitti
attivi, etc.);
b) risultanti dal realizzo di investimenti (es. vendita immobili);
c) connesse a finanziamenti esterni (con vincolo di capitale
proprio o di credito).
 Uscite:
a) collegate ai costi d’esercizio (es. acquisto materie prime,
pagamento mano d’opera diretta, etc.);
b) riferite ad investimenti (es. acquisto immobili);
c) connesse al rimborso di debiti o di capitale proprio.

56
Budget di cassa
113

Voci Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago S et Ott Nov Dic Totale
Saldo iniziale
Entrate
Vendite per cassa
Riscossione crediti
Affitti attivi
Dividendi su part.
Altre
Totale entrate
Uscite
Acquisti per cassa
M anodopera
Salari e stipendi
Pagamento divid.
Imposte
Altre
Totale uscite
Saldo mensile
Saldo progressivo

La redditività dei mezzi propri e del capitale


investito al variare dell’indebitamento
114

Caso A Caso B Caso C


Quota di indebitamento 0% 50% 75%
Mezzi di terzi - - - 500 500 500 750 750 750
Mezzi propri 1.000 1.000 1.000 500 500 500 250 250 250
Capitale investito 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Reddito operativo 150 100 50 150 100 50 150 100 50
Redditività del cap. 15,0% 10,0% 5,0% 15,0% 10,0% 5,0% 15,0% 10,0% 5,0%
investito (ROI)
Oneri finanziari - - - 50 50 50 75 75 75
Costo del capitale - - - 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Reddito ante imposte 150 50 50 100 50 - 75 25 -25
Redditività del capitale di 15,0% 10,0% 5,0% 20,0% 10,0% 0,0% 30,0% 10,0% -10,0%
rischio (ROE)

57
Il budget patrimoniale
115

 Stato Patrimoniale preventivo


 Evidenzia la struttura del capitale alla date prescelta
 Ultimo atto del budget, poiché riepiloga i flussi derivanti dal budget
economico e da quello finanziario

Attività immobilizzate Capitale proprio


Immobilizzazioni immateriali €… Capitale sociale €…
Immobilizzazioni materiali €… Riserve €…
- Fondi ammortamento Utile netto d’esercizio €…
immobilizzazioni materiali (€ …)
Immobilizzazioni finanziarie €… Debiti a medio-lungo termine
- Fondo svalutazione partecipazioni (€ …) Mutui passivi €…
Debiti obbligazionari €…
Capitale circolante Fondo Tfr €…
Disponibilità economiche €…
Liquidità differite €… Debiti a breve termine
Liquidità immediate €… Banche c/passivo €…
Debiti v/fornitori €…

Totale €… Totale €…

Il budget patrimoniale (es.)


116

 Si supponga che lo stato patrimoniale dell’azienda Omega, al 31


dicembre del 2002, sia costituito come di seguito
Attivo € Passivo €
Attività immobilizzate Capitale proprio
Immobilizzazioni immateriali € 3.000 Capitale Sociale € 3.000
Immobilizzazioni materiali € 4.500 Riserve € 500
- Fondo amm.to imm. materiali € 1.000 Utile netto d’esercizio € 200
Immobilizzazioni finanziarie € 1.500
- Fondo svalutazione partecipazioni € 500 Debiti a medio-lungo termine
Mutui passivi € 2.500
Capitale circolante Debiti obbligazionari € 3.000
Disponibilità economiche € 1.000 Fondo T.F.R. € 900
Liquidità Differite € 900
Liquidità Immediate € 2.000 Debiti a breve termine
Banche c/passivo € 500
Debiti v/fornitori € 800

Totale € 11.400 Totale € 11.400

 La redazione del successivo budget patrimoniale deve basarsi


sulle informazioni fornite dal budget delle fonti e degli impieghi.

58
Il budget patrimoniale (es.)
117

 Se dal budget delle fonti e impieghi risultasse una


diminuzione dei debiti obbligazionari pari ad € 1.000 a seguito
di rimborsi previsti in relazione all’anno 2003, e,
contemporaneamente un incremento degli stessi a causa
dell’emissione di ulteriori titoli obbligazionari per un valore di
€ 2.000, il saldo finale di questa voce risulterebbe essere:

 Debiti obbl. ri (2003) = Valore iniziale (al 31/12/2002) +


(incr.ti – decr.ti) previsti nell’anno a budget,
ovvero
 Debiti obbligazionari = € (3.000 + 2.000 – 1.000) = € 4.000

Il budget patrimoniale (es.)


118

 Il budget patrimoniale al 31.12.2003 risulterebbe:

Attivo € Passivo €
Attività immobilizzate Capitale proprio
Immobilizzazioni immateriali € 3.000 Capitale Sociale € 3.000
Immobilizzazioni materiali € 4.500 Riserve € 500
- Fondo amm.to imm. materiali € 1.000 Utile netto d’esercizio € 200
Immobilizzazioni finanziarie € 1.500
- Fondo svalutazione partecipazioni € 500 Debiti a medio-lungo termine
Mutui passivi € 2.500
Capitale circolante Debiti obbligazionari € 4.000
Disponibilità economiche € 1.000 Fondo T.F.R. € 900
Liquidità Differite € 900
Liquidità Immediate € 3.000 Debiti a breve termine
Banche c/passivo € 500
Debiti v/fornitori € 800

Totale € 12.400 Totale € 12.400

59
Riflessioni conclusive
119

 Budget come riferimento fondamentale per la funzione di


programmazione e controllo
 Essenziale ai fini dell’attuazione del meccanismo di
feedback
 Duplice valenza: documento formale e processo di
motivazione e responsabilizzazione
 Lungo iter di redazione (budget settoriali e loro
consolidamento)
 Rilevanza dei diversi approcci alla redazione del budget
(top-down, bottom-up, incremental budgeting, etc.)

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