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Quando si studia un attore organizzativo, fondamentale è analizzare:

• L ASSETTO ORGANIZZATIVO: cioè le caratteristiche dell attore rilevante sotto il profilo

</p><p>organizzativo

• I MECCANISMI DI RELAZIONE: cioè gli strumenti e i metodi utilizzati dall attore per gestire i

</p><p>flussi di collegamento con gli altri.

L azione organizzativa sarà principalmente intesa come corso di azione volto ad intervenire sull assetto e sui

meccanismi di relazione.

</p><p><b>ATTORE ORGANIZZATIVO (o ATTORE)

</b>Fa riferimento ad entità, individuali o collettive, fornite di potere decisionale ed inserite all interno di

processi di scambio relaizonale con altre entità. Tali processi nel loro insieme danno vita all azione

organizzativa (sistema di programmi con cui si legano i fini da raggiungere con le risorse a

disposizione)finalizzata al raggiungimento di determinati fini. Distinguiamo 4 livelli di attore/azione

organizzativa:

</p><p>• INDIVIDUO: rappresenta il modulo minimo del puzzle organizzativo che fornisce la materia prima

e l energia per dare vita all azione organizzativa collettiva.

</p><p>• GRUPPO DI INDIVIDUI: dimensione intermedia tra quella individuale e quella strettamente

istituzionale. È un entità sociale costituita da un insieme limitato di individui generalmente coesi dal

punto di vista decisionale. Il gruppo è di fatto un entità entro cui si sviluppano relazioni diverse da

quelle proprie

</p><p>• AZIENDA: comprende un ampia gamma di tipologie di attori organizzatavi accumunati da una

valenza distintiva comune di carattere giuridico-economico, rappresentabile nella forma impresa.

</p><p>• NETWORK: raggruppa a sua vota una varietà di forme, nella gran parte riconducibili ad assetti di

organizzazione tra aziende e non aziende, con connotazioni e gradi di coesione diverse.

</p><p>Ciascun livello è compreso in quello successivo.

Le <b>caratteristiche morfologiche</b> più rilevanti dell attore sono:

</p><p>• la dimensione individuale e collettiva;

• la natura istituzionale

• la titolarità di diritti di proprietà

• il ruolo attribuito all attore dalla comunità in cui opera

• l ampiezza del potere

• la disponibilità di conoscenza e l acquisizione di capacità.

</p><p>Le <b>caratteristiche comportamentali</b> più rilevanti dell attore sono:


• modelli decisionali

• criteri di preferenza adottati

• obbiettivi e finalità perseguiti

• utilizzo dell informazione

• stili e politiche relazionali

• modelli di comunicazione

</p><p>Morfologie e comportamento sono gli elementi costitutivi dell attore che influenzano la sua azione.

</p><p><b>L’AZIONE ORGANIZZATIVA

</b>È un processo sociale in cui l attività generata da un attore comporta il coinvolgimento non csuale e

coordinato di uno o più attori. Per attività si intendono le azioni economiche e non economiche (scambio di

beni, merci, denaro,…) tangibili e non tangibili (raccolta di informazioni, effettuazione di servizi ecc..). ci

sono tre significati con cui l azione organizzativa può essere intesa:

</p><p>• <b>AZIONE COME PROCESSO</b>: l azione organizzativa è un evento o una successione di eventi,
cioè

un processo entro il quale si muovono determinati attori che condizionano reciprocamente, operano

scelte variamente vincolate secondo logiche più o meno razionali. Utilizzando una metafora teatrale:

l azione-processo coincide con la messa in scena della rappresentazione.

</p><p>• <b>AZIONE COME ANALISI</b>: l azione può essere definita come ciò che viene rilevato ed
interpretato

(analisi) da un osservatore. Utilizzando una metafora teatrale: l azione- analisi può essere

rappresentata dai commenti dei critici, dal pubblico o dagli stessi attori dopo la
rappresentazione.</p></div></div><div><div><p>• <b>AZIONE COME DISEGNO</b>: l azione organizzativa
è anche sinonimo di disegno organizzativo, è

come si vorrebbe che fosse l organizzazione e rispetto a questo quadro desiderato vengano definiti i

determinati comportamenti attesi. Utilizzando la metafora teatrale: l azione-disegno è il copione o lo

spartito.

</p><p>Queste tre prospettive hanno forti collegamenti reciproci.

</p><p>CONTENUTI E FINALITA’ DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA

Ogni relazione organizzativa si basa sulla ricerca di una suddivisione di compiti e attività per sfruttare in

modo più efficiente le risorse disponibili, quindi esistono delle interdipendenze tra gli attori(comportamenti

reciproci)che derivano proprio dalla divisione del lavoro e generano problemi di coordinamento tra gli

attori.

</p><p>• <b>DIVISIONE DEL LAVORO</b>: la limitatezza delle risorse e la ricerca della produttività sono
alla
base della divisione del lavoro, cioè la suddivisione di attività tra attori organizzativi che

specializzandosi in quella attività acquisiscono una maggiore abilità e capacità di controllo. La

logica della divisione del lavoro è riscontrabile in numerose relazioni organizzative, come:

</p><p>• LO SCAMBIO DI MERCATO: il venditore si fa carico di alcune attività e altre sono lasciate

all’acquirente.

</p><p>• LE RELAZIONI ORGANIZZATIVE INTERNE ALL’AZIENDA: si suddividono i compiti

e si creano così attori specializzati

</p><p>• LE RELAZIONI TRA IMPRESE

Generalmente la divisione del lavoro si fonda sul criterio QUALITATIVO, a diversi attori vengono

attribuite attività qualitativamente diverse e quindi si specializzano in quell’attività. Oppure si può

utilizzare il criterio QUANTITATIVO e i questo caso gli attori svolgono tutti le stesse attività, per

questo si parla di de-specializzazione.

</p><p>• <b>L’INTERDIPENDENZA E IL COORDINAMENTO</b>: l’interdipendenza è il complesso di

condizionamenti precisi tra attori in una relazioni organizzativa. Le interdipendenze si classificano

in:

</p><p>• INTERDIPENDENZE TECNOLOGICHE

▲ INT. DI FLUSSO: riguarda attività che fanno parte di uno stesso flusso di lavoro, e

</p><p>può essere:

✓ SEQUENZIALI: quando un’attività e fornitrice di una successiva

✓ RECIPROCHE: quando un’attività e sia fornitrice di una successiva e sia

</p><p>destinataria del output dell’altra.

✓ CONVERGENTE: un’attività riceve più input da attività diverse poste a

</p><p>monte.

✓ DIVERGENTE: un’attività rifornisce diverse attività poste a valle.

</p><p>▲ INT. DI COSTO: riguarda attività non necessariamente collocate sullo stesso flusso di

lavoro, ma la loro realizzazione congiunta può produrre vantaggi di costo, e può

essere:

✓ DI SCALA: le attività sono tecnologicamente omogenee e richiedono le stesse

</p><p>risorse. (stesso flusso di lavoro)

✓ DI SPECIALIZZAZIONE: le attività tecnologicamente omogenee, cioè

</p><p>richiedono le stesse conoscenze e competenze ma appartengono a flussi di

lavoro diversi. (diverse risorse)


</p><p>✓ DI RAGGIO D’AZIONE: le attività non sono tecnologicamente omogenee e

non appartengono allo stesso flusso di lavoro, ma possono beneficiare dei

risultati di un’altra attività.

</p><p>▲ INT. GENERICHE: riguardano due o più attività che condividono risorse umane,

tecniche e finanziarie.

</p><p>• INTERDIPENDENZE SOCIO-CULTURALI

▲ INT. SOCIALE: scaturisce dalla coesistenza in un’azienda di nuclei eterogenei di

</p><p>lavoratori per etnia, genere, cultura, religione, ecc. e questo può causare conflitti,

difficoltà di comunicazione, diminuzione della produttività.

</p><p>▲ INT. AFFETTIVA E PSICOLOGICA: coinvolgono i sentimenti e l’esperienza di vita

degli attori e influiscono il loro modo di gestire e risolvere le relazioni organizzative.

</p><p>▲ INT. POLITICA(DI POTERE): il potere inteso come il tentativo di controllare e

dominare una relazione organizzativa. In queste interdipendenze devono essere

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>coordinate e controllate altrimenti si possono avere problemi di


funzionamento

organizzativo.

</p><p>CONFINI E LIVELLI DI ANALISI: COORDINAMENTO E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Allargando l’osservazione dell’azienda al business sovvengono a delineare degli assetti la cui

configurazione dipende da:

</p><p>• Dal tipo di LOCALIZZAZIONE assunta da ciascun attore, cioè dall’ampiezza dell’attività

economiche svolte dell’attore, e dall’ampiezza del potere che esercita sul business system.

</p><p>• Dalle RELAZIONI che si instaurano tra gli attori.

Le interdipendenze che si creano tra attività possono essere:

</p><p>• ORGANIZZATIVE: cioè tra attività svolte dallo stesso attore

• INTER-ORGANIZZATIVE: cioè tra attività svolte da attori diverse e le soluzioni di coordinamento

</p><p>non potranno essere le stesse

</p><p>La PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA o AZIONE-DISEGNO riguarda il processo di definizione

dell’assetto organizzativo dell’attore (divisione del lavoro, distribuzione di attività, competenze, spazi

decisionali, e modalità di esercizio del potere) e dei meccanismi di relazione, cioè tutti possibili strumenti

organizzativi finalizzati a gestire e controllare le interdipendenze esistenti all’interno e all’esterno della

struttura. I contenuti della progettazione organizzativa cambiano con i diversi livelli dell’attore. I fattori che

condizionano la progettazione organizzativa sono: la CONOSCENZA, il POTERE e L’AFFETTIVITÀ-


EMOTIVITÀ.

</p><p><b>2 CAPITOLO- I LIVELLI DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: INDIVIDUO

</b></p><p>ASSETTO MECCANISMI DI RELAZIONE

MICROSTRUTTURA DEL

</p><p>LAVORO

Struttura dei compiti

Assetto delle mansioni

</p><p>Formalizzazione ed intenzione

sociale

</p><p>CATEGORIE DI ANALISI

DELL’ATTORE INDIVIDUO

</p><p>CONOSCENZA Competenze professionali

Tecnologia

</p><p>Apprendimento

</p><p>POTERE Risorse

Incertezza

</p><p>Tattiche di acquisizione

Tattiche di utilizzo

</p><p>AFFETTIVITA’ Differenze individuali

Motivazione

</p><p>Abilità relazionali

</p><p><b>ASSETTO DELLA MISCROSTRUTTURA DEL LAVORO: COMPITI E MANSIONI

</b>Il COMPITO è un insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili; più compiti

costituiscono le MANSIONI assegnate ad un individuo.

</p><p>ATTIVITA’ SOCIALI STRUTTURA PROGETTAZIONEMICROSTRUTTURA

ATTIVITA’ TECNICHE DEI COMPITIDELLE MANSIONI DEL LAVORO

</p><p>La struttura dei compiti e la progettazione delle mansioni non sono un dato di fatto, ma sono il
risultato di

un processo di scelta tra alternative e danno vita ad una specifica microstruttura del lavoro.

</p><p><b>STUTTURA DEI COMPITI

</b>I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni:

</p><p>• LA <b>NATURA</b>; si può parlare di:


• Compiti di trasformazione di input e output

• Compiti di manutenzione/innovazione del sistema tecnico

• Compiti di coordinamento/controllo delle attività di lavoro

</p><p>• LE <b>CARATTERISTICHE</b>, cioè:

• La durata e la ripetitività</p></div></div><div><div><p>• La complessità, che è il prodotto della


VARIBILITA’ (cioè il grado di incertezza associato al

compito) e VARIETA’ (l’eterogeneità dei problemi che il lavoratore deve affrontare per

eseguire il compito).

</p><p>• I <b>REQUISITI</b>: cioè l abilità di portare a termine quel compito, quindi le conoscenze si
traducono in

competenze.

</p><p>• LE <b>RELAZIONI INTERMEDIE</b>: è bene distinguere i compiti in base al numero ed alle


tipologie

di scambi con altri compiti, considerando l interdipendenza operativa (legata al flusso di lavoro) e l

interdipendenza informativa (legata alla necessità di scambiare informatrici per risolvere i problemi.

</p><p>LE MANSIONI

La mansione è un insieme di compiti elementari assegnati ad un lavoratore. L aggregazione dei compiti in

mansioni in genere segue i principi della semplificazione e divisione del lavoro, cioè le attività vengono

scomposte in una molteplicità di operazioni elementari svolte da lavoratori diversi (Adam Smith).

I vantaggi che derivano dalla divisione orizzontale del lavoro sono:

■ Tempi di addestramento

■ Maggiore abilità nello svolgere i compiti

■ Eliminazione dei tempi morti di passaggio da un compito all’altro

■ Possibilità di utilizzare manodopera non qualificata e quindi non costosa.

</p><p>Gli svantaggi:

■ Tempi di inattività dovuta dovuti alla non perfetta divisibilità del lavoro

■ Costi di coordinamento e controllo

■ Riduzione della qualità dei prodotti finiti

■ Turnover e assenteismo

</p><p>TIPOLOGIE DELLE MANSIONI

</p><p><b>ALTO </b>MANSIONI

MANAGERIALI

INTERMEDIE
</p><p>MANSIONI NON

QUALIFICATE

</p><p><b>BASSO </b>MANSIONI

MANAGERIALI

DI VERTICE

</p><p>MANSIONI

PROFESSIONALI

</p><p><b>BASSO ALTO

</b></p><p>Specializzazione

Verticale

</p><p>Specializzazione Orizzontale

</p><p>Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è dato dal numero di compiti di cui essa è

composta, minore è il numero dei compiti e più la mansione è specializzata orizzontale.

Il grado di specializzazione verticale di una mansione è dato del grado di controllo che il suo titolare ha

sulle modalità di realizzazione dei propri compiti; minore è il controllo e più la mansione è specializzata

verticalmente (mansione puramente esecutiva).

1</p></div></div><div><div><p>■ <b>MANSIONI NON QUALIFICATE</b>: caratterizzate da attività semplici


e ripetitive che comportano

problemi di insoddisfazione del lavoratore (pochi compiti e poco controllo).

</p><p>■ <b>MANSIONI PROFESSIONALI</b>: caratterizzate da pochi compiti complessi (pochi compiti e


molto

controllo- medici, ingegneri, economisti..)

</p><p>■ <b>MANSIONI MANAGERIALI</b> : caratterizzate dai molti compiti che possono essere complici
o

semplici (molti compiti e pochi/molto controllo).

</p><p><b>MECCANISMI DI RELAZIONE DELLA MISCROSTRUTTURA DEL LAVORO:

</b>FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO

La formalizzazione delle modalità di svolgimento dei compiti viene definita preventivamente e


documentata

in valutazioni , mansionari e manuali di procedure formali allo scopo di rendere prevedibile il

comportamento individuale e facilitare il coordinamento. Oggetto forte di formalizzazione sono di solito i

compiti più semplici e di breve durata, mentre i compiti complessi sono formalizzati solo nelle linee

generali. Le organizzazioni caratterizzate da mansioni fortemente formalizzate vengono definite


BUROCRATICHE (es: Mc Donald, Ikea..)

Mansionario: il più diffuso strumento di formalizzazione dell attività lavorativa, contiene:

-indicazione degli obiettivi di ciascuna posizione individuale

-risultati attesi

-indicazione delle unità organizzative

-indicatori di performance

-competenze richieste

-strumenti da utilizzare per svolgere le attività

</p><p>INTERAZIONI SOCIALI

L’ interazione sociale diventa un meccanismo di coordinamento nel momento in cui viene concesso spazio

decisionale a ud uno o più individui che , comunicando tra loro, condividendo le informazioni necessarie e

valutando le possibili soluzioni ad un problema, reagiscono ad elaborare una soluzione efficace ed

efficiente.

Ruolo: insieme dei comportamenti attesi da un soggetto. La posizione è ciò che è scritto sulla carta e
quando

viene interpretata dall individuo diventa ruolo, cioè ciò che concretamente avviene.

</p><p>ASSETTO DI ANALISI DELL’ATTORE INDIVIDUO: LA CONOSCENZA

</p><p>• ASSETTO DELLA CONOSCENZA: <b>LE COMPETENZE PROFESSINALI DELL

INDIVIDUO</b>: l’attore individuo è capace di sviluppare competenze professionali che l organizzatore

deve essere poi in grado di assorbire e valorizzare; l individuo non è uno strumento, ma un problem

solver. Le conoscenze e competenze individuali si riversano in un patrimonio collettivo che

appartiene all organizzazione; è la cosi detta conoscenza organizzativa.

</p><p>• ASSETTO DELLA CONOSCENZA: <b>LA TECNOLOGIA</b>: a livello individuale la tecnologia

influenza le modalità con cui si strutturano compiti e mansioni; rientra nella sfera della conoscenza

che il lavoratore deve avere per svolgere adeguatamente il proprio ruolo nell azienda. Cè un dibattito

sul rapporto tecnologia e individuo, alcuni sostengono che l introduzione di nuove tecnologie

tendono a creare mansioni sempre più specializzate sia in senso orizzontale che verticale e quindi si

ha una progressiva dequalificazione (de-skilling) dei lavoratori; altri invece ritengono che l

automazione ha interessato anche attività già di per se semplici e noiose, migliorando le condizioni

dei lavoratori che ad esse erano adibiti.

</p><p>• I MECCANISMI DI RELAZIONE DELLA CONOSCENZA: <b>L APPRENDIMENTO</b>: i

meccanismi di relazione della conoscenza sono i processi attraverso i quali si genera lo scambio di
conoscenza, producendo casi esperienza di apprendimento. Le principali forma di apprendimento all

interno dell azienda sono le iniziative di formazione e aggiornamento promosse dalle organizzazioni

e l apprendimento on the job.

</p><p>CATEGORIE DI ANALISI DELL ATTORE INDIVIDUO: IL POTERE

C’è un rapporto di dipendenza e potere quando un soggetto A ha potere su un soggetto B poiché B dipende

da A per acquisire delle risorse che reputa importanti, per cui A può spingere B a compiere un azione che

altrimenti non avrebbe compiuto.

</p><p>• <b>RISORSE ED INCERTEZZA</b>: le fonti del potere sono


sostanzialmente:</p></div></div><div><div><p>• la disponibilità di risorse critiche per l organizzazione; gli
individui acquistano potere se sono in

grado di fornire alcune risorse critiche all organizzazione.

</p><p>• La capacità di fronteggiare l incertezza, affinché possa determinare l acquisizione di potere, deve

essere accompagnata da una insostituibilità del soggetto e da una elevata centralità della sua

attività rispetto al resto del flusso di lavoro.

</p><p>La conoscenza costituisce una delle basi del potere, quando si traduce in competenze critiche.

• <b>TATTICHE PER L ACQUISIZIONE E UTILIZZO DEL POTERE

</b></p><p>Le tattiche per l acquisizione del potere:

• controllo dei limiti entro i quali la decisione viene presa: ad esempio definendo una scadenza

</p><p>temporale molto vicina in modo da ridurre la possibilità di acquisire maggiori informazioni, cosi

il soggetto pur non partecipando al processo decisionale lo influenza

</p><p>• controllo delle alternative: l attore che controlla la fase di preselezione delle alternative assume

un potere significativo nell indirizzo della scelta finale

</p><p>• controllo delle informazioni relative alle alternative

Le tattiche per l utilizzo del potere sono:

• costruire coalizioni

• aumentare la propria legittimazione e competenza

• utilizzare esperti esterni per dare maggiore forza alle proprie posizioni.

</p><p>CATEGORIE DI ANALISI DELL’ATTORE INDIVIDUO: L’AFFETTIVITA’

La personalità di un individuo è definibile come una combinazione stabile di caratteristiche fisiche e

psichiche che attribuiscono all individuo la sua identità. Le caratteristiche delle mansioni influenzano in

maniera diversa il comportamento dei soggetti con tratti caratteriali diversi, così nelle aziende si fa

attenzione alla coerenza tra caratteristiche personali o caratteristiche di lavoro in modo da ottenere risultati

in termini di produttività e soddisfazione delle risorse umane.


Per il management comprendere le differenze individuali è fondamentale per motivare poi i lavoratori. La

JOB SATISFATION può essere definita come il complesso di attitudini che l individuo sviluppa nei

confronti del proprio lavoro. La soddisfazione dei un soggetto per il suo lavoro è determinata sia da fattori

che possano essere modificati dal management, sia dalle caratteristiche affettive dell individuo, che quindi

non possono essere modificate dal management. È possibile affermare che mentre la soddisfazione non

appere in grado di migliorare le prestazioni lavorative delle risorse umane, l insoddisfazione è invece in

grado i peggiorarle: fa aumentare il tasso di turnover e il tasso di assenteismo. In genere, le mansioni

semplici sono più insoddisfacenti per i lavoratori rispetto a quelle complesse.

</p><p><b>CAPITOLO 3- I LIVELLI DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: IL GRUPPO

</b></p><p>Il GRUPPO LAVORO è un unità organizzativa formalmente costituita da due o più persone che

interagiscono e coordinano il loro lavoro per raggiungere uno specifico obiettivo dell organizzazione.

Un LAVORO DI GRUPPO è invece una modalità di lavoro che fa ricorso al coinvolgimento e all

interazione sociale pir in assenza di una struttura identificata.

Il gruppo può essere considerato anche un importante strumento organizzato di coordinamento,

tradizionalmente è utilizzato per favorire l integrazione nelle strutture funzionali.

</p><p>ELEMENTI COSTITUTIVI

• <b>GRUPPI INFORMALI</b>: nascono da relazioni personali e sociali non richieste dall organizzazione

</p><p>formale, ma sorte spontaneamente e possono essere:

• GRUPPI ORIZZONTALI: costituito tra membri dell organizzazione di pari livello gerarchico

• GRUPPI VERTICALI: i componenti provengono da diversi livelli gerarchici all interno di un

</p><p>determinato settore

• GRUPPI MISTI: i membri hanno diverso livello gerarchico e provengono da vari settori

</p><p>• <b>GRUPPI FORMALI</b>: sono creati dall organizzazione per rispondere a determinate finalità,
e

possono essere:

</p><p>• GRUPPI STRUTTURALI: un esempio sono le unità organizzative, la cui ulteriore

combinazione da vita alla socio struttura formale e stabile di una organizzazione.

</p><p>• GRUPPI DI INTEGRAZIONE: sono tutti i gruppi che esplicitano finalità di coordinamento;

si sovrappongono alla socio struttura organizzativa di base e i membri generalmente

provengono da funzioni diverse.

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>Quando viene creato un gruppo formale si ha la formalizzazione:

• Dell’OBBIETTIVO ORGANIZZATIVO, che può essere un obbiettivo di efficacia, cioè si punta a


</p><p>ridurre lo scostamento tra risultati attesi e raggiunti; oppure un obbiettivo di efficienza , cioè si
punta

a massimizzare il rapporto tra risultati raggiunti e risorse impiegate.

</p><p>• La designazione formale dei partecipanti

• Lo svolgimento regolare delle attività assegnate

</p><p><b>ASSETTO MECCANISMI DI RELAZIONE

</b>• fomalizzazione e durata

• ruoli del gruppo

• verifica come strumento di

</p><p>miglioramento della performance

del gruppo

</p><p>• le dimensioni

</p><p>• meccanismi di comunicazione

• meccanismi di potere

• leadership di gruppo

• relazioni affettive

</p><p><b>ASSETTO ORGANIZZATIVO DEL GRUPPO

</b>In base alla formalizzazione si distinguono i gruppi: formali e informali

In base alla durata distinguiamo i gruppi: permanenti e temporanei (una volta raggiunto il loro obbiettivo si

sciolgono).

</p><p><b>PERMANENTI TEMPORANEI

</b></p><p><b>STRUTTURALI </b>Unità organizzative

Gruppi semi-autonomi

</p><p>Team funzionali

Empowered team

</p><p>Project team

</p><p><b>DI

INTEGRAZION

</b></p><p><b>E

</b></p><p>Comitati

Task team

</p><p>Task force
Gruppi di leadership

</p><p>Project team

Vincoli di qualità

</p><p>Gruppi di miglioramento

</p><p>I GRUPPI STRUTTRALI E PERMANENTI sono quei gruppi che hanno il potere, la libertà e le

informazioni per prendere decisioni e partecipare pienamente alle attività dell organizzazione.

I PROJECT TEAM (strutturali e temporanei) o GRUPPI DI PROGETTO sono particolarmente presenti in

quelle aziende il cui ricorso a questa forma di organizzazione è sistematica e non occasionale, cioè

realizzano sistematicamente prodotti o servizi ad un singolo progetto o cliente.

Ci sono anche i gruppi di lavoro REMOTO o VIRTALI, costituiti da persone che operano in differenti

strutture, aree geografiche o aziende diverse, ma che collaborano tra loro utilizzando TECNOLOGIE

avanzate di comunicazione come reti informatiche,sistemi di telecomunicazione e video conferenza.

</p><p>I RUOLI NEL GRUPPO

Gli individui che compongono un gruppo sono portati ad assumere dei ruoli. O per loro iniziativa o per

decisioni altrui, raggruppabili in 2 principali categorie:</p></div></div><div><div><p>• <b>RUOLI DI


COMPITO SPECIALISTICO</b>, cioè quei ruoli collegati al compito che il gruppo

decide di affrontare, sono cioè ruoli tecnici e funzionamento, come ad esempio proporre nuove idee,

ricercare informazioni, ecc…

</p><p>• <b>RUOLI DI COSTRUZIONE E MANUTENZIONE</b>: o ruoli sociali del gruppo, cioè quei ruoli

attinenti al funzionamento del gruppo, come incoraggiare il gruppo, armonizzare e mediare le varie

opinioni.

</p><p>Belbin ha individuato 8 categorie di ruoli, la cui presenza è rilevante per il successo del team e
mediare le

varie opinioni:

</p><p>1. <b>COORDINATORE</b>: guida i membri verso l obbiettivo del gruppo, è un individuo calmo e
propenso

al dialogo, è un leader.

</p><p>2. <b>PROMOTORE</b>: è il complemento del ruolo del coordinatore, sprona i gruppo a superare l
inerzia e

l inefficacia, è un individuo nervoso, estroverso, competitivo e provocatore.

</p><p>3. <b>IDEATORE</b>: propone nuovi approcci di risoluzione e nuove idee.

4. <b>COMPETENTE</b>: è il complemento del ruolo dell ideatore, è un analizzatore, valuta tutte le

</p><p>alternative per tutte le decisioni così che il gruppo possa agire nel modo migliore; è un individuo
distaccato, testardo e demotivante per gli altri membri del gruppo.

</p><p>5. <b>ESPLORATORE</b>: porta innovazioni al gruppo, la differenza con il ruolo dell ideatore è che
riceve l

innovazione da risorse esterne al gruppo; è un individuo entusiasta e curioso.

</p><p>6. <b>ESECUTORE</b>: è il complemento del ruolo dell esploratore; assicura che il gruppo lavori ed
è

attento ai suoi bisogni; è un individuo socievole mite e sensibile.

</p><p>7. <b>PRAGMATICO</b>: il suo compito è trasformare i piani e i concetti in procedure pratiche di


lavoro; è

un individuo conservatore, tende a resistere alle nuove idee ma è anche un buon organizzatore

</p><p>8. <b>SCRUPOLOSO</b>: è il complemento del ruolo del pragmatico; si concentra sullo sviluppo
dei piani

secondo i tempi e i costi stabiliti, controlla i lavori alla ricerca di errori o omissioni; è un individuo

perfezionista molto attento ai dettagli.

</p><p>9. <b>ESPERTO</b>: è un individuo tecnico, specializzato e solitario, determinato e deciso che offre
le sue

competenze per la risoluzione di qualsiasi attività.

</p><p>Uno strumento utile per migliorare le performance sono le verifiche periodiche delle attività di

funzionamento; si tratta di un auto valutazione in cui si analizza l operato del gruppo.

Ruguardo alla dimensione gruppo, non ne esiste una, tuttavia i limiti dimensionali che in termini operativi

vengono generalmente indicati per il buon funzionamento di un gruppo non superano i 10-15 componenti

</p><p><b>I MECCANISMI DI RELAZIONE E LE DINAMICHE DI GRUPPO

</b>Il gruppo diventa un entità autonoma, le cui proprietà possono essere diverse da quelle dei suoi
singoli

componenti.

</p><p>• <b>MECCANISMI DI COMUNICAZIONE</b>: uno dei vantaggi del lavoro di gruppo deriva dalla

possibilità di scambiare, raccogliere ed elaborare informazioni provenienti dai membri del gruppo o

dall esterno. Ci sono 5 modelli elementari di comunicazione:

</p><p>• MODELLI CENTRALIZZATI: cioè il modello a catena, il modello a ruota o il modello a y,

dove i componenti del gruppo per comunicare tra loro devono necessariamente passare

attraverso un altro membro del gruppo, che assume una posizione centrale.

</p><p>• MODELLI DECENTRALIZZATI: cioè il modello circolare e il modello reciproco, in cui le

informazioni fluiscono in maniera più diretta e con maggiore libertà. Con questi modelli la

soddisfazione degli individui sembra essere maggiore poiché partecipano ai processi


decisionali.

</p><p>La RIUNIONE: è il principale meccanismo di coordinamento di un gruppo e cstituisce un mezzo

efficace per risolvere i problemi e prendere decisioni. Le riunioni possono essere: decisionali,

creative-analitiche, informative a due vie, informative a una via

</p><p>• <b>MECCANISMI DI POTERE</b>: ci sono 4 tipologie su cui è possibile basare il potere nelle
relazioni

tra i componenti di un gruppo:

</p><p>• POTERE DI GRATIFICA O RICOMPENSA: quando una persona sa che un'altra può

ricompensarla.

</p><p>• POTERE COERCITIVO: quando una persona sa che un'altra può punirla.

• POTERE DI LEGITTIMAZIONE: è legittimato ad imporgli la propria volontà.

• POTERE DELLA CONOSCENZA

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>• <b>LEADERSHIP DI GRUPPO</b>: si parla di leadership quando


un individuo cerca di influenzare il

comportamento degli altri. Esistono diversi stili di leadership in cui variano l uso dell autorità da

parte del leader e il coinvolgimento dei membri del gruppo, agli estremi ci sono:

</p><p>• STILE DI LEADERSHIP AUTOCRATICO: nel quale il leader ricopre un forte ruolo

direttivo sia nel proporre gli scopi del gruppo sia nel pianificare e dirigere le attività dei

membri del gruppo; è una leadership orientata ai compiti, ma i membri del gruppo reagiscono

a questo tipo di leadership in modo aggressivo, se hanno una personalità forte, o in modo

apatico se hanno una personalità debole.

</p><p>• STILE DI LEADERSHIP DEMOCRATICO: nel quale il leader condivide la guida con i

membri del gruppo e li ncoraggia a parteciapare alla definizione degli obbiettivi e alla

direzione delle attività, è una leadership orientata alle relazioni e i membri del gruppo

reagiscono a questo tipo di leadership lavorando costantemente poiché si sentono motivati.

</p><p>L efficienza di un gruppo è tanto più elevata quanto piu partecipativo è lo stile di leadership.

Un altro aspetto essenziale è quello di stabilire dei collegamenti tra i diversi gruppi dell

organizzazione e tra il gruppo e l intera organizzazione, oltre che tra il leader e il suo gruppo. Si deve

cercare in questo un punto di equilibrio tra leadership e membership; anche questo è compito del

leader che deve essere capace di influenzare le decisioni del gruppo superiore e riportando le

opinioni del suo gruppo sul quale esercita una notevole influenza.

</p><p>LE RELAZIONI AFFETTIVE

Un'altra dimensione che in ogni gruppo influenza i meccanismi di relazione è l affettività, cioè i sentimenti,
gli stati d animo, i desideri presenti negli individui e che emergono spesso in modo irrazionale sia nel

rapporto tra ciascuna persona e il compito da svolgere, sia nelle relazioni con altri individui.

La rete di relazioni affettive è uno degli aspetti più rilevanti nel determinare il libello di coesione, cioè l

intensità con la quale i membri sono attratti dal gruppo e motivati a rimanere in esso.

</p><p><b>GLI STADI DI SVILUPPO DEI GRUPPI

</b>Le fasi di sviluppo dei gruppo possono riguardare qualsiasi tipo di gruppo, anche se non tutti passano

attraverso le stesse fasi e la durata temporale di passaggio da una fase al un altra non è definita in modo

univoco ed è fortemente condizionata dalla composizione, dalla tipologia e dalle finalità del gruppo.

</p><p>• 1° FASE: <b>ORIENTAMENTO</b>: le persone sono concentrare nell osservazione del altrui
componenti

del gruppo per l attribuzione dei vari mali; compito del leader è facilitare la socializzazione.

</p><p>• 2° FASE: <b>RIDEFINIZIONE</b>: il gruppo vive un periodo di incertezza e di difficoltà


caratterizzata da

possibili conflitti tra i componenti, che tendono ancora a far emergere le singole personalità; compito

del leader e incoraggiare la partecipazione e gestire i conflitti.

</p><p>• 3° FASE: <b>COORDINAMENTO</b>: vengono risolti i conflitti interni ed il gruppo acquista unità
ed

armonia, si definiscono i ruoli e le responsabilità con l attribuzione di compiti specifici e si

definiscono le norme generali di comportamento.

</p><p>• 4° FASE: <b>IMPLEMENTAZIONE</b>: l attenzione del gruppo di focalizza sullo svolgimento del

compito e sulla risoluzione dei problemi; il leader svolge un ruolo di controllo dell attività svolta.

</p><p>• 5° FASE: <b>CONLCUSIONE</b>: vengono tirate le conclusioni e svolte le necessarie verifiche; il


ruolo

del leader è di guida al riscontro delle attività svolte e di formale scioglimento del gruppo.

</p><p><b>CAPITOLO 4- I LIVELLI DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: L’AZIENDA

</b></p><p>L’analisi dell assetto e dei meccanismi di relazione a livello aziendale si effettua definendo la
forma

organizzativa assunta dall attore-azienda, cioè un impresa, un ente, un organizzazione cui si attribuisce un

autonomia giuridica, economica e decisionale.

L assetto organizzativo esprime il modo secondo cui le diverse componenti organizzazione (attività,

posizioni, gruppi, unità) sono tra di loro separate, mentre i meccanismi di relazione rappresentano le

modalità attraverso cui tali componenti sono collegate e coordinate. Per analizzare l attore-azienda è

fondamentale effettuare:

</p><p>• l analisi dell INFRASTRUTTURA che evidenzia la connotazione tecnico-economica dell


organizzazione, cioè le attività eseguite per trasformare gli input in output e le relazioni di

interdipendenza tra le attività.</p></div></div><div><div><p>• L analisi della SOCIO-STRUTTURA dove si


adotta una prospettiva politica (di potere) e si

evidenziano le unità organizzative che devono eseguire le attività infrastrutturali e le relazioni di

potere

</p><p>• L analisi della sovrastruttura dove si adotta una prospettiva simbolica, per riconoscere l

espressione collettiva della cultura e dei valori di un azienda.

</p><p><b>L’INFRASTRUTTURA: LE ATTIVITA’ E LA TECNOLOGIA

</b>Le attività sono le operazioni messe in atto per trasformare gli input in output. Le attività base sono

costituite da compiti che non conviene separare, perché tecnicamente non evrebbero senso se svolti l uno

senza l'altro. Le attività possono classificarsi in base:

</p><p>• Al GRADO DI VARIABILITA’

• Alla NATURA DEI PROBLEMI che devono risolvere

• Al GRADO DI COMPLESSITA’

• Al TIPO DI INTERDIPENDENZA che la lega

• Al LORO VALORE ECONOMICO

</p><p>GRADO DI VARIBLITA’, NATURA DEI PROBLEMI E GRADO DI COMPLESSITA’

La variabilità è il grado di incertezza associato all attività svolta mentre la varietà è l eterogeneità dei

problemi che il lavoratore deve affrontare per svolgere l attività, da queste variabili dipende il numero di

eventi imprevisti o eccezioni che si possono verificare durante lo svolgimento dell attività.

La ricerca delle soluzioni alle eccezioni può essere analitica, a in questo caso si tratta di problemi

analizzabili, oppure basata sull intuizione, sull esperienza o sulla sperimentazione e in questo caso si tratta

di problemi non analizzabili.

</p><p><b>PROBLEMI

</b></p><p><b>ECCEZION

</b></p><p><b>ANALIZZABILI NON</b><b>ANALIZZABILI

NUMEROS

</b></p><p><b>E

</b>ATTIVITA’ PROGETTUALI ATTIVITA’ CREATIVE

</p><p><b>LIMITATE </b>ATTIVITA’ DI ROUTINE ATTIVITA’ INTUITIVE

</p><p>1. <b>ATTIVITA’ PROGETTUALI</b>: si trovano nuove soluzioni con il ricorso a tecniche, modelli e
strumenti collaudati (es: attività ingegneristiche)

</p><p>2. <b>ATTIVITA’ DI RUOTINE</b>: sono attività standardizzate (attività produttive meccanizzate);


sono

attività più certe

</p><p>3. <b>ATTIVITA’ CREATIVE</b>: si risolvono nuovi problemi con nuove soluzioni (attività

imprenditoriali); sono le attività più incerte.

</p><p>4. <b>ATTIVITA’ INTUITIVE</b>: si risolvono i problemi basandosi sull esperienza (attività gestionali
e

decisioni del management).

</p><p>La <b>COMPLESSITA’</b> di un attività è il prodotto della variabilità e della varietà, e si


distinguono:

• <b>ATTIVITA’ SEMPLICI</b>: non richiedono un elevata esperienza professionale e culturale

• <b>ATTIVITA’ COMPLESSE</b>: richiedono una rilevante cultura di base e consolidate competenze

</p><p>• ATTIVITA’ MECCANICHE: bassa complessità e bassa variabilità, sono facilmente

standardizzabili e si prestano ad essere automatizzate

</p><p>• ATTIVITA’ SPERIMENTALI: bassa complessità e alta variabilità , non sono

standardizzabili, i problemi possono essere numerosi ma semplificabili con il metodo del

tentativo ed errore.

</p><p>• ATTIVITA’ PROFESSIONALI: alta complessità e bassa variabilità, in alcuni casi possono

essere standardizzate

</p><p>• ATTIVITA’ PROFESSIONALI INNOVATIVE: alta complessità e alta variabilità, non

possono essere standardizzate.

</p><p>LE INTERDIPENDENZE TRA ATTIVITA’

Possono essere interdipendenze di flusso, di costo e generiche. Individuare la natura e l intensità delle

interdipendenze tra le attività è fondamentale per costruire la socio-struttura.

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>IL VALORE ECONOMICO DELLE ATTIVITA’

Ogni attività consuma alcune risorse per trasformare gli input in output; il costo delle risorse utilizzate

rappresenta il costo dell attività (CA), e il costo di produzione (CP) è dato dalla somma del costo

dell’attività e del costo di acquisizione degli input (CI): <b>CP=CA+CI

</b>Il valore dell’attività, misura l importanza che quella attività assume per l organizzazione un cui è
svolta, ed

è dato dalla differenza tra il valore dell’output (RO) e il costo di produzione (CP): <b>VA=RO-CP

</b></p><p><b>LA SOCIOTRUTTURA: LE UNITA’ ORGANIZZATIVE


</b>Le unità organizzative sono di grado superiore alle attività e costituiscono la sociostruttura. U unità

organizzativa preposta all esecuzione di un attività può essere costituita: da un individuo, da più individui

che lavorano separatamente, da un gruppo, da più gruppi, da più gruppi e individui esterni ai gruppi. Si

distinguono 2 tipi di unità organizzative:

</p><p>• <b>UNITA’ FUNZIONALI</b>: svolgono una sola attività; attività di marketing, di produzione, di
ricerca

e sviluppo ecc.

Si eseguono attività tecnologicamente omogenee che pur se rivolti alla realizzazione di output

diversi richiedono l utilizzo di uno stesso know-how, l impiego di risorse umane con competenze

simili, in sostanza l applicazione di una stessa tecnologia. Le unità funzionali possono essere

considerate dei centri di costo (funzione approvvigionamento, funzione trasporto) o dei centri di

ricavo (funzione comm.le, funzione marketing).

</p><p>• <b>UNITA’ DI PRODOTTO-MERCATO</b>: raggruppano attività che si riferiscono esclusivamente


ad

un ad un ben identificato prodotto o per un gruppi di clienti o entro una determinata area geografica.

Quando un unità prodotto-mercato comprende al suo interno molte unità funzionali ed ha un elevata

autonomia, si chiama unità divisionali, hanno la piena responsabilità di un prodotto, un progetto p di

un mercato.

Le unità divisionali sono dei centri di profitto; si può valutare la loro performance calcolando il

profitto conseguito, come differenza tra ricavi e costi. L unita divisionale cui sono affidate anche

attività finanziarie diventa un centro di investimento la cui performance viene valutata con il profitto

conseguito e la redditività del capitale investito (ROI).

</p><p>Quando le unità organizzative al vertice sono unità funzionali si parla di STRUTTURA

FUNZIONALE, se invece sono unità divisionali si parla di STRUTTRA DIVISIONALE. La scelta

tra questi due tipi di struttura dipende da quali interdipendenze di considerano più critiche :

</p><p>• <b>INTERDIPENDENZA DI SCALA</b> UNITA’ FUNZIONALI: attività tecnologicamente

omogenee, stesse risorse.

</p><p>• <b>INTERDIPENDENZE DI SPACIALIZZAZIONE</b> UNITA’ FUNZIONALI: attività

tecnologicamente omogenee, flusso di lavoro diversi

</p><p>• <b>INTERDIPENDENZE DI FLUSSO</b> UNITA’ DIVISIONALI: attività stesso flusso di

lavoro.

</p><p>• <b>INTERDIPENDENZA DA RAGGIO D AZIONE</b> UNITA’ FUNZIONALI E

DIVISIONALI
</p><p><b>LA GESTIONE DELLE RELAZIONI FRA UNITA’: POTERE E INTERDIPENDENZA

</b>Oltre all interdipendenza tecnico-economica tra unità organizzative è necessario considerare anche la

dipendenza tra unità organizzative che si basa sul potere, che si distinguono in:

</p><p>• <b>COERCIZIONE</b>: implica che il potere venga esercitato con la forza e che vi sia un controllo

totalitario e una sottomissione non volontaria da parte dell attore che subisce la relazione.

</p><p>• <b>AUTORITA’</b>: non implica che il potere venga esercitato con al forza ma direttive ed ordini
sono

eseguiti perché si ritiene che lo debbano essere; l autorità si basa su un azione di DELEGA, in cui un

attore delega qualcun altro allo svolgimento di determinate azioni. Si distinguono:

</p><p>• L AUTORITA’ RELAZIONALE LEGALE: si fonda su di un riconoscimento del diritto di

alcuni attori ad evere più poteri di altri e di basa su un accordo di scambio (es: lavoro

subordinato)

</p><p>• L AUTORITA’ CARISMATICA: si fonda sulla devozione e sul fascino che un attore esercita

sugli altri;

</p><p>• L AUTORITA’ TRADIZIONALE: si basa sul credito assegnato ad un attore sulla base della

sua di esperienza.</p></div></div><div><div><p>• <b>AGENZIA</b>: in una relazione di agenzia, si


instaura tra due attori un rapporto di scambio per cui

• uno dei due, detto principale, delega ad un altro, detto agente, il potere discrezionale di agire nel suo

</p><p>interesse dietro ricompensa (tipica del lavoro autonomo).

• <b>INFLUENZA</b>: rappresenta una situazione di potere nella quale la decisione di un attore


influenzato

</p><p>è presa, inconsciamente o consciamente, non appena un segnale di potere è iniziato dall altro
attore.

• <b>INTERDIPENDENZA</b>: l influenza implica l interdipendenza tra unità, che può essere:

</p><p>• INT. VERTICALE: un unità organizzativa dipende da altre unità collocate più in alto nella

scala gerarchica (interdipendenze tecnico-economiche)

</p><p>• INT. ORIZZONTALE: che esiste tra unità parallele (interdipendenze tecnico-economiche)

• INT. DI SQUADRA : relazioni di influenza tra unità che non sono collegate da una

</p><p>sequenzialità temporale del flusso di lavoro.

</p><p>UNITA’ CLIENTI (stesse unità delle fornitrici)

</p><p><b>UNITA’

FORNITRIC

</b></p><p><b>I
</b></p><p>LOGISTICA PERSONALE PRODUZIONE MARKETING

<b>TOT

</b></p><p><b>OUTPUT

</b>LOGISTICA 0 1 15 30 46

</p><p>PERSONALE 20 0 9 6 35

</p><p>PRODUZION

</p><p>20 3 0 50 70

</p><p>MARKETING 30 1 36 0 67

<b>TOT INPUT </b>70 5 60 80

</p><p>• INT. SOCIALE: l influenza di un unità su un’altra dipende da relazioni sociali quali affinità

culturali, simpatia, amicizia, rapporti di parentela.

</p><p><b>LA MATRICE DI RAGGRUPPAMENTO IN UNITA’

</b></p><p>Il raggruppamento delle diverse attività in unità organizzative e di questa in unità di ordine

superiorecomporta l analisi delle relazioni di interdipendenza, che può essere effettuata sulla base di un

modello che richiede la costruzione di una MATRICE DELLE ATTIVITÀ; le varie fasi sono:

</p><p>• <b>IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI BASE O UNITÀ DI BASE</b>: si considera come

unità o attività di base quelle percepite come tali dalle unità che loro ricevono input. (es: se un

attività di manutenzione fosse articolata in attività di manutenzione elettrica e meccanica, i suoi

clienti potrebbero non essere un grado di fare una distinzione e richiedere alla manutenzione il

ripristino dell impianto).

</p><p>• <b>ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE DI FLUSSO</b>: bisogna prima di tutto indentificare l

output (prodotti o servizi). Poi bisogna identificare l input (prodotti o servizi) di ciascuna unità e le

unità fornitrici.

</p><p>La rappresentazione del numero di relazioni di scambio in entrata o in uscita esistente tra 2 unità

organizzative si ottiene in dicando tale valore nelle celle corrispondenti all incrocio delle unità clienti con le

unità fornitori; si ottiene così una MAPPA DEGLI SCAMBI, dalla quale emergono sia le interdipendenze

reciproche, quando la frequenza è elevata in entrambi i versi, sia le interdipendenze sequenziali, quando la

frequenza è elevata solo in un verso.

Le interdipendenze reciproche generalmente richiedono un coordinamento maggiore, quindi per

minimizzare i costi di coordinamento, prima bisogna risolvere le int. Reciproche, poi quelle sequenziali

privilegiando la costruzione di UNITA’ PRODOTTO-MERCATO (DIVISIONALI).


</p><p>• <b>ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE DI COSTO</b>: l analisi mira a rilevare se tra le attività o

le unità individuate nella prima fase, ci siano affinità o differenze in termini di specializzazione, di

tecniche e conoscenze utilizzate e se sia più utile raggruppare attività e unità simili dal punto di vista

funzionale, in modo che si possono avere vantaggi di costo sfruttando le economie di scala, o di

specializzazione o di raggio d’azione.

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>• <b>ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE GERARCHICHE</b>: sono


le ultime a dover essere

trovate e consentono di evidenziare un ulteriore esigenza di coordinamento.

</p><p>• <b>ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE SOCIALI

</b>• <b>ANALISI COMPARATA DELLE DIVERSE POSSIBILITÀ</b>: l applicazione del modello e la

</p><p>compilazione della matrice delle interdipendenze non conducono meccanicamente ad una


soluzione,

ma consente di evidenziare le diverse alternative possibili e la scelta sarà dell alternative che

consente di:

• minimizzare i costi di coordinamento tra le unità (risolvendo le interdipendenze di flusso)

• minimizzare i costi di coordinamento interni alle unità (servendo le interdipendenze di

</p><p>specificazione)

• conseguire eventuali economie di scala e di raggio di azione

• minimizzare i costi di coordinamento per la gestione delle interdipendenze generiche e sociali

</p><p><b>MECCANISMI DI COORDINAMENTO

</b>Il coordinamento tra le diverse unità organizzative può essere attuato attraverso:

</p><p>• <b>MECCANISMI STRUTTURALI</b>: consentono di gestire le relazioni di interdipendenza


esistenti tra

le unità organizzative e coinvolgono specifiche posizioni e altre o altre unità cui è affidato in

maniera ufficiale il ruolo di coordinamento. Si distingue tra:

</p><p>• la GERARCHIA: che si fonda su una divisione verticale del lavoro, si assegna ad una

posizione individuale o unità organizzativa superiore la responsabilità di controllare e

coordinare.

</p><p>• MECANISMI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALI E TRASVERSALI: come le posizioni

di collegamento, i manager integrati, i comitati, ecc..

</p><p>• <b>MECCANISMI NON STRUTTURALI</b>: sono strumenti impersonali, sistemi procedurali come

quelli di pianificazione e controllo.

</p><p>LA GERARCHIA (MECCANISMO DI COORDINAMENTO STRUTTURALE)


Per risolvere le molteplici relazioni di interdipendenza tra unità organizzative si assegna il coompito di

ccordinamento a un unità organizzativa di grado superiore, che esercita un potere qualificabile come

autorità legale razionale o di agenzia

</p><p>I MECCANISMI DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E TRASVERSALI (MECCANISMO DI

COORDINAMENTO STRUTTURALE)

Questi meccanismi servono per risolvere le interdipendenze tra unità su uno stesso livello gerarchico

(relazioni orizzontali) o unità su livelli gerarchici diversi (relazioni trasversali) alla quale non si è fatto

fronte con il raggruppamento in unità e la gerarchia.

Questi meccanismi si concretizzano in sltre unità organizzative e posizioni individuali che si sovrappongono

alla struttura gerarchica già predisposta rendendola più flessibile e coordinata. I meccanismi di integrazione

possono essere:

</p><p>• <b>TEMPORANEI

</b>• <b>PERANENTI

</b>• <b>INDIVIDUALI</b>: il coordinamento può essere esercitato tramite il ricorso all autorità, all
agenzia o

</p><p>alla capacità di negoziazione individuale

• <b>COLLETTIVI</b>: i membri delle diverse unità s incontrano in sede organizzativa comune per

</p><p>giungere ad un accordo su come coordinarsi.

• <b>FORMALI</b>: decisi dal management

• <b>INFORMALI</b>: emergono come risultato della libera iniziativa.

</p><p><b>PERMANENTI TEMPORANEI

COLLETTIV

</b></p><p><b>I

</b>Task team

Riunioni

</p><p>Task force

Riunioni

Gruppi di progetto

</p><p><b>INDIVIDUAL

</b></p><p>Posizioni di collegamento

Product manager
Brand manager

</p><p>Project manager

Program manager</p></div></div><div><div><p>Key account manager

Process manager

</p><p>I <b>MANAGER INTEGRATORI</b> rappresentano posizioni individuali cui viene riconosciuta la


responsabilità

del coordinamento tra diverse unità funzionali o divisionali. Le più diffuse tipologie sono:

</p><p>• PRODUCT MANAGER: coordinale le attività relative ad uno stesso prodotto svolte all interno di

diverse unità funzionali o nel caso di aziende divisionali su base geografica assicurerà l omogeneità

di esecuzione di attività connesse allo stesso prodotto.

Ha un basso livello di autorità formale, cioè non può imporre delle scelte alle unità funzionali o

divisionali ma il suo potere risiede soprattutto nella sua capacità di negoziazione. Le varianti sono:

</p><p>• BRAND MANAGER: segue tutti i prodotti di una marca

• AREA MANAGER: è responsabile delle attività di un area geografica

• KEY ACCOUNT MANAGER: è responsabile di tutte le attività eseguite per soddisfare un

</p><p>cliente

• PROCESS MANAGER: ha la responsabilità di condividere tutte le unità organizzative legate da

</p><p>interdipendenze di flusso per la realizzazione di un prodotto o un servizio destinato al cliente


finale.

Non ha autorità formale.

</p><p>• PROJECT MANAGER: è responsabile di uno specifico progetto innovativo ed ha il compito di

coordinare tutte le unità organizzative coinvolte nel progetto. Ha una specifica competenza tecnica

ed è dotato di autorità gerarchica nei confronti dei diversi specialisti coinvolti nel progetto.

</p><p>Le RIUNIONI rappresentano un meccanismo di coordinamento molto flessibile, è essenzialmente


uno

strumento di comunicazione per informare i subordinati delle decisioni già prese o vere e proprie riunioni di

coordinamento.

</p><p>I MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO (MECCANISMO DI COORDINEMENTO

NON STRUTTURALE)

I meccanismi di pianificazione e controllo sono sistemi procedurali e strumenti ufficiali e noti, rivolti alla

pianificazione e al controllo del comportamento.

La PIANIFICAZIONE consiste nella preventiva identificazione degli obiettivi da perseguire, delle attività

da intraprendere a tale scopo e dalle risorse da predisporre per l esecuzione delle azioni.
Il CONTROLLO invece consiste nella verifica della coerenza tra quanto pianificato e quanto realizzato ed

avviene sia in fase di realizzazione delle attività sia al loro compimento.

Tra i principali meccanismi di pianificazione e controllo, si evidenziano:

</p><p>• MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO E FINANZIARIO (es:

procedure contabili, sistemi di budgeting,..)

</p><p>• MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI MARKETING (es: sistemi di

segmentazione del mercato, ecc..)

</p><p>• MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO (es: analisi delle

opportunità di business, ecc..)

</p><p>• MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DEL PERSONALE (es: sistemi di

relazione, formazione, motivazione, ecc..)

</p><p>• MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DELLA PRODUZIONE

• MECCANISMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ORGANIZZATIVO

</p><p><b>LA SOVRASTRUTTURA

</b>Anche con la sovrastruttura si influenza il comportamento dei membri di un organizzazione e si


esercita un

azione di controllo e coordinamento mediante il ricorso alla creazione e diffusione di valori e attitudini dell

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>azienda. La sovrastruttura di un azienda è costituita da tutti quegli


elementi che compongono la sua cultura.

Ci sono 3 concezioni prevalenti di CULTURA ORGANIZZATIVA:

</p><p>• Secondo una concezione COGNITIVISTA, la cultura consiste in un sistema di cognizioni

socialmente acquisite e condivise le quali forniscono agli attori gli schemi mentali per percepire,

interpretare, valutare e agire.

</p><p>• Secondo una concezione STRUTURALISTA la cultura costituisce l espressione di costruzioni

psicologiche inconsce e universali

</p><p>• Secondo una struttura SIMBOLICA, la cultura consente in un insieme di significati accettati

pubblicamente e collettivamente e rappresenta il modo in cui tale gruppo di presone interpreta la

realtà.

</p><p>I CONTENUTI DELLA CULTURA

Le componenti della cultura sono:

</p><p>• I VAORI CONDIVISI E LE IDEE GUIDA: definiscono ciò che è positivo o negativo, ciò che è bene

e male; il valore condiviso è la MISSION

</p><p>• L IDEOLOGIA: è il sistema logico che legittima i valori condivisi, giustificandoli razionalmente
• GLI ASSUNTI FONDAMENTALI: assunti non discutibili e dati per scontati

</p><p>CULTURA DI FONDO E CULTURA AZIENDALE

La cultura aziendale è l espressione delle cultura di fondo, cioè del contesto sociale in cui essa agisce

</p><p>PRESENZA DI PIU’ SUBCULTURE ALL INTERNO DELL AZIENDA

Spesso , la sovrastruttura, non è costituita da un'unica cultura prevalente, ma da diverse sottoculture,


questo

è particolarmente evidente in aziende nate attraverso la fusione di due realtà societarie separate e
autonome

ed è piuttosto probabile quando le dimensioni della azienda aumentano e il grado di interazione tra i suoi

membri è meno intenso.

</p><p>LE MANIFESTAZIONI SIMBOLICHE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

Nelle realtà aziendali le espressioni esterne della cultura possono esistere sia dirette che indiretta. Le

MANIFESTAZIONI DIRETTE si hanno quando il top management produce dei documenti nei quali

enuncia il sistema di valori che ritiene di sostenere (es: missione aziendale). Le principali manifestazioni

indirette, che hanno una valenza simbolica elevata, sono:

</p><p>• IL LINGUAGGIO: è il veicolo di trasmissione della cultura

• I MITI: sono dei racconti che descrivono episodi (reali o immaginari) ritenuti importanti per la

</p><p>storia dell organizzazione.

• GLI EROI: che hanno svolto un ruolo fondamentale nell azienda

• LE STORIE: si riferiscono ad aneddoti della vita quotidiana dell azienda e trasmettono codici di

</p><p>comportamento errati o corretti

• LE SAGHE: combinazione di miti e storie

• I RITI E LE CERIMONIE: sono eventi collettivi eccezionali con una valenza celebrativa

• RITUALI: influenzano il lavoro di tutti i giorni (es: pausa caffè)

• GLI ARTEFATTI MATERIALI: adottati dall azienda nella forma degli edifici, nei colori delle

</p><p>divise, nell arredamento, ecc.

</p><p>LA GESTIONE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

Il management può intervenire per consolidare la cultura organizzativa attraverso:

</p><p>• L INDOTTRINAMENTO: l identificazione dell individuo con l organizzazione

• LA SOCIALIZZAZIONE: l individuo, spontaneamente, inizia ad apprendere i valori, le

</p><p>competenze ed i comportamenti attesi.

</p><p><b>CAPITOLO 5 – I LIVELLI DELL ATTORE ORGANIZZATIVO: IL NETWORK


</b></p><p><b>IL PROBLEMA DEI CONFINI ORGANIZZATIVI</b></p></div></div><div><div><p>Ogni
azienda è legata ad attori da molteplici relazioni necessarie per acquisizione di risorse e per la

cessione dei risultati dell attività di trasformazione economica messa in atto (beni o servizi). Allagare lo

sguardo alle interdipendenze tra l azienda e gli attori del sistema, implica alcune ipotesi:

</p><p>• L ipotesi di <b>INTERDIPENDENZA INTERNAZIONALE</b>: la singola azienda è in grado di

condizionare il suo ambiente e allo stesso tempo ne è influenzata

</p><p>• L ipotesi di <b>AMBIENTE SPECIFIO</b>: il contesto in cui è inserita l azienda è considerato come
un

insieme si attori che co agiscono nei processi di decision marketing

</p><p>• L ipotesi di <b>AMBIENTE ISTITUZIONALE</b>: l ambiente istituzionale esercita un influenza sul

sistema di relazioni della singola azienda. Sorgono però due problemi, in quanto i confini dell

azienda possono essere indeterminabili e i confini del business system sono infiniti, in quanto è

costituito da tutte le relazioni tra attori e ogni attori è un tessuto di relazioni.

</p><p>• L esistenza del <b>NETWORK</b>: che si trova in una posizione intermedia tra l azienda e il
business

system, quindi l indeterminatezza dei confini dell azienda non è più rilevante, poiché sono compresi

nei confini del network e ci si concentra solo sulle relazioni interne al network e no su tutte quelle

possibili nel business system che sono infinite.

Un network è una rete di aziende legate tra di loro da peculiari relazioni di interdipendenza e da

particolari meccanismi di coordinamento. Quindi l assetto strutturale è costituito da un insieme di

aziende e dalle relazioni di interdipendenza che le legano, mentre i <i>meccanismi di relazione</i> sono le

soluzioni cui fa ricorso il management per la gestione delle relazioni di interdipendenza.

</p><p><b>L ANALISI DEL NETWORK FRA MERCATO E GERARCHIA

</b>Esistono 2 modelli di coordinamento del business system:

</p><p>• IL MERCATO: nessun attore è in grado di controllare le relazioni con gli attori poiché c’è

concorrenza perfetta e la trasparenza delle informazioni.

Il ruolo di allocare, controllare e coordinare le risorse è assegnato ad una MANO INVISIBILE, cioè

alla reciproca e libera interazione tra attori, quindi il problema del coordinamento inter-aziendale

confluisce ne problema classico dell equilibrio concorrenziale, dove la mano invisibile premia le

scelte migliori ed espelle le aziende inefficienti. Il principio di fondo è che l attribuzione degli

obbiettivi individuali conduca all ottimizzazione del sistema.

</p><p>• LA GERARCHIA: c’è una MANO INVISIBILE che si fa carico di coordinare le interazioni tra gli

attori attraverso una distribuzione ragionata e centralizzata delle risorse economiche; c’è quindi un
controllo formalizzato delle relazioni. La mano invisibile impone a ciascun attore un

comportamento definito in termini di azioni realizzabili (area di competenza) r e obbiettivi

conseguibili (area di autonomia).

In nessun business system è riconoscibile un modello di coordinamento qualificabile in senso

assoluto come mercato o gerarchia, ma esistono infinte forma ibride.

</p><p><b>LE FASI DI ANALISI DEL NETWORK

</b>L analisi della forma di un network si effettua secondo le seguenti fasi:

</p><p>• <b>ANALISI DEGLI ATTORI</b>: riguarda la scelta del tipo e del numero di attori si includere nel

network. La scelta del numero di attori implica la distinzione tra diversi livelli si analisi:

</p><p>• LIVELLO DI ANALISI DIADICO: ci si focalizza sulla relazione tra due organizzazioni

• LIVELLO DI ANALISI DELLA COSTELLAZIONE: ci si focalizza su un insieme di

</p><p>organizzazioni caratterizzate da relazioni di coppie con una stessa azeinda, denominata

ORGANIZZAZIONE FOCALE

</p><p>• LIVELLO DI ANALISI DELLA POPOLAZIONE o CAMPO D’AZIENDE : si considerano

tutti gli attori legati da una relazione particolare (es: scambio di un tipo di risorsa, la

realizzazione di un particolare prodotto, l appartenenza ad uno stesso settore, ecc.)

</p><p>• <b>ANANLISI DELLE INTERDIPENDENZE INTERAZIENDALI</b>: la divisione del lavoro e delle

attività tra attori diversi rende gli attori interdipendenti, cioè in grado di influenzarsi a vicenda. Il

riconoscimento e la differenziazione delle interdipendenze presenti in un business system si

effettuano rilevando:

</p><p>• L’ORIGINE: evidenziare l origine dell interdipendenza implica la preventiva individuazione

delle specifiche risorse che sono oggetto delle relzioni (es: risorse finanziarie, clienti, ecc.). le

interdipendenze aziendali sono generate da:

▲ SCARSITA’ SOGGETTIVA di una risorsa: l attore imposta relazioni di scambio per

</p><p>acquisire all esterno la risorsa, si generano quindi interdipendenze di scambio tra

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>organizzazioni collegate da relazioni di tipo output-input


(corrispondono alle int. di

flusso)

</p><p>▲ SCARSITA’ RELATIVA di una risorsa: la disponibilità della risorsa è effettivamente

limitata rispetto al numero di attori che ne hanno la necessità, gli attori competono

per acquisirla e si generano interdipendenze competitive (corrispondono alle int.

generiche).
</p><p>▲ COMPLEMENTARITA’ di risorse: emergono quando più attori dispongono di

risorse diverse ma tutte necessarie per risolvere il problema di interesse comune, si

generano interdipendenze associative (corrispondono alle int. di squadra).

</p><p>• IL GRADO: in base al grado di dipendenza l interdipendenza interaziendale può essere:

<b> NATURA DELLA RELAZIONE

</b></p><p><b>PROCESSO

DI

FORMAZION

</b></p><p><b>INFORMALE FORMALE

</b></p><p><b>VOLONTARI

</b></p><p>MECCANISMI SOCIALI MECCANISMI

CONTRATTUALI

</p><p><b>COMANDAT

</b></p><p>MECCANISMI DI

REGOLAZIONE

-mercato

-struttura sociale

</p><p>MECCANISMI ASSOCIATIVI E

DI COLLEGAMENTO

</p><p>MECCANISMI DI

REGOLAZIONE

-piano

-norme

-autority

</p><p>▲ INTERDIPENDENZA SIMMETRICA O BILATERALE: gli attori dipendono l uno

dall altro

</p><p>▲ INTERDIPENDENZA ASIMMETRICA O UNILATERALE: un attore dipende da

un altro.

</p><p>▲ INTERDIPENDENZA DA CENTRALITA’ FUNZIONALE O DA RUOLO: quando


le scelte o le azioni dell organizzazione focale sono necessarie per la sopravvivenza

degli altri attori.

</p><p>• LA NATURA : distinguiamo

▲ INTERDIPENDENZE VOLONTARIE: quando gli attori si pongono volontariamente

</p><p>in relazione

▲ INTERDIPENDENZE ARTIFICIALI: quando è un attore esterno alla relazione che

</p><p>comanda l instaurarsi della relazione tra due attori

▲ INTERDIPENDENZE NATURALI: emergono a causa dell operare congiunto di

</p><p>molti attori ch creano un legame di qualche tipo tra attori altrimenti indipendenti.

• <b>ANALISI DEI MECCANISMI ISTITUZIONALI DI COORDINAMENTO</b>:

</p><p>costituiscono

le modalità attraverso cui si risolvono le interdipendenze e sono istituzionali in quanto sono

accettai dagli attori in base a consuetudini, leggi, principi, contratti e autorità. Si distinguono i

meccanismi istituzionali di coordinamento in base alla natura delle relazioni (informale e

formale) e al processo di formazione e volontariato.

</p><p>• <b>MECCANISMI SOCIALI E INTERPERSONALI</b>: sono meccanismi fondati sulla

cooptazione: un attore per svolgere alcune attività economiche coinvolge in specifiche

relazioni di scambio e/o di collaborazione altri attori che gli assicurano risorse, legittimità o

copertura finanziaria, senza che vi una elevata formalizzazione e senza far uso di contratti

scritti o di una condivisione di diritti di proprietà. In base al grado di formalizzazione di

distinguono i seguenti meccanismi sociali:

▲ L amicizia e la parentela

▲ La conoscenza sociale

▲ La gratitudine</p></div></div><div><div><p>▲ La fiducia

▲ I contratti relazionali

</p><p>• <b>MECCANISMI CONTRATTUALI</b>: quando gli attori gestiscono le relazioni che li

connettono stipulando volontariamente dei contratti nei quali formalizzano diritti ed obblighi

precisi. Essi hanno forme e contenuti estremamente variabili e si distinguono:

</p><p>▲ M.C. NON EQUITY: gli attori si obbligano l uno con l'altro a mettere in atto dei

comportamenti

✓ CONTRATTI DI COLLABORAZIONE E ALLENZA: riguardano

</p><p>esclusivamente un coordinamento dei comportamenti degli attori


interessati

</p><p>✓ ASSOCIAZIONI TEMPORANEE DI IMPRESA (ATI): l accordo prevede

una collaborazione fra imprese generalmente concorrenti che si alleano per

aumentare la loro capacità competitiva nei confronti di altri concorrenti.

</p><p>✓ PUTTING OUT (LAVORAZIONE PRESSO TERZI): si separano le

attività produttive tra diverse imprese; un impresa centrale fornisce le

materie prime e i componenti e stipula contratti con altri imprenditori,

ciascuno dei quali svolge una delle operazioni principali presso la propria

azienda.

</p><p>✓ CONTRACTING OUT: un attore attribuisce ad altri attori esterni il

compito di fornire prodotti semilavorati o servizi, senza fornire loro le

materie prime e i componenti.

</p><p>✓ CONTRATTI DI SUB-FORNITURA: si hanno tra un impresa che

acquisisce una commessa ed altre che svolgono alcune o tutte le attività

necessarie per il compimento del lavoro.

</p><p>✓ CONTRATTO DI CONCESSIONE (LICENSING): è utilizzato per il

trasferimento e la diffusione del know-how tra gli attori di un sistema

economico

</p><p>✓ CONTRATTO DI AGENZIA: un attore assume l incarico di promuovere

per conto di un altro attore la conclusione di contratti in una zona

geografica ben determinata

</p><p>✓ FRANCHISING: il franchisor concede l uso del proprio marchio,

immagine e nome e trasferisce anche ai suoi affiliati il suo know-how

tecnico e manageriale a fronte del pagamento di una quota fissa o si una

royalty.

</p><p>▲ M.C. EQUITY: dove si istituzionalizza il diritto si proprietà degli attori

✓ CONTROLLO PROPRIETARIO: è esercitato da un attore che acquista e

</p><p>detiene la proprietà di parte o di tutto il capitale di un altro attore; il

gruppo può caratterizzarsi per la presenza di un attore che svolge il ruolo di

HOLDING, cioè ha il controllo del capitale delle altre aziende.

</p><p>✓ JOINT VENTURE EQUITY: due o più attori decidono di collaborare


costituendo una nuova organizzazione di cui ne sono proprietari

</p><p>✓ VENTURE CAPITAL: una società finanziaria finanzia un progetto

innovativo e controlla una quota del capitale dell azienda operativa.

</p><p>✓ CONTRATTO CONSORTILE: gli attori svolgono un comune alcune

attività; ha una sua autonomia giuridica e non implica la divisione degli

utili tra i suoi membri.

</p><p>• <b>MECCANISMI ASSOCIATIVI E DI COLLEGAMENTO</b>: permettono agli attori di

gestire le relazioni conservando la loro autonomia e senza costituire nuove organizzazioni e

senza stipulare contratti obbligatori e proprietari. I più noti sono:

</p><p>▲ CONSIGLI DI AMMINISTRAZIONE INCROCIATI: gli stesi manager fanno

parte di diversi consigli di amministrazione; il vantaggio è la facilità e l

immediatezza di accesso alle informazioni che riguardano le aziende e il fatto che

i diversi manager coinvolti possono intervenire nei diversi sistemi decisionali.

</p><p>▲ COMITATI INTERAZIANDALI: sono degli organi co competenze variabili i cui

membri rappresentano diversi attori del business system

</p><p>▲ ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: nascono a tutela e salvaguardia di interessi

comuni tra attori.

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>▲ TRUST E CARTELLI: sono accordi volontari tra imprese


indipendenti che

operano in un settore o in settori collegati, stabiliti con l obiettivo di esercitare un

controllo monopolistico del mercato.

</p><p>• <b>MECCANISMI DI REGOLAZIONE COLLETTIVA</b>: non sono promossi da una o più

aziende, ma intervengono in egual modo su tutti gli attori del business system; rappresentano

le regole del gioco entro le quali si muovono gli attori. Tali meccanismi sono:

▲ IL MERCATO: dove il prezzo è lo strumento utilizzato per trasferire tutte le

</p><p>informazioni, il mercato agisce come mano invisibile. Una variante è il <b><i>mercato

centralizzato, </i></b><i></i>dove i compratori non hanno bisogno di contattare tutti i venditori ma

semplicemente un intermediario, che è in contatto con tutti i venditori e quindi facilita

gli scambi. (informale)

</p><p>▲ LA SOVRASTRTTURA CULTURALE E SOCIALE: è il sistema di regole, valori,

credenze o ideologie che caratterizzano un determinato comportamento in un contesto

geografico, settoriale o tecnologico. (informale)


</p><p>▲ IL PIANO PUBBLICO: è un meccanismo di regolazione del comportamento degli

attori, che definisce ex ante i risultati qualitativi e quantitativi che gli attori devono

raggiungere e spesso anche le modalità operative da seguire. È un meccanismo che

caratterizza le economie centralizzate. (formale)

</p><p>▲ LE NORME: si riferiscono a relazioni regolate da leggi e atti legislativi di enti ed

organi di governo pubblico. (formale)

</p><p>▲ LE AUTORITY (AUTORITA’ GARANTI): sono organizzazioni, cui la comunità

europea, le nazioni e la pubblica amministrazione delegano compiti di controllo,

vigilanza , valutazione, regolazione (es: l antitrust o garante del mercato). (formale)

</p><p>LA SCELTA DEI MECCANISMI ISTITUZIONALI DI COORDINAMENTO

Fasi della <b>costituzione di un network</b>:

1- Definizione degli obiettivi dell azienda (es: mercati in cui si vuole competere, posizione competitiva che

si vuole avere, grado di dipendenza e autonomia).

2- Analisi dell organizzazione interna (capire i punti di forza e debolezza;

3- Analisi delle alternative strategiche e organizzative (alternative comportamentali);

4- Individuazione dell attore con cui stabile relazioni;

5- Contatto dell’attore e la negoziazione del contenuto della relazione;

6- Scelta e adozione del meccanismo di coordinamento;

</p><p><b>CAPITOLO 6- FORME ORGANIZZATIVE E CONTRIBUTI TEORICI

</b></p><p>La forma organizzativa risulta dalla combinazione della infrastruttura, della socio struttura e
della

sovrastruttura. Nella realtà non vi sono due forma organizzative identiche.

</p><p><b>LE FORME ORGANIZZATIVE AL LIVELLO INDIVIDUALE

</b>Si distinguono:

</p><p>• <b>FORMA MECCANICA</b>: le attività di trasformazione, manutenzione e coordinamento


connesse ad

una singola mansione sono separate e svolte da soggetti diversi; il livello di formalizzazione delle

mansioni è molto elevato data la semplicità e ripetitività dei compiti. Non permette di raggiungere

livelli rilevanti in termini di motivazione e soddisfazione dei lavoratori e questo può incidere sulla

produttività.

</p><p>• <b>FORMA ARRICCHITA</b>: proposta come soluzione ai problemi di motivazione e soddisfazioni


della

forma meccanica; di distingue tra:


</p><p>• ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI: si ha una diminuzione della specializzazione

orizzontale, aumentano i compiti di trasformazione della mansione (non garantisce il

miglioramento della soddisfazione e della produttività)

</p><p>• ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI: si ha una diminuzione della specializzazione

verticale, aumentano i compiti di trasformazione della mansione ma vengono attribuiti al

lavoratore anche compiti di manutenzione e coordinamento (migliora la qualità dell output

ma è variabile l effetto sulla produttività)

</p><p>• <b>FORMA COLLETTIVA</b>: è basata sull attribuzione di un sistema di compiti ad un gruppo di

persone che ha il potere di stabilire le modalità di esecuzione e di controllo delle attività; è una forma
</p></div></div><div><div><p>molto flessibile che permette di far fronte rapidamente a problemi inattesi
nel processo produttivo

(migliora la produttività).

</p><p><b>LE FORMA ORGANIZZATIVE A LIVELLO DI GRUPPO

</b>Le principali sono:

</p><p>• <b>LA TASK FORCE</b>: rappresenta una forma di integrazione tra più unità adatta per la
risoluzione

immediata e rapida di problemi complessi e critici; è un gruppo temporaneo e si distingue:

</p><p>• TASK FORCE FUNZIONALE: assicura il coordinamento tra diverse divisioni, è costituita

da i membri di una certa area funzionale che però appartengono a decisioni diverse (vengono

le int. di specializzazione)

</p><p>• PRODUCT TASK FORCE: è formata da specialisti funzionali e assicura il coordinamento tra

diverse funzioni per raggiungere un obiettivo comune (es: sviluppo di un nuovo prodotto)

(vengono risolte le int. di flusso).

</p><p>La forma di coordinamento di tutte le task forces è la RIUNIONE.

• <b>I COMITATI</b>: rispondono a esigenze di coordinamento organizzativo regolari e ricorrenti; si

</p><p>distingue tra:

• COMITATI ESECUTIVI: assumono decisioni su questioni importanti che il gruppo esamina.

• COMITATI CONSULTIVI: svolgono funzioni di staff fornendo pareri su argomenti

</p><p>particolari, il che implica la presenza di un numero ristretto di membri con elevati gradi di

specializzazione funzionale.

</p><p>• COMITATI INFORATIVI: hanno lo scopo di raccogliere, analizzare ed elaborare le

informazioni, favorendo i processi di comunicazione in azienda.

</p><p>• COITATATI DI COORDINAMENTO: sono caratterizzati da una composizione più


eterogenea con l obiettivo di armonizzare e coordinare aspetti più strattamente attuativi del

lavoro.

</p><p>• <b>I GRUPPI AUTONOMI DI LAVORO E EMPOWERED TEAM

</b>• GRUPPI AUTONOMI O SEMI-AUTONOMI DI LAVORO: possono svolgere, oltre che le

</p><p>tradizionali attività di trasformazione produttiva, anche le attività di manutenzione e

controllo; è riservata al gruppo la discrezionalità di decidere come dividere le varie mansioni

tra i suoi componenti che sanno svolgere tutte le mansioni assegnate all unità e per questo

ruotano periodicamente (job rotation), in modo da interrompere la monotonia del lavoro.

</p><p>• EMPOWERED TEAM: sono gruppi di lavoro funzionali e inter-funzionali, formalizzati e a

carattere permanente; il gruppo è autogestito ed ha autonomia decisionale sugli obiettivi da

raggiungere e le attività da svolgere.

</p><p>• <b>I CIRCOLI DI QUALITA’</b>: sono gruppi volontari che si riuniscono a scadenze periodiche,
anche

fuori dall orario di lavoro, per risolvere problemi legati alla qualità. L aumento della qualità viene

valutata attraverso la riduzione dei costi, degli scarti di lavorazione e dei reclami; l aumento della

qualità migliora la produttività.

</p><p>• <b>I PROJECT TEAM (GRUPPI DI PROGETTO)</b>: sono strumenti utili per assumere importanti

decisioni ch attraverso i confini funzionali o organizzativi, ad esempio è utile per lo sviluppo di un

nuovo prodotto che richiede il coinvolgimento di diverse funzioni.

</p><p>• <b>I GRUPPI DI REEGINEERING</b>: hanno lo scopo di reingegnerizzare i processi organizzativi,


cioè

inventare nuovi modi di esecuzione del lavoro, per il miglioramento delle performance aziendali

(riduzione dei costi e dei tempi, miglioramento della qualità). Il gruppo è generalmente di piccole

dimensione (max 10p) con elevati gradi di autonomia e composto dai membri interni, coloro la cui

attività abituale rientra nell ambito del processo analizzato, e da membri esterni, che non lavorano

nel processo.

</p><p><b>LE FORMA ORGANIZZATIVE A LIVELLO DI AZIENDA

</b></p><p>• <b>LE FORME SOCIALI: </b>nelle forme sociali, il peso della sovrastruttura (cioè la cultura
aziendale)

eccede di gran lunga quello assegnato alla socio struttura. Il coordinamento tra le unità organizzative

viene assicurato con il ricorso a modalità di controllo sociale. Esempi ne sono:

</p><p>• IL GRUPPO DI PARI: come le cooperative e le partnership professionali, nelle quali le

persone impegnate nelle attività comuni dell azienda costituita detengono i diritti di
proprietà, di decisione, di controllo, di azione e di appropriazione dei risultati finali.

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>Il gruppo funziona attraverso forti sistemi si coinvolgimento e di


motivazione dei suoi

membri; si adottano regole decisionali di tipo democratico, le relazioni sono poco

formalizzate e prevalgono contatti interpersonali, affettivi e familiari.

</p><p>• IL CLAN: gli individui esprimono la preventiva accettazione di regole di condotta, norme,

valori e principi, che posti alla base dei rispettivi comportamenti, garantiscono la massima

efficienza e l equilibrio delle relazioni, che si basano soprattutto sulla conoscenza personale

e sulle parentele.

</p><p>• <b>LE FORME FUNZIONALI: </b>si parla di forma funzionali quando si utilizza il raggruppamento
delle

attività per funzioni a livello del vertice. Le unità funzionali svolgono una sola tipologia di attività e

sono caratterizzate da una forte specializzazione ed omogeneità di conoscenze di base, di tecnologie

e di cultura.

L elevata differenziazione tra le unità funzionali genera un forte fabbisogno di coordinamento, che

viene risolto, quando l incertezza ambientale è bassa, tramite il ricorso alla standardizzazione e alla

gerarchia. Si distingue tra:

</p><p>• FORMA FUNZIONALE MECCANICA: si scompongono le attività in comparti semplici e

ripetitivi, assegnati a personale poco qualificato; si riscontra nelle aziende industriali di tipo

fordista.

</p><p>• FORMA FUNZIONALE PROFESSIONALE: le attività sono ripetitive ma complesse ed

assegnate a personale altamente qualificato.

</p><p>Il modello funzionale è valido se si verificano diverse condizioni:

• ATTIVITA’ devono essere prevedibili e di routine; dato che le interdipendenze di flusso non

</p><p>sono state risolte mediante il raggruppamento in unità, ma gestite attraverso la gerarchia

• PRODOTTI e MERCATI SERVITI devono essere omogenei; non è un modello che facilità il

</p><p>controllo di tutte le fasi di un flusso di attività che conducono alla realizzazione di un

prodotto o all erogazione di un servizio. L assenza di queste condizioni non è critica se l

organizzazione è di piccole dimensioni. Il vantaggio principale di una struttura funzionale è

che si risolvono le interdipendenze di specializzazione e di scala; lo svantaggio è che data l

elevata specializzazione delle unità di possono avere problemi e costi di coordinamento

significativi.

Le interdipendenze di flusso vengono risolte utilizzando manager integratori, riunioni, task


force, comitati, che rendono anche la struttura organizzativa più dinamica attraverso un

maggior coordinamento.

</p><p>• <b>LE FORME DIVISIONALI: </b>ciascun unità divisionale racchiude tute le attività funzionali
chiave

relative ad un determinato prodotto o mercato servito ed è il principale punto di forza: sono risolte

quindi le interdipendenze di flusso. Le divisioni possono essere considerate come centri di profitto

semi-autonomi, non sono indipendenti le une dalle altre ma sono legate da interdipendenze residue,

cioè di scala, di specializzazione e di raggio d azione. La direzione generale non interviene

direttamente nella gestione delle divisioni ma svolge un ruolo di coordinamento strategico e

finanziario, cioè definisce le strategie aziendali, quindi il rapporto tra direzione generale e direzioni

divisionali può essere considerato come una relazione di agenzia. Si distingue:

</p><p>• FORMA DIVISIONALE A COPIA CARBONE: quando ciascuna divisione realizza lo stesso

prodotto in mercati geografici diversi (es: McDonald)

</p><p>• FORMA DIVISIONALE PER BUSINESS UNIT: ogni divisione corrisponde ad un area

strategica di affari distinta in termini di area geografica servita, prodotto realizzato,

tecnologie e competenze impiegate

</p><p>• FORMA DIVISIONALE LINE E STAFF e FORMA DIVISIONALE LINE E STAFF CON

DIPENDENZA FUNZIONALE: alcune unità funzionali non sono collocate all interno delle

divisioni ma hanno una posizione di STAFF, cioè di assistenza e consulenza rispetto alla

direzione centrale, in genere sono le unità funzionali per le quali le interdipendenze di scala,

o di specializzazione o di raggio d azione sono le più intense (es: funzione finanza, funzione

R&amp;S).

Nella forma divisionale line e staff con dipendenze funzionali le unità funzionali di staff sono

replicate anche all interno delle divisioni.

</p><p>Le interdipendenze residue vengono risolte utilizzando manager integratori, task force, task team,

comitati. La forma divisionale è valida se si verificano alcune condizioni:</p></div></div><div><div><p>• I


prodotti e i mercati serviti sono eterogenei e la divisione di focalizza su una specifica area di

business

</p><p>• Ogni responsabile di divisione deve avere capacità manageriali

• Un volume di attività molto elevato, altrimenti non si ha la convenienza economica a

</p><p>moltiplicare le stesse unità funzionali all interno selle n unità decisionali.

I PROBLEMI PRINCIPALI di questa forma sono:

</p><p>• Significatici COSTI amministrativi, di coordinamento, per il personale e i COSTI DI


AGENZIA; parte del rischio di business relativo all attività d impresa deve essere trasferito al

management divisionale

</p><p>• Altre fonti di costo sono perdite di economie di scala e di specializzazione.

</p><p>• <b>LE FORME A MATRICE: </b>consente l adozione simultanea di entrambi i criteri di


raggruppamento,

cioè quello funzionale e quello divisionale. Si definiscono due linee di AUTORITA’ FORMALE: il

manager di unità funzionali e il manager di divisione, cui fano riferimento le posizioni individuali o

le unità organizzative di secondo livello.

Questa divisione consente di risolvere sia le interdipendenze di flusso che di specializzazione, ma

possono nascere dei problemi in quanto ci sono due capi a cui fare riferimento ed è particolarmente

costosa, sia per i costi di coordinamento che per i costi per il personale.

Si distingue la FORMA A MATRICE GLOBALE O MATRICE DIVISIONALE dove la duplice

linea di autorità si basa si unità divisionali per prodotto e unità divisionali per area geografica; si

riscontra soprattutto all interno di aziende multinazionali che distribuiscono prodotti globali in tutto

il mondo.

</p><p>RETI INTERNE: MATRICI TEMPORANEE ED ADHOCRAZIE

Una soluzione adottata per conseguire i vantaggi della flessibilità della matrice, senza pero’

sostenere le rigidità connesse ed esempio alla costituzione di una doppia linea gerarchica, è la

MATRICE TEMPORANEA o FORMA DI RETE INTERNA, nella quale l aggregazione avviene sia

dal punto di vista funzionale che divisionale, ma privilegiando forme di coordinamento più infomali.

Con L ADHOCRAZIA, l aggregazione delle diverse unità individuali in unità funzionali e

divisionali è definita di volta in volta in base alle diverse esigenze e richieste dei clienti.

</p><p>• <b>FORMA GRUPPO DI IMPRESE O HOLDING: </b>rappresenta un gruppo di aziende seprate dal

punto di vista giuridico e collegate da relazioni di controllo proprietario. Il gruppo di forma

prevalentemente tra società di capitali, dove una è la holding (capogruppo o società madre) che

controlla il capitale azionario delle altre delle altre che per questo sono controllate o collegate.

La società madre condiziona le scelte strategiche ed operative delle altre società attraverso l

assemblea degli azionisti, il consiglio di amministrazione e l amministratore delegato, ma sono

indipendenti dal punto di vista finanziario, infatti ogni società può emettere obbligazioni o vendere

azioni.

Un gruppo si costruire con due modalità:

</p><p>• CONCENTRAZIONE: cioè l aggregazione di aziende indipendenti


• DECENTRAMENTO: attraverso il decentramento di unità o divisioni interne all azienda o

</p><p>creando ex novo l azienda.

Distinguendo i gruppi in base alla struttura si hanno:

</p><p>• <b>GRUPPI A STRUTTRA SEMPLICE</b>: caratterizzato da partecipazioni dirette e quindi da

controllo diretto sulle altre aziende

</p><p>• <b>GRUPPI A STRUTTURA COMPLESSA</b>: caratterizzati da partecipazioni indirette

▲ GRUPPI A CASCATA (es: H controlla C1 che controlla C2)

▲ GRUPPI A LIVELLI SUCCESSIVI DI RAGGRUPPAMENTO (es: H controlla le

</p><p>altre società attraverso delle sub-holding)

• <b>GRUPPI CON STRUTTURA A CATENA</b>: si costituiscono con partecipazioni reciproche,

</p><p>dirette o indirette tra due aziende.

Distinguiamo i gruppi in base al ruolo svolto:

</p><p>• <b>GRUPPI FINANZIARI</b>: la capogruppo si occupa solo della gestione finanziaria

• <b>GRUPPI MISTI</b>: la capogruppo si occupa della gestione finanziaria e di attività operative e

</p><p>produttive.

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>• <b>GRUPPI INDUSTRIALI</b>: la capogruppo si occupa della


gestione finanziaria e formula la

strategia di sviluppo industriale.

</p><p>Distinguendo i gruppi in base alle attività svolte si hanno:

• <b>GRUPPI INTEGRATI VERTICALMENTE</b>: le diverse aziende svolgono attività collegate

</p><p>da interdipendenze di flusso

• <b>GRUPPI INTEGRATI ORIZZONTALMENTE</b>: le azienda svolgono le stesse attività e

</p><p>sono collegate da interdipendenze di scala e specializzazione

• <b>GRUPPI CONGLOMERATI</b>: sono costituti da aziende che operano in settori diversi.

</p><p><b>FORME ORGANIZZATIVE A LIVELLO DI NETWORK

</b></p><p>GLI ASSETTI A COSTELLAZIONE

Gli assetti a costellazione sono:

</p><p>• <b>ORGANIZZAZIONI SET</b>: costituito da tutti gli attori che hanno relazioni di scambio di
risorse

con un organizzazione focale che si riconosce poiché ha:

</p><p>• Elevato centralità di grado: ha maggior numero di relazioni di coppia

• Elevata interposizione: funge da intermediario per altre aziende

• Elevato grado di vicinanza: può raggiungere o essere raggiunta direttamente


</p><p>Le altre aziende di dividono in INPUT SET ( gruppo che fornisce gli input) e OUTPUT SET

• <b>STRATEGIC SET</b>: è costituito consapevolmente da un impresa per collocarsi in una forte

</p><p>posizione competitiva; l organizzazione focale è l azienda-guida che dirige e coordina tutto il

network nella direzione voluta.

</p><p>• <b>ACTION SET</b>: è costituito da un gruppo di attori che hanno la necessità di agire
congiuntamente

per conseguire obiettivi comuni; si creano cioè coalizioni ed alleanze temporanee per svolgere

attività complesse o risolvere problemi difficili.

</p><p><b>LE POPOLAZIONI DI AZIENDE

</b>Si distinguono:

</p><p>• <b>STRATEGIC NETWORK</b>: è costituito da un insieme di attori che competono l uno con
l'altro per

acquisire risorse simili e fornire prodotti o servizi omogenei dal punto di vista delle tecnologie

impiegate e/o dei bisogni soddisfatti, e/o dei mercati serviti; gli attori in questo modello sono legati

da interdipendenze competitive derivanti dalla condivisione delle risorse.

</p><p>• <b>NETWORK INDUSTRIALI</b>: è costituito da un insieme di aziende impegnate nella


realizzazione

di un prodotto o servizio più o meno complesso; c’è un elevato grado di divisione del lavoro tra le

aziende che sono reciprocamente interdipendenti e richiedono un forte coordinamento. Ci sono:

</p><p>• LA FILIERA: interdipendenze di scambio. Le imprese che svolgono i vari delle attività di

produzione di beni e servizi.

</p><p>• I DISTRETTI INDUSTRIALI: sono composti da popolazioni numerose di piccole e medie

imprese che si trovano su uno stesso territorio, legate da interdipendenze di scambio,

interdipendenze da complementarità di risorse tecniche, professionali e culturali, ma anche

da int. competitive.

</p><p>• I BUSIENSS NETWORK: è costituito da una popolazione di eterogenee che hanno bisogno

di essere coordinate per realizzare un prodotto ad elevata complessità; sono legate da

interdipendenze di scambio e associative.

</p><p>• <b>POLITICY NETWORK</b>: molti attori, sia pubblici che privati, cooperano per attuare uns
politica

pubblica in settori ad elevato rilievo sociale come quelli della sanità, dei trasporti, dell energia, o per

conseguire obiettivi economici, politici, culturali.

</p><p><b>ALCUNI CRITERI DI ANALISI DELLE FORME ORGANIZZATIVE


</b>Le forme organizzative si distinguono in base:

</p><p>• Alla <b>COMPLESSITA’

</b>• A livello individuale si parla di complessità di una mansione che è il prodotto tra varietà e

</p><p>variabilità

• A livello di gruppo, la complessità dipende dal numero di individui e dall’eterogeneità delle

</p><p>mansioni assegnate al gruppo

• A livello di azienda la complessità può essere valutata attraverso 3


parametri:</p></div></div><div><div><p>▲ LA DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE: è misurata dal numero
di unità

organizzative differenziabili qualitativamente in base a caratteristiche tecniche delle

attività che svolgono.

</p><p>▲ LA DIFFERENZIAZIONE VERTICALE (O GERARCHICA): è misurata dal numero di

livelli gerarchici che caratterizzano l azienda

</p><p>▲ LA DIFFERENZIAZIONE SPAZIALE (O DISPERSIONE):è espressa dal numero delle

unità organizzative fisicamente e territorialmente separate ma che eseguono le stesse

attività.

</p><p>• A livello di network, la complessità dipende dal numero di attori e dall eterogeneità degli attori.

• Al <b>GRADO DI STANDARDIZZAZIONE O FORMALIZZAZIONE</b>: la standardizzazione di una

</p><p>forma organizzativa è quando le attività delle mansioni (a livello di individuale e di gruppo), delle

unità organizzative (a livello di azienda) e degli attori (a livello di network) sono codificate in

norme e procedure.

La standardizzazione spesso si accompagna alla formalizzazione, cioè queste norme e procedure

sono scritte.

</p><p><b>STANDARD FORMALI

</b></p><p><b>STANDARD

INFORMALI

</b></p><p><b>ASSENTI PRESENTI

</b></p><p><b>PRESENTI

</b> BROCRAZIE INFORMALI BUROCRAZIE DOPPIE

</p><p><b>ASSENTI

</b>FORME ORGANICHE BUROCRAZIE FORMALI

</p><p>Si distinguono, nelle forme network:

• FORME ORGANICHE : assenza di standard di di comportamento


• BUROCRAZIE FORMALI: il comportamento dei membri dell organizzazione è vincolato al

</p><p>rispetto di norme e regole formali, ufficializzate in documenti e procedure

• BUROCRAZIE INFORMALI: il comportamento degli individui è condizionato da regole,

</p><p>programmi, procedure che non sono ufficializzati (cioè non scritti), ma possono essere appresi

attraverso l esperienza diretta

</p><p>• BUROCRAZIE DOPPIE: quando nell azienda cè sia una burocrazia formale che informale

</p><p>• Al <b>GRADO DI ACCENTRAMENTO</b>: L accentramento di una forma organizzativa si rileva

verificando la distribuzione del potere al suo interno. Se il potere decisionale è distribuito a un

numero limitato di posizioni, unità o attori, la struttura è accentrata altrimenti è decentrata. Per capire

il grado di accentramento in un gruppo si fa riferimento alla analisi dei modelli di comunicazione

(accentrati o decentrati); in genere quando si utilizzano meccanismi di coordinamento basati sulla

gerarchia si ha un maggior accentramento.

A livello di azienda la posizioni e le unità dotate di maggior potere decisionale si rilevano nei livelli

più alti della struttura, ma la creazione della gerarchia può aver seguito un percorso top down o

bottom up; si distinguono quindi:

</p><p><b>DISTRIBUZIONE DEL POTERE

</b></p><p><b>PROCESS

I DI

</b></p><p><b>DELEGA

</b></p><p><b>ACCENTRATO DECENTRATO

</b></p><p><b>TOP

DOWN

</b></p><p>GERARCHIE ETERARCHIE

</p><p><b>BOTTO

UP

</b></p><p>DEMOCRAZIE FEDERAZIONI

</p><p>1</p></div></div><div><div><p>• DEMOCRAZIE: il potere è accentrato al vertice e il processo di


delega è dal basso verso l alto

(es: il rettore dell uni è eletto dai professori)

</p><p>• GERARCHIA: il potere è accentrato nel vertice e il processo di delega è dall alto verso il basso

(es: aziende di produzione o servizi)


</p><p>• ETERARCHIE: il potere è decentrato e il processo di delega è dall alto verso il basso (es: grandi

aziende con unità delocalizzate in diversi paesi)

</p><p>• FEDERAZIONI: il potere è decentrato e il processo di delega è dal basso verso l alto; (es: i

membri dell organizzazione che fanno ricorso a organi collegiali di decisione nei quali sono

direttamente presenti).

</p><p>A livello di network la centralizzazione si ha quando c’è un organizzazione focale, la cui centralità si

misura con:

• LA CENTRALITA’ DI GRADO: numero di legami che ogni attore intrattiene con gli altri attori,

</p><p>rapportato al numero massimo di legami che il singolo attore può intrattenere

• GRADO DI INTERPOSIZIONE: frequenza con cui un attore rappresenta un passaggio obbligato

</p><p>per due altri attori (= numero di attori messi in collegamento da un attore / numero totale dei

collegamenti che questo potrebbe agevolare)

</p><p>• GRADO DI PROSSIMITA’ O VICINANZA: indica la facilità che ha un attore per estrarre un

contatto diretto con gli altri membri (numero di organizzazioni raggiungibili /tot delle

organizzazione presenti nel network)

</p><p>Al livello di network è importante anche la densità , cioè il numero di relazioni di un certo tipo

esistenti tra attori; ed è utile per valutare il grado di coesione interna al network.

</p><p><b>CONTRIBUTI TEORICI IN COMPETIZIONE

</b>Solamente dagli anni ’60 nel 900 si assiste alla formazione di una vera e propria scienza dell

organizzazione, mentre nell’800 e tutta la prima metà del 900 di hanno le così dette TEORIE CLASSICHE.

L elemento principale di rottura con le teorie classiche è il contributo di Herbert Simon con la sua

“razionalità limitata”.

</p><p>GLI STUDI SULLA MICROSTRUTTURA DEL LAVORO INDIVUDUALE E DI GRUPPO: LE TEORIE

CLASSICHE

Due sono i filoni principali che si concentrano sull analisi della microstruttura del lavoro e che si sviluppano

da inizio secolo ino agli anni ’40 e sono:

</p><p>• La scuola <b>dell’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA SUL LAVORO E I PRINCIPI DI

AMMINISTRAZIONE</b>: L’organizzazione è vista come un sistema chiuso. Vi è una concezione

dell organizzazione razionale; elevata è la formalizzazione, e i membri dell organizzazione

consapevolmente e deliberatamente si assoggettano alle regole e ai sistemi di autorità dell

organizzazione.

ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO: Taylor elabora una serie di principi universali
necessari per ottere elevate performance, che sono:

</p><p>• Scientificizzazione delle politiche manageriali

• Selezione scientifica dei lavoratori

• Preparazione e perfezionamento dei lavoratori su base scientifica

• Intima e cordiale collaborazione tra operai e dirigenti

</p><p>Alla base del modello c’è l esasperata specializzazione delle mansioni, accompagnata da un

altrettanto puntuale formalizzazione del comportamento.

PRINCIPI DI AMMINISTRAZIONE: Fayol opera una sorte di scientificizzazione delle prassi

manageriali; mento principale della scuola è quello di evidenziare l importanza e autonomia delle

funzioni direttive, che consistono in specifiche attività di previsione e programmazione, di

organizzazione, di comando, di controllo e di coordinamento. Queste funzioni sono efficienti quando

utilizzano una serie di principi generali di direzione, che sono:

</p><p>• La divisione del lavoro

• L autorità

• L unità di comando

• La subordinazione degli interessi individuali all interesse generale

• La retribuzione del personale