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LE ECONOMIE DI SCALA, LE INDIVISIBILITA’ E LA SUDDIVISIONE DEI COSTI FISSI

La fonte più comune di economie di scala è la distribuzione dei costi fissi su un volume crescente di
prodotto. I costi fissi si determinano quando esistono indivisibilità nel processo di produzione: ovvero un
input non può scendere al di sotto di una certa misura minima, anche quando il livello del prodotto sia
molto ridotto. Le indivisibilità possono dare luogo ad economie di scopo a diversi livelli: di prodotto, di
impianto e di multi-impianto. Le indivisibilità sono più probabili quando la produzione è ad alta intensità di
capitale!

Capital intensive: quando i costi del capitale produttivo costituiscono una percentuale importante dei costi
totali, si dice che la produzione è ad alta intensità di capitale. Costi medi variabili: si hanno quando i costi di
produzione riguardano il capitale produttivo, il quale è indivisibile e la sua capacità esistente può essere
sfruttata per far accrescere la produzione con una minima spesa ulteriore. Alta intensità di materia prima o
lavoro nella produzione: poiché sono entrambi divisibili, possono cambiare in proporzione al variare del
volume prodotto. Dunque, i costi medi non cambiano in rapporto alla produzione (costi medi fissi).

La divisione del lavoro è limitata dall’ampiezza del mercato!

Smith afferma che le imprese non faranno investimenti necessari alla specializzazione finché il mercato non
avrà la grandezza sufficiente.

FONTI DELLE ECONOMIE DI SCALA

1) Economia di scala dovute al frazionamento dei costi fissi specifici ai prodotti.

Il costo fisso medio per la produzione diminuisce all’aumentare della produzione.

I costi fissi di un prodotto specifico possono comprendere attrezzature speciali, spese per la ricerca e lo
sviluppo. Anche un processo di produzione comporta notevoli costi fissi.

2) Economie di scala legate al “tradeoff” fra le diverse tecnologie alternative.

Un’impresa che decide di costruire un impianto partendo da zero può scegliere quello che meglio soddisfa
le sue esigenze produttive, evitando costi fissi eccessivi se prevede che la produzione sia modesta o elevati
se la produzione si prevede alta.

3) Regola del cubo-quadrato.

Si applica quando l’output è proporzionale al volume del contenitore della produzione ma i costi sono
proporzionali alla superficie di tale contenitore (caratteristiche fisiche dei mezzi di produzione).

4) Acquisti.

Grandi acquirenti possono spuntare i prezzi migliori o riducendo i costi di vendita o dimostrando maggior
disponibilità ad acquistare da altri.

5) Pubblicità.

I costi fissi nella pubblicità generano economie di scala. L’effetto ombrello (Umbrella Branding) distribuisce i
costi del marketing su più clienti.

6) Scorte.

Concentrare le scorte riduce i costi di stoccaggio e della mancanza di disponibilità.

AMBIGUI

1) Ricerca e sviluppo
Le grandi imprese possono distribuire i costi di ricerca e sviluppo. Le imprese più piccole possono avere un
incentivo maggiore all’innovazione e a perseguire vari progetti di ricerca.

FONTI DELLE DISECONOMIE

1) Costi del lavoro.

Le imprese più grandi pagano salari più elevati.

2) Eccessivo frazionamento delle risorse specializzate.

Spesso le imprese contano su alcune persone chiave le cui competenze non possono essere riprodotte.

3) Burocrazia.

Incentivi, flusso di informazioni e cooperazione possono sentire il peso di un’organizzazione troppo grande.

CURVA DI APPRENDIMENTO (O DI ESPERIENZA)

Si riferisce ai vantaggi di costo derivanti dall’accumulo di esperienza e competenza tecnica. I benefici


dell’apprendimento si manifestano sotto forma di costi inferiori, qualità superiore, politica dei prezzi e
marketing più efficaci. La dimensione dei vantaggi si esprime in termini di pendenza della curva dei costi
medi: di quanto diminuiscono i costi medi raddoppiando il volume della produzione. L’espansione
dell’output per ottenere un vantaggio di costo è una strategia che permette di ridurre i costi in futuro.
Quando un’impresa sfrutta i benefici della curva di apprendimento, il costo marginale dell’aumento della
produzione presente è il costo marginale atteso dell’ultima unità di produzione che l’impresa pensa di
vendere. Dunque, le imprese che hanno una curva di apprendimento saranno propense ad abbassare i
prezzi rispetto ai costi di breve periodo, cosa che potrebbe portare a profitti negativi a breve termine ma
fruttare a lungo termine. Le imprese possono fare in modo di migliorare l’apprendimento e mantenerlo
nell’organizzazione: ad esempio possono incoraggiare la condivisione delle informazioni per facilitare l’uso
delle idee appena apprese, la formulazione di regole di lavoro e la riduzione dei turnover. Tuttavia, questi
comportamenti possono anche soffocare la creatività: tocca ai manager trovare l’equilibrio tra stabilità e
cambiamento.

Singola attività → Se l’apprendimento è legato ad una singola attività e non è d’impresa, i lavoratori che
avranno acquisito le competenze potranno far maturare il loro valore attraverso salari più alti.

Attività d’impresa → Quando l’apprendimento è d’impresa, la conoscenza del lavoratore è vincolata dal suo
impiego e l’impresa non avrà nessun obbligo di aumentargli lo stipendio, anche se diventa più produttivo.

ECONOMIE DI SCALA VS. APPRENDIMENTO: DIFFERENZE

Economie di scala: Costo unitario inferiore di attività eseguita su vasta scala in un determinato momento.

• Possono essere notevoli anche quando le economie di apprendimento sono minime.

Economie di apprendimento: Costo unitario inferiore dovuto all’esperienza accumulata nel tempo.

DIVERSIFICAZIONE

Molte imprese operano in settori apparentemente distanti tra loro ma collegati da importantissime
economie di scopo, ossia effettuano una diversificazione.

RAGIONI PER DIVERSIFICARE

1) Economie di scopo. Costituiscono il motivo principale per cui le imprese diversificano: queste economie
si possono basare su fattori di mercato o tecnologici, oltre che ai fattori legati agli interessi dei manager.
Logica generale dominante della direzione d’impresa: i dirigenti delle imprese diversificate possono
estendere il proprio talento manageriale su più attività in cui non sembrano esserci economie di scopo. Si
parla di vantaggi ottenuti dalla suddivisione di risorse poco sfruttate.

• Mercati interni del capitale. La diversificazione permette l’accesso al capitale operativo dell’impresa,
combinando attività molto redditizie con altre a basso profitto, con i proventi delle prime possono
finanziare i progetti più promettenti nelle attività meno redditizie senza dover ricorrere a capitali esterni.

La matrice crescita/quota del Boston Consulting Group consente alle imprese di distinguere le loro linee di
prodotto in rapporto a due dimensioni: Crescita del mercato nel quale si colloca il prodotto e Quota di
mercato del prodotto in rapporto alla quota del concorrente principale. Ogni linea di prodotto viene inserita
in quattro categorie:

- RISING STAR→ È un prodotto che rientra in un mercato in crescita, con una quota di mercato
relativamente alta.

- CASH COW → Un prodotto situato in un mercato stabile o in declino con una quota di mercato
relativamente alta.

- PROBLEM CHILD → È un prodotto in un mercato in crescita, con una quota relativamente bassa.

- DOG → È un prodotto in un mercato stabile o in declino, con una quota relativamente bassa.

I benefici del mercato interno del capitale possono estendersi anche alla manodopera.

La diversificazione può riflettere le preferenze dei manager e non quelle degli azionisti: se ci sono problemi
di governance che limitano il potere agli azionisti di impedire acquisizioni che abbassano il valore delle
azioni, i manager saranno liberi di scegliere la crescita per aumentare i propri compensi o ridurre i costi
personali. Il mercato per il controllo aziendale limita i movimenti dei manager finalizzati alla
diversificazione non profittevole; infatti, se il prezzo effettivo delle azioni di un’impresa è molto al di sotto di
quello potenziale, ciò espone l’impresa ad acquisizioni ostili da parte di raider che potrebbero operare
cambiamenti nel management per far risalire il valore delle azioni.

In conclusione, le ricerche sulla performance delle imprese diversificate hanno dato risultati contraddittori:
laddove la diversificazione è stata efficace, si è basata su economie di scopo fra imprese collegate tra loro
per tecnologia, mentre altre imprese più diversificate non hanno dato prestazioni soddisfacenti. Dunque, la
diversificazione “a volte funziona e a volte no”.

CAPITOLO 3 – I CONFINI VERTICALI DELL’IMPRESA

La produzione di qualunque bene o servizio richiede molteplici attività.

Catena verticale: E’ il processo che comincia con l’acquisizione delle materie prime e termina con la
distribuzione e la vendita dei prodotti finiti o servizi. Le fasi iniziali della catena verticale sono a monte del
processo produttivo, e quelle finali sono a valle.

• IMPRESE VERTICALMENTE INTEGRATE→ organizzano al loro interno tutte le attività.

• IMPRESE VERTICALMENTE DISINTEGRATE→ affidano gran parte delle attività comprese nella catena
verticale a produttori indipendenti (esterni).

La scelta di un’imprese se svolgere un’attività in proprio o affidarla ad imprese esterne è definita come la
scelta tra Make-or-buy. “Make”, produrre in proprio, o “Buy”, acquistare, ovvero affidare l’attività ad
un’altra impresa che spesso lavora sotto contratto. Fra le tipiche decisioni make-or-buy rientrano: la scelta
di acquisire una fonte propria di materie prime, provvedere direttamente ai servizi di spedizione, o gestire
un proprio sito web per la vendita al dettaglio. Le decisioni non mirano ad eliminare alcuni passaggi della
catena verticale, ma piuttosto a stabilire quale passaggio affidare a quale impresa.
ALCUNE CONVINZIONI ERRONEE LEGATE AL MAKE-OR-BUY

1) Le imprese dovrebbero acquistare all’esterno per evitare di incorrere nei costi relativi.

Non è così poiché in ogni caso l’impresa da cui si acquista incorre a sua volta in questi costi che addebiterà
poi al suo cliente.

2) Le imprese dovrebbero produrre, anziché acquistare, allo scopo di tenere per sé i profitti che altrimenti
andrebbero alle imprese indipendenti.

Questi profitti rappresentano la redditività necessaria per attirare investimenti, e sarebbero richiesti tanto
dall’impresa che produce quanto dalle imprese indipendenti.

3) Le imprese dovrebbero produrre, perché eviterebbero di pagare prezzi di mercato elevati per gli input
nei periodi di forte domanda o scarsa fornitura.

Il produttore trova più conveniente pagare il prezzo esorbitante di mercato richiesto dal fornitore anziché
produrre in proprio, questo perché spesso è difficile raggiungere l’abilità necessaria per produrre il bene
desiderato, o forse il fornitore è l’unico abbastanza grande da poter sfruttare economie di scala.

4) Le imprese dovrebbero produrre per occupare un canale di distribuzione.

Vertical foreclosure → integrazione che permette di controllare canali di fornitura in quattro modi:

• Un’ impresa monopolista a valle acquista un’impresa a monte e rifiuta di rifornire altre imprese a valle

• Una I.M. a monte acquista un concorrente a valle e rifiuta di rifornire altre imprese a valle

• Una impresa competitiva a valle acquista un’impresa monopolista a monte e rifiuta di rifornire i suoi
concorrenti a valle

• Una I.C. a monte acquista un’impresa monopolista a valle e rifiuta di rifornirsi dai suoi concorrenti a
monte

Tuttavia, l’integrazione verticale non può aumentare i profitti oltre la soglia del profitto di monopolio, per
cui non vi è ragione di attuare una chiusura del mercato. Ci sono situazioni però in cui risulta essere utile in
quanto permette ai monopolisti di proteggere i propri profitti.

RAGIONI A FAVORE DELLA DECISIONE DI ACQUISTARE

Le imprese di mercato spesso sono più efficienti perché:

• Sfruttano le economie di scala e di apprendimento → le imprese possono detenere informazioni riservate


o brevetti, che consentono loro di produrre a costi inferiori, possono aggregare la domanda di molte
imprese e possono sfruttare la propria esperienza produttiva, raggiungere dimensioni maggiori e costi
unitari più bassi rispetto alle imprese a valle che utilizzano l’input.

• Eliminano la burocrazia → i costi di agenzia sono i costi associati allo shirking, ovvero un comportamento
scorretto da parte di manager e lavoratori che consiste nel sottrarsi ai propri doveri, e ai controlli
amministrativi mirati a evitarlo.

Ricompensare manager e lavoratori in base al loro rendimento limiterebbe i costi di agenzia, tuttavia spesso
i costi possono distribuirsi tra differenti divisioni e questo potrebbe causare difficoltà nel misurare e
ricompensare il contributo di una singola divisione alla redditività di un’impresa intera.

Inoltre, le divisioni interne di grandi imprese operano come centri di costo, cioè svolgono le loro attività
esclusivamente per l’impresa di cui fanno parte e non sentono la pressione della concorrenza perché hanno
per i loro output dei clienti vincolati. Questo favorisce comportamenti di shirking da parte dei manager di
questi centri.

- I costi di influenza sono quelli causati dal tentativo dei rent-seekers di influenzare le scelte d’impresa in
modo a loro favorevole, ma inefficiente dal punto di vista della creazione del valore.

Le imprese possono limitare l’attività di influenza allentando il legame tra la redditività di una divisione e la
remunerazione dei manager.

Il ricorso al mercato:

• Viene complicato da contratti incompleti. Possono essere incompleti a causa di azioni nascoste,
informazioni asimmetriche e razionalità limitata.

• Presenta spesso problemi di coordinamento. Questo è problematico per gli input caratterizzati da design
attributes che richiedono un adattamento calibrato con cura tra diversi componenti. Molte aziende
preferiscono spostare al proprio interno la produzione dei design attributes e, per evitare catastrofi, la
direzione centrale integra i contratti tradizionali dei dipendenti con mezzi informali associati con la
governance, il governo d’impresa.

FUGA DI INFORMAZIONI RISERVATE

Le informazioni riservate possono riguardare il know-how della produzione, la progettazione dei prodotti o
dati relativi ai consumatori. Il bisogno assoluto di proteggere la proprietà intellettuale può influenzare
profondamente le decisioni riguardanti l’outsourcing.

COSTI DI TRANSAZIONE

Comprendono il tempo e le spese necessari per stipulare, redigere e applicare i contratti e costi ancora più
alti qualora l’impresa sfrutti l’incompletezza del contratto per agire in modo opportunistico.

ATTIVITA’ AD ELEVATA SPECIFICITA’

Quando una transazione comporta attività specifiche, le parti in causa non possono cambiare partner
commerciale senza andare incontro ad una diminuzione del valore delle attività. Dunque, gli investimenti
specifici vincolano i contraenti. La specificità dell’attività può assumere quattro forme:

1) Specificità localizzativa Si riferisce ad attività che sono collocate fianco a fianco per economizzare sui
trasporti o sui costi di magazzino o per sfruttare le efficienze del processo.

2) Specificità del capitale fisico. Si riferisce alle attività le cui proprietà fisiche o meccaniche sono progettate
esattamente per quella particolare transazione.

3) Attività dedicate. È un investimento in impianti e attrezzature realizzato per soddisfare un particolare


cliente.

4) Specificità del capitale umano. Si riferisce ai casi in cui un lavoratore, o un gruppo di lavoratori, hanno
acquisito competenze, know-how e informazioni che hanno maggiore valore nell’ambito di una certa
relazione.

TRASFORMAZIONE FONDAMENTALE→ Una volta che le parti hanno investito in attività specifiche, la
relazione passa da una situazione di concorrenza “su grandi numeri” ad una di contrattazione “su piccoli
numeri” . Un’attività ad alta specificità genera quasi-rendite. In una transazione con tali attività, la quasi-
rendita equivale al profitto extra che un’impresa ottiene quando la transazione procede secondo le
aspettative. Quando una delle parti ha quasi-rendite, può essere ricattata dal suo partner commerciale.
Questa trasferisce a sé le quasi-rendite. Il rischio di incorrere all’holdup, in cui un partner commerciale
sfrutta l’incompletezza del contratto per rinegoziarne i termini, è molto elevato. Temendo di perdere
denaro, gli altri partner anticipano l’holdup e rifiutano di fare investimenti importanti.

CAPITOLO 4 – L’INTEGRAZIONE VERTICALE E LE SUE ALTERNATIVE

L’integrazione conta perché determina chi controlla le risorse, prende le decisioni e assegna i profitti
quando i contratti sono incompleti e i partner commerciali non sono d’accordo. Secondo la teoria dei diritti
di proprietà dell’impresa (o approccio GHM), la scelta finale nella decisione di integrazione determina la
proprietà e il controllo delle risorse, influenzando così il potere di negoziazione delle varie parti nell’ambito
di una relazione verticale.

Diritti residuali di controllo → il proprietario di una attività può concedere all’altra parte il diritto di
usufruire di quella attività, ma detiene tutti i diritti di controllo di cui nel contratto incompleto non si parla
in maniera esplicita.

Esistono tre forme di integrazione:

1. Non-integrazione: le due unità sono imprese indipendenti, ciascuna delle quali controlla la propria
attività;

2. Integrazione a valle: l’unità 1 possiede attività dell’unità 2

3. Integrazione a monte: l’unità 2 possiede le attività dell’unità 1.

L’approccio GHM stabilisce che l’integrazione verticale è preferibile quando gli investimenti in attività ad
alta specificità hanno un impatto significativamente maggiore sulla catena del valore rispetto agli
investimenti dell’altra impresa. Se invece gli investimenti hanno pari importanza la non integrazione è la
scelta migliore.

GOVERNANCE

I sistemi di governance servono per assegnare i diritti decisionali e il controllo delle risorse all’interno di una
impresa. La direzione generale deve saper capire quali aspetti della produzione saranno più soggetti a
inconvenienti e deve punire i lavoratori che attueranno comportamenti di holdup nei confronti dei colleghi
per ottenere quasi-rendite. Un altro ruolo fondamentale della direzione generale è quello della delega,
ovvero determinare quali decisioni saranno prese direttamente e quali saranno lasciate ai dipendenti. Le
decisioni possono essere

- Quelle legate all’utilizzo di impianti e macchinari

- Quelle sull’utilizzo del capitale umano

Quando questi fattori sono tra loro complementari in una data attività, l’autorità deve essere delegata;
quando lo sono ma in attività tra loro diverse, è preferibile centralizzare le decisioni.

Path dependency (dipendenza dal percorso) → I sistemi di governance non sempre funzionano al meglio;
spesso il processo nel quale si sviluppano mostra una dipendenza dalle decisioni prese nel passato. I
vantaggi e svantaggi del ricorso al mercato rispetto all’organizzazione interna si possono esprimere in
termini di alternativa tra efficienza tecnica ed efficienza di agenzia.

- L’efficienza tecnica si verifica se l’impresa utilizza le tecniche di produzione a minor costo;

- L’efficienza di agenzia si riferisce alla misura in cui lo scambio di merci e servizi nella catena verticale è
stato organizzato per ridurre al minimo i costi di coordinamento, agenzia e transazione.

L’integrazione verticale diventa sempre più attraente a mano a mano che le economie di scala nella
produzione diventano meno accentuate. Un’impresa che detiene una elevata quota di mercato beneficerà
dell’integrazione verticale. Un’impresa trae maggiore profitto dall’integrazione verticale quando la
produzione di input determina investimenti in attività specifiche. Quando un’impresa con potere di mercato
pensa di integrarsi verticalmente con un’altra impresa con potere di mercato deve fare i conti con un
fenomeno chiamato doppia marginalizzazione. Questa ha luogo quando un fornitore a monte sfrutta il suo
potere di mercato per aumentare i prezzi al di sopra dei costi marginali, mentre l’impresa a valle sfrutta il
potere di mercato per applicare un ulteriore aumento ai prezzi della fornitura. Questo doppio aumento fa sì
che il prodotto finito superi il prezzo che massimizza il profitto combinato di fornitore e venditore.

PARTE SECONDA – ANALISI CONCORRENZIALE E DI MERCATO

CAPITOLO 5 – CONCORRENTI E CONCORRENZA

I concorrenti sono quelle imprese le cui scelte strategiche hanno effetti diretti le une sulle altre. Le imprese
però possono essere anche concorrenti indiretti, quando le scelte dell’una influiscono sulle prestazioni
dell’altra ma solo attraverso le scelte strategiche di una terza impresa.

SSNIP (small but significant nontransitory uncrease of price): Un mercato è ben definito, e tutti i suoi
concorrenti sono ben identificati, se una fusione tra essi porterebbe a un piccolo ma significativo aumento
non temporaneo (che duri almeno un anno) dei prezzi.

I beni succedanei:

• Hanno le stesse caratteristiche di prestazione del prodotto, che descrivono cosa questo rappresenta per il
consumatore;

• Hanno le stesse occasioni d’uso;

• Sono venduti sullo stesso mercato geografico.

I concorrenti sui mercati degli output vendono prodotti succedanei, i concorrenti sui mercati degli input
acquistano prodotti succedanei.

STRUTTURA DEL MERCATO

Quando il mercato è ben definito, è possibile misurarne la struttura utilizzando un rapporto di


concentrazione a N imprese, che fornisce la quota di mercato delle N più grandi imprese nel mercato, ma
non riesce a rilevare le variazioni di dimensione delle imprese più grandi, o un Indice di Herfindahl, che
permette appunto di evitare questo problema tenendo in considerazione la dimensione relativa delle
imprese. La struttura del mercato influenza profondamente la condotta e la performance finanziaria delle
sue imprese. Essa va da un estremo in cui troviamo la concorrenza perfetta, a un altro dove si parla di
monopolio; tra i due estremi ci sono altre due tipi di mercato, quali la concorrenza monopolistica e
l’oligopolio.

LA CONCORRENZA PERFETTA

Nei mercati concorrenziali i consumatori sono estremamente sensibili al prezzo, il che conduce i venditori a
fissare prezzi vicini ai costi marginali. Nei mercati con prodotti omogenei e numerosi venditori si applicano
verosimilmente prezzi concorrenziali. L’eccesso di capacità produttiva aumenta la pressione sui prezzi, che
si manifesta talvolta con prezzi inferiori ai costi medi e costi marginali superiori ai costi medi. I prezzi
tendono ad abbassarsi per diverse ragioni:

• Quando ci sono molti venditori, è probabile che si abbia una varietà di scelte di prezzo;

• Un aumento di prezzo si traduce in minori acquisti da parte dei consumatori, cosicché alcuni venditori
saranno costretti a ridurre la produzione per sostenere prezzi elevati, ma più venditori ci sono, maggiore è
la difficoltà a stabilire chi deve diminuire la produzione.
• Tuttavia, alcuni possono agire in modo opposto, abbassando i prezzi e aumentando la produzione,
soprattutto le imprese con piccole quote di mercato e relativamente numerose.

MONOPOLIO

Un’impresa è in monopolio se patisce una concorrenza modesta, o nulla, sul mercato dei suoi prodotti. Essa
deve muoversi lungo una curva di domanda negativamente inclinata, ciò vuol dire che se aumenta i prezzi
vende meno unità. Quello che contraddistingue le imprese monopoliste è la possibilità di imporre i prezzi
senza preoccuparsi di come potrebbero rispondere le altre imprese. Un monopolista seleziona il prezzo, in
modo che il ricavo marginale proveniente dall’ultima unità di prodotto venduto eguagli il costo marginale di
produzione. Il ricavo totale del monopolista è pari al prezzo moltiplicato per la quantità. I profitti di un
monopolista possono pesare sulle spalle dei consumatori.

Cartello → diverse imprese che agiscono insieme a imitazione del comportamento di un monopolista. Il
cartello internazionale più famoso è l’OPEC.

LA CONCORRENZA MONOPOLISTICA

Questo tipo di mercato è caratterizzato da

• Numerosi venditori, ognuno dei quali ritiene che le sue azioni non abbiano affetto sugli altri;

• Prodotti in vendita differenziati, quindi il venditore di un bene non perderà tutti i clienti se decide di
aumentare il prezzo.

Possiamo distinguere tra differenziazione verticale e orizzontale.

DIFFERENZIAZIONE VERTICALE: quando le caratteristiche di un prodotto sono definibili in modo certo come
migliori o peggiori di quelle dei concorrenti. Il grado di differenziazione dipende anche dalla dimensione dei
costi di ricerca del consumatore, cioè quanto sia facile o difficile conoscere le altre alternative.

DIFFERENZIAZIONE ORIZZONTALE: quando alcuni consumatori preferiscono il prodotto ai prodotti


succedanei, a parità di prezzo.

Entrata nei mercati di concorrenza monopolistica.

Se i prezzi sono sufficientemente elevati da superare i costi fissi, le imprese realizzano profitti economici
positivi, che invogliano nuovi imprenditori e investitori a entrare (imprese entranti). Questo si traduce in
un’erosione dei prezzi e delle quote di mercato, dunque i profitti diventano pari a zero. Se i prezzi non sono
sufficienti a coprire i costi fissi, i profitti delle imprese saranno negativi. In questo caso sarà l’uscita di alcune
imprese dal mercato a permettere a quelle restanti (incumbent) di ritornare al profitto positivo. Se i
consumatori danno grande valore alla varietà dei prodotti, l’entrata in un mercato di concorrenza
monopolistica non sarà eccessiva.

IL MODELLO DI COURNOT

Si applica nei mercati nei quali le imprese devono formulare le decisioni di produzione in anticipo, si sono
impegnate a vendere tutto l’output ed è quindi meno probabile che reagiscano alle fluttuazioni del livello di
output degli avversari. In tale contesto le imprese si aspetteranno che i concorrenti mantengano le vendite
pari ai volumi programmati di produzione. Se un’impresa diminuisce il suo prezzo non si aspetta di sottrarre
clienti alle imprese rivali. Ma aumentando il proprio output i concorrenti di Cournot subirebbero l’effetto di
distruzione di ricavo: fisseranno quindi i prezzi meno aggressivamente rispetto ai concorrenti di Bertrand.
L’equilibrio di Cournot, sebbene non si trovi in una situazione monopolistica, risulta ugualmente in profitti
positivi e in un prezzo superiore al costo marginale e costo medio.

IL MODELLO DI BERTRAND
Si applica a mercati nei quali la capacità risulti flessibile da consentire alle imprese di soddisfare tutta la
domanda, derivante dai prezzi annunciati. Quando i prodotti delle imprese sono sostituti perfetti, ogni
concorrente di Bertrand è convinto di poter sottrarre clienti al rivale tramite una modesta riduzione di
prezzo. Ma poiché tutti i concorrenti ragionano allo stesso modo, ogni impresa nell’industria tenta di
sottrarre quote di mercato ai concorrenti attraverso riduzioni di prezzo. In equilibrio i prezzi eguagliano i
costi e i profitti sono ridotti a zero. In presenza di prodotti orizzontalmente differenziati, un’impresa non
perde tutti i suoi clienti, se le imprese diminuiscono il prezzo.

OLIGOPOLIO

Gli oligopoli sono costituiti da un numero così esiguo di imprese che la strategia di prezzo e di produzione di
ognuna di esse ha un effetto considerevole sul prezzo di mercato. I prezzi possono essere dunque fissati ad
un livello di molto superiore ai costi marginali o un livello appena sufficiente a coprire tali costi, a seconda
dell’interazione tra oligopolisti e il livello di differenziazione del prodotto sul mercato.

Prezzo e concentrazione: qual è il numero minimo di imprese in un mercato affinché il prezzo si avvicini al
livello competitivo? I prezzi sono fortemente correlati alla struttura dell’industria. I margini prezzi-costi
tendono ad essere tanto più esigui, quanto più competitivi sono i mercati.

CAPITOLO 6 – L’ENTRATA E L’USCITA

L’entrata è l’inizio della produzione e della vendita da parte di una nuova impresa sul mercato, mentre
l’uscita ha luogo quando un’impresa smette di produrre in quel mercato. Gli entranti minacciano le imprese
esistenti sul mercato (incumbent) in due modi:

• Si impossessano di una quota di mercato sottraendola alle imprese esistenti;

• L’entrata intensifica la concorrenza e porta, quindi, ad un abbassamento dei prezzi;

L’entrante può essere rappresentato da una nuova impresa o da una impresa che diversifica la propria linea
di prodotti. L’uscita è il ritiro di un prodotto da un dato mercato di un’impresa che smette di produrre o
continua ad operare in altri mercati. Quando elabora una strategia futura, il manager:

1) deve tenere conto dell’entrata.

2) Deve tenere conto che la sopravvivenza va di pari passo con la crescita per gli altri.

3) Deve conoscere la situazione di entrata e uscita del suo settore.

L’entrante deve sostenere dei costi che non sarà possibile recuperare una volta uscito. Questo fattore di
rischio rende difficile la decisione di entrata. I profitti post-entrata variano a seconda delle condizioni di
domanda, della natura della concorrenza. L’analisi dei costi non recuperabili determina se esistono o meno
barriere all’entrata.

BARRIERE ALL’ENTRATA

Consentono agli incumbent di guadagnare profitti economici positivi, rendendo l’entrata non redditizia per i
nuovi arrivati. Tali barriere possono essere

• STRUTTURALI → le imprese presenti godono di vantaggi naturali dal lato dei costi, del marketing o della
regolamentazione pubblica.

- Controllo di risorse essenziali: alcune imprese tentano di acquistare le risorse e i canali della catena
verticale per evitare che nuove imprese possano acquistare le materie prime.

Brevetti di nuovi prodotti o processi produttivi: chiunque voglia utilizzare il processo dovrà chiedere il
consenso a chi detiene il brevetto e potrà ottenerlo ad un prezzo da lui stabilito.
Inventing around: inventare una modifica del prodotto brevettato per non pagare i diritti di appartenenza.

- Economie di scala e di scopo: date dalla reputazione del marchio, costruita in anni di lavoro da parte
dell’azienda incumbent. L’entrante può sforzarsi di annullare il vantaggio di costo dell’impresa attraverso
alcuni investimenti volti ad incrementare la quota di mercato. Ciò però comporta due costi:

▪ Costo diretto della pubblicità;

▪ L’entrante deve accrescere la quota di mercato, facendo però così crollare i prezzi.

Vantaggi dal lato del marketing, attraverso l’Umbrella Branding un’impresa può esistente può sfruttarla per
diminuire l’incertezza riguardo la qualità di un nuovo prodotto in quanto i consumatori sono già soddisfatti
dei prodotti precedenti.

• STRATEGICHE → l’incumbent intraprende attivamente azioni aggressive per scoraggiare l’entrata.

Condizioni di entrata:

- ENTRATA BLOCCATA. Si ha quando esistono barriere strutturali talmente alte che gli incumbent non
devono fare nulla per scongiurare l’entrata

- ENTRATA FACILITATA. Si ha quando le barriere sono basse e:

Le strategie di deterrenza sono inefficaci;

Per le imprese esistenti i costi della deterrenza superano i benefici attesi

Per questo tipo di entrate l’impresa non deve far nulla per ostacolare l’altra.

- ENTRATA SCORAGGIATA. Può essere scoraggiata se: le imprese esistenti possono evitarla usando la
strategia di deterrenza e se il costo di tale strategia è compensato dai profitti aggiuntivi che le imprese
ripoterebbero. Per questo tipo di entrata all’impresa conviene adottare una strategia predatoria.

ASIMMETRIA: L’incumbent e l’entrante avranno risorse e capacità produttive diverse, ma non


necessariamente il vantaggio sarà dell’incumbent. Esiste un’asimmetria rispetto alle relazioni con i clienti e
fornitori che sono state costruite nel tempo: anche un nuovo arrivato potrebbe instaurare le medesime
relazioni, ma avrebbe bisogno di molto tempo durante il quale subirebbe perdite non indifferenti.

BARRIERE ALL’USCITA

Spesso si originano dai costi irrecuperabili, cioè quando le imprese hanno impegni contrattuali da
mantenere, anche dopo la cessazione dell’attività, oppure nascono in presenza di accordi vincolanti con i
lavoratori e fornitori. Queste barriere portano le imprese entranti a pentirsi, per così dire, di essere entrate
nel mercato.

STRATEGIE DI DETERRENZA (PREDATORIE) ALL’ENTRATA

Esse hanno successo solo quando sono soddisfatte due condizioni:

1. L’impresa esistente consegue profitti più alti come monopolista che come duopolista;

2. La strategia modifica le aspettative dell’entrante circa la natura della concorrenza dopo l’entrata.

Le imprese esistenti attuano queste strategie e tengono fuori le altre attraverso:

• Prezzi limite.
Ci si riferisce alla pratica per cui una impresa presente sul mercato fissa un prezzo basso prima che l’entrata
abbia luogo, per scoraggiare eventuali entranti, i quali concluderanno che i profitti post-entrata non
potranno coprire i costi irrecuperabili.

Tuttavia, la strategia del prezzo limite fallisce perché il prezzo imposto non influenza le aspettative
dell’entrante sulla concorrenza.

• Prezzi predatori.

Avviene quando una grossa impresa incumbent fissa un prezzo basso per allontanare i rivali dal mercato.
Tuttavia, il prezzo predatorio non agisce da deterrente sull’entrata e quindi è irrazionale.

N.B le strategie di prezzo limite e prezzi predatori possono avere successo solo nel caso in cui l’entrante sia
incerto circa la natura della concorrenza successiva all’entrata.

• Espansione della capacità produttiva.

Strategie di bundling: si tratta di una combinazione di servizi in forma di pacchetto, il cui prezzo complessivo
è inferiore alla somma dei singoli prodotti.

La Antitrust Modernization Commission ha recentemente ideato un test per capire se le strategie di


bundling sono mirate a limitare la concorrenza e di conseguenza violano le leggi contro la monopolizzazione
illegale. Passaggi del test:

- Si calcola l’entità dello sconto sul pacchetto;

- Si applica questo sconto al bene non monopolizzato;

- Si valuta se il prezzo effettivo è inferiore ad una produzione efficiente di quel bene. Se così fosse, il
produttore non potrebbe guadagnare nulla da questa vendita, a meno che lo scopo del pacchetto sia quello
di scoraggiare l’entrata

Effetto di distruzione di ricavo: quando un’impresa esistente abbassa i prezzi per allontanare un entrante
dal mercato, incorre in perdite più elevate di quelle del rivale di minori dimensioni. Gli incumbent a volte
rimangono paralizzati dai loro stessi costi non recuperabili.

ENTRARE IN UN NUOVO MERCATO

Il potenziale entrante dovrà valutare i profitti post-entrata a fronte dei costi non recuperabili che l’entrata
stessa comporta. Vanno considerate diverse possibili situazioni, il cui risultato è un mercato concorrenziale
il cui numero esatto delle imprese dipende dalla domanda e dalla misura in cui le tecnologie comportano
economie di scala. Le imprese che competono per entrare nel mercato possono attuare comportamenti
rent seeking, ossia attività costose tese ad aumentare la possibilità di assicurarsi i profitti disponibili.