MCDP 6

“Command and Control”

U.S. Marine Corps (1996)

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 Contenido 
PREFACIO ..................................................................................................... 3 
CAPÍTULO 1. NATURALEZA DEL MANDO Y CONTROL ........................... 5 
¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE EL MANDO Y CONTROL?............................. 5 
¿QUÉ ES EL MANDO Y CONTROL? ................................................................ 5 
¿CUAL ES EL FUNDAMENTO DEL MANDO Y CONTROL? ........................ 7 
¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE “MANDO” Y “CONTROL”? .................... 7 
¿QUÉ SIGNIFICA “TENER BAJO CONTROL”? .............................................. 8 
LA COMPLEJIDAD EN EL MANDO Y CONTROL........................................... 9 
¿QUÉ COMPONE EL MANDO Y CONTROL?............................................... 11 
¿QUÉ HACE EL MANDO Y CONTROL? ........................................................ 13 
EL AMBIENTE DEL MANDO Y CONTROL: LA INCERTIDUMBRE Y EL
TIEMPO. ................................................................................................................ 14 
MANDO Y CONTROL EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN......................... 16 
CONCLUSIÓN ..................................................................................................... 17 
CAPÍTULO 2. TEORÍA SOBRE EL MANDO Y CONTROL ......................... 19 
PUNTO DE PARTIDA: El “OODA LOOP” ....................................................... 19 
LA JERARQUÍA DE LA INFORMACIÓN ......................................................... 20 
TEORÍA DE LA IMAGEN .................................................................................... 24 
EL ESPECTRO DEL MANDO Y CONTROL ................................................... 26 
TEORÍA SOBRE EL LIDERAZGO .................................................................... 28 
TEORÍA SOBRE EL PLANEAMIENTO ............................................................ 30 
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................... 31 
TEORÍA DE LAS COMUNICACIONES ............................................................ 35 
TEORÍA DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN ....................................... 36 
TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES ....................................................... 38 
CONCLUSIÓN ..................................................................................................... 40 
CAPÍTULO 3. FORMACIÓN DE UN MANDO Y CONTROL EFECTIVO ..... 41 
LOS RETOS DEL SISTEMA .............................................................................. 41 
MANDO Y CONTROL POR COMETIDOS ...................................................... 42 
INICIATIVA A BAJO NIVEL ............................................................................... 43 
PROPÓSITO DEL COMANDANTE .................................................................. 44 
CONFIANZA MUTUA .......................................................................................... 44 
COMPRENSIÓN Y COMUNICACIÓN IMPLÍCITAS ...................................... 45 
TOMA DE DECISIONES .................................................................................... 45 
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN .................................................................... 46 
LIDERAZGO ......................................................................................................... 48 
PLANEAMIENTO ................................................................................................. 49 
ENFOCAR EL MANDO Y CONTROL .............................................................. 50 
LA ESTRUCTURA DE APOYO AL MANDO Y CONTROL .......................... 51 
ADIESTRAMIENTO, EDUCACIÓN Y DOCTRINA......................................... 52 
PROCEDIMIENTOS ............................................................................................ 53 
RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 53 
ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 54 
EQUIPO Y TECNOLOGÍA ................................................................................. 55 
CONCLUSIÓN ..................................................................................................... 56 

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 PREFACIO
Esta publicación doctrinal describe una teoría y filosofía sobre el mando
y control para el Cuerpo de Marines. En esencia, su propósito es describir
cómo podemos tomar decisiones eficaces e implementar acciones eficaces
más rápidamente que el enemigo en cualquier conflicto entablado a cualquier
escala. De este modo, esta publicación proporciona un marco de referencia
para todos los marines en la implantación y funcionamiento de un mando y
control eficaz en paz, crisis o guerra. Esta publicación representa el empeño
del Cuerpo de Marines en un cambio atrevido, e incluso sustancial, en la forma
en la que vemos y tratamos los desafíos dinámicos del mando y control en la
era de la información.
La visión del Cuerpo de Marines sobre el mando y control se basa en
nuestra comprensión común sobre la naturaleza de la guerra y sobre nuestra
filosofía de combate, tal y como se describe en el MCDP 1 “Warfighting”. Tiene
en cuenta tanto las características intemporales de la guerra, en la forma en la
que las entendemos, como las implicaciones de la actual explosión de la
información, consecuencia de la tecnología moderna. Ya que la guerra es
fundamentalmente una lucha entre voluntades hostiles independientes, nuestra
doctrina de mando y control cuenta con enemigos animados interfiriendo
continuamente en nuestros planes y acciones al perseguir sus propios fines.
Puesto que reconocemos la naturaleza turbulenta de la guerra, nuestra doctrina
proporciona una acción rápida, flexible y decisiva en un ambiente complejo
caracterizado por la fricción, la incertidumbre, la fluidez y el cambio repentino.
Debido a que reconocemos que el equipo constituye solamente un medio para
un fin y no un fin en sí mismo, nuestra doctrina es independiente de cualquier
tecnología particular. Mediante una mentalidad abierta que tiene en cuenta en
primer lugar que los factores humanos son centrales en la guerra, esta doctrina
proporciona un marco de referencia adecuado para el diseño, evaluación y
equipamiento de material y otros componentes de apoyo al mando y control.
Esta publicación doctrinal se aplica a todo el espectro de las actividades
militares desde la ayuda humanitaria en un extremo a la guerra generalizada en
el otro. Se aplica igualmente a los Jefes de Pequeñas Unidades como a los
comandantes superiores. Es más, ya que toda actividad que no forma parte del
combate es parte de la preparación para la guerra, significa que esta
publicación doctrinal se aplica también a la dirección de las actividades de paz
en guarnición así como en maniobras.
Esta publicación proporciona autoridad para el consiguiente desarrollo
de la doctrina, educación, adiestramiento, equipamiento, instalación,
procedimientos y organización del mando y control. Esta publicación doctrinal
no proporciona técnicas o procedimientos específicos de mando y control; más
bien, proporciona una amplia orientación que requiere juicio en su aplicación.
Otras publicaciones de la Serie Mando y Control proporcionarán tácticas,
técnicas y procedimientos específicos para el desempeño de los diversos
cometidos. MCDP 5 “Planning”, considera el aspecto de planeamiento del
mando y control de forma más específica.
El Capítulo 1 parte del supuesto de que, para desarrollar una filosofía de
mando y control eficaz, en primer lugar debemos obtener una visión realista
sobre la naturaleza del proceso y sus problemas y oportunidades asociados.

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Basado en esta comprensión, el Capítulo 2 trata sobre las teorías de mando y
control, observando la cuestión desde varios puntos de vista tales como
liderazgo, gestión de la información y toma de decisiones. Construyendo sobre
las conclusiones de los capítulos precedentes, el Capítulo 3 describe las
características básicas de la aproximación del Cuerpo de Marines al mando y
control.
Un aspecto principal de esta publicación doctrinal es que el mando y
control no es un campo exclusivo de los mandos superiores y planas mayores:
el mando y control eficaz es responsabilidad de todos los marines. Así que esta
publicación está dirigida a orientar a los marines en todos los escalones de
mando.
C.C. KRULAK
General, U.S. Marine Corps
Comandante del Cuerpo de Marines

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 CAPÍTULO 1. NATURALEZA DEL MANDO Y CONTROL
“La guerra es el reino de la incertidumbre; las tres cuartas partes
de los factores sobre los que se basa la acción en la guerra se
desenvuelven en una niebla de mayor o menor incertidumbre… El
comandante debe trabajar en un medio en el que sus ojos no pueden
ver; en el que sus mejores capacidades deductivas no pueden siempre
comprender; y con el que, debido a los continuos cambios, raramente
podrá familiarizarse”.
Karl von Clausewitz
Para poner en práctica un mando y control eficaz debemos comprender,
en primer lugar, su naturaleza fundamental –su propósito, características,
ambiente y funcionamiento básico. Esta comprensión formará la base para el
desarrollo de una teoría y una filosofía de mando y control práctica.
¿QUÉ IMPORTANCIA TIENE EL MANDO Y CONTROL?
Ninguna actividad en la guerra es tan importante como el mando y
control. El mando y control no llevan por sí mismos a buen puerto ningún
ataque contra una fuerza enemiga. No destruirán ningún objetivo enemigo. No
realizarán ningún suministro de emergencia eficaz. Pero ninguna de estas
actividades de combate esenciales, o cualquier otra, sería posible sin un
mando y control eficaz. Sin mando y control, son imposibles las campañas, los
combates y los encuentros organizados, las Unidades degeneran en
muchedumbre, y la subordinación de la fuerza militar a la política queda
sustituida por una violencia indiscriminada. En pocas palabras, el mando y
control es esencial para todas las operaciones y actividades militares.
Mediante el mando y control, las incontables actividades que una fuerza
militar debe realizar obtienen propósito y dirección. Bien realizado, el mando y
control multiplica nuestra fuerza. Mal realizado, invita al desastre, incluso contra
un enemigo más débil. El mando y control ayuda a los comandantes a sacar el
mayor provecho de sus medios –individuos, información, material y, a menudo
el más importante, el tiempo.
En un sentido más amplio, el mando y control se aplica más allá de las
fuerzas y operaciones militares. Cualquier sistema compuesto por elementos
múltiples que interactúan entre sí, desde sociedades a equipos deportivos u
organismos vivos, necesitan alguna forma de mando y control. Sencillamente,
el mando y control, de una forma o de otra, es esencial para la supervivencia y
el éxito de cualquier empresa competitiva o cooperativa. El mando y control es
una necesidad fundamental para la vida y el desarrollo, para la supervivencia y
el éxito, de cualquier sistema.
¿QUÉ ES EL MANDO Y CONTROL?
A menudo consideramos el mando y control como una función distinta y
especializada –como la logística, la inteligencia, la guerra electrónica o la
administración-, con sus propios métodos, consideraciones y vocabulario
peculiares, ocurriendo independientemente de otras funciones. Pero, de hecho,
el mando y control abarca todas las funciones y operaciones militares,
proporcionándoles significado y armonizándolas en un conjunto lleno de
sentido. Ninguna de las funciones anteriores, o cualquier otra, estaría llena de

5
propósito sin mando y control. El mando y control no es el negocio de
especialistas –a no ser que consideremos al Jefe un especialista-, porque el
mando y control es fundamentalmente el negocio del comandante.
El mando y control es el medio por el cual un comandante reconoce lo
que debe realizarse y busca las acciones apropiadas para realizarlo. A veces
este reconocimiento toma la forma de una decisión de mando consciente –
como decidir un concepto de operación. A veces toma la forma de una reacción
precondicionada –como los procedimientos de acción inmediata, practicados
por adelantado, de forma que podamos ejecutarlos reflexivamente en un
momento de crisis. A veces toma la forma de un procedimiento basado en
reglas –como el guiado de una aeronave en la aproximación final. Algunos
tipos de mando y control deben ocurrir con tanta rapidez y con tanta precisión
que solamente pueden ser realizados por ordenadores –como el mando y
control de un misil guiado en vuelo. Otras formas pueden requerir tal grado de
juicio e intuición que solamente pueden ser realizados por personas capaces y
experimentadas –como el diseño de tácticas, operaciones y estrategias.
A veces el mando y control sucede de forma concurrente con la acción a
realizar –en la forma de orientación o dirección en tiempo real en respuesta a
una situación cambiante. A veces ocurre anticipadamente o incluso a posteriori.
El planeamiento, ya sea rápido/sensible al tiempo o deliberado, que determina
fines y objetivos, que elabora conceptos de operación, distribuye recursos y
proporciona la necesaria coordinación, es un importante elemento de mando y
control. Es más, el planeamiento incrementa el conocimiento y eleva la
conciencia de situación.
La educación y el adiestramiento eficaz, que hace que sea más probable
que los subordinados lleven a cabo la acción adecuada en combate, establece
un mando y control por anticipado. El procedimiento de acción inmediata antes
mencionado, practicado por adelantado, proporciona mando y control. El
propósito de un comandante, expresado claramente antes de que evolucione la
situación, es una parte esencial del mando y control. Del mismo modo, el
análisis posterior al hecho, que establece los resultados y las lecciones de la
acción y, de esta manera, modela las futuras acciones, contribuye al mando y
control.
Algunas formas de mando y control son principalmente de naturaleza
técnica o rutinaria –como el control del tráfico o espacio aéreo, la coordinación
de las armas de apoyo o el control del fuego de un sistema de armas. Otros
versan sobre el conjunto de las acciones militares, ya sea a gran o pequeña
escala, e implican la formulación de conceptos, el despliegue de fuerzas, la
distribución de recursos, la supervisión, etc. Esta última forma de mando y
control, la dirección general de las acciones militares, constituye la
preocupación principal de este manual. A no ser que se especifique lo
contrario, es a esta forma de mando y control a la que nos vamos a referir.
Ya que la guerra es un conflicto entre voluntades opuestas, solo
podemos medir la eficacia del mando y control en relación con el enemigo.
Como cuestión práctica, por tanto, el mando y control efectivo implica proteger
nuestras propias actividades de mando y control frente a la interferencia del
enemigo así como controlar, manipular y desarticular activamente las
actividades de mando y control del enemigo.

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¿CUAL ES EL FUNDAMENTO DEL MANDO Y CONTROL?
El fundamento de todo el mando y control es la autoridad conferida a un
mando sobre sus subordinados. La autoridad oficial es función de la graduación
y de la posición establecida por la organización y la legislación. La autoridad
personal es función de la influencia personal y se deriva de factores tales como
la experiencia, reputación, capacidad, carácter y ejemplo personal. Es
conferida por el resto de componentes de la organización. La autoridad oficial
proporciona poder para actuar, pero raramente es suficiente; los comandantes
más eficientes también poseen un alto grado de autoridad personal. La
responsabilidad, o exigencia de resultados, es un corolario natural de la
autoridad. Dónde hay autoridad, debe haber responsabilidad en la misma
medida. Y al revés, dónde los individuos tienen la responsabilidad de alcanzar
resultados, también deben tener autoridad para iniciar las acciones necesarias.
¿CUÁL ES LA RELACIÓN ENTRE “MANDO” Y “CONTROL”?
La visión tradicional sobre el mando y control considera el “mando” y el
“control” operando en la misma dirección: de la cabeza de la organización hacia
la base. (Ver Figura 1). Los comandantes deben imponer control sobre aquellos
que se encuentran bajo su mando; los comandantes tienen a sus subordinados
“bajo control”, y los subordinados “son controlados” por sus comandantes.
Sugerimos una visión diferente y más dinámica del mando y control que
considera el mando como el ejercicio de autoridad y el control como
realimentación sobre los efectos de la acción realizada. (Ver Figura 1). El Jefe
manda decidiendo lo que debe realizarse y dirigiendo o influenciando la
conducta del resto. El control toma la forma de realimentación -el flujo
constante de información sobre el desenvolvimiento de la situación regresando
al Jefe-, que permite a este ajustar y modificar la acción ordenada cuando sea
necesario. La realimentación señala la diferencia entre los fines y la situación
actual. La realimentación puede llegar de cualquier dirección y de cualquier
forma –inteligencia sobre cómo está reaccionando el enemigo, información
sobre el estado de las Unidades subordinadas o adyacentes, o una orientación
revisada desde arriba en función del desarrollo. La realimentación es el
mecanismo que permite a los Jefes adaptarse a las circunstancias cambiantes
–explotar oportunidades fugaces, responder a problemas que surgen, modificar
esquemas de maniobra o reorientar los esfuerzos. De esta forma, la
realimentación “controla” la siguiente acción de mando. En este sistema de
mando y control, el control no es estrictamente algo que los comandantes
superiores imponen sobre sus subordinados; más bien, todo el sistema se
encuentra “bajo control” en función de la realimentación sobre la situación
cambiante.

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 COMANDANTE COMANDANTE

M C M C
A O A O
N N N N
D T D T
R R
O O
O O
L L

COMANDANTE COMANDANTE

La visión Mando y control

tradicional del vistos como
mando y control: influencia recíproca:
mando y control mando como inicio
vistos como de la acción y
unidireccionales control como
realimentación
Figura 1. Dos visiones sobre la relación entre el mando y el control.
El mando y control es, por tanto, un proceso interactivo que implica a
todas las partes del sistema y que trabaja en todas direcciones. El resultado es
un sistema de apoyo mutuo de dar y tomar en el que las fuerzas
complementarias de mando y control interactúan para asegurar que la fuerza
en su conjunto se puede adaptar continuamente a las necesidades cambiantes.
¿QUÉ SIGNIFICA “TENER BAJO CONTROL”?
El concepto tradicional de un mando y control efectivo es que alguien
que se encuentra “al mando” también debe “tener bajo control”.
Tradicionalmente, nos imaginamos un tipo de mando y control fuerte y
coercitivo –una especie de interruptor mecánico- por el que los que “tienen el
control” dictan las acciones de los demás y los “puestos bajo control”
responden de forma inmediata y precisa, como el jugador controla las piezas
de ajedrez. Pero dada la naturaleza de la guerra, ¿pueden los comandantes
controlar sus fuerzas de alguna forma parecida a la del omnipotente jugador de
ajedrez? Podemos decir que un tirador controla un sistema de armas o que un
piloto controla su aeronave. Pero, ¿realmente controla de forma directa un Jefe
de Vuelo cómo pilotan los demás pilotos? ¿Tiene realmente un comandante
superior bajo control los Pelotones que se enfrentan actualmente con el
enemigo, especialmente en el campo de batalla moderno en el que las
Unidades y los individuos se encuentran a menudo ampliamente dispersos,
incluso hasta el punto de quedar aislados?

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 También tendemos a decir que los comandantes deben “controlar la
situación” o tener la situación “bajo control”. Lo peor que puede suceder a un
comandante es “perder” el control de la situación. Pero, ¿están el terreno y las
condiciones meteorológicas bajo control del comandante? ¿Tienen los Jefes
incluso remotamente bajo control lo que hace el enemigo? Los buenos
comandantes pueden anticipar a veces las acciones del enemigo e incluso
pueden influir en las acciones adoptadas por el enemigo, tomando la iniciativa y
obligándole a reaccionar. Pero es una ilusión creer que podemos realmente
tener bajo control la situación o el enemigo.
La verdad es que, dada la naturaleza de la guerra, es una falsa ilusión
pensar que podemos tener todo bajo control con algún grado de certidumbre o
precisión. Y cuanto más alejados se encuentran los comandantes de los
marines que se enfrentan actualmente con el enemigo, menor control directo
tendrán sobre sus acciones. Debemos tener en mente que la guerra es
fundamentalmente una empresa humana. En la guerra, a diferencia del
ajedrez, las “piezas” son seres humanos, cada uno de los cuales reacciona a la
situación específica en la que se encuentra separadamente, luchando por
sobrevivir, inclinado a cometer errores, y sujeto a los caprichos de la naturaleza
humana. No podemos hacer que la gente actúe como si fueran robots sin
inteligencia, incluso si nos lo proponemos.
Dada la naturaleza de la guerra, lo más destacable no es que los
comandantes no pueden tener un control exhaustivo sino, más bien, que
pueden ejercer mucha influencia. Debemos aceptar que el objeto propio del
mando y control no es disponer un control minucioso y preciso. La turbulencia
de la guerra moderna sugiere la necesidad de una forma más holgada de
influencia –algo más semejante a la cooperación voluntaria de un equipo de
baloncesto que a la omnipotente dirección del jugador de ajedrez-, que
proporciona la orientación necesaria en un ambiente incierto, desordenado,
competitivo por el tiempo, sin mermar la iniciativa de los subordinados.
LA COMPLEJIDAD EN EL MANDO Y CONTROL
Las organizaciones y las evoluciones militares constituyen sistemas
complejos. La guerra es un fenómeno incluso más complejo –nuestro sistema
complejo interactuando con el sistema complejo del enemigo de una forma
agresivamente competitiva. Un sistema complejo es un sistema compuesto por
múltiples partes, cada una de las cuales debe actuar individualmente, de
acuerdo con sus propias circunstancias, y que, actuando de esta forma, cambia
las circunstancias que afectan a todas las demás partes. Un boxeador
balanceándose e intercambiándose golpes con su oponente es un sistema
complejo. Un equipo de fútbol es un sistema complejo, al igual que el equipo
contrario, así como la interacción competitiva entre ellos. Una patrulla de
combate de entidad Pelotón, cambiando de formación a medida que avanza
por el terreno y reaccionando a la situación del enemigo, es un sistema
complejo. Un combate entre dos fuerzas militares es, en sí mismo, un sistema
complejo.
Cada parte individual de un sistema complejo puede constituir por sí
mismo un sistema complejo –como en el Ejército, en el que una Compañía se
compone de varias Secciones y una Sección comprende varios Pelotones-
creando múltiples niveles de complejidad. Pero incluso si no es así, si cada una

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de las partes es más bien simple en sí misma, el resultado de la interacción
entre las partes es un comportamiento muy complicado, impredecible e
incontrolable. Cada una de las partes afecta a menudo a las otras partes de
formas que simplemente no se pueden anticipar y es, a partir de estas
interacciones impredecibles, de donde emerge esa complejidad. En un sistema
complejo normalmente es extremadamente difícil, si no imposible, aislar causas
individuales y sus efectos, debido a que las partes se encuentran conectadas
en una telaraña compleja. El comportamiento de un sistema complejo
frecuentemente es no lineal, lo que significa que incluso influencias
extremadamente pequeñas pueden tener efectos decisivamente grandes, o al
revés. Clausewitz escribió que “el éxito no es debido simplemente a causas
generales. Factores particulares pueden ser a menudo decisivos –detalles
conocidos solamente por aquellos que se encuentran en el lugar de los
hechos… mientras algunas consecuencias se pueden decidir por casualidades
e incidentes tan minúsculos como para figurar en la historia simplemente como
anécdotas”. El elemento de casualidad, interactuando aleatoriamente con las
distintas partes del sistema, introduce incluso mayor complejidad e
impredecibilidad.
No es simplemente el número de partes lo que hace a un sistema
complejo: es la forma en que estas partes interactúan. Una máquina puede ser
complicada y componerse de numerosas partes, pero estas partes
generalmente interactúan de una forma específica, diseñada –o si no la
máquina no funcionará. Aunque algunos sistemas tienen un comportamiento
mecánico, los sistemas complejos la mayoría de las veces no en absoluto. Los
sistemas complejos tienden a ser sistemas abiertos, interactuando
frecuentemente y libremente con otros sistemas y con el ambiente exterior. Los
sistemas complejos tienden a comportarse de una forma más “orgánica” –esto
es, más como organismos biológicos.
La cuestión fundamental es que cualquier acción militar es, por
naturaleza, un sistema complejo, y exhibirá un comportamiento desordenado,
impredecible y, a menudo, caótico que desafía un control ordenado, eficiente y
preciso. Nuestra aproximación al mando y control debe encontrar una forma de
desenvolverse en esta complejidad inherente. Mientras que el operador de una
máquina puede esperar tener la máquina bajo control, es difícil imaginar a
cualquier comandante teniendo bajo control un fenómeno tan complejo como la
guerra.
Esta visión del mando y control como un sistema complejo caracterizado
por la acción recíproca y la realimentación tiene varios atributos importantes
que la distinguen de la visión tradicional del mando y control y que son
centrales a nuestra aproximación. En primer lugar, esta visión reconoce que un
mando y control efectivo debe ser sensible a los cambios de la situación. Esta
visión considera la organización militar un sistema abierto, interactuando con
sus alrededores (especialmente el enemigo), más que un sistema cerrado
enfocado en su eficiencia interna. Un sistema de mando y control efectivo
proporciona los medios para adaptarse a las condiciones cambiantes. Por
tanto, podemos considerar el mando y control como un proceso de continua
adaptación. Podemos asemejar mejor una organización militar a un animal
depredador –buscando información, aprendiendo y adaptándose en su
búsqueda de supervivencia y éxito- que a una “máquina ajustada y nueva”.

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Como un organismo vivo, una organización militar nunca se encuentra en un
estado de equilibrio estable sino, más bien, en un estado de continuo flujo –
ajustándose constantemente a sus alrededores.
En segundo lugar, el ciclo de acción-realimentación convierte el mando y
control en un proceso continuo cíclico y no en una secuencia de acciones
discretas –como mas tarde veremos con mayor detalle. En tercer lugar, el ciclo
de acción-realimentación también convierte el mando y control en un proceso
dinámico e interactivo de cooperación. Como ya hemos visto, el mando y
control no es tanto cuestión de una parte de la organización “consiguiendo el
control sobre” otra como algo que conecta todos los elementos conjuntamente
en un esfuerzo cooperativo. Todas las partes de la organización contribuyen a
la acción y a la realimentación –“mando” y “control”- en total cooperación. Por
tanto el mando y control es fundamentalmente una actividad de influencia
recíproca –de dar y tomar entre todas las partes, de arriba a abajo y de un lado
a otro.
En cuarto lugar, como resultado, esta visión no considera al comandante
sobre el sistema, ejerciendo el mando y control desde fuera –como el jugador
de ajedrez moviendo las piezas- sino formando una parte integral de esta
telaraña compleja de influencia recíproca. Y por último, como ya hemos
mencionado, esta visión reconoce que no es razonable esperar que el mando y
control proporcione un orden preciso, predecible y mecanicista a una empresa
compleja como la guerra.
¿QUÉ COMPONE EL MANDO Y CONTROL?
Las palabras “mando” y “control” pueden ser nombres, y utilizados de
esta manera la expresión mando y control describe un sistema –un despliegue
de diferentes elementos que interactúan para producir acciones efectivas y
armoniosas. Los elementos básicos de nuestro sistema de mando y control son
las personas, la información y la estructura de apoyo al mando y control.
El primer elemento del mando y control es la gente –individuos que
obtienen información, toman decisiones, llevan a cabo acciones, se comunican
y cooperan con otros en la consecución de un fin común. Las personas dirigen
el sistema de mando y control –hacen que sucedan los hechos- y el resto del
sistema existe sólo para servirles. La esencia de la guerra es la lucha entre
voluntades opuestas, y cualquier concepto de mando y control debe reconocer
esto en primer lugar. A causa de este elemento humano, el mando es
inseparable del liderazgo. El fin del mando y control no es eliminar o limitar el
papel de las personas o hacer que estas actúen como robots sino, más bien,
ayudarles a realizarlas mejor. Los seres humanos –desde el comandante
superior concibiendo un concepto estratégico hasta el cabo radiando un
informe de situación- constituyen componentes integrales del sistema de
mando y control y no simplemente usuarios del mismo.
Todo marine siente los efectos del miedo, de las privaciones y de la
fatiga. Cada uno de ellos tiene cualidades únicas e intangibles que ningún
organigrama, procedimiento o pieza del equipo puede capturar. La mente
humana tiene una capacidad para el juicio, la intuición y la imaginación muy
superior a la capacidad analítica de incluso el ordenador más potente. Es
precisamente este aspecto del elemento humano el que hace al final de la
guerra, en general, y del mando, en particular, un arte más que una ciencia. Un
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sistema de mando y control efectivo debe tener en cuenta las características y
limitaciones de la naturaleza humana y, al mismo tiempo, explotar y reforzar
sus capacidades humanas exclusivas. En cualquier nivel, el individuo clave del
sistema de mando y control es el Jefe, que tiene la responsabilidad final del
éxito.
El segundo elemento del mando y control es la información, que se
refiere a la representación de la realidad sobre la cual “informar” –dar forma y
carácter- nuestras decisiones y acciones. La información son las palabras,
letras, números, imágenes y símbolos que utilizamos para representar cosas,
acontecimientos, ideas y valores. De una forma u otra, el mando y control se
refiere a información: conseguirla, juzgar su valor, procesarla para ponerla en
un formato útil, actuar sobre ella, compartirla con otros. Mediante la información
damos estructura y configuración al mundo material y nos permite, por tanto,
dar significado y ganar comprensión sobre los acontecimientos y las
condiciones que nos rodean. En un sentido muy amplio, la información es un
parámetro de control: nos permite proporcionar control o estructura a nuestras
acciones.
El valor de la información depende del tiempo ya que, con mucha
frecuencia, describe condiciones fugaces. La mayor parte de la información
envejece con el tiempo, teniendo valor en un momento pero siendo irrelevante
o incluso engañosa un poco más tarde.
La información tiene dos usos básicos. El primero es ayudar a crear
conciencia de situación como fundamento de una decisión. El segundo es
dirigir y coordinar las acciones en la ejecución de la decisión. Aunque
conceptos diferentes, estos dos usos raramente se excluyen mutuamente en la
práctica. Normalmente existirá algo de solapamiento ya que el mismo
intercambio de información sirve a menudo ambos propósitos
simultáneamente. Por ejemplo, la coordinación entre Unidades adyacentes a
medida que ejecutan el plan también puede ayudar a configurar la comprensión
de la situación de cada Unidad y así informar sus futuras decisiones. La orden
dada a los subordinados describe los cometidos que se deben cumplir y
proporciona las necesarias instrucciones de coordinación; pero la misma orden
puede proporcionar a un subordinado una visión sobre la situación general y
cómo las acciones de los subordinados encajan en esa situación general. Del
mismo modo, una petición de fuego, cuyo primer propósito es solicitar el apoyo
de fuego a una Unidad de apoyo, también proporciona información sobre el
desarrollo de la situación y una descripción del objetivo.
La forma de la información va desde los datos –crudas señales sin
procesar- hasta información evaluada e integrada en un conocimiento y
comprensión integrados. La orientación del comandante a su Plana Mayor y las
órdenes dadas a los subordinados constituyen información de la misma forma
que la inteligencia sobre el enemigo, los informes de situación de las Unidades
subordinadas o la coordinación entre Unidades adyacentes. Sin la información
que proporciona el fundamento de la conciencia de situación, ningún
comandante, -independientemente de lo experimentado o sabio que sea-
puede tomar buenas decisiones. Sin la información que transmite el concepto y
el propósito, los subordinados no pueden actuar adecuadamente. Sin la
información en forma de un conciso esquema que proporcione una
comprensión de la situación sobre el terreno, un piloto no puede proporcionar
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apoyo aéreo próximo. Sin la información que proporcione una comprensión de
una operación inminente y la situación de los suministros, el logista no puede
proporcionar apoyo logístico de combate.
Un mando y control efectivo no es simplemente cuestión de generar
suficiente información. La mayor parte de la información no es importante o
incluso relevante. Mucha es inútil dado el tiempo disponible. Más todavía es
imprecisa, y alguna puede incluso ser errónea. Dadas las capacidades de
obtención de información de hoy en día, existe el peligro de abrumar a los
comandantes con más información de la que posiblemente pueden asimilar. En
otras palabras, demasiada información puede ser tan perjudicial como
demasiado poca – y probablemente ocurra así. Algunos tipos de información
pueden ser contraproducentes –información que lleva a error, que provoca el
pánico o que estimula exceso de control. La información tiene valor sólo en la
medida en que contribuye a las decisiones y acciones efectivas. La cuestión
crítica no es la cantidad de información, sino los elementos claves de
información, su disponibilidad cuando se necesita y en un formato utilizable,
que mejore la conciencia de situación del comandante y su capacidad para
actuar.
El último elemento del mando y control es la estructura de apoyo de
mando y control que ayuda a las personas que producen, difunden y utilizan la
información. Incluye las organizaciones, procedimientos, equipos,
instalaciones, adiestramiento, educación y doctrina que apoya el mando y
control. Es importante darse cuenta de que aunque a menudo nos referimos a
las familias de hardware como “sistemas”, el sistema de mando y control es
mucho más que simplemente el equipo. Un equipo de alta calidad y tecnología
avanzada no garantiza un mando y control eficaz. El mando y control eficaz
comienza con la cualificación del personal y una filosofía de referencia efectiva.
Debemos reconocer que los componentes de la estructura de apoyo del mando
y control no se justifican por sí mismos sino solamente si ayudan a las
personas a reconocer lo que debe realizarse y a llevar a cabo las acciones
adecuadas.
¿QUÉ HACE EL MANDO Y CONTROL?
Las palabras “mando” y “control” también son verbos, y utilizadas de
esta forma, la expresión mando y control describe un proceso –un conjunto de
actividades relacionadas. Hay una diferencia importante entre un proceso, un
conjunto de actividades relacionadas, y un procedimiento, una secuencia de
pasos específicos para el cumplimiento de un cometido. El mando y control es
un proceso. Puede incluir procedimientos para la realización de determinados
cometidos, pero en sí mismo no es un procedimiento y no debe asemejarse a
uno.
El mando y control es algo que hacemos. Estas actividades incluyen,
pero no se limitan a, la obtención y análisis de información, la toma de
decisiones, la organización de los recursos, el planeamiento, las instrucciones
para las comunicaciones y otra información, la coordinación, el control de los
resultados y la supervisión de la ejecución.
A medida que procuramos mejorar el mando y control, no debemos
limitarnos a alimentar y perfeccionar el proceso, de forma que perdamos de
vista el objeto del mando y control en primer lugar. Por ejemplo, no debemos
13
preocuparnos tanto con la capacidad de obtener y analizar enormes cantidades
de información eficientemente, de forma que perdamos de vista el fin principal
de ayudar al comandante a conseguir una verdadera conciencia de situación,
como fundamento para tomar sus decisiones e implementarlas. El objetivo
último no es un proceso de mando y control eficiente; el objetivo último es la
dirección efectiva de la acción militar.
De modo que, más que preguntar cuales son las funciones que
producen el mando y control, debemos preguntarnos mejor: ¿qué hace por
nosotros el mando y control? En primer lugar, debe ayudarnos a obtener una
profunda visión sobre la naturaleza y las necesidades del problema al que nos
enfrentamos. Debe ayudarnos a desarrollar inteligencia sobre el enemigo y los
alrededores. En la medida en que sea posible, debe ayudarnos a identificar las
capacidades, intenciones y vulnerabilidades del enemigo. Debe ayudarnos a
comprender nuestra propia situación –incluyendo la identificación de nuestras
vulnerabilidades. En pocas palabras, debe ayudarnos a obtener conciencia de
situación.
En segundo lugar, el mando y control debe ayudarnos a diseñar fines
asequibles y llenos de significado y a adaptar estos fines a medida que cambia
la situación. Debe ayudarnos a diseñar las acciones adecuadas para alcanzar
estos fines. Debe ayudarnos a proporcionar dirección y enfoque para crear una
acción vigorosa y armoniosa entre los distintos elementos de la fuerza. Debe
proporcionarnos un medio para controlar continuamente las evoluciones como
fundamento de la adaptación. Debe proporcionarnos seguridad para negar al
enemigo conocimiento sobre nuestras verdaderas intenciones. Y sobre todo,
debe ayudarnos a generar ritmo en la acción, ya que reconocemos que la
velocidad es un arma.
Así que ¿qué hace el mando y control? En pocas palabras, el mando y
control eficaz nos ayuda a generar una acción veloz, adecuada, decisiva,
armoniosa y segura.
EL AMBIENTE DEL MANDO Y CONTROL: LA INCERTIDUMBRE Y EL
TIEMPO.
El problema más destacado del mando y control, que hace sombra a
todos los demás, es la necesidad de desenvolverse en la incertidumbre. Si no
fuera por la incertidumbre, el mando y control sería un simple asunto de gestión
de recursos. En palabras de Karl von Clausewitz, “la guerra es el reino de la
incertidumbre; tres cuartas partes de los factores en los que se basa la acción
en la guerra se desenvuelven en una niebla de mayor o menor incertidumbre.
Esto evoca un juicio sensible y discriminatorio; una inteligencia capaz de sacar
a relucir la verdad”.
La incertidumbre es lo que desconocemos sobre una situación –que
normalmente es una gran cantidad, incluso en las mejores circunstancias.
Podemos considerar la incertidumbre como una duda que bloquea o amenaza
con bloquear la acción. La incertidumbre impregna el campo de batalla en
forma de desconocimiento sobre el enemigo, sobre los alrededores e, incluso,
sobre las fuerzas propias. Podemos carecer de certeza sobre las condiciones
existentes –información sobre hechos-, como la localización y entidad de las
fuerzas enemigas. Pero incluso si nos encontramos razonablemente seguros
sobre la información fáctica, tendremos menor certeza sobre lo que inferir de
14
estos hechos. Por ejemplo, ¿Cuáles son las intenciones del enemigo? E
incluso si hacemos una inferencia razonable de los hechos disponibles, no
podemos conocer cuál de las innumerables eventualidades ocurrirán.
En pocas palabras, la incertidumbre es un importante atributo de la
guerra. Procuramos reducir la incertidumbre a un nivel manejable mediante la
obtención y el empleo de la información, pero debemos aceptar que nunca
podremos eliminarla del todo. ¿Por qué es esto así? En primer lugar, ya que la
guerra es fundamentalmente una empresa humana, está configurada por la
naturaleza humana y sujeta a las complejidades, inconsistencias y
peculiaridades que caracterizan el comportamiento humano. Los seres
humanos, propios como enemigos, son impredecibles. En segundo lugar,
debido a que la guerra es una lucha compleja entre voluntades humanas
independientes, nunca podremos esperar anticipar con certidumbre cómo se
desarrollarán los acontecimientos. En otras palabras, la naturaleza
fundamentalmente compleja e interactiva de la guerra genera incertidumbre. La
incertidumbre no es simplemente una condición ambiental existente; es un
subproducto natural de la guerra.
El mando y control procura reducir la cantidad de incertidumbre con la
que los comandantes tienen que trabajar –en una medida razonable- de forma
que puedan tomar buenas decisiones. Aunque procuramos reducir la
incertidumbre proporcionando información, siempre careceremos de algún
conocimiento. Seremos conscientes de alguna laguna en nuestro conocimiento,
aunque incluso podemos no ser conscientes de otros desconocimientos.
Debemos comprender las fuerzas que garantizan la incertidumbre y
resolvernos a actuar a pesar de ello sobre la base de lo que sabemos.
Es importante darse cuenta de que la certidumbre es función del
conocimiento y la comprensión y no meramente de los datos. Aunque se
encuentran claramente relacionados –todos ellos son formas de información,
como veremos- es importante la distinción entre ellos. Los datos constituyen la
materia prima para el conocimiento y la comprensión. El conocimiento y la
comprensión se alcanzan cuando los seres humanos añaden significado a los
datos. Obtenidos y procesados adecuadamente, los datos pueden llevar al
conocimiento y la comprensión, pero los términos no son sinónimos.
Paradójicamente, no todo dato lleva al conocimiento y a la comprensión;
algunos pueden incluso impedir la obtención de conocimiento y comprensión.
La lección esencial de esta distinción es que reducir la incertidumbre no es
simplemente cuestión de aumentar el flujo de información. Más importante es la
calidad de la información y la capacidad de la persona que la utiliza –y la
voluntad y la capacidad de tomar decisiones frente a la incertidumbre.
El segundo elemento principal que afecta al mando y control, posterior
en importancia sólo a la incertidumbre, es el factor del tiempo. En teoría,
siempre podremos disminuir la incertidumbre mediante la obtención de más
información sobre la situación (aceptando que siempre existirá alguna
información que nunca llegaremos a alcanzar). El dilema básico es que obtener
y procesar información lleva tiempo. Esto provoca tres problemas relacionados.
El primero es que el conocimiento que obtenemos en la guerra es perecedero:
al tomarnos tiempo para obtener nueva información, la información ya obtenida
se convierte en obsoleta. El segundo es que debido a que la guerra es un
conflicto entre voluntades opuestas, el propio tiempo es un artículo muy
15
valorado utilizado por ambos bandos. Mientras nos esforzamos por obtener
información sobre una situación particular, el enemigo puede estar ya actuando
–y cambiando la situación durante el proceso. (Por supuesto, el enemigo se
enfrenta al mismo problema en relación con nosotros). Y tercero, el rápido ritmo
de las operaciones modernas limita la cantidad de información que puede ser
obtenida, procesada y asimilada a tiempo para ser explotada. Por tanto, el
mando y control se convierte en una tensa carrera contra el tiempo. Así que la
segunda necesidad absoluta en cualquier sistema de mando y control es ser
rápido –al menos más rápido que el enemigo.
La tensión resultante entre manejar la incertidumbre y correr contra el
tiempo presenta el desafío fundamental del mando y control. Esta es quizá la
cuestión más importante de todo este capítulo. También es importante
reconocer que el enemigo se enfrenta a los mismos problemas –y el objetivo es
conseguir alguna ventaja relativa. Aunque no existe una fácil respuesta a este
problema, un comandante victorioso debe encontrar una solución, como
veremos más adelante.
MANDO Y CONTROL EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
Muchos de los factores que influyen en el mando y control son
intemporales, la naturaleza de la guerra y de los seres humanos y el doble
problema de la incertidumbre y el tiempo, por ejemplo. Por otro lado,
numerosos factores son peculiares de una época particular o, al menos,
dependientes de las características de esa época. A medida que ha
evolucionado la guerra a través del tiempo, también lo ha hecho el mando y
control. En general, a medida que la guerra se ha ido volviendo más compleja,
ha ocurrido lo mismo con el mando y control. ¿Qué conclusión podemos sacar
sobre el ambiente en el que el mando y control debe funcionar hoy y en un
futuro previsible?
Las características que prevalecen en la era de la información son
cambios en curso, variados y rápidos. Una situación mundial inestable y
cambiante puede llevar a innumerables variedades de conflicto que requieran
operaciones de mantenimiento de paz, en un extremo, a una guerra general, en
el otro. Ya que no podemos predecir cuándo y dónde se producirá la próxima
crisis o que forma tomará, nuestro mando y control debe ser capaz de
funcionar eficazmente en cualquier ambiente.
Las mejoras tecnológicas en movilidad, alcance, letalidad y obtención de
información continuarán comprimiendo el tiempo y el espacio, forzando ritmos
de operaciones más elevados y creando una mayor demanda de información.
Las fuerzas militares pueden moverse más rápidamente que nunca sobre
grandes distancias, enfrentándose al enemigo a mayores alcances que antes.
Su consecuencia es situaciones militares muy fluidas, rápidamente cambiantes.
Cuanto más rápidamente cambia la situación, mayor es la necesidad de una
información continuamente adaptada y mayor la presión sobre el mando y
control. El conflicto del futuro requerirá unas fuerzas militares capaces de
adaptarse rápidamente a una variedad de circunstancias inesperadas.
La creciente letalidad y alcance de las armas sobre el tiempo ha
obligado a las fuerzas militares a dispersarse con objeto de sobrevivir,
presionando de forma similar el mando y control. Las fuerzas militares son más
grandes y más complejas que nunca, componiéndose de mayor número y
16
variedad de organizaciones y armas especializadas. En consecuencia, las
fuerzas militares modernas requieren incluso mayor cantidad de información
para operar y sostenerse, incluso durante la rutina de tiempo de paz.
En la actualidad, la tecnología es cada vez más importante para el
mando y control. Los avances tecnológicos proporcionan capacidades nunca
soñadas. Pero la tecnología no carece de peligros: la sobredependencia del
equipo, por un lado, y el fracaso en explotar a fondo sus capacidades, por otro.
Es tentador, pero constituye un error, creer que la tecnología resolverá todos
los problemas de mando y control. Muchas esperanzas en una superioridad
tecnológica decisiva se han estrellado contra complicaciones inesperadas y
efectos colaterales o frente al surgimiento de contramedidas efectivas. Es más,
utilizada imprudentemente, la tecnología puede formar parte del problema,
contribuyendo a la sobrecarga de información y a alimentar la falsa ilusión de
que la certidumbre y la precisión en la guerra no sólo son deseables sino
también alcanzables.
En esta complicada época, el mando y control es especialmente
vulnerable, y no sólo por la destrucción física de las instalaciones y el personal
por un ataque enemigo. A medida que los sistemas de mando y control se
hacen cada vez más complejos, en la misma medida aumenta su vulnerabilidad
a la interrupción, manipulación e injerencia del enemigo, así como a los efectos
colaterales negativos de su propio funcionamiento complicado. Su propia
complejidad puede provocar la vulnerabilidad del mando y control a la
interrupción por sobrecarga de información, sobredependencia en la
tecnología, información engañosa, interferencia de las comunicaciones,
carencia de comprensión humana, carencia de eficiencia técnica o de
adiestramiento, avería mecánica y fallo sistémico.
CONCLUSIÓN
Aunque los sistemas de mando y control han evolucionado
constantemente a lo largo de la historia, la naturaleza fundamental del mando
en la guerra es intemporal. Las sobresalientes mejoras en tecnología,
organización y procedimientos no han cumplido en absoluto, y probablemente
no lo conseguirán nunca, las demandas de mando y control. Aunque estas
mejoras han incrementado la esfera del mando y control, meramente han
mantenido el paso con la creciente dispersión de las fuerzas y la complejidad
de la guerra misma. Cualquiera que sea la época o la tecnología, la clave de un
mando y control efectivo se reducirá a desenvolverse con los problemas
fundamentales de incertidumbre y tiempo. Cualquiera que sea la época o la
tecnología, el mando y control efectivo se reducirá a gente utilizando
información para decidir y actuar sabiamente. Y cualquiera que sea la época o
la tecnología, la medida última del mando y control eficaz será siempre la
misma: ¿Puede ayudarnos a actuar más rápidamente y con mayor eficacia que
el enemigo?

17
18
 CAPÍTULO 2. TEORÍA SOBRE EL MANDO Y CONTROL
“Enfrentado a la tarea, y disponiendo de menos información de la
necesaria para realizarla, una organización puede reaccionar de dos
maneras. Una es incrementar su capacidad para procesar información,
la otra diseñar la organización, y de hecho la tarea misma, de forma que
permita operar sobre la base de menor información. Estas
aproximaciones son exhaustivas; no se puede concebir ninguna otra. El
fracaso en adoptar una u otra traerá como consecuencia
automáticamente una caída en su grado de eficacia”.
Martin van Creveld, “Command in War”
Habiendo llegado a una comprensión común sobre la naturaleza del
mando y control, nos enfrentamos a la elaboración de una teoría sobre el
proceso de mando y control que, a su vez, nos servirá como fundamento para
crear un sistema de mando y control eficaz.
PUNTO DE PARTIDA: El “OODA LOOP”
Nuestro estudio de la teoría sobre el mando y control comienza con un
modelo sencillo del proceso de mando y control conocido como “OODA Loop”.
Este modelo se aplica a cualquier conflicto entre dos bandos, tanto si los
antagonistas son individuos en un combate cuerpo a cuerpo, como si se trata
de dos grandes formaciones militares. OODA es el acrónimo de observación-
orientación-decisión-acción, que describe la secuencia básica del proceso de
mando y control. (Ver Figura 2). Cuando estamos enfrentados en un conflicto,
primero observamos la situación –esto es, obtenemos información sobre
nuestro propio estado, nuestros alrededores y nuestro enemigo. A veces
buscamos activamente información; otras veces se impone sobre nosotros.
Una vez observada la situación, lo siguiente es que nos orientamos sobre ella –
hacemos ciertas estimaciones, supuestos, análisis y juicios acerca de la
situación con objeto de formarnos una imagen mental consistente. En otras
palabras, intentamos averiguar lo que significa la situación para nosotros.
Basados en esta orientación decidimos qué hacer –ya sea que esta decisión
tome la forma de una reacción inmediata o de un plan deliberado. Entonces
ponemos esta decisión en acción. Esto incluye la difusión de la decisión, su
supervisión para asegurar una adecuada ejecución y el control de sus
resultados mediante la realimentación, lo cual nos lleva a un ciclo completo al
volver a la fase de observación. Una vez que hemos actuado, hemos cambiado
la situación, y así el ciclo comienza de nuevo. Merece la pena observar que, en
cualquier organización compuesta por múltiples elementos de decisión, se tejen
múltiples OODA loops simultáneamente, aunque no necesariamente a la
misma velocidad, a medida que los comandantes ejercen localmente el mando
y control en su propio nivel.

19
 OBSERVA SE ORIENTA

ACTÚA DECIDE

Figura 2. El proceso de mando y control: OODA Loop.

Muy importante, el OODA loop refleja como el proceso de mando y
control es un proceso continuo, cíclico. En cualquier conflicto, el antagonista
que pueda avanzar sobre el OODA loop de forma más eficaz y
consistentemente más rápido –el que pueda mantener un ritmo de acciones
más veloz- gana una siempre creciente ventaja en cada ciclo. Con cada
reacción, el antagonista más lento se queda cada vez más retrasado y menos
capaz de desenvolverse en una situación que se va deteriorando. En cada
ciclo, las acciones del antagonista más lento van siendo menos relevantes a la
verdadera situación. Su mismo mando y control se deteriora.
La lección a sacar del OODA loop es la importancia de generar ritmo
mediante el mando y control. En otras palabras, la velocidad es un elemento
esencial de un mando y control efectivo. Velocidad en el mando y control
significa reducir el tiempo necesario para tomar decisiones, planear, coordinar y
comunicarse. Ya que la guerra es competitiva, no es la velocidad absoluta lo
que importa, sino la velocidad en relación con el enemigo: el objetivo es ser
más rápido que nuestro enemigo, lo cual significa interferir su mando y control
a la vez que dinamizamos el nuestro. Esta diferencia de velocidad no tiene por
qué ser muy grande: una pequeña ventaja explotada repetidamente puede
llevar rápidamente a resultados decisivos. Debemos reconocer que la
capacidad y el deseo de generar un ritmo operacional más alto no se opone a
la disposición de esperar el momento oportuno cuando la situación pida
paciencia. El objetivo no es meramente una acción rápida, sino también una
acción llena de sentido.
LA JERARQUÍA DE LA INFORMACIÓN
Utilizamos el término información de forma genérica para referirnos a
todas las formas de descripción o representación, desde los meros datos, por
un lado, hasta el conocimiento y la comprensión, en el otro. Pero es importante
reconocer que realmente existen cuatro clases de información. Debemos
comprender las diferencias entre ellas porque, a menudo, tienen diferente valor
para apoyar el mando y control. (Ver Figura 3). También debemos comprender
lo que le sucede a la información a medida que circula por los distintos niveles
de la jerarquía.

20
 Los meros datos representan la clase más baja de información, e
incluyen los indicios recogidos por sensores de cualquier tipo (una antena de
radio, una cámara, un radar, un satélite) o su comunicación mediante los
distintos tipos de nodos de un sistema. Los datos son bits y bytes transferidos
entre ordenadores, comunicaciones individuales enviadas por teléfono, radio o
fax, o un pedazo de película no procesado. En otras palabras, los datos crudos
son señales que no han sido procesados, relacionados, integrados, evaluados
o interpretados de ninguna forma. Esta clase de información raramente es de
mucha utilidad hasta que se transforma de alguna manera para darle algún tipo
de significado.
La siguiente clase de información son datos procesados o desplegados
en un formato comprensible para las personas que deben utilizarlos. (Esta
clase se llama a menudo “información” en un empleo más específico del
término. Para evitar confusión, continuaremos refiriéndonos a esta clase como
“dato procesado” y utilizaremos “información” para referirnos a todo el espectro
de la información). Los datos procesados incluyen películas que han sido
desarrolladas en fotografías, comunicaciones radio redactadas en un formato
de informe estandarizado, un archivo informático desplegado en forma de texto
o gráfico en una pantalla, las coordenadas de un punto del plano o un mensaje
enemigo descifrado. El mismo acto de procesado proporciona al dato una
limitada cantidad de valor. Claramente, el dato procesado es más útil a las
personas que el mero dato –y algunas veces puede tener un valor inmediato,
obvio y significativo-, pero todavía no ha sido evaluado o analizado.
El siguiente peldaño en la jerarquía de la información es el conocimiento
–datos que han sido analizados para proporcionarles significado y valor. El
conocimiento es un conjunto de datos evaluados en cuanto a su fiabilidad,
relevancia e importancia. El conocimiento consiste en varios pedazos de datos
procesados integrados e interpretados para comenzar a construir un cuadro de
la situación. Por ejemplo, la inteligencia militar es una forma de conocimiento
comparable a la información de combate que todavía no ha sido sometida a su
análisis y evaluación. Del mismo modo, los informes de situación reunidos para
formar una estimación de la situación representan conocimiento. A este nivel,
estamos comenzando a obtener un producto que puede ser útil para la toma de
decisiones.
La case de información más elevada es la comprensión –conocimiento
sintetizado y aplicado a una situación específica para obtener un nivel de
conciencia de situación más profundo. Podemos saber lo que va a ocurrir;
comprendemos por qué va a ocurrir. Comprendemos los resultados cuando
sintetizamos conjuntos de conocimientos, utilizamos el juicio y la intuición para
rellenar las lagunas y llegamos a una imagen mental completa de la situación.
Comprensión significa ganar conciencia de situación. La comprensión revela
los factores críticos de cualquier situación. Revela las vulnerabilidades críticas
del enemigo. Revela las pautas y la lógica de la situación. Por tanto, la
comprensión nos permite anticipar los acontecimientos –reconocer por
adelantado las consecuencias de las nuevas o inminentes evoluciones o los
efectos de nuestras acciones sobre el enemigo. Intentamos hacer
comprensibles los fundamentos de nuestras decisiones –aunque reconocemos
que raramente seremos capaces de obtener una total comprensión.

21
 COMPRENSIÓN

Sintetizada, visualizada

Proporciona mayor

JUICIO
significado
situacional a

CONOCIMIENTO
Evaluada, integrada, analizada

Proporciona algún COGNICIÓN

significado a

DATOS PROCESADOS
Formateada, reflejada,
traducida, correlacionada
PROCESAMIENTO

La pone en un
formato
comprensible

MEROS DATOS

Indicio
Figura 3. La jerarquía de la información.

22
 La gradación entre las diferentes clases de información no siempre
queda muy clara. No siempre es fácil explicar la diferencia entre los meros
datos y los datos procesados, por ejemplo. Pero lo importante es darse cuenta
de que existen diferencias y que el conocimiento normalmente tiene mayor
valor que los datos, ciertamente. Es más, es importante reconocer también que
la información se transforma a medida que sube por la jerarquía y comprender
las fuerzas que provocan esta transformación.
Los meros datos se convierten en datos procesados, como era de
esperar, mediante el procesamiento, una actividad que implica esencialmente
la aplicación rutinaria de procedimientos. El procesamiento incluye dar forma,
traducir, reunir, reflejar, etc. Gran parte de este procesamiento sucede
automáticamente (ya sea por medio de hombres o máquinas) incluso sin ser
conscientes de ello –como cuando un fax convierte bits de datos en texto o
gráficos comprensibles. En muchos casos, las máquinas pueden procesar
datos con mayor rapidez y eficacia que las personas.
Convertimos los datos procesados en conocimiento mediante la
actividad cognitiva –el acto de aprender lo que algo significa, al menos en
términos generales. En cierta medida, la cognición se puede basar en las
reglas de la lógica o la deducción (“Si sucede A, significa B”). Los sistemas
expertos y la inteligencia artificial pueden ayudar en la cognición en una
determinada medida –ayudando a integrar pedazos de datos procesados, por
ejemplo. Pero la cognición principalmente es una actividad mental humana –no
un acto procedimental como el procesamiento, sino un acto de aprendizaje.
Transformamos los componentes complejos del conocimiento en
comprensión mediante el juicio, una capacidad puramente humana
fundamentada en la experiencia y la intuición, más allá de la capacidad de
cualquier inteligencia artificial o sistema experto actual. El juicio, sencillamente,
no se puede reducir a procedimientos o reglas (independientemente de lo
complejos que sean).
Debemos tener en cuenta que, a medida que la información sube en la
jerarquía desde los datos hacia la comprensión, ocurre una integración.
Múltiples trozos de meros datos se combinan para obtener datos procesados.
Numerosos trozos de datos procesados se fusionan en el conocimiento. Varios
grupos de conocimientos destilan una comprensión. Esta integración es
esencial para una eventual obtención de comprensión, porque implica reducir la
cantidad de “piezas” que se deben considerar en un momento dado. El
inmenso número de trozos de meros datos que describen cualquier situación
abrumaría a cualquier comandante, si este tuviera que considerarlos
individualmente. Lleva una cierta cantidad de tiempo y esfuerzo hacer estas
integraciones pero, sin este esfuerzo, el comandante quedaría sobrecargado
con una asombrosa cantidad de cuestiones a considerar.
Por naturaleza, los datos son significativamente más fáciles de generar,
identificar, cuantificar, reproducir y transmitir que el conocimiento y la
comprensión. Pero los comandantes necesitan conocimiento y comprensión
para tomar decisiones efectivas. Del mismo modo, los subordinados no
necesitan meros datos, sino el conocimiento y la comprensión del concepto y
propósito del comandante. El objeto del mando y control no debe ser la
obtención, procesamiento y transmisión de gran cantidad de datos –lo que

23
aumenta el peligro de sobrecarga de información en el proceso- sino
aproximarse a la comprensión tanto como sea posible. Sin embargo, no
podemos simplemente proporcionar a los comandantes una comprensión
precocinada. Tendrán que realizar los juicios finales por sí mismos. Aunque
podemos esforzarnos en proporcionar una información asimilable y lo más
próxima posible a su producto final como sea posible. Esto significa
proporcionar información en forma de imágenes.
TEORÍA DE LA IMAGEN
Normalmente los seres humanos no piensan en términos de datos, o
incluso, de conocimientos. Las personas generalmente piensan en términos de
ideas o imágenes –cuadros mentales de una situación dada. No solamente la
gente piensa generalmente mediante imágenes sino que, además, comprenden
mejor las imágenes y son inspirados más por ellas.
Podemos decir que una imagen es la materialización de nuestra
comprensión sobre una determinada situación o condición. (El término coup
d’oeil, que se refiere a la capacidad de los comandantes de talento para captar
intuitivamente lo que está sucediendo en el campo de batalla, significa
literalmente “golpe de vista”). Las imágenes se aplican no sólo a los problemas
militares a los que nos enfrentamos sino también a las soluciones. Por ejemplo,
un buen concepto de la operación y propósito del comandante deben transmitir
una imagen clara y potente de la acción y del resultado deseado.
La gente asimila la información con mayor eficacia y rapidez en forma de
imágenes que por medio de un texto. Esto tiene varias implicaciones muy
difundidas y significativas, que van desde asuntos técnicos de representación –
el empleo de planos, superponibles, símbolos, cuadros y otros medios gráficos
para presentar y transmitir visualmente la información -hasta cuestiones
conceptuales como compartir conciencia de situación y el propósito.
Nuestra imagen de la situación no solamente se basa en los hechos de
la situación, sino también en nuestra interpretación de estos hechos. En otras
palabras, se basa en nuestra intuición, apreciación, juicio, etc., que a su vez
son producto de nuestras ideas preconcebidas, adiestramiento y experiencias
pasadas. Una nueva información que no concuerda con nuestra imagen
existente nos obliga a revalidar esa imagen o a revisarla –lo cual no es nada
fácil bajo la turbulencia y el estrés del combate. Las imágenes que nos
formamos y comunicamos a los demás se deben aproximar a la realidad. Y al
revés, si queremos engañar al enemigo, intentaremos presentarle una imagen
de la situación que no se ajuste a la realidad, de forma que le lleve a tomar
decisiones equivocadas.
Generamos imágenes tanto mediante las observaciones de los demás
como de las nuestras. En general, cuanto más elevado es el escalón de
mando, más dependemos de la información proporcionada por otros y menos
de las propias observaciones. Todos, menos los jefes de las pequeñas
unidades, reciben la mayoría de la información a través de otros. Esto puede
provocar varios problemas. En primer lugar, cuando observamos una situación
de primera mano, tenemos una apreciación intuitiva del grado de incertidumbre
–percibimos la fiabilidad de la imagen- y podemos actuar de acuerdo con ella.
Pero cuando recibimos la información de segunda mano perdemos,
normalmente, esa sensación. Esto es especialmente peligroso en una época
24
de alta tecnología, en la que una información desplegada de forma
impresionante puede aparecer especialmente fiable. En segundo lugar,
podemos sentir más sobre una situación mediante la observación de primera
mano que lo que podemos comunicar de buena fe a otros o, al menos, que lo
que tenemos tiempo de comunicar en un momento de crisis. En tercer lugar,
debido a que cada uno interpreta los hechos de forma diferente, la información
que comunicamos se distorsiona en alguna medida por cada nodo que
atraviesa en su camino hacia su destinatario final. Y en cuarto lugar, esta
misma información sufre un retraso en cada nodo. Debido a que el valor de la
información depende del tiempo, este retraso puede ser crítico.
Los jefes necesitan esencialmente tres cuadros mentales. El primero es
una aproximación a la situación, un “sentimiento” de la acción que se obtiene
mejor mediante la observación personal y la experiencia. Por medio de este
cuadro, los jefes obtienen una sensación sobre lo que los subordinados están
experimentando –su estado físico y moral. De esta imagen, los jefes obtienen
una sensación de lo que pueden y no pueden exigir a su gente. En palabras del
general israelí Yshayahor Gavish sobre su experiencia en la Guerra Árabe-
Israelí de 1967: “No existe una alternativa a mirar a los ojos de los
subordinados, escuchando su tono de voz”.
El segundo cuadro es una visión general sobre la situación. De esta
visión, los comandantes intentan formarse una idea de la disposición relativa de
fuerzas y de las pautas generales del desarrollo de la situación. Mediante esta
visión, calculan también la diferencia entre la situación real y el estado final
deseado. El resultado deseado de la visión general es una cualidad que
podríamos llamar “visión desde arriba” –una percepción del gran cuadro. Si
“visión interior es una iluminación obtenida mediante la penetración a gran
profundidad, visión desde arriba es lo que se recibe desde una posición
elevada, una vista de pájaro que revela el conjunto –el gran cuadro; cómo las
partes encajan entre sí”.
El tercer cuadro que intentamos formarnos es la acción vista a través de
los ojos del comandante adversario, de la que intentamos deducir las posibles
intenciones del enemigo y anticipar sus posibles movimientos. De los tres
cuadros, el primero es claramente el más detallado aunque normalmente
ofrece un campo de visión muy estrecho. Los comandantes que se centran sólo
en esta imagen corren el riesgo de perder la visión de conjunto. El segundo
cuadro proporciona una imagen de conjunto pero carece de detalles críticos –
del mismo modo que un plano de situación no captura más que una impresión
global de la realidad de los acontecimientos del campo de batalla. Los
comandantes que se centran sólo en esta imagen corren el riesgo de perder
contacto con la realidad. El tercer cuadro tiene mucho de ejercicio mental,
limitado por el hecho de que nunca podemos estar seguros de lo que es capaz
el enemigo.
Los jefes de pelotón o los pilotos de caza pueden ser capaces, en gran
medida, de generar simultáneamente, a partir de sus observaciones, las tres
imágenes. Sin embargo, los comandantes superiores sienten una tensión entre
satisfacer las necesidades de una imagen pegada al terreno y las de una visión
general –la primera de las cuales se satisface mejor mediante la observación
personal en el frente y la última probablemente mejor desde un punto ventajoso
más alejado, como un puesto de mando o cuartel general elevado.
25
 Como ya hemos mencionado, cualquier sistema que intente comunicar
información mediante la transmisión de imágenes sufrirá una distorsión y un
retraso en alguna medida. Hay diversas maneras de abordar este problema. La
primera es que los comandantes observen directamente los acontecimientos
críticos en la medida de lo posible (de forma consistente con la necesidad
competitiva de estar abierto a la situación de conjunto). De este modo evitan
las distorsiones y retrasos que ocurren cuando la información se filtra a través
de los distintos escalones.
Debido a que, a medida que ha evolucionado, la guerra se ha hecho
cada vez más compleja y dispersa, los comandantes pueden encontrar cada
vez más difícil observar directamente todo, o incluso la mayor parte de los
acontecimientos. Una solución histórica a este problema es una técnica
conocida como telescopio dirigido, que puede ser especialmente útil para
obtener una imagen pegada al terreno. Esta técnica implica el empleo de un
medio de obtención exclusivo de información –ya sea un subordinado fiable e
inteligente o un sensor- para observar selectivamente los acontecimientos e
informar directamente al comandante. Los comandantes pueden dirigir el
“telescopio” hacia el enemigo, los alrededores o las fuerzas propias. En teoría,
debido a que estos observadores informan directamente, la información llega
con una mínima distorsión o retraso. Los telescopios dirigidos no deben
suplantar las cadenas habituales de información, sino complementarlas –para
evitar la sobrecarga de los escalones inferiores con la obtención de información
adicional y para comprobar la validez de la información que fluye por los
canales regulares. Utilizados de forma inadecuada, los telescopios dirigidos
pueden dañar la confianza vital que un comandante busca crear con sus
subordinados.
La segunda forma de tratar los problemas de distorsión y retraso de la
información es apoyarse en las comunicaciones implícitas en la medida de lo
posible. Las comunicaciones implícitas reducen la necesidad de transmisión
explícita de información. Teóricamente, debido a que la comunicación implícita
requiere individuos que comparten una perspectiva común, la información
sufrirá la mínima distorsión a medida que asciende o desciende por la cadena
de mando. Más adelante trataremos las comunicaciones implícitas con mayor
detalle.
La tercera forma de abordar los problemas asociados a la distorsión y
retraso de la información, que también se analizará posteriormente con más
detalle, es la descentralización de la autoridad de la toma de decisiones, de
forma que el individuo que se encuentre en el lugar del evento, que goza de
una observación directa de la situación, sea el que tome las decisiones.
EL ESPECTRO DEL MANDO Y CONTROL
Históricamente ha habido dos respuestas básicas al problema
fundamental de la incertidumbre: perseguir la certidumbre como base para un
mando y control efectivo; o aceptar la incertidumbre como un hecho y aprender
a funcionar a pesar de ella.
La primera respuesta a la incertidumbre es intentar reducirla mediante la
creación de un aparato de mando y control potente y muy efectivo, capaz de
procesar enormes cantidades de información con el propósito de reducir casi
todas las cuestiones desconocidas. Su resultado es un mando y control
26
detallado. Este sistema surge de la creencia de que si podemos imponer orden
y certidumbre sobre un campo de batalla desordenado e incierto, entonces los
resultados victoriosos serán predecibles. Este sistema tiende a ser
tecnológicamente intenso.
El mando y control detallado puede ser descrito como coercitivo, un
término que efectivamente describe la forma por la que el comandante obtiene
unidad de esfuerzo. En este sistema el comandante mantiene tirantes las
riendas, mandando con una dirección personal, o mediante detalladas
directivas. El mando y control tiende a ser centralizado y formal. Las ordenes y
los planes son detallados y explícitos, y su ejecución victoriosa requiere una
obediencia rendida, reduciendo la toma de decisiones y la iniciativa de los
subordinados. El mando y control detallado hace hincapié en el flujo de
información vertical y lineal: en general, la información asciende por la cadena
de mando y las órdenes descienden por ella. La disciplina y la coordinación se
imponen desde arriba para asegurar el cumplimiento del plan.
En un sistema basado en el mando y control detallado, el proceso de
mando y control tiende a funcionar lentamente: la información debe engordar la
cabeza, en la que reside la única autoridad competente para tomar decisiones,
y las órdenes se deben filtrar hacia la base para ser ejecutadas.
Comprensiblemente, este sistema generalmente no reacciona bien ante las
situaciones de cambio rápido. Tampoco funciona bien cuando el flujo vertical
de información queda interrumpido. Aunque la desconfianza no es una
característica inherente al mando y control detallado, las organizaciones
caracterizadas por la desconfianza tienden hacia un mando y control detallado.
Esta aproximación representa un intento de resolver la naturaleza
fundamental de la guerra. Como ya hemos concluido que, en la guerra,
generalmente es imposible una dirección precisa, el mando y control detallado
corre el riesgo de quedarse corto en los resultados deseados. La cuestión es si
se aproxima al resultado deseado lo suficiente como para conseguir una
victoria total.
En contraste, el mando y control por cometidos acepta la turbulencia y la
incertidumbre de la guerra. Más que incrementar el grado de certidumbre que
buscamos, mediante el mando y control por cometidos, reducimos el grado de
certidumbre que necesitamos. El mando y control por cometidos se puede
describir como espontáneo: la unidad de esfuerzo no es producto de una
conformidad impuesta desde arriba, sino de la cooperación espontánea de
todos los elementos de la fuerza. Los subordinados no se orientan mediante
instrucciones y medidas de coordinación detalladas, sino por su conocimiento
de las necesidades de la misión en su conjunto. En este sistema, los
comandantes mantienen holgadas las riendas, permitiendo a los subordinados
una significativa libertad de acción y llevándoles a actuar con iniciativa. La
disciplina impuesta desde arriba se refuerza con la autodisciplina de toda la
organización. Debido a que descentraliza la autoridad en la toma de decisiones
y garantiza a los subordinados una libertad de acción significativa, el mando y
control por cometidos exige más a los jefes en todos los niveles y requiere un
adiestramiento y educación rigurosos.
El mando y control por cometidos tiende a ser descentralizado, informal
y flexible. Las órdenes y los planes tienden a ser lo más breves y sencillos

27
posible, apoyándose en los subordinados para realizar la necesaria
coordinación y en la capacidad humana para la comunicación implícita –
comprensión mutua con el menor intercambio de información. Al descentralizar
la autoridad de la toma de decisiones, el mando y control por cometidos busca
incrementar el ritmo y mejorar la capacidad para desenvolverse en situaciones
desordenadas y fluidas. Es más, con su apoyo en las comunicaciones
implícitas, el mando y control por cometidos es menos vulnerable a la
interrupción del flujo de información que el mando y control detallado.
Estas dos aproximaciones al problema señalan los extremos teóricos del
espectro de mando y control. (Ver Figura 4). En la práctica, ningún comandante
se apoyará completamente en métodos puramente detallados o por cometidos.
La clase exacta de mando y control que utilizaremos en una situación particular
dependerá de diversos factores como: la naturaleza de la acción o cometido, la
naturaleza de las capacidades del enemigo y, quizá sobre todo, en las
cualidades de nuestro personal. Esto no sugiere que los dos tipos de mando y
control gozan del mismo valor y que constituya meramente una cuestión de
preferencia personal. Aunque el mando y control detallado puede ser adecuado
en la realización de cometidos específicos de naturaleza técnica o
procedimental, resulta poco efectivo en la dirección general de las operaciones,
en un ambiente de incertidumbre, fricción, desorden y oportunidades fugaces,
en el que se requiere juicio, creatividad e iniciativa. Frecuentemente los
militares han favorecido el mando y control detallado, pero nuestra
comprensión de la verdadera naturaleza de la guerra y las lecciones de la
historia destacan las ventajas del control por cometidos.
TEORÍA SOBRE EL LIDERAZGO
Liderazgo es la influencia en las personas para trabajar en la
consecución de un objetivo común. Debido a que la guerra es
fundamentalmente una empresa humana, el liderazgo es esencial para el
mando y control efectivo. Hay dos teorías básicas sobre el liderazgo que por lo
general se corresponden con las teorías de mando y control.
La teoría autoritaria de liderazgo se basa en el supuesto de que a la
gente le disgusta de forma natural trabajar y que intentará evitarlo cuando sea
posible, y que por tanto debe ser obligado mediante la coerción y la amenaza
de castigo para trabajar por el fin común. Además esta teoría argumenta que la
gente realmente prefiere ser dirigida e intenta evitar la responsabilidad. El
resultado es un estilo de liderazgo autocrático que apunta a la obtención de
una obediencia inmediata e incuestionable. Los líderes anuncian sus
decisiones y esperan que sus subordinados las ejecuten. El líder autoritario
algunas veces es conocido como un líder de ordeno y mando. Aunque el
liderazgo autoritario puede provocar una rápida obediencia, también produce a
menudo subordinados muy dependientes del líder, que requieren una
supervisión continua y que carecen de iniciativa. La disciplina militar se
considera generalmente un ejemplo de este modelo debido a que la rápida e
incuestionable respuesta a las órdenes puede ser necesaria en el fragor de
una emergencia. Sin embargo, esta es sólo una versión del liderazgo que los
mandos militares han usado con éxito.

28
 POR COMETIDOS Mando y Control DETALLADO

Asume que la guerra es Asume que la guerra es

PROBABILÍSTICA e DETERMINÍSTICA y
IMPREDECIBLE PREDECIBLE
Acepta el DESORDEN y la Busca ORDEN y
INCERTIDUMBRE CERTIDUMBRE
Tiende a la Tiende a la
DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN
ESPONTANEIDAD COERCIÓN
INFORMALIDAD FORMALIDAD
ESCASA INTERDEPENDENCIA ESTRECHA
AUTODISCIPLINA INTERDEPENDENCIA
INICIATIVA DISCIPLINA IMPUESTA
COOPERACIÓN OBEDIENCIA
SATISFACER CUMPLIMIENTO
HABILIDAD EN TODA LA CADENA OPTIMIZAR
DE MANDO HABILIDAD CONCENTRADA A
Comunicaciones: ALTO NIVEL
IMPLÍCITAS Comunicaciones:
VERTICALES/ HORIZONTALES EXPLÍCITAS
INTERACTIVAS VERTICALES
Organización: LINEALES
ORGÁNICA (SER VIVO) Organización:
AD HOC MECANICISTA (MÁQUINA)
Liderazgo: BUROCRÁTICA
PERSUASIVO Liderazgo:
DELEGATIVO AUTORITARIO
Apropiado para: ORDENATIVO
EL ARTE DE LA GUERRA Apropiado para:
DIRECCIÓN DE LAS LA CIENCIA DE LA GUERRA
OPERACIONES COMETIDOS TÉCNICOS Y
PROCEDIMENTALES

Figura 4. El espectro del Mando y Control.

La teoría opuesta de liderazgo, conocida como persuasiva o delegante,
asume que el trabajo es tan natural como el descanso o el juego, que a la
gente no le disgusta trabajar de forma inherente, y que el trabajo puede ser una
fuente de satisfacción (en cuyo caso la gente lo realizará voluntariamente) o
una fuente de castigo (en cuyo caso procurarán evitarlo). Esta teoría rechaza la
idea de que la supervisión externa y la amenaza de castigo sean las formas
más efectivas de hacer que la gente trabaje hacia el objetivo común. La teoría
persuasiva argumenta que la gente ejercerá la iniciativa y el autocontrol en la
medida en que se empeñe en el objetivo de la organización. Bajo unas
condiciones adecuadas, la gente aprenderá no solamente a aceptar la
responsabilidad sino a buscarla activamente. De acuerdo con esta teoría, el
potencial para ejercer la imaginación, el ingenio y la creatividad en la solución

29
de los problemas de la unidad se encuentra extendido por la propia unidad. Por
tanto, el liderazgo se convierte en cuestión de inspirar, guiar y apoyar a los
subordinados empeñados y animarles a trabajar libremente dentro de un
conjunto de límites. A la larga, el liderazgo persuasivo o delegante tiende a
producir subordinados que exhiben un elevado grado de independencia,
autodisciplina e iniciativa.
El estilo de liderazgo que adoptemos en una situación dada dependerá
de varios factores. Clave entre ellos es la madurez de los subordinados –esto
es, su motivación, experiencia y voluntad de aceptar la responsabilidad. Aquí la
madurez no está ligada necesariamente a la edad o a la antigüedad. Cuanto
más maduro es un subordinado, más se puede delegar en él; cuanto menos
maduro, en mayor medida tendrá que ser dirigido. Siendo el resto de cosas
igual, preferimos la aproximación persuasiva porque busca conseguir el
empeño de los subordinados y estimula su iniciativa. Es más, el liderazgo
persuasivo reduce la necesidad de una supervisión continua, una
consideración importante a tener en cuenta en un campo de batalla disperso y
fluido en el que la supervisión continua y detallada es muy problemática.
TEORÍA SOBRE EL PLANEAMIENTO
El planeamiento es el proceso de elaborar esquemas prácticos para
llevar a cabo futuras acciones. El planeamiento puede ocurrir antes de la
decisión y, de esta forma, apoya la toma de decisiones, mediante el análisis de
la misión, el enemigo y el ambiente para ayudar a desarrollar conciencia de
situación, o mediante el estudio de la viabilidad de diferentes líneas de acción.
También puede ocurrir después de la decisión y apoyar así su ejecución –
determinando las medidas de coordinación necesarias, distribuyendo los
recursos o estableciendo calendarios y esquemas.
El planeamiento facilita las futuras decisiones y acciones, ayudando a
los comandantes a determinar cuestiones que probablemente no cambiarán o
que son fácilmente predecibles (como la geografía y ciertos aspectos de
abastecimiento o transportes). El planeamiento les ayuda a examinar sus
supuestos, a llegar a una comprensión común sobre la situación y su dirección
general, a anticipar posibles acciones del enemigo y, por tanto, considerar
posibles reacciones. El planeamiento ayuda a descubrir y clarificar
oportunidades y amenazas potenciales y a prepararse por anticipado ante
oportunidades y amenazas. Y al revés, el planeamiento ayuda a evitar errores y
oportunidades perdidas previsibles.
Por definición el planeamiento se orienta hacia el futuro. Representa un
esfuerzo para proyectar nuestros pensamientos y diseños hacia delante en el
tiempo y el espacio. Debido a que el futuro es siempre incierto, generalmente el
planeamiento no debe pretender especificar con precisión las acciones futuras.
Cuanto más adelante planeamos, el mayor tiempo nos permitirá prepararnos,
pero menos certeros y específicos podrán ser nuestros planes. Por tanto, el
planeamiento hacia delante será menos un asunto de intentar dirigir los
acontecimientos y más cuestión de identificar opciones y posibilidades.
Dependiendo de la situación y de la naturaleza de los preparativos, el
planeamiento puede ser realizado rápidamente o de forma deliberada. El
planeamiento rápido/sensible al tiempo se realiza en respuesta a las
condiciones existentes y se dirige a su ejecución inmediata o en un futuro
30
próximo. Por contraste, el planeamiento deliberado se basa en las condiciones
futuras anticipadas con intención de su posible ejecución en algún momento
más distante. Debemos tener en cuenta que todo planeamiento lleva su tiempo
y debe facilitar la generación o el mantenimiento del ritmo, a la vez que asegura
que el tiempo disponible para el planeamiento no influye negativamente en el
ritmo.
Las rutinas de planeamiento pueden mejorar la actividad de una plana
mayor al crear la eficiencia y eficacia de esfuerzo. El Cuerpo de Marines se
propone desarrollar un esquema de planeamiento institucionalizado para su
empleo por todos los escalones de mando. Sin embargo, debemos
precavernos contra el uso de un esquema de planeamiento institucionalizado
que funcione ligado a etapas estancas. Debemos asegurar que la aplicación de
este proceso de planeamiento contribuye a obtener flexibilidad en la dirección
de las operaciones.
Por regla general, el planeamiento conceptual pertenece al arte de la
guerra, el planeamiento detallado se aplica a la ciencia de la guerra y el
planeamiento funcional se encuentra en algún punto intermedio entre ambas.
El planeamiento detallado y, en menor medida el planeamiento funcional,
pueden requerir cálculos deliberados y detallados, y pueden implicar la
elaboración de esquemas o planes detallados, como tablas de desembarco,
esquemas de abastecimiento, planes de transmisiones u organizaciones
operativas. Sin embargo, los procedimientos de plana mayor, que pueden ser
necesarios en cuestiones detalladas y funcionales, generalmente no son
adecuados para un planeamiento conceptual más global. Más bien, estos
planes deben procurar influir con holgura, más que dirigir con precisión, las
acciones futuras. El planeamiento conceptual debe transmitir propósitos,
desarrollar conceptos de operaciones generales e identificar contingencias y
posibles problemas que, de otra forma, deberán ser abandonados a una amplia
laxitud de los subordinados en forma de ejecución detallada o funcional.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización es un importante instrumento de mando y control. La
forma de organizarnos puede complicar o facilitar los problemas de ejecución.
Mediante la organización de nuestras fuerzas en elementos subordinados, y la
asignación a cada uno de su propio cometido, también organizamos el conjunto
de la misión en partes manejables. Por tanto, la organización de nuestras
fuerzas debe reflejar la organización conceptual del plan.
Más específicamente, ¿qué debe hacer por nosotros la organización? En
primer lugar, la organización establece la cadena de mando y las relaciones de
apoyo dentro de la fuerza. La cadena de mando establece autoridad y
responsabilidad en una sucesión ininterrumpida directamente de un
comandante a otro. El comandante, en cada nivel, responde a las órdenes y
directivas recibidas de un comandante más elevado y, a su vez, da órdenes e
instrucciones a sus subordinados. De esta forma, la cadena de mando fija la
autoridad y la responsabilidad en cada nivel mientras que, al mismo tiempo, las
distribuye ampliamente a través de la fuerza; cada comandante tiene una
autoridad y responsabilidad designadas en un ámbito determinado. El mando y
las relaciones de apoyo especifican el tipo y el grado de autoridad que un

31
comandante tiene respecto a otro y el tipo y grado de apoyo que un
comandante proporciona a otro.
Más importante todavía, la organización debe establecer unidad de
mando, lo que significa que cualquier misión dada cae bajo la autoridad y
responsabilidad de un solo comandante, y que un comandante recibe órdenes
de un solo superior para una misión dada. Del mismo modo, la organización
debe asegurar que un comandante tiene autoridad y acceso a todos los
recursos requeridos para el cumplimiento de la misión asignada.
La organización también cumple la importante función socializante de
proporcionar a los miembros de la organización la fuente de identidad de grupo.
Por ejemplo, los marines pueden verse primero como miembros de un pelotón,
después como miembros de una sección y después como miembros de una
compañía. Una organización opera con mayor eficacia cuando sus miembros
se consideran pertenecientes a uno o más grupos caracterizados por un alto
grado de lealtad, cooperación, moral y empeño a la misión del grupo.
Cada comandante (apoyado por su plana) y sus subordinados
inmediatos constituyen un equipo integrado –un grupo cohesionado empeñado
en el cumplimiento de una misión singular. Por ejemplo, un jefe de compañía y
sus jefes de sección constituyen un equipo cooperando en el cumplimiento de
la misión de la compañía. Un jefe de sección y sus jefes de pelotón también
constituyen un equipo cooperando en el cumplimiento de la misión de la
sección. El tamaño de un equipo puede variar con la situación, como veremos.
Mientras la cadena de mando transmite autoridad y responsabilidad de un
comandante a otro, la idea de un equipo integrado es tirar de los individuos
para unirse en grupos cohesionados. (Ver Figura 5). Cada equipo funciona
como un organismo singular autosuficiente –caracterizado por la cooperación,
la influencia recíproca, la comunicación lateral y vertical y los lazos de
realimentación de la acción operando continuamente en todas direcciones.
Cada miembro del equipo puede realizar un cometido diferente, pero siempre
dentro del contexto de la misión del equipo. La continuidad de la organización
provoca que cada comandante sea simultáneamente miembro de dos equipos
relacionados, en uno como superior y en otro como subordinado.
La organización también debe proporcionar a los comandantes una
plana adecuada al escalón de mando. La plana asiste al comandante,
proporcionándole experiencia especializada y permitiendo la división de labor y
la distribución de la información. La plana no forma parte de la cadena de
mando y, por tanto, no tiene autoridad formal por sí misma, aunque el
comandante puede delegar su autoridad en un oficial de la plana a su elección.
La organización debe asegurar una esfera de control razonable, que se
refiere al número de subordinados o actividades puestas bajo un solo
comandante. La esfera de control no debe exceder la capacidad del
comandante para mandar con eficacia. El número óptimo de subordinados
depende de la situación. Por ejemplo, cuanto más fluida y cambiante sea la
situación, el comandante puede seguir continuamente el desarrollo de menos
elementos subordinados. Del mismo modo, comandantes que ejerzan un
mando y control detallado, que les obliga a prestar una estrecha atención a las
operaciones de cada elemento subordinado, generalmente tendrán esferas de

32
control más estrechas que los comandantes que emplean el mando y control
por cometidos y dejan a sus subordinados resolver los detalles de ejecución.

= Un equipo integrado, un grupo cohesionado compuesto por un

comandante (y por asociación su plana) y sus subordinados inmediatos, que
trabajan juntos hacia el cumplimiento de un objetivo común. El tamaño de cada
equipo dependerá de las circunstancias. Todos los equipos mostrados aquí por
medio de triángulos están formados por cuatro personas.
La continuidad la proporciona el hecho de que cada comandante es miembro
de dos equipos correlativos, en uno como superior y en otro como subordinado.
Mediante esta estructura solapada, el comandante es capaz de extender su
acción de mando sobre toda la fuerza.
Figura 5. Solapamiento de unidades y equipos.
Aunque una esfera de control razonable varía con la situación, por regla
general un individuo puede mandar eficazmente sobre, al menos, tres o, como
mucho, siete subordinados. Dentro de este alcance, dependiente de la
situación, un número mayor significa mayor flexibilidad –tres unidades
subordinadas permiten más opciones y combinaciones que dos, por ejemplo.
Sin embargo, a medida que crece este número, en algún momento perdemos
la capacidad de considerar eficazmente cada unidad de forma individual y
empezamos a considerar el conjunto de las unidades como una sola masa
inflexible. Llegados a este punto, la única forma de recuperar la flexibilidad es
agrupar los elementos en un número menor de partes, creando así la
necesidad de otro escalón de mando intermedio. La evolución del pelotón de
fusiles de los marines durante la Segunda Guerra Mundial es un buen ejemplo
de esto. Al entrar en la guerra, el pelotón de fusiles se componía de nueve
marines –el jefe de pelotón y ocho miembros del pelotón, sin ninguna
organización interna adicional. En combate, este pelotón carecía de la
flexibilidad necesaria para el fuego y la maniobra de pequeña unidad. Es más,
los jefes de pelotón carecían a menudo de capacidad para mandar sobre los
ocho marines individuales. La respuesta fue la creación de un nivel de

33
organización intermedio, la escuadra de cuatro marines, que también
proporcionó un incremento del tamaño del pelotón a trece marines. La creación
de la escuadra redujo el número de subordinados inmediatos con los que tenía
que tratar el jefe de pelotón, a la vez que extendía la influencia del jefe de
pelotón sobre un pelotón más grande.
Estrechar la esfera de control –esto es, reducir el número de
subordinados inmediatos- supone estirar la organización mediante la adición de
nuevos escalones de mando. Pero cuantos más niveles de mando tiene una
organización también tarda más la información en subir y bajar. En
consecuencia, la organización se hace más lenta y con menor capacidad de
respuesta. Y al revés, el esfuerzo por incrementar el ritmo mediante la
eliminación de escalones de mando, o el achatamiento de la organización,
requiere ampliar la esfera de control. El comandante tendrá que resolver la
tensión resultante que existe entre la anchura y la altura de la organización.
(Ver Figura 6).

Ejemplo de una organización extremadamente “achatada”, con una “amplia”

esfera de control; enlazada directamente desde la cabeza a la base.

Ejemplo de la misma unidad organizada de forma “más estirada” con esferas

de control “más estrechas”; nunca mayor “anchura” de tres; dos escalones
intermedios entre la cabeza y la base.
Figura 6. Organización en altura y anchura.
Finalmente, la organización no se aplica solamente a la gente y al
equipo. También se aplica a la información. En gran medida, la organización

34
determina como distribuimos la información a través de la fuerza y establece
los canales de comunicación.
La información puede fluir verticalmente en la organización, pero no
debe restringirse a la cadena de mando. También fluye lateralmente entre
unidades adyacentes, o incluso “diagonalmente” –por ejemplo entre una
sección y el puesto de mando de la unidad adyacente o entre la unidad
apoyada y la unidad de apoyo, al margen de la cadena de mando. La
información fluye de modo informal y no oficial –esto es, entre individuos de
acuerdo con relaciones personales-, así como de acuerdo con los canales
formalmente establecidos. Estos canales informales proporcionan una
importante redundancia y son especialmente importantes para crear equipo.
TEORÍA DE LAS COMUNICACIONES
Debido a que las evoluciones militares requieren un esfuerzo
cooperativo, es importante que seamos capaces de comunicarnos eficazmente
con otros. Las comunicaciones son cualquier método o medio de transmitir
información de una persona o lugar a otro para mejorar la comprensión. En
general, las organizaciones efectivas se caracterizan por las comunicaciones
intensas sin restricciones –esto es, el intercambio libre e interesado de
información significativa a través de la organización. Es más, la comunicación
tiene una importancia que va más allá del intercambio de información; cumple
una función socializante. Independientemente de la calidad o el significado de
la información intercambiada, el acto de comunicación refuerza los lazos de la
organización, de forma que constituye un importante medio para construir
confianza, cooperación, cohesión y comprensión mutua.
La visión tradicional de las comunicaciones en las organizaciones
militares es que el subordinado suministra al comandante información acerca
de la situación y que el comandante, a su vez, suministra al subordinado
decisiones e instrucciones. Esta forma lineal de comunicación puede ser
consistente con el ejercicio del mando y control detallado, pero no con un
sistema basado en el mando y control por cometidos que, por el contrario,
requiere las comunicaciones interactivas caracterizadas por los lazos de
realimentación continuos. La realimentación proporciona un medio para mejorar
y confirmar la comprensión mutua –y esto se aplica tanto a las comunicaciones
laterales como a las verticales.
Nos comunicamos a través de medios muy variados: conversación cara
a cara, radio, teléfono, enlace de datos, palabra escrita, señales visuales,
dibujos o diagramas. Los seres humanos no solamente se comunican mediante
las palabras que utilizan, sino también por el tono e inflexión de la voz, la
expresión facial, el lenguaje corporal y los gestos. De hecho, la evidencia
sugiere que en la conversación cara a cara, los seres humanos realmente se
comunican principalmente por medios visuales (como gestos, lenguaje corporal
o expresión facial), en segundo lugar por medios vocales no verbales (como el
tono o la inflexión) y en último lugar por las palabras que utilizan.
Es más, la gente se puede comunicar implícitamente –esto es, pueden
llegar a una comprensión mutua y a la cooperación con una mínima cantidad
de información que deba ser transmitida- si entre ellos existe una familiaridad
formada al compartir experiencias y una visión común. Una frase clave o un
ligero gesto pueden comunicar, a veces, más que una orden detallada. Debido

35
a que reduce el tiempo gastado en la elaboración y transmisión de mensajes, la
comunicación implícita reduce también los problemas de retraso habitualmente
asociados al flujo de información. La comunicación implícita ayuda a maximizar
el contenido de la información a la vez que minimiza el flujo real de datos,
haciendo que la organización sea menos vulnerable a la interrupción de las
comunicaciones.
Aunque la brevedad es una virtud, también lo es una cierta cantidad de
redundancia. Utilizada por esta razón, la redundancia de las comunicaciones
puede mejorar la claridad de significado y mitigar los efectos de la interrupción
del sistema de comunicaciones. En consecuencia, la comunicación efectiva
exhibe un equilibrio entre brevedad y redundancia. (En general, cuanto mayor
es la comprensión implícita en la organización, menor será la necesidad de
redundancia).
TEORÍA DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Debido a que un mando y control efectivo se preocupa de proporcionar
la información adecuada a la persona prevista en el momento oportuno, la
gestión de la información es crucial.
Iniciamos las comunicaciones bajo dos principios básicos: “suministrar-
empujar a” y “solicitar-tirar de”. El sistema “suministrar-empujar a” empuja la
información desde su fuente hacia el usuario a medida que la información se
encuentra disponible o de acuerdo con un programa. (Ver Figura 7). Las
ventajas de este sistema son que el comandante no necesita solicitar la
información y que la información llega, por lo general, de modo oportuno. El
desafío que tiene es que sea capaz de anticipar las necesidades de
información del comandante. El peligro de sobrecarga de información deriva
principalmente de este sistema.
Por el contrario, el sistema “solicitar-tirar de” no se apoya en la
capacidad de anticipar las necesidades de información; se encuentra inactivo
hasta que llega una solicitud. En un sistema puro, el usuario genera todas las
necesidades de información. (Ver Figura 7). Si la información se encuentra ya
disponible –se encuentra ya en alguna base de datos, por ejemplo- la solicitud
se puede cubrir rápida y eficazmente. Sin embargo, si la información todavía no
se encuentra disponible, la solicitud desencadena habitualmente una “cascada
de peticiones”, a medida que la necesidad se filtra a través de la cadena de
mando hasta que alcanza el nivel adecuado de obtención. Esto lleva tiempo y
puede ser una carga para los escalones inferiores, especialmente en un
sistema de mando y control centralizado en el que toda la información debe
llegar a los escalones superiores. Una respuesta a la cascada de peticiones es
que los comandantes mantengan medios de obtención dedicados que
respondan directamente a ellas, como los telescopios dirigidos ya
mencionados.

36
 FUENTE FUENTE

EMPUJA TIRA

USUARIO

Figura 7. Gestión de la información suministra-empuja a y solicita-tira de.

El sistema “solicitar-tirar de” puede ayudar a centrar unos recursos
escasos en aquellos cometidos que el comandante ha identificado como
críticos; puede enviar una información específicamente diseñada para las
necesidades de información del comandante; y producirá solamente la
información necesaria; y sólo la que el comandante solicita. Estas
características tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Tiene sus ventajas
porque el flujo de información se ajusta específicamente a las necesidades
identificadas. Sin embargo, tiene sus limitaciones porque a menudo habrá
necesidades de información que no ha identificado el comandante, y en un
sistema puro estas necesidades no quedarán satisfechas. Un inconveniente
definitivo de este sistema es el coste de tiempo, ya que la búsqueda de la
información no puede comenzar hasta que el comandante haya identificado su
necesidad.
También podemos considerar la gestión de la información en términos
de cómo la información debe ser transmitida. En primer lugar, la información
puede ser radiada en todas direcciones, enviándola simultáneamente a una
gran audiencia –cualquiera con acceso a la red de información- incluyendo los
diferentes escalones de mando. (Ver Figura 8). La gran ventaja de este sistema
es que lleva la información a la mayor audiencia en el menor tiempo. Si la
información es de naturaleza genérica, este método puede ser
extremadamente eficaz. Sin embargo, debido a que la información se envía a
una gran audiencia con diversas necesidades de información, la información no
se puede ajustar a las necesidades de ningún comandante específico. Quizá el
mayor inconveniente de este sistema es que el uso indisciplinado de este
método puede llevar rápidamente a una sobrecarga de información.
La alternativa es la transmisión punto a punto -o radiación dirigida-, en la
que la información se envía a uno o varios usuarios específicos. De la forma
adecuada, la información pasa secuencialmente de un usuario al siguiente.
(Ver Figura 9). Este sistema tiene dos ventajas básicas. En primer lugar, la
información puede ser diseñada para ajustarse a las necesidades específicas
de cada destinatario. En segundo lugar, contiene unos mecanismos de control
de los que carece el sistema de radiación en todas direcciones. Cada nodo de
la secuencia puede servir de mecanismo de control, filtrando e integrando la
información, cuando sea necesario, antes de retransmitirla –reduciendo el
riesgo de sobrecarga y ajustando la información a las necesidades del
siguiente destinatario. El mayor inconveniente de este sistema es que la

37
información llega a una audiencia más amplia de forma más lenta y que las
posibilidades de distorsión se incrementan en cada nodo que atraviesa la
información.

FUENTE

USUARIO USUARIO USUARIO

USUARIO USUARIO

Figura 8. Transmisión en todas direcciones.

FUENTE

USUARIO/ USUARIO/ USUARIO/

FUENTE FUENTE FUENTE

USUARIO USUARIO

Figura 9. Transmisión punto a punto.

En la práctica, los diferentes aspectos de la gestión de la información
están lejos de ser incompatibles; de hecho, sabiamente combinados se pueden
complementar entre sí de forma efectiva en un mismo sistema de mando y
control.
TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES
La finalidad principal del mando y control es mejorar la capacidad del
comandante para tomar decisiones acertadas y oportunas. Como se podría
esperar, las características que definen el mando y control –la incertidumbre y
el tiempo- ejercen una influencia significativa en la toma de decisiones. Toda
decisión se debe tomar haciendo frente a la incertidumbre. Teóricamente,
podemos reducir la incertidumbre mediante la obtención de mayor información,

38
pero cualquier reducción de la incertidumbre ocurre a expensas del tiempo. Y
como ya hemos mencionado, no es tanto la cantidad de información lo que
importa, sino los elementos de información adecuados, disponibles en el lugar
adecuado y en el momento oportuno.
Hay dos teorías básicas sobre cómo tomar decisiones. La visión
tradicional es que la toma de decisiones es un proceso analítico basado en la
generación de varias opciones diferentes, la comparación de todas las
opciones de acuerdo con algún conjunto de criterios y la identificación de la
mejor opción. La idea básica es que comparar múltiples opciones de modo
concurrente producirá la solución óptima. En consecuencia, la toma de
decisiones analítica tiende a ser metódica y consumidora de tiempo.
Teóricamente, la capacidad de razonar importa más que la experiencia.
La otra aproximación básica, llamada toma de decisiones intuitiva,
rechaza la aproximación informática del método analítico y, en su lugar, se
apoya en la capacidad intuitiva de un comandante (y su plana) experimentado
para reconocer los elementos claves de un problema particular y llegar a una
decisión adecuada. Por tanto, la toma de decisiones intuitiva sustituye el
análisis metódico con una capacidad intuitiva para reconocer pautas en función
de la experiencia y el juicio. La aproximación intuitiva se centra en la valoración
de la situación en lugar de en la comparación de múltiples opciones. La toma
de decisiones intuitiva se dirige a “satisfacer”, buscando la primera solución que
resolverá satisfactoriamente el problema, más que a optimizar, como intenta
hacer la aproximación analítica. La aproximación intuitiva se basa en la
creencia de que, siendo la guerra en último extremo un arte más que una
ciencia, no existe en absoluto una respuesta correcta a cualquier problema.
Además, la toma de decisiones intuitiva trabaja en la creencia de que, debido al
juicio obtenido por la experiencia, el adiestramiento y la reflexión, el
comandante generará una primera solución adecuada y que, por tanto, no es
necesario elaborar múltiples opciones. Debido a que no implica la comparación
de múltiples opciones, la toma de decisiones intuitiva es generalmente mucho
más rápida que la toma de decisiones analítica. Si el tiempo lo permite, el
comandante puede evaluar más detenidamente esta decisión; si demuestra ser
defectuosa, se irá a la siguiente solución razonable.
Cada una de las aproximaciones tiene diferentes ventajas e
inconvenientes, y determinar cuál es la mejor en una situación dada depende
de la naturaleza de esa situación, particularmente del tiempo e información
disponibles. La aproximación analítica puede ser adecuada para las decisiones
previas a las hostilidades sobre movilización o para el planeamiento de
contingencia, en las que el tiempo no es un factor a tener en cuenta y se puede
obtener una amplia información. Puede ser útil en situaciones en las que es
necesario documentar o justificar una decisión o para decisiones que requieran
un procesamiento informático complicado que sencillamente no pueda ser
realizado de forma intuitiva (como la toma de decisiones sobre cálculos
logísticos). Puede ser útil para elegir entre varias alternativas existentes, como
en la adquisición de equipo, por ejemplo. Finalmente, una aproximación
analítica puede tener algún mérito en situaciones en las que los comandantes
carecen de experiencia o en las que se enfrentan a problemas no
experimentados anteriormente. Dicho esto, sin embargo, la aproximación
intuitiva es más adecuada para la mayoría de las decisiones tácticas u

39
operacionales habituales –decisiones tomadas durante las cambiantes y fluidas
condiciones de la guerra, cuando el tiempo y la incertidumbre constituyen
factores críticos y la creatividad un rasgo deseable.
Frecuentemente asociamos la toma de decisiones intuitiva con el
planeamiento rápido/sensible al tiempo y la toma de decisiones analítica con el
planeamiento deliberado. A menudo este puede ser el caso, pero no
necesariamente. Por ejemplo, un esfuerzo de planeamiento profundo y
deliberado con anticipación a una crisis puede proporcionar una conciencia de
situación que permite a un comandante ejercer una toma de decisiones intuitiva
eficaz. Y al revés, la aproximación analítica de elaborar varias líneas de acción
y seleccionar una de ellas se puede hacer de forma rápida. La cuestión es que
el modelo o proceso de planeamiento que elegimos, y la aproximación a la
toma de decisiones que lo apoya, se debe basar en la situación, el tiempo
disponible, el conocimiento y la conciencia de situación de la organización y la
implicación del comandante en el proceso de planeamiento y toma de
decisiones. Aunque las dos aproximaciones son conceptualmente distintas,
raramente se excluyen en la práctica.
CONCLUSIÓN
Nuestra visión sobre la verdadera naturaleza de la guerra nos lleva a
una de las dos respuestas para desenvolvernos con el problema fundamental
del ejercicio del mando: buscar certidumbre o acostumbrarse a la
incertidumbre. Estas respuestas nos llevan a dos teorías de mando y control
nítidamente diferentes. A su vez, cada teoría impone sus propias necesidades
sobre los diversos aspectos del mando y control –toma de decisiones,
comunicaciones, gestión de la información, planeamiento, organización,
adiestramiento, educación, doctrina, etc.-, de manera que forma la base de una
aproximación nítida y comprensiva al mando y control. La cuestión es: ¿qué
aproximación adoptamos? El concepto de mando y control del Cuerpo de
Marines se fundamenta en la aceptación de la incertidumbre como un hecho
innegable y en ser capaz de operar efectivamente a pesar de ella. Por tanto, el
sistema de mando y control del Cuerpo de Marines se forma alrededor del
mando y control por cometidos que nos permite generar ritmo, flexibilidad y
capacidad para explotar las oportunidades, pero que también requiere que
descentralicemos y nos apoyemos en la iniciativa en el más bajo nivel. En el
próximo capítulo veremos las características de este sistema de mando y
control.

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 CAPÍTULO 3. FORMACIÓN DE UN MANDO Y CONTROL
EFECTIVO
“Quién pueda tomar e implementar sus decisiones consistentemente
más rápido ganará una tremenda y a menudo decisiva ventaja. Por
tanto, la toma de decisiones se convierte en un proceso competitivo por
el tiempo, y la oportunidad de las decisiones se hace esencial para
generar ritmo”.
FMFM 1, Warfighting
Habiendo alcanzado una comprensión común sobre la naturaleza del
mando y control y habiendo trazado sus teorías claves, podemos desarrollar las
características de un sistema de mando y control efectivo. ¿Cómo formaremos
un mando y control efectivo, tanto en nuestras unidades como en el conjunto
del Cuerpo de Marines?
LOS RETOS DEL SISTEMA
Antes de considerar las características de nuestro sistema de mando y
control, puede ser conveniente revisar los desafíos que el sistema, como
combinación compleja de personas, información y apoyos, presenta. ¿Cuáles
son los obstáculos que debe sortear nuestro sistema de mando y control y qué
debe cumplir? En primer lugar y sobre todo, el sistema debe tener en cuenta
eficazmente el doble problema de la incertidumbre y el tiempo. Debe ser
compatible con nuestra doctrina de guerra de maniobras. Debe funcionar
eficazmente a lo largo de un amplio espectro de conflictos y ambientes –esto
es, en “cualquier clima y lugar”. Es más, aunque diseñado principalmente para
funcionar eficazmente durante la guerra, también se debe poder aplicar en las
actividades de tiempo de paz, operacionales o administrativas.
Nuestro mando y control debe mejorar nuestra capacidad para generar
un ritmo de acción más elevado que el enemigo. Debe ayudarnos a adaptarnos
a unas situaciones de cambios rápidos y a explotar las oportunidades fugaces.
Debe permitirnos aguantar todo tipo de interrupciones, provocadas por el
enemigo, el ambiente o nosotros mismos, ya que reconocemos que la
interrupción será un acontecimiento corriente. Debe ayudarnos a obtener
información rápidamente, con precisión y de modo selectivo, y proporcionar la
información adecuada a la persona que la necesita en el momento oportuno y
con el formato más útil –sin provocar una sobrecarga de información. Debe
mejorar nuestra capacidad para construir y compartir conciencia de situación.
Nuestro mando y control debe proporcionar visión interior sobre la
naturaleza del problema al que nos enfrentamos y sobre la naturaleza y
concepciones de nuestro enemigo. Debe ayudarnos a identificar las
vulnerabilidades críticas del enemigo y debe proporcionar los medios para
centrar nuestros esfuerzos contra esas vulnerabilidades. Al mismo tiempo,
debe ayudarnos a ocultar al enemigo nuestras propias concepciones. Debe
ayudarnos a establecer unos fines llenos de contenido y, a la vez, prácticos, y
debe ayudarnos a diseñar unos planes funcionales y flexibles para alcanzar
esos fines.
Debe facilitar la toma de decisiones acertadas y oportunas a pesar de
una información poco clara e incompleta, y debe proporcionar los medios para

41
modificar rápidamente estas decisiones. Debe permitirnos controlar los
acontecimientos con suficiente profundidad para asegurar su adecuada
ejecución, aunque sin interferir las acciones de los subordinados. Debe
ayudarnos a comunicar instrucciones rápidamente, con claridad y brevedad, de
forma que proporcione a los subordinados la orientación necesaria sin inhibir su
iniciativa.
Con esto en mente, ¿cómo debe ser el sistema de mando y control?
MANDO Y CONTROL POR COMETIDOS
En primer lugar, y sobre todo, nuestra aproximación se debe basar en el
mando y control por cometidos. El mando y control por cometidos es central
para la guerra de maniobras. Nos damos cuenta de que la combinación
específica de los métodos de mando y control que empleamos en una situación
particular depende de las necesidades únicas de esa situación. También nos
damos cuenta de que, dentro de una aproximación general por cometidos, el
mando y control detallado puede ser preferible para ciertas tareas
procedimentales o técnicas. Dicho esto, sin embargo, para el mando y control
del conjunto de las acciones militares debemos emplear el mando y control por
cometidos siempre que lo permita la situación. ¿Por qué? Porque el mando y
control por cometidos se desenvuelve mejor con los problemas fundamentales
de incertidumbre y tiempo. Ya que reconocemos que la precisión y la
certidumbre no son alcanzables en la guerra de ninguna forma, las
sacrificamos a favor de la velocidad y la agilidad. El mando y control por
cometidos ofrece la flexibilidad necesaria para desenvolverse en situaciones de
rápidos cambios y para explotar ventanas de oportunidad fugaces. Proporciona
el grado de cooperación necesario para conseguir la armonía de los esfuerzos
y laxitud a los comandantes de todos los niveles para actuar con iniciativa y
audacia.
El mando y control por cometidos se apoya en el uso de tácticas tipo
misión en las que los superiores asignan misiones y explican el propósito que
subyace, a la vez que dejan a los subordinados toda la libertad posible para
elegir la forma de cumplirlas. Los comandantes buscan ejercer algún tipo de
mando por influencia, proporcionando una orientación amplia más que órdenes
o directivas detalladas. Cuanto más elevado es el escalón de mando, más
general debe ser la supervisión y menor la carga de detalle. Los comandantes
se reservan el empleo de una estrecha supervisión personal para intervenir en
las acciones del subordinado sólo en casos excepcionales. Por tanto, todos los
comandantes, dentro de su esfera de control, se acostumbran al ejercicio
completo de la autoridad y a la libre aplicación del juicio e imaginación. Por
tanto, el mando y control por cometidos busca maximizar la iniciativa de los
escalones más bajos, a la vez que obtiene un elevado grado de cooperación,
con objeto de obtener mejores resultados en el campo de batalla.
Las órdenes deben incluir medidas de control restrictivas y prescribir la
forma de ejecución sólo en el grado necesario para proporcionar la necesaria
coordinación que no pueda ser obtenida de otra manera. Las órdenes deben
ser lo más breves y sencillas posible, permitiendo a los subordinados resolver
los detalles de ejecución y efectuar la necesaria coordinación. Por tanto el
mando y control por cometidos se apoya tanto en la coordinación lateral entre
unidades como en las comunicaciones hacia arriba y hacia abajo en la cadena.

42
La finalidad no es aumentar nuestra capacidad para ejercer el mando y control.
No es más mando y control lo que buscamos. En su lugar, buscamos reducir la
cantidad de mando y control necesaria. Lo conseguimos sustituyendo los
métodos de mando y control coercitivos con una cooperación espontánea y
autodisciplinada, basada en la iniciativa a bajo nivel, un propósito del
comandante comprendido por todos, la confianza y la comprensión mutuas y
las comunicaciones implícitas.
INICIATIVA A BAJO NIVEL
La iniciativa es un elemento esencial del mando y control por cometidos,
ya que los subordinados deben ser capaces de actuar sin instrucciones.
Nuestra doctrina de combate hace hincapié en la búsqueda y rápida
explotación de oportunidades fugaces, posible solamente a través de la
iniciativa a bajo nivel. El quicio de la iniciativa es la distribución de autoridad
para decidir y actuar a través de toda la organización más que su localización
en un punto. Y como ya hemos visto, dónde hay autoridad también hay
responsabilidad. Libres para actuar bajo su propia autoridad, los subordinados
deben aceptar la correspondiente responsabilidad de sus actos.
Nuestro mando y control debe estar predispuesto a la decisión y a la
acción en todos los niveles. Dicho de otra forma, el proceso de mando y control
debe comenzar de modo automático en todos los niveles de mando a medida
que todos los comandantes actúan, en su propia esfera, cuando hay necesidad
de actuar, más que solamente a partir de las órdenes recibidas desde arriba.
Es importante destacar que iniciativa no significa que los subordinados
se encuentran libres para actuar sin referencia a la orientación proporcionada
desde arriba. De hecho, la iniciativa pone una carga especial sobre los
hombros de los subordinados, requiriendo que mantengan siempre la situación
de conjunto en mente y actúen en consonancia con el propósito de su superior.
Por tanto, la libertad para actuar con iniciativa implica una mayor obligación
para actuar de forma disciplinada y responsable. También la iniciativa pone una
carga mayor sobre los hombros del superior. Delegar autoridad en los
subordinados no absuelve a los comandantes superiores de la responsabilidad.
Deben enmarcar su orientación de tal forma que proporcione a los
subordinados la suficiente comprensión para actuar en consonancia con sus
deseos, a la vez que no restringe su libertad de acción. Los comandantes
deben ser adeptos a expresar sus deseos de forma clara y enérgica –una
capacidad que requiere práctica.
Más allá de su utilidad práctica, la iniciativa tiene un importante efecto
psicológico sobre los miembros de una organización. Reconocer lo que debe
realizarse y llevar a cabo la acción necesaria para el éxito es una experiencia
que satisface y un poderoso estímulo para el esfuerzo humano. La gente que
no lleva a cabo las órdenes simplemente sino que actúa por su propia iniciativa
siente una mayor responsabilidad por el resultado y actuará de forma natural
con mayor vigor. Por tanto, la iniciativa distribuida es una fuente de gran fuerza
y energía para cualquier organización, especialmente en momentos de crisis.
A la vez que hacemos hincapié en la iniciativa, debemos reconocer que
a veces los subordinados realizan acciones inesperadas, imponiendo así a los
comandantes la voluntad de aceptar mayor incertidumbre con respecto a las
acciones de sus subordinados.
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PROPÓSITO DEL COMANDANTE
En un sistema de mando y control descentralizado, sin una visión
común, es posible que no exista unidad de esfuerzo; las distintas acciones
carecerán de cohesión. Sin un propósito del comandante que exprese esa
visión común, simplemente no hay mando y control por cometidos.
Cualquier misión tiene dos partes: el cometido a cumplir y la razón o
propósito. El cometido describe la acción a realizar, mientras que el propósito
describe el resultado deseado de la acción. Entre las dos tiene prioridad el
propósito. Mientras la situación puede cambiar, volviendo obsoleto el cometido,
el propósito es más duradero y continúa orientando nuestras acciones. La
comprensión del propósito de nuestro comandante nos permite ejercer la
iniciativa en armonía con sus deseos.
Por tanto, el propósito del comandante debe atraer a las acciones
separadas de la fuerza para unirlas entre sí, estableciendo un propósito y un
enfoque subyacentes. Debe proporcionar visión de conjunto. Al hacerlo, debe
proporcionar la lógica que permite a cada uno de los subordinados actuar de
acuerdo con sus circunstancias únicas a la vez que mantienen armonía entre sí
y con la finalidad del comandante superior. Aunque los cometidos asignados
pueden quedar desbordados por los acontecimientos, el propósito del
comandante debe permitir a los subordinados actuar con iniciativa incluso
frente al desorden y el cambio.
En un sistema basado en el mando y control por cometidos, proporcionar
el propósito es la primera responsabilidad del mando y un medio esencial para
dirigir la organización.
CONFIANZA MUTUA
El mando y control por cometidos exige confianza mutua entre todos:
comandantes, planas y marines –confianza en la capacidad y juicio de
subordinados, compañeros y superiores. La confianza es la piedra de toque de
la cooperación. Es función de la familiaridad y el respeto. Un superior confía en
que los subordinados llevarán a cabo las misiones asignadas de forma
competente con la mínima supervisión, actuarán en consonancia con el
propósito general, informarán sobre la evolución cuando sea necesario y
efectuarán la coordinación necesaria. Al mismo tiempo, los subordinados
confían en que el superior les proporcionará la orientación necesaria y les
apoyarán de forma leal y completa, incluso cuando cometan errores.
La confianza tiene un reverso: debe ganarse a la vez que se da.
Ganamos la confianza de los demás demostrando competencia, sentido de
responsabilidad, lealtad y autodisciplina. Esta última es esencial. La disciplina
es de importancia capital en cualquier empresa militar, y la más estricta
disciplina sigue siendo un pilar de la autoridad del mando. Pero debido a que el
mando y control por cometidos es descentralizado más que centralizado y
espontáneo más que coercitivo, la disciplina no sólo se impone desde arriba;
también se debe generar desde dentro. Con objeto de ganar la confianza del
superior, los subordinados deben demostrar autodisciplina para cumplir la
misión con la mínima supervisión y actuar siempre de acuerdo con el propósito
más general. Los superiores, con objeto de ganarse la confianza de los
subordinados, deben, así mismo, demostrar que proporcionarán al subordinado

44
el esquema en el que actuarán y apoyar y proteger a los subordinados de
cualquier forma mientras ejercen la iniciativa.
La confianza mutua también tiene un efecto positivo sobre la moral:
aumenta la identidad del individuo con el grupo y sus fines. Por tanto, la
confianza mutua contribuye a un ambiente cooperativo y de disposición a
ayudar.
COMPRENSIÓN Y COMUNICACIÓN IMPLÍCITAS
Los ingredientes esenciales finales para un mando y control por
cometidos efectivo son la comprensión y la comunicación implícitas, que son la
base de la cooperación y la coordinación en la guerra de maniobras. Estas
capacidades humanas intangibles nos permiten armonizar intuitivamente
nuestras acciones con las de los demás.
La comprensión y comunicación implícitas no se dan automáticamente.
Son capacidades que debemos fomentar y que son producto de un ethos
común y de la repetición de actos, como los miembros de un equipo de
baloncesto, que piensan y se mueven como uno solo, o como los componentes
de una banda de jazz, que pueden improvisar libremente sin perder coherencia.
Ganar este estado especial de eficiencia organizacional tiene implicaciones
significativas para la doctrina, la educación y el adiestramiento, como veremos.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones efectiva a todos los niveles es esencial para un
mando y control efectivo. Son de aplicación varios principios generales. En
primer lugar, ya que la guerra es un conflicto entre voluntades opuestas, toda
toma de decisiones debe tener en cuenta en primer lugar al enemigo,
reconociendo que mientras intentamos imponer nuestra voluntad sobre él, este
a su vez intentará hacer lo mismo con nosotros. En segundo lugar, el bando
que pueda tomar sus decisiones e implementarlas más rápidamente, incluso en
pequeña medida, gana una tremenda ventaja. La capacidad para tomar
decisiones rápidamente sobre la base de una información incompleta es
esencial. En tercer lugar, una decisión militar no es un mero producto de un
proceso informático, sino que requiere capacidad intuitiva y analítica para
reconocer la esencia de un problema dado y capacidad creativa para diseñar
una solución práctica. Todos los individuos que deban tomar decisiones deben
demostrar estas capacidades intuitivas, analíticas y creativas que son producto
de la experiencia, inteligencia, audacia y percepción. En cuarto lugar, ya que
todas las decisiones se deben tomar frente a la incertidumbre y que toda
situación es única, no existe una solución perfecta a ningún problema del
campo de batalla; no debemos agonizar sobre una. Debemos adoptar un
esquema prometedor con un grado de riesgo aceptable, y ejecutarlo más
rápidamente que el enemigo. Como dijo el General George Patton, “un buen
plan ejecutado ahora violentamente es mejor que un plan perfecto la próxima
semana”. Y por último, en general, cuanto más bajo es el escalón de mando,
más rápido y más directo es el proceso de decisión. Las decisiones de un jefe
de pequeña unidad se basan en factores observados normalmente de primera
mano. En sucesivos escalones de mando más elevados, el comandante se
encuentra progresivamente más alejado de los acontecimientos por el tiempo y
la distancia. En consecuencia, cuanto más podamos bajar el umbral de toma
de decisiones, más rápido será el ciclo de la decisión.
45
 La guerra de maniobras requiere una aproximación a la toma de
decisiones que sea adecuada a cada situación. Debemos ser capaces de
adoptar y combinar los diversos aspectos de ambos métodos de toma de
decisiones, intuitivo y analítico, según sea necesario. Debido a que la
incertidumbre y el tiempo dirigirán la mayoría de las decisiones militares,
debemos hacer hincapié en la toma de decisiones intuitiva como norma y
debemos desarrollarla acordemente en nuestros subordinados. Al enfatizar el
juicio experimentado y la intuición sobre el análisis deliberado, la aproximación
intuitiva ayuda a generar ritmo y proporciona flexibilidad para desenvolverse
frente a la incertidumbre. Es más, la aproximación intuitiva es consistente con
nuestra visión de que no hay una solución perfecta para los problemas del
campo de batalla y con nuestra creencia de que los marines, en todos los
escalones de mando, son capaces de buenos juicios. Sin embargo,
comprendiendo los factores que favorecen la toma de decisiones analítica –
especialmente cuando el tiempo no constituye un factor crítico-, debemos ser
capaces de adoptar la aproximación analítica o de reforzar la toma de
decisiones intuitiva con un análisis más metódico.
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Nuestra gestión de la información debe facilitar un flujo de información
rápido, distribuido y sin restricciones en todas direcciones. Al mismo tiempo,
debe permitir discriminar su importancia, calidad y oportunidad como un medio
de proporcionar enfoque e impedir la sobrecarga de información. Debe mejorar
la capacidad de todos los comandantes para comunicar un concepto y un
propósito con claridad, intensidad y velocidad.
Debemos suministrar información, tanta como sea posible, en forma de
imágenes llenas de significado más que como masas de datos. Esto significa,
entre otras cosas, que nuestro sistema debe disponer de los medios para filtrar,
sintetizar y priorizar la información. Por filtrar queremos decir valorar la
información y desechar lo que no sea pertinente o importante. Por sintetizar
queremos decir integrar la información en un formato fácilmente utilizable y con
el grado de detalle necesario. Y por priorizar queremos decir hacer expedito el
flujo de información de acuerdo con su importancia. Toda la gestión de la
información se debe centrar en las necesidades críticas de información. Esto
exige visión por parte del comandante y comprensión por parte de los
subordinados, con objeto de reconocer la información crítica cuando la
observemos.
Nuestro sistema de mando y control debe hacer uso de todos los
diversos canales y métodos por los que fluye la información –tanto implícita
como explícita y tanto formal como informal. Nuestro sistema debe facilitar las
comunicaciones en todas direcciones, no sólo verticalmente, en la cadena de
mando, y debe asegurar que el flujo de información es interactivo más que de
un sentido. Nuestro sistema debe proporcionar canales redundantes como un
salvavidas frente a la interrupción y los daños del campo de batalla; el camino
que sigue la información es menos importante que el hecho de que llegue al
destinatario adecuado.
Ya que la información cambia con cada persona que la maneja, la
información importante se debe pasar directamente entre los usuarios
principales, eliminando los intermediarios, como operadores de equipos o

46
escribientes. Siempre que sea posible, la información persona a persona se
debe comunicar a viva voz y cara a cara, ya que los hombres se comunican no
sólo mediante lo que dicen sino también por cómo lo dicen. El deseo de que las
personas principales se comuniquen directamente y a la voz no significa que
dejemos de registrar las comunicaciones; las comunicaciones registradas
pueden ser importantes como medio de asegurar la comprensión y por razones
de estudio y crítica posteriores.
Nuestro sistema de gestión de información debe ser híbrido, exhibiendo
una juiciosa combinación de transmisiones “en todas direcciones” y “punto a
punto” y “suministrar-empujar a” y “solicitar-tirar de”.
La información genérica de valor para muchos usuarios en diversos
escalones puede ser radiada “en todas direcciones”, el método de transmisión
que llega a la mayor audiencia más rápidamente. Sin embargo, debemos
ejercer la disciplina con respecto a la radiación en todas direcciones para evitar
la sobrecarga de información. Por el contrario, debemos utilizar la transmisión
“punto a punto” para la información que necesita ser diseñada a medida de las
necesidades de los usuarios individuales.
Nuestro sistema de gestión de información debe combinar las mejores
características de “suministrar-empujar a” y “solicitar-tirar de”. Debemos
reconocer que “suministrar-empujar a” es la forma más eficaz de proporcionar
mucha de la información que es necesaria rutinariamente –ya sea radiada en
todas direcciones o punto a punto. Mediante la comprensión implícita y las
imágenes compartidas de sus miembros, el sistema debe procurar anticipar las
necesidades de los comandantes e intentar empujar la información rutinaria a
una base de datos local muy accesible. Entonces los comandantes extraen de
la base de datos solamente la información que necesitan. De esta forma,
evitamos el peligro de sobrecarga de información asociado con “suministrar-
empujar a” y radiación en todas direcciones y sorteamos algunos de los
retrasos normalmente asociados con “solicitar-tirar de”. (Ver Figura 10).
También reconocemos que los comandantes probablemente no serán
conscientes de la necesidad de cierta información, de forma que debemos
asegurar que la información verdaderamente crítica y sensible al tiempo es
empujada directamente hacia ellos sin retraso, incluso si ello significa saltarse
escalones de mando intermedios. Sin embargo, saltarse escalones no significa
que los escalones intermedios son dejados en la ignorancia. Después de que la
información crítica se haya transmitido entre los escalones implicados
principalmente, ambos escalones deben informar a los escalones intermedios
por los canales habituales.
Además, ya que ningún sistema puede anticipar eficazmente todas las
necesidades de información, los comandantes deben encontrarse provistos de
telescopios dirigidos por los que puedan satisfacer sus propias necesidades de
información rápidamente. Sin embargo, es importante que el telescopio dirigido
no interfiera (ni siquiera en apariencia) con el funcionamiento normal de la
cadena de mando: la percepción de espiar o entrometerse en la esfera de los
comandantes subordinados puede dañar la vital confianza entre el superior y el
subordinado.

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 FUENTE
USUARIO

EMPUJA
TIRA

USUARIO/ EMPUJA
BASE DE
USUARIO
FUENTE DATOS

EMPUJA TIRA
TIRA
USUARIO USUARIO/
FUENTE

Figura 10. Sistema de gestión de la información híbrido.

LIDERAZGO
Debido a que las personas constituyen el principal y más importante
elemento de nuestro sistema de mando y control, un eficaz y fuerte liderazgo
es de importancia capital para nuestro mando y control. El mando y control por
cometidos requiere principalmente una aproximación al liderazgo persuasiva o
delegante. Motivar a los marines para alcanzar los niveles más altos e inculcar
la autodisciplina se convierte en el papel de sus jefes. Por tanto el liderazgo es
cuestión de conseguir una ejecución empeñada, entusiasmada y leal de los
subordinados, tanto como cualidad habitual como en apoyo de cada misión
específica. Se logra en gran medida manteniendo informados a los
subordinados y demostrando empeño personal.
El mando y control por cometidos no implica una conducta
despersonalizada o indiferente. Debido a que los jefes que utilizan tácticas tipo
misión no se implican demasiado en los detalles de ejecución, uno de sus
papeles principales será, por tanto, proporcionar un propósito que mantenga
unidas las acciones descentralizadas de sus subordinados.
Otro papel importante del jefe será crear un sentimiento de equipo unido
que es esencial para desarrollar la confianza y la comprensión dentro de la
organización. Los comandantes deben reforzar los valores comunes centrales
que constituyen la base para la comprensión implícita y la confianza. Deben
esforzarse en crear un ambiente de apoyo mutuo en el que los subordinados
son estimulados a demostrar iniciativa y a efectuar la necesaria coordinación
de forma local. Muy importante, esto significa evitar una mentalidad “cero
defectos” que tiende a penalizar la iniciativa.
El liderazgo también se convierte en cuestión de desarrollar la madurez
de los subordinados –lo que significa engendrar en los subordinados la
voluntad de ejercer la iniciativa, el juicio para actuar con prudencia y la avidez
de aceptar la responsabilidad. El mando, en un sentido docente, es un
componente esencial de nuestra aproximación al liderazgo.

48
PLANEAMIENTO
El planeamiento es un elemento esencial de un mando y control eficaz.
Nuestra filosofía de mando y control exige métodos de planeamiento que se
basen en las particularidades de cada situación, especialmente en la
naturaleza de la actividad que está siendo planeada. En general, no debemos
considerar el planeamiento como un proceso esculpido que establece acciones
específicas a realizar y que a menudo establece un calendario de acciones.
Esta aproximación busca estrechar las opciones con objeto de minimizar la
incertidumbre y simplificar la preparación y la coordinación. Más bien, debemos
considerar el planeamiento como un proceso de aprendizaje que nos ayuda a
comprender cómo explotar las diversas posibilidades que puede desplegar un
futuro incierto. El propósito debe ser ampliar las oportunidades con objeto de
generar libertad de acción y no reducir las posibilidades con objeto de
simplificar la coordinación.
Tanto si se realiza rápidamente o de forma deliberada, el planeamiento
eficaz requiere una conciencia sensible y un juicioso uso del tiempo. Si se
dispone de tiempo, puede haber poca excusa para no planear adecuadamente.
Un jefe de compañía que gasta deliberadamente una hora elaborando un
detallado plan en el fragor de una crisis cuando cada segundo es importante no
es mejor que un jefe de división que dispone de varios días para preparar un
desembarco anfibio y elabora sobre la marcha un plan mal concebido para el
movimiento buque-playa. El solo hecho de que se disponga de tiempo no
significa que tengamos que elaborar largas y detalladas directivas. Por lo
general, el detalle y elaboración de los planes no son una medida certera de la
efectividad de los planes. Al revés, las directivas deben transmitir la mínima
cantidad de instrucciones necesarias para la ejecución. Las directivas deben
ser lo más claras, sencillas y concisas que permita cada situación.
El planeamiento debe ser participativo. Los principales beneficios del
planeamiento no se derivan de la consumición de su producto sino del empeño
del proceso. En otras palabras, el planeamiento importa más que el plan.
Debemos considerar cualquier plan como un mero punto de partida desde el
cual adaptarse a las necesidades de la situación, y no como un guión que deba
ser seguido a toda costa. Debemos considerar el plan como un esquema para
la resolución del problema. Debido a que el futuro siempre será incierto, los
planes deben ser flexibles y adaptables, proporcionando la oportunidad de
perseguir una variedad de opciones.
El planeamiento efectivo debe implicar una apreciación de los horizontes
de tiempo. Debemos proyectarnos lo suficientemente lejos en el futuro, de
forma que podamos mantener la iniciativa y prepararnos adecuadamente para
la siguiente acción, pero no tanto que los planes tengan poco en común con la
evolución real. Un planeamiento efectivo debe facilitar la configuración de las
condiciones de la situación a nuestro favor, a la vez que preserva la libertad de
acción necesaria para adaptarse rápidamente a los acontecimientos actuales.
A medida que se aproximan las acciones y aumenta nuestra capacidad para
influir en ellas, el planeamiento debe ayudarnos a desarrollar una apreciación
de la situación y a colocarnos en condiciones de explotarla.
Al igual que la toma de decisiones, debemos descentralizar el
planeamiento de la ejecución a los niveles más bajos, de forma que los que

49
hayan de ejecutarlo tengan libertad para elaborar sus propios planes. Un plan
debe dictar las acciones de los subordinados solamente con el mínimo grado
esencial para proporcionar la necesaria coordinación que no sea posible
alcanzar por otros medios. Idealmente, más que dictar las acciones de los
subordinados, un buen plan debe realmente crear oportunidades para que los
subordinados puedan actuar con iniciativa.
Sin duda, el planeamiento constituye una parte importante y valiosa del
mando y control. Sin embargo, debemos precavernos contra el control excesivo
y el pensamiento mecánico. Un propósito adecuadamente elaborado y una
orientación de planeamiento efectiva del comandante crean planes que
fomentan un ambiente en el que los comandantes subordinados ejercen la
iniciativa para crear ritmo, a la vez que proporcionan flexibilidad en la ejecución
de las operaciones. El objeto del planeamiento es proporcionar al comandante
opciones para enfrentarse al futuro con confianza. La medida de un buen plan
no es si se lleva a cabo como se ha diseñado, sino si facilita la acción efectiva
frente a acontecimientos imprevistos.
ENFOCAR EL MANDO Y CONTROL
El enfoque del esfuerzo de mando y control debe reflejar el enfoque
general de los esfuerzos. Debemos enfocar el esfuerzo de mando y control en
los cometidos importantes y en los momentos y lugares críticos. Podemos
hacerlo de diversas maneras. Concentramos los medios de obtención de
información y otros recursos de mando y control donde son más necesarios.
Concentramos el planeamiento, la coordinación, el análisis y otras actividades
de mando y control en los cometidos más importantes, y ejercemos economía
en el resto. Priorizamos las necesidades de información y concentramos la
obtención, el procesamiento y la difusión en los elementos críticos. Filtramos,
priorizamos y sintetizamos la información para asegurar que la información
crítica y sensible al tiempo fluye con efectividad y rapidez, y que la información
menos importante no sobrecarga los canales de transmisiones. Gestionamos el
recurso más preciado, el tiempo, para asegurar que los cometidos más
importantes reciben nuestra mayor y más pronta atención. Especialmente
aseguramos que los comandantes dedican su tiempo y energía exclusivamente
a los cometidos críticos, y que quedan protegidos frente a distracciones
rutinarias. El comandante debe dedicarse únicamente a aquellas cuestiones
que sólo el comandante puede hacer o que nadie más puede hacer
adecuadamente. Las tareas rutinarias deben delegarse en otras personas.
Una manera clave para que los comandantes puedan proporcionar
enfoque es mediante su presencia y atención personal. En palabras del
Mariscal de Campo Sir William Slim, “una de las cualidades más valiosas de un
comandante es el don de situarse en el lugar adecuado en el momento vital”.
Como ya hemos mencionado, situándose en el punto crítico, los comandantes
pueden observar los acontecimientos más directamente y evitar los retrasos y
distorsiones que ocurren a medida que la información se filtra subiendo por la
cadena de mando. De esta forma, los comandantes pueden obtener de primera
mano una apreciación esencial de la situación que raramente se puede obtener
de otra manera. Igualmente importante, pueden influir sobre los
acontecimientos de forma más directa y evitar los retrasos y las distorsiones
que ocurren a medida que la información desciende por la cadena de mando.
Mediante su presencia personal, los comandantes pueden proporcionar el
50
liderazgo tan esencial para el éxito en el combate. Y simplemente por la
autoridad moral que tiene su presencia, los comandantes dirigen el énfasis al
punto crítico y enfocan los esfuerzos en el cometido crítico.
Hemos considerado la necesidad de obtener varias imágenes diversas.
Los comandantes se dirigen hacia donde sea necesario para obtener la imagen
más importante. Para una imagen pegada al terreno, esto a menudo significa
en el frente –que no significa necesariamente en el punto más a vanguardia,
sino donde se esté llevando a cabo la acción clave o donde se esté
desarrollando la situación crítica. Para los comandantes terrestres, incluso para
los más elevados, esto puede significar, de hecho, el punto de contacto. Pero
para otros, incluso para los comandantes terrestres, esto puede significar junto
a un comandante subordinado en el sector crítico –en una reunión para las
instrucciones finales de vuelo para una operación aérea o en un punto crítico a
lo largo del itinerario de marcha o en una aeronave sobrevolando el campo de
batalla. Si la visión crítica en un determinado momento es el cuadro general, el
comandante puede querer estar en el centro de operaciones de su puesto de
mando, sintetizando varios informes llegados de variadas fuentes, o incluso en
un cuartel general superior, informándose sobre la situación de forma más
global (aunque en general es preferible que los comandantes superiores se
aproximen a vanguardia a que los subordinados se vayan a retaguardia para
intercambiar información). Y respecto a esta cuestión, si un comandante está
procurando meterse en la mente de un adversario que ha hecho un movimiento
audaz e inesperado que ha derrumbado su conciencia de situación, el mejor
lugar puede ser aislarse de todo tipo de distracciones y sentarse solo debajo de
un árbol con un plano.
Nuestra filosofía de mando exige comandantes enérgicos y activos con
un don, como dice Slim, para encontrarse en el lugar crítico, proporcionando
liderazgo, juicio y autoridad dónde sea más necesario. El comandante puede
comenzar en su puesto de mando para obtener una imagen de conjunto y
supervisar el desarrollo del plan, pero entonces normalmente se trasladará a
vanguardia para supervisar la ejecución en el punto crítico, regresando al
puesto de mando sólo el tiempo necesario para refrescar la imagen de
conjunto, antes de dirigirse otra vez al siguiente punto crítico. Lo importante es
que los comandantes no se sientan encadenados a sus puestos de mando,
incapaces de abandonarlos por miedo a perderse un valioso informe –
especialmente debido a que las comunicaciones modernas permiten cada vez
más a los comandantes mantenerse informados incluso cuando se encuentran
lejos de su puesto de mando. Cuando los comandantes abandonan su puesto
de mando, es imperativo que autoricen a su plana a actuar en su nombre. La
plana debe ser capaz de actuar con iniciativa cuando el comandante se
encuentra ausente y, por tanto, debe comprender la estimación de la situación,
el propósito general y los designios del comandante. La confianza mutua y la
comprensión implícita se aplican a la plana tanto como a los comandantes
subordinados. Unos comandantes que no autoricen a su plana a actuar en su
nombre se harán rehenes de su propio cuartel general, sin contacto con la
realidad y verán limitada su capacidad de influir en los acontecimientos.
LA ESTRUCTURA DE APOYO AL MANDO Y CONTROL
Es importante tener en mente que la estructura de apoyo al mando y
control meramente proporciona el armazón de apoyo a nuestro mando y
51
control; no constituye el sistema mismo. La única finalidad de la estructura de
apoyo es ayudar a las personas a reconocer lo que necesita realizarse y a
ejecutar la acción adecuada. Además de apoyar nuestra aproximación al
mando y control, los componentes de la estructura de apoyo al mando y control
deben ser compatibles entre sí. Y debido a que las personas constituyen el
elemento que dirige el mando y control, los componentes de la estructura, en
conjunto y por separado, deben ser amigos del usuario –esto es, diseñados, en
primer lugar y siempre, con las personas en mente.
ADIESTRAMIENTO, EDUCACIÓN Y DOCTRINA
Colectivamente, el adiestramiento, la educación y la doctrina preparan a
las personas para el papel que desempeñan en el mando y control. En primer
lugar, debido a que el mando y control por cometidos exige iniciativa y
decisiones acertadas a todos los niveles, el adiestramiento, la educación y la
doctrina se deben dirigir a fomentar la iniciativa entre todos los marines y a
mejorar su capacidad para tomar decisiones. No es suficiente permitir la
iniciativa; debe estimularse activamente y exigir una predisposición a aceptar
responsabilidad. Esto significa que debemos desarrollar un prejuicio
institucionalizado para tolerar los errores de acción y no la inacción. El
adiestramiento y la educación buscan desarrollar en los mandos capacidades
para reconocer pautas, puesto que es esencial para la toma de decisiones
intuitiva.
En segundo lugar, el adiestramiento, la educación y la doctrina deben
preparar a los marines para funcionar con eficacia en una variedad de
ambientes en la incertidumbre y el desorden y con tiempo limitado. Los
escenarios de los ejercicios deben incluir a propósito elementos de desorden e
incertidumbre –una evolución inesperada o un cambio de misión, por ejemplo.
Las maniobras y los ejercicios de puestos de mando deben incluir a propósito
la interrupción del mando y control; por ejemplo, la “destrucción” de un puesto
de mando principal o la pérdida de enlace durante una fase crítica de una
evolución. Los ejercicios de planeamiento deben incorporar severos límites de
tiempo para simular el estrés y el ritmo. Como dijo el Mariscal de Campo Erwin
Rommel, “un comandante debe acostumbrar a su plana a un elevado ritmo
desde el principio, y mantenerlo así”.
En tercer lugar, la educación y el adiestramiento deben enseñar el
empleo adecuado de las técnicas y procedimientos. El adiestramiento debe
proporcionar técnicas y procedimientos que hagan hincapié en la flexibilidad, la
velocidad y la adaptabilidad – rápidos y sencillos modelos de planeamiento de
las planas, por ejemplo. La educación debe proporcionar comprensión sobre
cuando aplicar las diferentes técnicas y procedimientos –cuando utilizar las
técnicas de toma de decisiones intuitiva y analítica, por ejemplo.
Por último, y quizá lo más importante, el adiestramiento, la educación y
la doctrina deben proporcionar un ethos compartido, experiencias comunes y
una forma de pensar compartida como fundamento para la confianza, cohesión
y comunicación implícita, esenciales para el mando y control de la guerra de
maniobras. Deben establecer una perspectiva común sobre la forma en la que
los marines se enfrentan a los problemas de mando y control.

52
PROCEDIMIENTOS
Utilizados adecuadamente, los procedimientos pueden ser una fuente de
competencia organizacional –mejorando la eficiencia de una plana o
incrementando el ritmo de planeamiento, por ejemplo. Pueden ser
especialmente útiles para mejorar la coordinación entre varias personas que
deben cooperar en el cumplimiento de una tarea repetitiva –como el
funcionamiento interno de un centro de operaciones. Utilizados
inadecuadamente, sin embargo, los procedimientos pueden tener el efecto
contrario: aplicados ciegamente a los tipos de cometidos erróneos o en
situaciones equivocadas, pueden llevar a una realización ineficaz e incluso
perjudicial.
Debemos reconocer que los procedimientos se aplican sólo a tareas
repetitivas o mecánicas. No son actos de juicio, ni deben sustituir a la
necesidad del juicio. El propósito de los procedimientos “no es restringir el juicio
humano, sino liberarlo para las tareas que solo el juicio puede hacer”. Tenemos
que tener en mente que los procedimientos son meros instrumentos para ser
utilizados, modificados o descartados según lo requiera la situación. No son
reglas que debamos seguir servilmente.
Nuestros procedimientos de mando y control se deben diseñar para
obtener sencillez y rapidez. Se deben diseñar para obtener sencillez, de forma
que se puedan adquirir fácilmente y realizarse rápidamente y sin problemas
bajo condiciones de máximo estrés. Se deben diseñar para obtener rapidez de
forma que puedan generar ritmo. Secuencias de planeamiento de planas
mayores fluidas, por ejemplo, son preferibles a las muy elaboradas y
deliberadas. El nivel a alcanzar debe ser un modelo sencillo que se pueda
expandir si el tiempo y las circunstancias lo permiten, más que un modelo
inherentemente complicado que intenta comprimirse cuando se dispone de
poco tiempo –lo cual es probable que suceda la mayoría de las veces. Como
solía decir el general alemán de la Segunda Guerra Mundial Herman Balck a su
plana, “no trabajéis duro, trabajad rápido”.
RECURSOS HUMANOS
Debido a que las personas son el elemento principal y rector de nuestro
sistema de mando y control, la gestión efectiva de los recursos humanos es
esencial para el mando y control. Debido a que el mando y control por
cometidos se apoya en gran medida en las capacidades individuales y el juicio,
nuestro sistema de gestión de recursos humanos debe reconocer que todos los
marines de un determinado empleo no son intercambiables y que debe colocar
a la persona adecuada en cada puesto en función de su capacidad y
temperamento específicos. Además, el sistema de gestión de recursos
humanos debe buscar estabilidad del personal en las unidades y planas
mayores como un medio de proporcionar cohesión, espíritu de equipo y
comprensión implícita que son vitales para el mando y control por cometidos.
Reconocemos que las bajas en la guerra se cobrarán una cuota en la
estabilidad del personal, pero cuanta mayor estabilidad tenga una unidad
inicialmente, mejor absorberá las bajas e incorporará los reemplazos.

53
ORGANIZACIÓN
Los fines generales de la organización respecto al mando y control
deben ser crear unidad de esfuerzo, esferas de control razonables, equipos de
misión cohesionados y una efectiva distribución de la información. La
organización no debe inhibir las comunicaciones de ninguna forma sino, al
revés, facilitar la rápida distribución de la información en todas direcciones y
proporcionar canales de realimentación.
En general se debe adoptar una aproximación flexible a la organización,
manteniendo la capacidad de organizar operativamente nuestras fuerzas para
adaptarla a la situación, lo que puede incluir la creación de agrupamientos
temporales no estandarizados. Sin embargo, el comandante debe reconciliar
este deseo de organización flexible con la creación de comprensión implícita y
confianza mutua que son producto de la familiaridad y unas relaciones de
trabajo estables.
El mando y control por cometidos requiere la formación de
agrupamientos autodependientes capaces de actuar semiautónomamente. Al
organizarnos para el combate en agrupamientos tácticos semiautónomos,
aumentamos la libertad de acción de cada comandante y, al mismo tiempo,
reducimos la necesidad de una coordinación centralizada del apoyo.
Buscamos equilibrio entre “anchura” y “altura”, de forma que la
organización se ajuste a la situación particular. La finalidad es achatar la
organización lo más posible compatible con esferas de control razonables. Los
comandantes deben tener la suficiente flexibilidad para eliminar o desbordar
seleccionados escalones de mando o planas mayores cuando sea conveniente,
con objeto de mejorar el ritmo operacional. Tampoco es necesario que todos
los escalones de mando ejerzan todas las funciones de mando. Del mismo
modo que organizamos nuestras fuerzas para la acción, debemos organizar
nuestra estructura de mando y control.
Unas palabras respecto al tamaño de las planas mayores. Cuanto más
grande y compartimentada se encuentra la plana, requiere más cantidad de
información para funcionar. Este incremento de información, a su vez, requiere
una plana incluso más grande y el resultado es un incremento en espiral de su
tamaño. Sin embargo, cuanto más grande es la estructura de mando y control,
por lo general lleva más tiempo a la organización realizar sus funciones. En
palabras del General William T. Sherman, “una abultada plana implica una
división de responsabilidades, una ralentización de la acción e indecisión,
mientras que una pequeña plana implica actividad y concentración de
propósito”. También, una gran plana ocupa mayor espacio, emite una firma
electromagnética mayor y tiene menor movilidad y, en consecuencia, es más
vulnerable a su detección y ataque. Una gran plana, con numerosos
especialistas, puede ser más capaz de planeamiento y análisis detallado que
otra pequeña, pero ya hemos establecido que valoramos la velocidad y la
agilidad por encima de la precisión y la certidumbre. Por tanto, debemos
procurar mantener el tamaño de las planas al mínimo, con objeto de facilitar un
elevado ritmo de operaciones y minimizar el espacio y las instalaciones que
requieran los cuarteles generales. La plana ideal debería ser tan austera que
no pudiera ejercer completamente un mando y control detallado.

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EQUIPO Y TECNOLOGÍA
El equipo, incluyendo las instalaciones, es una parte integral de
cualquier estructura de apoyo al mando y control, pero debemos recordar que
es solamente uno de los componentes. Como ya hemos mencionado, existen
dos peligros respecto al equipo de mando y control, siendo el primero la
sobredependencia de la tecnología y el segundo el fracaso en hacer un uso
adecuado de las capacidades tecnológicas. El fin es conseguir un equilibrio que
obtenga el mejor provecho de nuestro equipo y, al mismo tiempo, integrar
adecuadamente la tecnología con los demás componentes del sistema.
Estamos plenamente convencidos de que el objeto de la tecnología no
es reducir el papel de las personas en el proceso de mando y control sino, más
bien, mejorar su rendimiento –aunque la tecnología debe permitirnos reducir el
número de personas implicadas en el proceso. Como primera prioridad, el
equipo y las instalaciones deben ser amigables para el usuario. La tecnología
debe buscar automatizar las funciones rutinarias, que las máquinas pueden
realizar con mayor eficacia que las personas, con objeto de liberar a estas para
centrarse en los aspectos de mando y control que requieren juicio e intuición.
Incluso podemos utilizar la tecnología para ayudarnos en actividades humanas
en la medida en que no nos hagan caer en el error de intentar sustituir las
personas, que pueden pensar, por máquinas, que no pueden hacerlo.
El equipo de mando y control debe ayudar a mejorar el flujo y el valor de
la información en el sistema. Pero, como ya hemos dicho repetidamente,
mejorar la información no es simplemente cuestión de incrementar su volumen;
también es un asunto de calidad, oportunidad, localización y formato. En la
medida de lo posible, el equipo de comunicaciones debe enlazar a las
personas principales directamente, minimizando la necesidad de operadores
especializados. Además, el equipo debe la carga de las personas; idealmente,
la entrada de información en el sistema debe ser automática. Por último, pero
no menos importante, los desarrollos tecnológicos se deben centrar en
presentar la información de forma que sea más útil a los humanos –esto es, en
la forma de imágenes visuales llenas de significado más que en la de listas de
datos.
Como con todos los componentes de nuestra estructura de apoyo al
mando y control, nuestro equipo de mando y control debe ser consistente con
nuestra aproximación global al mando y control. Por ejemplo, un equipo que
facilita o fomenta el micromanagement de las unidades subordinadas es
inconsistente con nuestra filosofía de mando y control. Es más, esta clase de
capacidad tecnológica tiende a fijar la atención del superior a un nivel de detalle
excesivamente bajo. Por ejemplo, un comandante regimental no necesita, por
regla general, hacer un seguimiento de los movimientos de cada pelotón
(aunque con la tecnología GPS puede ser una tentación); un comandante
regimental necesita una apreciación más general del flujo de la acción. Los
comandantes que se centran en un nivel de detalle muy bajo (ya sea por la
tentación de la tecnología o no) se arriesga a perder la visión de conjunto.
La realidad de la evolución tecnológica es que un equipo que mejora la
capacidad de controlar lo que está sucediendo también puede aumentar la
tentación y los medios para intentar dirigir lo que está sucediendo. En
consecuencia, el aumento de capacidad por parte del equipo trae consigo la

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necesidad de incrementar la comprensión y la disciplina por parte de los
usuarios. Que la tecnología nos permita ejercer micromanagement no significa
que debamos hacerlo.
CONCLUSIÓN
Nuestra aproximación al mando y control reconoce y acepta la guerra
como una lucha de voluntades compleja, incierta, desordenada y competitiva
por el tiempo, y busca proporcionar al comandante los mejores medios para
vencer en ese ambiente. Buscamos explotar la confianza, la cooperación el
juicio, el enfoque y la comprensión implícita para reducir los efectos de la
incertidumbre y la fricción que son consecuencias de la naturaleza de la guerra.
Nos apoyamos en el mando y control por cometidos para proporcionar
flexibilidad y capacidad de respuesta para desenvolvernos en la incertidumbre
y generar ritmo, que reconocemos como un elemento clave del éxito en la
guerra. Nos centramos en el valor y oportunidad de la información, más que en
la cantidad, y en llevar la información a la persona adecuada en el formato más
útil. Buscamos conseguir un equilibrio funcional entre las personas, los
procedimientos y la tecnología, pero reconocemos que nuestra mayor fuente de
mando y control es un ethos común y los resultantes lazos compartidos por
todos los marines.

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