Gestion Empresas Familiares

50 Años de la Ley de Profesionalización del Contador Público
Ley Nº 13253 del 11 de setiembre de 1959
GESTION ESTRATEGICA
DE
EMPRESAS FAMILIARES
CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Setiembre 2009
¿SON IMPORTANTES
LAS
EMPRESAS FAMILIARES?

IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (EF).
MUNDIAL: 65% - 80% del No. de empresas.
EUA : 80% - 95% del No. de empresas.

40% - 60% del PBI.
80% de la PEA.
UE : 75% - 90% del No. de empresas.

65% del PBI.
65% de la PEA.
ASIA : 80% de las 1,000 empresas más grandes.
ESPAÑA : 71% del No. de empresas.
PERU : COMPORTAMIENTO SIMILIAR

NO HAY ESTUDIOS SERIOS
BLUE CHIPS (Cavanagh, 1994)
GRUPOS ECONOMICOS (Vasquez, 2004)
AMERICA’S LARGEST FAMILY BUSINESSES
1. *Wal-Mart Stores 4. Koch Industries

Walton Koch
Discount retail chain/Bentonville, Ark. Oil, gas, agriculture, etc./Wichita, Kan.
Founded: 1962 Founded: 1918
Revenues: $244.5 billion Revenues: $40 billion
Employees: 1.4 million Employees: 11,500
www.walmartstores.com www.kochind.com
2. *Ford Motor Co. 5. *Motorola

Ford Galvin
Auto manufacturer/Dearborn, Mich. Telecommunications/Schaumburg, Ill.
Revenues: $163.4 billion Revenues: $26.679 billion
Employees: 350,321 Employees: 97,000
www.cargill.com www.motorola.com
3. Cargill Inc. 6. *Viacom

Cargill/MacMillan Redstone
International commodities trader/Minneapolis Media and entertainment/New York
Revenues: $50.8 billion Revenues: $24.606 billion
www.cargill.com www.viacom.com
(Family business magazine, 2008) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

THE WORLD'S LARGEST FAMILY BUSINESSES
1. LG Group 4. Fiat Group

Koo family Agnelli family
Conglomerate/Seoul, South Korea Automobiles/Turin, Italy
Revenues: $81 billion Revenues: $57.7 billion
www.lg.co.kr www.fiat.com/eng
2. Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. 5. PSA Peugeot\Citroën S.

Agnelli family Peugeot family
Diversified holdings/Turin, Italy Automobiles/Paris, France
www.gruppoifi.com www.psa-peugeot-citroen.com
3. Carrefour Group 6. Novartis Group

Defforey family Landolt family
Retailing/Paris, France Health & personal care/Basel, Switzerland
www.carrefour.com www.novartis.com
(Family business magazine, 2008) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

¿PERDURAN EN EL TIEMPO
LAS

http://www.henokiens.com CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.
http://www.ho-shi.co.jp
¿Y.. EN EL PERU?

EMPRESAS FAMILIARES PERU
RODRIGUEZ ROMERO
IBARCENA
AÑAÑOS
FLORES
¿Y.. EN AREQUIPA?

La Ibérica Cumple 100 Años
Familia:
Vidaurrazaga
Zimmermann

¿COMO SE UNE LA
FAMILIA Y LA
EMPRESA?

VALORES CREACION VALOR
TRADICION SUPERVIVENCIA
EMPRESA FAMILIAR
FAMILIA EMPRESA
TENSIONES
VALORES CREACION VALOR

TRADICION SUPERVIVENCIA

EXIGENCIAS COMO EMPRESA

CADENA DE LA RENTABILIDAD A CORTO PLAZO
Exito
Clientes Personal
Satisfechos Rentabilidad Leal y
y Leales Motivado
Procesos Internos
Eficientes y Eficaces

CADENA DE LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO
Liderazgo
Personal
Creación de Visión
Leal y
Valor y Misión
motivado
Supervivencia
Arquitectura Organizacional
Cultura, Estrategia y Estructura
CADENA DE LA RENTABILIDAD
Exito Liderazgo
Clientes
Rentabilidad Personal Leal Creación de Valor y Visión y
Satisfechos
y Motivado Supervivencia Misión
y Leales
Procesos Internos Arquitectura Organizacional

Eficientes y Eficaces Cultura, Estrategia y Estructura

CADENA DE LA RENTABILIDAD

EXIGENCIAS COMO FAMILIA

PROBLEMA DE LA EF
DESARROLLO Y CONTINUIDAD
GENERADO: Rol Dirección y Propiedad.
CAMBIOS GENERACIONALES:
Nacen: 100
Segunda generación: 30
Tercera Generación: 15

ATRIBUTOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
a.- Propiedad: la familia controla la mayoría de

los derechos políticos o acciones de la
empresa.
b.- Poder: uno o varios miembros de la familia

dedican toda o parte significativa de su vida
laboral a trabajar en la empresa.
c.- Continuidad: al menos la segunda

generación de la dinastía familiar se ha
incorporado a la empresa.
Gallo, 1997 CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.
EMPRESA FAMILIAR
FAMILIA EMPRESA
PROPIEDAD
Modelo de tres círculos de la empresa familiar.

Tagiuri y Davis, 1982
TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
• DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.
•DE DIRECCION FAMILIAR.
• DE INVERSION FAMILIAR.
Sabater, 2004
DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.

• Empresa Típica. Existe en mayor cantidad.
• Parte significtiva de la propiedad recae en
manos de la familia.
• Parte importante de los puestos y órganos de
dirección están desempeñados por la familia.
•La propiedad y dirección recae en manos de
la familia.
• Nexo cultural fuerte entre empresa y familia.

DE DIRECCION FAMILIAR.
• La dimensión que sobresale es la dirección

• Parte poco significativa de la propiedad recae
en manos de la familia.

DE INVERSION FAMILIAR.
• Dimensión que sobresale es la propiedad.
• Empresa Familiar profesionalizada.
• Parte significativa de la propiedad recae en
manos de la familia.
• Parte poco significativa de los puestos de los
órganos de dirección están desempeñados por
la familia.

EMPRESA FAMILIAR
“…aquella empresa en la existe un nexo

importante y permanente de unión entre
empresa y familia,….que trasciende lo
puramente económico a otros valores y
supuestos compartidos, ... empresa en la que
familia y organización comparten la cultura,
tradiciones parcial o totalmente y
voluntariamente”.
(Gallo, 1995).

EMPRESA FAMILIAR
“… es aquella cuya propiedad están en manos

de los miembros de una familia que tienen la
intención que las relaciones intraorganizativas
de propiedad y control directivo estén basadas
en lazos familiares y en donde se ha
producido, se está produciendo o se prevé que
se va a producir en el futuro una transferencia
de la empresa a un miembro de la siguiente
generación de esa familia”.
(Cabrera y García (1999).

EMPRESA FAMILIAR
Eje de la
empresa
Eje de la familia
Eje de la
propiedad
Modelo Evolutivo Tridimensional

Gersick, Davis, Hampton y Lansberg, 1997.
Madurez
Eje de la
empresa
Expansión/
Formalización
Arranque
Estado y Evolución de la Empresa

Evolución del eje de la Empresa
Etapa Características Principales retos
Arranque Estructura informal: el Supervivencia (ingreso en el

empresario mercado, planificación,
está en el centro de todo. financiación)
Racionalidad frente al sueño del
fundador.
Expansión-Formalización. Estructura cada vez más formal Profesionalización del negocio

Múltiples productos y líneas de Planificación estratégica
negocio. Sistemas y políticas
organizacionales
Gestión financiera
Madurez Estructura organizacional Reenfoque estratégico

orientada a la estabilidad. Compromiso de directivos con
Estabilidad en la base de clientes. propietarios
Estructura divisional izada con Reinversión.
gerentes profesionales.
Procedimientos organizacionales.
Gersick et al., 1997. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Familia Ingreso
Trabajo Cesión de
joven de en el
conjunto la batuta
negocios negocio
Eje de la familia
Estado y Evolución de la Familia

Evolución del eje de la Familia
Etapa Características Principales retos.
Joven familia de negocios Generación adulta menor de 40 años Crear una empresa conyugal
Hijos, si los hay, menores de 18 años funcional.
Decisiones sobre relación entre
trabajo y familia.
Relaciones con la familia extensa
Crianza de los hijos
Ingreso en le negocio Generación mayor entre 35 y 55 años Transición a la edad madura

Generación joven entre adolescencia Separar e individualizar a los
y 30 años hijos
Decisiones relativas a la carrera
de los hijos
Trabajo conjunto Generación mayor entre 50 y 75 años Cooperación y comunicación

Generación joven entre 20 y 45 años entre generaciones
Manejo constructivo del conflicto
Dirigir la familia de la tercera
generación.
Desvinculación de la primera
Cesión de la batuta Generación mayor con 60 años o más generación
Transmisión del liderazgo hacia
la siguiente generación
Gersick et al., 1997. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Estado y Evolución de la Propiedad
Propietario
Controlador
Sociedad de
hermanos
Consorcio Eje de la
de primos propiedad

Evolución del eje de la Propiedad
Etapa Características Retos
Empresario controlador Control de la propiedad en un Capitalización

individuo o matrimonio Equilibrar control unitario con los
Otros propietarios, si existen ,sin puntos de vista de los otros
autoridad importante accionistas
Elegir una estructura de propiedad
para la siguiente generación
Sociedad de hermanos Dos o más hermanos en el control de Proceso para compartir el control
la propiedad entre hermanos
Definir la función de los
Control efectivo en manos de una propietarios no empleados
generación de hermanos Retener el capital
Control de la orientación a ramas
familiares
Consorcio de primos Muchos primos accionistas Gestión de la complejidad familiar

Mezcla de propietarios empleados y y del grupo de accionistas
no empleados en la empresa Creación de un mercado de
capitales para la EF
Gersick et al., 1997.

Estado y Evolución:
Propiedad
Eje de la
Madurez
empresa
Empresa
Familia
Expansión/
Formalización
Arranque Familia Ingreso

Trabajo Cesión de
joven de en el
conjunto la batuta
negocios negocio
Propietario
Controlador
Eje de la familia
Sociedad de
hermanos
Consorcio Eje de la
de primos propiedad

Evolución de la Familia Empresaria
Estadio de la familia
Propiedad Unipersonal. Hermanos accionistas. Primos accionistas.
Relaciones intra e Fundador/a Hermanos con valores Primos. Distintas familias

interfamiliares
y su cónyuge. legados por los padres. con distintos valores
Sistemas de Lidera y “manda” Consejo Consejo

gobierno el fundador. de administración. de administración.
Tipo de organización
Tapies, 2005.
Características del crecimiento de las empresas
Características de la
Primera Etapa Segunda Etapa Tercera Etapa
organización
Núcleo del Problema Supervivencia Administración del Control directivo y asignación

crecimiento de recursos
Fusión de talentos y La delegación de la autoridad Unión de unidades

Función central propósitos diversos hacia una y s funciones especializadas independientes en una unión
compañía unificada interdependiente de las
empresas
Centro de costos y Centro de beneficios y
Sistemas de control Personal (interno)
formulación de políticas criterios de desempeño
Supervivencia en mercado (interno) (interno)
(externo)
Potencial de crecimiento Potencial de capital de
(externo) expansión extensión (externo)
Reconocimiento y Propietarios y miembros Salario, oportunidades y Salario, bonos por
motivación de la familia problemas de crecimiento desempeño, opciones de
acciones y prestigio
Estilo de gerencia Individualista; Integración de especialistas Integración de
;Administración generalistas; gerencia
Gerencia directa colaborativa colectiva
Organización
Estructura Informal Especialistas funcionales Organización divisional
Funciones primarias del Supervisión directa de los Administración de Administración de

CEO empleados gerentes especialistas gerentes generalistas
Niveles de administración Dos Por lo menos tres Por lo menos cuatro
Barnes y Hershon, 1976. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Rol de las personas en el sistema familia-propiedad-empresa:
1.Miembro de la familia que es propietario y directivo.
2.M. de la familia que no es propietario, pero si directivo en la empresa.
Partes Interesadas y
3.M. de la familia que es propietario y no es directivo en la empresa.
4.M. de la familia que no es propietario, ni directivo de la empresa.
su Perspectiva
5.Directivo de la empresa (no es familiar, ni propietario)
6.Propietario no familiar, que es directivo de la empresa.
7.Propietario no familiar.
FAMILIA EMPRESA
2
4 5
1
3
6
PROPIEDAD

¿EL PROCESO DE SUCESION
ES TRANQUILO Y NATURAL?

PROCESO DE SUCESION
«El abuelo la funda, los hijos la debilitan y los nietos la

entierran».
«Un abuelo empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta».
La transición generacional es el verdadero “talón de

aquiles” de las empresas familiares, por ello es vital
su planificación.
Todas las personas envejecen y todas las empresas

maduran.

PROCESO DE SUCESION
• La preparación de los sucesores.
• El desarrollo de la organización.
• El desarrollo de las relaciones entre la

«empresa» y la «familia».
• La jubilación y retiro del predecesor.

La preparación de los sucesores.
• Cuándo es conveniente empezar la preparación de
un sucesor? ¿Cuántos sucesores hay que preparar?
¿Es posible ser sucedido por un equipo en vez de por
una sola persona? ¿En qué circunstancias puede ser
preferible que el sucesor sea un directivo no miembro
de la familia? ¿Cuáles son las cualidades,
conocimientos y actitudes que los sucesores deben
desarrollar o poseer? ¿Qué modos son acertados
para desarrollarlas? ¿Cómo estar seguro de que las
han alcanzado en grado suficiente? ¿Quién ha de
elegir al sucesor?

La resistencia a retirarse

¿LOS DIRECTIVOS
FAMILIARES VELAN POR LOS
INTERESES DE LA FAMILIA?

TEORIA DE LA AGENCIA
PRINCIPAL CONTRATO AGENTE
ACTIVIDADES EN Poder
REPRESENTACION DEL Autoridad
PRINCIPAL Decisiones

PROBLEMA DE AGENCIA
DIVERGENCIA DE INTERESES
CONFLICTO DE OBJETIVOS
PRINCIPAL AGENTE
INCERTIDUMBRE
INFORMACION ASIMETRICA
COSTOS:
De Control
De Fianza
Pérdida Residual

TEORIA POSITIVA DE AGENCIA
SISTEMAS Y MECANISMOS
PARA MINIMIZAR COSTOS DE
AGENCIA
PRINCIPAL AGENTE
CONTRATO: Recompensar
Resultados
SISTEMAS DE INFORMACION
AFECTAN:
Comportamiento P – A
Formas Organizativas

TEORIA DE LA AGENCIA Y EF.
MODELO TRADICIONAL
Eje de la DIRECCIÓN
empresa
Unión de P-A
Elimina costos de
Agencia
Eje de la familia
Eje de la
propiedad
(En base a Jensen y Mecking, 1976)

TEORIA DE LA AGENCIA Y EF.
NUEVOS COSTOS DE AGENCIA
Eje de la
Nuevos Costos: empresa
DIRECCIÓN
ALTRUISMO,
OPORTUNIDAD Y
AUTOCONTROL
Debilitamiento:
Mecanismo de Control
Eje de la familia
PROBLEMAS DE Eje de la
GOBIERNO EN propiedad
LA EF
RIESGO DE
SUPERVIVENCIA
DE LA EF.
(Schultze, 2001, Morck, 2003 y Gomez Mejía, 2001)

¿EL GOBIERNO CORPORATIVO
CONTRIBUYE AL ÉXITO Y
SUPERVIVENCIA DE LAS

GOBIERNO CORPORATIVO
PROCESO QUE HACE QUE LAS EMPRESAS SEAN

SENSIBLES A LOS DERECHOS Y DESEOS DE
LOS STAKEHOLDERS.
(Basado en Demb y Neubauer, 1992 y Tirole, 2001)
OBJETIVO PRINCIPAL:
EVITAR, REDUCIR Y RESOLVER LOS
CONFLICTOS DE INTERESES (PROBLEMAS DE
AGENCIA).
Beneficios y Costos de la Familia como Estructura de Gobierno
Estructura Dirección.
De Propiedad
Propietarios Propietarios - Profesionales
(1a y 2 aGeneración) (1 2 a Generación)
ay
Beneficios derivados del vínculo Familiar Beneficios derivados del vínculo Familiar
Incentivos Incentivos
Supervisión Supervisión.
Altruismo Altruismo.
Lealtad Lealtad.
Costes de Oportunidad Beneficios de la Profesionalización
Trasvase de conflictos de la Familia a la Conocimientos, experiencia, objetividad
Empresa
Freno al crecimiento Costes de Oportunidad
Concentrada Oferta Limitada de Talento y Habilidades Trasvase de Conflictos de la Familia a la
Restricciones a la Eficacia de los Mercados Empresa
Externos Freno al Crecimiento.
Restricciones a la Eficacia del Consejo de Restricciones a la Eficacia de los
Administración Mercados Externos
Restricciones a la Eficacia del Consejo de
Costes de Altruismo Administración.
Costes de Autocontrol (2 a Generación) Costes de Altruismo

Costes de Autocontrol (2 a Generación)
Costes de Supervisión al Directivo
(Galve, 2002) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Beneficios y Costos de la Familia como Estructura de Gobierno
Estructura Dirección.
De Propiedad
Propietarios Propietarios - Profesionales
(1a y 2 aGeneración) (1 2 a Generación)
ay
(2 a,3 a y Sucesivas Generaciones)
Disminución de los Beneficios derivados

del vínculo Familiar.
Beneficios de la Profesionalización.
Costes de Oportunidad.
-Trasvase de conflictos de la Familia a la
empresa.
-Restricciones a Eficacia de los
mercados externos.
-Restricciones a Eficacia del consejo de
Administración.
Dispersa Costes de Supervisión
-Conflictos de intereses entre accionistas
activos e inactivos familiares.
Costes de Altruismo
Costes de Autocontrol.
Costes de Supervisión al Directivo
(Galve, 2002) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

MECANISMOS DE GOBIERNO
DE LA EF.

MECANISMOS DE GOBIERNO DE LA EF.
Familia Empresa
Asamblea de Directivos
familia.
Consejo de
familia
Consejo de
Administración
Asamblea de
Socios
Propiedades
PROTOCOLO FAMILIAR
MECANISMOS DE GOBIERNO DE LA EF.
La Asamblea Familiar.
Reunión de todos los miembros de la familia.
Ambiente donde se conocen mejor los miembros de la familia.
Objetivo principal: la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarial.
Establece políticas de información y comunicación entre toda la familia.
Profundizan las características del protocolo familiar.
El Consejo de Familia.
Formado por miembros representativos y respetados de la familia (autoridad moral o
participación en la propiedad).
Su propósito es:
Convertirse en un foro donde los familiares puedan expresar sus necesidades,
valores y expectativas con relación a la empresa.
Definir políticas para preservar la empresa familiar en el largo plazo.
Es responsable de la difusión, conocimiento y velar por la aplicación del protocolo
familiar.
Se reúne periódicamente para discutir la relación de la familia con la empresa.

¿EL PROTOCOLO FAMILIAR
ES UN INSTRUMENTO EFICAZ?

PROTOCOLO FAMILIAR (PF.)
LEGAL.
Acuerdo legal
Accionistas familiares
Regular las relaciones: económicas y no económicas
entre la familia y la empresa.
PROCESO:
Reflexión, consenso y conciliación de intereses.
Criterios, valores e intenciones de la familia.
Para definir políticas y procedimientos.
Normen la relación de la familia con la EF (proyecto a
a L.P.)
(Chiner, 2004 y 2005)
PREGUNTAS PARA FIJAR LAS REGLAS DE
LA FAMILIA
– Qué es lo que une a la familia?
– Cómo actuamos cuando estamos unidos?
– Qué es lo que nunca debemos hacer?
– Cómo nos comportamos en público?
– Qué nunca debemos discutir?
– Qué consideramos importante?
– Cómo tratamos a nuestros mayores?
– Qué es privado y que se comparte?
– Quién puede interrumpir a otros?
– Cómo zanjar las diferencias de opinión?
– Qué hacemos cuando estamos enfadados o heridos?
– Qué las mujeres deberían hacer?
– Qué es lo que los hombres deberían hacer?

MODELO PROTOCOLO FAMILIAR
Estado y Evolución
de la Propiedad
Estado y Evolución Estado y Evolución

de la Familia de la Empresa
Contenido
Del
P. F.
Ambiente Proceso del

Motivacional de la Protocolo Familiar
Familia
Partes Interesadas y
Perspectivas CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.
Ambiente Motivacional de la Familia
Competencias Buenas intenciones
apropiadas / Estabilidad
Proceso de
comunicación
Rendimiento
(o certificación externa) Conductas
Stock de confianza Características

de una persona Modelo de la de la empresa
hacia otra
Confianza
Unidad
Rendimiento Proceso de Función asesores / Compromiso
(o certificación externa) comunicación Directivos de confianza
Querer
Buenos actos Amor
Conocer de libertad
Compromiso
Generaciones anteriores
Confianza
Vocación
personal
Modelo Conceptual de la Unidad
y el Compromiso Familiar
Amor por la
Empresa
Modelo del Amor
por la Empresa.
Características
Relaciones
Empresa-familiar
De la empresa
(Gallo, 2002.)
Proceso de Elaboración del PF.
Conjunto de:
• Reuniones de trabajo.
• Propone, discute, define y acuerda por consenso.
• Metas y reglas.
• Normar relaciones de: propiedad, familia y empresa.
Documento donde se formalizan las reglas y metas.

Contenido del PF.
-Los valores a transmitir.
-Tipo de empresa familiar que quiere ser.
-Qué se puede esperar de la empresa familiar.
-Cuándo dejar de ser empresa familiar.
-El trabajo.
-La propiedad.
- Órganos de gobierno.
GRACIAS POR SU ATENCION

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50 Años de la Ley de Profesionalización del Contador Público

Ley Nº 13253 del 11 de setiembre de 1959

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

MUNDIAL: 65% - 80% del No. de empresas.

EUA : 80% - 95% del No. de empresas.

UE : 75% - 90% del No. de empresas.

ASIA : 80% de las 1,000 empresas más grandes.

ESPAÑA : 71% del No. de empresas.

PERU : COMPORTAMIENTO SIMILIAR

1. *Wal-Mart Stores 4. Koch Industries

2. *Ford Motor Co. 5. *Motorola

3. Cargill Inc. 6. *Viacom

(Family business magazine, 2008) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

1. LG Group 4. Fiat Group

2. Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A. 5. PSA Peugeot\Citroën S.

3. Carrefour Group 6. Novartis Group

(Family business magazine, 2008) CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

VALORES CREACION VALOR

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Procesos Internos Arquitectura Organizacional

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GENERADO: Rol Dirección y Propiedad.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

a.- Propiedad: la familia controla la mayoría de

b.- Poder: uno o varios miembros de la familia

c.- Continuidad: al menos la segunda

Modelo de tres círculos de la empresa familiar.

• DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.

•DE DIRECCION FAMILIAR.

DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

• La dimensión que sobresale es la dirección

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

“…aquella empresa en la existe un nexo

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

“… es aquella cuya propiedad están en manos

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Modelo Evolutivo Tridimensional

Estado y Evolución de la Empresa

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Etapa Características Principales retos

Arranque Estructura informal: el Supervivencia (ingreso en el

Expansión-Formalización. Estructura cada vez más formal Profesionalización del negocio

Madurez Estructura organizacional Reenfoque estratégico

Gersick et al., 1997. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Estado y Evolución de la Familia

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Etapa Características Principales retos.

Ingreso en le negocio Generación mayor entre 35 y 55 años Transición a la edad madura

Trabajo conjunto Generación mayor entre 50 y 75 años Cooperación y comunicación

Gersick et al., 1997. CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Etapa Características Retos

2. Ford Motor Co. 5. Motorola