b12 I EL COMERCIO martes 15 de febrero del 2011
almargen
Sugerencias: editoreconomia@comercio.com.pe
la iMportancia del Servicio
Una buena táctica de seducción
L
a idea de que las em-
presas deben “encan-
tar” a sus clientes está
tan arraigada que los
ejecutivos pocas veces la cues-
tionan. ¿Pero cuán a menudo
se es cliente de una compañía
porsuservicioexcelso?Proba-
blemente se le ocurran un par
de ejemplos, como el viajero
que siempre regresa a un ho-
tel que cuenta con un perso-
nal particularmente atento,
pero seguramente no recuer-
de más.
¿Cuán a menudo los
consumidores dejan de ser
clientes de una empresa por
su pésimo servicio? Todo el
tiempo. Ellos se vengan de
las aerolíneas que pierden su
equipaje, de los proveedores
de TV por cable cuyos técni-
cos los dejan esperando, de
las empresas de teléfonos ce-
lulares cuyos representantes
los dejan con la llamada en es-
pera y de las lavanderías que
no entienden lo que significa
un “pedido urgente”.
El impulso de los consu-
midores por castigar el mal
servicio – que opera con más
rapidez que para premiar el
buen servicio – se presenta
fuertemente tanto en las in-
teracciones telefónicas como
de autoservicio, las que cons-
tituyen los canales de servicio
al cliente más importantes de
la mayoría de las firmas. En
esas instancias, la lealtad se re-
laciona mucho más con cuán
bien las empresas cumplen
sus promesas básicas, inclu-
so las más simples, que con
lo deslumbrante que pueda
ser la experiencia del servicio.
Sin embargo, muchas com-
pañías han sido incapaces de
percatarse de esto y lo pagan
muy caro en términos de in-
versiones desperdiciadas y
clientes perdidos.
servicio al cliente
Para examinar los víncu-
los entre el servicio al clien-
te y la lealtad, el Customer
Contact Council llevó a cabo
un estudio con personas que
habían interactuado por telé-
fono con representantes del
centro de atención o a través
de los canales de autoservi-
cio. También realizamos en-
trevistas a líderes en servicio
al cliente y sus homólogos
funcionales en empresas
grandes.
Mucho esfuerzo
Según la sabiduría popular,
los clientes son más leales con
las firmas que les dan mucho
más de lo que esperan. Pero
nuestra investigación mues-
hay poca relación
entre la satisfacción y
la lealtad: el 20% de los
clientes “satisfechos”
dijo haber pensado en
dejar de ser cliente de la
empresa en cuestión
tra que el hecho de superar
sus expectativas durante las
interacciones de servicio (por
ejemplo, ofrecer un reembol-
so, un producto gratis o un
servicio sin costo como un en-
vío rápido) hace que los clien-
tes solo sean marginalmente
más leales que si se limitara a
satisfacer sus necesidades.
Para los líderes que hacen
sus primeras armas en el de-
partamento de servicios, este
es un hallazgo alarmante.
¿Qué centro de atención no
tiene un muro empapelado
de e-mails y cartas de clientes
elogiando el trabajo extra rea-
lizado por los representantes
de servicios para satisfacer-
Matthew Dixon, Karen FreeMan Y
nicholas toMan colaboradores Hbr
los? En efecto, 89 de los 100
jefes de servicio al cliente a
quienesencuestamosdijeron
que su principal estrategia es
superar las expectativas. A
pesar de estos esfuerzos titá-
nicos y costosos, el 84% de
los clientes nos dijo que sus
expectativas no habían sido
superadas durante sus inte-
racciones más recientes.
Una razón para su foco
en superar las expectativas
es que el 80% de las organi-
zaciones de servicio al clien-
te usa índices de satisfacción
para medir la calidad de su ex-
periencia, principalmente. Y
losejecutivosamenudosupo-
nen que mientras más satis-
fechos estén los clientes, más
leales serán. Pero hay poca re-
lación entre la satisfacción y la
lealtad: el 20% de los clientes
satisfechos dijo haber pensa-
do en dejar de ser cliente de la
empresa en cuestión; el 28%
de los disconformes pensaba
seguir siendo consumidor.
El panorama se pone aun
más sombrío. Si bien el ser-
vicio al cliente puede hacer
poco por aumentar la lealtad,
puede hacer mucho por so-
cavarla. Es cuatro veces más
probable que los clientes ter-
minen una interacción de ser-
vicio no sintiendo lealtad por
la empresa que sintiéndola.
Uno le compra a una em-
presa porque entrega produc-
tos de calidad, de gran valor o
de una marca atractiva. Por lo
general,dejamosdecomprar-
le porque su servicio al cliente
es deficiente.
hágalo fácil
Volvamos a la implicancia cla-
ve de nuestra investigación:
cuando se trata de servicio,
las empresas crean clientes
leales, principalmente, al
ayudarlos a resolver sus pro-
MuchaS
Muchas eMpreSaS
eMpresas no lo Saben,
saben, pero un buen trato al cliente puede Ser
ser el factor Más
para el éxito de Su
su negocio. si
Si realMente quiere ganar Su
su lealtad, olvídeSe
olvídese de ofrecer coSaS
accesorias
acceSoriaS y superfluas
SuperfluaS y SiMpleMente
siMpleMente resuelva
reSuelva sus
SuS probleMas
probleMaS
claUdIa GASTALDO
CLAUDIA GasTaldo
cordiAlidAd. Muchos clientes sienten que el trato de la empresa es frío.
Autoservicio versus trato personal
la misión inmediata es clara:
los líderes corporativos de-
ben enfocar sus organizacio-
nes de servicio en mitigar la
deslealtad al disminuir el es-
fuerzo del cliente.
pero los gerentes de ser-
vicio preocupados por cómo
aplicar una reingeniería a sus
centros de atención deberían
considerar esto: viene en ca-
mino un enorme cambio en
blemas de forma rápida y fá-
cil. Sabiendo esto, podemos
cambiar fundamentalmente
el énfasis de las interacciones
de servicio al cliente. Enmar-
car el desafío del servicio en
términos de hacerlo fácil para
el cliente puede ser altamen-
te esclarecedor, incluso libe-
rador, especialmente para
empresas que se esforzaron
muchoporencantar.Decirles
a quienes tratan con clientes
“hágalo fácil” les da una sólida
base para la acción.
MáS iMportante
cosas
las preferencias de los clien-
tes en cuanto al servicio.
si bien muchas empresas
creen que la mayoría de los
clientes prefiere el servicio en
vivo por teléfono por sobre el
autoservicio, nuestros datos
muestran que los clientes son
indiferentes frente a esta op-
ción. esto es un punto clave
y probablemente vaticina el
final del servicio basado en el
¿Pero qué significa exac-
tamente “hágalo fácil”? En
término simples: remover
obstáculos. Identificamos va-
rias quejas recurrentes en re-
laciónconlasinteraccionesde
servicio, incluyendo tres que
se enfocan específicamente
en el esfuerzo del cliente.
A los clientes les disgusta
tener que contactarse con la
empresa una y otra vez (o ser
transferidos) para lograr que
les solucionen un problema,
tener que repetir información
RICHARD HIRANO
teléfono como canal principal
para las interacciones del ser-
vicio al cliente.
para los gerentes con
iniciativa, esto es una opor-
tunidad para reconstruir sus
organizaciones en torno al
autoservicio y, en el proceso,
ubicar firmemente la disminu-
ción del esfuerzo del cliente
en el centro de todo, donde
siempre debió estar.
y tener que cambiarse de un
canal de servicio a otro (por
ejemplo, la necesidad de lla-
mar después de intentar solu-
cionar sin éxito un problema
a través del sitio web). Mucho
más de la mitad de los clien-
tes encuestados se topó con
dificultades de este tipo. Las
compañías pueden reducir
este tipo de esfuerzos y medir
los efectos con un nuevo indi-
cador; el puntaje del esfuerzo
del cliente que asigna puntos
del 1 al 5, donde 5 representa
un esfuerzo muy alto.
Durante nuestro estudio,
vimos muchas empresas
que habían implementado
exitosamente el servicio en-
foques de bajo esfuerzo para
el cliente.
AnticipArSe
No se limite a resolver el pro-
blema actual, prevenga el que
viene. La causa más gran-
de del esfuerzo excesivo del
cliente es la necesidad de te-
ner que llamar nuevamente.
Muchas empresas creen
que se están desempeñando
bien en este tema porque tie-
nen sólidos puntajes de solu-
ción al primer contacto. Sin
embargo, el 22% de las llama-
das reiteradas involucra pro-
blemas que surgen posterior-
mente y que dicen que tiene
relación con el problema que
provocó la llamada original,
incluso cuando dicho proble-
ma sí fue abordado apropia-
damente la primera vez.
Aunque las empresas es-
tán bien equipadas para anti-
cipar y “resolver de antema-
no” estos temas, pocas veces
lo hacen, generalmente por-
que están demasiado enfoca-
das en gestionar el tiempo de
las llamadas.
Necesitan darse cuenta
de que los clientes miden el
esfuerzo que emplean no
solo en términos de cómo es
gestionada una llamada en
particular, sino también de
cómo la empresa gestiona
el desarrollo de los aconteci-
mientos relacionados con el
servicio, como la aprobación
de una hipoteca o la instala-
ción de un servicio de cable, lo
que normalmente requiere
varias llamadas.
el lAdo emocionAl
Prepare a los representantes
EL COMERCIO martes 15 de febrero del 2011
Ameriprise Financial pudo ahorrar US$ 1,2 mi-
llones cuando pidió al personal encargado del ser-
vicio al cliente que propusieran sistemas para hacer
más eficientes sus procesos.
paraabordarelladoemocional
de las interacciones con clien-
tes. El 24% de las llamadas
reiteradas en nuestro estudio
provino de la falta de conexión
emocional entre clientes y re-
presentantes, situaciones en
las cuales, por ejemplo, un
cliente no confió en la infor-
mación del representante o
no le gustó la respuesta recibi-
da y tuvo la impresión de que
el representante solo se estaba
escudandotraslaspolíticasge-
nerales de la empresa.
Con algo de instrucción
básica, los representantes
pueden eliminar muchos
problemas interpersonales
y reducir así las llamadas rei-
teradas.
Uno le compra a una
empresa porque
entrega productos de
calidad, pero dejamos
de comprarle porque
su servicio al cliente es
deficiente
ApUeStA online
Minimice el cambio de cana-
les al aumentar la cercanía al
canal de autoservicio. Mu-
chas empresas se preguntan
cómo lograr que sus clientes
visiten su sitio web de auto-
servicio. Nuestra investiga-
ción muestra que muchos
ya han estado ahí: el 57% de
las llamadas entrantes pro-
vino de clientes que primero
acudieron al sitio web.
A pesar de su deseo de
que los clientes se cambien
a esta plataforma, las em-
presas tienden a resistirse
a hacer mejoras a sus sitios,
pues asumen que solo con
una fuerte inversión y ac-
I b13
tualización de tecnología es
posible inducir a los clientes
a que sigan usando esta pla-
taforma.
Los clientes pueden sen-
tirse abrumados por la pro-
fusión de canales de autoser-
vicio y es muy probable que
carezcan de la capacidad de
elegir la mejor opción por sí
solos.
experienciAS pASAdAS
Use el ‘feedback’ de los
clientes descontentos o con
problemas para reducir el
esfuerzo del cliente. Muchas
empresas realizan encues-
tas posllamadas para medir
el desempeño interno; sin
embargo, es posible que no
usen los datos que recopilan
para aprender de los clientes
insatisfechos.
Dicho aprendizaje e in-
tervención no están limita-
dos al canal telefónico. Algu-
nas empresas monitorean el
comportamiento online con
el fin de identificar a clientes
con problemas.
incentivoS
Empodere a quienes tratan
con clientes para que hagan
posible una experiencia de
poco esfuerzo. Los sistemas
de incentivo que valoran la
rapidez por sobre la calidad
pueden representar la barre-
ra más grande para dismi-
nuir el esfuerzo del cliente.
La mayoría de las organi-
zaciones de servicio al clien-
te todavía enfatizan los in-
dicadores de productividad
cuando evalúan el desem-
peño de los representan-
tes. Estarían en una mejor
posición si removieran los
“patrones” de producti-
vidad que impiden que la
experiencia del cliente sea
más fácil. π