dirección
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
PARA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA
María Elena Albert Díaz, Ingeniera
Industrial, Máster en Dirección, Asis-
tente, Centro de Estudios de Técnicas
de Dirección (CETDIR), Facultad de
Ingeniería Industrial, Instituto Superior
Politécnico José Antonio Echeverría,
Cujae, Ciudad de La Habana, Cuba
e-mail:mealbert@ind.cujae.edu.cu
Maritza Hernández Torres, Ingeniera
Industrial, Doctora en Ciencias Técni-
cas, Profesora Auxiliar, Secretaría Ge-
neral, Instituto Superior Politécnico
José Antonio Echeverría, Cujae, Ciu-
dad de La Habana, Cuba
e-mail:maritza@tesla.cujae.edu.cu
Recibido: Octubre del 2007
Aprobado: Diciembre del 2007
Resumen / Abstract
En la actualidad, la insuficiente integración de la planeación estratégica, con los procesos para su
implantación y control, limita a la organización en el logro de los objetivos estratégicos. En este
trabajo se diseña un modelo de control de gestión, para la integración de estos procesos a través
de la integración de la gestión del riesgo, la gestión por competencias y la gestión por procesos a
la gestión estratégica, que son exigencias actuales a la empresa cubana para elevar el nivel de
eficiencia y eficacia.
At the present time the insufficient integration of the strategic planning, with the implantation
and control processes, limits the organization in the profit of its strategic targets. In this work a
model of management control is designed, for the integration of these processes through the
integration of the risk management, the proficiency management and the processes management
to the strategic management, that they are present exigencies to the cuban company to elevate
level of efficiency and effectiveness.
Palabras claves / Key words
Control de gestión
Management control
INTRODUCCIÓN
Sobre la empresa cubana están accionando una serie de exigencias del propio desarrollo del
entorno, dadas por:
1. El Decreto Ley 187/98 Bases generales del perfeccionamiento empresarial 1, que busca el
perfeccionamiento continuo de la empresa.
2. La Resolución No.297-2003 del Ministerio de Finanzas y Precios,2 que ya va a un paso
superior en cuanto al control interno referido en el Decreto Ley 187/98 Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial,1 porque amplía el concepto más allá de los términos económico-
financieros y plantea el control como una función de dirección que se realiza en toda la organiza-
ción y a todos los niveles asociado al alcance de la estrategia empresarial, centrado en los proceso
de la organización y teniendo en cuenta las competencias, tanto organizacionales como de cada
puesto de trabajo; además, introduce la gestión de riesgos asociados al cumplimiento de la estra-
tegia empresarial.
3. NC ISO 9001 – 20013 que exige que los procesos de la empresa estén identificados y
documentados.
4. Resolución del Ministerio del Trabajo referida al capital humano que plantea el trabajo con
las matrices de competencias laborales.
5. Resolución 013/03 del MAC4 referida también al control interno.
6. Resolución conjunta MES-MEP para la introducción de la dirección estratégica y la dirección
por objetivos.
 M. E. ALBERT - M. HERNÁNDEZ

La problemática que se presenta es la falta de integración en • Propone la integración de las competencias personales al
la organización de todas estas exigencias, de manera tal que el proceso de dirección estratégica, propiciando la unión de la me-
trabajo de una refuerce el trabajo con la otra, logrando un trabajo jora continua con los programas de aprendizaje y desarrollo indi-
real en sistema, para la implementación de la estrategia trazada. viduales.
Investigaciones realizadas en la práctica empresarial cubana
evidencian que se ha avanzado en la introducción de la direc-
ción por objetivos y la dirección estratégica pero aún se obser-
va que las funciones se llevan a cabo dentro de las fronteras de Formulación Implementació n
estratégica Control estratégico
estratégica
cada departamento, planes de acción operativos insuficiente-
mente coordinados con los objetivos globales de la empresa, la Estraté- Empresa CMI
•Riesgos
UEN •Procesos
urgencia del día a día desplaza a lo estratégico, marcada tenden- gico
Proceso •Competencias
cia a la gestión funcional y visión a corto plazo que conduce a la Individuo •Objetivos
estratégicos
obtención de bajo impacto en términos de resultados sostenibles, •Riesgos
Empresa
deficiente definición y precisión de los objetivos, no son medibles, Táctico UEN Matriz OVAR •Procesos
opera- Proceso •Competencias
los objetivos a corto plazo o se sustentan en una visión a largo o tivo Individuo •Objetivos
tácticos
mediano plazo, no son retadores, se fijan por la alta dirección sin
dar participación a los implicados, no se derivan los objetivos
hacia todos los miembros de la organización, no se controla ni Fig. 1 Modelo de control de gestión estratégica.
evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos, poco vínculo Fuente: Elaboración propia.
con el desempeño individual.
De ahí que este trabajo se plantee como objetivo: Diseñar y Premisas del modelo
validar un modelo de control de gestión para lograr la integra- • Existencia de una planificación estratégica en la
ción entre los procesos de formulación, implementación y con- organización.
trol estratégicos para elevar el nivel de eficiencia y eficacia de la • Existencia de una red informática.
empresa cubana. • Compromiso de la alta dirección y trabajadores facultados,
lo que equivale a la delegación del proceso de toma de decisio-
DESARROLLO nes y liderazgo.
Se propone un modelo de control de gestión estratégico • Actitud y aptitud para el cambio.
(figura 1), que se fundamenta metodológicamente en: • Condiciones propicias para el trabajo en equipo.
• Enfoque de sistema que permita la adaptación de la organi- • Procesos claves de la empresa identificados y documentados.
zación a los cambios del entorno.
Principios del modelo
• Proceso de desarrollo de la estrategia basado en el concepto
• Considera las relaciones causa-efecto de manera integral en
de cuadro de mando integral, de Kaplan y Norton.5-7
todo el sistema de decisiones: Estratégicas y operativas.
• Las funciones del ciclo administrativo de dirección (Planifi- • Se basa en el enfoque transfuncional o de proceso (inde-
cación, organización, dirección y control) y el sistema de deci- pendientemente de las fronteras departamentales y funcionales
siones estratégicas, tácticas y operativas. de la empresa).
• La plataforma para gestionar integralmente el proceso de • Se concibe como un proceso de mejoramiento continuo
cambio en las empresas. planteada en la referencia 8. sobre la base del trabajo en equipos.
• La teoría de la integración estratégica de los consultores • Las necesidades de aprendizaje de los trabajadores, como
norteamericanos Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, elemento principal de la dirección empresarial, surgen en el pro-
conceptualizada para las condiciones de Cuba como dirección pio proceso de cambio, ejecutándose su formación a través de
estratégica integrada por un colectivo de autores del CETDIR. la formación acción.
• Las necesidades son el principio y el fin el proceso: Desde
Cualidades del modelo su identificación hasta su satisfacción.
• El fundamento de su diseño es un sistema intervinculado de • Se basa en la integración de la gestión estratégica con la
mapas estratégicos de objetivos, procesos, personales y de ries- gestión del riesgo, la gestión por procesos y la gestión por com-
go, que se integran sobre la base de los relaciones causa-efecto, petencias, como se muestra en la figura 2.
lo que brinda dinámica y proactividad al proceso de dirección 1. Este esquema9 se puede representar para los diferentes
estratégica. niveles estructurales de la organización. empresa, unidad estra-
• Integra la gestión de riesgo al proceso de dirección estraté- tégica de negocio, proceso y grupo laboral estratégico o nivel de
gica, lo que permite gestionar la incertidumbre, haciendo más puesto de trabajo. Así, se presentan vínculos de relación causa-
estratégico el modelo. efecto entre ellos, o sea, los objetivos estratégicos, la preven-
• Se basa en el análisis de los procesos transfuncionales y la ción de riesgos, el desarrollo de competencias, así como los
mejora continua. procedimientos en el nivel del puesto de trabajo contribuirán al

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 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA

cumplimiento de los objetivos de los procesos, y estos a su vez
al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la UEN y estos
a los de la Empresa.10-12
Procedimiento para la elaboración del sistema
de control de gestión
En el procedimiento para la elaboración del sistema de con-
trol de gestión (figura 3), se observa que se establece una
relación causa-efecto entre los niveles estratégico y táctico
operativo de la organización, dado porque para lograr una
implementación de la estrategia no es posible quedarse sola-
mente en el nivel de decisión estratégico, sino que es necesa-
rio trabajar los niveles táctico-operativo, de manera tal que se
establezcan objetivos anuales que permitan el cumplimiento
de los objetivos estratégicos.
Para establecer la conexión entre los niveles estratégicos y
táctico operativos se propone el empleo de la técnica de la matriz
OVAR.14

PROYECTOESTRATÉGICO
Fig. 2 Modelo de CMI.

Para una mejor comprensión se presenta la tabla1. ANÁLISIS DELAINTEGRACIÓNENTRELOS ELEMENTOS DELA
PLANEACIÓNESTRATÉGICA
Analizado en uno de los niveles de la organización, la presen-
cia de las competencias adecuadas, que se derivan de las compe-
tencias del nivel superior, permitirán un buen desarrollo de los EXISTE INTEGRACIÓN
procesos, que posibilitará la prevención o erradicación de los
SI
riesgos identificados, y de esta forma se contribuirá al cumpli- NO
miento de los objetivos estratégicos de ese nivel, y por lo tanto al
CONSTRUCCIÓNDELCMI PARALOSDIFERENTESNIVELES ESTRUCTURALES
cumplimiento de los del nivel superior.
Cada nivel estructural debe elaborar sus objetivos estratégi-
cos con el empleo del CMI, de manera tal que exista una deriva-
ANÁLISIS DELA INTEGRACIÓN DELOS CMI DE LOS DIFERENTES NIVELES
ción de los niveles superiores a los inferiores y por lo tanto un ESTRUCTURALES
tributo en el cumplimiento de los inferiores a los superiores, así
como un proceso de adecuación constante de un nivel con el NO
EXISTEINTEGRACIÓN
otro, en función de los cambios internos y externos.5-7,10-13

ESTABLECERLACONEXIÓNENTRELOS NIVELES DEDECISIÓNESTRATÉGICO,

TAB LA 1 TÁCTICOYOPERATIVOENLOTEMPORAL
Conce pción de l mode lo
ANÁLISIS DELAINTEGRACIÓNENTRELOS OBJETIVOS TÁCTICOSY
M apa de ESTRATÉGICOS PARALOS DIFERENTES NIVELESESTRUCTURALES DEDECISIÓN
N ivel Mapa de C ompeten-
objetivos Procesos
Estructural riesgos cias
estratégicos

C laves NO
De la De la De la EXISTE INTEGRACIÓN
Empresa de la
empresa empresa empresa
empresa SI
ANÁLISISDECOHERENCIADELOS OBJETIVOS TÁCTICOS DELOSDIFERENTES
Unidad NIVELES ESTRUCTURALES
C laves de
estratégica De la UEN De la UEN De la UEN
la UEN
de negocio NO
De un De un De un EXISTE INTEGRACIÓN
Procedi-
Proceso proceso proceso proceso SI
miento
clave clave clave APROBACIÓNDELSCG
De un De un
De un grupo
grupo Procedi- grupo
Individuo laboral
laboral miento laboral Fig. 3 Procedimiento para la elaboración del SCG.
estratégico
estratégico estratégico

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 M. E. ALBERT - M. HERNÁNDEZ

Entre las ayudas que puede brindar la matriz OVAR se en-

cuentran las siguientes:
1. Favorece un diálogo constructivo entre el equipo directivo Procedimiento de aplicación de
2. Permite un aprendizaje colectivo. la matriz OVAR
3. Conduce a un mejor control de la empresa. Matriz OVAR Dirección General
4. Facilita la descentralización de responsabilidades.
5. Permite una mayor integración ascendente.
Matriz OVAR de la UEN
6. Ayuda a detectar problemas estructurales. C
7. Facilita la información pertinente para el seguimiento. M
Matriz OVAR dueños de procesos I
8. Ayuda a la medición del desempeño de los colaboradores.
En la figura 4 se puede observar un ejemplo de una matriz Matriz OVAR de los participantes
OVAR, donde RP es el responsable principal de la parrilla y C1, en el proceso

C2 y C3 los colaboradores directos de ese RP, dueños de los

procesos claves.
Fig. 5 Procedimiento de aplicación de la matriz OVAR.
Obj et i vos Res po ns a ble s Fuente: Elaboración propia.
1 2 3 RP C1 C2 C3
Va- 1 X x X x x x
ri a- 2 X X x X
bl es 3 x X X X
de
4 X X x
acci ón
5 X X X x DEFINIRLOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVAS DELCMI
6 x X x X

Fig. 4 Matriz OVAR. CONSTRUCCIÓNDELMAPAESTRATÉGICODEOBJETIVOS

ANÁLISIS DELASRELACIONES CAUSALES DELOS OBJETIVOSESTRATÉGICOS

Algunas consideraciones para la confección
de la matriz OVAR
• La planeación estratégica por rudimentaria que sea consti- EXISTERELACIÓN
tuye un punto de partida necesario para la implementación de la NO
matriz OVAR, propiciando el vínculo de las metas a corto plazo SI
con los propósitos a largo plazo, lo cual permite la integración de DEFINIRLOS INDICADORESPARACADAUNODELOS OBJETIVOS
los esfuerzos en todos los niveles de la organización.
• No se le pide a nadie que construya su parrilla si no tiene
poder de decisión sobre las acciones. CONSTRUCCIÓNDELMAPADEINDICADORESESTRATÉGICOS
• Los responsables de una parrilla son el que la construye y
sus colaboradores directos.
• Los objetivos expresan resultados a alcanzar, no acciones y
deben ser: Cuantificables o medibles; Se seleccionan los objetivos DETERMINACIÓNDELAS DEFINICIÓNDELOS RIESGOS
COMPETENCIAS ESTRATÉGICOS
más prioritarios, no los rutinarios y los objetivos tienen que repre-
sentar un reto.
Es muy importante en la aplicación del método OVAR EVALUACIÓN YCONTROLDERIESGOS
ANÁLISIS DELARELACIÓNDELAS
tener en cuenta que su gran valor lo constituye precisamente su COMPETENCIAS CONLOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
procedimiento de elaboración (figura 5), donde de manera inde-
pendiente, cada responsable primero elabora su parrilla teniendo
en cuenta la estrategia planteada, lo que permite la construcción NO SI
mental de cada puesto de trabajo o su función por el propio EXISTE LAPRESENCIADEL
responsable que además se representa también las funciones de RELACIÓN RIESGOPRODUCE
su superior jerárquico, etc, sus subordinados, sus colegas, sus CAMBIOS ENLA
clientes , sus proveedores, y después se realiza la junta de inte- ESTRATEGIA
SÍ
gración donde se enriquecen las parrillas de cada uno de los
responsables incluyendo la del director general , a través de la
integración horizontal, vertical, ascendente y descendente. CONSTRUCCIÓNDELCMI DELNIVELSIGUIENTE

Procedimiento para la construcción del CMI

Este modelo fue validado en las Empresas ASTICAR, Fig: 6 Procedimiento para la construcción del cuadro de mando
COMELEC y REFRITEL, pertenecientes al Grupo Empresarial integral.
ARGUS del Ministerio de la Pesca. Ver figura 6.

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 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA

CONCLUSIONES 9. ALBERT DÍAZ, MARÍA ELENA Y MARITZA

El modelo desarrollado, así como los procedimientos de apo- HERNÁNDEZ TORRES: Sistema de control de gestión para la
yo poseen un alto valor metodológico para la empresa cubana integración estratégica. Propuesta de soluciones en la Empre-
porque: sa Naval Cubana, Memorias Evento Metanica, Ciudad de La
• Le ofrece herramientas para integrar su gestión o que permi- Habana, 2007.
ta incrementar su eficiencia y eficacia. 10. TRULLENQUE, FRANCISCO: "Balanced Scorecard, nue-
• Permite la conexión de las decisiones estratégicas con las vo enfoque de implantación estratégica", Estrategia Financie-
táctico operativas, en los planos temporal y estructural para ra, No. 161, abril, 2000.
elevar el nivel de integración. 11. ---------: El Balanced Scorecard como modelo de gestión
• Permite la inserción de manera natural en su gestión estraté- estratégica del valor, 2000.
gica, la gestión del riesgo estratégico 12. ---------: Gestión estratégica del riesgo: Cómo gestionar la
• Permite la integración de las competencias del personal incertidumbre, 2003.
con el CMI, o sea, la consecución de perfiles de competencias 13. RAMPERSAD, HUBERT K.: Cuadro de mando integral,
alineadas con la estrategia empresarial, constituyendo un pilar personal y corporativo: Una revolución en la gestión por re-
fundamental para el alcance de la estrategia. sultados, Editorial McGraw-Hill, 2004.
• Favorece el diálogo constructivo entre los miembros del 14. FIOL, MICHEL Y HUGES JORDAN: El enfoque OVAR.
equipo de dirección, lo cual contribuye a reforzar la convergen- Mejorar la coherencia y la cohesión de un equipo directivo,
cia de objetivos en el equipo directivo y en toda la organización. cuarta edición del DEADE, Cuba, 2002-2003.
• Contribuye a alcanzar un impacto positivo en los recursos
humanos dado por la posibilidad de su participación en la toma
de decisiones que contribuye al incremento de esta forma de su
motivación laboral y su desempeño.
• Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos
en lo temporal a través de las herramientas la matriz OVAR y el
cuadro de mando integral, tratadas por separado por los autores
respectivos, como herramientas de control de gestión y por lo
tanto palancas fundamentales en la implementación y control de
las estrategias planteadas, que como demuestra la práctica inter-
nacional y la literatura consultada son las dos fases de la direc-
ción estratégica menos logradas. Disponemos de un
REFERENCIAS departamento
1. Decreto Ley 187/98 Bases generales del perfecciona-
miento empresarial, Cuba, 1998. informatizado, dotado
2. Resolución No.297-2003, Ministerio de Finanzas y Pre-
cios, Cuba, 2003.
con tecnologías que nos
3. NC ISO 9001-2001.
4. Resolución No.013- 2003, Ministerio de Auditoría y Con-
permiten realizar todo
trol, Cuba, 2003.
5. KAPLAN, ROBERT S.: Cómo utilizar el cuadro de man-
el proceso de edición de
do integral: La organización orientada a la estrategia, Edicio-
nes Gestión 2000 S.A., 2000.
revistas científicas así
6. KAPLAN ROBERT, S. Y DAVID P. NORTON: Cuadro de
Mando Integral (The Balanced Scorecard), Ediciones Gestión
como de otros materiales.
2000, S.A., Barcelona, 2002.
7. ---------: Mapas estratégicos. Convirtiendo los activos
Visítenos!!!
intangibles en resultados tangibles, 2004.
8. ALFONSO, D.; M. HERNÁNDEZ Y J. GARCÍA:
"Diagnóstico para la gestión integrada de proceso de cambio
organizacional", en Construyendo la empresa integrada, Cujae-
UCI, Ciudad de La Habana, 2004.

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