Propuesta Metodológica para El Diseño de Un Modelo de Diagóstico de Intervención Organizacional PDF

Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 9 ♦ Number 1 2014
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO

DE UN MODELO DE DIAGNÓSTICO DE
INTERVENCION ORGANIZACIONAL, BASADO EN
LA NORMA ISO 9001:2008 Y EL ENFOQUE
SISTÉMICO
Luz Mercedes Ruiz García, GMA
Jesús Manuel Velázquez Castellanos, Universidad Estatal de Sonora
RESUMEN
En la ciudad de Hermosillo, Sonora, México; se realizó un proceso de consultoría en una

empresa de medios masivos de comunicación, en medios impresos, por cuestiones de
confidencialidad no se menciona el nombre de la organización, sin embargo esto no es
impedimento para que se pueda plasmar de forma general la metodología utilizada en el
diagnóstico de la misma. Durante una década se ha brindado apoyo a diversas organizaciones
que requieren realizar cambios, en todo este tiempo no se ha encontrado un documento que
presente una metodología para realizar diagnóstico, las referencias encontradas señalan los
puntos a evaluar, las herramientas que se pueden utilizar, objetivos, filosofía, mucha
información, pero no los pasos o el cómo realizarlo. El presente estudio busca entregar una
propuesta sencilla, amigable, a todos aquellos profesionales de la administración que tienen la
necesidad de realizar un diagnóstico organizacional basado en la norma ISO 9001:2008 y con
un enfoque sistémico.
PALABRAS CLAVES: Diagnostico organizacional, enfoque sistémico e ISO 9001:2008
METHODOLOGY PROPOSAL FOR MODEL DESIGN

ORGANIZATIONAL INTERVENTION DIAGNOSTIC, BASED
INTERNATIONAL STANDARD ISO 9001:2008 AND FOCUS
SYSTEMIC
ABSTRACT
In Mexico, Sonora, Hermosillo City, performed consultancy process in the company about
communication and newspaper, for situations of confidentiality can´t mention the name company,
but isn’t problem to describe the methodology applicable for diagnostic. During a decade was
provide support to several companies that needs change, in this time not found mythology
document for performed diagnostic, the reference describe evaluation points, tools
administrative, objectives, philosophy, a lot information but don’t describe the fundamental steps
for perform organizational diagnostic. This Study attempts to provide simple form proposal for
the professional administration that necessity to do organizational diagnostic base international
Standard ISO 9001:2008 and focus systemic.
JEL: L15, M1O
KEYWORDS: Organizational Diagnostic, focus systemic and ISO 9001:2008
GCBF ♦ Vol. 9 ♦ No. 1 ♦ 2014 ♦ ISSN 1941-9589 ONLINE & ISSN 2168-0612 USB Flash Drive 1227
INTRODUCCIÓN
El pensar que en la actualidad podamos crecer o desarrollarnos de forma aislada es inconcebible,

necesitamos estar enlazados, interconectados con otros sistemas que nos apoyen y permitan no
sólo mantenernos, sino crecer, mejorar cada día. Como nunca antes, nuestra visión del mundo es
holística.
Así como necesitamos de otros sistemas hacia el exterior, al interior pasa lo mismo, es necesario
utilizar diversos sistemas que permitan que la organización no sólo sobreviva, sino que tenga un
crecimiento sostenido. Para utilizar los sistemas adecuados, es necesario partir de un diagnóstico
lo más exacto y preciso posible, ya que será la base fundamental para determinar cuáles serán los
sistemas a implementar.
El intervenir una organización es como el médico que interviene un cuerpo, para eliminar la
enfermedad requiere identificar dónde está el problema, que lo origina y así poder otorgar el o los
medicamentos que ayudarán al paciente a recuperarse; en las organizaciones pasa igual, para
poder utilizar el o los sistemas que apoyarán a la empresa o institución no sólo sobrevivir, sino
crecer, se requiere de un buen diagnóstico. El trabajar desde hace doce años con organizaciones
tanto públicas, como privadas, nos permite asegurar que para consolidar procesos de cambio
dentro de éstas, es necesario partir de un diagnóstico real, completo y basado en normas
internacionales, como lo es la ISO 9001:2008. Durante este tiempo la metodología que será
expuesta en el presente trabajo de investigación, ha sido probada por diversas generaciones, ya
que se ha compartido con estudiantes de la Maestría en calidad, en la Universidad del Estado de
Sonora. En cada ocasión se ha podido mostrar la importancia de conocer la situación real que
guarda la organización, antes de implantar cualquier proceso de cambio planeado.
Un elemento fundamental en la propuesta metodológica es que se combina la parte “dura” o

“fría” con la parte humana, ya que se revisa la atención a los puntos de las normas ISO, además
del “sentir” de la organización. Ambos puntos tienen como posición de partida la necesidad
sentida del cliente, es decir, se parte del problema presentado por la persona que solicita el
servicio de consultoría.La expresión del problema por parte del Directivo de la organización no
sólo es la manifestación de que hay algo que mejorar, sino la oportunidad de establecer un
compromiso con él para que ese proceso de cambio planeado cuente con buenos cimientos, de lo
contrario será una estrategia más que terminará siendo un gasto y no una inversión con ganancias
claramente visibles. Hasta el momento, la aplicación de la presente metodología ha permitido
observar como las organizaciones intervenidas han podido atender sus diversas problemáticas y
hacer frente a las situaciones que les aquejaban, para efectos de compartir este procedimiento se
tomó como ejemplo una empresa de medios masivos de comunicación, de la cual se omite el
nombre con el fin de guardar la confidencialidad de la misma.
REVISIÓN LITERARIA
El contenido de este documento, de los apartados del 2.1 al 2.4, están fundamentadas en la teoría
de Kubr Milan plasmada en su libro la consultoría de empresas. Guía para la profesión, 2002;
texto que se consideró básico para el procesos de consultoría. De forma breve se presentan
conceptos que son básicos para una comprensión de la metodología que se presentará en el
siguiente apartado.
Definición y Enfoques de la Consultoría
Kubr (2002) define la consultoría de las empresas como: Ante un método para mejorar las
prácticas de gestión, este puede ser empleado por una empresa privada independiente, una
empresa dependencia interna de consultoría (o algo análogo), en una organización privada o
pública, un instituto de perfeccionamiento del personal de dirección, de productividad o de
fomento de la pequeña empresa, un servicio de extensión o un particular (por ejemplo, un
consultor independiente o un catedrático universitario). Incluso un gerente o director puede actuar
como consultor, si proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados (p.XXI).
Más adelante para continuar ampliando el concepto de consultoría Kubr (2002) cita a Fritz Steele,
Peter Block,Larry Greiner y Robert Metzger de la siguiente manera:
Fritz Steele quien define la consultoría como sigue: “ Por proceso de consultoría entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de
un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la
tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”. Asimismo cita a Peter Blockel cual sugiere incluso
que “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin
tener control directo sobre la ejecución”. Larry Greiner y Robert Metzger quienes señalan que
“la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los
problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si así se
les solicita, en la aplicación de soluciones (p.3),
La Consultoría y el Cambio de la Organización.
Kubr (2002, p. 79) comenta que el cambio es la razón de ser la consultoría de empresas. Si las
diversas tareas de consultoría tienen alguna característica en común, es la de que contribuyen a la
planificación y aplicación de cambios en las organizaciones clientes.
Kurb(2002) comenta en su libro que: Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como
forman parte de un proceso más amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos
cambios, trabas, exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente
obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan. Los cambios pueden referirse a
cualquier aspecto o factor de una organización. Por tanto, pueden afectar a los productos y los
servicios, las tecnologías, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las técnicas y
el estilo de dirección, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier
otra característica de una empresa. Afectan asimismo a las transformaciones de la estructura
básica de la organización, con inclusión de la índole y el nivel de la actividad empresarial, las
disposiciones jurídicas, la propiedad, las fuentes de financiamiento, las actividades y
repercusiones internacionales, la diversificación, las fusiones y las alianzas con nuevos asociados
y cuestiones análogas (p.81).
La Consultoría y el Cambio en las Personas: En el cambio de una organización es fundamental

el factor humano, Kubr (2002) señala que Las personas que trabajan en la organización – su
personal directivo, técnico y sus trabajadores – son las que determinan en última instancia con su
comportamiento cuáles cambios se pueden introducir en la organización y que beneficios reales
se van a obtener de ellos. La empresa y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas
humanos. El personal debe entender, desear y poner en práctica cambios que, a primera vista,
pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales, y competencias exclusivas de la alta
dirección, pero que en la práctica repercutirán en las condiciones de trabajo, intereses y

satisfacción de muchas otras personas. Para realizar un cambio en la organización, el personal
tiene que cambiar también: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber más información,
abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos, renunciar a lo que preferiría
conservar y, muy a menudo, modificar sus hábitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene
con respecto a la forma de actuar en la organización. Los cambios de valores y actitudes son
esenciales. Probablemente no haya ninguna modificación real y duradera sin un cambio de
actitudes (p.82).
La consultoría y la cultura organizacional: Antes de iniciar un proceso de consultoría, es

necesario tomar en cuenta la cultura de la empresa para poder apoyar a la misma, si el consultor
violenta esta cultura es casi seguro que no logre el cambio que busca porque la resistencia del
personal será fuerte. Kinicki, Kreitner (2003, p.30) definen la cultura organizacional como el
conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que dan por sentado, en un grupo, el cual
determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y
reacciona a ellos mismos.
Robbins, Judge (2009, p.551) presentan el concepto de cultura organizacional para referirse a un
sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las
demás.
Kubr (2002) expresa que: Las organizaciones tienden también a tener su cultura propia: una
mezcla peculiar de valores, actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y
rituales que, en su totalidad, son específicos de la organización de que se trate. Algunas
organizaciones están conscientes de su cultura y la consideran como un poderoso instrumento
estratégico, que utilizan para orientar a todas sus dependencias y miembros hacia objetivos
comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurarse de su lealtad y facilitar la
comunicación. Tienden a crear una cultura propia y asegurarse de que todos los empleados la
comprenden y se adhieren a ella (p.120).Kubr (2002, p. 125) El consultor tiene que hacer uso de
toda su experiencia y talento para aprender lo suficiente acerca de los factores culturales que
pueden ser pertinentes para su cometido. En algunos casos, será perfectamente aceptable
preguntar directamente acerca de los valores imperantes, cómo se hacen normalmente las cosas
en la organización del cliente y qué trampas se han de evitar, en particular si el cliente desea
obtener una solución técnicamente válida y es también consciente de las diferencias entre
culturas.
Desarrollo Organizacional (D.O.): El Desarrollo Organizacional (D.O.) como una herramienta

dentro de las organizaciones es aún incipiente en nuestro País, es a finales del siglo pasado, en la
década de los 60’s que en México se habla por primera vez de este concepto, en realidad es una
corriente nueva, aún no explorada por muchas empresas, sobre todo en las pequeñas y medianas
que al tener poco personal consideran improbable el contar con un área que se encargue de
implementar esta herramienta. Lo anterior es más por desconocimiento porque puede ser
desarrollada por la misma persona que administra la organización.
Definiciones del D.O: Hasta el momento hemos visto cómo evolucionó el concepto en nuestro
País ¿pero qué es el D.O.? Tomaremos como base las definiciones que nos presenta Guízar
(2008):
• Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo
de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y
a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera
positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa. (Alejandro Guzmán de la
Garza)
• Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a
la empresa (Harris).
• Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan
adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del
cambio (Bennis).
• Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para
aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
(Beckhard).
Importancia y necesidad del D.O: La importancia del DO radica en que es una herramienta que
potencia el conocimiento y la experiencia que tiene el capital humano, además de que al
complementarse con otras herramientas como la planeación estratégica y sistemas de calidad,
ayuda a marcar una dirección clara del rumbo y a caminar seguros hacia esa meta.
El D.O. permite a los administradores obtener mejores resultados, a ser más eficaces mientras se
cuidan las relaciones entre el personal; es una herramienta que sirve de apoyo en estos momentos
en donde la única constante es el cambio, en donde el aprendizaje es tan acelerado que como dijo
Alvin Toffler en su libro La tercera Ola: “Los iletrados no serán aquellos que no puedan leer o
escribir. Sino aquellos que no puedan aprender, desaprender, y rea prender. Al momento de
intervenir una empresa, un consultor está apoyando a que la organización viva su proceso de
Desarrollo Organizacional, ese proceso de cambio planeado que lo llevará a caminar de forma
sustentada y por un camino menos escabroso a un éxito futuro. El consultor al momento de entrar
a la empresa genera una catarsis que debe provocar cambios favorables para la empresa, esto será
posible si es un profesional que es experto en la esfera de la gestión que esté interviniendo:
gestión general y estratégica, gestión financiera, gestión de la comercialización y la distribución,
en la dirección de la producción, en la esfera de la administración de los recursos humanos, entre
otras. Si es un experto, sólo entonces podrá generar ese cambio favorable, será una inversión de
la empresa… si no sólo será un consultor que pasó a generar un gasto.
Comportamiento organizacional
El objetivo de implementar un cambio organizacional es el mejorar los resultados de la operación

y de las condiciones de las personas que conforman la organización. Para estructurar un plan de
acción que conlleve un cambio significativo, primeramente se debe estudiar el comportamiento
organizacional.
La filosofía del comportamiento organizacional (CO) tiene un enfoque de apoyo y está orientada
a los recursos humanos. El CO investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura
tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
Entre las variables que se toman en cuenta en el estudio del CO destacan: productividad,
ausentismo, personalidad, valores, comportamiento en grupo y satisfacción en el trabajo.
(Internet). Robbins et al. (2009), definen el Comportamiento Organizacional como: Un campo
de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento
para mejorar la efectividad de las organizaciones. El comportamiento organizacional es un campo

de estudio, lo que significa que es un área distinta de experiencia con un cuerpo común de
conocimiento. ¿Qué es un área distinta de experiencia con un cuerpo común de conocimiento?
¿Qué estudia? Estudia determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos,
grupos y estructura. Además, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre individuos,
grupos y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las organizaciones
trabajen con más eficacia. El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una
organización y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta. Y como el CO estudia
en específico las situaciones relaciones con el empleo, no es de sorprender que haga énfasis en
que el comportamiento se relaciona con los puestos, trabajo, ausentismo, rotación de los empleos,
productividad, desempeño humano y administración (p.10).
Cambio Planificado
El hablar de que las organizaciones planificaran su cambio significa que primero deben conocer
la situación actual, es decir, conocer que fortaleza tienen al interior, que debilidades les impiden o
disminuyen sus resultados; así como las amenazas y oportunidades que hay en su entorno.
Algunos investigadores manejan que el cambio planeado debe iniciar identificando las fuerzas
impulsoras y las fuerzas restrictivas de la organización, independientemente de la palabra que se
use, el concepto es el mismo, iniciar ese proceso de cambio planificado, partiendo de donde
estoy, cuál es mi realidad. Una vez que ya sé dónde estoy, debo de marcar el rumbo hacia donde
me dirijo, para esto es fundamental el tener una filosofía (Misión, Visión y unos valores) En este
trayecto del hoy hacia ese futuro esperado, el D.O será fundamental, constituirá la herramienta
que a través de sus diversas intervenciones (procesos humanos, equipo, tecnoestructurales)
logrará una mayor eficacia y eficiencia, en un ambiente sano.
Se dice que los procesos de cambio se consolidan en 20 años, pero si partimos de que la
dinámica en la que vivimos es de contante cambio, lo que hoy es vanguardia, seguramente en
pocos años será algo obsoleto, así que hablar de que un proceso de cambio se consolida en 20
años es definitivamente poco viable. Los procesos de cambio deben de ser trabajados con la
visión de la planeación estratégica, es decir a los 5 años. El administrador de este proceso de
cambio deberá ser alguien que tenga, no sólo la formación, sino también el carácter para poder
ser un facilitador del proceso de cambio, ya que las resistencias que encontrará serán diversas,
deberá saber identificarlas y tomar las medidas adecuadas para disminuirlas.
Evaluación Integral
Fleitman (2007, p.1) La evaluación integral es una metodología por medio de la cual se estudian,
analizan y evalúan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas; sirve
como instrumento por medio del cual se analiza y evalúa el entorno de un organismo, su base
legal, organización, estructura, políticas, planes, programas, sistemas, procesos y controles. La
propuesta de diagnóstico se fundamenta en la visión de sistemas con el fin de auxiliar el
cumplimiento del desarrollo administrativo. La selección de un modelo de diagnóstico, la
combinación de varios de ellos o la construcción de uno diferente dependerá del problema
derivado del juicio del administrador y su conocimiento acerca de las circunstancias de su trabajo,
con objeto de que el modelo que se elija cumpla significativamente sus requerimientos y se
integre al diagnóstico administrativo de acuerdo con la visión de sistemas.
El diagnóstico es un proceso en el cual se detecta la problemática con sus causas y efectos y nos
induce a la decisión de tomar alternativas de apoyo de solución para el mejoramiento
administrativo, abarca una serie de actividades destinadas a auxiliar al administrador y sus

equipos de trabajo a describir y evaluar su sistema institucional. Para explicarlo utilizaremos el
símil de un paciente y un médico. El modelo del diagnóstico se aplica en los siguientes
propósitos:
a) Generar retroinformación en los administradores que tienen a su cargo el sistema operativo,

con base en conocimiento, experiencia y observación.
b) Visualizar para dar solución a los males obedeciendo a una necesidad del director o directrices
de momento que viven la institución, como dice (Fleitman Jack, 2007).
Según la Norma ISO 9001:2008, un sistema de gestión de calidad es un conjunto de elementos

mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos, su énfasis
principal son los principios de calidad, el enfoque basado en procesos y la administración total de
la calidad, por tal motivo, toda la información obtenida en el diagnóstico organizacional
proporcionan las bases para el desarrollo de la implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, debido a que su alcance impacta a los requisitos
relacionados a la documentación, planificación de la calidad, gestión de recursos, realización del
producto o servicio y mejora continua. Con los resultados del diagnóstico se aprecia las fortalezas
y debilidades sobre los requisitos de cumplimiento con el propósito de establecer acciones
inmediatas de atención.
METODOLOGIA
Sujetos y Escenario
El presente trabajo de consultoría fue desarrollado en una empresa de medios masivos de

comunicación, en forma impresa, la cual se ubica en la ciudad de Hermosillo, Sonora; México.
Esta empresa está dirigida por directivos expertos en su actividad, cuando se fundó, se buscó que
los mejores de cada profesión estuviera trabajando en ella, sólo que al carecer de una
administración profesional, poco a poco el personal empezó a emigrar a otras empresas, aun así,
su nivel profesional es alto.
Planteamiento del Problema
La empresa carece de elementos de gestión administrativa y de calidad que le permitan eliminar

los problemas existentes y mejorar su productividad.
Instrumentos
Cada etapa en el proceso de consultoría es fundamental, sólo que en lo particular la búsqueda de

información la considero básica para una consultoría profesional. Esta etapa es el cimiento de las
siguientes ya que si los resultados no son verdaderos, las correcciones tampoco; además de que es
posible que algunas personas se vean afectadas por los resultados y por lo mismo se cuestionen la
veracidad de los mismos. Si una de las herramientas está mal diseñada o aplicada, los resultados
carecerán de validez y corres un riego alto de perder el proceso de consultoría. Buscando que no
quede ninguna duda de los resultados es que es muy importante seleccionar por lo menos dos
fuentes de información, y diseñarlas para confirmar la problemática de la empresa.
El presente trabajo se realizó utilizando cinco instrumentos para recopilar información, mismos
que partían del modelo de diagnóstico y buscaban identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa.
El primer instrumento diseñado fue la guía de entrevista a nivel directivo, este buscaba
identificar cuál es el problema o los problemas que adolece la empresa, según el nivel más alto de
arquitectura organizacional. La información obtenida en esta reunión es determinante, ya que se
buscará desechar o confirmar las posibles causas al problema o problemas que presenta el
Director de la empresa.
De esta reunión saldrán los datos iniciales que apoyaran al diseño del modelo de diagnóstico y al
resto de los instrumentos para recopilar información. El segundo instrumento fue el cuestionario
para los colaboradores. Una vez que se analizó la información obtenida por los directivos, se
estructuró el cuestionario partiendo de los resultados de la entrevista. Este instrumento se diseñó
sabiendo que la tendencia de las personas es buscar el punto medio, por lo que las opciones de
respuesta eran cuatro, en donde dos de ellas definían la fortaleza (totalmente de acuerdo y de
acuerdo) mientras que las otras dos establecían la debilidad (medianamente de acuerdo y
totalmente en desacuerdo).
El valor que tenían las opciones eran cuatro, tres, dos y uno respectivamente. Así, si el personal
decía que estaba de acuerdo era capturar un valor tres y sería una fortaleza, mientras que si
optaban por un medianamente de acuerdo sería un valor dos siendo esta una debilidad. En el
cuestionario se colocaron dos reactivos, mismos que se colocaron aleatoriamente, cuidando que
no quedan juntos para que el personal o pudiera identificar que se evaluaba, además para
confirmar la respuesta. Al momento de diseñar el cuestionario se cuidaba la redacción de cada
ítem, entre los elementos que se cuidaba era que se redactaran como afirmaciones, además de que
no evaluaran dos variables y también que fueran en positivo. Al final cada ítem se leyó cuidando
que su respuesta fuera acorde a las opciones presentadas.
El tercer instrumento que se definió fue la lista de verificación, está buscaba corroborar aquellos
puntos que era necesario confirmar después de la entrevista a directivos y la aplicación del
cuestionario a colaboradores. El cuarto instrumento utilizado fue el sensing bien es cierto no
tiene un cuerpo tan definido como los anteriores instrumentos, también es cierto que permite
recopilar información y en algunos casos es muy valioso para establecer conclusiones. Este
instrumento sigue teniendo como base el modelo de diagnóstico, sólo que su forma de recabar son
los sentidos del consultor. El quinto y último instrumento que se diseñó fue el análisis de
productividad de la empresa con relación a los ingresos y egresos, y el aprovechamiento de los
recursos. Aplicando herramientas de manufactura esbelta para detectar desperdicios en los
procesos productivos.
Recolección de datos
La recopilación de los datos se realizó buscando que fuera una representación lo suficientemente
alta que permitiera tener información confiable, y así disminuir el margen de error, se utilizó un
mínimo de 50%. El ejercicio se dio en varios momentos, en todos ellos se buscó crear un clima de
confianza, de apertura y respeto a la opinión de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.
En un primer momento se obtuvo información de los dueños de la empresa, los datos obtenidos
por ellos permitieron diseñar el modelo de diagnóstico que fue la brújula durante todo el proceso
de consultoría. Este tiempo sirvió para recolectar los datos de la dirección, para lo cual se
estableció contacto con el Director General para concertar el día y la hora en que se aplicaría la
entrevista tanto a él como el Administrador General.
Como ya se mencionó anteriormente, el resultado de estas entrevistas es fundamental para

precisar el modelo de diagnóstico, por lo que con los datos obtenidos en estas entrevistas, se
vuelve a revisar el modelo de diagnóstico y se cuida que no quede ningún ámbito que impacte
en el problema, fuera del modelo. Una vez que ya se tenían las bases firmes se procedió a
recopilar la opinión del personal técnico, utilizando el cuestionario. En un segundo momento se
llevó a cabo una reunión con el personal de niveles técnicos – operativos, para lo cual fue
necesario que previamente se acordara con el director administrativo el día y la hora en que se
podía disponer del personal, el lugar que se estableció para tal fin fue la sala de juntas de la
empresa. En el caso de los cuestionarios que se aplicaron al personal técnico, se les citó a todos
los colaboradores y se les explicó que era fundamental que respondieran con sinceridad los
reactivos, se hizo una analogía con un revisión médica señalando la importancia de que para
hacer un buen diagnóstico de la enfermedad y dar la medicina adecuada era necesario que la
información de obtenida por los análisis al cuerpo fueran reales, sólo así la medicina podría ser
efectiva.
El cuestionario se aplicó al 50% del personal, quienes en todo momento mostraron una actitud
receptiva, motivada, dispuestos a colaborar, sólo que en algunos momentos hicieron comentarios
que permitieron observar que había inconformidad con la empresa. Si el colaborador tenía dudas
de algún reactivo preguntaba y se le aclaraba, ya que concluía salía a su lugar de trabajo. En un
tercer momento y ya con datos recabados, se realizó una visita en campo para confirmar la
existencia de algunos registros y/o documentos. En el caso de la herramienta llamada lista de
verificación, fue necesario establecer el día y la hora en que se podría visitar las instalaciones de
la empresa para poder identificar los registros que mostraran o evidenciaran que existía o se
carecía del punto evaluado. Durante el recorrido se fue tomando nota de las evidencias mostradas
durante la revisión. La recopilación mediante el instrumento del sensing fue permanente, desde el
primer momento que se visitó la empresa se estuvo percibiendo información que era utilizada
para alimentar los datos hasta este momento obtenidos. El quinto instrumento fue las visitas al
área de producción, ya que se realizaron una serie de recorridos a las áreas productivas para
determinar los tiempos antes, durante y después de la producción, recolectando datos en las
bitácoras y apuntando las áreas de oportunidad de aprovechamiento de recursos y eliminación de
desperdicios.
Análisis de la Información
Para poder hacer el análisis de la información primeramente se tomó como base el modelo de
diagnóstico, que es la parte medular del mismo, ya que si no se cuenta con un modelo es muy
probable que el consultor se pierda en el mar de información que está obteniendo. Durante las
primeras visitas realizadas a la empresa se pudo detectar que carecían de algunas herramientas
administrativas, así que era necesario confirmar la apreciación para poder apoyarla. En el caso de
esta empresa, se diseñó un modelo que permitiera confirmar si la falta de herramientas de gestión
administrativa y de calidad era lo que tenía a la empresa en la situación actual, por lo que el
modelo utilizado se diseñó basado en un enfoque sistémico, buscando conocer las fortalezas y
debilidades de la misma. El modelo de diagnóstico se dividió en 5 subsistemas, cada subsistema
a su vez estaba dividido en ámbitos o indicadores, cada uno de los ámbitos tenía tres puntos a
evaluar. Este equilibrio es fundamental para obtener resultados que no estén cargados a una parte
del sistema. El modelo que se utilizó en esta empresa fue el siguiente:
Subsistema: Administración
Ámbito: Personal: Contrataciones, Sueldos y salarios; Prestaciones e incentivos.
Ámbito: Arquitectura Organizacional: Estructura organizacional, Descripción de puestos y

Evaluación del desempeño
Ámbito: Sentido de pertenencia: Satisfacción en el trabajo, Seguridad en el empleo y

Igualdad en el empleo.
Subsistema: Equipos De Trabajo
Ámbito: Al interior: Énfasis en objetivos, Facilitación del trabajo y Apoyo al interior del
departamento.
Ámbito: Entre departamentos: Reuniones, Facilitación del trabajo y Apoyo entre departamentos
Ámbito: Integración Informal: Formación de equipos, Relaciones informales y Comunicación
Subsistema: Infraestructura
Ámbito: Espacios: Espacios adecuados, Mobiliario y Herramientas y equipo

Ámbito: Tecnología: Aprovechamiento de la tecnología, Equipo e Innovación y creatividad.
Ámbito: Seguridad: Instalaciones, Manejo de equipo de seguridad y Seguridad e higiene personal.
Subsistema: Procesos
Ámbito: Anticipación a los procesos: Establecimiento de objetivos, Diseño del trabajo,

Planeación estratégica.
Ámbito: Procesos: Definición de procesos, Servicio al cliente interno y Medición de resultados

del proceso.
Ámbito: Calidad del producto: Percepción del empleado con respecto al producto, Percepción del
empleado con respecto al servicio, Calidad y productividad.
SUBSISTEMA: LIDERAZGO
Ámbito: Dirección: Énfasis en objetivos, Dirección, Apoyo por parte de la Dirección
Ámbito: Supervisión: Apreciación del rendimiento, Normas del rendimiento y Tensión
Ámbito: Manejo del personal: Comunicación, Manejo de conflictos y Toma de decisiones.
El diseño del modelo se conforma de dos vertientes, una de ellas es la necesidad sentida que
presentan los niveles Directivos y partiendo de ellas el grupo consultor, mediante una lluvia de
ideas, establece las posibles causas por las que se está presentando el o los problemas que
presenta el cliente. Una vez que se tienen las ideas, se procede a agruparlas por subsistema y
ámbito, así se va formando el modelo de diagnóstico con la primera vertiente; la segunda
vertiente se forma cuando a cada ámbito se le asigna la norma y el punto de la norma a la cual
impacta. Con el modelo de diagnóstico ya definido, se procede a diseñar las herramientas que se
utilizarán para recopilar la información, para lo cual se cuidó en todo momento que los ámbitos
evaluados fueran cruzados con al menos dos herramientas. Por ejemplo: si en el cuestionario se
evaluaba comunicación, en la entrevista también.
Cada uno de los instrumentos fue analizado de forma independiente, el resultado de este se
plasmaba en la tabla cruzada que contenía todos los ámbitos de la evaluación y los instrumentos
definidos para recopilar los datos. Primeramente se analizó los datos obtenidos en la entrevista a
directivos. Al ser dos directivos, cada uno de ellos significaba el 50% de la información, por lo
que las respuestas que brindaron se tradujeron en un porcentaje, además las respuestas solamente
podían ser traducidas en que existía o no existía el elemento evaluado, por ejemplo, existía o no
existía la estructura organizacional. Lo anterior se traducía en fortaleza o debilidad.
Posteriormente se revisaron los resultados obtenidos de la aplicación de cuestionarios. Los

cuestionarios se diseñaron con cuatro opciones de respuesta, previendo que los colaboradores no
se fueran por un punto medio, que es probable cuando se presentan tres opciones de respuesta.
Cada una de las respuestas tenía un valor: totalmente de acuerdo valía cuatro puntos, de acuerdo,
valía tres puntos; medianamente de acuerdo equivalía a dos puntos y totalmente en desacuerdo un
punto. Los cuestionarios se capturaron en el programa SPSS, lo que permitió identificar
claramente aquellos valores que eran fortaleza y debilidad. Como cada pregunta evaluaba un
ámbito, y existían dos preguntas por ámbito, al final se promediaron, en el caso de que existiera
un número fraccionado, es decir que quedara un valor como 2.5, 3.5, etc. Se consideraba como
menor, es decir, se le daba un valor de 2, o 3.
Para poder analizar la información obtenida a través de la lista de verificación fue necesario
establecer previamente que si existía la evidencia se manejaba como una fortaleza, si no
mostraban el registro era debilidad. Una vez que se obtuvieron los resultados de estas tres
herramientas se procedió a analizar los datos obtenidos hasta este momento, para determinar si el
ámbito evaluado era una fortaleza o una debilidad para la empresa, para lo cual se diseñó una
tabla que tenía como base los ámbitos del modelo de diagnóstico y ahí se fue concentrando los
resultados obtenidos en cada herramienta, el sensig ayudaba a precisar los resultados. Del
resultado de las visitas al área de producción se obtuvo información como: volumen de
producción diaria, desperdicios por día, tiempos de producción y costos de producción, está
información se obtuvo de un mes completo. Una vez que se obtuvieron los datos, se procedió a
realizar un informe de costeo de desperdicios, lo que permitió concluir que si la empresa
continuaba trabajando así, en un año tendría desperdicio de varios millones de pesos. Con todo
este análisis de la información obtenida de las diversas herramientas, se pudo concluir que era
indispensable mejorar el aprovechamiento de los recursos y la eliminación de desperdicios con el
propósito de mostrar a la empresa lo que representaba en costos las prácticas administrativas y
operativas actuales.
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
Los resultados fueron desfavorables para la empresa. Al ser 47 ámbitos evaluados y tener
debilidad en 38 fue necesario hacer una presentación en Power Point que tuviera todos los
vínculos necesarios para soportar los resultados. A continuación se presenta una parte de los
resultados del modelo de diagnóstico.
Tabla 1: Describe los Resultados de Diagnóstico Aplicado

D= Debilidad; F=Fortaleza
ADMINISTRACION Encuesta Entrevista Visita de campo Resultado
Personal D F D D
Contrataciones F No aplica D D
Sueldos Y Salarios D F D D
Prestaciones E Incentivos D F D D
Arquitectura Organizacional D No aplica D D
Estructura Organizacional F F D D
Descripción De Puestos F F D D
Evaluación Del Desempeño D F D D
Sentido De Pertenencia F D D D
Satisfacción En El Trabajo F F F F
Seguridad En El Empleo F D D D
Igualdad En El Empleo D D D D
Equipo De Trabajo Encuesta Entrevista Visita de campo Resultado
Al Interior F F F F
Énfasis En Objetivos F F D D
Facilitación Del Trabajo F F F F
Apoyo Al Interior Del Equipo F No aplica F F
Entre Departamentos D D D D
Reuniones D D D D
Facilitación Del Trabajo F No aplica D D
Apoyo Entre Departamentos D No aplica D D
Integracion Informal D F D D
Formación De Equipos D F D D
Relaciones Informales D D D D
Comunicación D No aplica D D
Infraestructura Encuesta Entrevista Visita de campo Resultado
Espacios F F F F
Espacios Adecuados F F F F
Mobiliario F F F F
Herramientas Y Equipo F F F F
Tecnologia D F D D
Aprovechamiento De La Tecnología D F D D
Equipo Necesario Para Trabajar D F D D
Tecnología E Innovación F F F F
Tabla de auditoría propia que ordena los diferentes formas de análisis del diagnóstico y los resultados por ámbito.
CONCLUSIONES
Hoy en día es imprescindible trabajar de manera interrelacionada para potencializar los

resultados, el laborar de forma aislada ya es imposible. Lo anterior es también para la
investigación, el querer solucionar problemáticas sociales, organizacionales, del área que sea,
basados en una sola visión, una sola vertiente o enfoque es una pérdida de recursos. Actualmente
no es posible querer mantener una organización Pública o Privada operando, además siendo
productivos y rentables, si dentro de la misma se implementa sólo un sistema de gestión.
Necesitamos como administradores o asesores tener un enfoque sistémico de la empresa y buscar
la implementación de todos aquellos sistemas de gestión que nos ayuden a optimizar los recursos
de la misma. Será fundamental que estos sistemas de gestión estén interrelacionados, que sea un
solo modelo, utilizando las gestiones necesarias, no como sucede frecuentemente, un modelo de
gestión bajo la norma ISO 9001:2008, que trabaja de forma independiente a otro modelo gestión
bajo la norma de seguridad industrial o de desarrollo humano.
Bajo el enfoque anteriormente descrito es que desarrollo la propuesta metodológica que se expuso
en el presente documento. Es el resultado de más de una década de experiencia, la cual ha sido
enseñada y aplicada a alumnos de la Maestría en calidad en la Universidad del Estado de Sonora.
Varias generaciones han probado que funciona, que es valiosa en la obtención de resultados
reales y que además les ha permitido entender más sistemas de gestión de forma aislada no
comprendían, que si operaban, pero porque estaba establecido por escrito, pero que carecía de un
sentido real en su labor cotidiano.
Esperamos que sea de utilidad para aquellos que aún no han encontrado una forma práctica de
realizar un diagnóstico que contemple las diversas variables que intervienen en un problema
organizacional. Esta propuesta es la base para que otros profesionales puedan mejorarla o
utilizarla tal cual se propone, ya que no buscamos descubrir el hilo negro, sino generar sinergia
con ellos.
REFERENCIAS
Audirac C. C. (2007) Desarrollo organizacional y consultoría. Trillas
Fleitman J.(2007) Evaluación integral para implantar modelos de calidad. Pax México
Guízar M.R. (2008) Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones. MCGrawHill
Kinicki A., Kreitner R. (2003) Comportamiento organizacional, conceptos, problemas y prácticas.

MCGrawHill
Martínez CH. V. (2010) Diagnostico administrativo holístico. Trillas.
Quigley J. (1996) Visión cómo la desarrollan los líderes, la comparten y la

sustentan.MCGrawHill
Robbins P.S., Judge T. (2009)Comportamiento organizacional. Pearson Prentice Hall.
Torres D.H. (2009) Introducción a la administración. Trillas.
BIOGRAFIA
Mtra. Luz Mercedes Ruiz García, graduada de la Maestría en Competitividad Organizacional, y

en la Maestría en Administración; Asesora, Consultora y Socio fundador de la empresa GMA
Mantenimiento Industrial; Conferencista en diversas instituciones en temas de calidad,
productividad y competitividad, Consultor empresarial con certificación No. CCONO147.03 y
Agente capacitador externo por la STPS.
Mtro. Jesús Manuel Velázquez Castellanos, Graduado de la Maestría en Sistemas de Calidad y

Productividad, Auditor / Lead Auditor”, IRCA United Kingdom IATCA / 70261204 / IRCA /
10532 (ISO 9001 e ISO 14001) y profesor del posgrado de Administración de la Calidad de la
Universidad Estatal de Sonora.
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Global Conference on Business and Finance Proceedings ♦ Volume 9 ♦ Number 1 2014

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METHODOLOGY PROPOSAL FOR MODEL DESIGN

JEL: L15, M1O

KEYWORDS: Organizational Diagnostic, focus systemic and ISO 9001:2008

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Ámbito: Arquitectura Organizacional: Estructura organizacional, Descripción de puestos y

Ámbito: Sentido de pertenencia: Satisfacción en el trabajo, Seguridad en el empleo y

Subsistema: Equipos De Trabajo

Ámbito: Espacios: Espacios adecuados, Mobiliario y Herramientas y equipo

Ámbito: Anticipación a los procesos: Establecimiento de objetivos, Diseño del trabajo,

Ámbito: Procesos: Definición de procesos, Servicio al cliente interno y Medición de resultados

Ámbito: Dirección: Énfasis en objetivos, Dirección, Apoyo por parte de la Dirección

Ámbito: Supervisión: Apreciación del rendimiento, Normas del rendimiento y Tensión

Ámbito: Manejo del personal: Comunicación, Manejo de conflictos y Toma de decisiones.

Posteriormente se revisaron los resultados obtenidos de la aplicación de cuestionarios. Los

RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO

Tabla 1: Describe los Resultados de Diagnóstico Aplicado

Hoy en día es imprescindible trabajar de manera interrelacionada para potencializar los

Audirac C. C. (2007) Desarrollo organizacional y consultoría. Trillas

Guízar M.R. (2008) Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones. MCGrawHill

Kinicki A., Kreitner R. (2003) Comportamiento organizacional, conceptos, problemas y prácticas.

Martínez CH. V. (2010) Diagnostico administrativo holístico. Trillas.

Quigley J. (1996) Visión cómo la desarrollan los líderes, la comparten y la

Robbins P.S., Judge T. (2009)Comportamiento organizacional. Pearson Prentice Hall.

Torres D.H. (2009) Introducción a la administración. Trillas.

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