Revista Infociencia Vol.17, No.

1, enero-marzo, Año 2013

TÍTULO: Procedimiento para el Control de gestión con enfoque de proceso en la Empresa de

Productos Lácteos Río Zaza Sancti Spíritus.
TITLE: Procedure for the Management control with process approach at the Dairy Products
Company Río Zaza Sancti Spiritus.

AUTORES:
Lic. Madelaine Herrera Carriles*1 riozazamerc@enet.cu
MSc. Raúl Comas Rodríguez**2
Ing. Freddy Cabrera Miranda***3

RESUMEN
El trabajo propone un procedimiento para el control de gestión con enfoque de proceso que
contribuya al mejoramiento continuo de la calidad en la Empresa de Productos Lácteos (EPL) Río
Zaza Sancti Spíritus. Se detectan oportunidades para el mejoramiento de la calidad en los resultados
obtenidos en la medición de los indicadores económicos-productivos del proceso de
comercialización, seleccionado como proceso relevante. El procedimiento incluye técnicas y
herramientas tales como: coeficiente de Kendall, cuestionarios, matriz DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), gestión por procesos, mapa de proceso, diagramas de flujo,
ficha de proceso, Diagrama de Pareto, matriz de alineamiento estratégico, cuadro de mando integral
y el ciclo de Deming para la mejora continua. La integración del despliegue estratégico, la gestión
por procesos y el Cuadro de Mando Integral (CMI) en el procedimiento para el control de gestión
contribuyó al mejoramiento continuo de la calidad evaluado a través de los indicadores
monitoreados. Se logra bajar el ciclo de cobro a 45 días y se logra un incremento de 2.2 MP en los
ingresos totales.

Palabras clave: CONTROL DE GESTIÓN; CUADRO DE MANDO INTEGRAL; MEJORAMIENTO

DE LA CALIDAD; ENFOQUE DE PROCESO.

*Licenciada en alimento. Empresa de Productos Lácteos Río Zaza Sancti Spíritus. Sancti Spíritus, Cuba.
**Máster en Dirección. Universidad de Sancti Spíritus «José Martí Pérez». Sancti Spíritus, Cuba.
***Ingeniero Civil. Empresa de Materiales de la Construcción. Sancti Spíritus, Cuba.

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ABSTRACT
In this research work we propose a procedure for the management control with process approaches
to quality continuing improvement approaches at the Dairy Products Company Río Zaza Sancti
Spíritus. Improvement opportunities were detected after measuring economical and productive
parameters of commercialization process. The procedure includes techniques and tools such as
Kendall coefficient, questionnaire, SWOT matrix (Weaknesses, Threats, Strengths, Opportunities),
process management, process map, flow diagrams, process chip, Pareto diagram, strategic
alignment matrix, balanced scorecard and the Deming cycle. The integration of strategic deployment,
the process approaches; balanced scorecard in the procedure of management control contributed to
the continuous improvement of quality evaluated by means of the indicators monitoring. It was
possible to lower the billing cycle to 45 days and to have an increment of 2.2 MP from the total
revenues.

Keywords: MANAGEMENT CONTROL; BALANCED SCORECARD; QUALITY IMPROVEMENT;

PROCESS APPROACH.

INTRODUCCIÓN
Los procesos son posiblemente el elemento más importante y extendido en la gestión de las
empresas innovadoras, especialmente las que basan su sistema de gestión en la calidad total. La
determinación de los procesos de una empresa de conjunto con la planificación estratégica simplifica
el camino y lleva al logro de la eficacia (Medina, 2010); además contribuye al alineamiento
estratégico, al integrar los procesos con los objetivos estratégicos. El enfoque de proceso, después
de muchos años de aplicación, es hoy una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de
forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos en
función en sus clientes (Nogueira, 2004).
La reingeniería constituye una de las técnicas avanzadas de calidad para mejorar y gestionar
procesos, es un método de aplicación puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la
empresa capaz de gestionar y mejorar los procesos de una organización. Supone un cambio radical
en la forma de operar de la empresa.
A la par del desarrollo de la gestión por procesos se abre paso el control de gestión moderno con
el uso de herramientas como el cuadro de mando integral para complementar los indicadores

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financieros y no financieros, de forma tal que la organización logre alcanzar sus objetivos
estratégicos, para lo cual se precisa, además, de un sistema informativo que permita a los directivos
tomar las decisiones en forma oportuna y eficaz.
A partir del año 2011 la Empresa de Productos Lácteos Río Zaza (EPL Río Zaza) de la provincia de
Sancti Spíritus, se encuentran dentro de las empresas que se autofinancian y no reciben respaldo
financiero a nivel nacional, por lo que resulta importante la comercialización que sean capaces de
hacer tanto nacional como internacionalmente de sus producciones.
En un diagnóstico que se realizó a principios del 2012 como parte del proceso de perfeccionamiento
empresarial y como base a esta investigación, se detectaron las deficiencias siguientes: falta de
vínculo entre la gestión estratégica y la gestión de los diferentes procesos de la empresa para la
mejora continua de la calidad de sus actividades, información limitada y dispersa, por lo que no se
muestra oportunamente la información relevante para tomar acciones correctivas. Se evidencia la
inexistencia de herramientas de control integradas, que permitan medir y mejorar la eficacia y
eficiencia de los procesos, de igual forma no están definidos los indicadores de gestión para la
medición y evaluación del desempeño de la organización. La atención no se centra en los factores
claves por los directivos y por tanto, se ignoran las relaciones causa-efecto que puedan existir.
En este contexto se define como objetivo de esta
investigación: Diseñar e implementar un
procedimiento para el control de gestión con un
enfoque de proceso, que contribuya al mejoramiento
continuo de la calidad en la Empresa de Productos
Lácteos Río Zaza.

MATERIALES Y MÉTODOS
Procedimiento para el control de gestión
El procedimiento que se propone (figura 1) cuenta
con dos etapas:
• Etapa I: diseño del sistema de control de gestión.
• Etapa II: implantación.
En la primera fase de la etapa I se forma el equipo
Figura 1.Procedimiento de control de gestión
de trabajo principalmente con personas de consejo

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de dirección y que integren la diferentes áreas de resultado claves de la organización (Hernández,

2010). El equipo de trabajo debe de estar compuesto por al menos siete personas (Trishler, 1998;
Amorrazain, 1999) y debe cumplir las características siguientes: estar integrado por una membrecía
entre 7 a 15 personas; garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del grupo;
disponer de la presencia de algún experto externo; nombrar a un coordinador del equipo de trabajo;
contar con la disponibilidad de los miembros del grupo a realizar el trabajo que se le solicita
(Diéguez, 2008). Para definir la cantidad de miembros del equipo de trabajo y evaluar el coeficiente
de competencia de cada uno de ellos se puede realizar a través de los pasos y del cuestionario
documentado por (Mendoza, 2003).
En la segunda fase se propone realizar el diagnóstico a partir de los 18 sistemas que componen el
Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (SDGE) (Consejo de Ministros, 2007). Este es un
trabajo subjetivo que si no se realiza con profundidad los resultados no serán los esperados. Se
decide abarcar el 100% de los sistemas que componen la organización para evitar inconsistencias u
omisiones en la información que se desea obtener. Con la ayuda de la opinión de los expertos se
conforma un grupo más reducido de los sistemas y se logra una integración de sistemas para
facilitar el trabajo. Se propone la matriz DAFO para la integración de los resultados.
En la tercera fase se fija el rumbo estratégico de la organización y se parte de un rediseño de la
estrategia de la empresa con sus variables de salida: misión, visión, valores, políticas. En la fase 4
se definen, áreas de resultados clave objetivos estratégicos, los criterios de medida y factores claves
de éxito. La fase 5 se ejecuta a partir de la propuesta de (González, 2006) para la identificación y
descripción de los procesos; se seleccionan los procesos relevantes con la aplicación del coeficiente
de concordancia de Kendall. En esta fase se elaboran el mapa de proceso y el diagrama de flujo y
ficha de cada proceso. Para verificar el alineamiento estratégico entre los procesos y la estrategia en
una etapa posterior, se aplica la matriz de alineamiento estratégico (Comas, 2012) y se calculan los
pesos relativos de los procesos y los objetivos estratégicos con la aplicación del método de las
jerarquías analíticas documentado por (Carbonell, 2009). En la matriz de alineamiento estratégico se
consideran alienados los procesos y la estrategia si el índice de alineamiento de los procesos y el
índice de alineamiento de los objetivos estratégicos tienen un valor superior a 5 en una escala de
uno a diez.
Para la fase de implantación del sistema de control se procede al despliegue del CMI, con la
definición de las perspectivas, y se confecciona el mapa estratégico (Quesada, 2012). Se

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seleccionan los indicadores que forman parte del CMI de la organización, y de cada uno de los
departamentos, por último se despliega el CMI para toda la organización.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Etapa 1: Diseño del sistema de control de gestión
Como primer paso de esta etapa está la reunión con el equipo de dirección de la empresa para
lograr que se comprometa a asumir la filosofía de trabajo y a trabajar de conjunto para lograr los
resultados que se esperan. Se conforma el equipo de trabajo y se calcula el coeficiente de
competencia de los expertos por el método de (Hurtado de Mendoza, 2003). Se obtiene un valor de
0,89, coeficiente de competencia alto para el equipo integrado por: especialista en
Perfeccionamiento Empresarial, especialistas graduados de Ingeniería Industrial de las áreas de
Recursos Humanos, Calidad y Acopio, Ingenieros en Química de los departamentos de Mercado y
Producción, y asesores externos.
Para el diagnóstico general se realiza un estudio de los 18 sistemas que componen el SDGE, se
trabaja con el grupo de expertos y con trabajo grupal se simplifican y se agrupan para facilitar el
trabajo (tabla 1). El diagnóstico general se realiza con un análisis DAFO.
Tabla1: Propuesta de integración de los 18 sistemas que componen el SDGE
No. Área con la cual se relaciona Sistemas que los integran
1 Contabilidad 1.Contabilidad
2. Precios
3. Costos
4. Relaciones Financieras
5. Planificación
6. Control Interno
2 Recursos Humanos 7. Gestión del Capital Humano
8. Atención al Hombre
3 Sistemas de Gestión 9. Gestión Ambiental
10. Gestión de la Calidad
11. Gestión de la Innovación
4 Información y comunicación 12. Sistema Informativo
13. Sistema de Comunicación
14. Mercadotecnia
5 Dirección 15. Organización General
16. Métodos y Estilos de Dirección
17. Contratación Económica
6 Aseguramiento 18. Organización de la Producción y los Servicios
Luego de definir el rumbo estratégico de la empresa: misión, valores, visión y políticas se diseña la
estrategia a través de la definición de las ARC, los criterios de medida y FCE. Se definen los

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procesos, se clasifican en estratégicos, operativos y de apoyo y se seleccionan los procesos

relevantes a través del coeficiente de concordancia de Kendall. Los resultados anteriores se
muestran en la tabla 2. El mapa de proceso, diagrama de flujo y ficha de proceso elaborado van a
recoger las actividades y características del proceso y fundamentalmente los indicadores de
medición de eficacia y eficiencia, entradas, salidas, clientes, proveedores.
Se hace necesario en este proyecto la alineación de los procesos y los objetivos estratégicos
mediante la matriz de alineamiento estratégico con metodología definida por (Comas, 2012). En el
presente trabajo existe alineamiento entre los objetivos estratégicos y los procesos ya que al
evaluar la posición de los objetivos estratégicos (6.18) y los procesos (7.12) en la matriz es en el
primer cuadrante.
Tabla 2 Definición, clasificación y selección de los procesos en la EPL Río Zaza
Procesos
Proceso Clasificación Relevantes
1 Dirección Estratégico
2 Medición análisis y mejora Estratégico
3 Gestión contable financiera Estratégico
4 Producción Clave Seleccionado
5 Acopio Clave Seleccionado
6 Gestión del capital humano Apoyo
7 Comercialización Clave Seleccionado
8 Almacenamiento Apoyo
9 Mantenimiento Apoyo
10 Transporte Apoyo
11 Gestión de los recursos Apoyo
Etapa 2: Implantación del sistema de control
Luego de evaluar el alineamiento estratégico, se procede a desplegar el CMI. El primer paso es
definir las perspectivas y asociar los FCE a cada una de ellas, se determinan las cuatro perspectivas
tradicionales de los CMI: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
En la selección de los indicadores se tienen en cuenta los establecidos en la descripción de los
procesos cuando se describen sus características en la ficha de proceso. Para la definición de los
indicadores en la perspectiva de los clientes, a partir de los objetivos propuestos y los factores
claves, se seleccionan aquellos indicadores que permitan evaluar la satisfacción del cliente. La
evaluación de la satisfacción del cliente se realiza a través de una encuesta a cliente externo

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establecida en el procedimiento P-03-07 “Comunicación con el cliente del proceso comercialización”

del sistema de gestión de calidad según NC ISO-9001:2008. En la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo se trabaja la satisfacción laboral, la cual se mide a través de una encuesta de satisfacción
laboral establecida en el sistema de gestión integral del capital humano. Para el despliegue del CMI
de la organización se confeccionó el CMI de más alto nivel, y a partir de él, se generó un desglose
del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
En el despliegue de los cuadros de mando se evalúan los indicadores de eficiencia y eficacia por
cada una de las áreas. Se toma como caso de estudio el cuadro de mando que evalúa el proceso de
Comercialización para saber en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se
debe orientar la mejora. Además este proceso objeto de mejora constituye un ARC de la entidad que
su mejora repercutirá en un aumento en la satisfacción del cliente y de los ingresos de la
organización. Para corroborar la necesidad de un mejoramiento de este proceso se aplicó el:
Diagrama de Pareto (figura 2) y Diagrama de Ishikawa. El diagrama de Pareto demuestra que el
proceso de comercialización es de los pocos vitales necesarios de mejorar.

Diagrama de Pareto
25 100%

20 80%

% acumulado
15
Métodos-estilos de dirección

60%
No. de defectos

Gestión del capital humano

Sistema de comunicación
Política laboral y salarial

Organización del trabajo

Contratación económica
Org Bienes y servicios

Relaciones financieras
Organización general
Atención al hombre

Información interna

10 40%
Gestión Calidad
Mercadotecnia

Control interno
Planificación
Contabilidad

5 20%
Precios
Costos

0 0%
NC
Pocos Vitales Muchos triviales % acumulado Lím ite % [ 42]

Figura 2. Análisis del Diagrama de Pareto de los 18 Sistemas del SDGE.

A través del Diagrama de Ishikawa se detectan las no conformidades detectadas en el proceso de
comercialización lo que trae consigo una disminución en la participación en el mercado interno en
divisa.

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Resultados con la aplicación del procedimiento

Para mostrar los resultados generales de la implementación del procedimiento se evalúan los
indicadores de eficacia y eficiencia del proceso de comercialización (tabla 3) por donde comienza la
aplicación de la mejora continua de la calidad en la EPL Río Zaza.
Tabla 3. Indicadores de eficacia y eficiencia del proceso de comercialización de la EPL Río Zaza
INDICADORES DE MEDICIÓN
INDICADOR EVALUACIÓN FORMA DE CÁLCULO
EFICACIA
Ventas de producciones y Bien >100; Regular 95 – 99.9; Mal < 95 REALventas
∗ 100
PLANventas
servicios
Satisfacción del cliente Bien > 93; Regular 70 a 84.9; Mal < 70 ClientesSatisfechos
∗ 100
ClientesEncuestados
Ciclo de cobro Bien < 20; Regular 31-35; Cuentas. y.Efectos. por.cobrarMercantiles.PRomedio
∗ días.del. período
Ventas. Al.Crédito
Mal > 35
Ciclo de pago Bien < 90; Regular 15 - 29; Cuentas. y.Efectos. por. pagar.Mercantiles.PRomedio
∗ días.del. período
Mal < 15 > 90 Compras. Al.Crédito
EFICIENCIA
Afectaciones en la Bien 0-25; Regular 26-49.9; Afectacion es ⋅ Satisfacci ón ⋅ Clientes ⋅ por ⋅ Falta ⋅ de ⋅ Re cursos
∗ 100
satisfacción del cliente Mal >= 50 Total ⋅ Insatisfac iones
Índice de reclamaciones Bien < 3;Regular 5.1 - 7; Mal > 8 CantidadClientes Re claman
=
CantidadClientesAtendidos
Días promedios del proceso Bien < 12; Regular 13 - 18; Mal >= 19 =
∑ DíasQueDemoraCadaContrato
de contratación CantidadaDeContrato

Entre los indicadores evaluados de mal se encuentran el ciclo de cobro, afectaciones en la

satisfacción del cliente, ventas de producciones y servicios. El CMI reporta deficiencias en la
actuación de cuatro FCE: el incremento de los ingresos, el mejoramiento del sistema de compra,
almacenaje y distribución y la satisfacción del cliente.
Entre las acciones correctivas tomadas a partir de los problemas detectados, se encuentra el caso
del ciclo de cobros, donde en el sistema de pago por resultados se implantó un indicador sobre las
cuentas por cobrar, y aunque actualmente se encuentra todavía evaluado de mal, en el período de
diez meses mejora su resultado, como muestra la tendencia descendente en la figura 4.
Ciclo de cobro

80

60

40

20

Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 Ene-12 Feb-12 Mar-12

Ciclo de cobro 65 67 63 59 57 54 50 48 48 45

Figura 4. Tendencia del comportamiento de los indicadores estratégicos seleccionados. Mejora del
ciclo de cobro con la aplicación del procedimiento de control de gestión.

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El índice de crecimiento promedio planeado para los ingresos totales en CUC en el año 2012 fue de
un 5%, al cierre del I trimestre el índice de crecimiento registrado fue de 3.2% (figura 5), ello guarda
relación con el desempeño del sistema de compra, almacenaje y distribución, que se refleja en el
comportamiento del nivel de satisfacción de los pedidos que alcanza solo un 35,4% (Figura 6). Ya a
finales del último trimestre del año el índice de crecimiento de los ingresos con relación al plan (5%)
fue de un 7,1 %. Como resultado de los beneficios económicos se mejoran los ingresos salariales
de los trabajadores.

Ind ice d e cr ecimient o d e ing reso s t o t ales

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre

8
6 1 2 3 4
4
31/03/2012 30//06/2012 30/09/2012 10/11/2012
2
0
0 1 2 3 4 5
T r imest res

plan real

Figura 5. Comportamiento de los ingresos totales al cierre de año del 2012.

Los pedidos que realizan las unidades del sector turístico de la provincia de la cadena ISLAZUL,
PALMARES, CUBANACAN, GAVIOTA, otros del turismo como Servisa, así como los demás clientes
tanto de la red minorista de tiendas CIMEX, TRD Y CARACOL como las mayoristas, para asegurar
el cumplimiento de los niveles de ventas planeados deben alcanzar al menos un 80% de
satisfacción.
Para enfrentar los bajos índices de satisfacción de los pedidos, la dirección de la Empresa adopta
como acción correctiva, trasladar mercancías directamente desde la base central de almacenes de
la pasteurizadora hasta el polo turístico de Trinidad por lo que se habilitó un contenedor con las
condiciones de almacenamiento requerido para las producciones en divisa con un representante
como gestor de ventas y cobros, lo que contribuyó a elevar el nivel de satisfacción de los pedidos al
cierre del año a un 49% (ver figura 6). Como otra acción correctiva se hizo un uso eficiente de la
capacidad instalada, mediante la disminución de tiempos en actividades conocidas como el
transporte, esperas o demoras y almacenamiento que no aportan valor al cliente. Se capacitó al
personal en técnicas novedosas de ventas, marketing, almacenamiento. Todas estas acciones de
mejora repercuten en una mayor satisfacción del cliente.

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Nivel de satisfacción de los pedidos

100
80
Indice, %

60 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

40
31/03/2012 30//06/2012 30/09/2012 10/11/2012
20
0
0 1 2 3 4 5
Trim estres

plan real

Figura 6. Comportamiento de la satisfacción de los pedidos al cierre de año del 2012.

En la tabla 4, se exponen los ingresos en CUC que reporta el proceso de comercialización una vez
llevadas a cabo las acciones correctivas luego de la implementación del procedimiento propuesto.
Se evalúa la posibilidad de exportar a China a finales del 2012 o principio del 2013 el queso crema
pastilla de marca NELA de 57,5 g único en el país empacado en caliente.
Tabla 4. Ingresos en CUC que reporta el proceso de comercialización
valor
CONCEPTOS UM
2010 2011 2012
Exportaciones MCUC ---- ---- ---
Ventas internas en CUC MCUC 1103.966 1214.413 1441.496
Ventas directas MCUC 384.836 521.797 720.525
Sustitución de importaciones MCUC ---- ---- ---
Total 1488.802 1736.21 2162.021

CONCLUSIONES
• El procedimiento propuesto para el control de gestión permite la integración del despliegue
estratégico, la gestión por proceso, el CMI, y el mejoramiento continuo de la calidad con el control
de gestión moderno empresarial y a su vez posibilita el mejoramiento permanente de los
indicadores de eficiencia y eficacia del proceso de comercialización.
• La aplicación del procedimiento para el control de gestión con un enfoque de procesos en la
Empresa de Productos Lácteos Rio Zaza contribuyó al mejoramiento continuo de la calidad al
mejorar los indicadores del proceso de comercialización tomado como objeto de estudio en la
investigación, lo que demuestra su pertinencia y factibilidad.

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• Con la aplicación del procedimiento los indicadores evaluados de bien se incrementan en dos y
los evaluados de mal disminuyen en dos. Los indicadores que se mantienen con mayores
problemas son el ciclo de cobro y el nivel de satisfacción de los pedidos que se encuentran un
proceso de mejora a partir de las acciones realizadas como indican los análisis de tendencia
realizados.
• Con el procedimiento propuesto, el proceso de comercialización reporta un incremento de
2162.021 CUC (2.2 MP)

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Recibido: 15 noviembre 2012

Aprobado: 28 noviembre 2012

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