Resumen Ejecutivo

Introducción
El objetivo a largo plazo de Coach House Bed and Breakfast (Coach House) es
convertirse en la mejor opción de alojamiento temporal en Tybee Island,
Georgia, creando una experiencia diferenciada que capitalice el servicio personal,
la naturaleza histórica del edificio de Coach House y Su ubicación única en una
de las partes más atractivas del Viejo Sur. Planeamos ser más que una gran cama
y desayuno. Planeamos crear un ambiente de lujo mimado que supere la tarifa
estándar para Tybee. Ampliar nuestra exposición a través de Internet y presentar
la isla a personas que aún no han descubierto este paraíso durante todo el año nos
permitirá mantener una tasa de ocupación más alta que la media y ganancias
superiores a la media.

La empresa
Coach House Bed and Breakfast es un B&B establecido, y ha estado en
funcionamiento durante los últimos tres años como Marsh Hen Bed and
Breakfast. Después de la posesión y un breve período de establecimiento, Coach
House se diversificará en otras empresas para garantizar un flujo constante de
clientes (turistas y locales) a través de sus puertas.

El Coach House Bed and Breakfast será una sociedad, igualmente propiedad de
John Maesch y Frank Williams. El Sr. Maesch residirá en la propiedad,
administrando y manteniendo el negocio y satisfaciendo los requisitos de licencia
de Tybee Island.

Nuestros servicios
El Bed and Breakfast Coach House fue construido originalmente en 1920 y se
cree que fue una de las tres estaciones de tren en Tybee Island, que une la isla
con Savannah. El edificio ha sufrido varias restauraciones y usos desde que el
servicio del tren dejó de funcionar. Con la construcción terminada, ahora tiene el
potencial de cuatro unidades de alquiler con ocupación del propietario en una
habitación no utilizada.
Crear un "hogar lejos del hogar", que a menudo es más hermoso y palaciego que
el lugar desde donde viajan, asegurará que muchos clientes regresen. Las
riquezas del condado de Chatham siempre han atraído a un número significativo
de turistas al área de Savannah / Tybee Island. Además de proporcionar
información sobre dichos lugares, planeamos colaborar con agencias de viajes y
empresas en toda el área ofreciendo paquetes y tarifas especiales.

A medida que el B & B se establezca durante la temporada alta, planeamos

expandir nuestros servicios a los residentes de Tybee y Savannah a tiempo para
la temporada baja. Las salas contiguas se abren creando un área grande, ideal
para reuniones formales o informales (es decir, recepciones de bodas, fiestas de
oficina, fiestas de Navidad, etc.).

Los
B & B del mercado , junto con otros alojamientos a corto plazo en la isla Tybee,
han sido una parte sustancial del turismo de la isla. De los alojamientos a corto
plazo en Tybee, diez se clasifican como posadas, 19 como instalaciones de
arrendamiento a largo plazo (alquileres, condominios y casas) y solo cuatro como
B & B, incluida la Casa del entrenador. Los hoteles / moteles constituyen el
mayor porcentaje de propiedades de alquiler en la isla en términos de unidades.

Una proyección modesta para aumentar el alquiler de la unidad es del 30%

anual. Los competidores en la isla han promediado más del 30% de los aumentos
de alquiler en los últimos tres años, y el Georgianne Inn pronostica aumentos del
50% para los próximos dos años antes de alcanzar su capacidad máxima. Esta
proyección no tiene ningún aumento significativo en publicidad o exposición,
sino que se basa en el aumento promedio general del turismo.

Nuestros dos segmentos principales de clientes son los turistas del norte que
tradicionalmente prefieren el ambiente acogedor de los B & B, y los clientes
locales que necesitan las instalaciones para diversos eventos. Las suscripciones a
varios servicios web proporcionarán exposición internacional a clientes
potenciales por tarifas anuales nominales.
Consideraciones financieras
Coach House se adquirirá a través de un préstamo de administración de pequeñas
empresas (SBA) (CDC 504 Loan Program) con los compradores suministrando
un 20% de anticipo, Ameribank con un 50% y SBA con un 30%. Asumimos un
inicio de capital inicial de $ 12,000 para gastos operativos.

Estimamos que los costos fijos mensuales promedio serán de aproximadamente $

8,000 para gastos más pagos de intereses. El pico y la temporada baja tendrán un
impacto significativo en las ganancias mensuales. Para el primer año, los
ingresos durante la temporada compensarán las pérdidas fuera de temporada. A
medida que Coach House B&B construya su posición en el mercado entre los
clientes locales, anticipamos que los ingresos fuera de temporada serán
suficientes para alcanzar el punto de equilibrio durante esa temporada.

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1.1 Objetivos
1. Abra el Bed and Breakfast Coach House como una "operación llave en
mano" con las reservas existentes para el Bed and Breakfast Marsh Hen
(propiedad previa), y nuevas reservas con un aumento en la tarifa de alquiler
después de la posesión.

2. Demostrar un mínimo de 65% de ocupación promedio durante el año 1.

3. Aumente la exposición y el mercado utilizando la tecnología de Internet y

la publicidad directa en las regiones del norte de los Estados Unidos.

4. A través de incentivos y una mayor exposición en Internet, esperamos

aumentar la ocupación fuera de temporada en un 30% el primer año.

5. Aumente el uso fuera de temporada al desinvertir en otros usos de la

propiedad (fiestas, recepciones, bodas, etc.).
1.2 Misión

La misión de Coach House es convertirse en la mejor opción en Tybee para

alojamiento temporal al expandir nuestra exposición a través de Internet (con
múltiples redes y enlaces) e introducir a la isla en áreas que aún no han
descubierto este paraíso durante todo el año. Planeamos ser más que una gran
cama y desayuno. Planeamos crear un ambiente de lujo mimado que supere la
tarifa estándar para Tybee.

El huésped de la Casa del entrenador tendrá todas las necesidades cubiertas para
garantizar su comodidad. Para ocasiones especiales, se pueden proporcionar
comidas, vino frío, etc. por un estipendio adicional. Durante los fines de semana,
los huéspedes regresarán al B&B por la noche y encontrarán queso, fruta y vino
para picar antes de pasar.

A medida que el B & B se establezca durante la temporada alta, planeamos

expandir nuestros servicios a los residentes de Tybee y Savannah a tiempo para
la temporada baja. Las salas contiguas se abren creando un área grande, ideal
para reuniones formales o informales (es decir, recepciones de bodas, fiestas de
oficina, fiestas de Navidad, etc.). El aire libre, con su acceso a la playa, un
hermoso patio delantero tropical y una terraza privada, abre varias oportunidades
adicionales. Un cenador en el patio delantero sería el lugar perfecto para una
boda, al igual que la arena y el surf para aquellos que prefieren una boda en la
playa. Con la capacidad de una recepción atendida en su interior, Coach House
hará que el evento sea fácil y sencillo para los invitados. La familia inmediata o
los miembros seleccionados de la fiesta de bodas podrían quedarse en el
B&B, mientras que otros miembros del grupo serán referidos a Posadas
vecinas. Esta práctica de colaboración no es nueva para Tybee, pero Coach
House será un nuevo miembro en el intercambio.

Los turistas querrán explorar las riquezas del condado de Chatham (Bonaventure
Cemetery, River Street, Worms Low, el distrito histórico de Savannah, la plaza
del mercado, los tours de delfines, los puertos deportivos y Fort Pulaski, por
nombrar algunos). Además de proporcionar información sobre dichos lugares,
planeamos colaborar con agencias de viajes y empresas en toda el área
ofreciendo paquetes y tarifas especiales con incentivos en especie para los
comerciantes que cooperan, incluidos los viajes que se originan en la Casa del
entrenador.

Las comodidades que van más allá del típico B&B incluirán:

 Pralinés sobre almohadas.

 Un CD de música de cortesía para cada habitación que el huésped pueda

conservar (copia incluida en el paquete).

 Una extensa biblioteca de video y audio para uso de los huéspedes.

 Sistemas estéreo de CD y videograbadoras en cada habitación.

 Café de Starbucks.

 Una variedad de tés de hierbas.

 Todos los días magdalenas recién horneadas y fruta fresca.

 Enlaces a otras empresas y servicios en la isla y el continente.

1.3 Claves para el éxito
Para tener éxito, la nueva administración se esforzará por lograr los siguientes
objetivos:

 Posicione a Coach House B&B como el mejor B&B de Tybee Island entre
los numerosos turistas.

 Construir una posición sólida en el mercado entre los clientes locales.

 Mantener una buena gestión financiera de la empresa.

Sumario de la compañía
Coach House Bed and Breakfast es un B & B establecido, y ha estado en
funcionamiento durante los últimos tres años como Marsh Hen Bed and
Breakfast. Después de la posesión y un breve período de establecimiento, Coach
House se diversificará en otras empresas para garantizar un flujo constante de
clientes (turistas y locales) a través de sus puertas.

2.1 Propiedad de la empresa

El Coach House Bed and Breakfast será una sociedad, igualmente propiedad de
John Maesch y Frank Williams. Al momento de escribir este documento, la
decisión de incorporar aún no se ha tomado, pero se considerará después de que
los propietarios se trasladen a Georgia y establezcan una representación legal
local. El Sr. Maesch residirá en la propiedad, administrando y manteniendo el
negocio y satisfaciendo los requisitos de licencia de Tybee Island. El Sr.
Williams permanecerá en Indiana cumpliendo su contrato de trabajo.

A medida que el B & B se vuelve autosuficiente, el Sr. Williams renunciará,

transfiriendo su dinero de jubilación a la reserva de capital, mudándose a Tybee y
asistiendo con las responsabilidades diarias del B & B.

2.2 Historia de la compañía

El Bed and Breakfast Coach House fue construido originalmente en 1920 y se

cree que fue una de las tres estaciones de tren en Tybee Island, que une la isla
con Savannah. La estación ofreció a los clientes un lugar para ducharse y
cambiarse después de un día en la playa antes de abordar el viaje de regreso. El
edificio ha sufrido varias restauraciones y usos desde que el servicio del tren dejó
de funcionar. Actualmente funciona como el Bed and Breakfast Marsh Hen,
habiendo comenzado con dos unidades de alquiler y una unidad de vivienda,
luego de un período de amplias renovaciones y mejoras en la propiedad. Mientras
estaba abierto, el propietario actual continuó con mejoras (un techo nuevo y una
construcción nueva para un apartamento eficiente por encima del techo
existente). Debido a las continuas mejoras estructurales durante los últimos tres
años, el B & B aún no ha pasado por una temporada con plena capacidad
operativa. Con la construcción terminada, ahora tiene el potencial de cuatro
unidades de alquiler con ocupación del propietario en una habitación no utilizada.

Además de las limitaciones causadas por la construcción, los operadores de Inn y

otros miembros de negocios en la isla han informado que el propietario actual
carece del compromiso, la inversión y el sentido comercial para funcionar a una
mayor capacidad. El propietario actual a menudo dejará el edificio al cuidado de
un contestador automático y negará categóricamente la accesibilidad a varias
clases de personas. El consenso general es que ha funcionado como un
pasatiempo y no como un negocio bajo la propiedad actual.

La siguiente tabla describe el rendimiento del B & B en los últimos tres años bajo
la propiedad actual.
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ACTUACIONES PASADAS

1997 1998

Ventas $ 10,000 $ 18,608

Margen bruto $ 1,429 $ 3,203

Margen bruto % 14,29% 17,21%

Los gastos de explotación $ 8,571 $ 15,405

Período de recogida (días) 49 33

HOJA DE BALANCE

1997 1998

Activos circulantes

Efectivo $ 5,000 $ 7,000

Cuentas por cobrar $ 1,000 $ 1,500

Otros activos circulantes $ 500 $ 500

TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES $ 6,500 $ 9,000

Activos a largo plazo

Activos a largo plazo $ 200,000 $ 200,000

Depreciación acumulada $ 10,000 $ 20,000

TOTAL DE ACTIVOS A LARGO PLAZO $ 190,000 $ 180,000

Los activos totales $ 196,500 $ 189,000

Pasivo circulante

Cuentas por pagar $ 10,000 $ 15,000

Préstamo actual $0 $0

Otros pasivos corrientes (sin intereses) $0 $0

TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 10,000 $ 15,000

Pasivos a largo plazo $ 100,000 $ 50,000

RESPONSABILIDAD TOTAL $ 110,000 $ 65,000

Pagado en capital $ 50,000 $ 50,000

Ganancias retenidas $ 36,500 $ 74,000

Ganancias $0 $0

CAPITAL TOTAL $ 86,500 $ 124,000

Capital total y pasivos $ 196,500 $ 189,000

Otras entradas

Días de pago 30 30

Ventas a crédito $ 7,500 $ 13,956

Rotación de cuentas por cobrar 7.50 9.30

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Servicios
El Coach House Bed and Breakfast es un centro turístico de alojamiento en
Tybee Island, Georgia, diseñado para proporcionar a los huéspedes un entorno
lujoso a precios razonables durante sus vacaciones en la zona costera de Georgia.

Resumen de análisis de mercado

El Coach House B&B se centrará en un alojamiento de calidad, lujoso y
asequible para los turistas interesados en explorar Tybee Island y las regiones
costeras de Savannah, Georgia. Esta área es un gigante dormido a punto de
despertar.

Nuestros grupos más importantes de clientes potenciales son aquellos que

tradicionalmente eligen el clima de alojamiento y desayuno a los entornos más
tradicionales y estériles de los hoteles / moteles. Crear un "hogar lejos del hogar",
que a menudo es más hermoso y palaciego que el lugar desde donde viajan,
asegurará que muchos clientes regresen.

4.1 Segmentación del mercado

Nuestros dos segmentos principales de clientes son los turistas del norte que
tradicionalmente prefieren el ambiente acogedor de los B & B, y los clientes
locales que necesitan las instalaciones para diversos eventos. La siguiente tabla
describe el potencial de mercado total para nuestro negocio.

Una proyección modesta para aumentar el alquiler de la unidad es del 30%

anual. Los competidores en la isla han promediado más del 30% de los aumentos
de alquiler en los últimos tres años, y el Georgianne Inn pronostica aumentos del
50% para los próximos dos años antes de alcanzar su capacidad máxima. Esta
proyección no tiene ningún aumento significativo en publicidad o exposición,
sino que se basa en el aumento promedio general del turismo.
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ANÁLISIS DE MERCADO

2000 2001 2002 2003

Clientes potenciales Crecimiento

Turistas 20% 100,000 120,000 144,000 172,800 2

Patronos locales 5% 5,000 5,250 5.513 5,789

Total 19,40% 105,000 125,250 149,513 178,589 2

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4.2 Estrategia del segmento de mercado objetivo

La historia de Marsh Hen demuestra que se puede ganar dinero en esta área
simplemente por existir. Continuamos viendo que Tybee Island, en general, está
poco expuesta como destino de vacaciones de invierno. Planeamos perseguir
agresivamente a los huéspedes del norte mientras presentamos Tybee Island a
esta población de mercado poco explotada. También planeamos usar el B & B
para clientes locales abriéndolo para fiestas, recepciones, etc.

Las suscripciones a varios servicios web proporcionarán exposición internacional

por tarifas anuales nominales. Comprometerse a permanecer en el edificio para
reservar reservas y abrir el B & B a diversos grupos de personas también
aumentará las reservas.

4.2.1 Necesidades del mercado

Al igual que los turistas que optan por alojarse en hoteles tradicionales, los
clientes que patrocinan B & B buscan relajación, diversión y control del estrés
mientras están de vacaciones. Sin embargo, este tipo de cliente también prefiere
un alojamiento confortable en un ambiente acogedor y familiar. Estos clientes
son más sociales, les encanta conocer gente nueva y al mismo tiempo requieren
suficiente privacidad para disfrutar de sus vacaciones. Coach House tiene todas
las facilidades necesarias para atraer a tales clientes.

4.3 Análisis de negocios de servicios

B & B, junto con otros alojamientos a corto plazo en Tybee Island, han sido una
parte sustancial del turismo de la isla. De los alojamientos a corto plazo en
Tybee, diez se clasifican como Posadas, 19 como instalaciones de arrendamiento
a largo plazo (alquileres, condominios y casas) y solo cuatro como B & B,
incluida la Casa del entrenador (actualmente operando como el Bed and
Breakfast Marsh Hen ) Los hoteles / moteles constituyen el mayor porcentaje de
propiedades de alquiler en la isla en términos de unidades. Sin embargo, el
cliente promedio de B&B no suele estar interesado en el clima del hotel /
motel. Eso y la comparación de las tarifas, que son sustancialmente más altas en
la industria hotelera / motel, no colocan tales instalaciones en la categoría de
competidor.

4.3.1 Competencia y patrones de compra

La industria del alojamiento y desayuno ofrece un ambiente de alojamiento

único, que atiende a un grupo cada vez mayor de viajeros. B & B crean un clima
de hogar, donde los huéspedes se convierten en miembros temporales de una
familia más grande. La casa B & B se abre a los huéspedes, permitiéndoles
participar y compartir la riqueza de una comunidad, al tiempo que permite
cualquier grado de privacidad preferido. Las comidas se pueden compartir con
los posaderos y otros viajeros, lo que permite crear nuevas relaciones y
enriquecer las antiguas. O bien, las comidas se pueden tomar en la privacidad de
la habitación del huésped.

Una variedad de configuraciones disponibles en el B & B están situadas para

permitir que las personas o grupos pequeños encuentren el entorno perfecto para
cualquier estado de ánimo o actividad que uno esté realizando (leer, mirar
televisión, jugar juegos de mesa, etc.). En el B & B, un huésped es un invitado en
la casa de uno, no un cliente. Se convierte en un lugar al que volver: al final de
un día o durante las próximas vacaciones (como irse a casa).

En el Coach House B&B, los huéspedes tendrán la combinación correcta de

membresía y privacidad. Ser obediente sin ser intrusivo es un equilibrio delicado
que los propietarios han dominado en sus diferentes ámbitos de la vida.

resumen de estrategia e implementación

Nos comprometemos a crear lo mejor en Tybee Island desde el principio. Como
una operación amueblada (llave en mano), podremos invertir más tiempo y
dinero en las cosas más finas (las comodidades adicionales que van más allá de
las asociadas con los otros Inns en la Isla). En la mayoría de las zonas turísticas,
el estacionamiento es un problema. Coach House cuenta con estacionamiento
fuera de la vía pública que acomodará a todos los huéspedes. Estos son los extras
que la gente recuerda, y separan un alojamiento excepcional de uno que
simplemente está bien.

Con la exposición adecuada, creemos que se puede atraer a Tybee Island y Coach
House a un mercado sin explotar de turistas. La membresía en WorldRes.com (un
catálogo web internacional para Posadas y B & B) nos colocará frente a millones
de pantallas de computadora a diario.

La red de socios de WorldRes permite reservas en tiempo real en los sitios web
más populares de la actualidad, incluidos AOL, Yahoo !, y Lycos. Además,
WorldRes ha desarrollado relaciones exclusivas con sitios web y centros de
llamadas de destino y actividades especiales. WorldRes proporciona una
conexión gratuita al sistema de agentes de viajes SABRE, proporcionando acceso
a más de 100,000 agentes en todo el mundo, así como a los usuarios de
Travelocity, uno de los sitios de viajes en línea más populares.

Toda esta visibilidad es gratuita, con la excepción de una tarifa de transacción del
cinco al diez por ciento por cualquier reserva realizada directamente a través del
servicio y en línea; mucho menos costoso, pero más completo que la publicidad
tradicional. Sin embargo, no todos los clientes de B&B son aptos para
computadoras. Por lo tanto, colocaremos anuncios específicos de temporada en
los periódicos regionales y las principales revistas de la ciudad.

5.1 Ventaja competitiva

Comenzamos con una ventaja competitiva crítica: no hay ningún competidor que
conozcamos que pueda ofrecer la comodidad y el lujo que encontrará en Coach
House. Hemos viajado por el país y nos hemos alojado en muchos B &
B. Sabemos cómo crear el clima que otros buscan cuando compran alojamiento
en B&B.

Para desarrollar buenas estrategias comerciales, realice un análisis FODA de su

negocio. Es fácil con nuestra guía y plantilla gratuitas. Aprenda a realizar un
análisis FODA
5.2 Estrategia de ventas

Coach House venderá sus habitaciones directamente a clientes habituales, así

como a través de agentes de viajes tradicionales y por Internet. Todas las reservas
serán manejadas por el Sr. Maesch. Los clientes habituales tendrán el privilegio
de realizar reservas prioritarias durante la temporada alta. Como se mencionó
anteriormente, los nuevos propietarios también incluirán a Coach House en
www.worldres.com, que lo pondrá a disposición de millones de turistas
internacionales.

5.2.1 Pronóstico de ventas

Nuestro pronóstico de ventas se basa en la tendencia histórica de la industria de

Tybee Island y las siguientes tasas y supuestos de ocupación:

En temporada (mayo-septiembre)

 Tasa de ocupación - 85%

 Apartamento - $ 200

 Jacuzzi grande - $ 175

 Unidad contigua - $ 150

 Unidad más pequeña - $ 125

Fuera de temporada (octubre-abril)

 Tasa de ocupación - 45%

 Apartamento - $ 150

 Jacuzzi grande - $ 100

 Unidad contigua - $ 80

 Unidad más pequeña - $ 70

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PRONÓSTICO DE VENTAS
2000 2001
Ventas
Departamento $ 40,320 $ 42,336
Jacuzzi grande $ 34,324 $ 36,040
Unidad contigua $ 27,140 $ 28,496
Unidad más pequeña $ 22,934 $ 24,081
VENTAS TOTALES $ 124,718 $ 130,953
Costo directo de ventas 2000 2001
Departamento $0 $0
Jacuzzi grande $0 $0
Unidad contigua $0 $0
Unidad más pequeña $0 $0
Subtotal costo directo de ventas $0 $0

Resumen de gestión
The Coach House operará como un negocio ocupado por sus propietarios. El
salario del primer año de operación se indica en la tabla de Personal. Este salario,
aunque bajo, es razonable considerando que los gastos de subsistencia (hipotecas,
servicios públicos, etc.) serán cubiertos por el negocio.

6.1 Plan de personal

Como se mencionó anteriormente, el Sr. Maesh residirá en la propiedad mientras

realiza las tareas de administración diarias necesarias. El copropietario, el Sr.
Williams, trabaja actualmente en Indiana, pero se jubilará en septiembre de 2000
y se trasladará a la Isla Tybee. Como residirá fuera de la propiedad, su
compensación total planificada es mayor que la del Sr. Maesh. La siguiente tabla
describe el plan de personal proyectado para Coach House.

PLAN DE PERSONAL

2000 2001

John Maesch $ 12,000 $ 15,000

Frank Williams $ 3,000 $ 20,000

TOTAL DE PERSONAS 2 2
Nómina total $ 15,000 $ 35,000

Plan financiero
Coach House se adquirirá a través de un préstamo de administración de pequeñas
empresas (SBA) (CDC 504 Loan Program) con los compradores suministrando
un 20% de anticipo, Ameribank aportando un 50% y SBA suministrando un
30%. La hipoteca bancaria es por 20 años al diez por ciento y el préstamo SBA
504 es por diez años, también al diez por ciento. Asumimos un capital inicial
inicial para gastos operativos. Además del dinero inicial disponible de la
jubilación del Sr. Maesch, el Sr. Williams contribuirá con una inversión adicional
antes del 15 de septiembre de 2000.

7.1 Análisis de equilibrio

Estimamos que los costos fijos mensuales promedio son de aproximadamente $

8,000 para gastos más pagos de intereses. El pico y la temporada baja tendrán un
impacto significativo en las ganancias mensuales. Para el primer año, los
ingresos durante la temporada compensarán las pérdidas fuera de temporada. A
medida que Coach House B&B construya su posición en el mercado entre los
clientes locales, anticipamos que los ingresos fuera de temporada serán
suficientes para alcanzar el punto de equilibrio durante esa temporada. Además,
se puede considerar un aumento de la tasa en el año fiscal 2001.
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PUNTO DE EQUILIBRIO DE ANALISIS

Punto de equilibrio de ingresos mensuales

Suposiciones

Porcentaje promedio de costo variable

Costo fijo mensual estimado

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7.2 Ganancias y pérdidas proyectadas

A continuación se muestra el estado de resultados proyectado de la Casa del
entrenador para los próximos tres años. Como se mencionó anteriormente, las
ganancias están sujetas a fluctuaciones estacionales. Sin embargo, la nueva
propiedad fortalecerá la posición de mercado de Coach House entre la
comunidad local que patrocinará el establecimiento durante la temporada baja y,
por lo tanto, compensará el impacto negativo de la temporada.

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PRO FORMA DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

2000 2001

Ventas $ 124,718 $ 130,953

Costo directo de ventas $0 $0

Otro $0 $0

COSTO TOTAL DE VENTAS $0 $0

Margen bruto $ 124,718 $ 130,953

Margen bruto % 100.00% 100.00%

Gastos

Nómina de sueldos $ 15,000 $ 35,000

Ventas y marketing y otros gastos $ 2,775 $ 3,900

Depreciación $ 4,440 $ 4,500

Seguro $ 2,580 $ 2,600

Teléfono $ 2,400 $ 2,500

Seguridad $ 420 $ 450

Deberes y suscripciones $ 175 $ 200

Alquilar $ 9,996 $ 10,000

Habitación / limpieza de la casa $ 300 $ 350

Comestibles $ 1,500 $ 2,000

Impuestos sobre la nómina $ 2,250 $ 5,250

Otro $0 $0

Gastos totales de operación $ 41,836 $ 66,750

Beneficio antes de intereses e impuestos $ 82,882 $ 64,203

EBITDA $ 87,322 $ 68,703

Gastos por intereses $ 52,500 $ 51,750

Impuestos incurridos $ 7,480 $ 3,113

Beneficio neto $ 22,902 $ 9,340

Beneficio Neto / Ventas 18,36% 7,13%

7.3 Flujo de caja proyectado

La siguiente tabla describe el flujo de efectivo proyectado y muestra que la

compañía tendrá suficientes reservas de efectivo para cubrir las bajas ventas de la
temporada baja. Estas proyecciones son realistas en términos del mercado
histórico de Tybee Island y sus operaciones, según la investigación de precios
actual y la adición de una cuarta unidad de alquiler.
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FLUJO DE CAJA PRO FORMA

2000 2001

Efectivo recibido

Efectivo de operaciones

Ventas en efectivo $ 31,179 $ 32,738

Efectivo de cuentas por cobrar $ 88,704 $ 97,773

SUBTOTAL EFECTIVO DE OPERACIONES $ 119,883 $ 130,512

Efectivo adicional recibido

Impuesto sobre las ventas, IVA, HST / GST recibido $0 $0

Nuevo préstamo actual $0 $0

Otros pasivos nuevos (sin intereses) $0 $0

Nuevas obligaciones a largo plazo $ 525,000 $0

Ventas de otros activos corrientes $0 $0

Venta de activos a largo plazo $0 $0

Nueva inversión recibida $0 $0

SUBTOTAL EFECTIVO RECIBIDO $ 644,883 $ 130,512

Gastos 2000 2001

Gastos de operaciones

Gasto en efectivo $ 15,000 $ 35,000

Pagos de facturas $ 97,015 $ 80,725

SUBTOTAL GASTADO EN OPERACIONES $ 112,015 $ 115,725

Dinero adicional gastado

Impuesto sobre las ventas, IVA, HST / GST pagado $0 $0

Amortización del capital del préstamo actual $0 $0

Otros pasivos Amortización del principal $0 $0

Pasivo a largo plazo Amortización del principal $0 $ 15,000

Compra de otros activos corrientes $0 $0

Compra de activos a largo plazo $ 500,000 $0

Dividendos $0 $0

SUBTOTAL DE EFECTIVO GASTADO $ 612,015 $ 130,725

Flujo de efectivo neto $ 32,869 ($ 214)

Saldo en efectivo $ 44,869 $ 44,655

7.4 Balance proyectado

La siguiente tabla describe el balance general proyectado de Coach House para el

año fiscal 2000-2002.

BALANCE PRO FORMA

2000 2001

Bienes

Activos circulantes

Efectivo $ 44,869 $ 44,655

Cuentas por cobrar $ 8,834 $ 9,276

Otros activos circulantes $ 1,000 $ 1,000

TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES $ 54,703 $ 54,931

Activos a largo plazo

Activos a largo plazo $ 700,000 $ 700,000

Depreciación acumulada $ 34,440 $ 38,940

TOTAL DE ACTIVOS A LARGO PLAZO $ 665,560 $ 661,060

LOS ACTIVOS TOTALES $ 720,263 $ 715,991

Pasivos y Capital 2000 2001

Pasivo circulante

Cuentas por pagar $ 5,361 $ 6,749

Préstamo actual $0 $0

Otros pasivos corrientes $0 $0

SUBTOTAL PASIVO CORRIENTE $ 5,361 $ 6,749

Pasivos a largo plazo $ 525,000 $ 510,000

RESPONSABILIDAD TOTAL $ 530,361 $ 516,749

Pagado en capital $ 50,000 $ 50,000

Ganancias retenidas $ 117,000 $ 139,902

Ganancias $ 22,902 $ 9,340

CAPITAL TOTAL $ 189,902 $ 199,242

TOTAL PASIVOS Y CAPITAL $ 720,263 $ 715,991

Valor neto $ 189,902 $ 199,242

7.5 Relaciones comerciales

La siguiente tabla proporciona información de la industria para Coach House

B&B basada en el Índice de clasificación industrial estándar (SIC), 7011.

ANALISIS DE PROPORCIÓN

2000 2001 2002

Crecimiento de las ventas 340,39% 5.00% 5.00%

Porcentaje de activos totales

Cuentas por cobrar 1,23% 1,30% 1,38%

Otros activos circulantes 0,14% 0,14% 0,14%

Total de activos corrientes 7,59% 7,67% 6,41%

Activos a largo plazo 92,41% 92,33% 93,59%

LOS ACTIVOS TOTALES 100.00% 100.00% 100.00%

Pasivo circulante 0,74% 0,94% 1,06%

Pasivos a largo plazo 72,89% 71,23% 69,84%

Responsabilidad total 73,63% 72,17% 70,90%

VALOR NETO 26,37% 27,83% 29,10%

Porcentaje de ventas

Ventas 100.00% 100.00% 100.00%

Margen bruto 100.00% 100.00% 100.00%

Gastos de venta, generales y administrativos 81,73% 92,87% 95.50%

Gastos de publicidad 1,60% 2,29% 2,29%

Beneficio antes de intereses e impuestos 66,46% 49,03% 42,47%

Relaciones principales

Actual 10.20 8.14 6.06

Rápido 10.20 8.14 6.06

Deuda total a activos totales 73,63% 72,17% 70,90%

Declaración antes de impuestos sobre el 16,00% 6.25% 4.02%

patrimonio neto

Declaración de activos antes de impuestos 4.22% 1,74% 1,17%

Relaciones adicionales 2000 2001 2002

Margen de beneficio neto 18,36% 7,13% 4,48%

Rentabilidad sobre recursos propios 12,06% 4.69% 3.00%

Relaciones de actividad

Rotación de cuentas por cobrar 10,59 10,59 10,59

Días de recogida 59 34 34

Facturación de cuentas por pagar 15,37 12,17 12,17

Días de pago 34 27 29

Volumen de negocios total de activos 0,17 0,18 0,19

Ratios de deuda

Deuda al patrimonio neto 2,79 2,59 2,44

Liab actual. a Liab. 0,01 0,01 0,01

Relaciones de liquidez

Capital de trabajo neto $ 49,342 $ 48,182 $ 37,808

Cobertura de interés 1,58 1,24 1.16

Relaciones adicionales

Activos a ventas 5,78 5.47 5.13

Deuda Actual / Activos Totales 1% 1% 1%

Prueba de acidez 8,56 6.76 4.76

Ventas / patrimonio neto 0,66 0,66 0,67

Pago de dividendos 0.00 0.00 0.00

PRONÓSTICO DE VENTAS
ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP O
Ventas
Departamento 0% $ $ $ $ $ 5,270 $ 5,100 $ 5,270 $ 5,270 $ 5,100
2,093 1,890 2,093 2,025 2,
Jacuzzi grande 0% $ $ $ $ $ 4,611 $ 4,463 $ 4,611 $ 4,611 $ 4,463
1,395 1,260 1,395 2,363 1,
Unidad 0% $ $ $ $ $ 3,953 $ 3,825 $ 3,953 $ 3,953 $ 3,825
contigua 1,116 1,008 1,116 1,080 1,
Unidad más 0% $ 977 $ 882 $ 977 $ 945 $ 3,294 $ 3,188 $ 3,294 $ 3,294 $ 3,188 $
pequeña
VENTAS $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTALES 5,580 5,040 5,580 6,413 17,128 16,575 17,128 17,128 16,575 5,5
Costo directo ene feb mar abr Mayo jun jul ago sep
de ventas
Departamento $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Jacuzzi grande $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Unidad $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
contigua
Unidad más $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
pequeña
Subtotal costo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
directo de
ventas
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PLAN DE PERSONAL
ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP OC
John Maesch 0% $ $ $ $ $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,00
1,000 1,000 1,000 1,000
Frank 0% $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $ 0 $ 1,00
Williams
TOTAL DE 1 1 1 1 1 1 1 1 1
PERSONAS
Nómina $ $ $ $ $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 2,00
total 1,000 1,000 1,000 1,000
SUPUESTOS GENERALES
ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP OC
Plan Mes 1 2 3 44 55 66 77 8 9 1
Tasa de 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
interés
actual
Tasa de 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
interés a
largo plazo
Tasa de 30,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
impuesto
Otro 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0
PRO FORMA DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP O
Ventas $ 5,580 $ 5,040 $ 5,580 $ 6,413 $ $ $ $ $ $ 5,5
17,128 16,575 17,128 17,128 16,575
Costo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
directo de
ventas
Otro $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
COSTO $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
TOTAL DE
VENTAS
Margen $ 5,580 $ 5,040 $ 5,580 $ 6,413 $ $ $ $ $ $ 5,5
bruto 17,128 16,575 17,128 17,128 16,575
Margen 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.
bruto % % % % % % % % % %
Gastos
Nómina de $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 2,0
sueldos
Ventas y $ 392 $ 217 $ 217 $ 217 $ 217 $ 217 $ 217 $ 217 $ 217 $ 2
marketing y
otros gastos
Depreciació $ 370 $ 370 $ 370 $ 370 $ 370 $ 370 $ 370 $ 370 $ 370 $3
n
Seguro $ 215 $ 215 $ 215 $ 215 $ 215 $ 215 $ 215 $ 215 $ 215 $2
Teléfono $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $2
Seguridad $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $ 35 $
Deberes y $ 175 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
suscripcione
s
Alquilar $ 833 $ 833 $ 833 $ 833 $ 833 $ 833 $ 833 $ 833 $ 833 $8
Habitación / $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $
limpieza de
la casa
Comestibles $ 125 $ 125 $ 125 $ 125 $ 125 $ 125 $ 125 $ 125 $ 125 $1
Impuestos 15 $ 150 $ 150 $ 150 $ 150 $ 150 $ 150 $ 150 $ 150 $ 150 $3
sobre la %
nómina
Otro $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
Gastos $ 3,520 $ 3,170 $ 3,170 $ 3,170 $ 3,170 $ 3,170 $ 3,170 $ 3,170 $ 3,170 $ 4,3
totales de
operación
Beneficio $ 2,060 $ 1,870 $ 2,410 $ 3,243 $ $ $ $ $ $ 1,2
antes de 13,958 13,405 13,958 13,958 13,405
intereses e
impuestos
EBITDA $ 2,430 $ 2,240 $ 2,780 $ 3,613 $ $ $ $ $ $ 1,6
14,328 13,775 14,328 14,328 13,775
Gastos por $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,375 $ 4,3
intereses
Impuestos ($ 694) ($ 626) ($ 491) ($ 283) $ 2,396 $ 2,258 $ 2,396 $ 2,396 $ 2,258 ($ 77
incurridos
Beneficio ($ ($ ($ ($ 849) $ 7,187 $ 6,773 $ 7,187 $ 7,187 $ 6,773
neto 1,620) 1,879) 1,474) 2,33
Beneficio - - - - 41,96 40,86 41,96% 41,96% 40,86%
Neto / 29,04% 37,27 26,41 13,24 % % 41,86
Ventas % % %
FLUJO DE CAJA PRO FORMA

ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP OCT NO

Efectivo
recibido
Efectivo de
operaciones
Ventas en $ 1,395 $ $ 1,395 $ $ $ $ $ $ $
efectivo 1,260 1,603
4,282 4,144 4,282 4,282 4,144 1,395 1,6
Efectivo de $ 2,000 $ $ 4,172 $ $ $ $ $ $ $
cuentas por 2,140 3,794
4,206 5,077 12,83 12,44 12,84 12,83 12,
cobrar 2 5 6 2
SUBTOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
EFECTIVO 3,395 3,400 5,567 5,39 8,488 9,221 17,11 16,72 16,98 14,22 13,
DE 7 4 7 9 7
OPERACION
ES
Efectivo
adicional
recibido
Impuesto 0.00 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
sobre las %
ventas, IVA,
HST / GST
recibido
Nuevo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
préstamo
actual
Otros pasivos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
nuevos (sin
intereses)
Nuevas $ $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
obligaciones 525,00
a largo plazo 0
Ventas de $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
otros activos
corrientes
Venta de $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
activos a
largo plazo
Nueva $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
inversión
recibida
SUBTOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
EFECTIVO 528,39 3,400 5,567 5,39 8,488 9,221 17,11 16,72 16,98 14,22 13,
RECIBIDO 5 7 4 7 9 7
Gastos ene feb mar abr Mayo jun jul ago sep oct n

Gastos de
operaciones
Gasto en $ 1,000 $ $ 1,000 $ $ $ $ $ $ $
efectivo 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000 2,0
Pagos de $ $ $ 5,553 $ $ $ $ $ $ $
facturas 20,194 5,821 5,690 5,981 8,566 8.437 8,570 8,566 8,336 5,5
SUBTOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
GASTADO 21,194 6,821 6,553 6,69 6,981 9,566 9,437 9,570 9,566 10,33 7,5
EN 0 6
OPERACION
ES
Dinero
adicional
gastado
Impuesto $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
sobre las
ventas, IVA,
HST / GST
pagado
Amortización $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
del capital
del préstamo
actual
Otros pasivos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
Amortización
del principal
Pasivo a $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
largo plazo
Amortización
del principal
Compra de $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
otros activos
corrientes
Compra de $0 $0 $ $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $
activos a 500,00
largo plazo 0
Dividendos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $

SUBTOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
DE 21,194 6,821 506,55 6,69 6,981 9,566 9,437 9,570 9,566 10,33 7,5
EFECTIVO 3 0 6
GASTADO
Flujo de $ ($ ($ ($ $ ($ $ $ $ $
efectivo neto 507,20 3,421) 500,98 1,294 1,507 345) 7,677 7,157 7,424 3,891 6,2
1 7) )
Saldo en $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
efectivo 519,20 515,77 14,793 13,49 15,006 14,66 22,33 29,49 36,91 40,80 47,
1 9 9 1 8 4 8 9
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BALANCE PRO FORMA

ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP O
Bienes Saldos
iniciale
s
Activos
circulantes
Efectivo $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
12,000 519,20 515,77 14,793 13,499 15,006 14,661 22,338 29,494 36,918 40,
1 9
Cuentas por $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
cobrar 4,000 6,185 7,826 7,839 8,855 17,495 24,849 24,863 25,263 24,849 16,
Otros activos $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
circulantes 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,
TOTAL DE $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
ACTIVOS 17,00 526,3 524,6 23,63 23,35 33,50 40,51 48,20 55,75 62,76 58
CORRIENTES 0 86 05 2 4 0 0 0 7 7
Activos a largo
plazo
Activos a largo $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
plazo 200,00 200,00 200,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700,00 700
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Depreciación $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
acumulada 30,000 30,370 30,740 31,110 31,480 31,850 32,220 32,590 32,960 33,330 33,
TOTAL DE $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
ACTIVOS A 170,0 169,6 169,2 668,8 668,5 668,1 667,7 667,4 667,0 666,6 66
LARGO PLAZO 00 30 60 90 20 50 80 10 40 70
LOS ACTIVOS $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTALES 187,0 696,0 693,8 692,5 691,8 701,6 708,2 715,6 722,7 729,4 72
00 16 65 22 74 50 90 10 97 37
Pasivos y Capital ene feb mar abr Mayo jun jul ago sep
Pasivo circulante
Cuentas por $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
pagar 20,000 5,636 5,364 5,494 5,695 8,285 8,151 8,285 8,285 8,151 5,
Préstamo actual $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Otros pasivos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
corrientes
SUBTOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
PASIVO 20,00 5,636 5,364 5,494 5,695 8,285 8,151 8,285 8,285 8,151 5,3
CORRIENTE 0
Pasivos a largo $0 $ $ $ $ $ $ $ $ $
plazo 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525,00 525
0 0 0 0 0 0 0 0 0
RESPONSABILI $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
DAD TOTAL 20,00 530,6 530,3 530,4 530,6 533,2 533,1 533,2 533,2 533,1 53
0 36 64 94 95 85 51 85 85 51
Pagado en $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
capital 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,
Ganancias $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
retenidas 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ganancias $0 ($ ($ ($ ($ $ $ $ $ $
1,620) 3,499) 4,972) 5,821) 1,366 8,138 15,326 22,513 29,285 26,
CAPITAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL 167,0 165,3 163,5 162,0 161,1 168,3 175,1 182,3 189,5 196,2 19
00 80 01 28 79 66 38 26 13 85
TOTAL $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
PASIVOS Y 187,0 696,0 693,8 692,5 691,8 701,6 708,2 715,6 722,7 729,4 72
CAPITAL 00 16 65 22 74 50 90 10 97 37
Valor neto $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
167,00 165,38 163,50 162,02 161,17 168,36 175,13 182,32 189,51 196,28 193
0 0 1 8 9 6 8 6 3 5
PÁGINA

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 8

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HELGA D. SVALA

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ESQUEMA DEL PLAN

 1.0 Resumen ejecutivo

 2.0 Resumen de la compañía
 3.0 servicios
 4.0 Resumen del análisis de mercado
 5.0 Estrategia y resumen de implementación
 6.0 Resumen de gestión
 7.0 Plan financiero
  Apéndice
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