Buenas Practicas para Unidades

+Informe de gesti
POLICÍA NACIONAL
BUENAS PRÁCTICAS EN LA
POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
1
BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL
Publicación de la Policía Nacional de Colombia

Dirección General – Oficina de Planeación
Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERÓN

Presidente de la República
Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR

Ministro de Defensa Nacional
General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Director General Policía Nacional
Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN

Subdirector General Policía Nacional
Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN

Inspector General
Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO

Director de Seguridad Ciudadana
2
TABLA DE CONTENIDO
Introducción
1. Aproximaciones conceptuales sobre las buenas prácticas.
1.1 Buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias exitosas.

1.2 Buenas prácticas policiales.
2. Buenas prácticas en la Policía Nacional de Colombia.
2.1 Clasificación de la buenas prácticas en la Policía Nacional

2.2 Criterios para la documentación de las buenas prácticas del servicio de
policía.
2.3 Formato para la presentación de las buenas prácticas en la Policía
Nacional.
3. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel gerencial.
3.1 Actualización de la doctrina policial.
3.2 Año 2010 por una justicia pronta y oportuna.
3.3 La comunicación en la Policía Nacional: de un trabajo lineal a una

gestión estratégica y en red.
3.4 Concurso nacional de buenas prácticas pedagógicas.
3.5 Virtualización del proceso de selección e incorporación.
3.6 Modelo de gestión humana fundamentado en competencias.
3.7 Administración proactiva Centro Vacacional Eje Cafetero.
3.8 Implementación y certificación de la política ambiental de la Policía

Nacional referente a las buenas prácticas en el manejo integral de los
residuos peligrosos hospitalarios del Departamento de Policía
Amazonas.
3
3.9 Simulacro de emergencias y atención de desastres - Hospital Central de
la Policía Nacional.
4. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel operativo.
4.1 Plan nacional de “transformación integral para la excelencia de la

inteligencia policial”.
4.2 Laboratorios regionales de criminalística.
4.3 Mantenimiento aeronáutico para la optimización de la disponibilidad y

distribución de aeronaves en apoyo al desarrollo de las operaciones
policiales.
4.4 Erradicación de cultivos ilícitos
4.5 Empleo del scanner thscan mt 1213lt en el control portuario y

aeroportuario.
4.6 Programa de prevención “Jóvenes a lo Bien”
4.7 Implementación de la comunicación asertiva en el proceso de

prevención del secuestro y la extorsión.
4.8 Registro y anotaciones de los adolescentes infractores de la ley penal.
5. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel administrativo
5.1 Implementación sistema de comunicaciones unificadas en la Policía

Nacional de Colombia.
5.2 Creación Sistema Integrado para Prestaciones Sociales – SIPRE
5.3 Tercerización mantenimiento vehículos
4
Introducción
La experiencia acumulada por la Policía Nacional de Colombia desde su misma

fundación en 1891, producto de la necesidad misma de enfrentar los fenómenos
criminales de tipo común y de delincuencia organizada más complejos y violentos
que se conocen, le han llevado a desarrollar inmensas capacidades e incrementar
sus recursos estratégicos para combatir estos fenómenos acertadamente.
El logro de estos resultados y la acumulación de experiencias y aprendizajes,

impulsan de forma permanente a la Institución a innovar y desarrollar competencias
adecuadas en los diferentes campos del servicio, introduciendo los ajustes necesarios
en su estructura y organización, así como en la ejecución de sus procesos y
procedimientos para cumplir acertadamente su misión.
Dicho aprendizaje y perfeccionamiento organizacional es hoy en día reconocido y

valorado por la comunidad nacional e internacional; lo anterior, se hace evidente
cuando otras fuerzas, cuerpos de policía u otras agencias de seguridad, acuden a la
Institución para referenciar experiencias exitosas y buenas prácticas implementadas
en los diferentes procesos institucionales; así mismo, en las solicitudes reiteradas de
organismos multilaterales como la ONU y la OEA, para replicar a nivel global o
hemisférico estrategias desarrolladas con éxito probado por las diferentes
especialidades del servicio policial colombiano.
Teniendo en cuenta estos avances, la Policía Nacional se ha propuesto identificar,

evaluar y difundir las mejores prácticas adoptadas en los diferentes ámbitos del
servicio, con el fin de facilitar su difusión y adaptación por parte de las unidades
policiales de acuerdo con su misionalidad y otros cuerpos de policía en el contexto
internacional.
Por consiguiente, la Dirección General teniendo como marco de referencia el modelo

propuesto por el Sistema Regional de Información sobre Buenas Prácticas de Gestión
Pública en América Latina –SIPAL- y otros cuerpos de policía del hemisferio,
5
estructuró y difundió entre las direcciones y oficinas asesoras la guía metodológica
para la documentación de las buenas prácticas de sus unidades, las cuales fueron
consolidadas en el presente documento.
Este ejercicio se convierte en un paso más en el importante proceso de sistematizar

los conocimientos y experiencias que ha ido capitalizando la Policía Nacional a través
del tiempo, incorporándolas a su doctrina, al tiempo que las aplica en los diferentes
ámbitos del servicio, para incrementar sus resultados operacionales, hacer más
eficientes, eficaces y efectivos sus procedimientos y consolidarse como Institución.
Bajo esta óptica, la documentación de las buenas prácticas policiales contribuirá a

extender y compartir experiencias innovadoras o prácticas de gestión que alcanzaron
desempeños destacados, para reconocer el esfuerzo y los logros de las unidades
policiales, cuya vocación de servicio ha impulsado el desarrollo de iniciativas genuinas
de transformación, efectividad y mejora continúa.
General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Director General Policía Nacional
6
1. APROXIMACIONES CONCEPTUALES SOBRE LAS BUENAS
PRÁCTICAS
Las expresiones "buenas/mejores prácticas" son traducciones literales de la expresión

inglesa best practices. La Real Academia de la Lengua, recomienda "el empleo de
otros sintagmas alternativos, dependiendo del contexto, como mejores soluciones,
mejores métodos, procedimientos más adecuados, prácticas recomendables, o
similares."1
Algunos consideran las mejores prácticas como un conjunto heterogéneo de términos

o teorías, unas nuevas e innovadoras, y otras que simplemente renombran prácticas
administrativas que ya se utilizaban en la práctica profesional pero que nadie había
presentado como propias. Entre estas teorías se pueden mencionar: calidad total,
justo a tiempo (just in time), estudio de referencia (benchmarking), reingeniería
(reengineering management), externalización (outsourcing), redimensionamiento
(resizing), gestión basada en actividades, gestión basada en el valor (value-based
management), gestión por objetivos, etc. Otros, en cambio, reconocen que las
mejores prácticas pueden acelerar la puesta en servicio de mejoras en los procesos
de las organizaciones2.
Estos conceptos tomaron fuerza particularmente a partir de los años ochenta, con el
proceso de globalización, las reformas de mercado y el desarrollo de sociedades más
complejas. Dichos cambios involucraron, el rediseño de las relaciones existentes
entre el mercado, la sociedad y el estado; además, del logro de mayores grados de
descentralización administrativa y financiera; la adopción de elementos propios del
gobierno electrónico, y la incorporación de formas modernas de gestión en los
poderes y los servicios públicos. Todo lo anterior, soportado en la adopción de
innovaciones nacidas de la experiencia o de la práctica3.
En este contexto, como parte de los esfuerzos que se vienen realizando en la última
década en América Latina y el Caribe para modernizar el estado y mejorar la gestión
pública, aparecen iniciativas como el Sistema Regional de Información sobre Buenas
Prácticas de Gestión Pública en América Latina (SIPAL), la cual se encuentra
encaminada a recoger, sistematizar y difundir aquellas prácticas de gestión
desarrolladas en las instituciones que integran el gobierno central, reconocidas por el
1
Mejores prácticas. Referenciado en WIKIPEDIA, la enciclopedia libre.
2
Ibid.
3
SISTEMA REGIONAL DE INFORMACIÓN SOBRE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Y
EL CARIBE (SIPAL). Guía metodológica para la presentación de buenas prácticas al SIPAL
7
sistema como representativas de un método de trabajo superior o de una práctica de
gestión innovativa, a través de su comparación con experiencias desarrolladas en
instituciones y procesos similares.
Desde esta perspectiva, la SIPAL define una buena práctica como una experiencia
sistematizada y documentada que tenga como fundamento la aplicación de métodos
de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño de los
distintos procesos de la gestión pública.
Por consiguiente, se puede entender una buena práctica como toda iniciativa, acción,
método o proceso de trabajo que, instrumentado durante un determinado periodo,
impacta de manera positiva y tangible logrando resultados superiores a otras
prácticas en la solución de problemas, la mejora y calidad de una organización.
Cabe destacar especialmente que se tratan de prácticas planificadas que han sido
sistematizadas y sobre las que existe la posibilidad de mostrar resultados concretos;
es decir, que deben ser iniciativas susceptibles de evaluación.
1.1 Buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias

exitosas
De acuerdo con la conceptualización presentada, una buena práctica es considerada

como un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso
excelente servicio en un determinado ámbito y que se espera que, en contextos
similares, rindan similares resultados.
Por su parte, las lecciones aprendidas aparecen como un instrumento de mejora y

adaptación organizacional; es decir, el aprendizaje producto de experiencias
positivas y negativas frente a contextos en constante transformación a los que se
enfrentan las organizaciones.
Pese a la proximidad de los conceptos por su vínculo directo con el aprendizaje

organizacional y la mejora continúa, las buenas prácticas hacen referencia al
desarrollo juicioso y estricto de lo dispuesto en los procesos y procedimientos
establecidos por una institución para garantizar la efectividad de su servicio; lo cual,
implica sinergia, comunicación, trabajo en equipo, eficiencia en la administración de
los recursos y cultura de la calidad; entre tanto, las lecciones aprendidas responde a
las adaptaciones o transformaciones que se han decidido tomar como producto de
8
experiencias positivas como negativas que inciden en el cumplimiento de la misión de
una entidad.
En este sentido, como lo plantea la Procuraduría General de la Nación, “al hablarse

de buenas prácticas y lecciones aprendidas, se está haciendo referencia a
estrategias, metodologías para evaluar y divulgar, de manera sistemática y técnica,
las iniciativas y experiencias en un área específica, identificar sus errores y aciertos,
divulgarlos y ayudar a identificar en cuáles contextos se pueden replicar.
De forma más específica, una buena práctica es un conjunto de programas, proyectos

y políticas implementadas por los sectores público, privado o por la sociedad civil de
forma autónoma que: i) han cumplido y o sobrepasado los objetivos trazados; ii) se
han ejecutado con comprobada efectividad; iii) son sostenibles en el tiempo; iv)
cuentan con sistemas de monitoreo y evaluación; v) pueden ser replicados y
aplicados en otros contextos; y vi) de ser llevados a cabo en un contexto similar,
deberían arrojar resultados equivalentes”4.
Una lección aprendida, por otra parte, es el resultado de conclusiones, evaluaciones y

diagnósticos a los que se llega una vez ha sido ejecutado un programa, proyecto o
política; ésta debe servir como insumo y ejemplo para otras experiencias y la
ejecución de nuevas buenas prácticas5.
A partir de esta lógica se genera un círculo virtuoso en el que las enseñanzas –

lecciones aprendidas– de las experiencias exitosas –buenas prácticas–, se
transforman en conocimiento útil para desarrollar mejores prácticas en las que se
potencien los aciertos de la experiencia anterior, se eviten sus errores y, de ser
necesario, se apliquen los ajustes pertinentes para adaptarlas a un nuevo contexto6.
Esto es conocido dentro de las teorías organizacionales como el ciclo de gestión del
conocimiento, en el que una oferta de este último genera instrumentos útiles para
nutrir y cualificar la demanda del mismo7.
Una vez tenido claro el proceso de retroalimentación que se da entre las buenas
prácticas y las lecciones aprendidas, los beneficios de ejecutar políticas e iniciativas
4
REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas” en:
Programa de Modernización: Resultados y Lecciones Aprendidas. Bogotá: Procuraduría General de la Nación,
2008. P. 26.
5
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. Guía para la construcción de una
base de conocimiento empírico”. Panamá, Proyecto Regional Feria del Conocimiento de Gobernabilidad Local
en América Latina. 2005. p.13
6
REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas”. Op.cit. p.
26
7
PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. Guía. Op. cit. p. 6
9
enmarcándolas desde un inicio dentro de la lógica del ciclo de la gestión de
conocimiento se hacen evidentes: no sólo se estará permitiendo que información
clave sobre un proyecto quede disponible para otros actores, de forma que la
iniciativa pueda ser mejorada, continuada o consolidada en el corto, mediano y largo
plazo, sino que además se está abriendo la posibilidad de que la experiencia sirva
como ejemplo para el surgimiento de proyectos novedosos8.
Asimismo, se genera y comparte conocimiento significativo que lleva a un uso más

eficaz de los recursos humanos, técnicos y económicos, y se realiza un aporte
fundamental a la construcción, la ampliación y el mejoramiento del marco conceptual
y metodológico sobre un tema o proceso específico. Y aquí es donde radica
precisamente la diferencia entre las lecciones aprendidas, buenas prácticas y un
sistema convencional de evaluación de proyectos: mientras el último apunta
“simplemente” a medir el cumplimiento de los mismos, las primeras tienen como meta
primordial transmitir este conocimiento. Sin este componente no se puede hablar de
buenas prácticas ni lecciones aprendidas”9.
1.2 Buenas Prácticas Policiales
En el contexto policial latinoamericano, diferentes cuerpos policiales han avanzado en

el desarrollo de sistemas, bancos y observatorios de buenas prácticas policiales, con
el propósito de fortalecer su proceso de aprendizaje y hacer más efectivo el servicio
que prestan a sus comunidades.
En el caso de los Carabineros de Chile, la documentación y sistematización de las

buenas prácticas policiales ha estado circunscrita a un proceso de fortalecimiento de
las relaciones entre esta Institución y los ciudadanos para la resolución de problemas
de seguridad. Desde esta perspectiva, han sido definidas como aquellas acciones con
carácter innovativo, que tienen como finalidad lograr uno o más objetivos de interés
policial, a través de actividades prioritariamente preventivas, basadas en un trabajo
que integra a la comunidad y redes sociales, y que optimizan los recursos disponibles.
De esta forma, dicho cuerpo de policía ha establecido que las buenas prácticas
policiales se caracterizan por ser:
8
REPÚBLICA DE COLOMBIA. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. “Lecciones Aprendidas”. Op.cit. p.
26.
9
Ibíd. P,27.
10
Innovadoras, por cuanto se implementan acciones complementarias,
diferenciadas o nuevas respecto de las establecidas en la labor tradicional.
Solucionadoras de problemas, implementando acciones pertinentes y
efectivas en función de las causas y los factores involucrados.
Orientadas al logro de objetivos de interés policial, por cuanto persiguen
resultados enmarcados dentro de la misión y los roles que le corresponden a
Carabineros.
Dirigidas principalmente a la prevención del delito, en tanto buscan
disminuir los factores que posibilitan la ocurrencia de los actos delictivos y
promover factores protectores en la población.
Integradoras, dado que propician el trabajo conjunto con la comunidad y las
redes sociales, promoviendo el trabajo colaborativo para enfrentar de manera
conjunta los problemas de inseguridad que afectan a la población.
Eficientes, por cuanto optimizan el uso de recursos que se utilizan en su
implementación.
En este mismo sentido, la Policía de la Provincia de Buenos Aires, ha creado el

Observatorio de Buenas Prácticas Policiales, el cual tiene por objeto identificar y
reconocer casos de dependencias policiales en las cuales se demuestre capacidad de
innovación en la búsqueda de soluciones coherentes a los problemas que se le
presente en su territorio de actuación.
Con apoyo del gobierno nacional argentino se han ido elaborando lineamientos de
trabajo que apuntan al acercamiento a la comunidad, al trabajo conjunto con los
gobiernos locales, al aprovechamiento de nuevas tecnologías, al mejoramiento de los
métodos de investigación, a la creación de programas y respuestas especificas de
acuerdo con la problemática mas urgente de cada lugar, al abordaje en particular de
la prevención en cada modalidad delictiva y a diario se observa de que manera gran
parte del personal policial cumple con esmero y dedicación su tarea siguiendo tales
lineamientos.
Lo que pretende el Observatorio es destacar algunos de los casos que mas

sobresalen no solo por la creatividad y eficiencia en la gestión, sino por el
reconocimiento logrado en la comunidad donde la dependencia está inserta. En la
primera instrumentación del Observatorio sobre prácticas innovadoras a destacar
durante el período 2008, se tomaron cinco ejes a partir de los cuales se inició el
proceso de identificación:
a) Prácticas innovadoras orientadas a mejorar la integración policía, comunidad y

autoridades locales.
11
b) Procedimientos preventivos innovadores que complemente los que
comúnmente se desarrollan.
c) Acciones complementarias y optimizadores de procedimientos policiales.
d) Acciones orientadas a mejorar la gestión interna, a partir de un uso más
eficiente de los recursos disponibles.
e) Acciones orientadas a mejorar la calidad del servicio ofrecido a la comunidad.
Por su parte, el Consejo General de la Policía de Venezuela, ha ubicado las buenas

prácticas policiales en las áreas de Policía comunitaria, vigilancia y patrullaje
policial, atención a las víctimas y rendición de cuentas.
Dichas prácticas son definidas como actividades, iniciativas, métodos de trabajo o

procesos en el ámbito de las funciones policiales y del servicio de policía que han sido
llevadas a cabo durante un tiempo determinado en atención a una planificación, que
permite obtener resultados positivos y/o mejores a otras prácticas en la solución de
problemas10. Éstas se caracterizan por:
Constituirse en la solución a un problema: debe ser una actividad relevante

para el mejoramiento de la generación y entrega de servicios, así como en la
producción interna dentro de la administración pública.
Resultados logrados: hace referencia a la eficacia y efectividad. Existen

resultados identificables que muestran mejoría respecto a la situación
caracterizada como problema.
Innovación: supone la creación y/o adecuación de formas y estilos de trabajo

nunca antes probadas o en desuso, que se traduzcan en cambios positivos
evidentes de los servicios públicos.
Replicabilidad: presentación clara y pedagógica de la experiencia señalando

recursos, procedimientos, métodos, costos. Hace referencia también a la
posibilidad de transferir la experiencia a otras instituciones o contextos.
Sustentabilidad: medida en que la práctica ha sido internalizada

institucionalmente y forma parte de la cultura organizacional del ente que la
instrumenta.
10
Secretaría Técnica del Consejo General de Policía de Venezuela. Coordinación de Buenas Prácticas Policiales.
Cuaderno de apoyo para la identificación y sistematización de Buenas Prácticas Policiales Caracas, Venezuela
01 de julio de 2010.
12
Eficiencia en el uso de los recursos: es decir, lograr resultados positivos,
evidentemente superiores al menor costo posible y haciendo uso racional de
los recursos humanos, materiales y financieros disponibles.
Visibilidad y reconocimiento: compartir y posicionar la experiencia

exitosamente en el entramado de redes dedicadas al mismo tema.
<
Asociatividad y trabajo en equipo: refiere a evaluar y caracterizar a una

práctica como crecientemente positiva en la medida en que incorpora a
diversos actores.
Consistente con los Derechos Humanos: tanto las prácticas, como sus
resultados, deben enmarcarse en los valores, principios y obligaciones en
materia de derechos humanos; en particular en el principio transversal de no
discriminación, que implica acciones afirmativas a favor de los sectores y
personas estructuralmente discriminados.
13
.
2. BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
De acuerdo con el marco conceptual analizado y la referenciación sobre los sistemas

de buenas prácticas de otros cuerpos de policía, en la Institución se entenderán por
buenas prácticas como aquellas experiencias sistematizadas y documentadas que
tengan como fundamento la aplicación de métodos o procedimientos de excelencia
y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño de los procesos de la
gestión institucional11.
Bajo este enfoque, se pueden ubicar las buenas prácticas policiales en dos grandes
grupos12:
Buenas prácticas policiales tipo A Buenas prácticas policiales tipo B
Actividades que se desarrollan de acuerdo con lo Actividades que se desarrollan de acuerdo con lo
pautado (normas, planes de trabajo), cumpliendo pautado (normas, planes de trabajo), introduciendo
cabalmente con las responsabilidades asignadas, alguna novedad, algún elemento innovador que hace
de manera sistemática y duradera en el tiempo. que los resultados:
Entra en el marco de las actividades cotidianas  Sean mejores a los esperados de sólo cumplirse
programadas. Con ella se obtienen los resultados con lo establecido;
esperados  Sean logrados en un periodo de tiempo menor
a lo esperado.
 Sean obtenidos con el mejor uso posible de los
recursos.
2.1 Clasificación de las buenas prácticas en la Policía Nacional
La documentación de las buenas prácticas de la Policía Nacional podrá abarcar

experiencias de los niveles estratégico, táctico y operacional; sin embargo, éstas
serán sistematizadas bajo tres ejes temáticos asociados al mapa de procesos de la
Institución, así:
I. Buenas prácticas policiales del nivel gerencial. En este ítem se ubicarán las
prácticas que se generen por las direcciones y oficinas asesoras dueñas de
los procesos gerenciales de la Institución.
11
SISTEMA REGIONAL DE INFORMACIÓN SOBRE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Y
EL CARIBE (SIPAL). Guía metodológica para la presentación de buenas prácticas al SIPAL.
12
Secretaría Técnica del Consejo General de Policía de Venezuela. Cuaderno de Apoyo para la identificación y
sistematización de Buenas Prácticas Policiales. Op.cit.
14
II. Buenas prácticas policiales del nivel operativo. En este ítem se ubicarán las
prácticas que se generen por las direcciones dueñas de los procesos
misionales de la Institución.
III. Buenas prácticas policiales del nivel administrativo. En este ítem se ubicarán
las prácticas que se generen por las direcciones y oficinas asesoras dueñas
de los procesos de soporte de la Institución.
BUENAS PRÁCTICAS BUENAS PRÁCTICAS BUENAS PRÁCTICAS

GERENCIALES OPERATIVAS ADMINISTRATIVAS
Oficina de Planeación. Dirección de Seguridad Dirección

Ciudadana con sus Administrativa y
Inspección General. respectivas unidades Financiera
desconcentradas.
Oficina de Comunicaciones Oficina de
Estratégicas. Dirección de Carabineros y Telemática
Seguridad Rural.
Grupo de Asuntos Secretaria
Internacionales de la Dirección de Inteligencia General
Dirección General. Policial. Control Interno
Dirección de Talento Dirección de Investigación
Humano. Criminal.
Dirección de Incorporación. Dirección de
Antinarcóticos.
Dirección Nacional de
Escuelas. Dirección de Protección y
Dirección de Sanidad. Servicios Especiales.
Dirección de Bienestar Dirección de Tránsito y

Social. Transporte.
Dirección de Antisecuestro
y Antiextorsión.
Coordinación de Policía
Fiscal y Aduanera.
De acuerdo con la clasificación y los criterios técnicos establecidos por la Dirección

General para la documentación y sistematización de las buenas prácticas policiales
en la Institución, éstas serán presentadas a la Oficina de Planeación, quien será la
15
responsable de su revisión y aprobación para su difusión institucional y publicaciones
externas.
2.2 Criterios técnicos para la documentación de las buenas

prácticas en la Policía Nacional
CRITERIOS TÉCNICOS COMPONENTES DE LOS CRITERIOS PARA LA

FORMULACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS
1. SOLUCIÓN A UN PROBLEMA Relevancia de la buena práctica para el

mejoramiento y la optimización del servicio (Ej:
simplificación de secuencias de trabajo, de
trámites, fluidez de información, de capacidad de
respuesta a demandas de la comunidad en
materia de convivencia y seguridad ciudadana y
/o administrativas internas, eficiencia en el uso
de los recursos, capacidad de captar recursos
financieros externos).
16
2. RESULTADOS LOGRADOS Eficacia: capacidad de cumplir con los
objetivos esperados (cobertura y calidad del
servicio, tiempo de respuesta, oportunidad,
accesibilidad, participación, transparencia, uso de
tecnologías apropiadas).
• Efectividad: capacidad de haber contribuido a

la solución del problema planteado (Ej. aumento
de productividad, mejor, optimización de los
medios y recursos; agilidad)
3. INNOVACIÓN Creación y/o adecuación de formas y estilos de

trabajo nunca antes probadas y/o en desuso, con
el fin de mejorar la gestión que se traduzcan en
cambios positivos hacia al interior del servicio de
policía.
• Mejoramientos de la calidad y prestación del

servicio. (accesibilidad, oportunidad,
transparencia, pertinencia, participación e
información) que se traduzcan en cambios
positivos hacia la comunidad.
4. REPLICABILIDAD Presentación clara y pedagógica de los procesos

de la experiencia, señalando recursos y costos.
• Potencial de réplica y/o transferencia en otras

unidades o cuerpos de policía en el contexto
internacional (flexibilidad y adaptabilidad de los
procesos, disposición de cambio de los equipos
de trabajo, disponibilidad de recursos financieros,
técnicos y personales, consideración del contexto
institucional etc.)
5. SUSTENTABILIDAD Grado de internalización de la buena práctica en

la cultura organizacional de la Institución.
• Sustentabilidad económica, organizativa y

técnica a largo plazo hasta que se mejore y/o
reemplace por otra.
17
2.3 Formato de presentación de las buenas prácticas de la Policía
Nacional
I. Título de la experiencia
Exprese en un título breve el contenido principal de su buena práctica.
II. Unidad/ Ciudad
III. Área responsable por la experiencia :
• Director o comandante responsable que presenta la propuesta:
• Nombre:
• Correo electrónico:
IV. Fecha de inicio de la experiencia:
Indique mes y año del inicio de la experiencia.
V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia
VI. Resumen de la experiencia :
(Descripción de la buena práctica, hitos principales y resultados)
VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?
(Objetivos esperados con la implementación de la buena práctica)
VIII. Contexto de la experiencia
Refiérase a aspectos institucionales como leyes y decretos que facilitaron la experiencia;

aspectos organizacionales como la estructura organizacional, dotación de recursos
humanos etc, y a los factores determinantes que influyen en la introducción de la práctica.
IX. Medios utilizados (indicar recursos humanos, físicos y financieros)
Costo del proyecto, número de funcionarios que se desempeñan o desempeñaron,

infraestructura, otros apoyos.
X. Equipo de trabajo
XI. Resultados logrados
18
Resultados verificables a través de indicadores:
(Coberturas logradas: aumento de beneficiarios, impactos logrados, mejoras en la calidad

de servicio, mejoramiento de la eficiencia.)
Premios y Reconocimientos Públicos
Otros resultados:
(Mejoramiento del clima laboral, reconocimientos públicos, otros)
19
3. BUENAS PRÁCTICAS DE LA POLICÍA NACIONAL EN EL NIVEL
GERENCIAL
OFPLA OFICINA DE PLANEACIÓN
ACTUALIZACIÓN DE LA DOCTRINA POLICIAL
II. Unidad/ Ciudad
OFICINA DE PLANEACIÓN
Bogotá D.C
III. Área responsable por la experiencia
Comandante responsable que presenta la propuesta:

Brigadier General. JANIO LEÓN RIAÑO
Cargo: Jefe Oficina de Planeación
Mail: ofpla.jefat@policia.gov.co

Marzo 2010
Construcción tomos de lineamientos generales de Política Institucional
VI. Resumen de la experiencia:
Dentro del profundo proceso de reforma y modernización doctrinaria, organizativa y funcional

de la Policía Nacional, en la búsqueda de prestar un servicio eficiente y de calidad en el
corto, mediano y largo plazo, la Dirección General determinó en el mes de marzo de 2010 la
necesidad de actualizar y ampliar los documentos de Política Institucional que fueron
publicados durante el año 2007, en coherencia con los actuales lineamentos orientadores del
servicio. Se concibió igualmente, que estos tomos debían reflejar los diferentes aspectos y
situaciones que han impulsado a la Policía Nacional a innovar y desarrollar competencias
adecuadas en los diferentes campos del servicio, introduciendo los ajustes necesarios en su
estructura y organización, la adquisición y aplicación de nuevos conocimientos, los
comportamientos y valores apropiados por su personal, así como el aumento de sus
capacidades y medios para cumplir acertadamente su misión.
A partir de las directrices emitidas y las temáticas establecidas para el desarrollo de los
20
tomos, las cuales implicaban un trabajo participativo y consensuado bajo el liderazgo del
cuerpo de generales y la Oficina de Planeación de la Dirección General, se convocó a una
primera mesa para determinar la metodología que serviría de guía para la estructuración y
elaboración de los documentos; las pautas para la organización de los equipos de trabajo,
así como los plazos y los medios dispuestos para este fin.
Con esta metodología marco, a la cabeza de los señores directores y jefes de las oficinas
asesoras, las direcciones comprometidas se reunieron durante dos semanas en mesas de
trabajo para afinar las temáticas planteadas y los contenidos a plasmar, lo cual, gracias al
compromiso, la experticia y sinergia del personal que participó, además de la calidad de la
información de los procesos documentados y desarrollados en los diferentes ámbitos del
servicio, contribuyó a determinar el número de tomos con su respectiva estructura.
Una vez establecidas las estructuras de los tomos, los funcionarios de cada dirección
asignados para la construcción de cada uno de ellos, se reunieron por más de tres meses
para su redacción; lo cual, implicó todo un trabajo de referenciación interna, de revisión de
documentos, de evaluación de la información y los resultados del desarrollo de los procesos
institucionales y las estrategias implementadas tanto en el ámbito operativo como
administrativo de la Institución.
Con el ánimo de generar una identidad de los documentos, marcando la diferencia visual
entre un tomo y los reglamentos, manuales y guías, se efectuó un análisis cromático de
acuerdo a la temática para cada uno.
Así mismo, cabe señalar que los tomos en su proceso de construcción fueron alineados a la
nueva política del Gobierno Nacional: “La seguridad ciudadana, una política para la
prosperidad democrática”. Con este fin, bajo el liderazgo de la Dirección de Seguridad
Ciudadana, se analizó a profundidad los aspectos de dicha política y su impacto en el
direccionamiento, planeación y ejecución del servicio en términos de la gestión del talento
21
humano, procesos administrativos, logísticos y operativos, de tal forma, que la proyección y
respuesta institucional fueran coherentes con la misma en el mediano y largo plazo;
garantizando así la vigencia, pertinencia y oportunidad de los documentos.
Producto de todo este trabajo coordinado y en equipo, en el mes de agosto se presentaron

los primeros borradores de los 19 tomos propuestos a los señores directores y a la Oficina
de Planeación para su revisión y aprobación. A partir de las observaciones, retroalimentación
e instrucciones impartidas, se realizaron nuevamente mesas de trabajo para sus ajustes
finales y dar paso a su diagramación e impresión.
Los tomos en los que se consignan los lineamientos institucionales permiten precisar los
compromisos y retos asumidos a través de la definición de metas y estrategias, fijando
pautas y directrices de carácter operativo o administrativo, mediante la asignación precisa de
responsabilidades a las diferentes unidades policiales. Por consiguiente, la Dirección
General es consciente que estos deben estar disponibles a todo el personal de la Institución
para su comprensión y desarrollo, a través de unos documentos en los cuales se plasmen
las áreas claves de resultado y prioridades institucionales, de tal forma que se traduzcan en
grandes guías de acción, sobre las cuales la Policía Nacional oriente sus esfuerzos, atención
y recursos hacia el largo plazo.
Con la apropiación y desarrollo de estos lineamentos por todos los niveles de la Institución
será posible la construcción de realidades de convivencia pacífica y segura, desde la
perspectiva que ofrece la corresponsabilidad social y la legitimidad organizacional,
garantizando una gestión policial basada, por un lado, en un profundo sentido humanista que
involucra integralmente las diversas competencias de sus integrantes; de otra parte, por el
fortalecimiento de la capacidad organizacional, mediante la adopción de modernos criterios
gerenciales y el soporte de avanzadas tecnologías que le permitan mejorar la efectividad en
sus resultados, además de adaptarse con facilidad a la dinámica del entorno, dentro de un
mundo contemporáneo cada vez más globalizado que exige de las instituciones un cambio
permanente.
Directiva Administrativa Transitoria No 044 DIPON-OFPLA del 160310: nuevos

planteamientos para los lineamentos de Política de la Policía Nacional. En esta se fijaron de
forma general el número de tomos con sus respectivos despliegues, así como los factores de
atención y temas preliminares a desarrollar; los responsables de liderar su consolidación, así
como los compromisos de las diferentes direcciones y oficinas asesoras en este proceso.
IX. Medios utilizados (indicar recursos humanos, físicos y financieros)
La Dirección General dispuso la impresión de 2000 ejemplares por cada uno de los
documentos doctrinales generados para ser distribuidos entre las direcciones, oficinas
asesoras, escuelas de Policía, regiones de Policía, comandos de departamento y
22
metropolitanas de Policía. De igual modo, se entregará al personal uniformado de todas la
unidades a nivel nacional de 120.000 CDS (con archivo PDF y sistema interactivo) que
incluye un video con la presentación de la doctrina institucional por parte del señor Director
General.
Así mismo, estos documentos fueron colgados en todos los medios virtuales con los que
cuenta la Institución como es la Guía de Disposiciones en la POLIRED y la Suite Visión
Empresarial, para que puedan estar disponibles y ser consultados en todas las unidades a
nivel país.
X. Equipo de trabajo institucional
Cuerpo de Generales
Oficina de Planeación- Grupo de Doctrina y Servicio de Policía
Direcciones y oficinas asesoras.
Aportes y colaboración externa:

Imprenta Nacional
La Institución consciente de la importancia y el impacto de la doctrina policial en el

direccionamiento, planeación y ejecución del servicio, el día 25 de noviembre del año 2010
en el auditorio General Santander de la Dirección General, realizó un gran lanzamiento de
los documentos doctrinales generados. Este evento presidido por el Señor Director General,
contó con la presencia del señor Subdirector, el cuerpo de generales y personal
representante de todas las direcciones y oficinas asesoras.
En esta ceremonia, el señor Subdirector General,

<
Mayor General Rafael Parra Garzón hizo entrega

oficial al señor Director General, General Óscar
Adolfo Naranjo Trujillo, la actualización doctrinal,
como producto de un trabajo liderado desde el
nivel directivo de la Institución, que refleja un
esfuerzo coordinado, comprometido y
participativo de todas las direcciones y oficinas
asesoras de la Policía Nacional, a través del cual
se escribieron 4.511 páginas. Entrega nuevos tomos institucionales al señor Director General
Bajo el lema Nuestra Doctrina Institucional Permite Fortalecer el Servicio Policial, tanto el
video de presentación del señor Director General de la doctrina institucional, como su
discurso y del señor Subdirector General, resaltaron cómo junto al trabajo que viene
adelantando la Institución en su Sistema de Gestión de Integral, a través de la certificación
de calidad de sus procesos, la doctrina policial es un camino paralelo y complementario que
garantizarán que el servicio policial alcance importante estándares de efectividad,
credibilidad y sostenibilidad en el largo plazo, para satisfacer las necesidades de convivencia
23
ciudadana de la comunidad, de acuerdo con la dinámica
social y los retos venideros en materia de seguridad.
Otros resultados
Adicionalmente, la Dirección General determinó:
La doctrina institucional deberá ser el eje principal

sobre el cual se direcciona, planea y desarrolla el
servicio de policía en todas las unidades del nivel
estratégico, táctico y operacional.
El 2011 se constituirá en el año de la difusión de la
doctrina institucional y el adoctrinamiento del personal
en todas las unidades policiales del país.
Los eventos policiales que se organice a nivel nacional, deberán incluir el tema de
doctrina institucional.
24
INSGE INSPECCIÓN GENERAL
AÑO 2010 POR UNA JUSTICIA PRONTA Y OPORTUNA
II. Unidad/ Ciudad
Inspección General. Bogotá D.C

Mayor General. ORLANDO PÁEZ BARÓN
Cargo: Inspector General
Mail: insge.jefat@policia.gov.co
IV. Fecha inicio de la experiencia
Enero 01 de 2010
V. Área temática y Sub-área a que se refiere su experiencia
Área de Disciplina – Inspección General
Para el 01 de enero de 2010, la Inspección General contaba con 7.626 procesos

disciplinarios más las aperturas del primer semestre del año 2010, para un total de 12.722
procesos al 300610, por lo cual, el señor Inspector General se trazó como meta evacuar
los procesos disciplinarios hasta el primer semestre del año 2010. Con este fin, fue
necesario perfeccionar la herramienta de control de Sistema Jurídico de la Policía
Nacional “SIJUR”, a partir de los siguientes ajustes:
Implementación módulo de inhibitorios

El operador disciplinario no puede modificar la fecha de bitácoras
En la ejecución de la sanción se implementó las alertas para evitar que se afecte LSI,
SIATH, sobre los actos administrativos.
Se implementó el reporte del personal que está pendiente por recibir conferencias de
sensibilización de la norma disciplinaria, plan transparencia y demás afines.
Implementación del reporte inhibitorios en BUSSINES OBJETS
Implementación del reporte bitácoras en BUSSINES OBJETS
Actualización del manual del SIJUR
Implementación de campos de afectación de las decisiones del Ministerio de Defensa y
Procuraduría General de la Nación
Todo lo anterior, ha permitido mayor accesibilidad, oportunidad, transparencia,

participación, en el manejo de la información disciplinaria a nivel nacional, por los
25
operadores disciplinarios.
VII. Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?

Una justicia pronta y oportuna.
Resolver situación disciplinaria de los hombres y mujeres policías de manera eficiente,
eficaz y efectiva.
Cumplimiento términos legales.
Transparencia en los procedimientos disciplinarios.
Garantía total de los Derechos Humanos y constitucionales.
Cuenta con un marco normativo como es la Constitución Política de Colombia, Ley 734
de 2002, Ley 1015 de 2006, resoluciones e instructivos, los cuales nos han permitido
desarrollar un control disciplinario para el personal uniformado de la Institución, bajo
unos parámetros que permiten sancionar, absolver a un disciplinado y archivar un
proceso disciplinario, respetando el debido proceso y los términos legales.
Para ejercer este control la Inspección General creó el Observatorio de Integridad,

Desempeño Ético Policial y Derechos Humanos, el cual está conformado por 20
funcionarios, quienes son los encargados de realizar el seguimiento y control a las
investigaciones disciplinarias, apoyados en el Sistema Jurídico de la Policía Nacional, el
cual facilita realizar este procedimiento monitoreando la gestión de cada uno de los
operadores disciplinarios.
Además el Sistema Jurídico permite monitorear las estadísticas disciplinarias,

permitiendo tener conocimiento de las conductas más investigadas, el grado más
sancionado, fallos con sanción y sin sanción, información que una vez procesada y
analizada, genera trabajos los cuales son presentados al mando institucional como
insumo de posibles decisiones.
IX. Medios utilizados
Para realizar seguimiento a los procesos disciplinarios se creó el Observatorio de Integridad,

Desempeño Ético Policial y Derechos Humanos, constituido por tres grupos el de
Seguimiento y Control, Prevención y Gestión Ética y Área de Control y Evaluación, por lo
que fue necesario conseguir un personal debidamente capacitado, entre ellos. profesionales
como psicólogos, politólogo, abogados, ingenieros, diseñadores gráficos, analistas de
información y estadísticos, quienes apoyados con medios tecnológicos como: Oracle,
bussines object, CS4 premier (adobe flash, fireworks, photo shop), desarrollan los temas
analizados, generando productos como informes gestión disciplinaria semanal, mensual y
semestral, diagnósticos de comportamiento disciplinario por departamentos, análisis de las
conductas disciplinarias, entre otros, para el mando institucional.

Inspección General
Oficina de Telemática
Dirección de Talento Humano
26
Evacuación de 11.206 procesos disciplinarios, correspondiente a un 88%.

Cumplimiento de los principios de economía procesal y celeridad. Demostrándose de
esta manera la evacuación de 11.206 procesos disciplinarios, correspondiente a un
88%.
Control y seguimiento de los diferentes procesos disciplinarios que se adelantan a nivel
nacional, desde el nivel central.
Transparencia de los operadores disciplinarios.
Adecuado y acertado manejo de la información en tiempo real.
Brindar las garantías del debido proceso y respeto de los Derechos Humanos.
Permite la consulta de cualquier proceso a nivel nacional, por ejemplo en qué unidad se
encuentra, los policiales que están siendo investigados, los hechos, fecha de apertura,
entre otros.
Análisis del comportamiento disciplinario a nivel nacional.
Intervención preventiva de las conductas que afecten la imagen institucional.
Asesoría al mando institucional en la toma de decisiones.
Herramienta que ha sido referenciada por las Fuerza Militares (Ejército y Fuerza Aérea),
organismos de control como la Procuraduría General de la Nación y Justicia Penal
Militar.
De acuerdo con la información suministrada por esta herramienta, se han aplicado
diagnósticos de prácticas éticas policiales, también el despliegue del Proceso de
Integridad Policial, cuyo objetivo es modelar el comportamiento ético del hombre y la
mujer Policía.
XII. Otros resultados
La Inspección General en el presente año sostuvo la certificación otorgada en el año

2009 por el ICONTEC, bajo la norma técnica NTCGP100:2009, lo que garantiza
credibilidad de la Institución hacia los funcionarios de la Institución y la comunidad, en la
información que brinda esta herramienta.
El Sistema Jurídico de la Policía Nacional es tan eficiente que las Fuerzas Militares,
Procuraduría y Justicia Penal Militar, han referenciado el manejo y la información que el
SIJUR suministra, además de la realización de capacitaciones para la programación e
implementación de este sistema, ya que no cuentan con esta tecnología avanzada de
control.
Eficiencia y efectividad de la Inspección General, teniendo en cuenta que al 30 de junio
del 2010 se contaba con 12.722 procesos disciplinarios y a la fecha para el
cumplimiento de la meta faltan solamente 1.386 procesos disciplinarios, permitiendo que
los operadores disciplinarios trabajen con mayor compromiso.
Principio de economía procesal y celeridad, ya que no es necesario el desplazamiento a
nivel nacional para conocer el estado de un proceso; dese el nivel central se puede
obtener la información por medio de esta herramienta.
27
COEST OFICINA DE COMUNICACIONES
ESTRATÉGICAS
LA COMUNICACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL: DE UN TRABAJO LINEAL

A UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y EN RED.
II. Unidad/ciudad
Oficina Asesora de Comunicaciones Estratégicas – Bogotá D.C.
III. Área responsable por la experiencia:
Comandante responsable de contacto que presente la propuesta:

Coronel LEÒN GUILLERMO BÀRON CALDERÒN
Cargo: Jefe Oficina de Comunicaciones Estratégicas
Correo electrónico: guillermo.baron@correo.policia.gov.co

Abril de 2009

Comunicación estratégica
La comunicación en la Policía Nacional antes del año 2009 se venía gestionando de

manera lineal y mediática; sin embargo, las proyecciones institucionales planteadas en
términos comunicacionales para el cuatrienio 2010-2014, demandaba una gestión
integral en la materia, orientada a fortalecer una cultura de servicio respetuoso, efectivo
y cercano al ciudadano, además de incrementar los niveles de credibilidad, confianza y
posicionamiento de la Institución y proporcionar las estrategias, canales y medios para
garantizar comunidades seguras, solidarias y en convivencia.
Por lo anterior, la gestión de la comunicación se convirtió en un factor crítico de éxito y

un elemento transversal en la gestión para incrementar los índices de seguridad y
convivencia ciudadana. En consecuencia, se reestructuró la Oficina de Comunicaciones
Estratégicas y se propuso ir más allá de una gestión mediática e informativa y
evolucionar a una estructura sistémica de comunicación. Esto implicó, una
transformación del pensamiento estratégico de las comunicaciones en la Policía
Nacional.
A partir de un diagnóstico de comunicación se creó el Sistema de Comunicaciones

Estratégicas basado en una visión integral, sistémica y en red desde la gestión de cuatro
ejes: gestión de la comunicación organizativa, gestión de vínculos con la comunidad,
gestión de relaciones estratégicas y plataforma integral de medios.
28
 Tener una visión, política y una responsabilidad de conjunto sobre la gestión de

las comunicaciones de la Policía Nacional, en respuesta a las necesidades del
direccionamiento estratégico de la Institución.
 Contar con una plataforma estratégica que permita dar respuestas eficientes a
las realidades cambiantes de su entorno.
 Gestionar las relaciones y vínculos con la sociedad y la ciudadanía, para

construir credibilidad y confianza.
 Establecer procesos de comunicación para conocer las necesidades y

expectativas de la comunidad.
 Posicionar las ventajas y beneficios de la gestión de la comunicación y

convertirla en un eje de gestión para la Institución.
 Incrementar el conocimiento de los funcionarios sobre la Institución, su labor y el

rol de las unidades; además, de contribuir en la dinamización del Sistema de
Gestión Integral.
 Consolidar una cultura institucional sólida basada en los principios y valores, en

un marco moral de respeto por el equilibrio personal, profesional y laboral, para
potencializar el proyecto de vida personal e institucional.
VIII. Contexto de la experiencia.
Implementación y certificación del proceso de comunicación pública
Comunicación pública según el Modelo Estándar de Control Interno: el Modelo Estándar

de Control Interno, MECI, que surge a partir de la estructura establecida por la Ley 87 de
1993 para el Sistema de Control Interno, el cual fue adoptado por el Estado colombiano
a través del Decreto 1599 de 2005.
El componente de comunicación pública del MECI lo conforman tres (3) elementos:
Comunicación organizacional: elemento de control, que orienta la difusión de

políticas y la información generada al interior de la entidad pública para una clara
identificación de los objetivos, estrategias, planes, programas, proyectos y la
gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad.
Comunicación informativa: elemento de control, que garantiza la difusión de
información de la entidad pública sobre su funcionamiento, gestión y resultados
en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de interés y externos.
Necesidades requeridas por la sociedad en materia de seguridad y convivencia

se evidencian a través de las encuestas de percepción ciudadana.
29
Costo del proyecto: trescientos millones de pesos
Otros apoyos: Asesoría Grupo SAF, consultores en Comunicación Estratégica
Capacitación de 4 integrantes de Comunicaciones estratégicas (COEST) en
especialización en comunicación organizacional.
Referenciaciòn con otras entidades.
Participaron 7 funcionarios

Oficina de Comunicaciones Estratégicas
Direcciones y oficinas asesoras
Unidades policiales desconcentradas.
• Fortalecimiento de la estructura orgánica de COEST – pasar de una estructura

líneas a un sistema
• Gestión estratégica a través del sistema de comunicaciones estratégicas
• Gestión de medios estratégicos que responden a las necesidades

comunicacionales de la Policía y del entorno que ella impacta.
• Posicionamiento de la Oficina de Comunicaciones Estratégicas, como eje

articulador de la gestión en la Institución.
• Trabajo articulado y en red con todas las unidades.
• Consecución de vínculos estratégicos para el fortalecimiento de COEST y

facilitar el acercamiento con la comunidad.
• Construcción de doctrina policial en el campo de la comunicación estratégica.

(elaboración del Reglamento de identidad, imagen y comunicación para la Policía
Nacional y Elaboración del Tomo VI Liderazgo y comunicaciones estratégicas)
• Definición de políticas de comunicación e información para la Policía Nacional.
• Definición de metodología de trabajo para los proyectos y estrategias de

comunicación
30
DINAE DIRECCIÓN NACIONAL DE ESCUELAS
CONCURSO NACIONAL DE BUENAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS
II. Unidad / ciudad
Dirección Nacional de Escuelas – Bogotá
II. Área Responsable por excelencia
Brigadier General. EDGAR ORLANDO VALE MOSQUERA

Cargo: Director Nacional de Escuelas
Correo Electrónico: dinaejefat@policía.gov.co
IV. Fecha de inicio de la experiencia
Abril del año 2009
Área: Educativa
Sub-área: Pedagógica
VI. Resumen de la experiencia
La Dirección Nacional de Escuelas como responsable de direccionar el Proyecto Educativo

Institucional, ha dispuesto la realización del concurso “BUENAS PRÁCTICAS
PEDAGÓGICAS”, con el fin de fortalecer el cumplimiento de las políticas educativas; generar
doctrina pedagógica institucional; construir nuevas metodologías de aprendizaje; implementar
nuevas y mejores prácticas pedagógicas en las Escuelas de Policía Nacional y garantizar así,
una educación con calidad y pertinencia.
Dicha experiencia surgió motivada esencialmente por la necesidad de mejorar el componente

pedagógico de la Institución a nivel Nacional elevando paralelamente el nivel de participación
de todas las Escuelas de Policía en la construcción de un mejor modelo educativo. Los
elementos articuladores de la práctica exitosa, fueron establecidos mediante instructivo y se
relacionan con presentar una experiencia pedagógica, significativa que transforme las formas
de enseñar y aprender a nivel nacional e institucional, atendiendo los siguientes aspectos:
Criterios Metodológicos: haciendo referencia al formato escrito en el que debería ser

presentada la propuesta y sus características.
Criterios de participación: haciendo referencia al modo de divulgación de la propuesta y al fin
31
último de hacer de la misma una herramienta incluyente de las demás escuelas.
Criterios y requisitos de presentación: haciendo referencia a las normas ortográfica,

bibliográficas y de presentación del documento que contiene la propuesta a presentar.
Criterios de evaluación: haciendo referencia a la ponderación de los porcentajes en los cuales

se califica la propuesta
Pertinencia del trabajo (aplicación del enfoque educativo por competencias, la política del
humanismo, articulación de la ética, los DD.HH., los principios y valores, entre otros
aspectos) 30%.
Impacto, aporte y aplicabilidad a la educación policial 30%
Creatividad e innovación 20%.
Calidad: coherencia, pertinencia y logros alcanzados 15%
Presentación formal (redacción, ortografía, metodología) 5%
Esta práctica constituye una de las estrategias desde las cuales la Dirección Nacional de
Escuelas trabaja constantemente para potenciar el desarrollo intelectual de sus integrantes.
Para el cumplimiento de este propósito, la comunidad educativa de las diferentes escuelas, se
constituyó en nuestro principal soporte, en tal sentido, la práctica presentada por cada unidad
privilegio una gestión académica con vocación, convicción y deseo de enseñar, lema que
expresa el papel dinamizador de cada escuela en la formación Integral de sus estudiantes.
La práctica pedagógica exitosa se presentó en una jornada académica con concentración

exclusiva de tres días, uno de capacitación con seminarios - taller y los otros dos, con la
intervención de las 26 escuelas de policía, donde cada una desarrolla su ejercicio pedagógico
y demuestra con evidencias creativas los desarrollos y logros de su proyecto pedagógico,
durante esta jornada participan cinco (5) representantes de cada escuela, los ponentes de
cada propuesta, el jurado que valida las propuestas y las autoridades académicas de la
Dirección Nacional de Escuelas (DINAE), finalizadas las intervenciones de las escuelas, el
jurado consolida resultados, estimula las cinco (5) mejores prácticas y asigna
reconocimientos. Actualmente se han desarrollado dos experiencias a este nivel, una el mes
de noviembre de 2009 y otra durante el mes de agosto de 2010.
VI. ¿Qué se perseguía poniendo en práctica esta experiencia?
Objetivo general
El segundo concurso “Buenas Prácticas Pedagógicas” pretende fortalecer el componente

pedagógico de la educación policial a nivel nacional, mediante estrategias significativas de
aprendizaje, conducentes a promover una educación humanista, sustentada en principios y
valores, con énfasis en el respeto por los derechos y libertades ciudadanas, como legado
constitucional prioritario en nuestra misión.
Objetivos específicos:
Mejorar los niveles de competencia en lo cognitivo, actitudinal y procedimental en los

estudiantes, mediante la aplicación de nuevas y mejores estrategias de aprendizaje.
32
Incentivar la investigación educativa en las escuelas de policía y centros de instrucción.
Generar doctrina educativa y aplicarla en escenarios reales de la educación policial.
Valorar el componente pedagógico como el eje esencial del proceso enseñanza-
aprendizaje.
Generar espacios de reflexión y análisis que permitan posicionar y proyectar la educación
policial.
Mejorar el desempeño de los docentes, mediante la demostración de experiencias
pedagógicas que aporten a su quehacer educativo.
Dinamizar la implementación del enfoque educativo por competencias en la educación
policial.
Promover la producción académica de los docentes de las escuelas de policía y centros
de instrucción.
Estimular las prácticas pedagógicas innovadoras en la educación policial, a través de
experiencias educativas compartidas y con posibilidad de replicar en otras unidades.
Reconocer la labor de las escuelas de policía y centros de instrucción que promueven el
enfoque educativo por competencias.
Difundir e Intercambiar experiencias pedagógicas enriquecedoras para todos aquellos
comprometidos en la educación policial.
Aspectos Institucionales
Plan Estratégico Institucional 2007 – 2010.

Política de Defensa y Seguridad Democrática Presidencia de la República.
Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia, TOMO I.
Política Estratégica Operacional y del Servicio de Policía, TOMO II.
Política de Integridad Policial y Seguridad Operacional. TOMO III.
La Política Estratégica Educativa “Sistema Educativo Policial” TOMO IV.
Plan de Desarrollo Dirección Nacional de Escuelas
Plan de Acción Dirección Nacional de Escuelas.
Instructivo No. 000003 DINAE OBESP del 18 de enero de 2010 “Desarrollo Concurso
Buenas Prácticas Pedagógicas en las Escuelas de Policía”.
Plan de Trabajo Año 2010 Grupo Observatorio Educativo para el Servicio de Policía.
Factores determinantes para la introducción de la práctica
Desarrollo de una cultura educativa fundamentada en las buenas prácticas pedagógicas.

Consolidar espacios educativos humanos a partir de las buenas prácticas pedagógicas.
Consolidación y aplicación del Modelo Pedagógico Institucional, que privilegia el
aprendizaje autónomo y significativo.
Apropiación de nuevas prácticas que posibiliten mejorar los estándares de calidad de la
educación policial.
Generación de doctrina educativa propia para la formación policial.
Dinamizar el desarrollo de la política educativa desde el nivel central (DINAE) con
participación de las unidades desconcentradas (escuelas).
Desarrollar jornadas pedagógicas que permitan a las escuelas mostrar sus fortalezas y
enriquecerse de manera mutua y permanente a partir de varias experiencias.
Interiorizar conceptos y formas de hacer educación en el contexto policial.
33
Sensibilizar a la comunidad educativa de las escuelas, respecto a su papel preponderante
en la formación de los profesionales de policía y el impacto de esta tarea, en la
prestación del servicio de policía.
Reflexionar respecto a los nuevos retos de la educación policial.
Los costos y recursos utilizados para esta práctica son reducidos, en atención a que los
desarrollos que se dan durante su aplicación, se gestan dentro del contexto de las escuelas,
para lo cual se utilizan los medios físicos, tecnológicos y logísticos disponibles.
Sin embargo, algunas de las propuestas teniendo en cuenta sus características y

particularidades, han permitido el desarrollo de software, procedimientos, material didáctico y
producción de diferentes documentos, entre otros, los cuales han requerido algunos niveles de
inversión por parte de las escuelas, sin que ello haya generado recursos adicionales a los ya
asignados.
Respecto a la jornada pedagógica que se realiza en el nivel central, para desarrollar el

Concurso de las Buenas Prácticas Pedagógicas, se utilizan escenarios de las escuelas con
sede en Bogotá y ponentes voluntarios de alto nivel, así como representantes del Ministerio de
Educación Nacional.
De igual manera la premiación se hace otorgando estímulos de carácter institucional

(permisos, bonos económicos o para entradas a los clubes de la policía, así como
publicaciones y agendas donadas por varias entidades).
Dirección Nacional de Escuelas a través del Grupo Observatorio Educativo para el

Servicio de Policía, el cual genera y lidera actualmente la propuesta, como estrategia que
permite articular la política educativa con la gestión académica de las escuelas,
especialmente en lo relacionado con los ejes conceptuales de la educación policial
relacionados con formación integral, enfoque humanista y enfoque por competencias.
Escuelas de Policía (asesores pedagógicos, jefes de área, comandantes y docentes)
Teniendo en cuenta que esta práctica se ha desarrollado en dos ocasiones, se presentan los
siguientes resultados:
II CONCURSO DE BUENAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS AÑO 2010
Para el año 2010, en desarrollo del concurso de las Buenas prácticas pedagógicas, se logró la
aplicación y replicabilidad de las siguientes experiencias pedagógicas:
34
EXPERIENCIAS PEDAGÓGICA AÑO 2010
Fortalecimiento de las competencias genéricas en los cadetes y alféreces - ECSAN

Escuela de Cadetes de Policía “General Francisco de Paula Santander”.
La pedagogía lúdica aplicada a la docencia policial - Escuela de Suboficiales Gonzalo

Jiménez de Quesada.
PP Sabelotodo en formación policial - Escuela Nacional de Carabineros.
Simulador para prácticas en Policía judicial - Escuela de Carabineros Eduardo Cuevas.

<<<<<
El desarrollo comunitario como escenario pedagógico para el fortalecimiento de las

competencias institucionales - Escuela de Carabineros Rafael Núñez.
Equipo de educación policial infantil “EDIPO” -Escuela de Carabineros de la Provincia

de Vélez.
Propuesta para mejorar las estrategias metodológicas que utilizan los docentes en el
proceso de enseñanza – aprendizaje - Escuela Antonio Nariño.
<<<
El proceso penal llevado a la práctica pedagógica - Escuela Carlos Eugenio Restrepo

Practicas de vigilancia por cuadrante como estrategia de evaluación en los alumnos -
Escuela Gabriel González.
Las herramientas tecnológicas están ahí. ¿Qué esperas para usarlas? - Escuela Rafael
Reyes.
<
El docente virtual, una innovación pedagógica como herramienta en la formación

policial - Escuela Simón Bolívar.
Construcción e implementación de un software que desarrolle dilemas éticos policiales
- Escuela Provincia del Sumapaz.
<<
Ética, moral y valores - Escuela Miguel Antonio Mena Castillo.
Enseñanza de los derechos humanos y el derecho internacional humanitario aplicado a

las operaciones aéreas de la Policía Nacional - Escuela de Aviación Policial.
Técnicas de adiestramiento canino en obediencia básica - Escuela de Guías y

Adiestramiento Canino
Desarrollo del seminario de pruebas de identificación preliminar modalidad semi

presencial - Escuela de Investigación Criminal
Aprendiendo, diseñando, construyendo - Escuela de Telemática y Electrónica
Seminario para fortalecer habilidades y destrezas en la conducción de motos - Escuela

de Seguridad Vial
En la actualidad se están consolidando las memorias de esta práctica tomando los desarrollos
35
de cada escuela, con el fin de presentar la publicación de esta experiencia y garantizar que
cada una de las experiencias allí descritas, constituya una lección aprendida útil, para la
formación de los profesionales de policía en las 26 Escuelas del país.
Teniendo en cuenta la participación de la Universidad de la Sabana como Jurado Externo

Evaluador de las diferentes prácticas pedagógicas, ésta entidad educativa valoró el trabajo
desarrollado por la Dirección Nacional de Escuelas a través de sus unidades desconcentradas
e invitó a la DINAE a presentar el proyecto en el III CONGRESO INTERNACIONAL DE
PEDAGOGÍA, evento denominado “Ecología Humana Innovación para la Institución
Educativa”, desarrollado durante los días 21,22 y 23 de Octubre de 2010, en las instalaciones
de la Universidad.
En este sentido, otros resultados evidentes de haber participado en dicho congreso son:
Posicionamiento de la Policía Nacional en el contexto nacional e internacional, por la altura

del evento y sus participantes.
Socializar con la comunidad externa los desarrollos de la policía en materia educativa, por
cuanto se presentó la práctica pedagógica como componente de la doctrina educativa
institucional y además, se desarrolló un ejercicio real, para lo cual se seleccionó la Práctica
Pedagógica de la Escuelas de Vélez: “ Equipo de educación policial infantil EDIPO”,
estrategia que ha permitido a la escuela impactar de manera positiva su contexto, apoyar al
desarrollo de su comunidad y fortalecer las competencias de los futuros egresados.
Publicación de un artículo sobre las prácticas pedagógicas policiales en la Revista

Internacional Magisterio – Educación y Pedagogía Edición No. 47 Noviembre de 2010.
Finalmente, la Dirección Nacional de Escuelas considera que la actividad descrita

anteriormente constituye una buena práctica policial, por cuanto concibe la pedagogía como el
componente esencial a través del cual se hace más humana y menos compleja la educación.
De igual manera, este concepto irradia unos niveles de calidad en la educación que en últimas
se traducen en aspectos propios de la calidad del servicio de policía, en ese sentido, no existe
educación sin pedagogía, pues es esta última la que hace de la institución educativa sea una
organización humana y social diferencial, capaz de propiciar mejor calidad de vida a las
personas y un efectivo desempeño en su rol como profesional.
36
DINCO DIRECCIÓN DE INCORPORACIÓN
VIRTUALIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN E INCORPORACIÓN.
II. Unidad/ Ciudad
Dirección de Incorporación / Bogotá

Coronel ÁLVARO ÁLVAREZ FERRO
Cargo: Director de Incorporación
Correo electrónico: jefat.dinco@policia.gov.co

Enero del 2009.

Telemática - Dirección de Incorporación

La sistematización del proceso de Selección e Incorporación se da mediante la utilización de
un ambiente WEB dinámico (SINCO), cuyo objetivo es brindar un servicio eficiente y eficaz al
cliente interno y externo. Asimismo, mejorar y obtener una herramienta que permita la toma
de decisiones a nivel gerencial, administrativo y operacional, la cual disminuya los costos y
facilite el trámite para el usuario final.
Se cumple de esta manera lo ordenado mediante la Ley de Antitrámites del Gobierno en
Línea.

Facilitar al cliente interno y externo una herramienta de fácil manejo en el registro de
información, que permita administrar en forma eficiente y eficaz el proceso de selección e
incorporación en la policía nacional, a fin de lograr un cubrimiento a nivel nacional o
internacional.
 Ley antitrámite 962 del 2005
 Creación de la Dirección de incorporación mediante la resolución 4222 del
22/11/2006 y se determinan algunas funciones.
 Protocolo de Admisiones
 Resolución No. 033307 del 22 del octubre. por la cual se modifica la estructura
37
interna de la Dirección de Incorporación.
 Política de la seguridad de las comunicaciones instructivo 028 de agosto de 2008
DIPON y instructivo 015 de abril de 2009 DINCO.
X. Medios utilizados
 Costo del proceso de virtualización documental del proceso de selección e
incorporación para la FASE I $ 177.552.205, implementación en una plataforma
ASP.NET con base de datos Oracle versión 10 g- línea
 FASE II en el año 2009 se implemento la seguridad fase con nuevas funcionalidades
por un valor de $ 154.750.000,oo
 Contratación firma GATTACA
 Tres funcionarios de la Dirección de Incorporación
XI. Equipo de trabajo institucional

 Dirección de Incorporación
 Regionales de Incorporación
 Dirección Administrativa y Financiera
 Oficina Telemática DIPON.
XII. Resultados logrados
Resultados verificables a través de indicadores:

Mediante encuesta de medición de satisfacción de los usuarios funcionales DINCO, sobre la
utilidad del sistema SINCO, se obtuvo una satisfacción alta por parte de los usuarios
internos; así mismo el análisis efectuado concluye, que la Dirección de Incorporación cumple
con el direccionamiento tecnológico, en lo que corresponde al desarrollo e innovación para el
mejoramiento continuo del proceso de selección e incorporación y del mandato del Gobierno
en Línea.
Premios y reconocimientos públicos

La Dirección de Incorporación está considerada entre una de las mejores direcciones de la
Policía Nacional, en el cumplimiento de la política del Gobierno en Línea.
Otros resultados
Los usuarios del sistema de información muestran gran acogida al nuevo sistema, lo que
hace viable que para el próximo año, el proceso de selección e incorporación se realice en
forma virtual en su totalidad.
38
DITAH DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
MODELO DE GESTIÓN HUMANA FUNDAMENTADO EN COMPETENCIAS
II. Unidad/Ciudad
Dirección de Talento Humano / Bogotá

Brigadier General JORGE HERNANDO NIETO ROJAS
Cargo: Director de Talento Humano
Correo electrónico: jorge.nieto@correo.policia.gov.co jefat.ditah@policia.gov.co
II. Fecha de inicio de la experiencia: junio de 2006
Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia: Modelo de Gestión Humana

Fundamentado en Competencias, como el centro de la estrategia, mejorar la calidad de vida
de los hombres y mujeres policiales.
III. Resumen de la experiencia
Implementación del Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias,

posicionando el capital humano, como el centro de la estrategia, mejorando la calidad de vida
de los hombres y mujeres policiales, para impactar la efectividad en el servicio policial.
Desde este marco de acción, la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia, a

través de esta herramienta gerencial, selecciona los mejores hombres y mujeres, los forma y
capacita con un sistema educativo revolucionario basado en competencias, identifica los
perfiles y competencias de los cargos con el fin de efectuar la ubicación laboral del personal,
incrementa los niveles de calidad de vida, a través del mejoramiento del clima laboral,
fortalecimiento de la cultura del reconocimiento, potenciación del conocimiento, incrementando
las competencias laborales dirigidas a cualificar y desarrollar las habilidades del hombre y
mujer policía, incorporando en forma efectiva el capital humano de la Institución,
posicionándola a nivel nacional e internacional como líder en procesos de renovación en la
administración pública de las instituciones del Estado, constituyéndose esta en una
experiencia gerencial exitosa.
IV. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?
La aplicación del Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias, se ha

operacionalizado a través de tres componentes “Planeación, Gestión y Desarrollo”, que
articula los procesos de administración del talento humano en la Institución, como: Selección e
incorporación, Formación, Ubicación Laboral, Evaluación del Desempeño, Análisis
Ocupacional, Seguridad Social, Estímulos e Incentivos, Bienestar Laboral, Plan de Carrera,
39
Clima Institucional, Inducción y Reinducción; enmarcado en un sistema ético policial en donde
los valores y principios permean cada uno de estos procesos, monitoreados mediante
indicadores de gestión en el cuadro de mando integral Suite Visión Empresarial (S.V.E.).
Grafica No. 2 Representación del Modelo de Gestión Humana
Cada uno de los procesos de la gestión del talento humano, están articulados, agregando
valor al resultado final y convirtiéndose en insumo para el proceso siguiente, es así como:
La proyección y planeación de planta, con la Tabla de Organización Policial T.O.P y

la descripción de los cargos con sus perfiles y competencias, junto con el análisis
ocupacional y el manual de funciones, son insumos vitales para el proceso de
Selección e Incorporación, donde se identifica el umbral mínimo en el aspirante a
ingresar a la Institución, sirviendo de entrada al proceso de Formación en el
subteniente o el patrullero, orientado a desarrollar y fortalecer las competencias
necesarias, que a su vez es utilizado en su Ubicación Laboral, facilitando que el
personal se desempeñen de manera exitosa en los cargos asignados.
Esta articulación de los procesos en la Policía Nacional, se incorpora al Modelo de

Gestión Humana Fundamentado en Competencias, permitiendo la mejora en la
productividad, competitividad y el mantenimiento de un clima laboral adecuado, que
genera relaciones armónicas y de confianza entre sus integrantes.
El talento humano se concibe como el generador de la productividad, entendida como

la interacción entre el capital intelectual y la experiencia que conlleva a agregar valor a
la gestión de la Institución, lo que permite a la Policía Nacional, promover a través del
proyecto de vida de cada funcionario, el desarrollo humano, donde todo servidor
público independientemente del cargo, grado y nivel, es responsable de los resultados,
del clima institucional y de las relaciones laborales fundamentadas en la humanización
del trabajo.
La formación basada en competencias, adquiere su importancia en el desarrollo
40
social, laboral y cultural, fundamentado en el pensamiento contemporáneo de la
pedagogía y la concepción, que sustenta el capital humano en la era de la gestión del
conocimiento, aspecto básico en la prestación de un servicio de calidad a la
comunidad.
El enfoque basado en competencias, potencia las habilidades de mujeres y

hombres policías para enfrentar, administrar y asimilar el cambio, en lugar de ser
destruido o arrasado por él, exigiendo replantear acciones y crear estrategias que
faciliten el desarrollo y mejoramiento de las personas, para ejecutar los procesos de
acuerdo con las competencias que posee, las expectativas y necesidades de la
comunidad.
El Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias, asegura la

efectividad en el servicio policial, a través de comportamientos observables y
medibles.
La identificación, validación e implementación de las competencias genéricas y

sus comportamientos asociados, permiten detectar en primera instancia, el mínimo
de competencias que debe poseer el aspirante para ingresar a la Institución, con el
propósito de dar respuesta a las exigencias de orden laboral, de productividad y de
calidad en la prestación del servicio policial.
La ubicación laboral del personal, tiene en cuenta los perfiles requeridos por los
cargos y las competencias que tiene el funcionario, para asegurar desempeños
exitosos, en ambientes motivantes, con un sistema de estímulos e incentivos que
fortalece comportamientos productivos en un adecuado clima laboral, posicionando la
Policía Nacional a la vanguardia de las entidades estatales en términos del
gerenciamiento del talento humano en el país.
Así mismo, el contexto en el que se ejecuta el trabajo, procesos, procedimientos, actividades y

tareas, hace posible visualizar la relación entre los comportamientos éticos y los desempeños
policiales. La competencia laboral, implica la habilidad de aplicar una serie de capacidades
para trabajar exitosamente en diferentes escenarios y bajo diversas situaciones.
Los conocimientos, se combinan con las destrezas y con la percepción ética de los resultados
del trabajo en el ambiente, con la capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de
su equipo de trabajo y comunidad, al igual que la habilidad para interactuar e intercambiar
información, requiriéndose la ejecución articulada de los procesos, situación que lleva a
realizar a continuación su descripción.
La ejecución de las competencias, tiene la finalidad de impactar todos los procesos,

retroalimentarse, interrelacionarse y articularse constantemente. En este contexto se
convierten en:
El enfoque articulador de los procesos de administración del talento humano.

El mecanismo que permite identificar las preferencias asociadas a las competencias del
aspirante que ingresa a la Institución.
La formación basada directamente en los niveles de competencia requeridos en el puesto
de trabajo en la Policía Nacional.
Las competencias que se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo,
ello implica que se facilite la participación de los funcionarios competentes, a través de la
41
realización de paneles de expertos.
El enfoque educativo que facilita la formación, actualización, entrenamiento y capacitación
de los funcionarios de policía, para contribuir al desempeño adecuado en el servicio.
La Dirección de Talento Humano, como dueña del proceso de primer nivel

“Direccionamiento del Talento Humano”, viene ejecutando estrategias que permiten la
armonización y articulación de la gestión del talento humano, en primer instancia, con la
Dirección de Incorporación, Dirección Nacional de Escuelas, Dirección de Bienestar Social y
Dirección de Sanidad, con los procesos del segundo nivel y en segunda instancia, haciendo el
despliegue a las 93 unidades de Policía en todo el territorio nacional a través de los Comités
de Gestión Humana, encargados de ejecutar las líneas de política en el tercer nivel.
Este mecanismo de acción, promueve imperiosamente la unificación de la administración

dentro de la Institución, suscitando el desarrollo de los procesos y procedimientos de forma
interrelacionada, requiriéndose el establecimiento del trabajo armónico y articulado de las
unidades dueñas y responsables de los procesos vistos desde el ámbito de los componentes
del modelo de Gestión Humana.
V. Contexto de la experiencia
Directiva Administrativa permanente no. 017 del 04 noviembre de 2008 de Conformación y

competencias de los equipos de desarrollo humano.
Resolución 4581 del 07 de Septiembre de 2006 “Por la cual se establece el sistema de
ubicación laboral para la Policía Nacional”
Resolución número 00013 del 10 de enero de 2007) “por la cual se modifica la resolución
01746 de 22 de marzo de 2006 y resolución no. 03463 de 05 de junio de 2006"
Resolución número 01744 del 22 de marzo de 2006 “Por la cual se definen los planes de
estudios para el proceso de formación, capacitación y especialización del personal de
oficiales, suboficiales y nivel ejecutivo de la Policía Nacional”
Resolución número 00461 del 18 febrero 2010 “por la cual se conforman los comités de
gestión humana en la Policía Nacional”
Resolución número 01747 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se reglamenta el sistema de
estímulos e incentivos para el personal de la Policía Nacional”
Resolución número 01748 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se reglamenta el sistema de
intervención para la medición y el mejoramiento del clima institucional de la Policía Nacional"
Resolución número 01749 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se expide el protocolo de
inducción y reinducción para el personal de la Policía Nacional”.
Resolución número 01751 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se implementan las
competencias genéricas en la Policía Nacional".
42
VI. Medios utilizados
En el proceso de Selección e Incorporación
La Dirección de Incorporación, consideró importante diseñar una prueba que permite evaluar
las nueve competencias genéricas del policía, puesto que éstas son fundamentales no sólo
para el proceso de formación educativo y personal, sino también en el ejercicio profesional
que actualmente exige la comunidad. De esta manera se estructuró y se implementó el
Sistema del Inventario de Preferencias Asociadas a las Competencias – SIPAC.
Beneficios
Sistematizar la información de la preferencia hacia las competencias en aspirantes,

estudiantes y profesionales de policía.
Realizar seguimiento a las competencias de los funcionarios de acuerdo al Modelo de

<<
Gestión Humana Fundamentado en Competencias.
Brindar información para la toma efectiva de decisiones en la Dirección de Incorporación,

Dirección Nacional de Escuelas y Dirección de Talento Humano
Desarrollo de la herramienta
SIPAC 1: Utilizada especialmente para el proceso misional desarrollado por la Dirección

de Incorporación (DINCO), para ser aplicado a los aspirantes en las diferentes categorías
policiales, que permite determinar y conocer las preferencias de un aspirante, referente a
las nueve competencias genéricas del policía, con el fin de hacer seguimiento y apoyar la
toma de decisiones para el mejoramiento del proceso de Selección e Incorporación a la
Policía Nacional.
SIAPC 2: Utilizada especialmente para el proceso misional desarrollado por la Dirección

Nacional de Escuelas (DINAE), para ser aplicado a los estudiantes de las escuelas de
formación policial a nivel país, con el fin de determinar y conocer las preferencias de un
estudiante, referente a las nueve competencias genéricas del policía, con el fin de realizar
seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el mejoramiento de los procesos en la
etapa de formación Policial.
SIAPC3: Utilizada especialmente por la Dirección de Talento Humano de la Policía

Nacional, permitiendo identificar el estado de las competencias genéricas del profesional
de policía, con el fin de hacer seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el
mejoramiento de los procesos en la etapa de ubicación laboral.
De igual forma, en cumplimiento de la Ley 87 de 1993, por la cual se establecen normas para
el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado relacionadas con la
elaboración y aplicación de sistemas de información y de programas de selección de personal,
se implementó el aplicativo denominado Sistema de Información de Admisiones - SIADMI,
herramienta diseñada inicialmente en ORACLE versión 6i para la sistematización de cada uno
de los procesos de las diferentes convocatorias.
43
Beneficios
Sistematizar la información de las convocatorias de selección de aspirantes para adelantar

cursos de formación, especialidades del servicio policial y la prestación del servicio militar
en la Policía Nacional.
Registrar, administrar y controlar la información de los aspirantes en cada una de las

etapas del proceso de selección e incorporación, como apoyo en la toma de decisiones.
Sistematizar la información socio-demográfica y evolución de las valoraciones de los

aspirantes que realizan el proceso de selección e incorporación en la Policía Nacional.
Brindar información para la toma efectiva de decisiones en la Dirección de Incorporación,

para seleccionar el mejor talento humano.
Controlar la evolución del proceso de Selección e Incorporación para la intervención

oportuna de las convocatorias.
Controlar que la ejecución de los procedimientos del proceso, se realicen de acuerdo con
los lineamientos dispuestos en los instructivos de cada convocatoria y del protocolo de
selección e incorporación.
Adicionalmente, se virtualizó el proceso de Selección e Incorporación, a través del Sistema

de Información de Incorporación SINCO, cuyo fin primordial es el de almacenar toda la
información de los aspirantes y su desempeño en las diversas valoraciones del proceso de
Selección e Incorporación de la Policía Nacional, teniendo en cuenta las etapas de
planeación, ejecución y evaluación definidas en el Protocolo de Selección e Incorporación,
desarrollado en herramientas para plataformas .NET.
Beneficio
Permitir al aspirante, el acceso al sistema en ambiente WEB, con el propósito de que este
puede hacer un seguimiento a su proceso de selección en cada una de las etapas.
En el proceso de formación, actualización y entrenamiento
El desarrollo de la educación policial, ha evolucionado a través los alcances y retos que

impone la sociedad y las demandas del servicio de policía; hombres y mujeres garantes de la
seguridad ciudadana y gestores de paz de los colombianos, hoy se capacitan, especializan y
actualizan a través de la plataforma virtual www.policia.edu.cov, sitio WEB, que provee
información para fortalecer el nivel de desempeño del personal policial en todos los rincones
del país.
La herramienta plataforma virtual, es una respuesta a las demandas y necesidades del

personal por ser cada día mejores seres sociales, en el mundo de la innovación y cambio a
través de la utilización de las TICs (tecnologías de la información y comunicación), se
desarrollan espacios virtuales donde profesor y estudiante emulan por desarrollar aprendizaje
y enseñanza, como efecto biunívoco de la comunicación pedagógica y didáctica.
44
Programas académicos dirigidos a la población policial, han renovado la confianza y el
compromiso de hombres y mujeres por estar, conocer y aplicar en vanguardia, los últimos
avances y conocimientos en desarrollo de habilidades y destrezas que les permiten actuar de
forma efectivas frente a la comunidad en general.
La plataforma virtual, permite direccionar el desarrollo de programas de formación,

actualización, capacitación, en los cursos de ascenso y de actualización en conocimientos
policiales y otros componentes temáticos que permiten desarrollar competencias del
profesional de policía.
Actualmente 2.775 patrulleros, realizan curso de profesionalización para la gestión policial –

curso de formación de subintendentes, en la Escuela de Suboficiales Gonzalo Jiménez de
Quesada, a través de la metodología virtual en uso de la plataforma virtual
www.policia.edu.co, como estrategia de cobertura y de acercamiento al uso de medios
tecnológicos del futuro hombre y mujer policía digital, factor de modernización del concepto de
hombre policía que atiende día a día a la comunidad.
En desarrollo del proceso de Capacitación y Actualización del personal del nivel directivo,
cursos y programas académicos, fundamentan el uso de herramientas y tecnologías de punta,
entre ellas la plataforma virtual educativa de la Policía Nacional, toda vez que se convierte en
la estrategia didáctica que innova y desarrolla progresivamente la utilización del medio masivo
de enseñanza y aprendizaje de la Dirección Nacional de Escuelas.
Cifras, hechos y datos de los usuarios de la plataforma virtual educativa www.policia.edu.co
La plataforma virtual, presta sus servicios a la comunidad educativa policial a partir del 4 de
noviembre de 2008, así mismo durante el año 2009 y 2010, se han registrado 454.303
visitantes, como muestra del reconocimiento de la herramienta que presta servicios de
consulta, información académica, foros, chats, e-learning, módulos que enriquecen el
desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje del personal de la Institución Policial.
Hasta la fecha el total de personal capacitado a través de la plataforma virtual, asciende a

75.424 usuarios, formando 832 tutores, como garantes de la gestión educativa del proceso de
enseñanza y aprendizaje a través de la metodología virtual.
Programas y cursos desarrollados en la plataforma
Arquitectura SIGAC (Sistema de Gestión Académica)
El Sistema de Información de Gestión Académica, creado en el año 2005, es una aplicación

Institucional para el apoyo de la Misión Educativa, cuya plataforma se encuentra en el Portal
de Aplicaciones de la Policía Nacional en ambiente WEB.
La estructura del SIGAC, se basa en los siguientes módulos:
Módulo académico: manejo de programas académicos, programación de horarios,

registro académico, control clases, evaluación de docentes, programas académicos y
personal egresado por competencias.
Módulo educación continuada: programación, desarrollo y evaluación de eventos tales
como cursos, seminarios, diplomados, conferencias.
Módulo de investigaciones: permite realizar el seguimiento de los proyectos de
investigación que se adelantan bajo la orientación del Centro de Investigación de la
45
Dirección Nacional de Escuelas y las Áreas de Investigación de las Escuelas.
Equipos Móviles de Capacitación
Como propuesta que desarrolla el ámbito educativo de fortalecimiento de las competencias

del profesional de policía, la Dirección Nacional de Escuelas, implementó la estrategia
EMCAP (equipos móviles de capacitación), que se consolidan en equipos de trabajo
competentes en el desarrollo educativo para asesorar, colaborar en la construcción de
nuevos conocimientos, prácticas, y aplicación de procedimientos de policía coherentes a las
normatividad vigente, trabajo dedicado a la población policial que labora en distritos,
estaciones, subestaciones y corregimientos de policía, visualización inherente al servicio de
policía, toda vez que los equipos de policía educativos de la Dirección Nacional de Escuelas,
concentrados en unidades desconcentradas Escuelas de Policía, llegan a los sitios más
apartados del territorio nacional.
Actualmente se cuenta con 53 EMCAP, los cuales han capacitado personal de la institución
en temas policiales y otros que fortalecen en nivel de desempeño laboral para el servicio de
policía, por tanto en el año 2009, la cifra de policiales capacitados por los equipos móviles de
capacitación fue de 40.190 y en lo corrido durante el año 2010 la cifra asciende a 58.190
funcionarios de la Policía Nacional.
Esta estrategia se implementa en respuesta al Modelo de Gestión del Talento Humano, que
busca elevar el nivel de profesional del personal de la institución, como garantía para el
desarrollo de competencias laborales para prestar un servicio efectivo a la comunidad.
Centro de Idiomas
En atención a la modernización de la institución y a la implementación de las políticas
institucionales, el proyecto educativo institucional PEI, contempla el desarrollo e
implementación de estrategias, que permiten al hombre y mujer policía conocer, aprender,
aplicar y hablar otras lenguas, creándose el Centro de Idiomas en el nivel central, en Bogotá
como respuesta a las demandas del servicio de la capital del país, haciendo despliegue a
laboratorios y centros de idiomas en escuelas de Policía y unidades operativas, para
masificar el bilingüismo como perspectiva en la formación profesional del hombres y mujeres
competentes para el servicio de policía.
De esta manera, los horizontes se han ampliado con la consolidación de convenios de
cooperación internacional, por ejemplo: con la universidad de Nebraska en los Estados
Unidos de Norte América, como respuesta al fortalecimiento de las competencias del hombre
y mujer bilingüe de la institución.
Poli-café
Se organizaron 65 Poli cafés, ubicados en los Comandos, Distritos y Estaciones de Policía a

lo largo del territorio nacional; los cuales cuentan con equipos de cómputo con conexión a
internet a disposición de los policías, acercándolos a la formación virtual para el
fortalecimiento de sus competencias laborales.
Red Inalámbrica Wifi
Con el fin de aprovechar el espectro que amplía la gama de comunicación entre los campus
universitarios educativos, seis (6) escuelas de policía cuentan con red inalámbrica Wifi, lo
46
cual las coloca a la vanguardia de los establecimientos educativos modernos, en el uso de
tecnologías de información y comunicación.
El programa de computadores para todos
Es una estrategia que involucra la consecución de equipos de computador portátil y de

escritorio, para afianzar el compromiso del policial con la institución educativa, y así mejorar
las competencias laborales a través del uso y acceso a la plataforma virtual, este desarrollo se
lleva a cabo mediante convenio de cooperación administrativo con empresas comerciales que
ofertan y facilitan la adquisición de equipos de cómputo para el personal de policiales a través
de la financiación.
En el proceso de Seguridad social
La adquisición de tecnología (software, hardware y comunicaciones) necesaria para conformar

el Sistema de Información de Sanidad Policial a escala nacional, integra los procesos tanto
administrativos como asistenciales, desarrollados en concordancia con los lineamientos
establecidos por el Gobierno Nacional y brindar a los usuarios del subsistema de salud
eficiencia, efectividad y oportunidad en los servicios prestados, favoreciendo la calidad de vida
de los funcionarios.
Esta red tecnológica, se encuentra conformado por 27 módulos en las Empresas Promotoras
de Salud E.P.S y 23 módulos en las Instituciones prestadoras de servicio a través del sistema
de interfaz (conectado) con otros sistemas adquiridos o construidos por la Dirección de
Sanidad como son:
El Sistema de Información de Sanidad Policial, el cual permite tener información en

línea sobre la atención en salud, la posibilidad de consultar la Historia Clínica de cualquier
paciente en cualquier momento y en cualquier sitio en donde se tenga el software, conocer
la ubicación de cualquier paciente en el ámbito hospitalario y de urgencias, identificar las
órdenes de medicamentos y procedimientos ordenados, efectuar análisis de oferta y
demanda y conocer que actividades realmente efectúa cada profesional.
Beneficios
Controlar el consumos y facturación de medicamentos en tiempo real, disminución de

errores en la digitación de fórmulas, validación de afiliación en tiempo real, control en la
medicación manual de la red interna, validación en línea de los procesos de autorización,
fármaco-vigilancia y comité técnico científico, control de los tiempos de formulación,
dispensación y entrega de pendientes, sistematización de 546.699 historias clínicas entre
otros.
En el proceso de procedimientos de personal
Teniendo en cuenta que la tecnología juega un factor importante en la estrategia para la

administración del Talento Humano, se ha desarrollado e implementado El Sistema Único de
Información Gerencial del Direccionamiento del Talento Humano, para la toma de
decisiones, integrado entre la Dirección de Talento Humano, Dirección de Sanidad, Dirección
de Bienestar Social, Dirección de Incorporación, Dirección Nacional de Escuelas, Dirección
Administrativa y financiera, Inspección General, integrándose toda la información relacionada
47
con el funcionario desde su ingreso hasta su retiro.
En este sistema se puede consultar información relacionada con:
Información del proceso de incorporación.

Información básica del empleado.
Información familiar
Información institucional y laboral
Dotación de personal, vehículos y bienes (entrega de elementos para el servicio y
dotación de uniformes)
Prestación de los servicios de Sanidad (citas medicas, excusas de servicios, definición
de situación médico laboral)
Orden de captura (antecedentes penales del funcionario)
Investigaciones e información jurídica o disciplinaria
Información de quejas y reclamos (sobre el funcionario)
Programas académicos (participación del funcionario en eventos de formación,
actualización, entrenamiento, inducción, reinducción y capacitación)
Uso de centros vacacionales
Otorgamiento de incentivos y reconocimientos (felicitaciones, condecoraciones,
permisos, selección como personaje destacado, comisiones, beca, entre otros).
Expedir diplomas con firmas digitalizadas que certifican el reconocimiento de
condecoraciones y distintivos, oportunamente.
La articulación, permite que los procedimientos específicos de cada dirección por

misionalidad, puedan complementarse y automatizarse, sin necesidad de hacer
requerimientos manuales.
De igual forma, se cuenta con la Herramienta BI (Business Intelligent), como una gran
bodega de inteligencia de negocios, a través de la cual se generan reportes estadísticos,
numéricos y descriptivos, mediante el análisis de una amplia gama de datos de los
empleados, que se une en el Sistema de Administración del Talento Humano SIATH, con
presentaciones interactivas a través de gráficas de todo tipo para la toma de decisiones, que
ilustran a primera vista la situación del personal de la Policía Nacional, en forma individual o
por unidad.
El concepto técnico de DRIL DOWN, incorporado en esta herramienta permite búsquedas

<
específicas dentro de un objeto, haciendo clic sobre el mismo, ejemplo. dentro del mapa de
Colombia, al hacer clic en un departamento, se observa el dispositivo o parte de esa unidad,
por categorías, podemos seguir haciendo clic sobre una categoría y visualizará la categoría
por grados, después por nombres y así sucesivamente, hasta llegar al mínimo detalle de
consulta.
Beneficios
Establecer consulta única gerencial.

Automatizar los procesos y procedimientos de cada una de las Direcciones
involucradas por misionalidad en la gestión del talento humano.
Elabora informes macros gerenciales para la toma de decisiones.
48
Unificar criterios en la actualización de la información.
Permitir el control de calidad de la información sistematizada por cada una de las
unidades comprometidas.
Unificar reportes estadísticos.
Establecer una sola herramienta de consulta. BI. (Business Intelligent)
Facilitar el acceso a la información a través de las bondades WEB. Navegar y Explorar
con páginas interactivas.
Controlar, roles y niveles de usuarios que consultan la información.
Asignación de correos personales institucionales, en coherencia con la implementación

de tecnologías, que fortalecen las competencias del policía exitoso para el servicio a la
comunidad, actualmente 130.000 miembros de la institución, tiene cuentas de correo
personal institucional, mejorando la oportunidad y los tiempos de respuesta como canal de
comunicación entre la institución y sus funcionarios.
VII. Equipo de trabajo institucional

<<
Dirección de Incorporación
Dirección Nacional de Escuelas
Dirección de Talento Humano
Dirección de Bienestar Social
Dirección de Sanidad
VIII. Resultados logrados
La plataforma virtual, presta sus servicios a la comunidad educativa policial a partir del 4
de noviembre de 2008, así mismo durante el año 2009 y 2010, se han registrado
454.303 visitantes, como muestra del reconocimiento de la herramienta que presta
servicios de consulta, información académica, foros, chats, e-learning, módulos que
enriquecen el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje del personal de la
Institución Policial.
Hasta la fecha el total de personal capacitado a través de la plataforma virtual, asciende a

75.424 usuarios, formando 832 tutores, como garantes de la gestión educativa del
proceso de enseñanza y aprendizaje a través de la metodología virtual.
 Satisfacción laboral comparativo años 2006, 2008 y 2010
49
FACTORES DE MEDICIÓN DE CLIMA INSTITUCIONAL
Gerenciamient
Ambiente Competencias ESTILO DE Trabajo en
AÑO Comunicación
DIRECCION
o del Talento Socioafectiva
Laboral Laborales Equipo
Humano
2006 66,59% 82,16% 77,18% 78,44% 56,83% 69,83% 74,07
2008 59,27% 78,35% 72,96% 71,58% 50,44% 65,40% 69,58%
2010 62,20% 75,08% 77,05% 77,06% 68% 63% 59,90%
Cuadro No. 11 Comparativo clima institucional
RANGO CALIFICACION
0-59 DEBILIDAD
60-79 FRANJA DE AVANCE
80-100 FORTALEZA
Fuente Grupo de Gestión Humana Dirección de Talento Humano Policía Nacional
Se observa el incremento en la satisfacción de los funcionarios con respecto al factor de

Gerenciamiento del Talento Humano, donde se evalúa aspectos como:
 Inducción
 Capacitación
 Aporte al logro de las metas institucionales.
 Motivación
 Programas de bienestar social
 Proceso del Direccionamiento del Talento Humano
 Cumplimiento de los parámetros establecidos para los traslados.
 Aplicación de estímulos.
 Cumplimiento de los procedimientos establecidos para la administración del talento
humano en la institución, por el jefe inmediato.
 Atención de las diferentes situaciones de orden administrativo que solicitan los
funcionarios de la institución.
Para la medición del año 2010, se generaron mejoras en el sistema de medición,

fortaleciendo el diagnostico sobre el entorno laboral, situación que permite a la Policía
Nacional contar con información real para la toma de decisiones
Se Ajusto el formato de encuesta

Se Aplicó de forma virtual la encuesta a través de los correos personales
institucionales
Obtención de resultados en tiempo real.
Se logró ampliar la cobertura de muestra a 57.263 funcionarios, equivalente al
45% de la población policial, en todos los grados con respecto a las mediciones
realizadas en el 2006 y 2008 (15.000 funcionarios en promedio años anteriores)
aplicada en 103 unidades de policía a nivel nacional
 Satisfacción año 2010 en la aplicación del Plan Operativo de Estímulos y

desarrollo de Estrategias innovadoras por parte de los Comités de Gestión
Humana a nivel nacional.
50
Se identificaron tres Variables para realizar el análisis de percepción del Plan Operativo
de Estímulos así:
 Variable de comunicación.
 Variable de cobertura
 Variable de satisfacción
VARIABLE DE COMUNICACIÓN
Se observa un porcentaje de favorabilidad del 62,6%, es decir, los funcionarios

manifiestan conocer el Plan Operativo de Estímulos en sus unidades, indicando una
fortaleza en las estrategias de divulgación y socialización de los programas y actividades
que desarrollan los 88 Comités de Gestión Humana de las unidades policiales.
VARIABLE DE COBERTURA
Se observa un porcentaje de favorabilidad de 52.3%, indicando una adecuada

participación de los funcionarios en los programas y actividades desarrollados.
51
VARIABLE DE SATISFACCIÓN
Se observa un 55,2% de favorabilidad, es decir que los funcionarios se sienten

satisfechos con el Plan Operativo de Estímulos que se esta desarrollando en sus
unidades, lo que demuestra un avance en las ejecución del Plan Operativo de Estímulos
y los criterios de otorgamiento de los Comités de Gestión Humana.
 Evaluación egresados de las escuelas de formación
Para realizar el procedimiento “Seguimiento a Egresados”, la Dirección Nacional de

Escuelas, diseñó dos instrumentos de evaluación, con el fin de ser diligenciados por los
egresados y sus respectivos jefes inmediatos. Los instrumentos evalúan las nueve
competencias laborales identificadas para los oficiales de policía desde el modelo de
Gestión de Talento Humano definidas a través de 44 indicadores.
El puntaje general de evaluación de subtenientes (primer grado del nivel directivo) fue de
4.5 sobre cinco (5) puntos, obtenido de los promedios de:
Jefes inmediatos: 4.4, equivalente a un desempeño “Bueno Alto”
Autoevaluación de los subtenientes: 4.6 equivalente a un desempeño “Excelente”.
Las competencias que obtuvieron mayor promedio por parte de los jefes inmediatos
fueron: condición física y orientación del servicio a la comunidad con un promedio de 4.7 y
4.6 respectivamente correspondiente a una interpretación cualitativa de Excelente,
mientras que las competencia con menor promedio fueron “relaciones interpersonales con
un valor de 4.2.”
 Cobertura del servicio policial
Actualmente la Institución tiene cubrimiento en 2.584 poblaciones con el servicio de

policía, equivalente al 100% de las cabeceras municipales y un 43% de corregimientos,
inspecciones y caseríos, posicionándose como eje articulador de la Política de Seguridad
Democrática
Teniendo en cuenta el crecimiento de la planta de personal de la institución, se observa la

disminución en el número de funcionarios sancionados disciplinariamente, lo cual refleja
un claro impacto del proceso de integridad policial sobre la cultura institucional, reflejado
en la prestación del servicio a la comunidad.
52
Otros resultados
Galardón de la Gestión Humana
El día 1 de diciembre de 2010 se realizo la entrega del “galardón de la gestión humana”

se materializó en el reconocimiento y un bono de de $ 10.000.000 siendo entregada en
cada categoría así:
Categoría metropolitanas
Policía Metropolitana de Bucaramanga
Categoría departamento tipo A
Departamento de Policía Santander
Categoría departamento tipo B
Departamento de Policía Risaralda
Categoría departamento tipo C

Departamento de Policía Quindío
Categoría departamento tipo D

Departamento de Policía Magdalena Medio
Escuela de Policía tipo A
Escuela de Cadetes General “Francisco de Paula Santander”
Escuela de Policía tipo B

Escuela de Carabineros Alejandro Gutiérrez
Escuela de Policía tipo C

Escuela de Carabineros Rafael Núñez
Escuela de Policía tipo D
Escuela de Aviación Rosso José Serrano Cadena
Direcciones y oficinas Asesoras

Oficina de Comunicaciones Estratégicas
Direcciones operativas y POLFA

Policía Fiscal y Aduanera
El jurado dio como ganador del “galardón de la Gestión Humana” a la Policía

Metropolitana de Bucaramanga a quien le fue entregado un vehículo Crevrolet Spark
2011 para ser rifado al personal que labora en la Policía Metropolitana.
Postulaciones
Inscripción y postulación al premio nacional de alta gerencia 2010 Banco de Éxitos en el

Departamento Administrativo de la Función Pública.
Postulación al premio de a la Gestión ACRIP 2011 en la categoría directivo.
53
DIBIE DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL
ADMINSTRACIÓN PROACTIVA CENTRO VACACIONAL EJE CAFETERO
II. Unidad/ Ciudad
Área de recreación y deporte Centro Vacacional – Eje Cafetero
Comandante responsable que presenta la propuesta

Coronel OMAR RUBIANO CASTRO
<<
Cargo: Director Bienestar Social

Correo electrónico: dibie.jefat@policia.gov.co
Diciembre 2009
Área: Administrativa
Sub-área: Centros Vacacionales
Teniendo en cuenta el crecimiento sostenido del Centro Vacacional y con la intención de

aprovechar al máximo el auge turístico y corporativo que ha tenido el eje cafetero, la
estrategia de poner en marcha una planeación y administración proactiva nace bajo la premisa
de hacer del centro vacacional y de la Dirección de Bienestar Social un eje fundamental para
la Policía Nacional.
Durante el 2010 el centro vacacional Eje cafetero fue centro de reuniones importantes como la
Reunión de comandantes, encuentro de coordinación de los inspectores delegados regionales
de la Inspección General, Séptimo Encuentro jefes de Planeación, Tercer Encuentro jefes de
Policía Comunitaria, Segundo Encuentro GAULAS nivel país, encuentro jefes Telemática,
Segundo Encuentro Nacional de Gestión Humana, Tercer Encuentro jefes Atención al
Ciudadano, Oficiales Curso XXXI , Curso 008 y mejores policías de América.
Por ende, poner en marcha una planeación estratégica para el desarrollo y crecimiento
corporativo del Centro Vacacional, significa el crecimiento de la Dirección y consecuentemente
el crecimiento y consolidación de la Policía Nacional como una institución integral y consciente
54
de la importancia que el bienestar de sus miembros tiene en el desarrollo de sus actividades y
por ende en la prestación de un mejor servicio policial.
Objetivo general
Consolidar lineamientos estratégicos de administración del Centro Vacacional basados en la

visión proactiva del Centro y del Bienestar Institucional.
Objetivos específicos
Fortalecer e incrementar la participación de los trabajadores como elemento clave en el

proceso de dirección.
Incluir variables socio-psicológicas dentro de las herramientas para generar una mejor
administración y dirección.
Generar una capacitación del personal con apoyo espiritual, motivación a través de la
selección de personajes del mes y celebración de efemérides.
Congregar un conjunto de acciones básicas como elementos esenciales de la

prestación del servicio efectivo, cálido y cercano a nuestros usuarios.
Remodelar y hacer mantenimiento al Centro Vacacional con el fin de facilitar una mejor
prestación del servicio para la Institución.
Formar alianzas estratégicas para ampliar la cobertura de los servicios.
Para poder lograr los objetivos se realizó un análisis tipo matriz DOFA, teniendo en cuenta la
construcción de escenarios futuros, asumiendo la flexibilidad como uno de los principios y
manejando los conflictos y las resistencias por los cambios.
La Policía Nacional de Colombia a través de la Dirección de Bienestar Social, con el ánimo

de ampliar su cobertura de servicios y consecuente con la necesidad de tener un sitio para la
recreación y esparcimiento de sus hombres junto con su núcleo familiar, desde el año 2007
venia buscando un lugar apropiado donde llevar a cabo este proyecto, que inicialmente se
ubicaría en el corregimiento El Caimo dentro del predio donde funciona en la actualidad el
colegio Nuestra Señora de Fátima. Posteriormente y con la gestión del señor Director
General Óscar Adolfo Naranjo Trujillo, en el año 2008 logró que el señor Presidente de la
República Doctor ÁLVARO URIBE VELEZ, a través de la Dirección Nacional de
Estupefacientes adjudicara el predio e instalaciones donde venía funcionando el centro
turístico y hotelero Las Gaviotas Fly in Hotel; el cual es objeto de un proceso de extinción de
dominio, teniendo como depositario a Crea-Servicios DNE, quienes venían trabajando el
citado inmueble.
55
En el mes de Septiembre de 2009, se empieza a dar cumplimiento a la orden presidencial,
que se cristaliza mediante la sesión y usufructo del ahora naciente CENTRO VACACIONAL
EJE CAFETERO POLICÍA NACIONAL por parte del depositario a la Policía Nacional –
Dirección de Bienestar Social, mediante la figura de contrato de arrendamiento.
El Centro Vacacional Eje CAFETERO fue sometido a intervenciones inicial de mantenimiento,

adecuación y compra de elementos por un monto aproximado de Mil Trescientos millones de
pesos moneda corriente ($ 1.300.000.000), todo ello encaminado al buen funcionamiento
del nuevo centro vacacional de la institución. Este emblemático lugar de descanso fue
puesto al servicio el 23 de Diciembre de 2009, recibiendo en el centro vacacional la totalidad
de su capacidad hotelera ciento treinta y seis (136) personas en sus habitaciones y en sus
áreas de recreación cuatrocientas (400) personas en pasadía representando ellas al personal
de la Policía Metropolitana de Cali, Departamento de Policía Valle, Risaralda, Quindío y
Caldas.
Mantenimiento, adecuación y compra de elementos por un monto aproximado de Mil

Trescientos millones de pesos moneda corriente ($ 1.300.000.000),
Contratación de personal no uniformado: 16 unidades

Parte actual del centro vacacional: 27 unidades
- Nivel Ejecutivo : 11 unidades

- Patrullero : 08 unidades
- personal no uniformado : 08 unidades
Dirección Nacional de Estupefacientes

Dirección de Bienestar Social
Aportes y colaboración externa

Parque PANACA
Parque Nacional del Café -Alcaldía de Salento
Por su infraestructura física, ubicación geográfica, capacidad, servicios recreativos y

comodidad, en el poco tiempo que lleva de operación, el “Centro Vacacional Eje cafetero” se
ha convertido en un destino turístico por excelencia para el descanso y recreación del
personal de la Institución y sus familias, además como punto importante para la realización de
encuentros, convivencias y conferencias para la capacitación y actualización de los
funcionarios de las diferentes unidades.
Durante el periodo 2010 el centro vacacional Eje cafetero fue centro de reuniones importantes
con representantes de las diferentes unidades de la Policía Nacional. Adicionalmente fue el
centro vacacional que en el transcurso del año 2010 tuvo la mayor ocupación en temporada
baja y obteniendo como resultado el aumento de los ingresos suma de ascendió a los
56
$118.238.690 a corte 31 de octubre.
En lo referente a los factores de liderazgo y prácticas de dirección en esta experiencia

se tomó como tipo de supervisión participativa, la cual dio como resultado un equipo de
trabajo altamente efectivo.
Los factores relacionados con el sistema formal y la estructura como sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, son una fortaleza de la administración del
centro vacacional, ya que la información se canaliza de forma precisa, en la cual todo
el personal tiene claridad sobre cuáles son las órdenes impartidas y la forma y tiempo
de cumplimiento de las mismas .
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo se ven reflejadas en la aplicación
del sistema de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros,
manteniendo motivado al personal.
57
DISAN DIRECCIÓN DE SANIDAD
SIMULACRO DE EMERGENCIAS Y ATENCIÓN DE DESASTRES EN EL HOSPITAL

CENTRAL DE LA POLICÍA NACIONAL
II. Unidad/ciudad
Hospital Central de la Policía / Bogotá

Brigadier General JORGE RODRÍGUEZ PERALTA
Cargo: Director de Sanidad
Correo Electrónico: disan.jefat@policia.gov.co
IV. Fecha de inicio de la Experiencia
Enero 2010
V. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia
Área temática – Atención de emergencias y desastres de múltiples víctimas con riego

biológico, químico
Sub-área – Aplicación de plan externo de emergencias y desastres
El simulacro de emergencias y desastres como un ejercicio práctico de manejo de acciones

operativas que se realiza mediante la escenificación de daños y lesiones en una situación
hipotética de emergencia, enfrenta a los participantes a situaciones recreadas utilizando las
habilidades y técnicas con las que atenderían casos reales. La movilización y operación real
de personal y recursos materiales en dicho ejercicio prepara a la Institución para catástrofes
naturales de índole local, regional e incluso Nacional.
La tarea emprendida por el Hospital Central de la Policía en estructurar y optimizar un plan de

emergencia externo para evento con múltiples victimas, con riesgo biológico o químico, el cual
involucra el completo conocimiento de los recursos materiales, instalaciones y talento humano
con el fin de potenciarlo en situaciones de crisis para así convertirnos en un establecimiento
de salud de referencia de nivel III y IV, certificado y reconocido por la comunidad hospitalaria
nacional e internacional.
Es así que como prueba de la adecuada estructuración de un plan de emergencias, El Comité

Inter hospitalario de Emergencias de Bogotá, cuyos integrantes lo constituyen los jefes de los
58
servicios de urgencias de los hospitales públicos y privados y la Secretaria de Salud del
Distrito, sometieron a prueba el Hospital Central a través de un ejercicio que comprendía seis
eventos críticos, tales como accidentes de tránsito y una epidemia, lo que exigía toda la
maniobra, destreza operativa y científica de la infraestructura administrativa y asistencial del
hospital para tomar decisiones rápidas y asumir la óptima atención de un elevado número de
víctimas sin colapsar el servicio.
Probar la pertinencia y efectividad de planes, protocolos, procedimientos, guías u otros

mecanismos operacionales de respuesta en emergencias.
Evaluar capacidades, utilización de técnicas, herramientas, recursos y otros que

involucren acciones de índole práctica relacionadas con la organización de
operaciones de respuesta en situaciones de emergencia.
Mejorar la coordinación y aplicación de técnicas específicas de reducción del riesgo y

control de consecuencias por parte de los múltiples actores y organizaciones.
Evaluar respuestas generales de grupos comunitarios, grupos ocupacionales, personal

de servicios, equipos de respuesta y otros que hayan sido entrenados en destrezas
particulares para la atención de emergencias específicas.
Colombia, Ley 100 de 1993
Colombia, Ley 715 de 2001
Colombia, Resolución 1043 del 3 de abril de 2006
Colombia, Resolución 1439 de 2002 del Ministerio de Salud
Colombia, Resolución 4445 de 1996 del Ministerio de Salud
Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad, Decreto 1011 de 2000
Boroschek Krauskopf, Ruben / Guía para la reducción de la vulnerabilidad en el diseño de

nuevos establecimientos de salud. – Washington, D.C. : OPS; Banco Mundial, 2004.
Colombia. Alcaldía Mayor de Bogotá / Guía para preparación de simulacros de emergencia.
Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja / Guía

práctica de realización de simulaciones y simulacros, 2008.
Guatemala. Coordinadora Nacional para la Reducción de Desastres (CONRED) / Guía para la

elaboración de simulaciones y simulacros. -- 2006.
México. Centro Nacional de Prevención de Desastres (CENAPRED) / Guía práctica:

simulacros de evacuación. -- México, 1992.
59
Muñoz Arias, Juan Alonso / Metodología para la realización de ejercicios de simulación. --
Santafé de Bogotá, Colombia, 1994.
Noji, Erick K. / Impacto de los desastres en la salud pública. -- Bogotá, Colombia :

Organización Panamericana de la Salud. 2000.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Los desastres naturales y la protección de la

salud. -- Washington D.C. : OPS, 2000.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Fundamentos para la mitigación de desastres

en establecimientos de salud. -- Washington, D.C. : OPS, 1999.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía de preparativos de salud frente a

erupciones volcánicas - módulo 2: protección de los servicios de salud frente a erupciones
volcánicas, 2005.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía para la planificación y ejecución de

simulaciones y simulacros en el sector salud. -- 2005.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía para el desarrollo de simulaciones y

simulacros de emergencias y desastres, Washington, D.C. 2010
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Manual para simulacros hospitalarios de

Salud, 1995.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Planeamiento hospitalario para desastres,

2010.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Protección de las nuevas instalaciones de

salud frente a desastres naturales: guía para la promoción de la mitigación de desastres. --
Washington D.C. : OPS; Banco Mundial, 2003.
Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Simulacros hospitalarios de emergencia. --

Washington, D.C. : OPS, 1995.
Organización Panamericana de la Salud (OPS). Representación El Salvador / Memoria:

Lecciones aprendidas de los terremotos del 2001 en El Salvador. – San Salvador: OPS, 2001.
Talento Humano: directivos, personal asesor, personal médico general, especialistas en

diferentes disciplinas, terapeutas, profesionales en ayudas diagnosticas, enfermeras
profesionales y auxiliares, camilleros, funcionarios administrativos, personal de seguridad que
integra el Hospital Central de la Policía; profesionales integrantes del Comité Hospitalario de
Emergencias; auxiliares bachilleres adscritos a la Policía Metropolitana de Bogotá.
60
Estructura organizacional para el simulacro
Equipo: equipo médico, instrumental y accesorios de propiedad del Hospital Central de la

Policía.
Mobiliario y dotación: la perteneciente al Hospital Central (HOCEN)
Vehículos: ambulancias, camionetas Hospital en casa, vehículos particulares propiedad del

HOCEN y una buseta contratada por el Comité Hospitalario de Emergencias.
Instalaciones: Hospital Central de la Policía, parqueadero y alrededores que limitan con La

Clínica del Niño, Ministerio del Transporte y calle 26.
Hospital Central de la Policía Nacional
Secretaria de Salud del Distrito

Comité Hospitalario de Emergencias
Evaluación satisfactoria de la Identificación de responsabilidades, confirmación de

roles establecidos, uso de técnicas, actuaciones, capacidades y uso de los recursos.
Verificación del óptimo Funcionamiento de los sistemas de coordinación y mando en el

terreno y bajo condiciones similares a las reales.
Evaluación de la acertada coordinación interinstitucional, las relaciones operacionales

y la puesta en práctica de los instrumentos que dan pertinencia, autoridad y
responsabilidad a los organismos según el evento que se esté practicando.
Validación de los tiempos de respuesta o ejecución de acciones, así como el
61
comportamiento de las personas ante la tensión generada por la situación.
Validación de la utilización de técnicas y destrezas aprendidas por individuos que

habían recibido una capacitación específica.
Verificación de la aplicación de los procedimientos y normas de seguridad del personal

de salud y atención de emergencias.
Además se generó un valor didáctico en tareas de capacitación ya que permitió trascender de

los niveles teóricos a la práctica, lo que asegura que los conocimientos adquiridos se aplicarán
según lo expuesto en la teoría.
Cumplimiento de exigencias para el servicio de urgencias de Hospital Central de la

Policía Nacional ante la Secretaría de Salud en atención de emergencias y desastres
que sirve como prerrequisito para la certificación.
Reconocimiento de las calidades operativas del Hospital Central de la Policía ante la

comunidad Hospitalaria distrital y nacional.
62
DISAN DIRECCIÓN DE SANIDAD
IMPLEMENTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA POLÍTICA AMBIENTAL DE LA POLICÍA

NACIONAL REFERENTE A LA BUENAS PRÁCTICAS EN EL MANEJO INTEGRAL DE
LOS RESIDUOS PELIGROSOS HOSPITALARIOS DEL DEPARTAMENTO DE POLICÍA
AMAZONAS
II. Unidad/ciudad
Sanidad Policial - Departamento de Policía Amazonas
Ciudad : Leticia Amazonas
Brigadier General JORGE RODRÍGUEZ PERALTA
Cargo: Director de Sanidad
Correo Electrónico: disan.jefat@policia.gov.co
Enero de 2010.
Política ambiental
Teniendo en cuenta que la UNIDAD DE SANIDAD POLICIAL AMAZONAS “USP” y en

general todas las entidades que prestan servicios de salud producen un volumen importante
de desechos que pueden ser peligrosos si no se tiene un adecuado manejo de los mismos y
en atención a que los Residuos Hospitalarios generados en la USP de Amazonas
constituyen riesgos particularmente de tipo biológico y plantean en su manejo dificultades
de diversa índole, el Área de Sanidad Policial Amazonas, se proyectó como meta para el
2010, el ser una de las primeras unidades de sanidad en la Policía Nacional y en el
Departamento del Amazonas, en certificarse en el marco de la Política Ambiental de la
Policía referente al manejo de residuos hospitalarios. Este objetivo se concreto al recibir la
unidad la certificación como un ente de salud que cumple al 100% la Política Ambiental
referente a la Gestión Interna de residuos Hospitalarios, mediante oficio 3380 de fecha 26 de
agosto de 2010, firmada por la Dra. Ivone María Delgado Velásquez, Jefe de la Oficina de
Vigilancia y Control de la Dirección de Salud Departamental del Amazonas,.
Dicha certificación fue reconocida a nivel nacional por la Administradora de Riesgos
Profesional ARP POSITIVA, ya que dicha experiencia institucional representó a la Policía
Nacional el pasado mes de noviembre de 2010 en la ciudad de Bogotá, quedando nominada
junto con otras 03 empresas del orden nacional en la categoría Diamante de Positiva premia
“Una experiencia Positiva” en el área de Gestión Ambiental
63
VII. Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia?.
< Objetivo General
Ser una de las primeras unidades de Sanidad Policial en Colombia en recibir la certificación
por parte de las autoridades de salud y medio ambientales en la Implementación del 100%
del Sistema de Gestión Ambiental con relación al manejo integral de residuos hospitalarios y
similares, desde su fuente hasta su disposición final, con el fin de apoyar el diseño de
programas de promoción y prevención en salud ocupacional y gestión ambiental
correspondientes al Departamento de Policía Amazonas-Sanidad Policial Amazonas.
Objetivos específicos
Realizar el diagnóstico de los residuos generados en Sanidad Policial Amazonas,

condiciones de salud y de trabajo de las diferentes áreas de trabajo.
Disminuir a cero la probabilidad de los accidentes de trabajo con factores de riesgo

biológico mediante la aplicación de normas de bioseguridad en el manejo de residuos.
Evitar la contaminación del medio ambiente en el departamento Amazonas, mediante

una adecuada clasificación, manejo, tratamiento y disposición final de los residuos
que se generan en la Sanidad Policial del Amazonas.
Minimizar el riesgo en la salud humana de los profesionales que laboran en Sanidad

Policial Amazonas y beneficiarios del Subsistema de Salud de la Policía Nacional y el
ambiente por medio de las etapas de gestión interna y externa de los residuos
hospitalarios.
Lograr la Identificación de cada uno de los residuos generados por el área de

Sanidad Policial Amazonas para elaborar una caracterización de los mismos.
Implementar programas de tecnologías limpias acordes con la minimización de los

impactos ambientales contribuyentes del calentamiento global.
VIII. Contexto de la experiencia.
La Política Ambiental de la Policía Nacional consagrada en la resolución interna 01836 del

09/06/2010 : “En la Policía Nacional nos comprometemos a contribuir con la protección del
Medio Ambiente a través de la prevención de la contaminación, el cumplimiento de la
legislación y las diferentes regulaciones ambientales y el control de los impactos
ambientales adversos asociados a nuestras instalaciones, procesos y servicios; así como el
mejoramiento continuo del desempeño ambiental de la Institución.”
Partiendo de ese pensamiento institucional consagrado como “Política Ambiental Interna”

conllevo a considerar a la unidad a que no sólo se constituyera en una entidad que vigilara
que otros no atentaran contra la integridad ambiental, sino que por el contrario debía ante
64
todo dar ejemplo que sus procesos y servicios no impactaran ambientalmente al Amazonas.
Es por ello, que Sanidad Policial Amazonas, acatando la legislación ambiental, la Política
Interna existente en esta materia y asumiendo como propia la responsabilidad que tiene
frente al cuidado de la naturaleza, inicia un proceso largo y extenso desde el 2009, con una
meta clara, de mejoramiento continuo en los procesos de salud que se adelantan en el Área
de Sanidad Policial Amazonas, a fin de disminuir hasta la más mínima expresión, el impacto
ambiental que de una u otra forma estaba forjando por ser una entidad generadora de
residuos hospitalarios.
La meta lograda se basó de igual forma en el cumplimiento al Instructivo interno 0058 de

la Dirección General de la Policía Nacional de fecha Septiembre 30 de 2009 que trata sobre
los lineamientos para la Elaboración del Plan de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios
para el Subsistema de la Policía Nacional, el cual acata la reglamentación del Ministerio de
Salud y el Ministerio del Medio Ambiente: “MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA
GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RESIDUOS HOSPITALARIOS EN COLOMBIA”, Resolución
1164 de 2002, dando cumplimiento a la Ley 1252 de Noviembre 27 de 2008 que trata sobre
“ la Prohibiciones en materias ambientales referentes a los residuos y desechos peligrosos”.
El Área de Sanidad Policial Amazonas preparó a su personal académicamente, para lo cual

todos los funcionarios del Área recibieron capacitación en gestión ambiental y manejo de
residuos hospitalarios a través del SENA LETICIA; de igual forma, se reforzaron los
conocimientos en esta materia todos los meses por medio del Grupo de Gestión Ambiental
existente en sanidad Policial.
Número de funcionarios que se desempeñaron: 14 profesionales de salud ocupacional.
Costos:
 Recolección e incineración residuos hospitalarios: $3.000.000

 Personal de aseo interno: $18.000.000
 Mantenimiento instalaciones: $20.000.000
X. Equipo Institucional de trabajo
Sanidad Policial – Departamento de Policía Amazonas
CORPOAMAZONIA
Secretaría de Salud del Amazonas
SENA LETICIA
ARP POSITIVA Amazonas
65
El principal resultado logrado es ser reconocida la Policía Nacional en el Departamento del

Amazonas como una entidad que no solo ejerce control sobre el correcto uso y cuidado
ambiental de la Selva Amazónica, sino que además sus procesos hospitalarios están
acordes a la normatividad nacional referente a la gestión interna que debe existir en los
entes de salud como son las Unidades de Sanidad de la Institución.
Los resultados anexos son el contar con un ambiente sano que permite a los usuarios del
Subsistema de salud de la Policía Nacional, estar seguros que las prácticas médicas que se
realizan en el área de Sanidad, están cobijadas y amparadas en las normas de bioseguridad
y que los residuos hospitalarios generados tendrán un acertado manejo en su disposición
final.
La eficiencia es otro de los resultados, el área de Sanidad Policial Amazonas entrega la

vigencia 2010 con cero accidentes laborales de tipo biológico lo que permite observar a una
unidad comprometida con la seguridad en riesgos profesionales para el personal que presta
sus servicios en Sanidad Policial Amazonas, siendo en la actualidad una de las unidades
más seguras en el campo de la bioseguridad.
Premios y reconocimientos públicos
La “Certificación a la Política Ambiental referenciada a la gestión de residuos hospitalarios”

fue resaltada por la ARP POSITIVA en el premio POSITIVA PREMIA 2010 en la categoría
DIAMANTE, siendo nominada dicha propuesta junto con otras 03 empresas del orden
nacional.
La Dirección de Salud Departamental del Amazonas, mediante oficio 3380 de fecha 26 de

agosto de 2010, felicitó al Departamento de Policía Amazonas-Sanidad Policial Amazonas
por “el cumplimiento del 100% de las acciones en la gestión ambiental referenciada al
manejo de los residuos hospitalarios.
Otros resultados
El trabajo realizado en la gestión de residuos hospitalarios en Sanidad Policial Amazonas

permitió que durante la vigencia 2010 no se registrara ningún accidente laboral de ningún
tipo, ni tampoco de riesgo biológico, siendo este un importante logro que aportará al
cumplimiento institucional de la Política ambiental de la Policía Nacional.
66
OPERATIVO
DIPOL DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA

POLICIAL
PLAN NACIONAL DE TRANSFORMACIÓN INTEGRAL PARA LA EXCELENCIA DE LA
INTELIGENCIA POLICIAL
II. Unidad/Ciudad
Dirección de Inteligencia Policial / Bogotá D.C.
III. Área responsable de la experiencia:
Comandante responsable de contacto que presenta la propuesta:

Coronel JORGE LUIS VARGAS
Cargo: Director de Inteligencia Policial
Correo electrónico: jorge.vargas@correo.policia.gov.co
30 de mayo de 2009
V. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia:
Área: Dirección General

Sub-área: Oficina de Coordinación e Integración del Servicio – DIPOL
Con el propósito de consolidar, fortalecer y dinamizar el servicio de inteligencia policial en

todos sus ámbitos, la Dirección de Inteligencia Policial, con el liderazgo del nivel directivo
diseñó y ejecutó entre el 30 de mayo de 2009 y el 6 de junio de 2010 un plan nacional de
trabajo, el cual se orientó sobre 52 unidades de Inteligencia a nivel país: 8 regionales y 44
seccionales, siguiendo cuatro fases: Diagnóstico, Asesoramiento, Refuerzo y Evaluación
1. Diagnóstico. Para realizar un análisis situacional de los procesos, capacidades,

talento humano, direccionamiento, cumplimiento de metas y nivel de producción de
las regionales y seccionales de inteligencia, con el propósito de identificar las
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento.
67
2. A partir de los resultados del diagnóstico se llevó a cabo un seguimiento con
expertos de los ámbitos de contrainteligencia, producción, operaciones, protección
de datos, telemática, talento humano, planeación y gestión documental, con miras a
lograr una orientación y revisión de los procesos de inteligencia.
3. Refuerzo. Se estructuró a partir de los resultados del seguimiento e incluyó la

formulación de compromisos concretos a mediano y largo plazo, para superar las
debilidades detectadas.
4. Seguimiento. Contempló el monitoreo al desarrollo de los compromisos y metas

fijadas en la etapa de refuerzo; esta fase se desarrolló a través de los seguimientos a
través de los Software “ISOLUCIÓN” y el Sistema de Información de Inteligencia
“SI2”.
Es así como se llegó a la construcción colectiva de una hoja de ruta con propuestas
estratégicas fundadas en el corto, mediano y largo plazo, en el cual se concibieron los
retos, programas y proyectos que la Dirección de Inteligencia Policial contempló en el
proceso de transformación integral para la excelencia del servicio y que permitió configurar
un modelo de gestión soportado en los retos identificados, que constituye ahora el
referente para el direccionamiento estratégico de la Dirección hacia el 2014.
VII. ¿Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia?
El objetivo superior fue optimizar la articulación y eficacia del servicio de inteligencia

policial en el contexto de la convivencia y seguridad ciudadana.
Se buscó una incidencia integral en el servicio para generar procesos sistemáticos que
permitieran consolidar la naturaleza, el rol y la identidad de la Inteligencia Policial.
Durante un año, un equipo de trabajo cualificado e integrado por funcionarios del nivel
central, participó en la ejecución del Plan Nacional de Transformación, en el cual, la
interacción con más de 2.812 hombres y mujeres del servicio de inteligencia policial,
permitió identificar las debilidades y fortalezas en el ámbito regional y seccional,
obteniendo importantes insumos que permiten hoy conocer de manera detallada las
problemáticas y fortalezas en cada región y reforzar los procesos y estrategias en cada
unidad.
Comprensión de las realidades del servicio

La revisión de cada uno de los procesos, evidenció las fortalezas y debilidades para
responder a las exigencias misionales e institucionales en las diferentes regiones del país.
Así mismo, dejó entrever los retos y desafíos que diariamente asumen los hombres y
mujeres de inteligencia policial, para contribuir de forma efectiva en la asesoría de los
procesos decisionales de sus usuarios. Es así como la planificación estratégica permitió
que cada una de las actividades inherentes al Plan Nacional de Transformación, pusiera de
relieve los objetivos, el potencial humano y logístico de la Policía Nacional, conllevando a
cualificar los mecanismos de comunicación directa entre el nivel central del servicio de
Inteligencia Policial y las unidades desconcentradas.
68
La integración e interacción como piedra angular en el cumplimiento de la
misionalidad del servicio
Funcionarios expertos de los diferentes procesos de la Dirección de Inteligencia Policial,

asumieron roles de interacción con orientaciones focalizadas, dirigidas a facilitar la
consecución de las metas establecidas en las unidades desconcentradas, con base en los
principios de alteridad, complementariedad y unidad de criterios institucionales. Esta forma
efectiva de superar los obstáculos geográficos y comunicacionales, redujo notablemente
las brechas en los diferentes niveles del servicio, potenciando las capacidades individuales
y colectivas, que adicionalmente posibilitan procesos de integración y reivindican la
identidad del servicio.
Reivindicación de la dimensión interior de los hombres y mujeres de la Inteligencia

Policial
El Plan Nacional de Transformación, más allá de limitarse a la revisión de aspectos

misionales, integró espacios de reflexión para exaltar la integridad de los hombres y
mujeres del servicio de inteligencia policial, en el que se reconoció y se honró el legado de
los seres humanos que han dejado huella en su paso institucional. Este elemento
intangible, pero de supremo valor simbólico, fue un aspecto motivacional propicio para
reafirmar la identidad en la que se asume el ineludible compromiso de actuar con rectitud,
prudencia y lealtad, más que como profesional, como ser humano integral.
Compromisos para una mejora continua
Con el propósito de dar solidez institucional y unificar los criterios que identifican al servicio
de Inteligencia Policial, se propiciaron espacios y mecanismos de correlación dirigidos a
estandarizar y fortalecer los procesos en el nivel desconcentrado. El objetivo es lograr una
permanente redefinición de los objetivos misionales potenciando las capacidades de los
funcionarios que prestan sus servicios en todo el territorio nacional, con el fin de responder
oportunamente y con calidad a las necesidades y expectativas de los usuarios, aspecto
que finalmente incidirá en el bienestar de la sociedad colombiana.
Una revisión integral con visión de excelencia organizacional
La Dirección de Inteligencia Policial en un ejercicio colectivo de profunda reflexión

autocrítica, propició espacios de revisión interna para dimensionar desde el punto de vista
organizacional, la capacidad para cumplir con su labor misional. Como resultado de esa
evaluación integral se asume el compromiso con la Policía Nacional y con la sociedad
colombiana de transitar de un modelo fundado en la calidad a uno edificado en la
excelencia. Esta nueva forma de afrontar los retos y desafíos redefinió estructuralmente la
hoja de ruta que ha servido para orientar la misión del servicio en el corto, mediano y largo
plazo.
Un elemento de trascendencia humana que reafirma la identidad de la Inteligencia

Policial
Las vivencias y anécdotas que se dieron a lo largo la experiencia han servido para acercar
al servicio de inteligencia policial a la diversidad y riqueza geográfica y socio cultural del
país. Comprender los diferentes entornos en los que hombres y mujeres de la inteligencia
policial cumplen con su misión, fue un elemento que contribuyó a visionar la necesidad de
aunar esfuerzos colectivos que permitan consolidar nuestra naturaleza, rol e identidad.
69
Toda esta apropiación, en términos connaturales del ser humano, deja una profunda
reflexión que compromete a la Dirección de Inteligencia Policial para estar a la vanguardia
de la interpretación de los fenómenos sociales que sirva como garante a la sociedad, en el
goce de sus derechos y libertades públicas.
Plan Nacional de Transformación:
08 regionales de Inteligencia.
44 seccionales de Inteligencia.
43 Unidades Básicas de Inteligencia.
2812 funcionarios orientados y direccionados.
Verificación por parte de COISE, las áreas y grupos en la parte operacional y

administrativa.
Costos Total Recursos Invertidos: $ 1.504.312.295
X. Grupo de trabajo institucional
Dirección de Inteligencia Policial

Regionales de Inteligencia
Seccionales de Inteligencia
Regiones de Policía
Departamentos de Policía
Este ejercicio, de carácter metódico, riguroso y de profunda revisión interna, sirvió como
plataforma para visualizar aspectos tangibles e intangibles en el devenir diario de los
hombres y mujeres de inteligencia, que cumplen de forma mística con su deber en todos los
rincones del país. También ofreció la valiosa oportunidad de interactuar con sus logros,
expectativas y dificultades en el marco de un proceso integracionista e incluyente, entre el
nivel central del servicio con los ámbitos regional y seccional.
El acercamiento entre los funcionarios del nivel central con el nivel desconcentrado,
impactó positivamente ámbitos intangibles de la Inteligencia Policial como la comunicación,
procesos, actualización, capacitación y el direccionamiento estratégico de las unidades de
inteligencia, aspectos que sin lugar a dudas repercuten tanto en el desempeño misional
como en la cultura organizacional.
Como resultado de esta experiencia la Dirección de Inteligencia Policial, redefinió de

manera conjunta la MEGA (meta estratégica grande y alcanzable) 2014, así como la hoja
de ruta que orientará la misión del servicio en el corto, mediano y largo plazo,
fundamentada holísticamente en el tránsito de un modelo fundado en la calidad, a uno
orientado hacia la excelencia del servicio, conformado por 8 retos estratégicos que se
desplegarán en proyectos para el desarrollo y la mejora del desempeño institucional.
70
En este contexto, se han desarrollado dos encuentros con la participación de más de 50
funcionarios del nivel directivo, en las ciudades de Armenia y Honda para construir el nuevo
modelo de transformación y direccionamiento para la excelencia del servicio, a partir de los
resultados del plan de transformación.
De igual modo, el plan de ha permitido desarrollar más de 1600 tareas acordadas con los
responsables de las diferentes unidades y áreas de la Dirección y documentar diez (10)
lecciones aprendidas, que han permitido crear, implementar, consolidar o proyectar
elementos clave para el desarrollo de los procesos y la mejora del impacto en los servicios.
Así mismo se formularon ocho retos estratégicos que conforman el modelo para la
excelencia del servicio de inteligencia policial y que servirá como hoja para el
direccionamiento del servicio 2011 – 2014:
- Construir e implementar un modelo nacional de direccionamiento de unidades de

inteligencia
- Diseñar e implementar un sistema de comunicación organizacional para el servicio

de inteligencia
- Fortalecer las alianzas y mecanismos de cooperación internacional
- Potenciar la contrainteligencia estratégica para garantizar la seguridad operativa y la

estabilidad institucional
- Cualificar las competencias del talento humano que integra el servicio de inteligencia
policial
- Consolidar un sistema de gestión de conocimiento
- Construir e implementar el centro integrado de inteligencia
- Implementar modelo de inteligencia para la seguridad ciudadana
Otros resultados:
- Mejoramiento clima organizacional
- Planificación en la utilización de recursos físicos y logísticos
- Articulación y coordinación entre el nivel central y el nivel desconcentrado
- Fortalecimiento de las competencias a través de la etapa de refuerzo: capacitación,

encuentros y pasantías
- Consolidación de la doctrina y la gestión al conocimiento
71
DIJIN DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
CRIMINAL E INTERPOL
LABORATORIOS REGIONALES DE CRIMINALÍSTICA
II. Unidad/Ciudad
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL E INTERPOL
III. Área responsable de la experiencia
Comandante responsable que presenta la propuesta
Brigadier General. CARLOS RAMIRO MENA BRAVO

Director de Investigación Criminal E INTERPOL
Teléfono No.4266200
Mail: dijin.dirección@policia.gov.co
01 de enero de 2009
Sub-área: Área de Policía Científica y Criminalística
La Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL ha desarrollado un ambicioso

proyecto de inversión desde el año 2007, denominado laboratorios regionales de policía
científica y criminalística, con los cuales por primera vez en la historia institucional se
busca desconcentrar el servicio pericial, con el único propósito de dar celeridad y
proximidad al servicio técnico, científico para el aseguramiento de la prueba.
1. Diagnóstico. Con el fin de descongestionar a nivel central los laboratorios de

criminalística y dar un oportuno cumplimiento a los requerimientos de la Fiscalía
General de la Nación y Jueces de la República que demandaban prontitud en la
entrega de dictámenes periciales, se hizo necesario desconcentrar la labor técnica en
las regiones de Policía.
2. Evaluación y apoyo. A partir de los resultados del diagnóstico se llevó a cabo un

proyecto de inversión con el cual se buscó apropiar un presupuesto suficiente para
construir y dotar los laboratorios regionales con las ramas básicas de la criminalística,
al igual que concertar su ubicación en capitales estratégicas del territorio nacional,
acordes a cada Región de Policía.
3. Refuerzo. Se estructuró a partir de los resultados de la evaluación y se concluyó que

estos laboratorios deberían ser dotados con tecnología de avanzada, modernos
72
equipos técnicos en las especialidades de dactiloscopia, PIPH, retrato hablado,
planimetría, documentología, fotografía y balística; para atender de manera eficaz los
requerimientos de la Fiscalía General de la Nación en materia técnico científica y
establecer la conexidad entre el delito y los autores y/o partícipes del hecho punible.
4. Seguimiento. Producto de esto y de acuerdo con la continuidad de este proyecto,

durante los años 2009 y 2010 hoy en día se cuenta con seis laboratorios en
funcionamiento como son el de: Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Villavicencio,
Neiva, Santiago de Cali y uno por inaugurar en la Ciudad de Medellín, con el fin de
medir el éxito de esta estrategia se viene realizando seguimiento a la carga laboral
asignada por laboratorio y el nivel de descongestión en el laboratorio del nivel central.
De acuerdo con lo anterior, la Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL en su

direccionamiento estratégico se proyecta al 2014 como un componente fundamental en
el apoyo a la administración de justicia, convirtiéndose en un referente a nivel mundial,
teniendo como pilar la labor técnico científica apoyados en los laboratorios regionales de
criminalística y evidenciado en el mejoramiento de los estándares de calidad y la entrega
de productos confiables para la toma de decisiones.
El objetivo primordial fue fortalecer el servicio de investigación criminal, mediante

las desconcentración de la labor técnico científica con el fin de garantizar la
seguridad ciudadana.
Se propendía descongestionar el laboratorio central de criminalística y a su vez

agilizar la entrega de resultados a las fiscalías del territorio nacional.
Reducir la tramitología al lograr que la labor pericial se prestara desde las

Regiones de Policía reduciendo el tiempo de respuesta.
Por cuatro años se realizó una labor de coordinación desarrollada en cuatro fases:
I. Proyecto, contempló mesas de trabajo con los jefes de seccionales y un equipo

de trabajo conformado por servidores del Área de Policía Científica y Criminalística
del nivel central, quienes apoyaron técnicamente el diseño de los laboratorios; una
vez concertada la ubicación de los laboratorios regionales, se procedió al
nombramiento de gerentes de proyecto por regional para la construcción del
mismo.
II. Presentación y aprobación del proyecto, el Director de Investigación Criminal e

INTERPOL junto con el Jefe del Área de Policía Científica y Criminalística
presentaron el proyecto al Señor Director General de la Policía Nacional y tras su
aprobación se sustentó ante el Gobierno Nacional para la aprobación del rubro
requerido para la construcción, adecuación y dotación de los laboratorios
regionales de criminalística.
73
III. Ejecución, aprobado los rubros por el Gobierno Nacional se dio inicio a la
construcción de los laboratorios regionales, la consecución de los equipos y la
preparación del personal idóneo para laborara en los mismos, logrando hoy en día
fortalecer el servicio de investigación criminal con los laboratorios regionales de
Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Villavicencio, Neiva, Santiago de Cali y
uno por inaugurar en la Ciudad de Medellín.
IV. Seguimiento, actualmente se realiza seguimiento a la carga laboral llegada a

cada laboratorio con el fin de medir el impacto de esta estrategia como aporte
contundente en el apoyo a la administración de justicia.
Valor promedio por laboratorio $ 1.953.136.511
Valor Instalaciones $ 1.712.000.000
Valor Equipos $ 11.959.955.578
Costos Total Recursos Invertidos $ 13.671.955.578
Dirección de Investigación Criminal e Interpol

Regionales de Investigación Criminal
Seccionales de Investigación Criminal
Oficina de Planeación Dirección General
Dirección Administrativa y Financiera
Comandos de Departamento de Policía
Colaboradores externos:
Departamento Nacional de Planeación.

Gobernadores y alcaldes de las regiones comprometidas.
Con la implementación de los laboratorios regionales de Policía Científica y Criminalística,

se está apoyando la administración de justicia, fortaleciendo la capacidad técnica de las
cuatrocientos veintiuno (421) unidades básicas de investigación criminal UBIC a lo largo
del territorio nacional, aumentando la capacidad operativa y el efectivo esclarecimiento de
los delitos, disminuyéndose por consiguiente los índices de impunidad y mejorando los
niveles de convivencia y seguridad ciudadana.
El Mando Institucional ha fortalecido la cobertura del Servicio de Investigación Criminal a

nivel nacional, toda vez que la Ley Procesal Penal vigente (Ley 906/04), demanda de un
acervo probatorio sólido dentro de los términos establecidos por la norma, evitando
falencias o vicios de nulidad dentro del proceso penal, mejorando la calidad del servicio y
fortaleciendo la imagen institucional en desarrollo de los procesos de investigación
criminal.
74
La ubicación geográfica de los laboratorios regionales de Criminalística es estratégica,
logrando la desconcentración de la capacidad técnica científica y evita la congestión y
demora de los peritajes del nivel central, coadyuvando a la celeridad y oportunidad en los
procesos investigativos.
Así mismo, la implementación ha optimizado el talento humano, la consecución de

recursos económicos y tecnológicos a nivel regional, en el entendido que cada jefe de
laboratorio con el apoyo del Comandante de Región de Policía, coordinó con los
diferentes gobernadores y alcaldes de su Jurisdicción, el apoyo a este proyecto a través
del Fondo Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana, tal como lo estipula el
Artículo 122 de Ley 418 del 26 de diciembre de 1997.
La dependencia administrativa de los Laboratorios Regionales de Criminalística de la

Dirección de Investigación Criminal, asegura la estabilidad del talento humano, el
abastecimiento de suministros y el mantenimiento de equipos.
75
DIRAN DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS
MANTENIMIENTO AERONAÚTICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD

Y DISTRIBUCIÓN DE AERONAVES EN APOYO AL DESARROLLO DE LAS
OPERACIONES POLICIALES
II. Unidad/ Ciudad
Dirección de Antinarcóticos – Bogotá D.C
III. Área responsable por la experiencia : Área de Aviación

Brigadier General CÉSAR AUGUSTO PINZÓN ARANA
Cargo: Director Antinarcóticos
Correo electrónico: diran.jefat@policia.gov.co
En el año de 1983 al constituirse el denominado Grupo de Transporte Aéreo en el

Servicio Aéreo de la Policía, mediante Decreto No 2137.
Área de Aviación Policial
Mantenimiento y mejoramiento técnico de la aeronaves y tecnológico de los equipos aéreos,

con el fin de realizar las operaciones áreas de manera segura, eficaz, eficiente, y efectiva.
Para la década de los años 80 como parte de la lucha contra el narcotráfico, la Policía
Nacional incrementó su flota aérea en un número importante de aviones y helicópteros en el
marco del convenio de cooperación con el Gobierno americano; así mismo, dio inicio a la
construcción de las bases áreas en diferentes regiones del país. En este sentido, para
garantizar el empleo eficiente, perdurabilidad y el mantenimiento de las aeronaves adquiridas,
en consideración a lo establecido por la reglamentación aeronáutica internacional y lo
dispuesto por los manuales y protocolos de la casas fabricantes, el Área de Aviación Policial,
a través de sus grupos de seguridad integral, mantenimiento y abastecimiento aeronáutico,
desarrolla una estricta programación de actividades de mantenimiento y las coordinaciones
logísticas correspondientes, así como el asesoramiento al Grupo de Operaciones para la
utilización apropiada de las horas de vuelo.
76
Con los diferentes niveles de mantenimiento establecidos para empleo eficiente de las
aeronaves de la Policía Nacional, se busca:
Programar horas de vuelo y tripulaciones para desarrollar en forma segura las

operaciones ordenadas por el mando institucional.
Garantizar la disponibilidad de aeronaves para el desarrollo efectivo de las

operacionales policiales.
Cumplir los requisitos legales (normas internacionales, nacionales y manuales), que

incidan sobre la prestación del Servicio Aéreo Policial.
Alcanzar los más altos niveles y estándares de seguridad en todos y cada uno de los
procedimientos liderados por el área de aviación policial, con el fin de preservar la
integridad del recurso humano y protección de equipos.
Cumplir las normas administrativas, financieras, técnicas y contables vigentes;

contribuyendo con la austeridad del gasto público y la optimización de los recursos, a
través de la reparación de material aeronáutico para mantener los niveles de stock
requeridos en el almacén aeronáutico y bodegas aeronáuticas ubicadas en las
compañías aéreas a nivel nacional, que garantice el continuo suministro de repuestos
y herramientas a las aeronaves, permitiendo la disponibilidad del equipo aéreo en el
cumplimiento de la misión.
Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006, “Por el cual se modifica parcialmente la

<
estructura del Ministerio de Defensa Nacional” y se define la estructura orgánica de la Policía

Nacional.
Resolución 00597 del 010310 “Por la cual se define la estructura orgánica interna y se
<
determinan las funciones de la Dirección de Antinarcóticos”
Reglamento Aeronáutico Colombiano RAC- Resolución 05036 del 180909 “Por la cual se
atribuye carácter oficial a la versión de los reglamentos aeronáuticos de Colombia (RAC)
publicada en la página Web de la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica civil”
El Convenio sobre Aviación Civil Internacional, también conocido como el Convenio de

Chicago “tuvo por objeto actualizar normas de aviación Civil y se acordó constituir un
organismo permanente denominado Organización de Aviación Civil Internacional (OACI-
ANEXO 8)”.
Resolución 03803 del 28 de octubre de 1999, por el cual se expide el Manual de Operaciones
Aéreas.
Resolución 01007 del abril 9 de 2001 por el cual se expide el Manual de Seguridad Aérea.
77
Manual de Procedimientos de Inspección (MPI). Manual de carácter interno “para el
desarrollo de mantenimiento preventivo, recuperativo, modificativo, predictivo, reconstrucción
y alteración de aeronaves, estructuras, motores, dispositivos, sistemas y sus componentes,
así como también el cumplimiento de directivas de aeronavegabilidad, boletines de servicio y
directivas de servicio”.
(TC) 3.04.7 Capítulo Noveno. Publicación del Ejército Americano (ARMY) “suministra al
personal de Control calidad los medios de como identificar y revisar los estándares de
reparación, Overhaul, modificación, mensajes de Seguridad de Vuelo (SOF) y otras funciones
que se requieran en mantenimiento.”
Costos Operacionales para Mantenimiento Aeronáutico Año 2010.
Presupuesto Nacional – Nacionalización – Proyectos de inversión :

$ 22.927.361.972,00
Convenio EEUU: US. 42.000.000,00
Parte General del personal que labora en mantenimiento aeronáutico del Área de
Aviación Policial.
<
TALENTO HUMANO
NIVEL AUXILIARESDE NO TOTAL

PERSONAL OFICIALES SUB AGENTES
EJECUTIVO POLICÍA UNIFORMADOS
OFICIALES
ARAVI 259 1297 7 49 63 10 1685
GRUMA
GRUAB
GRUSI 85 995 7 41 0 3 1131
Compañía Contratista Civil CCE(Company Construction Enginery) de NAS para el

mantenimiento de aeronaves del Convenio.
Mantenimiento aeronáutico 70 (Técnicos, especialistas e Inspectores)
Infraestructura para mantenimiento aeronáutico del Área de Aviación Policial:
Compañía Aérea Guaymaral

Hangar uno de mantenimiento (helicópteros medianos tipo Bell y aviones tipo Cessna
Hangar dos de mantenimiento(helicópteros pesados tipo Black Hawk – Bell 412 y
Aviones Beechcraft )
Hangar tres de mantenimiento (helicópteros medianos UH-1HII y Bell 212 )
78
Compañía Aérea de Bogotá
Hangar de Mantenimiento Aviones
Compañía Aérea de Tuluá
Hangar de mantenimiento helicópteros medianos
Compañía Aérea de Santa Marta
Compañía Aérea de Mariquita
Compañía Aérea San José del Guaviare
Dirección de Antinarcóticos.
Área de Aviación Policial
Direcciones operativas de la Policía Nacional.
Dirección Administrativa y Financiera.
Oficina de Planeación.
Sección de Asuntos Narcóticos NAS.

Company Contruction Engenery CCE.
CIAC.
Fondo Rotatorio
A1Anherman.
Aviopartes.
Mercado Aéreo.
Aerocentro.
Indaer.
FMS
Bell Helicopter Textron
Sikorsky Aircraft Corporation
Rolls Royce
Lycoming
Pratt & whitney
Honeywell
Realizar y certificar el correcto diligenciamiento, registro y archivo de las formas de

mantenimiento, tiempo de servicio, reparaciones e inspecciones de cada aeronave o
equipo.
Mantener actualizada la base de datos con las horas de vuelo de las tripulaciones
aéreas y aeronaves, para soportar los diferentes procesos administrativos y de
logística aeronáutica.
79
Implementar mecanismos de control a nivel de aviación policial en las compañías
antinarcóticos regionales, que garanticen la seguridad en la ejecución de las tareas de
mantenimiento y operación de los equipos y aeronaves.
Hacer seguimiento al programa de mantenimiento y promoción del personal técnico;

así mismo, la evaluación a las órdenes y planes de vuelo, para verificar el
cumplimiento a las horas de vuelo establecidas y realizar las respectivas correcciones
en caso de desviación.
Llevar a cabo el monitoreo permanente de las operaciones aéreas de inteligencia,

aspersión, interdicción y de transporte logístico, mediante el empleo de recursos
tecnológicos de última generación, logrando la optimización de los recursos de
comunicaciones y aéreos de la Policía Nacional.
Establecer, implementar, hacer seguimiento y evaluación al panorama de riesgos,

ejecutando planes de mejoramiento en caso de evidenciar desviaciones de los
estándares establecidos, para garantizar operaciones aeronáuticas confiables y
seguras.
Adoptar e implementar medidas de seguridad en las instalaciones del Área de

Aviación con el fin de preservar la integridad del personal y resguardar equipos e
instalaciones.
Desarrollar, difundir y aplicar los programas de salud ocupacional relacionados con el

ambiente aeronáutico y el Manual de Fisiología de Vuelo.
Verificar que las investigaciones técnicas se adelanten dentro de los protocolos

establecidos en la reglamentación aérea policial.
Debe resaltarse que estos resultados garantizan que el equipo aeronáutico en mantenimiento
no supere el 35% y se cuente con un disponibilidad de un 65 % de aeronaves en línea de
vuelo para el desarrollo de las tareas en la lucha contra las drogas ilícitas, transporte y la
seguridad a las operaciones de aspersión e interdicción; igualmente, como apoyo a las
labores de inteligencia policial en materia de acciones preventivas, disuasivas y el desarrollo
de operaciones policiales.
Otros resultados
Afectación financiera a estructuras por intervención en cultivos ilícitos y operaciones

de interdicción
En materia de apoyo por la disponibilidad total de aeronaves a la erradicación y aspersión de

cultivos de arbusto de coca, se viene realizando una afectación significativa a diversas
organizaciones criminales que se lucran y cimentan su economía ilícita en el narcotráfico.
Durante el presente año, se han erradicado un total de 143.338 hectáreas de arbusto de coca,
80
mediante las modalidades de aspersión y manual, lo que significa un avance del 84% con
respecto a la meta de 170.000 hectáreas propuesta por el Gobierno Nacional.
Mediante la aplicación del método de aspersión se han intervenido 101.171 hectáreas de

arbusto de coca, lo que significa un avance del 101% en comparación a la meta propuesta
(100.000 hectáreas), así mismo mediante la erradicación manual se ha logrado 42.167
hectáreas obteniendo un avance del 60% con respecto a la meta (70.000 hectáreas).
De igual forma, a través de diferentes operaciones en contra de los cultivos de amapola, la

Policía Nacional ha intervenido 706 hectáreas, lo que significa un avance del 141% con
respecto a la meta (546 hectáreas).
Con estas actividades se ha evitado la producción de 186.339 kilos de Clorhidrato de

cocaína y 847 kilos de heroína.
AFECTACIÓN CULTIVOS ILÍCITOS
Hectáreas Producción kilo/ Precio en Colombia en Precio en Estados

Cultivo
intervenidas Estupefaciente dólares Unidos en dólares
Arbusto de coca 143.338 186.339 463.383.693 5.590.170.000
Amapola 706 847 38.124.000 71.995.000
Tabla 1.
Aunado a lo anterior, las intervenciones realizadas a través de la incautación de

estupefacientes en diferentes operaciones desplegadas por la Policía Nacional en el territorio
nacional (tierra y altamar), han sido incautadas un total de 65.980 kilos de alcaloides (55.220
kl de clorhidrato de cocaína y 22.734 kl de base de cocaína) y 237 kilos de Heroína.
AFECTACIÓN TRÁFICO DE ESTUPEFACIENTES
Incautación Precio en Colombia en Precio en Estados Unidos

Sustancia
estupefaciente /kilos dólares en dólares
Cocaína 65.980 124.702.200 1.979.400.000
Heroína 237 10.665.000 20.145.000
Tabla 2.
Evitando así que las organizaciones narcotraficantes perciban un total de US 1.979.400.000

millones de dólares por concepto del tráfico de clorhidrato de cocina y US 20.145.000,
millones de dólares por la heroína, afectando de esta manera sus estructuras financieras.*
Tabla 1 y 2 Fuente: Boletín Informativo Antinarcóticos BIA. No.338. Datos hasta el 05/12/2010.
81
Desarrollo de operaciones policiales
Por medio de los diferentes niveles de mantenimiento y mejoramiento técnico y tecnológico

implementados por el servicio aéreo policial, ha sido posible garantizar la seguridad,
disponibilidad y el efectivo funcionamiento de las aeronaves que han servido de apoyo al
desarrollo de importantes operaciones policiales durante el año 2010, en el marco de la lucha
contra el narcotráfico y los grupos armados ilegales; entre las cuales se destacan:
OPERACIÓN “Sodoma”, desarrollada durante el mes de septiembre en la Serranía

de la Macarena, departamento del Meta, se dio de baja al subversivo Victor Julio
Suárez Rojas Alias Jorge Briceño, conocido como El Mono Jojoy comandante del
bloque oriental de las FARC, quien permanecía en un campamento con capacidad
para albergar más de 750 guerrilleros, material de guerra y logística.
OPERACIÓN “Némesis”: fue desarrollada del 15 al 23 de Noviembre de 2010 en la

vereda Candilejas jurisdicción del Municipio de la Macarena, Departamento del Meta,
para contrarrestar y neutralizar el accionar delictivo del comandante subversivo más
fuerte y violentó del Sur del País, Alias Fabián Ramírez Segundo cabecilla del Mono
Jojoy de las FARC, logrando abatirlo a él y su primer anillo de seguridad y al mismo
tiempo destruir su campamento con capacidad para albergar más de 100 guerrilleros
quienes se encargaban de la comercialización de estupefacientes en el sur de
Colombia.
OPERACIÓN Diamante Negro, desarrollada durante el mes de febrero en municipio

de Pueblo Nuevo (Córdoba), se da captura a Deiver Luis Durán Caicedo alias
“Morcilla”, Comandante de Compañía de la Banda Criminal de Urabá.
OPERACIÓN “Darién” desarrollada durante el mes de octubre en la vereda Santa

Teresa jurisdicción del Municipio de Jurado, Departamento del Chocó, frontera con
Panamá donde permanecía Virgilio Antonio Vidal Mora Alias Silver Segundo
cabecilla del frente 57 de las FARC y Jorge de Jesús Medina Posada Alias Ignacio
Quinto Cabecilla del frente 57 de las FARC, destrucción de un campamento con
capacidad para albergar más de 25 hombres responsables de la masacre de Bojayá
Departamento del Chocó donde ocasionaron la muerte a 74 pobladores de dicha
región y la comercialización de estupefacientes en la zona de frontera.
OPERACIÓN “Zeus República 62”, desarrollada en el mes de octubre en jurisdicción

<<
del Municipio de Ebélico, Departamento de Antioquia, para contrarrestar el accionar de

las bandas crimínales que delinquen en Antioquia, responsables de extorsionar la
población de esta región del país y comercializar estupefacientes que les permiten la
subsistencia.
OPERACIONES “Alianza”, desarrolladas durante el mes de septiembre en el

Departamento de Antioquia, resulto muerto alias “Ever” segundo cabecilla del frete
Héroes y Mártires de Taraza de la ONT, ELN y trece (13) terroristas más de la misma
organización.
OPERACIÓN “Andrea”, desarrollada durante el mes de mayo en el municipio de

Arauquita, se logró la captura de Luz Marly González Rendón Alias “Andrea”,
compañera sentimental del Negro Antonio, cabecilla del frente Antonio Nariño.
82
OPERACIÓN “Centauros”, desarrollada durante el mes de mayo en el municipio de
Cumaribo (Vichada), se logrando la captura de José Covey Romero Zarate Alias
“Covey”, cabecilla armado de la BACRIM „ERPAC‟ de la banda criminal de „Cuchillo‟.
OPERACIÓN “Mariscal” llevada a cabo durante el mes de mayo en el municipio de

San Antonio de Naya (Valle del Cauca), logrando la captura de 13 guerrilleros del
Frente 30 de las FARC, responsables de la seguridad de Jorge Neftali Umenza Alias
“Mincho” Comandante de este frente.
OPERACIÓN “Mina Vieja” llevada a cabo en el mes de mayo en la jurisdicción del

municipio de Santa Rosa del Sur (Bolívar), logrando la ubicación y captura de Henry
Garrion Gardenas Alias “Pusuy”, colaborador e integrante de la bandas criminales de
ese departamento.
OPERACIÓN “Zincel”, llevada a cabo durante el mes de abril en el municipio de

Planeta Rica (Córdoba), se logro la captura del sujeto Wilson Mejía Silgado Alias
“Picapiedra y 14 presuntos integrantes de la misma banda criminal.
OPERACIÓN “El Viejo”, desarrollada en el mes de abril, en el municipio de Tausa

(Cundinamarca), logrando la detención de Héctor José Buitrago Alias 'el Viejo',
fundador y creador de los grupos paramilitares en los Llanos Orientales.
XII. Premios y reconocimientos públicos
Premio Nacional de Alta Gerencia

Banco de éxitos a la Administración Pública (Implementación del Sistema de Calidad)
Certificación en la Norma Técnica de Calidad ISO 9001;2008 con la empresa Bureau
Veritas.
Certificación en la norma Técnica de calidad ISO 9001-2008 por la Superintendencia
de Industria y Comercio en Bogotá – Colombia
Reconocimiento a nivel nacional e Internacional por la Empresa UKAS (De Reino
Unido Gran Bretaña)
Reconocida a nivel nacional e Internacional por ANAB (Estados Unidos de
Norteamérica)
SGS (ISO 9001:2000 Servicio de Mantenimiento aeronáutico de la Policía Nacional)
83
ERRADICACIÓN DE CULTIVOS ILÍCITOS
II. Unidad/ Ciudad
Dirección de Antinarcóticos – Bogotá D.C

Brigadier General CÉSAR UGUSTO PINZÓN ARANA

Octubre de 1994

Área Erradicación Cultivos Ilícitos
Erradicación de cultivos ilícitos por aspersión aérea y manual

El programa de erradicación de cultivos ilícitos de la Policía Nacional, se ha desarrollado
desde el año 1994, esta actividad ha sido garante de los resultados y logros obtenidos en
materia de reducción de los cultivos en Colombia, la actividad de se materializa a través de
la bases de aspersión aérea y los dispositivos de erradicación manual.
El desarrollo de estas operaciones ha logrado la reducción en el periodo 2008-2009 fue de

13.000 hectáreas (-16%) con lo cual se alcanza el nivel más bajo del cultivo de coca en lo
que va corrido del siglo; igualmente se evidencia una reducción en el periodo 2000 – 2009
del 57% del área sembrada con coca representó pasar de 160.500 a 68.000 hectárea,
tomando el año 2000 como el pico más alto de presencia de cultivos de coca en Colombia.
Colombia es uno de los países que ha sufrido el impacto negativo de los cultivos ilícitos y del
narcotráfico, este fenómeno ha significado para el país problemas económicos, sociales y
ambientales, expresados en términos de mayores índices de violencia social, deterioro social
y del ecosistema. La existencia de cultivos ilícitos se convierte en el primer eslabón de la
cadena del narcotráfico, permitiendo a los narcotraficantes la compra de la producción y la
84
financiación de algunas actividades para el establecimiento de plantaciones de la cuales se
derivan los estupefacientes.
Desde esta perspectiva, la estrategia busca erradicar y controlar de las plantaciones
ilícitas, evitar su expansión y traslado a áreas no tradicionales, además de evitar la
resiembra y nuevas siembra en complemento a la lucha frontal contra el narcotráfico.
La ley 30 de 1986, establece el procedimiento para la destrucción de plantaciones ilícitas y

en particular asigna al Consejo Nacional de Estupefacientes la misión de disponer la
destrucción de cultivos de marihuana, amapola y coca y demás plantaciones de las cuales
se puedan extraer sustancias que produzcan dependencia.
A partir de Enero de 1992 el C. N. E. autorizó a la Policía Antinarcóticos para realizar dicha

erradicación, mediante la aspersión aérea de glifosato, mediante Resolución 0005 de 2000,
el Consejo Nacional de Estupefacientes modificó la resolución 0001 de 1994, y extendió y
precisó autorizaciones al programa de erradicación de cultivos ilícitos con glifosato en el
país, a través de los medios idóneos prescritos al efecto. El 27 de junio de 2003, mediante
resolución 0013, revocó las resoluciones números 0001 del 11 de febrero de 1994 y 0005 del
11 de agosto de 2000 y adoptó un nuevo procedimiento para el Programa de Erradicación de
Cultivos Ilícitos.
El Gobierno Nacional garantiza a través de la Auditoría el control, seguimiento y evaluación

sobre todas las fases de aspersión, así como también la valoración cualitativa el impacto
ecológico que pudiera tener esta actividad sobre las zonas afectadas por los cultivos ilícitos,
por ello impone el mediante Resolución 1054 Septiembre 30 de 2003, el Plan de Manejo
Ambiental, el cual busca mitigar y controlar los posibles efectos que se deriven de la
actividad de erradicación de cultivos ilícitos.
No obstante el Gobierno Nacional, delegó en la Policía Nacional partir de 2004 el

procedimiento de erradicación manual a través de los Escuadrones Móviles de Carabineros,
como una estrategia de operación táctica para intervención de áreas donde las aspersiones
aéreas no pueden adelantarse y donde las condiciones de movilidad y orden público así lo
permiten, operando siempre balo los principios de respeto a la normativa legal, los
parámetros técnicos, operacionales que y que garanticen la protección de la población.
El programa de aspersión se desarrolla con recursos de cooperación bilateral con el

Gobierno de los Estados Unidos de Norte América – Embajada Americana, a través de la
Sección de Asuntos Narcóticos NAS, esta a su vez contrata la empresa Dyncorp, la cual es
una empresa de operación de componentes aéreos y apoyo logístico; a cargo de esta están
los aviones AT-802 y personal contratista que apoya las plataformas de mantenimiento y
logística de las operaciones.
Actualmente se cuenta con un plataforma aérea de 13 aviones tipo AT-802, que conforma
dos equipos que se trasladan por la geografía nacional con el propósito de adelantar
aspersiones aérea para la erradicación de los cultivos ilícitos, escoltados por 12 helicópteros
quienes prestan la seguridad de los equipos y el personal de la operación.
85
Aunado a esta actividad se cuenta con una planta de 2.000 hombres que conforman los
Escuadrones Móviles de Carabineros, encargados de brindar la seguridad a los Grupos
Móviles de Erradicación GME.
Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total
Cantidad en
Millones de 37.4 63.7 44.2 82.5 81.7 82.0 66.5 457.9
Dólares US$
Fuente: Oficina de Contabilidad de los Estados Unidos- GAO. Octubre de 2008
XII. Equipo de trabajo institucional

Dirección de Antinarcóticos
Dirección de Carabineros y Seguridad Rural
Regiones de Policía
Comandos de Departamento de Policía
Ministerio de Defensa Nacional

Ministerio del Interior y de Justicia
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial
Alta Consejería para la Acción Social
Dirección Nacional de Estupefacientes
Sección de Asuntos Narcóticos de la Embajada de los Estados Unidos de Norte
América.
Fuerzas Militares
Entidades territoriales y locales
Instituto Colombiano de Agricultura ICA
Aspersión aérea de cultivos ilícitos de coca

Erradicación manual de cultivos ilícitos de coca
Erradicación manual de cultivos ilícitos de amapola
Erradicación manual de cultivos ilícitos de marihuana
Efectividad de las operaciones de aspersión de los cultivos ilícitos de coca con el herbicida el
glifosato
Premios y Reconocimientos Públicos
Certificado ISO 9001, por parte de ICONTEC, certificado SC-6545-1, Gestión táctica de la
planeación, evaluación, control y mejora para los servicios misionales de: interdicción,
erradicación de cultivos ilícitos, aviación policial y prevención frente a la oferta y la demanda.
Febrero 4 de 2007.
Certificado Internacional ISO 9001 – 2008, IQNet – ICONTEC; Dirección de Antinarcóticos
86
a la Gestión táctica de la planeación, evaluación, control y mejora de los servicios de
Policía. Sistema de Gestión de calidad. Octubre 28 de 2009. Este reconocimiento la ubica
este reconocimiento a nivel mundial, como la primera agencia antidroga en recibir este
reconocimiento.
Certificado BUREAU VERITAS, CO 231064 ISO 9001-2008, Dirección de Antinarcóticos,

las actividades de lucha contra el narcotráfico representadas con la planeación, control y
ejecución de la operaciones de interdicción, erradicación de cultivos ilícitos, inteligencia y
investigación criminal y prevención frente a la oferta y la demanda. Diciembre 28 de 2009.
87
EMPLEO DEL SCANNER THSCAN MT 1213LT EN EL CONTROL PORTUARIO Y

AEROPORTUARIO
IV. Unidad/ Ciudad
Dirección de Antinarcóticos. Bogotá D.C

Brigadier General CÉSAR AUGUSTO PINZÓN ARANA
Enero 14 de 2010.
ÁREA DE CONTROL PORTUARIO Y AEROPORTUARIO EN BUENAVENTURA.
El equipo móvil para inspección de contenedores (Scanner) THSCAN MT 1213LT, cuenta

con buenas herramientas para el análisis e interpretación de imágenes; el tiempo de
escaneo es rápido, además es práctico y de fácil movilización para ser trasladado de un
lugar a otro.
Igualmente, es muy completo el mecanismo de seguridad con que cuenta este equipo en
caso de ser requerido en una emergencia; el mecanismo de autoprotección es muy
confiable, ya que al detectar alguna anomalía o mal funcionamiento, registra este evento en
el sistema, no permitiendo la continuidad en el funcionamiento del mismo, evitando de este
modo ocasionar daños severos al resto del sistema.
Agilidad en la inspección antinarcóticos aportando una mayor fluidez en la operación

portuaria.
Poder ejercer un mayor control en mercancías de difícil manejo o sustancias

químicas, ya que anteriormente no se contaba con los medios logísticos y
tecnológicos para realizar un trabajo eficaz y seguro por parte de la Dirección
Antinarcóticos.
88
Servir como apoyo para resolver dudas o problemas que se presentan en los
diferentes controles antinarcóticos, realizando esto en un tiempo mínimo evitando
retrasos en las operaciones.
El equipo móvil para inspección de contenedores (Scanner) THSCAN MT 1213LT, el cual

actualmente se encuentra en el desarrollo operacional en el terminal marítimo de
Buenaventura, fue dado en donación por parte del Gobierno Chino mediante un contrato de
suministro que se desarrolla con base en los canjes de notas entre los Gobiernos de China y
Colombia respectivamente y el convenio de Cooperación técnica.
Dicho scanner fue entregado a La Policía Nacional en calidad de entidad operadora por
parte de la Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional,
mediante una constancia de compromiso, signada por el Señor Director General de la Policía
Nacional.
El sistema móvil de inspección THSCAN MT 1213LT para contendedores es un sistema

móvil de inspección por rayos x para contenedores, cargas o vehículos, incorpora un
acelerador lineal electrónico de 2.5 MeV como su fuente de radiación, este sistema de
inspección puede ser operado por 3 funcionarios, un operario que controla todo el sistema y
check-in, un inspector de las imágenes escaneadas y un coordinador de los contenedores
que van a ser escaneados.
Actualmente se encuentran en Buenaventura y por el lapso de un (1) año se cuenta con dos
ingenieros chinos de la empresa NUCTECH, para el soporte en la parte técnica de dicho
equipo, como también en la supervisión de la operación que realiza el personal de
funcionarios de la Policía Antinarcóticos.
La finalidad del uso de este escáner, es un medio de apoyo para identificar cargas
homogéneas que no hayan sido contaminadas, identificar el embalaje de las diferentes
mercancías, pero no se debe constituir como medio primordial para suspender las
inspecciones físicas, ya que por lo anteriormente expuesto no distingue diferencia alguna de
densidades en productos que tengan una misma característica.
Para el manejo del Scanner se dispuso $ 35.000.000.oo en donde un grupo de policía

recibieron capacitación en la fábrica NUCTECH en Beijing – china y el segundo grupo fue
instruido en el Puerto de Buenaventura – Colombia.
Es de anotar que para el manejo y operación del escáner fueron capacitados 12 unidades
policiales.
Bajo la coordinación con la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura y la Dirección

Antinarcóticos se ubican lugares dentro del puerto que ofrezcan factores como facilidad en la
operación, seguridad al personal y espacio para un buen desarrollo del trabajo.
Con apoyo de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura y coordinación de policía
antinarcóticos, se cubren los gastos que genera el equipo scanner en su parte mecánica y
combustible para su uso diario.
89
Se logró una mayor cobertura en cuanto a contenedores que son perfilados para
inspección antinarcóticos, dando mayor garantía y seguridad a las exportaciones.
Al implementar la inspección no intrusiva mediante escáner, las empresas
exportadoras se han visto beneficiadas en cuanto a costos altos y reducción en
tiempo de inspección.
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura ha obtenido notablemente

resultados benéficos, toda vez que se observa mayor agilidad, cobertura y
productividad del terminal marítimo, mostrando una buena imagen frente a otros
puertos.
Se ha logrado que la Dirección Antinarcóticos adquiera una imagen de

profesionalismo, desarrollo y eficiencia en el servicio dentro de los controles que
ejerce la compañía en el Terminal Marítimo.
Otros resultados
El equipo escáner ha disminuido en forma notable el desgaste físico del personal policial,
mejorando el ambiente laboral, y los tiempos de espera de los contenedores en puerto.
90
DISEC DIRECCIÓN DE SEGURIDAD
CIUDADANA
PROGRAMA DE PREVENCION “JÓVENES A LO BIEN”
II. Unidad/ciudad
Dirección de Seguridad Ciudadana DISEC - Bogotá D.C
III. Área responsable por la Experiencia

Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO
Cargo: Director de Seguridad Ciudadana
Correo electrónico: disec.jefat@policia.gov.co
IV. Fecha de Inicio de la Experiencia

01 Marzo de 2.008
Área: Prevención y Educación Ciudadana
Sub-área: Intervención en Grupos vulnerables y victimarios
En cumplimiento a la orden presidencial del liderazgo que debe asumir la Policía Nacional
frente al proyecto “Unidos por la Vida”, el cual tiene entre sus propósitos diseñar acciones
tendientes a contrarrestar la problemática de los niños, niñas y adolecentes utilizados por la
delincuencia organizada en la comisión de conductas punibles y minimizar los fenómenos de
violencia, descomposición social y falta de oportunidades de trabajo que afectan los sectores
vulnerables, generando una serie de comportamientos que han activado la delincuencia
juvenil, a través de distintos grupos denominados pandillas, combos o parches, barras de
fútbol, tribus urbanas etc., la Institución a través de la Dirección de Seguridad Ciudadana, dio
inició en el mes de marzo de 2008 al desarrollo de una serie de estrategias en coordinación
y apoyo con las demás autoridades e instituciones del Estado, para brindar apoyo no sólo a
los jóvenes sino también a su núcleo familiar.
En el marco de esta estrategia, la Policía Nacional implementó el programa Jóvenes a lo

Bien, el cual es una alianza estratégica entre La Policía Nacional, La Oficina de Naciones
Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDC), La Agencia Presidencial para la Acción Social y
la Cooperación Internacional, el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y las Autoridades
locales.
Su objetivo principal es ofrecer a los jóvenes que han optado por ser parte de pandillas y
sus familias, la posibilidad de reintegrarse a la sociedad mediante una formación integral y
productiva que les permita tener una vida laboral útil, contribuyendo a la convivencia y
seguridad de los ciudadanos.
91
El proceso implica el desarrollo de cuatro fases:
Fase 1. Individualización, acercamiento y georreferenciación
1. Por intermedio de las unidades de Policía de Vigilancia, Judicial, Inteligencia y líderes

comunales, se determinan cuáles son los jefes de los grupos que se requiere intervenir
(Combo, parche, barra, pandilla, tribu urbana).
2. Se ubican sus puntos de reunión y aquellos líderes que se encuentran en las cárceles.
3. Convocar reuniones dentro de sus territorios, conocer sus puntos de vista y sobre estas
sugerencias aplicar las estrategias de intervención invitando a su núcleo familiar y
allegados para ser parte del proceso.
Fase 2. Curso de emprendimiento y desarrollo empresarial
1. Curso desarrollado por el SENA de 74 horas de capacitación
2. Horarios: de 03:00 pm a 06:00pm y de 06:00 pm a 09:00 pm de lunes a viernes (estos

horarios pueden ser concertados con la comunidad y el SENA)
Pasos metodológicos
Sitios: colegios, auditorios y salones comunales del sector
Duración: 1 mes
Objetivos:
• Lograr la certificación de este curso como primer requisito para avanzar en la

capacitación industrial.
• Servir de filtro para determinar los perfiles ocupacionales de acuerdo a las pruebas
sicológicas que se aplican.
• Adquirir conocimientos básicos de conformación, organización y desarrollo

microempresarial.
• Despertar el espíritu asociativo, empresarial y de liderazgo en las comunidades.
Se concerta con el SENA el número de instructores de emprendimiento empresarial

disponibles y de acuerdo con ese dato se generan las matrículas, se tiene un mínimo de 25
aprendices y un máximo de 30 por aula.
Fase 3. Desarrollo de la formación para el trabajo (formación básica, técnica y

tecnológica)
10 días antes de terminar la primera fase de capacitación junto con el Área de

Emprendimiento Empresarial del SENA, se define el número de los integrantes y la
maquinaria que se debe adquirir para la organización de los proyectos Microempresariales,
de acuerdo con los perfiles laborales de los aprendices, su respectiva certificación del primer
curso y los nichos económicos a desarrollar
92
Objetivos:
• Desarrollar destrezas y habilidades de acuerdo al perfil laboral y al nicho económico

escogido
• Adquirir conocimientos básicos sobre la manufacturación de un producto específico
• Adquirir habilidades en manejos de maquinaria, transformación de materiales, seguridad
industrial e higiene
• Despertar el espíritu de creación empresarial
Duración: cursos desarrollados por el SENA intensidad horaria de 300 horas
Horarios: de lunes a viernes de 06:00 pm a 09:00 pm (Estos horarios pueden ser

concertados con la comunidad y el SENA)
Lugares: colegios, auditorios y salones comunales del sector
Fase 4. Organización, conformación y constitución legal de las microempresas
En esta fase se concerta con las universidades públicas o privadas de su jurisdicción, la

asignación de practicantes en distintas áreas con el fin de que acompañen el proceso con la
comunidad, den sostenibilidad en el terreno y puedan realizar sus tesis de grado con un alto
de nivel de responsabilidad social.
Las áreas que más se requieren son:
• Administración de empresas
• Contaduría
• Economía
• Sicología en sus líneas clínicas y social comunitaria
• Cultura física y deportes
De igual manera, intervienen las cámaras de comercio a través de la oficina de unidad de

desarrollo empresarial y comercial, gremios, FENALCO y sociedades empresariales
regionales en lo referente a los siguientes apoyos y asesorías:
• Conformación de las juntas directivas de las microempresas

• Presentación de socios estratégicos o empresas patrocinadoras
• Organización y aprobación de estatutos
• Registros e inscripción
• Talleres permanentes, de acuerdo a las solicitudes previas de las microempresas en lo
referente a desarrollo empresarial y comercialización
• Ruedas de negocios y comercialización
Al terminar esta fase se entrega el proceso a las secretarias de gobierno y desarrollo social,
con el fin de realizar el seguimiento, apoyo y valoración de la sostenibilidad del proceso.
VII ¿Qué perseguía colocando en práctica esa experiencia?
Comprender el fenómeno de las pandillas a través de la identificación de factores de

riesgo para priorizar aquellos de mayor relevancia y factibles de intervención.
Diseñar programas y estrategias por tipos de población (edades, género, estrato socio
económico etc.), dirigidos a lo delitos de mayor impacto interviniendo sus causas en
93
segmentos manejables
Orientar a las unidades policiales para intervenir acertadamente la población juvenil en
sus jurisdicciones: el factor de riesgo pasa ser el problema a resolver y una posibilidad
concreta de intervención.
Indicar las posibilidades de cooperación con otras organizaciones de carácter

gubernamental, no gubernamental y de la comunidad.
Realizar evaluaciones sobre el impacto de los programas de prevención en la

disminución del delito y la percepción de seguridad.
Constitución Política de Colombia.

Ley 062 de 1993.
Política de Consolidación de la Defensa y Seguridad Democrática CONPES 3460.
Plan Estratégico Institucional 2007–2010 - Policía Nacional.
Resolución No 00912 del 01 de abril de 2.009 Reglamento de Servicio de Policía
Directiva administrativa Transitoria 026 del 17 de febrero de 2.009, “Asesoría y
Acompañamiento para la Implementación del Modelo de Vigilancia Comunitaria y
Fortalecimiento de la Policía Comunitaria a nivel nacional”.
Directiva Administrativa Transitoria No. 030 DIPON-DISEC 23.2 del 03 de marzo de
2010 Organización e Implementación del Programa “Jóvenes a lo Bien” como
práctica en la Disminución del Delito y Fortalecimiento de la Convivencia y Seguridad
Ciudadana
Plan Nacional de Desarrollo 2.006-2010 “Hacia un Estado Comunitario”.
Programa DMS 2008-2011.
Factores determinantes que influyen en la introducción de la práctica: los fenómenos

de violencia, descomposición social y falta de oportunidades laborales que afectan los
sectores más vulnerables de las ciudades han venido generando una serie de
comportamientos que han activado la delincuencia juvenil, a través de grupos denominados
pandillas, combos, parches, barras y tribus urbanas.
Dirección de Seguridad Ciudadana

Área de Prevención y Educación Ciudadana, Grupo Programas de Prevención.
Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDC).

Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional.
Organización Internacional para las Migraciones (OIM).
Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)
Alcaldías, gobernaciones y presidentes de junta de acción comunal.
ANDI
Ingenio del Valle del Cauca.
Integrantes de grupos juveniles violentos incluyendo el núcleo familiar
94
Talento humano: un oficial, tres mandos ejecutivos y dos patrulleros del Área de Prevención
de la DISEC, funcionarios asignados por los comandos de Región, departamentos, distritos y
estaciones de policía; funcionarios SIJIN Y SIPOL de la unidades intervenidas.
Recursos financieros $1.000.000.000 de pesos, invertidos por las alcaldías, gobernaciones y

la empresa privada (ANDI, Ingenio del Valle del Cauca) de las ciudades mencionadas.
Como resultados significativos se destacan: La participación de 3.000 integrantes de

grupos juveniles violentos incluyendo el núcleo familiar. Comprobando de esta forma
que ha sido muy positivo el trabajo coordinado con las instituciones estatales y
privadas que se han vinculado obteniendo como resultado un gran beneficio a las
comunidades más necesitadas a un costo relativamente bajo. Se redujo el número de
jóvenes que encontraban en las pandillas una opción o modelo a seguir.
Con la puesta en marcha de 12 programas de capacitación laboral se aportó en el

restablecimiento del tejido social a través de proyectos productivos que benefician a la
familia y por ende a la sociedad: (calzado y marroquinería, mantenimiento de redes
eléctricas domiciliarias, belleza y cosmetología, reparación y mantenimiento de
computadores, corte y confección, panadería, mecánica de motos y vehículos, cultivo de
hongos comestibles, guía turístico, construcción, procesamiento y comercialización de flor de
Jamaica, procesamiento y comercialización de pulpa de frutas) y dos programas en
formación (proyecto de vida y emprendimiento empresarial), desarrollados en Barranquilla,
Dosquebradas, Manizales, Soacha, Villavicencio, Puerto Tejada y Flandes Tolima.
Se vinculó al sector empresarial con el objeto de brindar apoyo y sostenibilidad al programa.
Otros resultados
En las ciudades y barrios intervenidos se ha logrado incluir en los planes de gobierno

políticas públicas enmarcadas en los jóvenes vulnerables, dinamizar la corresponsabilidad
entre instituciones, vincular a las otras especialidades y modalidades del servicio de policía
para trabajar en forma integral y corresponsable (SIJIN, SIPOL, Policía de vigilancia
comunitaria por cuadrantes, entre otros).
El Estado ha hecho presencia brindando una oportunidad de vida para los jóvenes y
sus familias.
Reducción de delitos tales como: Hurto, lesiones personales, violaciones, micro tráfico y
homicidios entre otros.
Se mejoró la percepción de seguridad en las comunidades de las cuales provenían los
jóvenes.
Reparación y mantenimiento del alumbrado público
Mantenimiento de la malla vial
Control y correcto manejo de residuos sólidos
Recuperación y mantenimiento de parques y colegios
Control a la contaminación auditiva
Control a la contaminación visual
Mejoramiento de fachadas
Espacios para arte urbano (Grafitis)
95
Encerramiento de terrenos baldíos
Control de viviendas abandonadas
Reconocimiento públicos
Condecoraciones, felicitaciones de los señores gobernadores y alcaldes otorgadas al mando

institucional y primer puesto otorgado por la fundación Corazón Verde “Mejor policía 2010”.
96
DIASE DIRECCIÓN DE ANTISECUESTRO Y
ANTIEXTORSIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN EL PROCESO DE

PREVENCIÓN DEL SECUESTRO Y LA EXTORSIÓN
II. Unidad/ciudad
Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión. Bogotá D.C

Brigadier General HUMBERTO DE JESÚS GUATIBONZA CARREÑO
Cargo: Director Antisecuestro y Antiextorsión
Correo Electrónico: diase.jefat@policia.gov.co
Enero 2010
Área: Prevención
Sub-área: Comunicación asertiva a través del fortalecimiento de las habilidades

comunicativas y sociales.
Con el propósito de mejorar el acercamiento con los diferentes segmentos de la población,

se planteó el desarrollo de dos (02) diplomados en el Área de Comunicación y el Lenguaje
para profesionalizar funcionarios del GAULA y desarrollar así mejores habilidades
comunicativas y sociales para optimizar las labores de prevención que adelanta la Dirección
de Antisecuestro y Antiextorsión.
Cada funcionario capacitado realizó una encuesta de percepción y satisfacción de los

asistentes a las conferencias de prevención, con el propósito de evidenciar sus nuevas
habilidades, arrojando como resultado un positivo balance en los 29 GAULA apostados en el
territorio nacional.
Posicionar y consolidar la confianza y credibilidad de la comunidad hacia la Policía

Nacional representada por el Grupo de Prevención de la Dirección de Antisecuestro y
Antiextorsión y sus homólogos en las unidades GAULA a nivel nacional.
97
Proyectar la realización de tareas de prevención de manera más eficaz y eficiente,
teniendo en cuenta los requerimientos mínimos de la comunidad y las instituciones
con que se interactúa en relación con la convivencia y seguridad Ciudadana.
Fomentar al interior del GAULA el aprendizaje de las diversas posibilidades de

acercamiento a través de la comunicación asertiva y sus consecuentes impactos
sobre la sociedad en materia de prevención.
Incrementar la cultura de autoprotección en la población colombiana, facilitando el

trabajo corresponsable entre la comunidad y la Policía Nacional.
Establecer criterios básicos para la comunicación asertiva y preventiva a través de:
- Difusión a través de los medios de comunicación

- Presentaciones efectivas
- Argumentación
- Redacción
<
Plan Estratégico Institucional 2007 – 2010.

Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia,
Política Estratégica Operacional y del Servicio de Policía,
Política de Integridad Policial y Seguridad Operacional.
Política Estratégica Educativa “Sistema Educativo Policial”.
Talento Humano: Para el proceso de fortalecimiento del talento humano se tuvo en cuenta
35 funcionarios GAULA adscritos al Grupo de Prevención.
Instalaciones: El personal asistió en dos oportunidades a la ciudad de Bogotá durante

periodos de un mes a la Pontificia Universidad Javeriana, el cual sirvió como lugar de
aprendizaje y fortalecimiento de los funcionarios.
Costo: En total se invirtió $53.744.094 de pesos por concepto de pasajes, viáticos y

capacitación para el fortalecimiento de la comunicación asertiva en los funcionarios de
Prevención.
<
X. Equipo de Trabajo Institucional
Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión

Unidades desconcentradas de la DIASE a nivel país.
FONDELIBERTAD
98
Como resultado del fortalecimiento de las habilidades comunicativas del personal que
integra los grupos de prevención a nivel nacional, se generó un incremento en las
campañas de prevención en todo el país, que pasaron de 2.112 en el 2009 a 3.569
en 2010.
De igual forma, se incrementó de manera sustancial el número de conferencias

dirigidas a la comunidad, de 810 en 2009 a 2.781 en 2010.
EL fortalecimiento de alianzas estratégicas se reflejó de 96 en 2009 a 497 en 2010.
El consolidado total de personas beneficiadas por el mejoramiento de comunicación

hacia la prevención y la autoprotección frente al secuestro y la extorsión pasó de
14.049 en 2009 a 36.582 en 2010.
La estrategia ha permitido realizar actividades de intervención en distintos sectores del

territorio nacional, generando impacto en la población, quienes a través de la disminución
del número de denuncias por casos de secuestro y extorsión demuestran la efectividad de
las actividades realizadas.
Otros resultados
La puesta en marcha de esta práctica ha permitido el posicionamiento de la imagen y

credibilidad de la especialidad en la comunidad, demostrado en los resultados de la
encuesta contratada con la firma CRECE que arrojó como resultado un 64.8% de
favorabilidad frente a la lucha contra el secuestro y 66.8% de favorabilidad frente a la
lucha contra le extorción.
Se ha logrado también establecer más y mejores canales de comunicación entre los

equipos de trabajo de cada GAULA.
Los Policías adscritos a los grupos de Prevención han sido reconocidos por su
invaluable labor contra los flagelos a través de los medio de comunicación, con
quienes además se han formulado alianzas estratégicas en la lucha contra el
secuestro y la extorsión.
Reconocimiento al mando institucional a un funcionario GAULA por “experiencias

exitosas”, en lo referente a la lucha contra el secuestro y la extorsión.
<<<<
De manera oportuna se direccionan actividades de intervención a los sectores que

según los diferentes medios tanto internos como externos, permiten evidenciar
vulnerabilidad frente a estos delitos.
99
DIPRO DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN Y
SERVICIOS ESPECIALES
REGISTRO Y ANOTACIONES DE LOS ADOLESCENTES INFRACTORES DE LA LEY

PENAL
II. Unidad / Ciudad
Grupo de Protección a la Infancia y Adolescencia
Brigadier General NICOLÁS RANCÉS MUÑOZ MARTÍNEZ

Cargo: Director Protección y Servicios Especiales
Correo electrónico: dipro.jefat@policia.gov.co
Diciembre de 2008
IV. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia
Área: Sistema de información
Sub-área: Adolescentes
V. Resumen de la experiencia
El Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes aún no cuenta con un

sistema de información que permita identificar los registros y anotaciones de
adolescentes infractores de la Ley penal, lo cual dificulta a las autoridades establecer
la reincidencia, la plena identificación de un adolescente indocumentado y los
requerimientos judiciales que puede tener el infractor.
Por consiguiente, la unidad investigativa de Infancia y Adolescencia ha creado una

base de datos que permite verificar los registros y anotaciones de adolescentes que
han cometido delitos en el Distrito Judicial de Bucaramanga, lográndose establecer la
reincidencia y demás requerimientos judiciales que sirven como soporte a la Fiscalía
General de la Nación dentro de las diferentes audiencias procesales. Así mismo, la
inmediatez para la judicialización de los casos donde los niños, niñas y adolescentes
son víctimas de delitos y los infractores son mayores de edad.
Cuando las diferentes autoridades expiden una orden de captura o aprehensión contra
un adolescente, estas son enviadas a la unidad judicial para ser insertadas al sistema,
constituyéndose una herramienta más para los policías cuando realizan acciones de
100
vigilancia y control, teniendo en cuenta que los funcionarios pueden solicitar a la
unidad judicial información del adolescente y de tener algún requerimiento; de esta
forma, el policía se traslada a la unidad judicial donde se le estrega el soporte legal
para que continúen con el procedimiento de judicialización, inclusive se registra la
información de los adolescentes cuando tienen medida de protección por parte del
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.
VI. ¿Qué se perseguía colocando en práctica ésta experiencia?
Optimizar el servicio de policía judicial a través de la identificación de menores

comprometidos en actividades delincuenciales o víctimas de cualquier delito o situación
de vulnerabilidad, para atenderlos de forma oportuna y pertinente según el caso.
VII. Contexto de la experiencia

<
Constitución Política de Colombia

Código Nacional de Policía
Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia.
Ley 906 Sistema Penal acusatorio
Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes
VIII. Medios utilizados

<<
Los costos y recursos utilizados para esta práctica son reducidos, en atención a que los
desarrollos que se dan durante su aplicación, se gestan dentro del contexto de la
Dirección para lo cual se utilizan los medios físicos, tecnológicos y logísticos disponibles.
Sin embargo, teniendo en cuenta sus características y particularidades, han permitido el

desarrollo de software, procedimientos, material didáctico y producción de diferentes
documentos, entre otros.
IX. Equipo de trabajo institucional
Dirección de Protección y Servicio Especiales

Área de Infancia y Adolescencia
Policía Metropolitana de Bucaramanga
Fiscalía General de la Nación

Instituto Colombiano de Bienestar Familiar
X. Resultados logrados
Cobertura del sistema para todo el Distrito Judicial de Bucaramanga.
Agilidad en el procedimiento de la Policía de Vigilancia.
Optimización de la función judicial en lo que respecta a la reseña y plena identificación
del adolescente infractor.
Óptima atención a los requerimientos de las demás instituciones, mediante respuesta
en tiempo real.
101
XI. Otros resultados
Reconocimiento por parte de los funcionarios de la Fiscalía Delegada para la Infancia y

la Adolescencia del Distrito Judicial de Bucaramanga.
Reconocimiento por parte de los funcionarios del ICBF.
Reconocimiento por parte de los Jueces de Infancia y Adolescencia.
102
ADMINISTRATIVO
OFITE OFICINA DE TELEMÁTICA
IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE COMUNICACIONES UNIFICADAS EN LA POLICÍA

NACIONAL DE COLOMBIA
II. Unidad
OFICINA DE TELEMÁTICA – DIRECCIÓN GENERAL
Ciudad Bogotá D.C.

Teniente Coronel JAIRO GORDILLO ROJAS
Cargo: Jefe Oficina de Telemática
Email : ofite.jefat@policia.gov.co

Junio de 2009
V. Área temática
SITEMA DE COMUNICACIONES UNIFICADAS
Sub-área temática
Integración de telefonía, videoconferencia, chat y video, utilizando la plataforma
institucional.

Comunicaciones unificadas se refiere a la integración de voz, datos y video, aplicados desde
un solo paquete, el cual viaja a través de una red lan, wan e internet, que permite la
comunicación entre diferentes usuarios, incrementando la productividad, uniendo más a los
policiales y minimizando costos, cuidando del patrimonio económico del Estado. Las
comunicaciones no son una actividad independiente, sino que se constituyen en una
herramienta fundamental para la prestación efectiva del servicio de policía.
El sistema de comunicaciones unificadas de Microsoft implementado en la Policía Nacional

por la Oficina de Telemática, integran la comunicación en el escritorio y las aplicaciones
103
empresariales que se usan todos los días, proporcionando un flujo agilizado entre las tareas
de los usuarios y las personas con las que deben comunicarse, para poder trabajar de manera
más rápida y eficaz.
El sistema de comunicaciones unificadas permite la utilización de las siguientes herramientas:
Office Communicator Chat institucional
Office Communicator en dispositivos Videoconferencia

móviles institucional
Correo electrónico
Transferencia de documentos
Polired institucional
Foros de opinión
Servicios de interés institucional (Consultas de nómina y aplicativos entre otros)
El uso de la videoconferencia contribuye a mejorar las comunicaciones internas y externas de

la Institución, ya que periódicamente permite que los diferentes comandantes de unidades de
Policía realicen conferencias y puedan transmitir sus mensajes a todo el personal bajo su
mando.
Adicionalmente, dichas herramientas son importantes para la institución, ya que

internacionalmente han sido implementadas en cada una de las agregadurías de policía para
poderse comunicar de forma inmediata y constante con la Dirección General de la Policía
Nacional; por este medio, se pueden realizar una llamada desde cualquier lugar del mundo sin
ningún problema, además de proporcionar el servicio de llamadas a celular y números fijos de
cualquier lugar del país, con un mismo costo como si se hiciera desde Colombia.
Así mismo, la Policía Nacional posee actualmente una página web que tiene el dominio
www.policia.gov.co, la cual ha arrojado excelentes resultados, permitiendo que el ciudadano
se mantenga al día frente a las actividades y resultados obtenidos en el marco del servicio de
policía. Tener una página web para la Institución significa disponibilidad informativa durante 24
horas para la población colombiana y para el mundo.
104
La tecnología también está involucrada dentro de la página de la Polired. Con el acceso a
canales de datos por vía satelital para las estaciones de policía, la Institución tiene
comunicación permanente con las unidades policiales en todo el territorio nacional, lo cual
facilita agilizar los procesos, ya que se dispone de información, aplicaciones y comunicación
en tiempo real.
Estos adelantos en materia tecnológica, le garantizan a la Institución contar con un sistema de

transferencia vía satelital con disponibilidad continua de 24 horas al día y 7 días a la semana,
lo cual permite mantener conectadas las diferentes unidades con la ciudad de Bogotá.
Igualmente, la Policía Nacional ha implementado el Sistema de Mensajería Electrónica, con el

objeto de brindar información policial permanentemente actualizada y mejorar la comunicación
entre las diferentes unidades, logrando de esta forma que la tecnología moderna sea un
soporte en la actividad administrativa y operativa de la Institución.
En la actualidad, el servicio de correo electrónico permite el intercambio de comunicación

entre las diferentes dependencias, la agenda electrónica que controla detalladamente los
compromisos y actividades diarias y un mecanismo de publicación de información de interés
policial, donde se pueden consultar documentos como leyes, decretos, resoluciones,
reglamentos, instructivos, entre otros, a los que se puede acceder mediante una dirección de
correo
VII. ¿Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia?
El fin primordial del sistema de comunicaciones unificadas, es el de facilitar y optimizar la labor

policial, ya que desde cualquier lugar remoto donde exista conectividad hacia la red de datos
de la Policía Nacional, los funcionarios pueden acceder a los sistemas de comunicaciones
unificadas, lo que redunda en servicio eficiente al interior de la Institución y hacia la
comunidad en general.
Así mismo, colocar en la práctica las comunicaciones unificadas en la Policía Nacional,

incrementa la intercomunicación desde cualquier unidad policial, dinamizando y facilitando el
acceso por la internet, adicionalmente se cumple con los siguiente objetivos institucionales:
• Afianzar la herramienta como el medio de comunicación más utilizado a nivel institucional.

• Mejorar el clima laboral de las unidades del país, humanizando las comunicaciones
remotas.
• Disminuir los costos administrativos, al permitir realizar reuniones, capacitaciones,
instrucciones y actualizaciones a partir de la tele presencia.
• Disminuir costos de telefonía, mensajería y videoconferencias, teniendo en cuenta que se

utilizan las redes propias y disponibles del día a día para transmitir estas comunicaciones.
• Dinamizar el servicio de policía, al brindarle herramientas de última tecnología que permiten
tener una Institución con los más altos estándares internacionales.
• Ubicar a la Policía Nacional de Colombia como institución policial referente de
Latinoamérica.
105
Este análisis evidencia la implementación de esta herramienta, la cual se encuentra en todas
las unidades de policía que conforman la Institución.
Con el fin de garantizar la sostenibilidad de las comunicaciones unificadas, el Director General
de la Policía Nacional, mediante instructivo No. 033 del 30 de julio de 2010, ordeno directrices
y lineamientos que deben seguir todos los funcionarios de la Institución, referente al buen uso
que se debe dar a estas herramientas en el marco del servicio.
Ésta nueva herramienta no tiene gran complejidad, ya que con el uso de medios didácticos se
les ha facilitado tutorías, manuales y documentos a los funcionarios de la Institución.
Con la utilización de estas herramientas se busca intercomunicar al 100% de las unidades de

la Policía Nacional, con lo cual se mejora el clima organizacional y disminuyen los costos de
operación de la Institución, al evitar los desplazamientos del personal entre las diferentes
dependencias.
Así mismo, durante el año 2010 se publicó el Manual del Office Comunicaitor.

En el proyecto de comunicaciones unificadas se contó con el personal idóneo en
conectividad, administración de recursos tecnológicos, administrador de bases de datos,
administrador de correos, administrador antivirus y personal de seguridad de la información,
también se contó con la asesoría de la firma Microsoft.
La infraestructura, servidores, software, licencias y de más equipos que conforma la
plataforma de comunicaciones unificadas, se encuentra en las instalaciones de la Oficina de
Telemática de la Policía Nacional, desde la cual se administra dodo el sistema, se autorizan,
restringen servicios y crean las cuentas de los correos. Adicionalmente, la Institución adquirió
19000 licencias para el uso de la plataforma de comunicaciones unificadas.
Oficina de Telemática – DIPON

Direcciones y oficinas asesoras
Unidades policiales desconcentradas a nivel país.
AXEDE S.A.
COMMLOGIK COLOMBIA,
DATAPOINT DE COLOMBIA
INTERGRUPO
Las comunicaciones unificadas generaron una transformación social y cultural para cada uno
de los 160.000 policiales que hoy en día hacen parte de esta Institución, ya que con cada una
de las aplicaciones aportadas a este sistema se ha logrado optimizar el servicio, haciéndolo
aún más efectivo.
106
El crecimiento de la red de datos de la Policía Nacional ha permitido una interacción entre
todas las unidades de policía a lo largo de la geografía nacional, teniendo en cuenta que este
cubrimiento abarca todas las direcciones y unidades desconcentradas a nivel país.

Las comunicaciones unificadas de la Policía Nacional dan acceso a los miembros de la
institución a sus buzones, calendarios, contactos y tareas desde entornos conocidos y
fáciles de utilizar, dentro de los cuales se encuentra el acceso desde Outlook en el sitio de
trabajo vía intranet o desde el hogar utilizando la dirección
https://email.policia.gov.co/owa, mediante Outlook Web Access simplemente ingresando
un nombre de usuario y contraseña, al igual que una gran variedad de dispositivos
móviles como los Blackberry y LG-times, incluso se puede llegar a ingresar al buzón de
Exchange desde un teléfono normal, haciendo posible que los usuarios reciban sus
mensajes de voz directamente en el buzón de correo electrónico y los administren como
si fuesen mensajes de correo, lo cual permite a los funcionarios de la institución
aumentar el cumplimiento de las órdenes y requerimientos, incluso desde fuera de la
oficina.
Por otra parte, desde el año 2009, la Policía Nacional se viene integrando cada vez más
al mundo del internet, con el propósito de brindar una mayor atención hacia el ciudadano,
por lo cual, se ha involucrado a las redes sociales como Facebook y Twitter.
En Twitter se publica información muy útil hacia los ciudadanos, como recomendaciones
de seguridad, fotografías de últimas, entre otros, accediendo a la dirección web
http://twitter.com/policianacional.
Premios y reconocimiento público
El señor presidente de la República de Colombia a través del Departamento

Administrativo de Función Pública, concedió reconocimiento a la Policía Nacional, por
participar en el Premio Nacional de Alta Gerencia, con el caso exitoso Sistema de
Comunicaciones Unificadas de la Policía Nacional, implementado por la Oficina de
Telemática, haciéndose merecedor a la inscripción en el Banco de Éxitos de la
Administración Pública, en la convocatoria 2010.
107
SEGEN SECRETARÍA GENERAL
CREACIÓN SISTEMA INTEGRADO PARA PRESTACIONES SOCIALES – SIPRE
II. Unidad/Ciudad
Secretaría General - Bogotá
III. Área Responsable por la experiencia
Teniente Coronel CIRO CARVAJAL
Cargo: Secretario General Policía Nacional
Correo electrónico: segen.jefat@policia.gov.co

Enero del 2006

Área Prestaciones Sociales/Bogotá
Reconocimientos prestacionales: cesantías, indemnizaciones por disminución de la capacidad
laboral, pensiones de jubilación, pensiones de invalidez y compensaciones por muerte.
Durante el período comprendido entre 2006 al 2010 se alcanzó un 98% de la implementación

de los 17 módulos del aplicativo Sistema Integrado para Prestaciones Sociales SIPRE,
herramienta que permite la liquidación y nominación del 100% de los reconocimientos
prestacionales, junto con sus respectivas nóminas y subproductos. Así las cosas, los
reconocimientos se encuentran totalmente sistematizados, al igual que la consulta
prestacional y la misma gestión de Archivo, lo cual ha contribuido a optimizar el desarrollo de
los procesos del Área, toda vez que se ha reducido en un 85% los tiempos de respuesta
hacia el usuario final (beneficiario del reconocimiento). De igual manera, el margen de error
es mínimo y la veracidad de la información permite contar con datos exactos en tiempo real.
Sistematizar los procedimientos de reconocimientos prestacionales a través de un aplicativo

ágil y seguro, con interfaz con otros aplicativos de la Institución, que permitiera agilizar el
reconocimiento prestacional de manera oportuna y confiable
Fundamento legal: Constitución Política de Colombia (1991), Ley 923 de 2004 y Decreto 4433
de 2004, Decretos de Carrera Ley 1212 de 1990, 1213 de 1990, 1214 de 1990, 1091 de 1995,
Decreto Ley 094 de 1989 y 1796 de 2000.
La iniciativa surgió como respuesta a la necesidad de agilizar la liquidación de prestaciones

sociales que se venían haciendo de manera manual, la utilización de los medios tecnológicos
y aprovechamiento del conocimiento del talento humano del Área de Prestaciones Sociales.
Así mismo, atender requerimientos en menor tiempo y generar liquidaciones acudiendo a
108
interfaz con otros aplicativos y brindar seguridad en los productos de liquidación por cuanto no
permite manipulación de la información.
Se desarrolló en fases y por módulos, de conformidad con los distintos conceptos

prestacionales reglamentados en el régimen especial de la Policía Nacional.

El diseño del aplicativo se realizó con el trabajo articulado del Área de Prestaciones Sociales,
jefes de grupo y liquidadores de las diferentes prestaciones sociales, con el soporte de la
Oficina de Telemática de la Policía Nacional, ingenieros de sistemas, programadores y
diseñadores de programas.
Oficina de Telemática: 04 funcionarios
Área de Prestaciones Sociales: 07 funcionarios
Total funcionarios : 11
No se requirió presupuesto adicional al de gastos normales de funcionamiento, por cuanto se

desarrolló el proyecto con el potencial humano adscrito a la Oficina de Telemática y Área de
Prestaciones Sociales. En cuanto a recurso físico se realizó en las instalaciones del área y la
Oficina de Telemática.
IX. Equipo de trabajo institucional

Secretaría General
Área de Prestaciones Sociales -SEGEN
Oficina de Telemática DIPON,
Dirección de Talento Humanos
Área de Medicina Laboral de la Dirección de Sanidad.

Agilidad: con la implementación del aplicativo Sistema de Prestaciones Sociales, se ha
logrado implementar en un 100% la liquidación de cesantías, indemnizaciones por
disminución de la capacidad laboral, pensiones de jubilación, pensiones de invalidez y
compensaciones por muerte de la Policía Nacional. Información Prestacional en tiempo real.
Reducción de tiempos para reconocimiento: se ha mejorado en un 95%, la efectividad en el
reconocimiento de las prestaciones sociales del personal de la Policía Nacional.
Confiabilidad en productos generados en el aplicativo: siendo este procedimiento más efectivo

y confiable, evitando liquidaciones manuales y reducción de márgenes de error.
Dinamismo respecto a la ejecución de recursos que son asignados durante cada vigencia
presupuestal para el pago de prestaciones sociales.
109
Resultados cuantificados
PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2007

PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO
CESANTÍAS
DEFINITIVA 60 NÓMINAS 4.833 57.965.062.833,00
CESANTÍAS CAVIM 32 NÓMINAS 2.734 40.723.813.421,88
CESANTÍAS PARCIALES 10 NÓMINAS 1.465 12.581.000.000,00
INDEMNIZACIONES 30 NÓMINAS 3.491 28.656.828.981,91
TOTALES 132 NÓMINAS 12.523 139.926.705.236,79

CESANTÍAS
CESANTÍAS CAVIM 12 NÓMINAS 617 10.388.014.430,90
COMP X MUERTE 29 NÓMINAS 409 15.541.602.776,04
TOTALES 162 NÓMINAS 13.081 151.449.081.548,13

CESANTÍAS
TOTALES 165 NÓMINAS 12.965 152.129.868.814,77

NÚMERO DE
PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS PERSONAL TOTAL EJECUTADO
CESANTÍAS
110
TOTALES 155 NÓMINAS 13.063 158.123.397.237,89
TOTAL DE PERSONAS NOMINADAS POR EL SIPRE DEL 2007 AL 2010

TOTALES 614 NÓMINAS 51.632 PERSONAS $601.629.052.837,58
111
DIRAF DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
TERCERIZACIÓN MANTENIMIENTO VEHÍCULOS
II. Unidad / Ciudad
Dirección Administrativa y Financiera – Bogotá D.C
II. Área responsable por la experiencia

Brigadier General LUZ MARINA BUSTOS CASTAÑEDA
Cargo: Directora Administrativa y Financiera
Mail : diran.jefat@policia.gov.co
Bri
6 de Junio 2007 – Actualmente
AREA LOGÍSTICA – GRUPO DE MOVILIDAD
Área temática: MANTENIMIENTO EQUIPO AUTOMOTOR
Desde el año 2007 la Dirección Administrativa y Financiera generó como mejor práctica
administrativa la tercerización del mantenimiento de vehículos. En su primera etapa el servicio
de mantenimiento preventivo y correctivo del equipo automotor asignado a la DIRAF, fue
tercerizado mediante la delegación contractual a las casas representantes de cada marca,
buscando así optimizar la calidad del servicio con valor agregado de garantía, reducir los
tiempos de respuesta a las necesidades institucionales, prolongar la vida útil del equipo y
enfocar los esfuerzos administrativos de la Policía Nacional hacia el análisis y la proyección
de la utilización de los recursos y no simplemente a la ejecución de actividades de
mantenimiento.
En la segunda etapa se tercerizó el mantenimiento de vehículos a nivel nacional, con lo cual

se centralizaron los recursos para su ejecución, persiguiendo las bondades que ofrecen las
economías de escala, haciendo de esta manera dicha actividad más efectiva.
Lo anterior, se adoptó una vez revisada y analizada la cadena de valor de la DIRAF,

evidenciando así que el mantenimiento del equipo automotor podía ser tercerizado, generado
una reorientación estratégica hacia las actividades de control y seguimiento por parte del
grupo de movilidad.
112
VII ¿Qué perseguía colocando en práctica esta experiencia?
Cuando se realizó esta práctica administrativa el objetivo que se perseguía era:
1. Mejorar la oportunidad y calidad en la ejecución del mantenimiento correctivo y preventivo

de equipo automotor de la Policía Nacional.
2. Reducir inventarios relacionados con la ejecución del mantenimiento de equipo
automotor.
3. Realizar uso racional del presupuesto asignado al mantenimiento vehicular.
4. Generar una reorientación de la actividad de mantenimiento vehicular hacia el control y
<
seguimiento.
< VIII Contexto de la experiencia
Dentro del marco de la consolidación de la cadena de logística y abastecimiento, se adelantó

como una línea de acción estratégica 2007 - 2010, la adopción de mejores prácticas
administrativas encaminadas al mejoramiento de los servicios finales que presta ésta a la
Dirección Administrativa y Financiera (DIRAF.)
Se consolidó como mejor práctica administrativa la tercerización de actividades de bajo valor

agregado o consideradas de alto costo, frente a la capacidad instalada dentro de la unidad.
De esta forma, la terecerización de mantenimiento vehicular se constituyó como una
actividad que generaría mejoras en la prestación del servicio, toda vez que el mantenimiento
prestado desde los talleres de movilidad DIRAF, no cubría en su gran medida con las
condiciones mínimas de cobertura, oportunidad y calidad.
Es así, que desde el desarrollo de un diagnóstico interno se evidenció que el mercado ofrecía
condiciones que permitiría mejorar tiempos de reparación, calidad y oportunidad frente a las
actividades de mantenimiento que históricamente habían sido desarrolladas desde los talleres
que se encontraban bajo la responsabilidad de la DIRAF, además, de la utilización racional
del presupuesto, con lo cual se consolidó la actividad de seguimiento y control.
Se realizaron los estudios de costo beneficio y se tomó la decisión de implementar la

práctica inicialmente en los talleres de la DIRAF y en una segunda fase la centralización del
presupuesto de mantenimiento a nivel nacional para atender dicha actividad con empresas
expertas y con alta experiencia en su ejecución.
IX Medios Utilizados
Personal de la DIRAF destinado a la gestión y análisis de mercado a partir del plan de trabajo
establecido, el cual dio como resultado la ejecución de esta práctica administrativa.
Dirección Administrativa y Financiera

Área Logística de la DIRAF
Área de movilidad DITRA
113
La transición de talleres propios al servicio de mantenimiento tercerizado o por el sistema de

outsourcing ha disminuido el número de contratos, facilitando la supervisión de los mismos.
La siguiente gráfica muestra dicha disminución:
El monto de tercerización actualmente es $4.900 millones. La gráfica que se presenta a

continuación representa el costo de mantenimiento desde la vigencia 2007:
Cabe anotar, que al no realizar mantenimiento en las instalaciones del Grupo de Movilidad, se
ha reducido progresivamente el inventario de repuestos del almacén técnico, así:
114
Otros logros
El impacto de la tercerización en la Policía Nacional denota los siguientes aspectos:
Talento Humano
Minimización de riesgos en accidentes laborales

Disminución de riesgos en casos de corrupción
Minimización de incidentes de afectación a la convivencia
Infraestructura
Reducción de costos en servicios públicos

Liberación de áreas y espacios
Servicio
Atención inmediata y personalizada

Mano de obra calificada y herramienta especializada
Disponibilidad inmediata de repuestos (originales y garantizados)
Mantenimiento tiempos estandarizados
Calidad y valor agregado.
115
Dirección y conceptualización
Brigadier General JANIO LEÓN RIAÑO
Jefe Oficina de Planeación
Coronel LEÓN GUILLERMO BARÓN CALDERÓN

Jefe Comunicaciones Estratégicas
Asesoría y consolidación
Teniente Coronel GUSTAVO FRANCO GÓMEZ
Doctora SONIA LILIANA MONTAÑEZ MERLO
Grupo Doctrina y Servicio de Policía - OFPLA
Elaboración y redacción
Dirección de Seguridad Ciudadana - DISEC

Dirección de Investigación Criminal e Interpol - DIJIN
Dirección de Inteligencia Policial - DIPOL
Dirección de Antinarcóticos - DIRAN
Dirección de Protección y Servicios Especiales - DIPRO
Dirección Administrativa y Financiera - DIRAF
Dirección Nacional de Escuelas – DINAE
Dirección de Talento Humano - DITAH
Dirección de Incorporación – DINCO
Dirección de Bienestar Social - DIBIE
Dirección de Sanidad - DISAN
Inspección General - INSGE
Secretaría General - SEGEN
Oficina de Planeación - OFPLA
Oficina de Telemática - OFITE
Oficina de Comunicaciones Estratégicas - COEST
Departamento de Policía Amazonas - DEAMA
116

Buenas Practicas para Unidades

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Buenas Practicas para Unidades

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

+Informe de gesti

Publicación de la Policía Nacional de Colombia

Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERÓN

Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR

General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN

Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN

Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO

1. Aproximaciones conceptuales sobre las buenas prácticas.

1.1 Buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias exitosas.

2. Buenas prácticas en la Policía Nacional de Colombia.

2.1 Clasificación de la buenas prácticas en la Policía Nacional

3. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel gerencial.

3.1 Actualización de la doctrina policial.

3.2 Año 2010 por una justicia pronta y oportuna.

3.3 La comunicación en la Policía Nacional: de un trabajo lineal a una

3.4 Concurso nacional de buenas prácticas pedagógicas.

3.5 Virtualización del proceso de selección e incorporación.

3.6 Modelo de gestión humana fundamentado en competencias.

3.7 Administración proactiva Centro Vacacional Eje Cafetero.

3.8 Implementación y certificación de la política ambiental de la Policía

4. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel operativo.

4.1 Plan nacional de “transformación integral para la excelencia de la

4.2 Laboratorios regionales de criminalística.

4.3 Mantenimiento aeronáutico para la optimización de la disponibilidad y

4.4 Erradicación de cultivos ilícitos

4.5 Empleo del scanner thscan mt 1213lt en el control portuario y

4.6 Programa de prevención “Jóvenes a lo Bien”

4.7 Implementación de la comunicación asertiva en el proceso de

4.8 Registro y anotaciones de los adolescentes infractores de la ley penal.

5. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel administrativo

5.1 Implementación sistema de comunicaciones unificadas en la Policía

5.2 Creación Sistema Integrado para Prestaciones Sociales – SIPRE

5.3 Tercerización mantenimiento vehículos

La experiencia acumulada por la Policía Nacional de Colombia desde su misma

El logro de estos resultados y la acumulación de experiencias y aprendizajes,

Dicho aprendizaje y perfeccionamiento organizacional es hoy en día reconocido y

Teniendo en cuenta estos avances, la Policía Nacional se ha propuesto identificar,

Por consiguiente, la Dirección General teniendo como marco de referencia el modelo

Este ejercicio se convierte en un paso más en el importante proceso de sistematizar

Bajo esta óptica, la documentación de las buenas prácticas policiales contribuirá a

General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO

Las expresiones "buenas/mejores prácticas" son traducciones literales de la expresión

Algunos consideran las mejores prácticas como un conjunto heterogéneo de términos

1.1 Buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias

De acuerdo con la conceptualización presentada, una buena práctica es considerada

Por su parte, las lecciones aprendidas aparecen como un instrumento de mejora y

Pese a la proximidad de los conceptos por su vínculo directo con el aprendizaje

En este sentido, como lo plantea la Procuraduría General de la Nación, “al hablarse

De forma más específica, una buena práctica es un conjunto de programas, proyectos

Una lección aprendida, por otra parte, es el resultado de conclusiones, evaluaciones y

A partir de esta lógica se genera un círculo virtuoso en el que las enseñanzas –

Asimismo, se genera y comparte conocimiento significativo que lleva a un uso más

1.2 Buenas Prácticas Policiales

En el contexto policial latinoamericano, diferentes cuerpos policiales han avanzado en

En el caso de los Carabineros de Chile, la documentación y sistematización de las

En este mismo sentido, la Policía de la Provincia de Buenos Aires, ha creado el

Lo que pretende el Observatorio es destacar algunos de los casos que mas

a) Prácticas innovadoras orientadas a mejorar la integración policía, comunidad y

Por su parte, el Consejo General de la Policía de Venezuela, ha ubicado las buenas

Dichas prácticas son definidas como actividades, iniciativas, métodos de trabajo o

Constituirse en la solución a un problema: debe ser una actividad relevante

Resultados logrados: hace referencia a la eficacia y efectividad. Existen