Sei sulla pagina 1di 44

Employee Engagement

Overview teorica ed evidenze empiriche su cosa motiva le persone sul


lavoro e come far si che tutto ciò non si perda nel corso della vita lavorativa

Francesco Inguscio (francesco.inguscio@gmail.com)

Luglio 2009
1
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
2
Obiettivo

Scopo di questa breve analisi è:

•  Definire quali siano le soft skill ed attitudini che deperiscono nel corso della
carriera lavorativa

•  Individuare possibile metodologie per misurarle

•  Comprendere se e come esse influenzino la performance aziendale

•  Analizzare se e da cosa esse vengano influenzate

•  Suggerire alcuni strumenti e metodologie presenti in letteratura per


aumentarne il livello in azienda in azienda e/o prevenirne il deperimento

3
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
4
Variabile chiave per capire le soft skill

Se l’oggetto di analisi sono quelle soft skill ed attitudini quali la “motivazione,


dedizione, passione, desiderio, ambizione, fiducia, empatia, solidarietà, ispirazione,
altruismo” (Cheese et al., 2008:163) che portano ad “impegno, soddisfazione,
orgoglio, entusiasmo, sforzo discrezionale” (Wikipedia alla voce “Employee
Engagement”) per il proprio lavoro, allora la variabile analizzabile che racchiude in
se tutti questi significati è espressa dal termine “engagement” (lett:
“coinvolgimento”).

In letteratura, a partire dagli studi di Maslow* del 1943, l’engagement è stato


analizzato in numerose ricerche ed oggi esso è:
•  Identificabile
•  Misurabile
•  Condizionato da driver noti
•  Influenzabile e quindi modificabile

*: ci si riferisce ad “A theory of Human Motivation”, Psychological Review, vol 50, pp 370-396, 1943

5
Alcuni definizioni di engagement

•  Engagement is the harnessing of


organizational members selves to their
work roles; likewise disengagement is the
uncoupling of selves from work
roles (Kahn, 1990).

•  A heightened emotional and intellectual


connection that an employee has for his/her
job, organization, manager, or co-workers
that, in turn, influences him/her to apply
additional discretionary effort to
work (Gibbons, 2006).

•  Bringing discretionary effort to work, in the


form of extra time, brain power and
energy (Perrin, 2005).

6
Engagement: componenti fisiche,
intellettive ed emotive
Alcuni studiosi come Schaufeli et al. (2002) hanno identificato le componenti fisiche,
intellettuali ed emotive dell’engagement.
Le persone “engaged” in particolar modo si riconoscono per avere:

•  Vigore (componente fisica). Fisicamente attive nel lavoro che svolgono,


anche se prettamente sedentario. Sono fisicamente energiche e
mentalmente elastiche. Si prodigano al massimo nel lavoro perseverano
anche di fronte a problemi e contrattempi.

•  Impegno assoluto (componente intellettuale). Molto coinvolte, trovano


avvincente il proprio lavoro e ci si tuffano senza cognizione di tempo o
ambiente e senza preoccuparsi di come viene percepito esternamente.

•  Dedizione (componente emotiva). Dedite al loro lavoro poichè lo ritengono


importante e gratificante. Secondo la loro prospettiva, il lavoro li rende
persone migliori.

7
Misurare l engagement

Definire “qualitativamente” l’engagement non è sufficiente.


Esistono metodi per quantificarlo in modo attendibile, anche se resta un compito non
semplice. Tra i più diffusi ricordiamo:
Survey Gallup Q12: dodici domande standard su questioni correlate
all’engagement, che consentono di suddividere i dipendenti in tre categorie.
•  Coinvolti: profondamente dediti al lavoro e all’azienda, pieni di energia,
si rallegrano d poter utilizzare il proprio talento per raggiungere gli
obiettivi aziendali, offrono suggerimenti e propongono idee nuove, si
assumono responsabilità personali, si impegnano a migliorare
costantemente la propria performance, coltivano solide relazioni
interpersonali, trasmettono energia positiva.
•  Non coinvolti: chi è indifferente e non fa alcuno sforzo supplementare
a meno che non sia spronato a farlo.
•  Attivamente restii al coinvolgimento: i dipendenti profondamente
insoddisfatti dell’azienda, propensi a trasmettere questi giudizi negativi
agli altri e refrattari al cambiamento.

8
Altre metodologie per misurare
l engagement

Questionari simili sono elaborati da società quali ISR, Development Dimensions


International (DDI), Hewitt Associates, Mercer, Tower Perrins, anche se con
metodi leggermente diversi e talvolta più complessi.

Ad esempio ISR (2006b) definisce e quantifica le componenti affettive


dell’engagement, le sfaccettature cognitive, emotive e comportamentali del rapporto
tra individui e lavoro.
In particolar modo misura tre aspetti dell’engagement: pensiero (il grado con cui il
personale crede negli obiettivi e nei valori dell’azienda e li sostiene), sentimento
(l’orgoglio e l’attaccamento emotivo del personale all’azienda) e azione (volontà del
personale ci compiere sforzo discrezionale e restare all’interno dell’azienda).
Attraverso analisi dei dati e clusterizzazione secondo queste dimensioni, sono state
individuate da ISR (2006a) quattro categorie di engagement in un panel di
aziende americane analizzate: “molto coinvolto” (47%), “soddisfatto” (14%), “meno
coinvolto” (20%), “totalmente restio al coinvolgimento” (19%).

9
Gli effetti dell engagement in generale

L’interesse dedicato all’engagement è motivato da ragioni pratiche e con forte


impatto sul business aziendale.

In linea generale si può affermare che l’engagement produca effetti positivi su due
diversi livelli:

•  Livello individuale: maggiore produttività, maggiore creatività e


propensione ad innovare, migliore capacità di apprendimento, riduzione
dell’assenteismo e del turnover

•  Livello organizzativo: maggiore profittabilità, maggiore customer


satisfaction e customer loyalty, maggiori innovazione di prodotto e processo

10
Gli effetti dell engagement nel dettaglio

Più nel dettaglio, da alcune ricerche emerge ad esempio che:


•  I dipendenti molto coinvolti ottengono un rendimento lavorativo del 20%
superiore alla media e il loro turnover diminuisce dell’87% (Corporate
Leadership Council, 2004)
•  Un incremento del 5% nell’engagement dei dipendenti è correlato ad un
incremento dello 0,7% del margine di gestione (Towers Perrin, 2005)
•  I dipendenti motivati hanno 5 volte meno incidenti non gravi sul lavoro dei
dipendenti poco motivati, e 7 volte meno incidenti gravi (Lockwood, 2007)
•  I titoli azionari delle aziende con dipendenti motivati performano meglio
rispetto a quelli con dipendenti demotivati (con un differenziale pari a +47%
nel 2000, +200% nel 2002) (Watson Wyatt, 2002)
•  I dipendenti motivati sono più fedeli, innovativi, produttivi di quelli non
motivati (Scarlett,2008)
•  Le aziende in cui l ambiente di lavoro è buono (100 Best Companies to
Work For) hanno rendimenti 5 volte superiori a quelli medi di mercato
(Russell Investment, 2007)
11
Engagement ed innovazione in azienda

Interrogati su quanto condividessero


l affermazione stimolo la creatività dei
miei colleghi , il 61% dei dipendenti
coinvolti concordavano pienamente,
contro solo il 9% dei dipendenti
a t t i v a m e n t e r e s t i i a l
coinvolgimento (Gallup, 2001)

Ciò suggerisce che un maggiore livello di


engagement dei dipendenti non solo
aumenti la probabilità che l individuo
generi nuove idee, ma anche che la
generazione di idee tra personale
coinvolto possa amplificarsi in lavori
di gruppo.

12
Engagement e disengagement

Non solo l’engagement ha effetti positivi sulla


performance aziendale ma, specularmente,
avere un personale “disengaged” distrugge
valore per l’azienda.
Analisi Gallup (2001) rivelano inoltre che il tempo
medio per un individuo “coinvolto” necessario a
diventare “non coinvolto”, è di soli 1,5 anni.
Studi in merito rivelano che:
•  Le imprese con alto livello di engagement hanno
registrato un incremento del 19% dell’utile di
gestione, contro una flessione del 33% di quelle
con un livello basso (ISR, 2006a)
•  Il fatturato delle imprese ad alto livello di
engagement è cresciuto del 13%, mentre quello
con livello basso è calato del 4% (ISR, 2006a)
•  Gli utili per azione (EPS) delle imprese con alto
livello di engagement sono aumentati del 28%,
quelli con basso engagement sono diminuiti
dell’11% (Management Issues News Online,2006)

13
Quantificazione effetti dell engagement
sulle performance finanziarie aziendali

Studio di 12 mesi su 50 multinazionali Studio di 3 anni su 40 multinazionali

Fonte: Towers Perrin


14
Impatto* dell engagement su KPI diversi

XX: coefficiente di regressione standardizzato


*: lo studio ha avuto durata di 3 anni ed è stato compiuto su 5 gruppi bancari europei
Fonte: Towers Perrin
15
Impatto* dell engagement su KPI diversi

*: lo studio ha è stato compiuto su una multinazionale del settore energetico


Fonte: Towers Perrin
16
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
17
I driver dell engagement

Secondo quanto riportato da Gibbons (2006) in merito agli studi condotti dalle dodici
società di ricerca che hanno compiuto indagini sull’intera area dell’engagement, i
fattori più comunemente citati, in grado di influenzarlo, sono:
•  Fiducia ed integrità
•  Natura del lavoro
•  Abilità nell’allineare lo sforzo individuale alla performance aziendale
•  Opportunità di fare carriera
•  Orgoglio aziendale
•  Rapporti con i colleghi
•  Sviluppo personale
•  Rapporti con i line manager diretti

18
I driver dell engagement

Cheese et al (2008) ha identificato i driver dell’engagement e li ha sistematizzati in


un modello “delle 6 C” che, similmente alla piramide di Maslow, aiuta a
comprendere che cosa motivi il lavoratore e generi engagement, con gli elementi
“alla base” abilitanti alla sollecitazione dei driver più emotivi ed elevati.
Gli elementi del modello sono costituiti da:

•  Contenuto

•  Coping

•  Compenso

•  Comunità

•  Congruenza

•  Carriera

19
Il modello delle sei C

Carriera
Le aspettative ed aspirazioni del lavoratore su carriere e vita privata sono allineate con le opportunità
offerte dall’azienda? Vi è equilibrio tra lavoro e vita privata?

Congruenza
L’impresa ha “mantenuto le promesse” fatte al dipendente in merito ai valori dichiarati, alle aspettative
create, agli obiettivi richiesti?
Comunità
Che grado di connessione ed interazione sociale positiva percepisce il dipendente? Quanto viene
supportato dai colleghi? La cultura aziendale è collaborativa?
Compenso
Il dipendente si sente adeguatamente ricompensato? Sia finanziariamente che attraverso altre forme di
gratificazioni?
Coping
Sono forniti al dipendente i mezzi adeguati per affrontare i compiti che il lavoro richiede? Gli obiettivi
sono raggiungibili?
Contenuto
Il dipendente ritiene soddisfacente il proprio lavoro? Che cosa richiede a livello fisico e mentale? Offre
possibilità di realizzazione, apprendimento e scoperta?
Fonte: Cheese et al. (2008)
20
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
21
Segmentazione del personale

Analisi dell’ISR (2006b) hanno evidenziato che l’engagement è determinato da


fattori diversi per quanto riguarda dipendenti “molto coinvolti” (fattori: efficienza
leadership, opportunità di crescita, possibilità di contribuire significativamente allo
sviluppo aziendale) e quelli “soddisfatti” (fattori: efficienza del supervisore,
attenzione dell’azienda verso il cliente, possibilità di occupazione a lungo termine).
Ne deriva che, così come in marketing, esiste un marketing mix diverso per
attirare diversi segmenti di mercato, così gli interventi gestionali per migliorare
l’engagement del personale devono essere adattati ai diversi profili a cui ci si
rivolge. Il punto di partenza per la segmentazione del personale risiede nelle
tradizionali tecniche di marketing, quali survey e focus group, con livelli di dettaglio
ed analisi però più sofisticate di quelle usate per fini commerciali.

22
Le classiche variabili di segmentazione del
personale non sono sempre efficaci
Uno studio del Corporate Leadership Council (2004) dimostra che i comuni predittori
e le variabili demografiche solitamente utilizzate nelle segmentazioni del personale
non sono sempre affidabili: essere giovani assunti, lavorare fino a tardi o avere una
famiglia che attende il lavoratore finito lavoro, non sono garanzia di una maggiore
motivazione sul posto di lavoro.

Fonte: Corporate Leadership Council (2004)


23
Studi del Corporate Leadership Council
confermano una distribuzione eterogenea

Fonte: Corporate Leadership Council (2004)


24
Segmentazione del personale: l esempio di
Tesco

Ad esempio, Cheese et al (2008) riportano che Tesco, dopo aver segmentato i


propri dipendenti in 5 diversi cluster, ha intrapreso azioni guidate da driver diversi
per motivare ogni segmento. Al segmento di chi “equilibra lavoro e vita
privata” (24%) ha offerto telelavoro e part-time (contenuto e coping), a chi “vive per
lavorare” (16%) maggiori prospettive di professionali (carriera), per chi “lavora per
vivere” (16%) ha usato le leva retributiva (compenso), mentre ha usato mix più
complessi per chi “ricerca il piacere” (18%) e quelli che “vogliono tutto” (20%).

25
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
26
I line manager come attori primari nella
gestione dell engagement
Recenti studi* hanno individuato nel rapporto con il proprio supervisore diretto /
line manager il fattore singolo più rilevante per decidere se amare o detestare il
proprio lavoro.
Per il Corporate Leadership Council (2004) i driver emotivi (es: rapporto con
proprio manager o orgoglio per il lavoro svolto) hanno un impatto quattro volte
superiore rispetto ai driver razionali (es: retribuzione) sullo sforzo discrezionale del
lavoratore.
Di fatto sono i line manager i primi e più importanti influencer su ciascuna delle
6 C precedentemente individuate come driver dell’engagement: possono o meno
supportare e fornire gli strumenti per svolgere un determinato lavoro (coping), dando
senso o svuotando di significato una mansione (contenuto), valorizzando o
trascurando i sottoposti (compenso), creando un’atmosfera amichevole o ostile nel
team (comunità), incarnando in prima battuta coerenza o ipocrisia nei
comportamenti e valori dell’impresa (congruenza), contribuendo a sviluppare o
minare le prospettive di un dipendente (carriera).
Essi hanno quindi un ruolo strategico nell’implementazione di qualsiasi azione
sull’engagement e sono i primi a dover essere “engaged”!
*: Gibbons (2006), Tower Perrins (2005), Corporate Leadership Council (2004)

27
I line manager come abilitatori del
commitment verso altre variabili aziendali

Studi del Corporate Leadership


Council (2004) specificano che
le caratteristiche del proprio
diretto superiore influenzano
non solo il commitment emotivo
nei confronti di quel manager
ma anche quelli nei confronti del
team, dell’azienda e del lavoro
stesso.
In altre parole il legame con il
line manager abilita il
commitment nei confronti di
tutte le principali variabili
organizzative.

Fonte: Corporate Leadership Council (2004)


28
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
29
Azioni da intraprendere per aumentare
l engagement dei dipendenti

Compresa l’importanza dell’engagement dei propri dipendenti, dei suoi driver, dei
suoi influencer, alcuni studi suggeriscono una serie di azioni realizzabili, in modo
sistemico, per aumentare l’engagement del personale aziendale.

30
HRM commitment-based

Numerose pratiche volte al miglioramento dell’engagement del personale ricadono


all’interno del c.d. HR commitment-based (CHRP*)

Esso può essere definito come “l’insieme delle pratiche HR volte a promuovere il
coinvolgimento, l’autonomia, lo sforzo discrezionale e l’apprendimento dei
dipendenti” (Palthe e Kossek, 2003)

Esso comporta:
•  Ricerca e selezione con l’obiettivo di massimizzare il fit persona-
organizzazione
•  Sviluppo di competenze specifiche per l’azienda (formazione,
assignment, feedback, leadership pipeline, job rotation team)
•  Valutazione della performance con riferimento ad orizzonti temporali di
breve e lungo periodo anche per lo sviluppo
•  Percorsi di carriera verticali e trasversali
con particolare attenzione sui c.d. core employees (competenze ad alto valore
aggiunto per il cliente, specificità, unicità).
*: studi sull’impatto di pratiche di CHRP sono stati condotti, tra gli altri, da Huselid (1995) e Lepak et al. (2002)
31
Studi di Cheese su autonomia e contenuto
del proprio lavoro
Cheese et al. (2008) forniscono numerosi consigli su come sollecitare, a livello
aziendale o individuale, questi driver, sottolineando come tutte queste leve sono
direttamente influenzate dal diretto superiore dei dipendenti (line manager) o dal
supervisore del personale.

In particolar modo le principali implicazioni che possiamo trarre dal loro studio sono:

•  Contenuto: vivacizzare mansioni e lavoro. Si suggerisce di dare


maggiore influenza ed autonomia nell’auto-definizione del proprio lavoro,
con attenzione al matching tra capacità e preferenze del lavoratore.
•  Coping: l’importanza del sostegno . Ci si rifersice alla migliore gestione di
fattori fisici (riduzione viaggi stressanti, congrua durata orario lavorativo), sia
di fattori intellettuali (corretta prioritizzazione attività, eliminazione
contraddizioni tra direttive), sia di fattori emotivi (risolvere eventuali tensioni
tra vita lavorativa e personale). Emerge come una discreta autonomia sul
lavoro costituisca una delle risorse di coping più importanti ai fini
dell’engagement.

32
Studi di Cheese su meritocrazia,
divertimento, congruenza ed equilibrio
•  Compenso: apprezzare e gratificare chi lavora. Ci si riferisce tanto alla
retribuzione e ai benefit, quanto alle gratificazioni emotive. Emerge
fortemente come principi meritocratici aumentino l’engagement del
personale. Ad essi si dovrebbero affiancare feedback costanti e regolari
sulla performance individuale e attività di coaching da parte dei supervisori.
•  Comunità: riportare il divertimento in ufficio. Particolare rilievo viene
dato alla creazione di una esperienza lavorativa positiva, con interesse
anche alla gestione degli spazi (meglio openspace, presenza di servizi
ricreativi e di relax) per facilitare il networking sociale, con estrema
importanza di come essi saranno utilizzati dai dipendenti senior.
•  Congruenza: ottenere l’allineamento dall’alto verso il basso. Vi deve
essere coerenza tra i valori aziendali, le intenzioni del top management,
promesse agli stakeholder e le azioni intraprese per realizzarle.
•  Carriera: fornire opportunità di realizzazione ed equilibrio. Bisogna
offrire opportunità di crescita, job rotation, comprensione delle aspirazioni
dei subordinati da parte dei leader, equilibrio tra lavoro e vita privata.
Particolarmente “a rischio” il middle management, eventualmente motivabile
con periodi sabbatici per realizzare altre aspirazioni personali.
33
Le implicazioni organizzative di
Blessingwhite
Blessingwhite (2008) nel suo recente studio sull’engagement dei dipendenti
suggerisce, da un altro punto di vista, consigli simili, quali:
•  Maximise managers: sono i line manager i primi promotori dell’engagement
in azienda; essi devono essere “engaged” per primi e devono essere valutati
non tanto in base alla performance quanto allo sviluppo personale dei loro
collaboratori; i line manager non allineati devono essere rimossi.
•  Align, align, align: a partire dal top management, tutti devono essere allineati
con le priorità aziendali; le strategie devono essere comunicate chiaramente
ad ogni occasione, con interazione con gli altri dipendenti.
•  Refine career: aiutare i dipendenti a definire cosa vogliono, aiutando a
raggiungere i loro obiettivi di carriera, rendendo lo sviluppo degli individui una
priorità aziendale.
•  Pay attention to Culture: assicurarsi che la cultura aziendale promuova
l’engagement, allineando il comportamento dei senior leaders ad essa,
investendo sui line manager in quanto giunti di trasmissione della cultura
aziendale ai dipendenti.
•  Survey less, Act more: ricordarsi che le indagini sul personale sono uno
strumento per poi intraprendere opportune azioni e non sono fini a se stesse.
34
I leverage point individuati dal Corporate
Leadership Council
Le ricerche del Corporate Leadership Council (2004) rivelano che le best practice
organizzative per promuovere l’engagement tra i propri dipendenti si basano su
quattro leverage point critici:
1.  Focalizzare gli interventi di miglioramento dell’engagement solo dove i
risultati aziendali sono a rischio: un buon rendimento delle pratiche legate
all’engagement richiede un forte legame tra engagement e risultati aziendali;
l’organizzazione dovrebbe partire dagli economics e dalla business strategy
per definire chi coinvolgere e come coinvolgere le persone in funzione dei
risultati che si vogliono raggiungere.
2.  Creare engagement tra i key contributors: concentrare i propri
investimenti su quel gruppo di individui che più influenza i risultati
dell’azienda.
3.  Identificare e rimuovere i driver del disengagement: per rimuovere ciò
che mina l’engagement l’azienda deve essere consapevole che molti dei
driver negativi sono invisibili alle metodologie comuni di rilevazione.
4.  Costruire una cultura ad alto engagement: una cultura a “3
C” (connessione, contributo, credibilità) garantisce alti livelli di engagement.

35
Il primo leverage point per migliorare
engagement e risultati aziendali
Intuit, attraverso una strategic engagement gap analysis e con un opportuno
action plan, ha portato il punteggio engagement di una sua specifica business unit
da 77% ad 87% in un anno registrando un aumento della customer satisfaction
aziendale del 21%

Fonte: Corporate Leadership Council (2004)


36
Il secondo leverage point per migliorare
engagement e risultati aziendali
Harrison* ha analizzato le performance dei suoi key contributors, identificando
e rimuovendo le barriere al loro engagement, registrando successivamente un
aumento del 20% delle vendite sul suo mercato domestico principale.

*:pseudonimo
Fonte: Corporate Leadership Council (2004)
37
Il terzo leverage point per migliorare
engagement e risultati aziendali
Caterpillar ha sottoposto le sue business unit ad un Cultural Assessment Process
(CAP) al fine di ridurre il disengagement. Una delle sue business unit ha
successivamente registrato una riduzione del 59% del tasso di attrition e del 44%
dell’assenteismo, con un risparmio annuale pari ad 8,8 mln $.

38
Il quarto leverage point per migliorare
engagement e risultati aziendali
Alcoa è riuscita a modificare la cultura della sua divisione RPD (Rigid Packaging
Division) per renderla più incentivante per i dipendenti, attraverso strategie
personalizzate per ogni livello dell’organizzazione. Il risultato è stato l’incremento
della redditività della divisione (ROI) dell’80% in tre anni.

Fonte: Corporate Leadership Council (2004)


39
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
40
Implicazioni gestionali

•  HR ha un ruolo chiave nel progettare ed introdurre in azienda un insieme


coerente di pratiche di HR commitment-based (CHRP) e la cultura gestionale ad
esse collegata

•  Creare questo sistema può avere un costo elevato, ma avrà anche un ritorno in
engagement molto elevato

•  Scegliere di non agire in modo positivo sui driver chiave dell’engagement


può portare in breve tempo alla deriva motivazionale del personale in azienda,
con conseguente possibile riflesso sulle performance aziendali

•  Gli operatori delle risorse umane e i line manager hanno una responsabilità
condivisa nello sviluppo di engagement e performance attraverso l’applicazione
delle pratiche HR e di uno stile di leadership coerente

•  L’investimento in engagement lavora e rende nel medio-lungo periodo, ma è


cruciale per assicurare la sostenibilità nel tempo della performance aziendale e a
mitigare gli shock esterni.
41
Agenda

q  Obiettivo

q  Engagement

q  I driver dell engagement

q  Segmentazione del personale

q  Il ruolo chiave dei line manager

q  Implicazioni ed esempi

q  Conclusioni

q  Fonti
42
Fonti

•  Accenture, The High-Performance Workforce Study, Accenture Research Report,


2006
•  Blessingwhite, The state of employee management 2008 , North American
Overview 04/08
•  Cheese et al., L’impresa dei talenti, Ed. Il Sole 24 ore, 2008
•  C o r p o r a t e L e a d e r s h i p C o u n c i l ,
Driving Performance and Retention through Employee Engagement, 2004
•  Gallup, What your Disaffected Workers Cost, Gallup Management Journal,
15/03/2001
•  G i b b o n s J . ,
Employee Engagement: a review of current research and its implications, The
conference Board, 2006
•  Huselid, The impact of human resource management practices on turnover,
productivity and corporate financial performance. Academy of Management
Journal, 38(3): 635-672, 1995.
•  ISR, ISR Employee Engagement Report, Research Report, 2006a
•  ISR, Retired on the Job: how to recognize and recharge the complacent employee,
2006b
•  Kahn, Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at
Work, Academy of Management Journal, 33:692-724, 1990 43
Fonti

•  Lepak, D. & Snell, S., Examine the Human Resource Architecture: the Relationship
among Human Capital, Employment, and Human Resource Configuration, Journal
of Management, 517-543, 2002.
•  L o c k w o o d ,
Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage: HR's Strategic
Role, HRMagazine Mar. 2007: 1-11
•  M a n a g a e m e n t I s s u e s N e w s O n l i n e ,
Employee engagement gives big boost to bottom line, 07/06/2006
•  P a l t h e e K o s s e k ,
Subcultures and employment modes: translating HR strategy into practice, Journal
of Organizational Change Management, 16.3:287-308, 2003
•  Robinson e Hayday, Employee Engagement, In Brief (2003:129)
•  Russell Investment Group, Evaluation of Fortune 100 Best Companies to Work
For List, 2007.
•  Schaufeli et al., The Measurement of Engagement and Burnout, Journal of
Happiness Studies, 3:72, 2002
•  Scarlett, What Is Engagement?, 2008.
•  Schwartz e Loehr, The power of full engagement, Free Press 2004
•  Towers Perrin, 2005 Global Workforce Study, 2005
•  Watson Wyatt Worldwide, Employee Commitment Remains Unchanged, 2002. 44