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CAPITOLO 1 CHE COS’E’ IL COACHING ?

Il potenziale
Espressioni come «tirare fuori il meglio da una persona» e «le vostre
potenzialità nascoste» implicano che all’interno dell’individuo esistano
capacità che attendono soltanto di essere liberate. Se un manager o un
coach non sono loro stessi convinti per primi che le persone possiedono
molte più capacità di quelle che esprimono normalmente, allora non
riusciranno mai ad a liberare le loro potenzialità nascoste.
aiutarle Si
deve guardare alle persone in termini di polenzialità, non di
performance. Ed è proprio per questo motivo che molti sistemi di
valutazione fanno acqua da tutte le parti. Alle persone si richiede di
dare il meglio di sé costringendole però entro schemi e regole rigidi da
cui hanno difficoltà a svincolarsi. impedite tanto dagli atteggiamenti dei
capi quanto dai loro stessi freni inibitori.

Per far venire a galla il meglio dalle persone dobbiamo convincerci che
esse sono in grado di esprimerlo: ma come
essere certi che
possiamo
esse davvero possiedano delle potenzialità nascoste? E come valutarne
l’entità? Come farle emergere? Personalmente sono persuaso che tutti
hanno in sé la possibilità di superarsi. e non in virtù di una qualche
inconfutabile prova scientifica in mio possesso, ma semplicemente
perché anche a me, all’epoca lo sport
in come
cui praticavo
professionista è capitato di a risorse che non
riuscire ad attingere
sapevo neppure di possedere e perché ho potuto osservare direttamente
come tutti sappiano andare ben oltre le proprie e altrui aspettative
allorché si trovano a dover affrontare un momento fortemente critico.
Quando vi è costretta, la gente normale proprio come me e voi — riesce
a fare cose strepitose. Chi di noi, per esempio, non tirerebbe fuori una
forza e un coraggio sovrumani per salvare il proprio figlio ?

Le capacità sono latenti e il momento critico funge da catalizzatore. Ma


una crisi è davvero l’unico catalizzatore possibile ? E per quanto tempo
siamo in grado di reggere livelli di performance straordinari ? A una
parte di questo potenziale si può accedere mediante il coaching, che
consente di mantenere la performance sostenibile a livelli forse non
sovrumani ma di certo molto più elevati di quelli che normalmente
consideriamo accettabili.

Esperimenti
Il fatto che la nostra fiducia nelle potenzialità degli altri abbia un
impatto diretto sulla loro performance è stato adeguatamente
dimostrato in una serie di esperimenti nel campo dell’educazione. Il test
consiste nell’affidare gruppi di bambini mediamente dotati a diversi
insegnanti, facendo però loro credere che si tratti ora di elementi molto
dotati, ora di con gravi
scolari difficoltà di apprendimento. Gli
insegnanti svolgono per un certo periodo la loro attività didattica
seguendo un programma di studi prestabilito. I successivi test di

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controllo rivelano che i risultati conseguiti dai bambini sono
immancabilmente un riflesso di ciò che gli insegnanti credevano a
proposito delle loro capacità. Lo stesso vale nel mondo del lavoro: la

performance di un dipendente è in buona misura funzione di ciò che i suoi capi


pensano di lui.

Facciamo un esempio: Fred è convinto di essere dotato di limitate


potenzialità e si sente a proprio agio soltanto quando agisce ben
all’interno dei suoi limiti prescritti. E come se si trattasse di un guscio:
il suo capo gli affiderà soltanto dei compiti che non debordino da questo
guscio. Così, gli chiederà di svolgere il lavoro A perché confida nel fatto
che Fred è in grado di farlo e non gli affiderà mai il lavoro B, perché lo
giudica al di là delle sue capo, dunque, vede soltanto
capacità. Il la
performance effettiva di Fred, non
sue potenzialità, e se poi affiderà il
le
lavoro B a Jane (il che è comprensibile oltre che vantaggioso per
l’azienda), non farà che confermare e rafforzare il guscio in cui si è
chiuso Fred, rendendo le sue pareti ancora più solide e spesse.

Il manager dovrebbe fare invece l’esatto contrario: aiutare Fred a uscire


dal suo guscio offrendogli tutto il suo appoggio — ovvero fargli da coach
— affinché riesca a portare a buon fine anche il lavoro B.

Per utilizzare il coaching con buoni risultati dobbiamo adottare una


visione delle capacità latenti delle persone, di tutte le persone, molto più
ottimistica di quella consueta. Fin gerci ottimisti non basta, in quanto
quello che noi non credia mo veramente riesce sempre a emergere in
superficie in modi sottili dei quali possiamo anche non essere
consapevoli.

Applicazione
Quando e dove applichiamo il coaching, e a quale scopo? Ecco alcuni
dei casi più ovvi in cui applicare la pratica del coaching sul lavoro:

• motivazione del personale;

• delega delle responsabilità;


• problem solving;
• problemi di interrelazioni;

• team building:
• valutazione individuale;
• performance su singoli compiti:

• pianificazione e verifiche:

• sviluppo del personale;

• lavoro di team.

L’elenco potrebbe
continuare all’infinito e i diversi casi potrebbero
essere adottando
affrontati un approccio di tipo rigidamente
strutturato, come in una regolare sessione di coaching, oppure con una
strutturazione meno formale (come una semplice conversazione in cui lo

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stesso termine coaching non verrebbe neppure menzionato). Rispetto a
queste due differenti modalità, appare assai più penetrante ed efficace
un’applicazione consapevole, quotidiana e regolare dei principi che
sottostanno alla tecnica del coaching durante i fugaci momenti di
interazione che hanno luogo tra capi e collaboratori. In questi casi non
descriveremmo tale interazione come un vero e proprio coaching. in
quanto essa potrebbe consistere anche di un’unica frase, molto
probabilmente una domanda; la scel ta delle parole e l’intento con le
quali vengono pronunciate, tuttavia, si traducono in effetti diversi.
Ecco un esempio.Una dipendente, che chiameremo Sue, sta svolgendo
un lavoro che ha discusso e concordato con il suo capo la setti mana
precedente. Sue incontra tuttavia un problema e si rivol ge al manager:

SUE: Ho fatto come avevamo deciso, ma non funziona.

MANAGER: Deve aver commesso un errore da qualche parte! Faccia ìn


questo modo...
In questo caso non si tratta affatto di coaching. Ecco invece una
variante basata sui principi del coaching:

SUE: Ho fatto come avevamo deciso, ma non funziona.


può realizzarsi in maniera spontanea tanto in una sessione di un
minuto quanto in una di un ora intera
MANAGER: Ora purtroppo devo assentarmi per qualche minuto perché
mi sta aspettando George. Veda se riesce a scoprire
dove e quando si manifesta
esattamente l’intoppo. Tornerò
poco e l’aiuterò a trovare una soluzione.
fra
Dieci minuti dopo il manager ritorna:
SUE: Ho trovato la soluzione. Adesso funziona a meraviglia.
MANAGER: Magnifico. Come ha fatto? Ha avuto altre seccature ?
SUE: Il problema era questo e sono riuscita ad aggirarlo facendo
così... Altri problemi non mi sembra che ce ne siano, ho
controllato bene.

MANAGER: Mi sembra perfetto. Vede quello che è in grado dì fare


quando ci prova!
La frase del manager: «Veda se riesce a scoprire esattamente dove e
quando si manifesta l’intoppo». che in questo caso non è neppure una
domanda, almeno non esplicita, racchiude due principi chiave del
coaching la consapevolezza e la responsabilità. (che tratterò nel Cap. 4).
Inoltre, in questa breve interazione, il manager non si è dimostrato nè
irritato dalla richiesta della sua dipendente né si è rivolto a lei in tono di
biasimo, presentandosi invece come suo alleato. Alla fine, poi, ha
ricordato a Sue che aveva saputo risolvere il problema solo con le sue
forze e che quindi disponeva di più risorse di quanto lei stessa credesse.
Ho già sottolineato quanto sia importante che un manager riconosca le
potenziali energie nascoste in ciascuno dei suoi sottoposti e adotti nei
loro confronti un atteggiamento appropriato. Ancora più importante,

tuttavia, è che siano i sottoposti per primi a riconoscere le proprie


potenzialità latenti.
Tutti noi ci crediamo capaci di fare meglio almeno in certa misura, ma
abbiamo cognizione di ciò di cui saremmo veramente capaci ?
Con che frequenza ci capita di sentire o pronunciare frasi del tipo: «Sì,
in effetti è molto più in gamba di quanto lei stessa creda»?
Indico qui sotto tre domande «rivelatrici» che vi invito a porvi e a darvi
risposta prima di leggere la spiegazione riportata sotto ciascuna
domanda.

1. In che percentuale, mediamente, le potenzialità di una persona si


manitestano sul lavoro?

Le risposte fornite da partecipanti ai programmi della Performance


Consultants variano da numeri con un’unica cifra fino oltre il 70%,
benché il dato medio registrato si aggiri con notevole frequenza attorno
al 40%.

2. In base a quali elementi giustificate il dato percentuale da voi riferito?

Le tre risposte che più ricorrono sono le seguenti:

— «basta vedere ciò che le persone riescono a fare al di fuori del lavoro»;

— «il modo in cui le persone sanno reagire a momenti di crisi»;

— «sono io il primo a sapere che potrei essere più produttivo».

3. Quali sono gli ostacoli di tipo interno ed esterno che impediscono alle
potenzialità latenti di manifestarsi pienamente?

Tra gli ostacoli esterni citati più spesso ritroviamo:

— le strutture e le pratiche restrittive dell’azienda:

— la mancanza di incoraggiamento e di opportunità:

— lo stile di management predominante (dell’azienda o del capo).


L’ostacolo interno per eccellenza che viene citato pressoché da tutti è in
realtà sempre lo stesso, benché venga variamente definito come paura
di sbagliare, scarsa sicurezza di sé, dubbi sulle proprie capacità e
mancanza di fiducia in se stessi.

Ho buoni motivi per sospettare che quest’ultimo tipo di risposta sia


quello che più aderisce alla verità o, perlomeno, ne sono persuaso, visto

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che le persone, quando sanno di trovarsi in un ambiente non
minaccioso, tendono a dire la verità. Se dobbiamo considerare come
autentica la mancanza di sicurezza in se stessi, nelle sue diverse
varianti, allora il problema numero uno che dobbiamo affrontare e
risolvere nella pratica del coaching è proprio questo.
La risposta logica sarebbe quella di dirigere ogni sforzo al fine di far
nascere nei dipendenti la dovuta fiducia in se stessi, e il coaching
appare fatto su misura per questo scopo.
Eppure... quanti dirigenti si dimostrano tutto meno che logici allorché si
manifesta l’esigenza di una svolta nel loro stile di management!
Piuttosto che migliorare i propri atteggiamenti sotto il profilo umano o
psicologico, che sarebbe poi la cosa più semplice, preferiscono sperare,
cercare, comprare o persino aspettare come un dono del cielo una
soluzione di tipo tecnico o strutturale.
Ma c’è anche un altro motivo. Il fatto di prodigarsi per creare negli altri
l’indispensabile fiducia in se stessi impone che ci liberiamo da ogni
desiderio di esercitare su di loro il nostro controllo o, ancor peggio, di
fare in modo che il loro senso di stima sia interamente concentrato sulle
nostre superiori capacità. In realtà, una delle migliori cose che
possiamo fare per gli altri è aiutarli a superarci. Spesso, tra i momenti
più eccitanti e memorabili di un bambino, vi è la prima volta in cui
riesce a battere un genitore in un gioco di abilità, ed è forse proprio per
questo che noi genitori, almeno all’inizio, lasciamo vincere i bambini.
Siamo noi i primi a desiderare che i nostri figli ci superino e ci sentiamo
fieri di loro quando riescono a farlo.
Ah! se fossimo capaci di altrettanto di orgoglio quando ci riescono i
nostri dipendenti! Gia, perche da un miglioramento delle loro
prestazioni e dalla loro crescita professionale abbiamo solo da
guadagnare. Troppo spesso, invece, temiamo di farci soffiare il posto e
di perdere autorevolezza o credibilità, quando non ad dirittura la fiducia
in noi stessi.

La fiducia in se stessi
Dal momento che la fiducia nelle proprie capacità è la chiave per
portare alla luce le potenzialità e migliorare la performance, è di vitale
importanza saper ricostruire la storia dei nostri successi: non c’è nulla,
infatti, che garantisca il successo come il successo stesso. Nella pratica
del coaching è fondamentale che l’allievo — visto che così abbiamo
deciso di chiamarlo — ottenga dalla sessione i risultati desiderati. Un
coach questo deve averlo ben chiaro in mente, oltre ad avere l’assoluta
certezza di aver aiutato l’allievo a discernere con la massima chiarezza e
ad accettare con il massimo impegno l’azione che lo attende, una volta
rimossi tutti gli eventuali ostacoli che potrebbero impedirgli di
procedere. Spesso sem bra che i coach abbiano quasi paura di
sospingere l’allievo ad ambire al successo perché temono di apparire
aggressivi.. Comunque sia, un’applicazione del coaching che non
raggiunga il risultato sperato e in cui l’allievo non riconosca il proprio

successo non farà che ridurre ulteriormente la sua fiducia in se stesso,


risultando in questo modo deleteria rispetto all’obiettivo primario del
coaching stesso.
Affinché una persona costruisca la propria fiducia in se stessa è
necessario — oltre ad accumulare vittorie — che capisca che il suo
successo è il risultato dell’impegno profuso.

Deve altresì sapere che gli altri le danno pieno credito, e questo significa
sentirsi degni di fiducia, liberi, incoraggiati e sostenuti nel momento in
cui si deve scegliere e decidere.

Significa sentirsi trattati da pari a pari, anche se la mansione che si


svolge è etichettata con un grado inferiore. Significa essere trattati
senza atteggiamenti paternalistici, senza che ci si senta in balìa dell’
istruttore o peggio ancora ignorati, biasimati, minacciati o denigrati
nelle parole o nei fatti. Purtroppo il comportamento più generalmente
accettato e che comunemente ci si attende da un manager incarna molti
di questi aspetti negativi e finisce per svilire nei sottoposti la fiducia in
se stessi.
Ogni intervento del coaching ha invece come obiettivo - determinante e
onnipresente - la creazione nell’altro della fiducia in se stesso,
indipendentemente dal problema specifico che viene affrontato o
dall’azione che si dovra intraprendere.
Una volta che i manager, e con loro chiunque svolga mansioni direttive,
avranno tutto questo ben chiaro in mente e agiranno di conseguenza -
coerentemente e con trasparenza -
non potranno che restare sbalorditi
dal tangibile miglioramento sia dei rapporti interpersonali sia delle
performance professionali dei dipendenti.
Con il coaching, dunque, non intendiamo semplicemente una tecnica da
applicare estemporaneamente e rigidamente in circostanze specifiche: si
tratta piuttosto di un modo di dirigere e trattare le persone, un modo di
pensare, e quindi anche un modo di essere. L’auspicio è quindi che
arrivi al più presto il giorno in cui la parola coaching sparirà del tutto
dal nostro vocabolario, essendo ormai diventata in tutto e per tutto il
modo di relazionarsi gli uni con gli altri sul lavoro e in ogni altra si
tuazione della vita.

Tuttavia, al fine di comprendere esattamente i principi fon damentali


che sono alla base del coaching. nei prossimi capi toli ne analizzeremo
gli aspetti più strutturati e normativi. La mia speranza è che, una volta
acquisita familiarità con questi principi e applicatili nella pratica. sarete
in grado voi stessi di destrutturarli facendone un modo e uno stile di
vita.

CAPITOLO 2 IL MANAGER COME COACH

Un manager deve essere visto come un aiuto,


non come una minaccia

Il titolo stesso di questo capitolo potrebbe sembrare un paradosso, visto


che è dal proprio capo che, tradizionalmente, paga, dipendono la busta
le eventuali promozioni e un possibile icenziamento. Tutto questo, però,
funziona soltanto fino a che resterete convinti che il solo modo per
motivare i vostri dipendenti sia applicare la tecnica dcl bastone e della
carota, pur se con una certa dose di buonsenso.
Affinché la pratica del coaching funzioni al meglio, invece, il rapporto
che si instaura tra il coach e l’allievodeve essere anzitutto di
collaborazione totale (entrambi devono remare nella stessa direzione), in
un’interazione che associ fiducia e certezze a un minimo di
sollecitazione.

Busta paga, promozioni e licenzianiento non hanno nulla a che spartire


con il coaching, in quanto servono soltanto a inibire il rapporto che deve
crearsi.

Un manager può essere un coach?


Stando le cose, può dunque un manager diventare un coach a pieno
titolo ? Certamente sì, fermo restando che la pratica del coaching gli
richiederà di esprimere le sue qualità migliori, come empatia, integrità e
imparzialità, e di dimostrare, nella maggior parte dei casi, la volontà di
impegnarsi ad adottare nei confronti dei dipendenti un approccio
comportamentale fondamentalmente diverso, In tutto ciò, inoltre, in
mancanza di modelli precisi del nuovo ruolo che rivestirà, egli dovrà
trovare un proprio nuovo stile personale, preparandosi anche, almeno
all’inizio, a dover fare i conti con una certa resistenza da parte di
qualche dipendente, allarmato e sospettoso di ogni deviazione dalle
forme del management tradizionale. I collaboratori, infatti, possono
dimostrarsi timorosi e diffidenti del nuovo tipo di responsabilità
individuale implicita in un management che applichi i principi del
coaching. Si tratta in ogni caso di problemi prevedibili e facilmente
superabili.

Agli estremi dello spettro degli stili di management o di comunicazione


generalmente presenti nelle aziende troviamo da un lato l’approccio
autocratico e dall’altro un atteggiamento del tipo «laissez faire e
speriamo per il meglio» (Figura 2.1).

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Effetti su entrambi

Entrambi Il sottoposto
sono si sente

Il capo ha Il sottoposto si coinvolti costretto


il controllo chiede se nell’azione, oppure
totale ha possibilità di ma possono abbandonato

scelta esserci a se stesso


indecisioni

comanda persuade discute abdica

Comportamenti del capo

Lo stile dittatoriale
Quando ero piccolo, ciò che dovevo fare e mi
i miei genitori mi dicevano
sgridavano se non a scuola, gli insegnanti mi
lo facevo. Quando andavo
dicevano ciò che dovevo fare e mi punivano se non lo facevo. Durante il
servizio militare, il sergente mi diceva ciò che dovevo fare e apriti cielo
se non lo fa cevo, per cui lo facevo, e di corsa! Poi, quando ebbi il mio
pri mo lavoro, eccoti il capo a dirmi ancora una volta ciò che do vevo
fare. Quindi, non appena raggiunsi una posizione che mi investiva di
una qualche autorità, che cosa feci? Cominciai anch’io a dire ai miei
sottoposti ciò che dovevano fare, dal momento che quello era l’unico
ruolo comportamentale del quale avevo ricevuto costantemente dei
modelli. Le cose, pur troppo, stanno esattamente in questo modo per la
maggior parte di noi: siamo stati cresciuti a forza di ordini, e in questo
siamo diventati a nostra volta abilissimi.

La tentazione di dettar legge sta nel fatto che, oltre a essere un modo
facile e veloce per ottenere quello che si vuole, consente al «dittatore» di
sentirsi nel pieno controllo di ogni cosa (convinzione, peraltro, del tutto
errata). Il dittatore riesce solo a irritare e demotivare i dipendenti, che
tuttavia non lo danno a vedere nè osano reagire, tanto più che la loro
reazione verrebbe ignorata. Il risultato è che essi si dimostrano

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ossequanti in sua presenza ma si comportano in tutt’altro modo non
appena volta le spalle, nutrendo risentimento nei suoi confronti,
limitandosi a appena mediocri (nel migliore dei casi) o
prestazioni
arrivando a forme di sabotaggio. Il nostro dittatore non ha un
persino
bel niente sotto il suo controllo, è una pia illusione.
Con lo stile dittatoriale che troviamo a un’estremità dello spettro del
management tradizionalmente inteso è connesso un altro problema:
come fissare nei sottoposti il ricordo delle istruzioni impartite
verbalmente. Detto in parole povere, difficilmente riusciamo a ricordare
perfettamente tutto ciò che ci viene detto.
La Figura 2.2 presenta una matrice ricorrente della formazione
tradizionale, la cui importanza è fuori discussione e vale perciò la pena
riproporla anche qui. I dati che essa riporta sono stati ricavati da una
prima ricerca svolta da IBM qualche tempo fa, e uno studio
recentemente ripetuto dalle poste britanniche con conferma delle
risultanze originali. Un gruppo di persone è stato suddiviso a caso in tre
sottogruppi, a ciascuno dei quali è stato insegnato qualcosa (li molto
semplice, uguale per tutti ma seguendo tre diverse metodologie
didattiche. I risultati parlano da soli, ma la cosa che maggiormente
balza agli occhi è il nctevole calo nella capacità di fissare il ricordo di
qualcosa che sia stato soltanto indicato verbalmente.
Ricordo molto bene di aver mostrato i risultati di questa ricerca a due
istruttori di paracadutismo che erano seriamente preoccupati del fatto
di aver insegnato ai loro allievi le procedure di emergenza con
spiegazioni puramente verbali.
O rdine O rdine impartito O rdine im partito

Im partito verbalm ente verbalm ente

verbalm ente + +
dim ostrazione dim ostrazione
visiva visiva

+
Esperienza
diretta

Ricordo dopo 3 70 % 72 % 85 %
settim ane

Ricordo dopo 3 10 % 32 % 65 %
mesi

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Dopo aver preso conoscenza dei dati forniti dalla ricerca, si affrettarono
a cambiare il loro sistema di insegnamento pri ma di correre il rischio di
assistere a una caduta libera dall’esito fatale !

Lo stile persuasivo
Muovendoci lungo lo spettro dello stile di management tradizionale, al
secondo posto troviamo la persuasione. manager
In questo caso il
espone la sua idea geniale e tenta di convincerci di quanto essa sia
perfetta. Sappiamo bene che non è il caso di contraddirlo e quindi ci
limitiamo a rispondergli con un sorriso stentato affrettandoci a eseguire
le sue istruzioni. Si tratta forse di una tecnica un pò più garbata, anche
se un tantino fasulla, che all’apparenza può sembrare perfino più
democratica. Ma lo è davvero? Alla fin fine, infatti, non facciamo che
eseguire alla lettera quello che vuole il capo, che, da parte nostra, riceve
ben pochi input. In realtà, rispetto allo stile dittatoriale, le cose non
sono molto cambiate.

Lo stile interlocutorio
Con il passo successivo lungo lo spettro dello stile di management
tradizionale arriviamo alla fase della discussione, dove è possibile
catalizzare positivamente le risorse a disposizione e il capo,
accondiscendente, può anche decidere di seguire una via diversa da
quella da lui proposta (posto, ovviamente, che si vada nella giusta
direzione). Sir John Harvey Jones, intervistato sui modi di dirigere un
team da David Hemery, autore del libro Sporting Excellence, così si è
espresso a tale proposito: Se la direzione che tutti gli altri vogliono
prendere non è quella in cui avrei voluto andare, io mi adeguo e li seguo
[….] dopo tutto, si può comunque cambiare direzione an che una volta che
la macchina si è messa in moto. Posso essere io a scoprire che avevano
ragione o possono essere loro a rendersi conto che si sta andando nella
direzione sbagliata e quindi decidere di tornare all’opzione proposta da
me, oppure possiamo arrivare tutti insieme a stabilire che quello che ci
occorre è una terza alternativa. Nel mondo del lavoro si va avanti soltanto
se si fa affidamento sull’intelligenza e sui sentimenti di tutti.
Questa tecnica esercita senza dubbio una certa attrattiva, in quanto si
pone come una discussione autenticamente democratica, ma può
comportare un eccessivo dispendio di tem po e causare momenti di
indecisione.

Lo stile «laissez faire»


La situazione che troviamo all’altra estremità dello spettro è di questo
tipo: ilcapo lascia semplicemente che i dipendenti se la cavino da soli. Il
manager in questo modo resta libero per dedicarsi ad altre mansioni
mentre ai sottoposti viene concessa piena libertà di scelta. Entrambe le
parti, tuttavia, finiscono per correre un rischio: il manager ha di fatto
abdicato alla sua responsabilità personale — anche se alla fin fine re
sterà comunque lui il vero responsabile — mentre i dipendenti
potrebbero limitarsi a prestazioni mediocri per il semplice fatto che non
hanno sufficiente consapevolezza dei vari aspetti del lavoro da svolgere.

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A volte i manager si ritirano in secondo piano con le migliori intenzioni,
desiderosi soltanto che i loro dipendenti im parino ad assumersi
maggiori responsabilità. Questo tipo di strategia raramente dà buoni
frutti, in quanto, se il dipendente si sente di fatto obbligato ad
assumersi delle responsabilità, anziché vederle come il frutto di una
libera scelta, il suo coin volgimento personale resta scarso e la sua
performance non beneficerà di quell’autentica motivazione interiore che
il manager sperava di creare.

Il coaching
In funzione del comportamento adottato, la maggior parte dei capi si
collocherà in qualche punto intermedio dello spettro degli stili di
management.

.
Il coaching invece si pone, su un piano diverso, riesce a combinare tra
loro i vantaggi offerti dall’intera rosa di possibilità, senza però correre i
rischi che ciascuna di esse inevitabilmente comporta

C O A C HIN G

Il c apo SA che c osa suc c e de Il dip end ente SC E GLIE di ass umers i
le pro prie re sponsa bilità

Rispondendo alle domande che il capo pone sulla base della tecnica del
coaching, i dipendenti acquistano piena consapevolezza di tutti gli
aspetti del lavoro da svolgere e delle necessarie azioni da intraprendere.
Questo momento di grande chiarezza fa loro considerare a portata di
mano la buona riuscita del lavoro, e quindi a scegliere liberamente di
assumersi la quota di responsabilità che a loro compete. Ascoltando le
risposte che vengono date alle domande, il manager acquisisce una
maggiore coscienza non soltanto del piano d’azione ma anche del
percorso mentale che lo ha determinato. In questo modo, egli può
disporre di informazioni molto più esaurienti di quelle che avrebbe
avuto comunicando semplicemente ai dipendenti quello che dovevano
fare e, pertanto, detiene anche un maggiore controllo sugli eventi.
Poiché il tipo di dialogo e di rapporto che si instaura nel coaching è di
tipo collaborativo, nei momenti in cui il manager è assente non si
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registra tra i dipendenti nessuna variazione di comportamento. La
tecnica del coaching offre dunque al manager un controllo effettivo e
non illusorio e investe i dipendenti di responsabilità altrettanto reali e
non solo formali.

Il ruolo del manager


Dobbiamo domandarci: «Qual è il ruolo del manager?» Molti dirigenti si
ritrovano troppo spesso a dover intervenire personalmente e a faticare
per far sì che il lavoro venga portato a compimento nei tempi
prestabiliti. Loro stessi ammettono che, proprio per questo motivo non
riescono a dedicare tutto il tempo che vorrebbero ad altre attività
rilevanti per la vita dell’azienda, come la pianificazione a lungo termine,
l’elaborazione di vision coinvolgenti, l’analisi di scenario, l’esame delle
possibili alternative, la valutazione della concorrenza, l’ideazione di
nuovi prodotti e via dicendo. La cosa più importante, tuttavia, è che in
questo modo perdono la possibilità di decicare del tempo allo sviluppo
del loro personale.

Come fa allora un manager a trovare il tempo per fare il coach dei suoi
sottoposti? Si fa molto più in fretta a dare ordini ! Eppure,
paradossalmente, nel momento in cui egli applica coaching con i
dipendenti, questi ultimi non esitano a farsi carico di maggiori
responsabilita, liberando il capo dall’incombenza di dover essere lui a
eseguire in prima persona il lavoro e liberandogli in tal modo più tempo
non soltanto per continuare a fare il coach, ma ancheper occuparsi dei
problemi aziendali che soltanto lui, in quanto manager, è in grado di
risolvere. Prodigarsi per lo sviluppo dei propri collaboratori non
costituisce dunque una forma di idealismo improduttivo, ma un
comportamento guidato pragmaticamente da un illuminato tornaconto.
Certo, non mancheranno momenti in cui non ci sarà tempo per i
convenevoli e occorrerà che tutti si mobilitino, ma con una cultura
aziendale in cui il personale si sente seguito e apprezzato contingenze
simili sono più che accettate.

Mi sento sovente chiedere da parte dei manager quand’è che dovrebbero


applicare la tecnica del coaching. o perlomeno come fare per decidere
quando applicarla o quando affidarsi invece a semplici istruzioni
verbali. La risposta è semplice: se in una data situazione il fattore
tempo rappresenta il criterio decisivo (per esempio nell’immnediatezza
di una crisi), il nodo più rapido per risolvere le cose è probabilmente
completare noi stessi il lavoro in questione
ordinare con oppure
precisione agli altri che cosa devono fare. Se invece ciò più importa è la
qualità del risultato finale, sarà probabilmente possibile ottenere risltati
più soddisfacenti aumentando il senso di consapevolezza e di
responsabilità dei dipendenti meidante il coaching.

Se la priorità è massimizzare l’apprendimento (per esempio nel caso di


un bambino che deve fare i compiti a casa), allora sarà chiaramente la
tecnica del coaching a ottimizzare processo
sia il di apprendimento sia
la capacità di memorizzare quanto appreso.

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In gran parte delle situazioni che si vengono a creare sul lavoro, i fattori
tempo, qualità e apprendimento finiscono per rivestire quasi sempre
pari importanza. La triste verità, tuttavia, è che nella maggior parte
delle attività aziendali il fattore tempo prende il sopravvento sulla
qualità, mentre l’apprendimento viene relegato in terza posizione.
Dovrebbe dunque sorprenderci il fatto che per un manager sia così
difficile rinunciare a impartire ordini verbali e che la performance
rimanga così al di sotto di quanto potrebbe e dovrebbe essere?
Se un manager applica i principi del coaching, ottiene allo stesso tempo
due scopi: che il lavoro venga svolto secondo standard qualitativi più
alti e che i suoi collaboratori sviluppino al meglio le loro capacità.
Sembrerebbe un sogno avere 250 giorni all’anno di lavoro svolto come si
deve e 250 giorni all’anno di crescita del personale, eppure è
esattamente questo che il manager/coach riesce a ottenere.

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CAPITOLO 3 LA NATURA DEL CAMBIAMENTO

Nel mondo delle aziende l’esigenza di un cambiamento non è mai stata


avvertita quanto oggi. Per alcuni anni, l’idea che la cultura tradizionale
del mondo aziendale dovesse cambiare ha avuto una diffusione
puramente teorica; da qualche tempo, invece, l’espressione «cambiare
per sopravvivere» incontra negli ambienti del business un dissenso
sempre più minoritario. Come si è arrivati a questo? Per quale ragione
ciò che in passato appariva come una pratica pienamente accettabile
ora non lo è più? Ci stiamo forse lanciando nei cambiamenti per il puro
gusto della novità? Come facciamo a sapere che cambiando
miglioreremo le cose? E per quanto tempo?

A domande come queste non mancano risposte particolarmente ciniche:


«Di grandi cambiamenti ne abbiamo già fatti in passato, e non si è mai
vista alcuna differenza»; «Faremo appena in tempo a cambiare che sarà
già ora di rivoluzionare tutto di nuovo»; «E meglio non fare un bel
niente, tanto è soltanto l’ennesima moda passeggera». Sono risposte
dettate dall’ansia che molti provano dinanzi alla miriade di incertezze
innescate dalla prospettiva del nuovo, ma si tratta di obie zioni e
perplessità più che giustificate e faremmo bene a tenerne debitamente
conto se vogliamo gestire il cambiamento nel modo migliore.
A spingerci in questa direzione non mancano ragioni pratiche, come
una crescente concorrenza a livello globale che forza il passo verso la
creazione di aziende più scattanti, più efficienti, più flessibili e più
sensibili ai problemi. Spesso poi, per la grande rapidità con cui si
sviluppano le innovazioni tecnologiche, accade che gli stessi manager si
accorgano di non avere mai acquisito le conoscenze di cui già
dispongono invece i membri dei team che essi dovrebbero dirigere.

I mutamenti demografici, la progressiva integrazione europea e il


riallineamento finanziario dei paesi appartenenti al vecchio blocco
orientale pongono ulteriori sfide, per non parlare del fenomeno della
globalizzazione. Le imprese si trovano indissolubilmente coinvolte nelle
tendenze sociali, economiche e psicologiche indotte dalla
globalizzazione. A loro volta, le esigenze finanziarie e commerciali
espresse dalle aziende, e il potere di cui esse dispongono, non fanno che
influenzare profondamente la cultura dell’ ambiente circostante.

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Trasformarsi: da che cosa a che cosa?


La cultura delle imprese deve dunque trasformarsi,ma in quale
direzione! La risposta a tale quesito — come pure a gran parte degli
interrogativi che abbiamo appena indicato -— è condizionata dagli
sviluppi futuri e prescinde dalla volontà degli attori coinvolti, ma quel
che è certo è che la nuova cultura dovrà necessariamente offrire livelli di
performance più elevati. Nessuna correre i rischi né
azienda intende
affrontare i profondi sconvolgimenti con i cambiamenti
interni connessi
di grande portata per il puro gusto di cambiare o per creare condizioni
migliori per i propri dipendenti. La trasformazione culturale sarà
immancabilmente guidata -
e dovrà esserlo — dalla performance: è la
competizione stessa a imporlo, e le aziende o i singoli individui che non
sapranno offrire una performance superiore a quella accettabile in
passato non saranno in grado di sopravvivere nei mercati attuali,
sovraffollati, instabili e frammentati. Ma in una situazione in cui le
opportunità di carriera e di aumenti di stipendio si contraggono
drammaticamente in ogni settore, come possiamo fare per incrementare
la performance?
Negli ultimi anni, frasi del tipo «il personale rappresenta la nostra più
grande risorsa». «dobbiamo responsabilizzare i dipendenti», «occorre
liberare le potenzialità
latenti», «bisogna ridimensionarsi e delegare le
responsabilità» oppure «dobbiamo trarre il meglio dal nostro personale»
sono divenute veri e propri cliché. Il loro autentico significato resta
valido oggi come lo era nel momento in cui sono state pronunciate per
la prima volta, eppure troppo spesso, esse non paiono altro che vuote
parole. Le si ripete all’infinito, anziché metterle in pratica! Quando si
afferma che il coaching viene applicato per migliorare le performance, si
intende dire esattamente questo: applicare un determinato metodo allo
scopo di massimizzare la performance, ma si tratta diun metodo che
esige cambiamenti radicali tanto negli atteggiamenti e comportamenti
dei manager quanto nella struttura dell’azienda. In somma. il coaching
riesce a dare sostanza al cliché!
La maggior parte delle aziende che si rivolgono a noi lo fanno perché si
trovano coinvolte in un processo di trasformazioni radicali (o almeno
vorrebbero trovarcisi). Ciò che queste aziende hanno capito è che, se
vogliono realmente elevare a performance, i loro dirigenti devono
adottare uno stile manageriale basato sul coaching.

Un nuovo stile
Queste aziende sisono rese conto che il coaching non è altro che lo stile
manageriale di una cultura aziendale rinnovata,ma che è possibile
innescare questo rinnovamento soltanto allorché lo stile di management
passa da una forma puramente direttiva al coaching: l’ordine gerarchico
lascia il posto alla collaborazione, al biasimo si sostituisce un’onesta
valutazione, i fattori motivanti di tipo esterno vengono sostituiti dalla
profonda motivazione interiore di ciascun dipendente; grazie alla
creazione di team cadono tutte le barriere interne, il cambiamento non

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suscita più timori ma è, anzi, il benvenuto, e soddisfare le richieste del
capo si traduce praticamente nel l’accontentare il cliente. A forme di
riserbo e censura si sostituiscono apertura e franchezza, le pressioni
esercitate dal lavoro si traducono in sfide e quelle convulse reazioni con
l’acqua alla gola pur di chiudere i lavori nel rispetto delle scadenze
cedono il passo all’elaborazione strategica di lungo termine. Queste
sono soltanto alcune delle caratteristiche della cultura aziendale
emergente, anche se spetterà a ciascuna organizzazione stabilire il
proprio particolare e le proprie priorità.
profilo

Coinvolgimento e partecipazione
Esiste tuttavia un altro fattore, forse meno evidente ma che compenetra
a tal punto la vita di un’azienda da renderne difficile la gestione. Si
assiste infatti nella gente a una crescita di consapevolezza che ha come
conseguenza la rivendicazione di un maggiore coinvolgimento nei
processi decisionali che hanno effetti di portata generale: sul lavoro
come nel tempo a
livello locale come a livello nazionale o persino
libero,
globale. Le decisioni un tempo venivano prese dai tradizionali centri
che
di autorità come governi e altre istituzioni e che raramente venivano
contestate o discusse, ora vengono impugnate e portate all’attenzione
dell’opinione pubblica dai media, dai gruppi di pressione o da singoli
individui socialmente e politicamente impegnati. Non è forse questo che
è accaduto nell’ex Unione Sovietica e nei paesi dell’Europa orientale,
determinando come effetto finale il crollo del comunismo? Mai come
oggi, nella nostra società, è facile trovare ascolto, mentre assistiamo alla
formazione di crepe nella dubbia rispettabilità di cittadelle un tempo
inattaccabili. Chi ha qualcosa da nascondere si mette sulla difensiva,
ma la maggior parte delle teste pensanti accoglie positivamente i
cambiamenti, anche quando questi generano inevitabilmente momenti
di insicurezza. Poco importa che si voglia considerare questa nuova
consapevolezza come un fenomeno emergente di portata rivoluzionaria o
come il risultato di un mondo che si è improvvisamente fatto più piccolo
con l’ingresso nell’era delle comunicazioni digitali. In un modo o
nell’altro, ora dobbiamo tenerne conto.
Da «push» a «puIl»
Questa esigenza di maggiore coinvolgimento e partecipazione viene vista
come una trasformazione di fondo della nostra società ed è spesso
descritta in termini di passaggio da una fase push (spingere) a una fase
pull (tirare). Che cosa si gnifica esattamente? Credo che la miglior
risposta venga offerta dal seguente esempio.

Tutti noi riceviamo nella nostra cassetta delle lettere una quantità
esagerata di posta inviata dai mittenti più disparati, da missive di enti

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benefici che sollecitano una donazione a volantini commerciali che
sollecitano i nostri acquisti: tutta posta, tra l’altro, che non desideriamo
ricevere e consideriamo irritante e intrusiva. Alcuni di noi si ritrovano
inseriti più di altri in un mare list e quindi si irritano più di
di mailing
altri (come avrete già capito. sono uno di questi). La diffusione di
io
Internet ci sta offrendo la possibilità di avere accesso a ciò che vogliamo
quando lo vogliamo, offrendoci quindi più possibilità di scelta: possiamo
tirare giù (pull) da Internet quello che vogliamo anziché dover
continuare a cestinare ciò che troviamo nella nostra cassetta delle
lettere perché senza la nostra autorizzazione, ce lo hanno spinto
altri,
(push). Naturalmente non è tutto così semplice. Quando scarico la mia
posta elettronica o mi metto a navigare non faccio in tempo schiacciare
il tasto del mouse che scopro che gli spacciatori di pubblicità sono
arrivati prima di me e mi si apre davanti l’immancabile banner di
qualche prodotto reclamiizzato.

Ricordo ancora quando in Gran Bretagna avevamo soltanto due canali


televisivi: adesso siamo sommersi da una molteplicità di opzioni,
possiamo scegliere tra centinaia di emittenti e, in certi casi, persino
decidere quale telecamera seguire durante la telecronaca di importanti
eventi sportivi. Tutto questo riflette ancora una volta quella transizione
da push a pull, dalla passività a una partecipazione più attiva, che è
scaturita dal nostro desiderio di maggiori opportunità di scelta, anche
se dobbiamo ancora rassegnarci all’intrusività della pubblicità
commerciale.

Un’analoga transizione ha luogo nella gestione del personale. Un tempo


il manager era abituato a dire agli altri che cosa dovevano fare, ora
invece «gli altri» si aspettano ed esigono di essere trattati in maniera
diversa. Non si tratta di un passo indietro, come certi inveterati
retrogradi vorrebbero fare credere, bensì di un’evoluzione nella
coscienza collettiva della nostra società, a cui tra l’altro le aziende
dovrebbero essere grate in quanto racchiude in sé la promessa di un
incremento della performance. I dipendenti avvertono dal profondo del
cuore l’esigenza di disporre di maggior potere decisionale e di farsi
carico di più grandi responsabilità, e in molti casi stanno ottenendo
entrambi. Con tutto ciò, benché non facciano altro che riempirsi la
bocca della parola “empowerment”, molti manager continuano a
coltivare quella grinta aggressiva di chi è abìtuato a decidere da solo e
per tutti.
La responsabilità implica il diritto di scelta e il diritto di scelta implica la
libertà. Le persone — intendo dire persone comuni —
le iniziano a
capire non soltanto che è proprio questo ciò che vogliono ma anche che
è possibile ottenerlo in misura molto maggiore di quanto si potesse
concepire prima, e questo nonostante la complessità e variabilità delle
nostre strutture sociali. Anziché sentirsi minacciati da questo
fenomeno, i manager dovrebbero capire che possono capitalizzare su di
esso, conferendo maggiori responsabilità ai dipendenti nella certezza
che questi ultimi ricambieranno offrendo il meglio di loro stessi. In
questo modo, si è tutti vincenti.

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La cultura del biasimo è endemica nel mondo del lavoro, perché lo


è nella filosofia del comando.

Il biasimo ha a che fare con la storia, la paura e il passato. Dobbiamo


riportare la nostra attenzione sulle nostre aspirazioni, le nostre
speranze e il nostro futuro. La paura
essere criticati non soltanto
di
impedisce di correre il benché minimo rischio, per quanto calcolato, ma
inibiscice la capacità stessa di individuare e riconoscere onestamente le
inefficienze presenti nel sistema, e senza questo tipo fondamentale di
feedback diventa impossibile introdurre correttivi appropriati. Non
potremo intraprendere la strada di nessun vero cambiamento se nel
nostro bagaglio continueremo a portare la cultura del biasimo.
Purtroppo, la maggior parte dei manager, e anche della gente comune,
sarà sempre molto restia a buttarla alle ortiche.
Lo stress
La causa principale
dell’esaurimento psicofisico è «lo scarso controllo
personale» concesso al lavoratore nell’adempimento delle sue mansioni,
equesta causa appariva ricorrente, a prescindere dal trattamento
economico riservato al lavoratore.

Lo scarso controllo personale compromette l’autostima.

Esistono diversi modi di compromettere vedi la mancanza


l’autostima,
palese di rispettoper una persona, la minaccia, l’offesa, il biasimo.
MA anche quando il manager sottrae ad una persona la responsabilità
di un processo di lavoro, non esplicita il processo e l’obiettivo del lavoro,
limitandosi a conferire incarichi riferiti a pezzi del ciclo di lavoro, di fatto
ha una visione limitata della persona, la usa, la utilizza come fosse
un’attrezzatura: questa è una forma strisciante di attacco all’autostima.

Il fatto in sé non fa che indicare l’urgente bisogno di introdurre nella


vita lavorativa dei cambiamenti che promuovano una maggiore
responsabilizzazione personale dei lavoratori.

Ma da che cosa dipende questo rapporto tra stress e «controllo


personale»? La forza vitale della personalità di ogni individuo sta
nell’autostima: se questa viene soffocata o compromessa, si hanno gravi
ripercussioni su ogni aspetto della vita dell’individuo. Lo stress non è
che il risultato di una prolungata repressione della stima di sé. Quando
sul lavoro offriamo a qualcuno — ogni volta che sia possibile — la
possibilità di operare autonomamente una scelta e di esercitare un
buon grado di controllo sulle proprie azioni, non facciamo che
riconoscere le sue capacità e confermare quindi la sua autostima. E così
che si elimina lo stress.

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La paura del cambiamento


Su moltepersone, tuttavia, incombe minacciosa la paura del
cambiamento, di qualsiasi cambiamento, il che non deve stupire se
pensiamo a quanto poco possiamo fare per preparare i nostri figli al
mondo in cui vivranno: non sarà certo il mondo che abbiamo conosciuto
noi, di questo siamo certi, ma ci è precluso sapere come sarà. Forse,
tutto quello che possiamo sperare di insegnare loro è di imparare a
essere flessibili e adattabili, in modo da poter affrontare qualsiasi
situazione.

Il cambiamento come norma


Gran parte di ciò che i nostri bis-bisnonni hanno insegnato ai loro figli,
per questi ultimi si è rivelato e valido nel corso di tutta la vita. Nei
utile
tempi andati, però, si viveva in una condizione di stabilità, o perlomeno
quesf ultima veniva accettata come norma, persino quando di fatto le
cose cambiavano. La maggior parte di noi è stata educata con questa
immagine di una situazione stabile e immutabile, e ora ci ritroviamo
invece a doverci adattare a condizioni che tutto possono essere
considerate, meno che stabili, I nostri pronipoti cresceranno in una
cultura del cambiamento, sicché il loro problema saranno soltanto le
variazioni del ritmo con cui esso si manifesterà. La nostra generazione,
che si è fatta le ossa cullandosi nell’illusione della stabilità, è ora
costretta a lottare per adeguarsi al fatto che il cambiamento è divenuto
la regola e non l’eccezione. In un momento in cui tanta parte di quello
che conosciamo e amiamo appare volatile e incerta, la piena
accettazione della responsabilità individuale diviene una necessità fisica
e psicologica per la sopravvivenza.

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CAPITOLO 4 LA NATURA DEL COACHING

Qualcuno tra i lettori potrebbe per il momento avere l’impressione che


io abbia affrontato l’argomento del coaching prendendolo molto alla
larga e che il ruolo del manager e contesto del cambiamento siano
soltanto problemi collaterali. In realtà, non
così: questi
è affatto
problemi costituiscono di fatto il contesto stesso del coachìng, e se non
vengono recepiti e compresi in profondità il coaching si riduce a un
ennesimo strumento nella cassetta degli attrezzi per le riparazioni
d’emergenza. Con il metodo e i passi progressivi illustrati in questo
libro, è anche possibile applicare la tecnica del coaching a qualcuno
individualmente per aiutarlo a risolvere un determinato problema o ad
acquisire nuove capacità, e questo senza necessariamente abbracciare
in roto la filosofia cui tale tecnica si ispira. In tal caso, tuttavia,
l’applicazione del coaching potrebbe permettere di conseguire qualche
limitato successo, ma resterebbe ben al di sotto della sua potenziale
efficacia.

Qualche coach ha
iniziato la sua attività proprio in questo modo.
Ricordo molto un istruttore di sci che aveva se guito i nostrì corsi
bene
ma che non era ancora pronto per una profonda introiezione dei
principi fondamentali del coaching. Con i suoi allievi aveva modi
autocratici, era dogmatico e in una certa misura anche manipolatore,
eppure, applicando si stematicamente il nostro metodo allo sci, riuscì a
ottenere dei risultati che finirono per persuaderlo che, offrendo
all’allievo maggiori possibilità di scelta, gli si forniva anche una chiave
per liberare tutte le sue potenzialità nascoste. Ben presto cambiò
radicalmente la sua filosofia, sia sulle piste da sci sia nella vita
personale. Non si limitò a scrivere un manuale di auto coaching per
sciatori, elaborando in questo campo il migliore programma di
addestramento che io conosca, ma divenne an che un coach di successo
nel settore degli agenti commerciali.

Accrescere la consapevolezza
Il primo elemento chiave del coaching è la consapevolezza, vale a dire il
frutto di un’attenzione estremamente focalizzata, di concentrazione e
chiarezza di vedute. Torniamo per un momento al Concise Oxford
Dictionary, che del termine aware, consapevole, dà le seguenti

22
definizioni: «conscio, non ignaro, in possesso di conoscenza», Dal canto
mio, preferisco ciò che a tale definizione aggiunge il Webster: «l’essere
consapevoli implica la conoscenza di qualche cosa grazie a un
atteggiamento vigile nell’osservazione o nell’ interpretazione di ciò che si
vede, si sente, si prova eccetera». Allo stesso modo della nostra capacità
visiva o del nostro udito, che possono essere buoni o meno buoni,
anche della consapevolezza esistono infinite gradazioni. A differenza
però della vista o norma sono buoni, la nostra
dell’udito, che di
consapevolezza quotidiana non lo è. Come una lente di
normalmente
ingrandimen to o un amplificatore possono elevare la soglia di vista o
udito, il nostro grado di consapevolezza può aumentare se ci
esercitiamo a focalizzare meglio l’attenzione (e senza bisogno di ricorrere
a controllare solo farmaci o integratori alimentari!) Una maggiore
consapevolezza significa una percezione più chiara del normale, proprio
come avviene quando ci serviamo di una lente di ingrandimento.

Coinvolge ovviamente le nostra capacità visive e uditive, ma sul lavoro


comporta ben più di questo, identificandosi sia con una chiara
percezione dei fatti e delle informazioni più importanti, sia con la
capacità di determinare all’istante gli elementi significativi e
caratterizzanti della situazione. Tale abilità comporta l’esatta
comprensione degli schemi comportamentali, delle dinamiche e dei
rapporti che si creano tra le persone e le cose, e quindi, inevitabilmente,
include anche una certa analisi del sostrato psicologico. La
consapevolezza di ciò che accade intorno a noi prevede necessariamente
anche un buon grado di consapevolezza di noi stessi, soprattutto nel
saper riconoscere prontamente quando e come le nostre emozioni e i
nostri desideri siano in grado di distorcere le nostre facoltà percettive.

La consapevolezza genera abilità


Nello sviluppo delle abilità fisiche la consapevolezza delle sensazioni
corporee può essere di importanza fondamentale. Nella maggior parte
delle attività agonistiche, per esempio, il metodo più efficace che l’atleta
ha a sua disposizione per incrementare l’efficienza fisica è quello di
diventare sempre più consapevole delle sensazioni del proprio corpo
mentre svolge l’attività sportiva. Nello sport sono ben pochi gli allenatori
che hanno afferrato questo concetto, persìstendo invece a imporre
dall’esterno i dettami della loro tecnica. Quando si focalizza la propria
consapevolezza cinestetica su un dato movimento del corpo, si riducono
evengono rapidamente eliminate le eventuali tensioni e i conseguenti
errori. Il risultato è un movimento più fluido ed efficace, ma con
l’importante vantaggio che l’oggetto di applicazione della tecnica diventa
il corpo di quel particolare atleta e non quello dell’atleta «medio» cui i
manuali fanno solitamente riferimento.

Un insegnante, un istruttore o, perché no, un manager saranno


inevitabilmente tentati di mostrare e dire agli altri come fare una certa
cosa nello stesso modo in cui è stato loro inse gnato di farla, oppure
nello stesso modo in cui i «manuali» dicono che andrebbe fatta. In altre
parole, insegnanti e manager con tale formazione non fanno che

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impartire una data istruzione allo studente o al sottoposto attenendosi
fedelmente al proprio modello e perpetuando così le opinioni e le
tecniche prevalenti nel campo oggetto di formazione. L’apprendimento
attraverso l’applicazione del modo «giusto» di fare qualcosa — vale a dire
secondo il metodo standard — può offrire, inizialmente, qualche
risultato in termini di performance, ma restano totalmente soffocate le
inclinazioni e le caratteristiche personali del soggetto, mentre il
«docente», in compenso, riesce a semplif’icarsi la vita senza troppi sforzi.
L’allievo, inoltre, resta completamente dipendente dalla figura
dell’esperto che gli ha impartito le istruzioni, cosa che solletica
ulteriormente l’ego del docente accrescendo la sua illusione di detenere
un potere reale.
L’alternativa dal coaching per accrescere la consapevolezza
offerta porta
in superficie e identifica chiaramente le caratteristiche assolutamente
uniche del corpo e della mente di ogni individuo, riuscendo a creare nel
contempo la capacità e la sicurezza in se stessi necessarie per
migliorarsi senza aspettare da altri la ricetta giusta.

Se esistesse un unico modo di fare le cose, Fosbury non avrebbe mai

inventato il suo salto e Bjorn Borg non avrebbe mai vinto a Wimbledon.

Il coaching crea cioè la capacità di far leva soltanto sulle proprie forze,
crea fiducia, autostima e senso di responsabilità. Il coaching,
naturalmente, non andrebbe mai confuso con tecniche del tipo «ecco gli
strumenti: e impara da te> Il nostro grado di consapevolezza,
usali
infatti, è di norma relativamente basso e, se fossimo lasciati a noi stessi,
con i nostri soli mezzi potremmo anche impiegare moltissimo tempo per
giungere a scoprire l’acqua calda e/o sviluppare metodi che, oltre a
essere soltanto in parte efficaci, si trasformerebbero rapidamente in
cattive abitudini. Per accrescere il nostro grado di consapevolezza è
pertanto indispensabile la presenza di un coach esperto, almeno fino a
che non riusciamo a sviluppare la capacità dell’autocoaching. che apre
la porta a un miglioramento continuo e alla continua scoperta di noi
stessi.

Per acquisire maggiore consapevolezza abbiamo bisogno di stimoli


diversi e ogni attività sollecita differenti aspetti di noi: lo per
Sport,
esempio, è sostanzialmente di tipo muscolare, anche se non mancano
discipline in cui è essenziale una buona capacità visiva: i musicisti
devono invece sviluppare al massimo livello la loro consapevolezza
uditiva; a e prestigiatori occorre un’elevata consapevolezza
scultori
tattile, mentre a chi opera nel mondo del business è richiesto un alto
grado dì consapevolezza delle proprie come delle altrui facoltà
intellettive, oltre che di altri aspetti delle interazioni.

Anche se da principio tutta questa spiegazione della con sapevolezza


può quasi intimorire, non bisogna dimenticare che si tratta di qualcosa
in grado di svilupparsi rapidamente attraverso l’applicazione e un
adeguato coaching. Sarà forse più chiaro se consideriamo le seguenti
definizioni:

La consapevolezza è la conoscenza di quanto accade attorno a noi.

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La consapevolezza di noi stessi è la conoscenza di ciò che proviamo
dentro di noi.

L’input
Al fine di comprendere meglio ciò che intendiamo per consapevolezza,
possiamo ricorrere a un parola: ìnput. Ogni attività umana può essere
ricondottaa questi tre elementi: input elaborazione output. - -
Quando, per esempio, ci stiamo recando al lavoro in auto, riceviamo un
certo numero di input dal movimento del traffico, dalla strada, dalle
condizioni atmosferiche, dai cambi di velocità, dalle variazioni del
rapporto spazio-tempo, dal suono del motore, dagli strumenti di bordo,
dalla comodità dei sedili e dalla tensione o dalla stanchezza del nostro
corpo. Si tratta di input di diversa natura che possiamo accettare o
rifiutare del tutto, accogliere solo in parte o in tutti i loro più complessi
particolari oppure nemmeno notare, salvo nei loro aspetti più
macroscopici.
Possiamo dunque essere consapevoli della totalità degli elementi che ci
dicono che siamo alla guida del nostro auto- mezzo oppure
semplicemente ricevere gli input necessari per farci arrivare sani e salvi
al lavoro mentre ascoltiamo la radio. un modo o nell’altro, stiamo
In
ricevendo degli input. I guidatori migliori registrano una quantità
maggiore di input da cui traggono informazioni più dettagliate, che poi
elaborano per agire e produrre l’output più adatto, per esempio la giusta
velocità e un corretto posizionamento del veicolo sulla strada.

Comunque sia, per quanto siate abili nell’elaborare l’input ricevuto per
poi agire di conseguenza, la qualità del vostro output dipenderà dalla
qualità e dalla quantità dell’input. Accrescere il nostro grado di
consapevolezza, significa acuire al massimo i nostri recettori di input
sintonizzando al meglio i nostri sensi e coinvolgendo le nostre facoltà
intellettive.

Benché un grado elevato di consapevolezza


proprio sia la condizione per
garantire una prestazione elevata, dentro di noi, che lo vogliamo o no,
opera una sorta di meccanismo che tenta continuamente di
abbassare il nostro grado di consapevolezza alla soglia di “quel tanto
che basta per fare andare avanti le cose”. Anche se a prima vista può
apparire una specie di iattura, in realtà si tratta di un «filtro» di
essenziale utilità se vogliamo evitare di ritrovarci sommersi dagli input.
L’aspetto negativose mai, nel fatto che, se non accresciamo la
sta,
nostra e quella dei nostri collaboratori, finiamo per
consapevolezza
generare degli output di un livello qualitativo minimo. L’abilità del coach
sta proprio nell’incrementare la nostra consapevolezza e mantenerla
costantemente a un livello adeguato e focalizzata sugli aspetti che ne
hanno più bisogno.
Nei nostri corsi usiamo definire la consapevolezza come un input
specifico di alta qualità. Potremmo anche fare precedere tale definizione
dall’aggettivo autogenerato, ma il suo significato è già di per sé
implicito, in quanto nessun input è di alta qualità se non è

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autogenerato. A garantire la qualità è il fatto stesso di essere coinvolti in
qualcosa. Considerate per esempio la povertà dell’immagine che ricevete
se vi dico: «I fiori in giardino sono rossi» rispetto all’input racchiuso in
una domanda del tipo: «Di che colore sono i fiori in giardino?», che vi
costringe a mettere in azione le vostre facoltà visive per formulare da
soli un giudizio. Ancora meglio sarebbe se vi chiedessi quali sono le
sfumature e le gradazioni di rosso di quei fiori.

Con la prima frase io vi offro un’immagine standardizzata e statica del


fiore, mentre con la seconda domanda dirigo la Vostra attenzione verso
quella variegata esplosione di forza vitale racchiusa nelle infinite
delicate sfumature di rosso colte in un preciso istante. così
E sottolineo
anche l’unicità del momento, poiché, trascorso un quarto d’ora, tutto
sarà diverso: saranno cambiate quanto meno le condizioni
dell’illuminazione, rendendo irripe tibile forse per sempre l’istantanea di
qualche minuto prima. L’input autogenerato è pertanto infinitamente
più ricco, più immediato, più reale.

Un’altra parola che caratterizza la consapevolezza è feedback, ovvero


l’informazione che ci ritorna dall’ambiente circostante, dal nostro corpo,
dalle nostre azioni, dalle apparecchiature che stiamo usando: insomma,
dalle nostre interazioni con il mondo che ci circonda e che distinguiamo
da quella che ci proviene dalle altre persone.

Responsabilità
Quello della responsabilità è l’altro concetto chiave, e insieme anche
obiettivo, della pratica del coaching. Nel capitolo precedente ho sollevato
il problema rapporto
relativo al
esistente tra un cambiamento della
cultura aziendale e
una maggiore attenzione verso il senso di
responsabilità e individuale. Il senso di responsabilità è
collettivo
fondamentale anche per ottenere performance elevate. Quando
accettiamo con onestà o ci assumiamo la piena responsabilità dei nostri
pensieri e delle nostre azioni, aumenta il nostro impegno e di
conseguenza, anche la nostra prestazione.
Anche quando ci viene ordinato di essere responsabili, o ci viene detto
che lo siamo, o lo percepiamo come un’attesa nei nostri confronti, la
performance non migliora se non c’è da parte nostra piena accettazione.
Certo, anche in queste condizioni svolgeremio ugualmente il nostro
lavoro perché avvertiamo un’implicita minaccia se non lo facessimo, ma
fare qualcosa al puro scopo di scongiurare una minaccia non migliora
affatto la performance. Sentirsi veramente responsabili, invece,
comporta inevitabilmente una scelta a livello personale. Vediamo
qualche esempio.
Biasimo

Se io vi dò un consiglio, soprattutto se non richiesto, e voi lo seguite ma


ottenete un pessimo risultato, che cosa fate? Darete la colpa a me,
ovviamente, il che è una chiara indicazione di dove voi vedete che la
responsabilità risiede. Di fatto l’insuccesso potrebbe avere le sue cause

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tanto nell’inadeguatezza del mio consiglio quanto nella vostra mancanza
di autentico coinvolgimento personale. Quando sul lavoro un consiglio
di questo tipo si trasforma un ordine, il vostro grado di scelta
in
personale diventa uguale a zero e questo può generare risentimento,
persino sotterranei atti di sabotaggio, quando non addirittura la scelta
di un’azione di contrasto: «Non mi hai dato alcuna possibilità di scelta;
hai leso la fiducia in me stesso e io non ho alcuna possibilità di
ricostituirla, di certo non mediante un’azione in cui non mi sento in
alcun modo coinvolto, pertanto mi assumo la responsabilità di
un’azione alternativa che si ritorcerà a tuo danno. Certo, lo so, sarà
un’iniziativa che potrà ritorcersi anche contro di me, ma mi sarò almeno
ripreso ciò che era mio». Se questa successione di pensieri (inconsci) vi
sembra un’esagerazione, vi assicuro che esistono milioni di dipendenti
con pessimi capi pronti ad ammettere di aver seguito talvolta proprio
questa strada.

Libertà di scelta
Ecco un altro esempio che evidenzia
il divario tra un grado di
responsabilità normale o e la più elevata responsabilità frutto
imposto
di libera scelta. Immaginate un gruppo di muratori a cui vengono date
istruzioni di questo tipo: «Fred, vai a prendere la scala a pioli. Ce n’è
una nel capanno.»
Che cosa fa Fred se scopre che nel capanno non c’è nessuna scala?
Torna dal capomastro e dice: «Non c’è ne scala».
Che cosa sarebbe accaduto, invece, se il capomastro avesse formulato
diversamente la sua richiesta? «Abbiamo bisogno di una scala a pioli.
Ce n’è una nel capanno. Chi vuole andarla a prendere?»
Fred risponde: «Ci vado io». ma quando entra nel capanno non trova
nessuna scala. Che cosa farebbe questa volta? Probabilmente
inizierebbe a cercare altrove, ma perché? Perché si sente
responsabilizzato e vuole ottenere un risultato. Troverà la scala, ma
prima che per il capomastro lo farà per se stesso, per la sua autostima.
Tutta la differenza sta nel fatto che è stata concessa una possibilità di
scelta a cui Fred ha su bito reagito positivamente.
Ancora un esempio. Un’azienda nostra cliente aveva alle spalle una
storia di pessimi rapporti con le maestranze, così, nel tentativo di
migliorarli, organizzammo una serie di corsi per i capireparto. Benché si
fosse sparsa la voce che i nostri corsi erano particolarmente divertenti, i
partecipanti si rivelarono da principio assai diffidenti, per non dire
riluttanti. Mi fu subito chiaro che il modello comportamentale cui si
attenevano era quello a qualsiasi cosa la dirigenza chiedesse
di opporsi
loro di fare: la frequenza al corso era vissuta come un’imposizione e loro
opponevano resistenza. Per porre fine a quella situazione totalmente
improduttiva domandai ai partecipanti quanta libertà di scelta avessero
avuto in merito alla frequenza del corso. «Nessuna», risposero in coro.
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«Be’, in compenso avete una possibilità di scelta adesso» dissi io. «Il
vostro dovere nei confronti dell’azienda l’avete fatto: siete venuti.
Congratulazioni! Ora però sta a come volete trascorrere
voi scegliere:
questi due giorni? Potete imparare quante piu cose vi sarà nossibile,
potete fare resistenza passiva, potete restare qui e pensare ad altro per
tutto il tempo, potete anche andarvene in giro. Scrivete su un foglio una
frase descrivendo quello che avete scelto di fare. Potete tenerla solo per
voi, se preferite, o farla vedere al vostro vicino. A me non serve che la
mostriate né tanto meno riferirò al vostro capo come avete scelto di
comportarvi. Sta interamente a voi.»
L’atmosfera nella stanza mutò di colpo. Ci fu come un sospiro di sollievo
ma anche un improvviso afflusso di energia e la stragrande
maggioranza dei presenti si impegnò nel corso con un alto grado di
coinvolgimento personale. La possibilità di scegliere e la responsabilità
possono fare miracoli.
Questi semplici esempi illustrano chiaramente quanto sia importante la
libertà di scelta per migliorare una persona che si sia
la performance di
assunta la propria responsabilità (per contro, se la persona non si sente
responsabile, non si ottiene alcun risultato). Dire a qualcuno che è
responsabile di qual che cosa non basta per farlo sentire responsabile.
Magari potrà avere paura di non farcela e sentirsi in colpa se fallirà, ma
non è lo stesso che sentirsi responsabili. Questo avviene soltanto
attraverso una libera scelta, il che esige una domanda particolare (ma
sulla definizione delle domande che fanno Parte del coaching torneremo
nel prossimo capitolo).

Consapevolezza e responsabilità
Consapevolezza e responsabilità sono senza dubbio due elementi
fondamentali nello svolgimento di qualsiasi attività.

Quando preparava il suo libro Sporting Excellence, il mio collegga Davi


Hemery, campione dei 400 metri a ostacoli e medaglia d’oro alle
Olimpiadi del 1968, consultò ben 63 campioni del mondo in oltre 20
diverse discipline sportive. Nonostante le molte diversità su numerosi
aspetti la consapevolezza e la responsabilità risultarono costantemente
come i due fattori attitudinali comuni più importanti, confermando
ancora una volta come l’atteggiamento mentale sia per chiunque la
chiave che apre le porte alle migliori prestazioni.
La mente è la chiave
Ai fini della sua ricerca, David Hemery chiese a ogni atleta di indicare
fino a che punto riteneva che la mente fosse coinvolta sua attività
nella
agonistica. Scrive David: «Il verdetto unanime era chiaramente espresso
da giudizi come im mensamente’, ‘totalmente’. ‘è lì che si gioca la vera
partita’. è la mente il nostro vero avversario’, ‘ogni movimento del nostro
corpo nasce di lì’. i giudizi più misurati furono del tipo: “la mente ha la
stessa importanza del corpo”. Anche nel mondo del lavoro una

28
performance ottimale non richiede certamente di meno: la mente è la
chiave. La conoscenza e l’esperienza possono essere considerate, nel
mondo del lavoro, gli equivalenti della tecnica e della forma fisica nel
mondo dello sport.

Nello sp o rt Nel lavo ro

AT T E G G IA MENT O MENT AL E A T TE G G IAM EN TO MENT AL E

T ecn ica Form a fisica C onoscenza Esperien za

Nessuno di questi due fattori, tuttavia, garantisce di raggiungere le vette


del successo e del resto molte persone di successo hanno dimostrato
che nessuna delle due è indispensabile: ciò che è essenziale è una
mentalità vincente.

La mentalità vincente
Più o meno dieci anni fa, gli allenatori lavoravano soprattutto sull’abilità
tecnica e sulla forma fisica necessarie in una determinata disciplina
sportiva. In generale, non si riteneva che la mente giocasse un ruolo
decisivo, si pensava che ciascun atleta fosse nato con proprie
caratteristiche intellettuali e l’allenatore non potesse farCi niente.
Sbagliato ! L’ allenatore in realtà faceva parecchio per influire sulla
mente dell’atleta, ma lo faceva involontariamente e, nella maggior parte
dei casi, nel modo sbagliato per via dei suoi metodi autocratici e della
sua ossessione per l’aspetto puramente tecnico.
Impartendo esattamente su cosa
agli atleti gli ordini fare e come farlo,
gli allenatori di quel negavano
tipo di tatto ai loro pupilli ogni
responsabilizzazione personale e, imponendo loro esclusivamente la
propria visione, impedivano anche il formarsi di qualsiasi forma di
consapevolezza: in poche parole, bloccavano il senso di responsabilità
individuale e distruggevano la consapevolezza. Alcuni sedicenti
allenatori lo fanno ancora oggi, analogamente a molti manager,
rivelandosi così un ingombrante quanto ineludibile componente tanto

29
dei limiti quanto dei loro atleti o sottoposti. Il problemna è
dei successi
che, anche cosi un qualche risultato riescono comunque a
facendo,
conseguirlo dalle persone con cui lavorano e, pertanto, non sono
minimamente motivati a percorrere altre strade, continuando così a
ignorare quello che potrebbero ottenere adottando metodi diversi.

Negli ultimi anni molto è cambiato nello sport e la maggior parte delle
grandi squadre ricorre all’aiuto di psicologi che conducono con gli atleti
varie forme di training attitudìnali. Anche l’opera degli psicologi,
tuttavia, rischia spesso di essere vanificata, seppur non
intenzionalmente, se non si abbandonano contestualmente i vecchi
metodi impiegati dagli allenatori. Il modo migliore per sviluppare e
conservare uno stato mentale che potremmo definire come «ideale» per
una buona performance è quello creare
di consapevolezza e
responsabilità attraverso la pratica quotidianae lo stesso processo di
acquisizione e affinamento di competenze e abilità. Tutto questo
richiede però un cambiamento di rotta da parte degli allenatori
nell’applicazione delle loro metodologie, vale a dire il passaggio dalla
figura dell’istruttore a quella del vero coach.

Il coach non è il deus ex machina che risolve i problemi, non è un


insegnante, un consigliere o un istruttore e nemmeno un esperto: egli
funge soltanto da cassa di risonanza, il suo compito è quello di facilitare
le cose, di consigliare e, soprattutto, di accrescere il grado di
consapevolezza.

Le qualità del coach


Durante i nostri corsi chiediamo ai partecipanti di stilare un elenco di
quelle che dovrebbero essere le qualità di un bravo coach. Ecco che
cosa di solito ne ricaviamo (io personalmente concordo con queste
indicazioni):

paziente
imparziale

incoraggiante
coinvolto

buon ascoltatore

intuitivo

consapevole delle altrui possibilità


consapevole delle proprie possibilità

attento
capace di ricordare
Spesso nell’elenco compaiono anche alcune delle seguenti
caratteristiche:

perizia tecnica
conoscenza
esperienza

credibilità
autorità.
Il coach deve essere «esperto»?
Con queste ultime cinque indicazioni

30

mi trovo meno d’accordo, sicché


mi pongo una domanda: un coach deve possedere esperienza e
conoscenze tecniche nel campo specifico in cui sta operando? La
risposta è no, se il coach sta davvero agendo in veste di persona esterna
e imparziale, il cui unico compito è quello di facilitare l’acquisizione
negli altri di un più elevato grado di consapevolezza. Se però il coach
non nutre piena fiducia nei principi di cui si fu portatore — vale a dire
nella necessità di far emergere le potenzialità e
nascoste dei suoi allievi
nel valore della responsabilità per poter svolgere
individuale — allora,
positivamente il suo compito, potrebbe pensare di avere bisogno anche
di una certa perizia tecnica. Non sto dicendo che nel coaching non vi sia
mai posto per indicazioni e precetti «tecnici», bensì che il coach meno
bravo tenderà ad appoggiarsi soprattutto a questi aspetti, riducendo in
tal modo il valore dei coaching stesso, in quanto ogni volta che
interviene un input esterno diminuisce la responsabilità personale dell’
allievo.

Le insidie della conoscenza


L’ ideale sembrerebbe dunque un coach di grande esperienza e con
grande conoscenza tecnica. I «tecnici» puri fanno però molta fatica a
impedire che la propria perizia tecnica non sovrasti l’azione di coaching.
Vorrei illustrare meglio tale situazione ricorrendo a un esempio tratto
dal tennis. Alcuni anni fa successe che in parecchi dei nostri corsi di
Inner Tennis le prenotazioni fossero così numerose da rendere
insufficienti i nostri coach, sicché decidemmo di coinvolgere due coach
di Inner Ski: facemmo loro indossare la divisa dell’istruttore di tennis
consegnammo loro una racchetta e li lasciammo liberi di svolgere il loro
lavoro, pretendendo soltanto da parte loro la promessa di non metter
mai mano, in nessun caso, alla racchetta.

In qualche misura ce lo aspettavamo, ma il lavoro svolto dai due coach


sciatori risultò praticamente identico a quello dei loro colleghi tennisti,
anzi, in un paio di occasioni essi fecero persino meglio. Ripensandoci. il
motivo è più che chiaro: i
coach dotati di un’effettiva esperienza nel
gioco del tennis non tardavano a scorgere nei partecipanti ai corsi le
inevitabili carenze tecniche, mentre i due coach esperti nello sci, che
non erano in grado di riconoscere questi errori, vedevano negli allievi
soltanto la maggiore o minore capacità di utilizzare il loro corpo. Una
scarsa efficienza fisica nasce dal dubbio in noi stessi e da un
inadeguato grado di consapevolezza del nostro corpo. I coach esperti
nello sci, potendo basarsi unicamente sull’autodiagnosi dei
partecipanti, affrontavano i problemi alla radice, mentre i coach che

31
erano anche esperti tennisti finivano per affrontare soltanto il sintomo,
cioè l’errore di tipo tecnico. Fummo pertanto costretti a sottoporre i
nostri coach tennisti a ulteriori stage di formazione, per aiutarli ad
astrarsi meglio dalle loro conoscenze puramente tecniche.

A un livello più profondo


Esaminiamo ora lo stesso fenomeno ricorrendo a un semplice aneddoto
tratto dal particolare contesto del mondo manager si
del business. Una
accorse che un suo collaboratore, George, con non trasmetteva
efficienza le necessarie informazioni ai colleghi dell’ufficio accanto, e
pensò quindi che la soluzione poteva consistere nell’emissione, con
scadenza settimanale, di un memorandum. Le informazioni offerte con
questo mezzo, tuttavia, sarebbero state comunque insufficienti fino a
che George avesse persistito nella sua reticenza a comunicare
apertamente con i colleghi. Anziché ritenersi soddisfatta del semplice
fatto che George approvasse l’iniziativa del memorandum, la manager
utilizzò il coaching per aiutare il collaboratore a scoprire le sue
resistenze e a liberarsene. La carenza di comunicazione era il sintomo,
ma la causa stava nell’atteggiamento di chiusura da parte del
dipendente. Morale: i
problemi si risolvono soltanto a un livello più
profondo di quello a cui essi si manifestano.

Il manager: esperto o coach?


Per un esperto è difficile, ma non impossibile, essere un bravo coach.
Ovviamente, per molti altri aspetti delle funzioni che un manager è
chiamato a svolgere, la sua perizia tecnica è inestimabile e la verità,
comunque sia, è che un manager, con molta probabilità, resterà sempre
un esperto. Prendiamo però il caso di un alto dirigente che lavora in
un’impresa che sta computerizzando un settore della propria attività. Se
questo dirigente è anche un bravo coach non dovrebbe avere difficoltà a
fare in modo che i suoi sottoposti sviluppino ulteriormente le proprie
competenze nell’uso del computer, e questo a prescindere dalla perizia
specifica del dirigente nei sistemi informatici. Se riesce in questo
compito, rafforzerà la propria credibilità presso i collaboratori e,
nonostante la mancanza di competenze specifiche, continuerà a dirigere
con autorevolezza il reparto a lui affidato. Nel momento in cui le
conoscenze si specializzano sempre più e diventano sempre più
tecniche, la capacità di applicare il coaching può trasformarsi in un
requisito indispensabile per molti manager.

32

CAPITOLO 5 DOMANDE EFFICACI

Porre a qualcuno una domanda a risposta chiusa

lo salva dal dover pernsare alla risposta.

Porre domande a risposta aperta


lo costringe a pensare con la propria testa.

Nel capitolo precedente abbiamo chiarito che sono proprio le domande a


generare consapevolezza e responsabilità. Sarebbe tutto semplice se lo
scopo venisse raggiunto con qualsiasi genere di domanda, ma non è
così. Occorre analizzare attentamente l’efficacia dei vari tipi di
interrogativo e. per spiegarmi meglio, farò ricorso a un’analogia con lo
sport. Chiedete a chiunque quale sia l’istruzione che viene impartita con
maggiore frequenza in qualsiasi sport in cui si utilizzi una palla: la
risposta sarà inevitabilmente: «Tieni lo sguardo fisso sulla palla».

In tutti gli sport in cui c’è una palla, una pallina o un pallone è senza
dubbio importante mantenere gli occhi sull’oggetto in questione, ma
un’istruzione del tipo «Guarda la palla» aggiunge davvero il risultato
voluto? No, perché se bastasse molti di noi sarebbero già campioni negli
sport che abitualmente pratichiamo. Tutti sappiamo, per esempio, che
un giocatore di golf colpisce con maggiore precisione e manda più
lontano la pallina quando è perfettamente rilassato, ma un’istruzione
del tipo «Rilassati» lo aiuterà effettivamente a rilassarsi? No. anzi,
probabilmente aumenterà la sua tensione.

Se il semplice impartire un’istruzione non consente di ottenere l’effetto


desiderato, che cosa dobbiamo fare allora? Esaminiamo alcune possibili
domande, avvalendoci dell’esempio della palla.

«Stai guardando la palla?» Come reagiremmo a una


domanda del genere? Mettendoci sulla difensiva, forse, e probabilmente
mentendo, proprio come facevamo in clas se quando l’insegnante ci
domandava se eravamo attenti.

«Perché non guardi la palla?» Ancora più sulla difensiva, o


forse aggiungendo un pizzico di analisi, se abbiamo ammesso tale
inclinazione: «Sì. la guardo». «Non so perché non la guardo», «Non la

33
guardavo perché pensavo all’im pugnatura della mia racchetta», oppure,
più sinceramente. «Perché lei mi sta distraendo e mi innervosisce».

Queste non sono domande dotate di particolare efficacia. Consideriamo


invece il risultato ottenibile con le seguenti:

« Da che parte ruota la palla mentre procede


verso di te ?»

«Quanto è alta rispetto alla rete ?»

«Dopo che è rimbalzata, ruota più veloce o più


lenta?

«A che distanza è la palla dall’avversario quando


riesci a vedere per la prima volta in che verso sta
ruotando ?»
Queste domande appartengono a un genere del tutto diverso e riescono
a ottenere ben quattro effetti importanti che nessuna delle precedenti
domande/comandi riesce a ottenere:
1. Questo tipo di domanda costringe il giocatore a guardare la
palla, dato che è impossibile rispondere se non la si è effettivamente
guardata.

2. Per rispondere a quanto richiesto, il giocatore deve raggiungere un


grado di concentrazione più elevato del normale, fornendo a se
stesso un input di qualità più elevata.

3. Le risposte che vengono richieste implicano una descrizione, non un


guidizio, il che evita di correre il rischio di scivolare nell’ autocritica
o di danneggiare l’autostima del giocatore.

4. L ‘allenatore ottiene un fèedback che gli permette di verificare la


precisione della risposta offerta dal giocatore e, di conseguenza, anche il
suo livello di concentrazione.

Tutto ciò ci conduce a domandarci come mai tanti allenatori sportivi


insistano nell’impartire ordini assolutamente inefficaci del tipo: «Guarda
la palla». Le ragioni principali, probabilmente, sono due: non si sono
mai fermati a riflettere sul fatto che il loro metodo funzioni o meno
perché «si è sempre fatto così»: e, in secondo luogo, sono più
preoccupati di ciò che dicono che del reale effetto che le loro parole
possono avere sull’allievo.

Il cuore del coachìng


Mi sono dilungato nell’esplorazione di un’azione semplice come quella di
guardare una palla allo scopo di illustrare con una semplice analogia
quello che costituisce il cuore del coaching. Dobbiamo assolutamente
capire qual è l’effetto che cerchiamo di ottenere — consapevolezza e
responsabilità — e che cosa dobbiamo dire/fare per ottenere tale effetto.

34
Esigere semplicemente ciò che vogliamo è inutile, la soluzione è porre
domande efficaci.

Sono domande di questo tipo che focalizzano l’attenzione e creano


chiarezza anche nel mondo del business:

«Qual è il valore azionario attuale?»


«Qual è il problema più ostico per lei !»

«Quando dovrebbe tornare l’ingegnere?»

«Come si ripercuoterà sui nostri nuovi clienti


questa variazione di prezzo?» Si tratta cioè di domande
molto specifiche. che esigono una risposta altrettanto specifica.

Questi esempi bastano a convincervi che una maggiore


probabilmente
consapevolezza e un senso dì responsabilità si conseguono
maggiore
meglio ponendo del le domande che non impartendo delle istruzìoni. Ne
consegue pertanto che la forma principale di interazione verbale tra un
coach e il suo allievo è quella interrogativa. Dobbiamo ora esaminare in
che modo costruire il tipo più efficace di domanda.

La funzione delle domande


Solitamente si pongono domande per sollecitare informazioni, che mi
possono servire per risolvere un certo problema oppure per dare un
consiglio o suggerire una soluzione a qualcun altro. Se sono un coach,
tuttavia, le risposte che ricevo hanno un’importanza secondaria, in
quanto non devo fare alcun uso delle informazioni che mi trasmettono,
sulla cui completezza posso anche sorvolare. Ciò che davvero mi serve è
che sia a ricevere le informazioni necessarie. Le sue risposte
l’allievo
servono spesso per indicare al coach il cammino da seguire per
formulare le domande successive e, allo stesso tempo, gli permettono di
verificare se l’allievo sta seguendo un percorso produttivo o comunque
in linea con gli obiettivi che la sua azienda intende perseguire.

Le domande a risposta aperta


Le domande a risposta aperta, che richiedono risposte di tipo
descrittivo, favoriscono l’aumento della consapevolezza. mentre quelle a
risposta chiusa impediscono elaborazioni accurate e il sì o il no della
risposta sbarra la porta a un’ulteriore esplorazione dei particolari. Tali
domande non costringono neppure l’interlocutore a impegnare
seriamente le proprie facoltà intellettive. Nel processo del coaching le
domande a risposta aperta sono quindi assai più efficaci per generare
con sapevolezza e senso di responsabilità.
35

Parole interrogative
Le domande che si rivelano per aumentare la consapevolezza
più efficaci
e il senso di responsabilitàcon parole che cercano di
iniziano

quantificare o di evidenziare i fatti: parole come quando, che


cosa, chi, quanto, quanti eccetera. Domandare perché? non è
consigliabile, in quanto la parola implica spesso un giudizio critico e
mette l’interlocutore sulla difensiva; perché e come, usati in senso
assoluto, spingono al pensiero analitico, che può risultare
controproducente. L’analisi (il pensiero) e la consapevolezza
(l’osservazione) rappresentano attività mentali molto dissimili, che è
praticamente impossibile svolgere contemporaneamente ottenendo un
risultato soddisfacente. Qualora sia necessaria una dettagliata relazione
sui fatti, è meglio sospendere l’analisi del peso e del
temporaneamente

..
significato porre domande del tipo perché? o
di tali fatti. Se dobbiamo
come? è meglio ricorrere rispettivamente a espressioni del genere «Quali
erano le ragioni...?» e «Quali sono i passi per. ?» Si riesce così a
ricavare risposte più specifiche e limitate ai fatti.

Mettere a fuoco i particolari


Le domande dovrebbero partire dal generale per scendere poi
progressivamente nel particolare, poiché è proprio la richiesta di
maggiori dettagli a tenere vigile l’attenzione e l’interesse
dell’interlocutore. Questo momento è ben illustrato da un esercizio:
l’osservazione di mezzo metro quadrato di moquette. Dopo averne
osservato attentamente il tessuto, il colore, l’eventuale motivo
geometrico e magari una rn o un alone, la moquette non desterà più un
grande interesse nel l’osservatore e la sua mente comincerà a vagare
altrove. Fornitegli però una lente d’ingrandimento e vedrete che tornerà
a osservare più in profondità e molto più a lungo prima di annoiarsi. Un
microscopio poi potrebbe trasformare quel pezzo di moquette in un
affascinante universo fatto di forme, di trama e ordito, di colori, di
microbi e persino di insetti: un’osservazione sufficiente a mantenere
impegnati la mente e o sguardo dell’osservatore per molti altri minuti.

Lo stesso accade nella pratica del coaching applicata al mondo del


lavoro: il coach ha bisogno di scandagliare più in profondità e attingere
a maggiori particolari affinché l’allievo rimanga coinvolto dal processo e
giunga a interiorizzare quegli elementi, spesso parzialmente oscurati,
che potrebbero rivelarsi importanti.

Campi d’interesse
Ma in che modo il coach stabilisce quali sono gli aspetti effettivamente
importanti un certo
di problema, soprattutto e si tratta di un campo in
cui le sue conoscenze specifiche sono limitate? Il criterio basilare è che
le domande dovrebbero conformarsi agli interessi e ai percorsi mentali
dell’allievo, non a quelli del coach. Se fosse quest’ultimo a determinare

36
la direzione delle domande, finirebbe per compromettere la
responsabilizzazione cosa fare se la direzione presa
dell’allievo. Ma che
dall’allievo porta a un punto morto o a una semplice divagazione?
Abbiate fede: sarà lui stesso il primo ad accorgersene, e presto.

Se non si permette agli allievi di esplorare i percorsi che suscitano


maggiormente il loro interesse, è molto probabile che la tentazione a
divagare rimarrà forte, tanto da causare alterazioni e digressioni nello
svolgimento stesso del lavoro, oltre che nella sessione di coaching. Una
volta invece che hanno esplorato i loro campi d’interesse, saranno più
presenti e concentrati proprio su quel percorso che, alla fine, emergerà
come il migliore, quale che esso sia. Paradossalmente, al coach potrebbe
essere utile concentrarsi sugli aspetti che l’allievo sembra voler evitare a
tutti i costi e, al fine di non compromettere la fiducia e il senso di
responsabilità dell’allievo, è meglio addentrarsi in questo particolare
tipo di esplorazione ricorrendo a una frase assertiva seguita da una
domanda: «Ho notato che non ha menzionato... C’è qualche motivo
particolare per cui non l’ha fatto?»

Punti ciechi
Èpossibile che il parallelismo esistente tra il principio appena formulato
e la corporeità susciti un certo interesse tra i giocatori di golf e i
tennisti: un coach potrebbe domandare per esempio all’allievo di quale
fase dello swing o del colpo ha minor consapevolezza fisica. Con ogni
probabilità questo «punto cieco» nasconde uno qualche
qualche disagio
difficoltà motoria. Se l’allenatore si sforza di accrescere sempre più
nell’allievo la consapevolezza di quel particolare punto, la sua
consapevolezza verrà pienamente recuperata e il movimento si
correggerà in maniera naturale, senza ricorrere a input di carattere
meramente tecnico. Le proprietà terapeutiche della consapevolezza sono
davvero infinite!

Domande con risposta incorporata

Le domande che contengono in sé già un suggerimento di risposta sono


tipiche del coach scarsamente preparato e rivelano che egli stesso non
crede nel processo di stimolo della consapevolezza che sta cercando di
innescare, cosa di cui l’allievo non mancherà di accorgersi quanto
prima, svilendo in tal modo l’attività di coaching. Èmeglio che il coach
si limiti a comunicare all’allievo di avere un suggerimento da dargli,
anziché cercare di manipolarlo per condurlo in una data direzione. Allo
stesso modo, andrebbero evitate le domande in cui è implicito un
giudizio critico, del tipo: «Ma come le è venuto in mente di fare una cosa
simile?»

Massima attenzione alle risposte


37
Un bravo coach deve prestare la massima attenzione alle risposte
fornite dall’allievo. Se non si dimostrerà attento, svanirà ogni fiducia in
lui e, cosa altrettanto importante, non avrà per
elementi individuare la
domanda migliore con cui proseguire. L’intero processo deve avvenire
con spontaneità e dunque domande preconfezionate non farebbero che
interrompere il flusso naturale della scoperta, oltre a non essere
probabilmente in sintonia con i veri interessi dell’allievo. Se il coach
elabora la domanda successiva mentre l’allievo sta ancora parlando,
questi capirà di non
essere ascoltato attentamente. Molto meglio,
pertanto, attendere che
l’interlocutore abbia finito di parlare e magari
concedersi una pausa durante la quale elaborare la domanda.
breve
La maggior parte delle persone non è capace di ascoltare gli altri: a
scuola ci dicono di ascoltare, ma non ci insegnano né ci allenano a
farlo. Si tratta, in effetti, di una capacità che richiede concentrazione e
pratica.
Eppure, stranamente, poca gente fa fatica ad ascoltare un notiziario o
un appassionante sceneggiato radiofonico. Ciò che mantiene vigile
l’attenzione è l’interesse, sicché, forse, dovremmo imparare a
interessarci maggiormente degli altri. Non c’è nulla di più apprezzabile
che ascoltare veramente qualcuno o sentirsi veramente ascoltati.
Quando ascoltiamo, sentiamo veramente? Quando guardiamo, vediamo
veramente? Imbrogliamo noi stessi e quelli con cui stiamo praticando il
coaching se non li sentiamo né li vediamo veramente (intendo dire, con
questo, se non manteniamo un vigile contatto di sguardi).
L’ossessione per i nostri pensieri e le nostre opinioni e il bisogno
compulsivo di dire la nostra sono particolarmente forti, soprattutto se
rivestiamo il ruolo di esperto o consulente. A quanto si dice, visto che ci
sono state date due orecchie ma una sola bocca, dovremmo ascoltare il
doppio di quanto parliamo, e forse la cosa più dura da apprendere per
un coach è proprio tenere la bocca chiusa!

Il tono di voce
Che cosa ascoltiamo e perché? Il tono di voce della persona con cui
stiamo praticando il coaching potrebbe e
rivelare emo zioni importanti
nascoste, e dovrebbe essere ascoltato attentamente. Una certa
quindi
monotonia nelle inflessioni può indicare la ripetizione di una vecchia
linea di pensiero, mentre una voce più animata segnala il risveglio di
idee nuove. Anche la scelta delle parole può essere rivelatrice: sia una
preponderanza di termini negativi sia il passaggio a un linguaggio più
formale o, al contrario, quasi infantile possiedono un significato
nascosto che può aiutare il coach a comprendere meglio la situazione e
quindi facilitare la risoluzione dei problemi.

Il linguaggio del corpo


Oltre ad ascoltare attentamente l’allievo, il coach deve saper osservare il
linguaggio del suo corpo, e non certo per il puro piacere

38
dell’osservazione bensì per giungere a formulare la domanda migliore.
Una postura leggermente tesa in avanti può suggerire un alto grado di
coinvolgimento nella direzione in cui sta procedendo il coaching, mentre
una mano portata a coprire parzialmente la bocca può rivelare
un’eventuale incertezza o l’ansia legata alle risposte da dare. Le braccia
incrociate sul petto indicano di norma un atteggiamento di resistenza o
di diffidenza, mentre una postura rilassata suggerisce una buona
recettività e flessibilità. Non intendo addentrarmi nelle tante sfumature
che caratterizzano il linguaggio del corpo, ma vorrei comunque ribadire
che, se le parole dicono una cosa e il corpo sembra comunicarne
un’altra, è molto probabile che sia il corpo a rivelare i veri sentimenti
del nostro interlocutore.

Il feedback
Oltre ad ascoltare, sentire, osservare
e capire, il coach deve possedere
una sufficiente per sapere con precisione ciò che
consapevolezza di sé
sta facendo. Per quanto sicuro possa sentirsi, tuttavia, è buona norma
che riassuma di tanto in tanto all’allievo ciò che è stato detto fino a quel
punto e ne tiri le somme. Questo, oltre a garantire una migliore
comprensione da parte del coach, rassicurerà l’allievo, che avrà
conterma di essere stato ascoltato e compreso e potrà inoltre verificare
ulteriormente la veridicità di quanto ha detto. Nella maggior parte delle
sessioni di coaching può emergere l’esigenza di prendere appunti, cosa
che di solito viene concordata con l’allievo. Quando conduco una
sessione, sono io stesso a prendere appunti, in modo che nel frattempo
l’allievo si senta libero di riflettere.

La consapevolezza di sé
Un bravo coach saprà infine fare buon uso della sua consapevolezza di
sé per controllare attentamente le proprie reazioni sia emotive sia
intellettuali alle risposte dell’allievo, comprese ovviamente quelle che lo
riguardano direttamente e che potrebbero pertanto interferire con la sua
indispensabile obiettività e distacco. Dobbiamo sempre pensare che il
nostro vissuto e i nostri preconcetti - e nessuno di noi ne è libero —
influenzano necessariamente il nostro modo di comunicare.

Il transfert
Proiezione e Trasfert sono i due termini che definiscono quelle
particolari alterazioni della psiche che chiunque eserciti un’attività
didattica o si ponga come guida, manager o coach, deve imparare a
riconoscere e ridurre al minimo. Per proiezione intendiamo quel
processo mentale che ci porta ad attribuire all’altra persona, o a
percepire in lei, qualità e caratteristiche positive o negative che in realtà
appartengono a noi. Il transfert è invece il momento in cui «trasferiamo
nelle persone con cui abbiamo una certa consuetudine di rapporto
modelli emotivi e comportamentali originariamente appresi dalle figure

39
più significative della nostra infanzia». Sul lavoro, una delle più fre
quenti manifestazioni di tale fenomeno avviene quando si trasferiscono
negli altri determinati modelli autoritari.

In ogni rapporto venga percepito come gerarchico, per esempio tra


che
manager e dipendente o persino tra coach e allievo, entrambi gli attori
saranno influenzati da problemi e sentimenti inconsci legati all’esercizio
dell’ autorità. Molte persone, per esempio, abdicano a ogni loro potere in
favore di altri la cui autorità sia in qualche modo data per scontata «lui
sa, ha tutte le risposte, ha più esperienza… eccetera» — e finiscono per
farsi piccoli e infantili. Ciò forse può soddisfare il desiderio di dominio e
di dipendenza di un manager autocratico, ma resta il fatto che tale
atteggiamento contrasta con l’obiettivo del coaching, che è quello di
generare il senso di responsa bilità nel collaboratore.
Un altro esempio piuttosto frequente di tipica reazione all’autorità
altrui, sempre legato al transfert inconscio, è quello della ribellione e del
sabotaggio subdolo degli obiettivi di lavoro. Ogni volta che un modello
manageriale limiterà la possibilità di scelta, il transfert di ogni
dipendente non farà che aumentare un senso di frustrazione collettiva e
una sensazione di totale impotenza. Un grande industriale del settore
automobilistico era in grado di valutare lo stato delle relazioni di lavoro
dalla percentuale di pezzi privi di difetti che erano stati gettati nei
bidoni degli scarti disposti lungo la catena di montaggio.

Il controtransfert
Il controtransfert. che rappresenta un’ulteriore complicazione del
fenomeno del transfert, già di per sé complesso, avviene quando la
persona investita di una qualche autorità, manager o coach che sia,
reagisce inconsciamente al transfert generato dal suo vissuto
perpetuando nell’altro atteggiamenti di dipendenza o di ribellione. Un
buon manager o un bravo coach devono saper riconoscere questa loro
potenziale reazione e compensare gli effetti di ogni manifestazione di
transfert applicandosi consciamente a generare nel sottoposto o
nell’allievo sicurezza e autorità. Se ciò non avverrà, tali alterazioni
comportamentali e psicologiche si insinueranno nel rapporto con il
manager o con il coach e, nel lungo termine, comprometteranno
seriamente i risultati che si intendevano conseguire mediante un certo
stile di management.

Domande utili
Vorrei riportare alcune delle domande che io giudico di effettiva utilità
in una sessione di coaching. Può darsi che vogliate aggiungerle a quelle
che avete già individuato nelle vostre esperienze di coaching. Il loro
primo requisito è che devono essere sincere.

«E poi? Che cos’altro?» posta al la fine di una sequenza di altre domande


riesce a sollecitare ulte riori informazioni. Spesso però anche un totale

40
silenzio riesce a sollecitare dell’altro, permettendo intanto a! coach di
riflettere sulla sessione in corso.

«Supponendo che lei conosca la risposta, quale


sarebbe?» non è una domanda così sciocca come può sembrare,
dato che pone l’allievo in grado di lanciare uno sguardo al di là dei limiti
che si è imposto.

«Quali sarebbero le conseguenze di tutto questo


per lei e per gli altri?»

«Su quali criteri si sta basando?»


«Qual è l’aspetto di tutto questo che più le appare
ostico o da cui si sente minacciato?»

«Che consiglio darebbe a un amico che si trovasse


nella stessa situazione?»

«Pensidi dialogare con la persona più saggia che


lei conosce o che riesce a immaginare: che cosa
pensa che le consiglierebbe di fare?»
«Non saprei come procedere a questo punto.
Lei come farebbe?»
«Se facesse /dicesse questo, che cosa
guadagnerebbe /perderebbe ?»

«Se qualcuno le dicesse/facesse questo, lei che


cosa proverebbe / penserebbe/ farebbe ?»

41

CAPITOLO 6 LA SEQUENZA DELLE DOMANDE

Abbiamo dunque precisato la natura sostanziale della consapevolezza e


del senso di responsabilità sia per l’apprendimento sia per il
miglioramento della performance; abbiamo quindi analizzato
brevemente il contesto del coaching, i parallelismi esistenti tra il lavoro
del coach e quello del manager, certi aspetti della cultura aziendale e la
necessità del cambiamento. Abbiamo infine esplorato il e
ruolo
l’atteggiamento mentale del coach, definendo la domanda come forma
primaria di comunicazione fra lui e l’allievo. Dobbiamo ora definire
meglio su che cosa debbano vertere le domande e in che sequenza pone.

Formale o informale?
A questo punto è importante
sottolineare che una sessione di coaching
può essere molto disinvolta e informale, al punto che l’allievo stesso
potrebbe non rendersi conto di essere sottoposto a tale pratica. Nella
vita lavorativa di ogni giorno, quando un manager deve fornire ai propri
collaboratori le necessarie informazioni o attingerle da loro, niente è
meglio dell’applicazione del coaching se si riesce a non farla identificare
come tale: è meglio se appare come il semplice svolgimento delle
mansioni manageriali. In questo caso, il coaching non è più uno
strumento per dirigere gli altri ma soltanto un modo di gestire le
persone (e il modo più efficace, a mio giu dizio). All’altra estremità dello
spettro, una sessione di coaching può essere programmata e strutturata
in modo tale che non vi sia alcuna ambiguità in merito agli scopi che si
perseguono e ai ruoli che le persone coinvolte rivestono. Benché la
maggior parte delle sessioni di coaching appartenga al primo tipo, noi
esamineremo più dettagliatamente il secondo, in quanto, anche se il
processo è assolutamente identico, le sue varie fasi appaiono più
nettamente definite.

A quattr’occhi
Per ragioni di semplicità e chiarezza, esamineremo la sessione di
coaching a quattr’occhi (cioè solo coach e allievo), anche se la struttura
di una sessione di squadra, o persino quella dell’autocoaching, rimane
esattamente la stessa (analizzeremo entrambe nei prossimi capitoli).

42
Il coaching a quattr’occhi può avvenire tra due persone di pari grado,
tra manager e dipendente, tra un allievo e un suo vecchio insegnante,
tra un allievo e il suo coach o anche tra un consulente e la persona che
ha richiesto il suo aiuto. Questo tipo di coaching può addirittura
applicarsi — in genere non apertamente — dal basso verso l’alto, vale a
dire tra un dipendente (in questo caso il coach) e il suo capo (che
diventa l’allievo). In fondo, dal momento che nessuno fa troppa strada
se pretende di dire al proprio capo quello che deve fare, praticare il
coaching dal basso verso l’alto è un modo assai più sicuro per ottenere
dei risultati positivi!

GROW: la crescita
La sequenza di domande che io suggerisco dovrebbe seguire quattro
punti ben distinti:

1. fissare l’obiettivo sia della sessione, sia nel breve e lungo

termine (Goal)

2. verificare la realtà, cioè i dati di fatto, al fine di analizzare la

situazione (Reality)

3. verificare le opzioni e le strategie alternative d’azione

(Options);

4. verificare che cosa (What) si deve fare, quando farlo (When),


chi deve farlo (Who) e la volontà di farlo (Will).

Questa sequenza presuppone che si tocchino tutti e quattro i punti,


cosa che di solito avviene allorché si affronta per la prima volta un
problema nuovo. Spesso, comunque, il coaching viene applicato anche
per sviluppare e perfezionare un’attività di cui si è già discusso e che è
già in pieno svolgimento. In questo caso, la sessione può iniziare e
concludersi con qualsiasi dei punti indicati.

Può sembrare strano fissare gli obiettivi prima ancora di analizzare i


dati di fatto. Un approccio logico di tipo superficiale suggerirebbe infatti
il contrario, dal momento che abbiamo senz’altro bisognodi conoscere
la realtà prima di poterci porre determinati obiettivi. non è così: gli
Ma
obiettivi fissati in base ai soli dati di fatto rischiano essere di segno
di
negativo, di limitarsi semplicemente a indicare una risposta a un
determinato, di risentire di performance insoddisfacenti avvenute in
passato, di mancare di creatività in quanto ci si basa sulla pura

43
estrapolazione dei dati, di ottenere molto meno di quanto sarebbe
possibile e di risultare addirittura controproducenti. Obiettivi a breve
termine possono poi persino allontanarci da quelli a lungo termine. In
base alla mia esperienza nella definizione di obiettivi nei corsi di
formazione per team, il team tende invariabilmente a fissare i propri
obiettivi basandosi su quanto è stato fatto in passato piuttosto che su
quanto è possibile fare in futuro, e in molti casi non si tenta neppure di
veri ficare eventuali nuove possibilità.

In generale, gli obiettivi fissati accertando prima quale sia la soluzione


ideale a lungo termine e stabilendo poi quali possano essere,
realisticamente, i passi da intraprendere per raggiungere quella
soluzione, offrono maggiori ispirazioni, inducono a una maggiore
creatività e favoriscono una reale motivazione interiore. Vorrei illustrare
questo punto — decisamente importante — con un esempio: se ci
accingiamo ad affrontarea il problema dell’eccessivo volume di traffico
su un’importan te strada di scorrimento limitandoci a indagare la
realtà, e probabile che finiremo per fissare come obiettivo quello d
rendere il traffico più scorrevole semplicemente ampliando la sede
stradale. Così facendo, potremmo oscurare un obiettivo a lungo termine
più «visionario», per esempio l’individuazione di un modello futuro ideale
di traffico per quella data area e la conseguente definizione dei passi da
seguire per procedere iii quella direzione.

Il mio suggerimento, nella maggior parte dei casi, è pertanto quello di


attenersi alla sequenza che abbiamo esposto in precedenza.

Molto di più di una semplice crescita

Devo sottolineare, tuttavia, e lo farò spesso. che la semplice


applicazione della sequenza GROW, estrapolato dal contesto della
consapevolezza e del senso di responsabilità, e senza la necessaria
capacità di porre le giuste domande per generarle entrambe, ha ben
poco valore. Nei corsi di formazione abbondano acronimi che si possono
facilmente ricordare, recepiti come una sorta di panacea per tutti i mali
che affliggono la vita aziendale. In realtà il loro valore risiede
unicamente nel contesto vengono usati, e il contesto del
in cui GROW è
rappresentato dalla consapevolezza e dal senso di responsabità.
Il tipico capo dai metodi autocratici potrebbe rivolgersi ai suoi sottoposti
nel modo seguente:
1. il mio obiettivo (Goal) è quello di vendere questo mese mille esemplari
del nostro prodotto:
2. un dato di fatto (Reality) è che il mese scorso avete avuto dei risultati
molto scarsi e siete riusciti a venderne sol tanto 400. Siete una massa
di pigroni perdigiorno eccetera eccetera. Il nostro principale concorrente
sta commercializzando un prodotto migliore del nostro, quindi dovrete
mettercela tutta:

44
3. ho considerato tutte le opzioni (Options) e non intendiamo né
aumentare la nostra pubblicità né presentare il prodotto in una
confezione diversa:

4. ecco che cosa (What) farete.


Questo manager ha seguito scrupolosamente il modello fornito dall’
acronimo GROW, ma non ha posto ai suoi dipendenti una singola
domanda. Non ha creato in loro alcuna con sapevolezza e, benché sia
convinto di averli investiti di responsabilità ricorrendo al tono
minaccioso, in realtà ha fallito, perché non ha lasciato loro alcuna
libertà di scelta.

Contesto e flessibilità
Se intendete ricavare un qualche risultato dalla lettura di questo libro,
fate in modo che si tratti di consapevolezza e di una certa dose di
ripensamento, nel senso che, fino a quando non si sono esaminati nel
dettaglio i dati di fatto, cioè la realtà, l’obiettivo può essere fissato in
termini ancora vaghi e si renderà quindi necessario riprendere il primo
punto (cioè tornare all’obiettivo) allo scopo di definirlo con maggior pre
cisione prima di passare alla fase successiva. Una volta che la realtà sia
chiarita, può capitare che anche un obiettivo all’inizio nettamente
definito si riveli sbagliato o inadeguato.

Al momento di elencare le varie opzioni, sarà necessario tornare sui


propri passi per assicurarsi che ciascuna di esse possa effettivamente
farvi progredire verso l’obiettivo che volete raggiungere. Da ultimo,
prima di stabilire concretamente cosa e il quando, è essenziale
il che
verificare ancora una volta che entrambi promuovano effettivamente il
raggiungimento dell’obiettivo.

Analizzeremo ora più in profondità ognuno di questi pas saggi,


delineando quali siano le domande che più accrescono la
consapevolezza e la responsabilità.

45

CAPITOLO 7 FISSARE GLI OBIETTIVI


Lavoro meglio se sono io a volerlo fare, non se devo farlo.

Se lo voglio fare, è per me: se lo devo fare, è per altri.


La nostra motivazione interiore dipende dalla libertà di scelta.

Esiste una tale quantità di letteratura sull’importanza e sul processo


della definizione degli obiettivi che non devo certo ripetere tutte queste
argomentazioni in un libro che parla del coaching. La definizione di
obiettivi costituisce di per sé un argomento in grado di occupare un
intero libro. Spero tuttavia che quanti si ritengono degli esperti in tale
materia mi perdo neranno se mi soffermerò. sia pure brevemente, su
quegli aspetti relativi agli obiettivi che giudico particolarmente im
portanti nell’applicazione del coaching.
L’obiettivo della sessione
Una sessione di coaching si apre invariabilmente con la definizione dei
suoi obiettivi. Se è stato l’allievo a richiederla, tocca chiaramente a lui
stabilirecosa intende otteneme anche
che nel caso che sia stato il coach
oun manager a richiedere la sessione per risolvere un problema
specifico, tuttavia, è bene domandare all’allievo se in quella sede si
propone di raggiungere anche qualche altro risultato.
Le domande sono normalmente di questo tipo:
• Che cosa vorrebbe ricavare da questa sessione?
• Disponiamo di circa mezz’ora. Che cosa si propone di ottenere in
questo tempo?
• Qual è la cosa più utile che vorrebbe portare con sé al termine di
questa sessione?
Ed ecco alcune possibili risposte:
• Un progetto da seguire e sviluppare nel prossimo mese.
• Idee chiare e un preciso impegno da parte mia in merito alle due
prossime azioni che dovrò intraprendere.
• Una decisione sulla strada da prendere.
• Capire esattamente quali sono i problemi principali.

46

• Concordare un budget per il lavoro.

L’obiettivo in relazione al problema


Passiamo ora all’obiettivo, o agli obiettivi, da raggiungere in relazione al
problema specifico che dobbiamo affrontare, ed è a questo punto che
dobbiamo essere in grado di distinguere gli obiettivi finali da quelli
relativi alla performance.
• L’obiettivo finale. Un obiettivo finale come, per esempio, diventare un’
azienda leader sul mercato, essere nominato direttore dell’ ufficio
vendite, acquisire un cliente importante, vincere la medaglia d’oro
eccetera è raramente controllabile in modo totale da parte vostra, in
quanto non potete sapere nè verificare che cosa farà la concorrenza.
• un obiettivo di performance (che si può definire anche come il
processo finalizzato all’obiettivo finale). E’ quello che identifica il livello
di performance che, secondo voi, potrà garantirvi - con un buon
margine di sicurezza, il raggiungimento dell’obiettivo finale. Questo tipo
di obiettivo è totalmente sotto il vostro controllo e, di norma, offre anche
un mezzo per monitorare i progressi fatti. Come esempi di obiettivi di
performance possiamo citare i seguenti: fare in modo che il 95 per cento
della produzione superi il controllo di qualità già la prima volta riuscire
a vendere 100 nuovi articoli nel giro di un mese; riuscire a correre il
miglio in 4 minuti e 10 secondi entro la fine di settembre. La cosa
importante è che risulta assai più facile assumersi un impegno preciso
euna piena responsabilità nei confronti di un obiettivo di performance,
che è totalmente sotto il vostro controllo, che non nei confronti
dell’obiettivo finale, che invece non siete in grado di controllare.
L’obiettivo finale dovrebbe essere supportato dall’obiettivo di
performance ogniqualvolta sia possibile. L’obiettivo finale può fornire
l’ispirazione. ma è l’obiettivo di performance a definire le specifiche.

Gli obiettivi di performance sono decisivi. Il non aver definito con


precisione l’obiettivo di performance ebbe come conseguenza un
inaspettato quanto deprecabile risultato per la squadra britannica che
partecipava alle Olimpiadi del 1968: il gallese Lyn Davies aveva vinto nel
1964 la. medaglia d’oro nel salto in lungo e ci si attendeva che a sa lire
sul podio sarebbe stato lui insieme con Igoi’ Ter-Ova nesjan, un armeno
che gareggiava sovie tica, e Ralph Boston. il campione
sotto la bandiera
americano. Come era però comparso un certo Bob Beamon,
dal nulla
un eccen trico atleta americano che con il primo salto superò di ol tre
mezzo metro il record mondiale. Ora, se pensiamo che dal 1936 il record
mondiale era stato migliorato soltanto di quindici centimetri, non c’è
dubbio che si era trattato di un salto prodigioso. Davies, Boston e Ter-
Ovanesjan avevano il morale sotto i piedi e anche se Boston si aggiudicò
la medaglia di bronzo e l’atleta armeno il quarto posto, en trambi
rimasero di ben quindici centimetri al di sotto del loro record personale.
Davies. che si era fermato di ben trenta centimetri al di sotto del record
personale, ammise che si era concentrato soltanto sulla medaglia d’oro

47
e che se per la sua performance si fosse prefisso come obiettivo di
saltare, diciamo. 8 metri e 30 centimetri, o quanto meno di ripetere il
suo record personale, probabilmente avrebbe vinto la medaglia
d’argento.

Gli obiettivi finali e quelli di performance vanno spesso corredati da altri


due elementi, che forse non possiamo defìnire esattamente obiettivi.
Prendiamo l’esempio di Rebecca Stevens, la prima donna di nazionalità
britannica a scalare il Monte Everest: tiene regolarmente conferenze e
incontri in aziende e in scuole nei quali racconta delle vette da lei rag
giunte, e non solo nel senso orografico del termine. Potete stare certi
che, dopo averla ascoltata mentre narra ispirata le sue imprese. molti
alunni corrono a casa e fanno li portino a
impazzire
i genitori perché
scalare le montagne o una palestra dove sia possibile
almeno in
arrampicare. «Salirò in cima all’Everest» può essere la frase tipica di un
bambino, ma rappresenta allo stesso tempo un sogno personale, una
sorta di visione che ci spinge ad agire. A volte abbiamo bisogno di
ricordare, oppure che ci venga fatto ricordare con la giusta domanda,
che cos’è che ci ha ispirato a iniziare o a continuare a fare ciò che
amiamo fare. Si tratta di quello che potremmo definire l’obiettivo
sognato.
Dopo alcune scalate di considerevole importanza, Rebecca Stevens
raggiunse quel livello di perizia tecnica e di abilità grazie alle quali salire
l’Everest poteva considerarsi ragione volmente un obiettivo finale
(ammesso che dare la scalata al l’Everest possa mai considerarsi un’
impresa ragionevole!) Tuttavia, prima di arrivare in cima alla montagna
più alta del mondo, aveva ancora una montagna di lavoro da
Rebecca
svolgere, tra cui fisico e acclimatazione.
allenamento Se nofl avesse
avuto la ferma volontà di investire tutta se stessa nel l’ardua fase di
preparazione, l’Everest sarebbe rimasto soltanto un sogno. «Quanto è
disposto a investire prima di poter toccare con mano l’obiettivo?» è una
domanda che rivolgo spesso all’allievo nella fase in cui si fissano gli
obiettivi, qualunque sia il campo di attività in cui il coaching viene
applicato. È quello che io chiamo «obiettivo di processo» o anche
«obiettivo operativo».

Il coinvolgimento personale negli obiettivi


Anche se gli amministratori di un’azienda possono sentirsi liberi di
fissare direttamente i propri obiettivi personali, spesso poi si limitano a
trasmetterli in cascata ai sottoposti sotto forma di imperativi categorici
indiscutibili. Un atteggiamento genere
del impedisce qualsiasi
coinvolgimento personale di coloro si presuppone
che dovranno poi
realizzare gli scopi indicati, e la performance non potrà che soffrirne di
conseguenza. I
capi azienda più saggi, allorché vogliono motivare
davvero manager, fanno di tutto per mantenere un sano distacco
i loro
dai propri obiettivi e, ogni volta che è fattibile, incoraggiano i manager a
fissare i loro obiettivi sfidanti. Anche se non fanno così, e il lavoro viene
quindi rigidamente strutturato, non tutto è ancora perduto, dato che il
manager può almeno tentare di offrire ai suoi sottoposti una qualche

48
possibilità di scelta e di coinvolgimento relativamente a modi e tempi di
esecuzione del lavoro.

Esercitare il coaching per creare coinvolgimento


personale
Quindi, anche ammesso che un obiettivo venga presentato come una
sorta di imperativo assoluto, è pur sempre possibile applicare la tecnica
del coaching per creare un minimo coinvolgimento in coloro che lo
devono realizzare. Discutevo centemente sull’addestramento all’uso
delle armi da fuoco con alcuni rappresentanti della polizia di contea.
«Come può fare per essere sicuri che le nostre reclute facciano proprie
totalmente le ferree regole sulla sicurezza nell’uso delle armi’?» mi
chiedevano. Suggerii loro che, anziché mettere subito gli allievi di fronte
a tali regole, avviassero con loro una discussione sull’argomento in
termini di coaching: questo avrebbe dotato ciascuno dei futuri poliziotti
della capacità di crearsi un proprio complesso di regole, che con grande
probabilità avrebbero praticamente coinciso con quelle previste dal
regolamento ufficiale. Qualora poi si fossero verificate delle divergenze,
si sarebbe potuto chiarirne le ragioni in un’ulteriore sessione di
coaching, sempre minimizzando gli input da parte dell’istruttore. In
questo modo, gli allievi avrebbero apprezzato maggiormente il significato
della normativa in vigore re sull’uso delle armi da fuoco, l’avrebbero
meglio compresa e fatta propria.

Di chi è l’obiettivo?
Quando si parla di motivazione personale, il valore dell libertà di scelta
edel senso di responsabilità non andrebbe per mai sottovalutato. Se,
esempio, il team di un propone un obiettivo di vendita
ufficio vendite
inferiore alle aspettative personali del capo, quest’ultimo, prima di
cestinare in quattro e quattr’otto la proposta e imporre la propria,
dovrebbe considerare con grande attenzione le possibili conseguenze.
Farebbe infatti molto meglio a tenere a bada il suo orgoglio ad accettare
i
numeri presentati dal team, tanto più che, insistendo sui suoi,
potrebbe ottenere l’effetto di compromettere la performance dei suoi
collaboratori, nonostante l’obiettivo più ambizioso da lui imposto. I
membri del team, infatti, potranno anche giudicare i numeri imposti dal
capo piu o meno realistici, ma è certo che, non avendo alcuna libertà di
scelta, si sentiranno totalmente demotivati. Ovviamente, se il capo è
molto sicuro del proprio obiettivo, possiede ancora un’opzione a sua
disposizione: quella di accettare inizialmente i numeri proposti dal team
per ricorrere successivamente al coaching e guidare i collaboratori
nell’analisi e nel superamento delle eventuali barriere che ostacolavano
la definizione di obiettivi più ambiziosi. Solo così il team potrà sentirsi
responsabile del raggiungimento di un obiettivo che originariamente
non era il suo.

49

Gli obiettivi di performance/processo in vista


dell’obiettivo finale

Oltre a fungere da supporto per il conseguimento dell’obiettivo finale —


che è fuori del vostro controllo - l’obiettivo di performance — del quale
invece avete il pieno controllo - deve possedere alcune caratteristiche,
come del resto ogni buon obiettivo. Esso deve infatti essere non
soltanto:

preciso,
surabile,
concordato,
realistico (se non è realistico, non c’è speranza)
progressivo.
deve essere altresì:

definito in modo positivo.


compreso,
significativo.
eticamente ineccepibile.
ambizioso(se non è ambizioso, non c’è motivazione a
conseguirlo)
lecito,
ecologicamente corretto,
appropriato,
ufficializzato.

posto in forma positiva. Che cosa accade infatti quando un


obiettivo è formulato negativamente? Per esempio: «Non dobbiamo restare gli ultimi tra
ivenditori operano nella nostra regione». Su che cosa si concentra l’attenzione?
che
Ovviamente di essere gli ultimi. Se io vi dico: «Non pensate
sul fatto a un pallone
rosso», a checosa pensate immediatamente? Oppure se dico a un bambino: «Non far
cadere il bicchiere! Non versare l’acqua! Non fare errori!» Un esempio particolarmente
icastico lo possiamo trarre dal mondo del calcio: se quando si tratta di batte re un
rigore l’allenatore dicesse al giocatore incaricato: «Guai a te se la butti fuori!», costui
avrebbe tutto il tempo, intanto che raggiunge il dischetto e sistema la palla, per
pensare al rischio che sta correndo, con risultati, come è facile intuire, disastrosi sulla
sua performance. Insomma non è difficile trasformare gli obiettivi in forma negativa in
formulazioni positive. come per esempio: “Dobbiamo raggiungere il quarto posto per
volumi di vendite”, oppure “Manderç la palla esattamente all’incrocio dei pali, per
quanto difficile possa essere”.

Gli obiettivi devono essere concor dati tra tutte le parti coinvolte: il capo
che pensa di doverli stabilire, il direttore delle vendite e la squadra che

deve svolgere il lavoro. Se non c’è accordo, si perdono il coinvolgimento

50
e il raggiungimento di un obiettivo, il senso di responsabilita del team e
ilsuo rendimento ne risentirà conseguentemente.
Può sembrare un eccesso di zelo suggerire che gli obiettivi dovrebbero
essere leciti dal punto di vista legale, eticamente ineccepibili ed
ecologicamente corretti, ma ogni singolo individuo possiede dei propri
codici personali in materia e l’unico modo per sincerarci che i nostri
dipendenti si attengano ai più sani principi è quello di uniformare i
nostri obiettivi agli stan dard più alti. I giovani lavoratori di oggi
tendono, per esem pio, a seguire standard etici più elevati di quelli dei
loro manager più anziani, che restano spesso di stucco e si scusano con
la solita frase «da noi si è sempre fatto così». Oltre tutto, in forza del
senso di responsabilità civile e legale che oggi viene auspicato nel
mondo degli affari come in tutti gli altri aspetti della vita sociale, le
conseguenze negative derivanti un richiamo o
da da una condanna per
comportamenti illeciti o da una causa intentata da un’associazione di
consumatori inciderebbero pesantemente sui profitti generati da attività
non pienamente lecite.

Nel suo libro Sporting Escellence, David Hernery riporta le parole di sir
Michael Edwardes:Non riuscirete a far lavorare per voi i migliori se nella
vostra attività non vi attenete ai più elevati standard di integrità morale.
Se pensate alle 1000 sterline che potreste guadagnare aggirando
qualche normativa, sappiate che il danno che causerete demotivando i
vostri dipendenti sarà di 20.000 sterline.

Occorre anche fare in modo che ciascun obiettivo sia chiaramente


compreso, dato che troppo spesso dei presupposti errati possono
indurre a pericolosi fraintendimenti, persino tra le persone che hanno
collaborato direttamente alla definizione dell’obiettivo.

Obiettivi olimpici
Forse è proprio dalle Olimpiadi che posso trarre l’esempio più lampante
che io conosca di una buona definizione degli obiettivi. Un giorno un
certo John Nabor, giovane matricola di un college americano, vide
appuntare sul petto di Mark Spitz ben sette medaglie vinte nel nuoto
durante le Olimpiadi di Monaco deI 1972. In quel momento, il nostro
John decise che nei giochi olimpici del 1976 si sarebbe aggiudicato lui
la medaglia d’oro a quell’epoca avesse già
nei 100 metri dorso. Benché
vinto il Campionato nazionale juniores, era ancora sotto di cinque
secondi rispetto al record olimpico, e ricuperare quei secondi non era
uno scherzo alla sua età e per di più su una distanza breve come i 100
metri. Decise di tentare l’impossibile fissando prima di tutto come
proprio obiettivo di performance un nuovo record mondiale e dividendo
poi i cinque secondi che gli mancavano per il numero di ore di
allenamento che avrebbe potuto sostenere nel giro di quattro anni. Dal
risultato così ottenuto dedusse che doveva migliorare il SUO tempo di
una piccola frazione di secondo per ogni ora di allenamento e, pertanto,
ritenne la cosa pienamente fattibile: occorreva soltanto che si mettesse
al lavoro con molta intelligenza e altrettanto impegno. E fattibile lo fu

51
veramente: nel 1976 aveva talmente migliorato la sua prestazione da
essere nominato capitano della squadra di nuoto americana in partenza
per le Olimpiadi di Montreal, dove si aggiudicò la medaglia d’oro nei 100
e nei 200 metri dorso, stabilendo inoltre sulla prima distanza il record
mondiale e sulla seconda quello olimpico. Quando si dice definire gli
obiettivi ! John Nabor era motivato da un obiettivo finale ben preciso
che seppe supportare con un obiettivo di performance interamente sotto
il suo controllo, il tutto perfettamente sostenuto da un processo
sistematico, come è visualizzato nella Figura 7.1.
S O G NO

O BI
ET T IV O FI
NA L E

O BIET T I
V O DIPERFO RMA NC E

PROCES S O

(Legenda: nella figura si distingue il processo dall’ obiettivo di


performance )

Un esempio di sessione di coaching


Nei quattro capitoli dedicati a ciascuna sezione di una sequenza di
coaching illustrerò i vari punti riportando il dialogo di una sessione
fittizia. Il nostro interlocutore immaginario è Joe Butter, direttore del
Servizio clienti presso un’agenzia pubblicitaria di Londra. Negli ultimi
due anni la sua iniziale e fulminea ascesa lungo la scala gerarchica ha
iniziato a rallentare, coincidendo sia con il sopraggiungere della mezza
età sia con un aumento del suo piacere per la tavola e, di conseguenza,
anche della circonferenza della sua pancia. Negli ultimi tempi ha deciso
di mettersi a dieta e ha cominciato a fare dell’esercizio fisico, ma questo
non ha migliorato la sua sensazione di tedio e di fallimento, il suo senso
di colpa e la mancanza di impegno. Decide di mettere a parte di tutti
questi problemi che lo affliggono il suo collega Mike, il quale si offre di
fargli da coach.

MIKE: Okay, Joe. abbiamo una mezz’oretta, che cosa vorresti ricavarne?

JOE: Un qualche progetto per rimettermi in forma.

MIKE: Per il resto della tua vita o che altro?

JOE: No, certo che no, quello sarebbe voler puntare troppo in alto, e poi
anche la vita potrebbe cambiare una volta che comincio a stare meglio.
Mi basterebbe un programma realistico per i prossimi tre mesi, sarebbe
perfetto.

52
MIKE: Cerchiamo di considerare la cosa anche a lungo termine, per un
momento. Secondo te qual è lo scopo per cui vuoi essere più in forma?
JOE: Il fatto è che mi sento uno schifo e questo si ripercuote sul lavoro.
Vorrei tornare a star bene.
MIKE: D’accordo. Quanto e quando?
in forma vorresti sentirti
JOE: Vorrei riuscire a perdere essere in grado, nel giro di
sette chili ed
qualche mese, non soltanto di fare le scale o di correre per prendere il
treno senza sentirmi il cuore in gola, ma anche di provare piacere a
correre.
MIKE: Esattamente, a quanti chili vorresti arrivare e per quale data?
JOE: Vorrei pesare 84 chili alla fine dell’estate, il che vuol dire
all’incirca perderne sei o sette.
MIKE: Pe che giorno ?
JOE: lI 20 settembre.
MIKE: Bene, oggi è il 19 febbraio, quindi hai sette mesi di tempo.
JOE: Mmmh! Più o meno un chilo al mese, magari all’inizio anche di
più.
MIKE: Quanti chili vuoi perdere per il primo di giugno?
JOE: Più o meno cinque chili.
MIKE: Potresti farcela limitandoti nel mangiare, ma non è detto che ti
basterà a farti sentire in forma. In che modo potremo misurare il tuo
«essere in forma»?
JOE: Farò di corsa trentacinque chilometri alla settimana, da settembre
in avanti.

MIKE: A una certa velocità?


JOE: No, mi sentirò già contento di riuscire a percorrere quella
distanza, e capirò da me se starò correndo in modo soddisfacente.
MIKE: A me non importa a che velocità correrai, sei tu che devi darti un
obiettivo da raggiungere. Allora, a che velocità correrai?

JOE: Va bene, farò un chilometro in sei minuti.


Ora Joe ha davanti a sé l’obiettivo della sessione, un obiettivo a lungo
termine e un bersaglio da colpire a metà strada. I suoi obiettivi sono
precisi, calibrati e racchiudono probabilmente tutte le altre qualità che
abbiamo raccomandato. In questo caso non c’è nessun imperativo
aziendale, la totale responsabilità di conseguire gli obiettivi stabiliti
ricade completamente e solamente su Joe. Ma è venuto il momento di
esa minare un altro fattore importante: la realtà.
53

CAPITOLO 8 CHE COS’E’ LA REALTA’ ?

Una volta definiti i vari obiettivi, dobbiamo capire chiaramente la


situazione in cui ci troviamo al momento. Come ho già ricordato,
qualcuno sostiene che è impossibile definire degli obiettivi fino a quando
la situazione in cui ci si trova non è stata studiata e capita e che,
pertanto, si dovrebbe iniziare dai dati forniti dalla realtà, quelli che ho
chiamato dati di fatto. Io contesto tale argomentazione basandomi sul
fatto che, se vogliamo che una qualsiasi discussione abbia un valoree
una direzione precisa, è essenziale definire preliminarmente e con
precisione uno scopo da raggiungere.

Anche se gli obiettivi possono essere soltanto abbozzati prima di aver


analizzato in modo un po’ più dettagliato la situazione reale, per prima
cosa dobbiamo cercare di definirli. Successivamente, quando sarà
chiara la realtà di partenza, potremo focalizzare gli obiettivi in modo più
approfondito e persino modificarli, nel caso che la situazione reale si
riveli leggermente diversa da ciò che avevamo ipotizzato inizialmente.

Essere obiettivi
Il criterio fondamentale a cui attenersi nel valutare una situazione è
l’obiettività, cioè il fattore sul quale più influiscono le opinioni, i giudizi
ei pregiudizi, le aspettative e le speranze, le preoccupazioni e i timori
della persona che percepisce tale realtà.

Essere consapevoli, in generale, significa percepire le cose come


effettivamente sono;
Essere consapevoli di se stessi significa riconoscere anche i fattori
interni che possono distorcere la nostra percezione della realtà.

La maggior parte delle persone crede di essere obiettiva, ma, in effetti,


l’obiettività assoluta non esiste: al massimo potremo raggiungere un
certo grado di obiettività e, ovviamente, più riusciremo ad avvicinarci a
essa tanto meglio.
Distacco
54
Apprestandoci dunque a esaminare la realtà, occorre fare in modo che il
processo mentale, sia del coach sia dell’allievo, non subisca alcuna
potenziale distorsione. Questo richiede al coach un notevole grado di
distacco nonché la capacità di formulare le domande in maniera tale
che la risposta dell’allievo sia il più concreta possibile. A una domanda
del tipo «Quali sono stati i fattori che hanno determinato la sua
decisione?» seguirà una risposta molto più precisa che a una domanda
formulata così: «Perché lo ha fatto?», che tende a indurre l’allievo a
rispondere in base a quelle che ritiene le aspettative del coach o a porsi
sulla difensiva, quasi fosse chiamato a giustificare in qualche modo la
sua azione.

Descrivere, non giudicare


Il coach dovrebbe ricorrere quanto più possibile, e incoraggiare anche
l’allievo a farlo, a una scelta di termini descrittivi privi di connotazioni di
giudizio. Questo aiuta a mantenere distacco e obiettività e riduce il
rischio, da parte dell’allievo, di autocritiche controproducenti che
finiscono per distorcere la percezione. La Figura 8.1 può aiutare a
chiarire ciò di cui stiamo parlando.

La terminologia usata e in molte interazioni


in conversazioni normali
aziendali finisce generalmente per
verso l’estremità sinistra
propendere
della figura, mentre nella pratica del coaching si tende verso quella
destra. Più le nostre parole e le nostre frasi saranno precise e
descrittive, minore sarà il loro contenuto critico e maggiori i risultati del
coaching.

Occorre quindi applicarsi


al massimo per fare in modo di muoverci
quanto più verso destra lungo l’asse orizzontale. Dopo tutto,
possiamo
non c’è molto che posso fare sapendo che la mia presentazione è stata
scadente, ma se ricevo come feedback che era ben strutturata, coerente,
breve, adeguatamente colorita e al di sotto del grado di conoscenza del
pubblico cui è diretta, mi trovo in posizione migliore per introdurvi
miglioramenti. Ovviamente,ci sono parole, come le indicazioni di colori o
dimensioni, che hanno un valore puramente descrittivo: altre possono
invece collocarsi lungo l’asse verticale della figura (quello del giudi7io)
soltanto se appare implicito in esse un qualche elemento di confronto
con uiì modello «ideale» altre ancora, nella maggior parte delle loro
accezioni comuni, racchiudono elementi di giudizio (mi riferisco, per
esempio, ad aggettivi come «vivace» o «debole». Vi sono tuttavia alcune
parole che esprimono sostanzialmente una valutazione, come «buono»,
«cattivo», «giusto», «sbagliato» eccetera. Quindi, evitate sempre di dire a
un tiratore scelto che ha mancato il bersaglio, perché riuscirete soltanto
a farlo sentire ancora peggio. Lui vuole sapere che il suo tiro è andato
tre centimetri più in basso e di un centimetro e mezzo più a destra, se
deve fare una correzione. Gli elementi descrittivi aggiungono valore,
quelli critici lo sottraggono.

Quando le domande inerenti la realtà sono riferite a noi stessi ci offrono


il mezzo più diretto per autovalutarci (ma di tutto questo e di come lo si

55

possa applicare per favorire lo svi luppo della personalità parleremo più
diffusamente nel Capitolo 17). Comunque sia, la capacità di formulare
in maniera efficace domande inerenti la realtà ha un’importanza
sostanziale, quale che sia il campo di applicazione.

Approfondire la consapevolezza
Se, dopo aver posto le sue domande, il coach riceve dall’allievo risposte
che sembrano scaturire da un grado normale di consapevolezza, potrà
forse fornire un aiuto all’allievo per fargli strutturare meglio i propri
pensieri, ma di certo non scandaglierà nuovi o più profondi livelli della
sua consapevolezza. Quando l’allievo si ferma a riflettere prima di dare
la sua riposta, magari sollevando per un attimo lo sguardo, il coach ha
il segnale che nuovi o più profondi aspetti di consapevolezza stanno
maturando. Per attingere all’informazione che gli è stata richiesta dal
coach, l’allievo si trova costretto a sondare nuove profondità della sua
coscienza (è come se per trovare la risposta dovesse inabissarsi nel suo
immenso schedario interiore), poi, una volta acquisita la nuova
consapevolezza. quest’ultima emerge a livello conscio, rendendo l’allievo
più forte. Disponiamo una certa possibilità
di di scelta e di controllo su
ciò di cui siamo consapevoli, ma ciò di cui non lo siamo controlla noi.

Seguire l’allievo
Un bravo coach farà il possibile per adeguarsi agli interessi o alla catena
di pensieri dell’allievo, verificando nel frattempo in che modo il tutto si
relazioni con l’argomento generale che viene affrontato nella sessione. Il
coach dovrebbe inoltre portare alla luce gli elementi che a suo avviso
sono stati trascurati soltanto quando si convince che l’allievo si sente
pronto a passare a un altro aspetto del problema. Se, per esempio,
costui dà l’impressione di aver divagato dal sentiero tracciato, una
domanda del tipo «ma in che modo questo si rapporta al nostro
problema?» può ricondurlo sul giusto percorso o indurlo a indicare una
ragione per cui ha cercato, per così dire, di scantonare. In un
valida
caso come nell’altro, questo fa sì che sia sempre lui a condurre il gioco.

Seguendo il percorso mentale dell’allievo, anziche imporre il proprio, il


coach riesce a conquistarsi la sua fiducia, dal momento che vengono
pienamente rispettati i suoi interessi e le sue esigenze.

Un esempio connesso con il mondo del lavoro, supponiamo che un’alta dirigente di
un’azienda, Alice, voglia vederci chiaro in un problema di una certa consistenza
insorto nell’ufficio di Peter, per prendere adeguate misure correttive.

Se lei solleva senza preamboli il problema, è possibile che lui si senta minacciato e si
metta sulla difensiva e, in questo caso, la sua descrizione di quanto è accaduto sarà
immancabilmente distorta per far sì che le cose appaiano migliori di quanto sono in
realtà: tuttavia, se la dirigente lasciasse a Peter la libertà di condurre la conversazione,
arriverebbe mai al nocciolo della questione che le interessa? Probabilmente non

56
subito, ma se Alice saprà avere pazienza, cioè riuscirà a mordersi la lingua, Peter
comincerà a non sentirsi più minacciato, quel tanto per riuscire a esporre lui stesso il
problema. E lo stesso dipendente il primo a sapere che il problema esiste, anche se a
tutta prima può cercare di negarlo a se stesso e agli altri. Quando un subordinato
inizia a non vedere più nel proprio capo una minaccia bensì un possibile aiuto, sarà
ben felice di affrontare con lui qualsiasi problema e, quando questo avviene, si
rendono possibili sia un dialogo franco sia una diagnosi onesta, i due elementi
indispensabili per giungere a una rapida soluzione del problema.

La cultura del biasimo che ancora predomina nel mondo del lavoro
spinge esattamente verso comportamenti opposti, innescando la
cosiddetta «sindrome della realtà falsificata», ovvero del tipo: «Ti dirò
soltanto quello che credo tu voglia sentire o che mi terrà fuori dai guai».
Tutti gli interventi attivati da questo punto in poi saranno perciò basati
su una falsa realtà.

manager
I più saggi iniziano a indagare in termini molto generali e
ascoltano con attenzione ciò che il dipendente ha da dire. Il manager, in
questo caso, assiste il proprio sottoposto con minore difficoltà riuscendo
così a porsi ai suoi occhi come un sostegno anziché una minaccia. Èun
approccio di questo tipo a condurre con ogni probabilità alla vera causa
del problema, anziché impedire all’indagine di spingersi oltre i sintomi
superficiali. Se vogliamo eliminare una volta per tutte i problemi,
dobbiamo affrontarli a un livello più profondo di quello a cui essi
normalmente si palesano.

Usare i sensi
Nella maggior parte delle sessioni di coaching legate al mondo del
lavoro, gli elementi forniti dall’analisi della realtà saranno costituiti da
fatti e da numeri, da eventuali problemi insorti, dalle azioni intraprese
per correggerli, dagli ostacoli ancora umane e
da superarsi, dalle risorse
materiali disponibili e via dicendo: e
tutti elementi che vengono esposti
discussi attivando facoltà puramente intellettuali. Nel cui, però, caso in
l’allievo debba appropriarsi di una qualche nuova abilità concreta, come
per esempio apprendere l’uso di un nuovo strumento utile alla sua
attività — non importa se una racchetta da tennis o una locomotiva —
la pratica del coaching dovrà concentrarsi anche sull’uso dei sensi
(tatto, udito e vista).
La consapevolezza del proprio corpo porta con un ‘autocorrezione
automatica. Se di primo acchito vi è difficile crederlo, provate
semplicemente a chiudere gli occhi per un istante e cercate di
concentrarvi sui vostri muscoli facciali. Magari avere la vi accorgerete di
fronte corrugata o la mascella contratta e, quasi in simultanea con
questa vostra nuova consapevolezza, potreste avvertire una sorta di
rilassamento in virtù del quale la fronte e la mascella saranno
perfettamente distese. Lo stesso principio può applicarsi a movimenti
fisici più complessi. Concentrandoci sulle parti del nostro corpo che
devono esercitare un dato movimento, avvertiremo chiaramente le
diverse tensioni che impediscono una piena efficienza motoria e
otterremo automaticamente quella messa a punto che ci consentirà di
migliorare l’atto. E proprìo questa la base su cui poggia il nuovo

57

approccio del coaching all’apprendimento tecnico e alla condizione fisica


nello sport.
La consapevolezza interiore aumenta a sua volta
l’efficienza fisica che
permette di migliorare la tecnica. Stiamo una tecnica
quindi parlando di
che scaturisce dall’interno verso l’esterno, anziché seguire il percorso
inverso. Si tratta inoltre di una tecnica totalmente integrata con il
corpo, a esso appartiene e da esso scaturisce, e quindi è ben lontana,
per non dire agli antipodi, dal concetto tradizionale di «tecnica che è
qualcosa a cui si è costretti ad adattare il corpo. Quale tra queste due
versioni ha maggiori probabilità di condurre a uno performance
ottimale?

Mettere in azione le emozioni


Come abbiamo visto, i sensi rappresentano uno degli aspetti della
consapevolezza di noi stessi. Un altro aspetto è costituito dalle
emozioni, che risultano particolarmente importanti in quelle
problematiche di ordine interpersonale tanto comuni sul lavoro ma
anche, a ben vedere. in ogni altra situazione della vita quotidiana. Le
domande più adatte in proposito sono le seguenti:
• Che cosa prova quando viene inaspettatamente convocato nell’ufficio
del capo?
• Quali emozioni ha provato dopo la recente tornata di licenziamenti per
esubero di personale?
• Di che cosa pensa di avere paura?
• In quale parte del corpo avverte la maggiore tensione?
• In che modo ritiene di soffocare le sue potenzialità?
• Qual è la sensazione che avverte più intensamente quando sa di aver
portato a termine un buon lavoro?
• Su una scala da 1a 10. come valuterebbe il suo grado di sicurezza di
sé rispetto alla capacità di realizzare una buona presentazione questo
pomeriggio?

Riconoscere i nostri atteggiamenti mentali


Un buon grado di consapevolezza di noi stessi
è inoltre necessario per
scavare nei nostri pensieri e atteggiamenti mentali, sia in quelli
che affiorano spontaneamente in una data situazione, sia in quelli meno
accessibili alla coscienza.

Ciascuno di noi porta con se, a volte dal tempo dell’infanzia, convinzioni
e opinioni consolidate che imprimono inevitabilmente una certa
sfumatura alle nostre percezioni e ai nostri rapporti con gli altri. Se non
siamo in grado di riconosceme l’esistenza e di compensarne gli effetti, il
nostro senso della realtà ne rimarrà distorto.

58

Le interconnessioni tra corpo e niente

Gran parte dei nostri pensieri si accompagna e a una certa emozione


tutte le emozioni si ripercuotono corpo con
direttamente sul nostro
sensazioni che a loro volta generano altri pensieri. Ne consegue pertanto
che possiamo accostarci alle nostre difficoltà, ai nostri blocchi e
inibizioni, attraverso la mente, il corpo o le emozioni e che, rimuovendo
uno di questi ostacoli, vengono a cadere anche gli altri, anche se non
sempre. Una persistente condizione di stress, per esempio, può essere
ridotta identificando la tensione presente nel nostro corpo, sollecitando
il nostro senso di consapevolezza di ciò che ci induce a lavorare troppo e
smascherando determinati atteggiamenti mentali quali il perfezionismo.
Spesso potrebbe essere necessario lavorare separatamente su tutti e tre
gli aspetti.
Vorrei rammentarvi a questo punto il tema ricorrente nell’opera di
Timothy Gallwey: il giocatore dell’Inner Game migliora la propria
prestazione cercando di rimuovere o di ridurre i propri ostacoli interni.
Muoversi con cautela

Ciò che vorrei ora consigliarvi è la cautela: al coach può capitare di


sondare gli impulsi e le ragioni che spingono l’allievo a un determinato
comportamento a un livello più profondo di quello previsto. È questa,
del resto, la natura del coaching: esso punta dritto alla causa originaria,
non ai semplici sintomi del malessere. Il coaching ha esigenze e pone
richieste ben definite, senza accontentarsi di insabbiare in qualche
modo le eventuali divergenze in un ufficio
interpersonali
esistenti
limitandosi a impartire o delle istruzioni! In compenso, può
degli ordini
offrire grandi risultati. Se però non avete ricevuto un adeguato
addestramento in questa pratica o se non avete abbastanza coraggio,
statene alla larga! Se avete il fondato sospetto che un problema di
rapporti tra il personale di un’azienda abbia radici molto profonde, è
meglio ricorrere all’aiuto di uno specialista che possieda gli strumenti
necessari.

Una delle principali distinzioni tra l’opera di un coach e quella di un


consulente esterno è che la prima è sostanzialmente di tipo proattivo,
mentre la seconda è generalmente di tipo reattivo; un’altra differenza
sta nel fatto che il coaching affronta di norma problemi direttamente
connessi al lavoro, ma se il problema persiste oppure ha radici molto
lontane e profonde si rendono necessarie le competenze di un
consulente esterno.

Le domande sulla realtà


Le domande che riguardano la realtà devono seguire in modo
particolare l’indicazione basilare di «tenere lo sguardo sulla palla» cui
abbiamo accennato in precedenza. Eccole ripetute in una forma
leggermente diversa:

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• Una domanda che esiga una risposta precisa è essenziale per
costringere l’allievo a riflettere, esaminare, guardare, sentire e sentirsi
impegnato.
• Le domande esigono una focalizzazione ad alta risoluzione, in modo da
ottenere risposte adeguatamente dettagliate.

• Le risposte concernenti la realtà dovrebbero essere descrittive e prive


di elementi di giudizio, al fine di garantire sincerità e precisione.
• Le risposte devono essere tali per qualità e frequenza da innescare
una spirale di feedback fra coach e allievo.
Èin questa fase del coaching, quella in cui si affrontano i dati di fatto
della situazione, che le domande dovrebbero esordire per lo più con
termini interrogativi come che cosa, quando, dove, chi e quanto. Come
ho già sottolineato, solo di rado e quando non vi sia altra scelta
dovremmo proporre domande che esordiscano con perché e come.
Queste due ultime forme interrogative inducono infatti all’analisi, a
esprimere un’opinione, e possono mettere l’allievo sulla difensiva
laddove dovrebbero invece soltanto servire a chiarire dei fatti. Nella fase
del coaching. in cui si affrontano gli aspetti della realtà, i fatti rivestono
una particolare importanza e, come accade nelle indagini di polizia,
un’analisi che preceda la raccolta di tutti gli elementi concreti porta a
elaborazioni puramente teoriche e alla conseguente distorsione di dati
fondamentali. Il coach dovrà restare particolarmente vigile, attento ad
afferrare con gli occhi e con le orecchie qualsiasi segnale che indichi
quale direzione seguire nella formulazione delle domande. Va precisato
a questo punto ancora una volta che lo scopo è accrescere la
consapevolezza di sé nell’interlocutore. Il coach non deve
necessariamente conoscere l’intera storia, la particolare situazione, ma
deve essere assolutamente certp, che sia l’allievo ad avere le idee chiare
in merito. Questo permette anche di non sprecare il tempo sempre -
prezioso - che occorrerebbe al coach per prendere conoscenza in
dettaglio di tutti i fatti prima di fornire la risposta più adeguata.

Una delle domande relative agli elementi fattuali che raramente manca
il bersaglio è:

«Rispetto a tutto questo, che azione ha intrapreso


finora?»

seguita da:

«Che effetto ha avuto la sua azione ? »


L’effetto di queste domande è infatti quello di sottolineare l’importanza
dell’azione e la differenza sostanziale esistente tra l’agire e la pura
elaborazione intellettuale dei problemi. Capita spesso che le persone
pensino a un problema per anni e soltanto quando viene loro chiesto
che cosa abbiano fatto per risolverlo si rendano conto di non aver mai
intrapreso alcuna azione.

Soluzioni affrettate
60

Èsorprendente constatare con quale frequenza un’accurata indagine


della situazione porti in superficie la risposta giusta prima ancora che si
sia entrati nelle altre due fasi del coaching. Durante la fase di analisi
della realtà e talora persino durante quella di definizione degli

obiettivi emergono
— spesso evidenti possibilità di azione,
invariabilmente accompa gnate dall’esclamazione «Eureka!» e da un
ulteriore impulso a condurre a termine il compito. Il valore di questo
fenomeno è tale che il coach dovrebbe avere la determinazione di
soffermarsi abbastanza a lungo nelle fasi degli obiettivi e dell’analisi
della realtà, resistendo alla tentazione di passare prematuramente alla
fase delle opzioni. Quindi, nel timore di commettere anche noi lo stesso
sbaglio, torniamo per un attimo alla sessione di coaching che si sta
svolgendo tra Mike (il coach) e Joe (l’allievo).
MIKE: Bene, abbiamo definito i tuoi obiettivi, Joe: diamo adesso uno
sguardo a come stanno le cose ora: quanto pesi ?

JoE: Novanta chili vestito.

MIKE: Quando ti sei pesato l’ultima volta?


JoE: La settimana scorsa, non ricordo il giorno esatto.
MIKE: Senti, nel bagno proprio qui a fianco c’è una bilancia, che ne
diresti di farci un saltino sopra?
JOE: Oh, santo cielo, sono novantaquattro chili!
MIKE: Mangi in maniera smodata?
J0E: Sì, ho un debole per il cioccolato e mi piacciono i cibi ben conditi,
MIKE: Hai mangiato molto negli ultimi tempi?
JOE: Più del solito. Mi capita quando mi sento angustiato.
MIKE: Che cos’è che ti angustia in questo momento?
JoE: La mia salute, il fatto che sono entrato negli «anta»... e poi negli
ultimi tempi mi sento insicuro del mio lavoro.
MIKE: Che cosa ti preoccupa maggiormente?
J0E: La salute, credo, perché sono convinto che se riuscissi a
rimettermi in sesto il mio stato mentale migliorerebbe, e di conseguenza
anche il lavoro.

MIKE: Bene, fermiamoci qui per oggi. In un’altra sessione potremmo


però analizzare in modo più particolareggiato il tuo stato mentale o la
tua situazione sul lavoro. E in che cosa esageri a tavola’?

J0E: Patatine fritte e dolci.

MIKE: A ogni pasto?


JOE: La maggior parte dei giorni mangio entrambe le cose almeno a un
pasto.
MIKE: A casa o quando sei fuori? A pranzo o a cena?
JOE: Di sera, quando sono a casa, e poi quando andiamo a cena fuori,
lo facciamo almeno due volte la’settimana.

61
MIKE: Con gli amici o con tua moglie?
JOE: il più delle volte siamo soltanto io e lei.
MIKE: Anche a tua moglie piace mangiar tanto?
JOE: Non particolarmente, ma sa che piace a me e mi fa compagnia.
MIKE: Allora vai matto per dolci e patatine fritte, mangi di più quando
qualche cosa ti preoccupa e questo avviene di solito alla sera e in
famiglia. E riguardo al bere che cosa mi dici?
JOE A volte bevo una birra a pranzo, e alla sera di solito faccio fuori
una bottiglia di vino.
MIKE: Esattamente quante birre hai bevuto negli ultimi sette giorni’?
JOE: Mmrnh.,. vediamo.., direi una decina.
MIKE: E la settimana prima?

JOE: Credo altrettante,a essere sinceri.


MIKE: Adesso un attimo all’esercizio fisico, che ne
pensiamo dici?
JOE:OK. Ho cominciato a correre.., almeno quello...
MIKE: Quante corse fai e per quanto tempo corri?
JOE: Corro per circa un quarto d’ora, due volte la settimana.
MIKE: Questa settimana quand’è che hai corso?
JOE: Non l’ho fatto, mi sentivo troppo a terra.
MIKE: E la settimana prima?

JOE: Domenica mattina, ma è stata l’unica volta. Volevo ri farlo, ma mi


facevano ancora male i polpacci.
MIKE: Sono la fatica e il disagio a scoraggiarti?
JOE: Sì. Caviglie dolenti, polpacci, cosce, il fiato corto.., tut te cose che
non sopporto.
MIKE: Che altro esercizio fisico fai ? Passeggi, vai in bicicletta, o
perlomeno eviti di prendere tutte le volte l’ascensore?
JOE: Niente di niente, giusto ogni tanto faccio la sauna.
MIKE: Quanto pensi che ti possa aiutare la sauna?
JOE: Aiuta a farmi sentire meno in colpa, e poi non è per niente
faticosa.
A questo punto Joe è più onesto con se stesso per quanto riguarda la
realtà della sua indulgenza verso le proprie debolezze: eccessiva
alimentazione, alcol ed esercizio fisico ridot to al minimo. I suoi pii
desideri, o se sue autoillusioni, ora poggiano su dati di fatto
vogliamo le
e, ciò che più importa, ora sa esattamente da dove parte.
Mike, quindi, lo consiglia di rivedere il suo iniziale obiettivo di arrivare a
pesare ottantaquattro chili, che appare forse poco realistico, visto che
adesso ne pesa novantaquattro. Joe, tuttavia, si sente così disgustato
dal suo peso attuale che non intende modificare l’obiettivo degli

62
ottantaquattro chili, anche se per raggiungerlo deveora riuscire a calare
mediamente quasi di un chilo e mezzo al mese. Mike lo ritiene
comunque realistico.
Fortunatamente, allo scopo di ridurre il disagio che Joe prova quando
corre, Mike si offre di fargli da coach anche durante una corsa (il che ci
offre un esempio di coaching applicato a un’attività fisica). I due si
preparano a una corsa non troppo lunga, dopo aver stabilito di tenere
un passo moderato e di avere come obiettivo la scoperta di un modo di
correre gradevole.
MIKE: Bene, per ora limitiamoci a trovare una velocità che risulti
piacevole... Che cosa senti nel tuo corpo?
JOE: Sento i polpacci rigidi.
MIKE: Cerca di concentrare la tua attenzione sui polpacci e dimmi
esattamente che cosa senti al loro interno.

JOE: Sento una grande tensione lungo la parte posteriore.


MIKE: Quando la senti? Per tutto il tempo e in tutti e due i polpacci o
no ?

JOE: Non sempre, soltanto quando porto avanti la gamba, ed è più forte
nel destro che nel sinistro.

MIKE: Stabilisci per la tensione una scala da uno a dieci, dove dieci è la
massima tensione che riesci a immaginare e dimmi quanto senti teso il
polpaccio destro
J0E: In questo momento la sento di meno, ma direi comunque che è un
cinque per la gamba destra e un tre per la sinistra.
MIKE.: Adesso Com’è?

JOE: E scesa a tre.


MIKE: Continua a starci attento e avvertimi quando arriva a due.
JOE: Adesso i polpacci sono entrambi a due, forse anche meno. Ora
funzionano perfettamente, in compenso mi fan no male le braccia
quando le muo
MIKE: Bene, allora focalizza l’attenzione sulle braccia e dammi qualche
particolare in più.
JOE: Ehi, appena ho cominciato a concentrarmi sulla braccia le ho
sentite rilassarsi, e ora nìi accorgo che le tengo un po’ più basse.
MIKE: Lo trovi più confortevole così?
JOE: Oh sì. certo.
MIKE: Effettivamente, ora il movimento sembra più sciolto.
JOE: Evero, sento proprio che mi muovo piuttosto bene. Di solito a
questo pulito comincia a mancarmi il fiato ma vedo che sto respirando
con un buon ritmo,
MIKE: Concentrati sul respiro. Non cercare di respirare in un modo
diverso ma sta’ attento a come inspiri ed espiri.

63
J0E: E’ ancora più calmo... Ehi, ma allora sto diventando un corridore!
MIKE: Quale caratteristica ti piacerebbe di più trovare nel tuo modo di
correre?

JOE: Lo hai appena detto, e anch’io comincio a sentirla: la scioltezza dei


movimenti.

MIKE: Bene, dai un voto da uno a dieci alla tua scioltezza.


JOE: Be’, direi che fino a poco fa era un quattro ma adesso è già un sei.
MIKE: In che punto del tuo corpo misuri il grado di scioltezza?
JOE: Nelle spalle... strano a dirsi.

MIKE: Adesso come va?

JOE: Direi che è un otto! Mi sento benissimo!


MIKE: Vedi, e siamo arrivati al nostro traguardo tre minuti prima di
quello che pensavi.
JOE: Da non
crederci! Mi sento di poter correre per un altro quarto
d’ora, non una goccia (li sudore.
ho
MIKE: Lo farai, e non ci vorrà molto tempo. Ottimo risultato. Hai visto
che concentrando l’attenzione dentro di noi si riescono a sgombrare le
zone problematiche, si raggiunge un buon rilassamento e per di più la
cosa stessa è un fenomeno così interessante che impedisce persino di
annoiarsi. Insomma, anche un’attività noiosa si trasforma in un
piacere.
JOE: Non hai dovuto nemmeno spiegarmi in che modo correre,mi è
sembrato di scoprire da solo come dovevo fare per sciogliere i miei
movimenti. Questo mi fa sentire bene e credo che apra delle possibilità
anche in altri campi.
Nell’applicazione del coaching allo scopo di apprendere o sviluppare
determinate capacità fisiche — direttamente sul campo o in tempo reale
-il procedimento a cui ricorriamo, ovviamente in forme diverse, può
considerarsi completato con questa fase. Il miglioramento della
performance avviene attraverso l’applicazione della consapevolezza nella
fase di analisi della realtà, come è stato per l’appunto nel caso di Joe.
Per un miglioramento generale delle condizioni fisiche e per il benessere
di Joe — oppure quando lo scopo è quello di progredire nella risoluzione
di problemi connessi al mondo del lavoro, che richiedono una
pianificazione precisa, indagini revisioni e cose simili — devono essere
invece completate le successive due fasi.

64

CAPITOLO 9 QUALI SONO LE VOSTRE OPZIONI ?

Quando siete sicuri di non avere più idee,

tiratene fuori un’altra.

Lo scopo della fase delle opzioni non è di trovare la risposta «giusta», ma


di elencare il maggior numero possibile di scelte alternative che possano
condurre ad altrettante azioni. In questa fase del coaching la quantità
delle opzioni è più importante della qualita e fattibilità di ciascuna di
esse. Stilarne un elenco è importante ma di grande rilevanza è anche il
processo mentale che conduce a radunare tutte le possibili opzioni (un
processo particolarmente stimolante a livello cerebrale), in quanto
favorisce l’adeguato fluire del pensiero creativo. Sarà poi dall’ampia
base di possibilità creative individuate che verranno selezionati i passi
specifici che porteranno all’azione vera e propria.

Durante questo processo di raccolta, dovranno essere evitate indicazioni


di preferenza, atteggiamenti censori o di scherno, spinti all’eccessivo
dettaglio, affinché non vadano perduti contributi potenzialmente validi e
non vengano limitate le scelte a disposizione.

Ampliare al massimo le scelte possibili


Sarà compito del coach fare tutto il possibile affinché il singolo allievo o
i membri del team che partecipano alla sessione di coaching
propongano le loro opzioni e, a tale scopo, il coach creare un
dovrà
ambiente nel quale i partecipanti alla sessione possano sentirsi
sufficientemente a loro agio per esprimere i propri pensieri e idee senza
inibizioni e senza il timore di essere giudicati criticamente, né dal coach
né dai colleghi. Tutti i contributi, anche quelli apparentemente
strampalati, devono essere annotati, di solito dal coach, nel caso che
possano contenere in nuce un’idea che in seguito, alla luce dei
successivi suggerimenti, potrebbe rivelarsi utile e importante.

I
postulati negativi
Tra i fattori che più limitano l’individuazione di soluzioni creative —
tanto nel mondo del lavoro quanto in situazioni di altro tipo — vi sono
alcuni postulati impliciti di cui tutti siamo portatori, benché quasi mai
consciamente. Per esempio:
•Èimpossibile riuscirci.
•Èimpossibile riuscirci in questo modo.
• Non accetteranno mai una cosa simile.

• Finirà per costare troppo.


65
• Non ce la faremo a reggere tempi così stretti.
• La concorrenza ci avrà senz’altro già pensato.
Epotrei citarne molti altri. Notate che tutti contengono una negazione o
una qualche forma di resistenza o rifiuto. Un bravo coach, in questo
caso, dovrebbe invitare i suoi allievi a domandarsi: «E se invece...?» Per
esempio:
• Ese invece poteste disporre di un budget sufficiente?
• Ese invece aveste del personale in più?
• Ese invece conosceste già la risposta?
• Ese invece questo ostacolo non esistesse?
Procedendo in questo modo, cioè esautorando temporaneamente
l’attività censoria della mente razionale, si liberano pensieri più creativi
e, alla fine,può scoprire che quel certo ostacolo non era poi così
si
insormontabile come era sempre sembrato. Magari basta che uno dei
membri della squadra scopra come aggirarlo, e l’impossibile viene reso
possibile grazie al concorrere del contributo di tutti.

Il gioco dei nove punti


Per illustrare graficamente i postulati impliciti che ci limitano, nei nostri
corsi dedicati alla formazione dei futuri coach usiamo il noto gioco dei
nove punti.
66
Lo ripropongo per chi non lo conosce ancora oppure l’ha fatto a suo
tempo ma non ricorda più la risposta.Forse vi siete ricordati o avete
capito che il postulato che andava eliminato era: «Dovete restare
all’interno del quadrato». Non sentitevi troppo soddisfatti: sapreste
rifarlo seguendo le stesse regole ma usando soltanto tre linee, o anche
meno? Qual è ora il postulato che sta limitando le vostre capacità?
Ovviamente, nessuno vi ha mai detto che la vostra linea debba per forza
passare dal centro dei nove punti, ma scom metto che voj l’avete dato
per scontato. E se passassimo a due linee, o addirittura a una sola?
Nessuno vi ha mai detto che non potevate strappare la pagina e
arrotolarla a forma di cono, oppure tagliarla in tre strisce o piegarla a
fisarmonica. Questo ci ha fatto eliminare un altro po stulato, e
precisamente quello che vi spingeva a pensare che ci fosse un’unica
variabile, costituita dalla posizione delle linee. Forse che qualcuno vi
aveva detto che non potevate spostare i punti? Nel momento in cui
riconosciamo l’esistenza di tutte le variabili a nostra disposizione, il
nostro pensiero si espande e insieme con 55O anche l’elenco delle
nostre opzioni. Spezzare i limiti imposti da questo genere di postulati
autolimitanti ci rende liberi di risolvere vecchi problemi in modo nuovo.
Il punto sta tutto nell’identificare il falso postulato: la soluzione diventa
allora molto più facile da scoprire. (Altre possibili solu zioni del gioco dei
nove punti sono riportate alle pp. 268-269.)

Selezionare le opzioni
Costi e vantaggi
Una volta compilato un elenco esauriente di opzioni, la fa se del
coaching che riguarda il che cosa fare può semplice mente limitarsi alla
scelta dell’opzione migliore all’interno di

una rosa di possibilità. Nel caso di problemi più complessi, co me capita


quasi sempre in ambito lavorativo. potrebbe rendersi tuttavia necessario
riesaminare l’elenco, definendo con preci sione i costi e i vantaggi
inerenti a ciascuna opzione. Anche quest’indagine ulteriore andrebbe
condotta rispettando a questo punto che,
la tec nica del coaching. ed è
fondendo tra loro due o più idee, potremmo fare emergere la scelta
ottimale. Di solito, durante questa fase, invito gli allievi a valutare
quanto gli piaccia ciascuna opzione secondo una scala da 1a 10.
L’input da parte del coach

Come si deve comportare un coach che, disponendo maga ri di


particolari conoscenze tecniche oppure di una certa espe rienza in
merito al problema in questione, si accorge che l’al lievo non ha
espresso quella che a suo avviso sarebbe la solu zione più ovvia? In
quale fase del processo un coach dovreb be fornire apertamente la
propria perizia tecnica? Ovviamen te, nel momento in cui si rende conto

67
che l’allievo ha esaurito tutte le sue possibilità. Ma in che modo può
dare il proprio in put senza con questo compromettere il senso di totale
respon sabilizzazione dell’allievo? Dicendo, molto semplicemente, una
frase del tipo: «Io avrei qualche altra opzione da suggerire. Le va di
ascoltarla?» A questo punto, quasi nessuno degli allievi risponde: «No.
grazie», anche se può sorgere la richie sta che venga concesso loro
ancora un po’ di tempo per com pletare un ragionamento in corso. Ai
suggerimenti offerti dal coach va ovviamente data la medesima
importanza che è stata attribuita alle altre opzioni indicate dagli allievi.
La presentazione grafica delle opzioni
Scrivendo semplicemente a caso le opzioni su un foglio di carta è
possibile evitare quell’impostazione grafica di tipo inconscio e di
carattere gerarchico (la cosa più importante viene per prima) che si
genera ponendo insequenza le opinioni lungo una colonna verticale.
Vediamo ora in che modo Mike, che a quanto sembra è lui stesso un
patito della forma fisica, affronta il problema delle diverse opzioni
possibili con Joe, il quale attende chiaramente dall’amico esperto
qualche buona ricetta per recuperare il benessere del proprio corpo.
MIKE: Allora Joe, quali sono le cose che potresti fare per dimagrire ed
essere più in forma?
JOE: Potrei correre più spesso, o per più chilometri o più ve locemente.

MIKE: Altro?

JOE: Potrei ridurre il cibo e il bere.

MIKE:Altro?

JOE: Potrei evitare i cibi particolarmente grassi.


MIKE: Che altro genere di esercizio fisico potresti fare?

JOE: Be’, penso che potrei iscrivermi a una palestra.


MIKE: Ti viene in mente altro?
JOE: Potrei andare in piscina oppure praticare lo squash, cosa a cui tra
l’altro avevo già pensato. O magari giocare a golf.
MIKE: Che cos’altro potresti fare che non richieda spese né attrezzature
particolari o iscrizioni a circoli o club, qual cosa che potresti praticare
normalmente nella vita di tutti i giorni?
JOE: Non mi viene in mente niente! Non posso andare in bicicletta
perché non ne possiedo una e non vorrei acquistarla per quest’unico
scopo.
MIKE: E se invece ne avessi già una?
JOE: Potrei andare al lavoro in bicicletta, e anche al bar! In effetti potrei
andare al lavoro a piedi e fare le scale di corsa anziché prendere
l’ascensore fino al terzo piano.
MIKE: Sì, in effetti, potresti proprio farlo. Ètutto?
JOE Mi sembra già abbastanza, non ti pare?

68
MIKE: Prenderesti in considerazione ancora un’altra opzione?
JOE: Certamente, se tu ne hai una da suggerirmi.
MIKE Che diresti di esercitarti coi pesi e fare un po’ di ginnastica a
casa?

JOE: Anche questa è una possibilità, ceno.


Joe e Mike esaminano quindi l’elenco delle varie opzioni, considerando i
vantaggi e gli svantaggi esse comporta: il golf richiede
che ciascuna di
molto tempo; lo squash impegna meno tempo, fa consumare più calorie
ma in compenso ti- chiede un certo periodo prima di impararlo e
praticarlo con una certa soddisfazione: la piscina più vicina è a 8
chilometri ma in compenso il nuoto è uno sport sicuro, privo del rischio
di farsi male.

I
due amici esaminano poi l’aspetto pratico di cene diete e la possibilità
di evitare di assumere alcolici nell’ambiente di lavoro.

In forma per lavorare


Nel caso stiate pensando che questo esempio di coaching sia un po’
lontano dal contesto del mondo professionale, considerate quanto
riferisce sir Michael Edwardes durante un’intervista rilasciata a David
Hemery per il suo libro Sporting Excellence:
“Esito sempre a introdurre in una squadra una persona obesa e non in
perfetta forma fisica: suggerisce una mancanza di disciplina. Io ho
sessant’anni e gioco tre volte la settimana a squash e una volta a tennis.
Non sono sovrappeso. Ho più energie di quante ne avevo a cinquant’anni.

.
Sono sicuro di essere più in forma dei miei avversari e credo che questo
sia determinante. Nella mia squadra non vorrei nessuno che non fosse in
smagliante forma fisica”
A questo punto Joe è perfettamente consapevole di tutte le opzioni e ha
fatto piena chiarezza sui rispettivi pro e contro. Èarrivato il momento di
prendere delle decisioni.

69
CAPITOLO 10 CHE COSA FARAI?

Il momento delle decisioni e il momento della precisione.

Lo scopo di questa fase finale del processo di coaching è quello di


trasformare una discussione in una decisione. Si tratta di elaborare un
piano d’azione che rispetti i requisiti prestabiliti, che poggi su un
terreno accuratamente sondato e possa contare sulla più ampia scelta
possibile di materiali da Costruzione.

Le domande che vi suggerirò tra poco, quelle che rientrano nella quarta
fase (la fase «W» dell’acronimo GROW), sono applicabili alla maggior
parte delle situazioni in cui viene praticato il coaching. Il coach,
naturalmente, può aggiungere dei sottoinsiemi di domande volte a
chiarire i singoli punti, ma queste domande principali costituiscono già
un’ossatura per questa fase.
efficace

Le richieste da manager dai modi autocratici vengono spesso


avanzate
accolte con una calma rassegnata oppure con atteggiamenti di resistenza
o di risentimento, per quanto li si manifesti «diplomaticamente». Un coach,
al contrario, può introdurre nella successione di domande che
caratterizzano questa fase un sorprendente grado di severità, senza per
questo suscitare negli interlocutori malumori o offese, per il semplice
fatto che egli non sta imponendo la propria volontà ma si sta sforzando
di attivare quella degli altri. Poiché la scelta e la responsabilità del
processo restano comunque nelle mani dell’allievo, anche nel caso in
cui quest’ultimo decida di non intraprendere alcuna azione in
conseguenza del coaching, neppure le domande più dure e dirette
suscitano reazioni negative. Gli allievi di una sessione di coaching
possono persino di mostrarsi divertiti delle proprie indecisioni, se si
sentono in qualche modo spinti all’azione significa che il coach sta
inconsapevolmente dimostrando di pensare che essi dovrebbero
adottare una specifica azione.

Veniamo ora al valore e agli obiettivi di queste domande, cercando di


individuare il modo migliore per porle.
Che cosa intendete fare? Questa domanda è totalmente
diversa da «Che cosa potreste fare!» oppure «Che cosa pensate di fare» o
«Quale di queste azioni preferireste!» Nessuna di queste ultime, infatti,
implica una ferma decisione. Una volta che il coach ha posto la
domanda con voce chiara e decisa per far capire che è il momento di
prendere delle decisioni, può formularne una ulteriore: «A quale di
queste alternative vi atterrete!» Il piano d’azione elaborato durante la
sessione di coaching riquadrerà, nella maggior parte dei casi, più di una
opzione, o una combinazione di elementi tratti da diverse opzioni.

70
Le possibili opzioni sono state finora definite in modo generico, sicché
per il coach è giunto il momento di porre domande precise e
circostanziate, volte a chiarire in dettaglio la scelta effettuata. Direi che
a questo punto le domande più significative sono senza dubbio quelle
che seguono.

Quando lo farete? Questa è forse la domanda più


«impegnativa». avere grandi idee su ciò che ci piacerebbe
Tutti possiamo
fare o che faremo, ma è soltanto quando fissiamo delle scadenze precise
che la nostra azione passa a un livello di realtà (e talvolta non basta dire
«l’anno prossimo»: se qualcosa deve avvenire, occorre che le scadenze
siano definite nel dettaglio).

Quando si tratta di una singola azione, la risposta voluta potrebbe


essere: «Alle 10 in punto di martedì prossimo, giorno 12 di questo
mese». Spesso si richiederà di fissare sia un’ora e una data per l’inizio
dell’azione che e una data per la sua conclusione. Se l’azione
un’ora
decisa si ripete nel tempo, occorre specificare gli intervalli: «Ci riuniremo
alle 9.00 del primo mercoledì del mese». E compito del coach fare in
modo che l’allievo definisca con precisione le scadenze temporali: questi,
infatti, può anche cominciare a dare risposte evasive nel tentativo di
svicolare, ma un buon coach non glielo permetterà.
La vostra azione vi condurra all’obiettivo? Ora che
abbiamo definito il tipo d’azione e le scadenze temporali è importante
che, prima di procedere oltre, si verifichi attentamente se l’azione
prevista va nella direzione richiesta dall’obiettivo della sessione e
dall’obiettivo finale. Se non si effettua questo controllo, l’allievo può
scoprire di essersi allontanato parecchio dalla direzione voluta; se
questo accade, è importante non avere fretta di cambiare l’azione bensì
verificare se. alla luce emerso dopo che la definizione
di quanto è
dell’obiettivo, non sia proprio quest’ultimo a dover essere modificato.
Quali ostacoli potreste incontrare? E importante essere
preparati ad affrontare tutte le difficoltà che potrebbero in sorgere e
impedire di condurre a termine l’azione. Potrebbero incombere scenari
catastrofici legati a ma possono anche palesarsi ostacoli
fattori esterni,
originati da fattori interni, come per esempio eccessivi timori da parte
dell’allievo. Certe persone sperimentano una tale contrazione del senso
di impegno che non vedono l’ora che all’orizzonte si profili un qualche
«utile» ostacolo che offra una giustificazione per non portare a termine
l’azione. Ciò può essere prevenuto con il processo di coaching.

Chi dovrà essere al corrente dell’azione? Nel mondo


del lavoro capita con troppa frequenza che i piani vengano cambiati e
che persone che dovrebbero esserne tempestivamente informate
le lo
vengano a sapere da terzi e quasi per caso: un fatto, questo, che ha
effetti deleteri sui rapporti interpersonali all’interno dell’azienda. Il
coach deve per tanto assicurarsi che venga stilato un elenco di tutte le
persone che resteranno in qualche modo coinvolte nell’azione e che si
predisponga un piano per informarle tempestivamente.

71

Di quale aiuto avrete bisogno? Questo aspetto dell’azione


è probabilmente in stretto rapporto con il precedente, ma occorre
comunque tenere presente che un aiuto può presentarsi sotto forme
diverse: potrebbe comportare un’intesa con altri al fine di coinvolgere
persone o risorse esterne, oppure limitarsi al fatto di informare un
collega di quanto avete in mente di fare e pregarlo di rammentarvelo il
più spesso possibile. aiutandovi in questo modo a mantenere la
concentrazione e la determinazione necessarie. Il fatto stesso di
condividere con un’altra persona l’azione che intendete intraprendere
sortisce spesso l’effetto di rendervi più sicuri di attuarla.
Come e quando otterrete tale aiuto? Non ha molto
senso desiderare un aiuto senza compiere i passi necessari per
riceverlo. Su questo punto il coach deve insistere fino a che non sia
stata fatta completa chiarezza.

Quali altre considerazioni ci sono da parte vostra?


Si tratta di una domanda necessaria, che potremmo definire polivalente
e che impedisce all’allievo di attribuire al coach qualche dimenticanza.
Èresponsabilità dell’allievo fare in modo che nulla venga tralasciato.
Valutate su una scala da / a 10 il vostro grado di
sicurezza sul fatto che porterete a compimento le azioni
concordate. Non si tratta di valutare la certezza del risultato reale,
bensì la volontà da parte dell’allievo di portare a termine quanto gli
compete. La piena realizzazione del piano può dipendere da intese o da
azioni che dipendono a loro volta da altri, e questo non è possibile
valutarlo in alcun modo.

Che cosa vi impedisce di attribuirvi un bel 10? Se


avete espresso una valutazione inferiore a 8, in che modo potreste
ridurre la portata della vostra azione o prolungarne i tempi di
realizzazione così da far salire la valutazione fino a 8 o anche oltre? Se
la vostra valutazione continua a restare al di sotto di 8. rinunciate
all’azione perché è assai improbabile che possiate farcela.

La piena realizzazione
Il consiglio che ho appena dato non intende essere una forma di
disfattismo o peggio ancora di sabotaggio, come potrebbe sembrare. Il
fatto è che la nostra esperienza ci dice che chi si attribuisce una
valutazione inferiore a 8 raramente riesce ad arrivare fino in fondo. Può
capitare, tuttavia, che un allievo, posto di fronte alla necessità di
ammettere il proprio fallimento, sappia ritrovare la necessaria
motivazione per proseguire.
Molti di noi conoscono bene quel momento in cui ci accorgiamo che
dall’elenco delle nostre incombenze ve ne sono alcune ricorrenti che non
riusciamo mai a spuntare (e questo vale sia per il lavoro sia per i
lavoretti che dobbiamo fare in casa o in giardino). Alla fine, quell’elenco
è così spiegazzato e pasticciato che pensiamo bene di riscriverlo, ma

72
solo per accorgerci che alcune di quelle incombenze tornano puntual
mente a far capolino sul foglio di carta. Cominciamo allora a sentirci
giustamente ma questo non aiuta a risolvere il problema.
in colpa,
«Com’è che non riesco a portare a termine questi lavori?» brontoliamo
con noi stessi. La lista che teniamo fra le mani, con le cose da fare che
continuano a non essere spuntate, è la prova evidente del nostro
fallimento. D’accordo, ma perché starci male? Se sapete che non
riuscirete a fare quella certa cosa, cancellatela dall’elenco, e se ‘volete
che il successo vi arrida sempre non mettete in elenco cose che non
avete in tenzione di portare a termine!
Non dimenticate che lo scopo del coaching è quello di creare e
conservare nell’allievo il senso di fiducia in se stesso e che dobbiamo
esercitare questa pratica con l’unico scopo di garantire che abbiano
successo, sia per se stesse che per l zienda in cui lavorano.

Conclusione del ciclo del coaching

A questo punto, il ciclo del coaching è completato, ma il coach deve


ancora consegnare all’allievo un resoconto scritto, chiaro e preciso, dei
vari passi concordati e delle risposte che quest’ultimo ha fornito alle
domande della quarta fase, in particolare a quelle che si riferiscono
alla volontà di condurre a compimento l’azione definita. L’allievo
viene invitato a leggere la relazione e a confermarne la piena aderenza
alla verità, sottolineando come essa costituisca e illustri il suo personale
piano d’azione, come ogni punto sia perfettamente comprensibile e sia
sua intenzione portare a compimento quanto stabilito.
Questo di regola è il momento in cui io, nelle vesti di coach, offro un
ulteriore sostegno all’allievo, rassicurandolo sul fatto che potrà
sempre a me in caso di necessità. Talvolta mi offro di essere
rivolgersi
io stesso, un certo intervallo di tempo, a riprendere i contatti,
dopo
anche solo per sapere come stanno andando le cose. Tutto questo
contribuisce a far sì che l’allievo si senta importante: ciò che voglio è
che possa terminare la sessione di coaching sentendosi in pace con se
stesso e ricco di sensazioni positive sulle sue possibilità di portare a
termine l’azione che è stata decisa. Se l’allievo otterrà questo stato
d’animo, l’azione avrà successo.
Vediamo ora come se la cava Mike in questa quarta e ultima fase del
coaching con il suo amico Joe.
MIKE: Allora, Joe, qui abbiamo il nostro elenco. Lascia che ti rinfreschi
la memoria:

• correre più spesso, per più chilometri o più veloce mente;


• mangiare e bere di meno, e in maniera più sana;
• frequentare una palestra:
• andare in piscina:
• praticare lo squash:

• giocare a golf;
• andare in bicicletta;
• fare passeggiate;
• fare le scale;
• esercitarsi con i pesi e/o fare ginnastica in casa.
Che cosa sceglierai tra tutte queste possibilità?
JOE: Credo proprio che continuerò a correre, per
settimana e per venti minuti.
MIKE:Quando comincerai?

73

almeno tre volte alla


JOE: La prossima settimana. Martedì la prima corsa! In che giorni e a
che ora andrai a correre?
Di regola il martedì e il giovedì, subito dopo il lavoro, e poi la domenica
mattina. La domenica correrò per mez z’ora.

MIKE: Che cos’altro intendi fare?


JOE: Più niente cioccolato nè patatine fritte.
MIKE: E con il bere?
JOE: Speravo che non me l’avresti chiesto in modo così di retto! Ebbene
sì! Niente più vino e solo una birretta al giorno.
MIKE: Lo ritieni davvero possibile? Riesci a limitarti a una birra piccola
anche quando sei in compagnia degli amici?
JOE: No. probabilmente.

MIKE: Avrei un suggerimento.


JOE: Dimmi.

MIKE: Tre birrette alla settimana, e se un giorno esageri ti astieni poi


del tutto per uno o due giorni.
JOE: Mi sembra una buon idea, più facile da realizzare ma con lo stesso
risultato.
MIKE: Quando pensi di iniziare?
JOE: Domenica.
piace

°
MIKE: E
JOE: Pensavo

prossima.
e
MIKE: Quando?
JOE:
l’istruttore
Lo

MIKE: Ela lezione


come

sapevo
di

JOE: La farò la settimana

MIKE: Altro?
JOE: Be’.
novembre.
il
M1KE:
aprile.

scherzando!
JOE: Per intanto
M1KE: Che tipo di esercizio
JOE: Sei tu l’esperto.
MIKE: Torneremo

JOE:
condizioni
Le
altro esercizio
di prendere
magari poi cominciare

squash

di certo
Per ora

Te lo rammenterò

festività

MIKE Come pensi di affrontare


JOE:
patatine
La

due volte in più.


MIKE:
freddo
Che
o
settimana
fritte

cosa
nevicherà?
che

successiva!

non
lascio

potrei fare qualche

in più

farai
dimmelo
su questo punto. Allora, è tutto?

natalizie
meteorologiche
Credo sia tutto... Oh, naturalmente.

di Natale
e
tisico?
qualche

dopo.

comincerò
a

me l’avresti
e fisserò la

la bicicletta

[estraendo

e quanto

JOE: Dovrebbe essere più che sufficiente per raggiungere

MIKE: Sono d’accordo, ma è realistico?


JOE: Penso di sì.

MIKE: Ora. quali ostacoli


tu.

disagevoli

la settimana

se in quei
mi
lezione
praticarlo

prima

ad andare

esercizio
spesso?

sei in grado di prevedere?


per quanto riguarda
per quanto

concederò
dopo,

giorni, o
di squash
regolarmente.

chiesto!

in disparte

l’agenda],
Chiamerò
lezione

al lavoro
e

di ginnastica

due
in cui

in altri,
il

birre
sarò
per

per

riconsidererò

e non pensare

cibo
riguarda
c’è anche la mia pigrizia.
queste difficoltà?

fuori
vedere

oggi
la

il lilio

e un
in ferie,

ci sarà
stes
settimana

in bici cletta

a casa.
che
se

la

scopo.

il bere,
la

piatto
e
corsa.

correrò

molto
mi

so

74

a
cosa

stia

di

JOE: Sostituirò la corsa con lo squash o con il nuoto. So già quello che
stai per chiedermi, per cui eccoti la mia risposta: quaranta minuti di
squash o venti vasche in piscina.
MIKE: E che cosa farai per la pigrizia, di cui del resto soffriamo tutti?
JOE: Avrò bisogno di essere spronato un po’ di tanto in tanto.
MIKE: Esattamente dove volevo arrivare. Che tipo di aiuto di serve e da
parte di chi?
JOE: L’aiuto di mia moglie per quanto riguarda il cibo... e anche per
spronarmi a fare jogging. Gliene parlerò stasera.
MIKE: Altro aiuto?
JOE: Il tuo una telefonata ogni due settimane mi sarebbe di
aiuto:
grande giovamentoe vorrei anche che mi facessi vedere qualche buon
esercizio di ginnastica da fare a casa. Non voglio andare semplicemente
in un negozio, comperare dei pesi e tutto finisce lì!
MIKE: Volentieri, ecco un ottimo esercizio, guarda: per alzare il busto in
questo modo non c’è neppure bisogno che qualcuno ti tenga ferme le
gambe, ed è buono per gli addominali. Cominci con una serie di dieci e
poi magari ripeti. Oppure ti sdrai e fai queste flessioni. Anche in questo

75

caso è meglio il numero delle serie di esercizi piuttosto che l’intensità


dello sforzo. Dieci minuti al giorno sarebbe l’ideale.
JOE: D’accordo: tutte le mattine appena alzato, e se per caso salto una
volta ho sempre la possibilità di recuperare la sera. Se salto un giorno
intero, farò esercizio doppio l’indomani.
MIKE: Quando pensi di cominciare?
JOE: Che ne dici di domani mattina?

MIKE: Tenendo conto della tua storia passata, hai dimostrato una
sorprendente determinazione fissando un programma che definirei
ambizioso. Come valuteresti, su un scala da I a 10, le tue possibilità di
farcela a mantenerlo nei prossimi tre mesi?
JOE: Mmmh, domanda difficile questa... direi 7.
MIKE: In che cosa potresti ridurre il tuo programma in modo da dare
una valutazione pià alta?

JOE: Credo sia un po’ troppo per me e ho parecchi dubbi


che in effetti
sullo squash,perché so già che non riuscirò a mettermi lì a giocare tutto
solo non appena ho un attimo di tempo libero. Credo che eliminando lo
squash potrei darmi un 9.

MIKE: Molto bene. Un’ultima verifica: con questo programma


raggiungerai il tuo obiettivo?
JOE: Direi che adesso è un pò meno pretenzioso ma altrettanto valido, e
soprattutto mi sento sicuro di farcela.

Non tutte le sessioni di coaching si svolgono in maniera così diretta ed


esplicita come questa e devo dire che spesso allievi oppongono
resistenze ben maggiori e tendono a complicare un pò di più tutto
quanto. La sessione di Mike e Joe comunque, è abbastanza tipica nel
suo genere e serve a illustrare gran parte dei principi che sottostanno
alla pratica di coaching.

Come appena detto, la maggior parte delle sessioni paiono meno


ho
strutturale e rigide di questa e, per lo più. svolgono in modo tale che
agli occhi di un profano potrebbero non sembrare neppure sessioni di
coaching. Penserebbe semplicemente che un tizio si sta dimostrando
particolarmente desideroso di aiutare un altro, rivelandosi prima di
tutto, un ottimo ascoltatore. Che si tratti di una sessione rigidamente
strutturata o informale, il principio fondamentale di un buon coaching
rimane quello di creare nell’allievo consapevolezza e senso di
responsabilità.

76

CAPITOLO 11 CHE COSA INTENDIAMO PER


PERFORMANCE ?

Se sono importanti sia la qualità di una performance sia la possibilità di imparare dall ‘esperienza,
allora il coaching è indispensabile.
Se ritenete che non lo siano, allora date ordini, se proprio dovete.

Il mio dizionario offre del termine performance questo primo significato:


«Esecuzione delle mansioni o funzioni richieste a una persona», il che
suona al mio orecchio non molto diverso dal fare il minimo necessario,
giusto per tirare avanti. A mio giudizio, qui non si tratta di performance,
o perlomeno non è ciò a cui si riferisce questo libro.
Nella vera performance andiamo al di là di quelle che sono le normali
aspettative, adottando ciascuno il nostro massimo standard personale,
con un livello che supera invariabilmente cio che gli altri richiedono o si
aspettano da noi. Si tratta, com’è ovvio, della piena espressione delle
nostre potenzialità, e questo ci porta al secondo significato del termine
così come viene definito nel dizionario: «Azione, dimostrazione, pubblica
esibizione di una particolare capacità». Ecco a che cosa serve il
coaching.
Per definizione, la completa espressione delle potenzialità di una
persona esige da parte di quest’ultima una piena responsabilità e un
totale coinvolgimento, anche perché, se così non fosse, la sua
performance non farebbe che esprimere, almeno in parte, potenzialità
altrui. Il coaching, pertanto, rappresenta uno stileo uno strumento di
management volto a ottimizzare realmente la performance delle persone,
liberando tutte le loro potenzialità nascoste.
Impartendo ordini o istruzioni, imponendo la propria volontà sugli altri
ocercando di persuaderli con minacce, più o meno velate, non è
possibile ottenerne una performance che esprima compiutamente le loro
capacità e sia effettivamente sostenibile, e que sto anche se, in un modo
o nell’altro, il lavoro verrà svolto.

La domanda un manager e un leader devono porsi è «Quanto bene


che
voglio che il lavoro sia tatto?» o «Quanto buona dev’essere la prestazione
che richiedo?» E lo sanno come sarebbe effettivamente una performance
veramente buona ? La pratica del coaching puo portare il rendimento al
di là delle aspettative dello stesso coach o manager e al di là dei sogni
più ambiziosi dell’allievo o dipendente.

Nello sport, dove i successi e gli insuccessi sono così chiaramente


definiti, le regole sono semplici, tutto si svolge in un arco di tempo
limitato e qualsiasi disagio fisico o mentale risulta circoscritto,non è poi

77

così difficile sollecitare nell’atleta un buon grado di motivazione


interiore. Giornali e rotocalchi vorrebbero farci credere che fama e
ricchezza siano il sogno di ogni sportivo: forse per qualcuno è davvero
così, ma lo maggior parte degli atleti si mette alla prova mirando a
obiettivi meno concreti, come senso di identità, autostima, desiderio di
eccellenza e di esperienze estreme, tutti premi, per così dire,
intimamente personali, tanto che è l’atleta l’unico a poterli vedere,
sentire e apprezzare.
Il successo nel mondo del lavoro solleva meno clamori e, a paragone. è
assai più lento ad arrivare. D’altro canto, la qualità della vita sul posto
di lavoro, in virtù delle ore e degli anni che un individuo vi trascorre, è
di gran lunga più importante. Sono pochi i capitani di industria che
raggiungono un qualche tipo di riconoscimento pubblico, e quelli che lo
raggiungono rischiano il più delle volte di essere bollati da infamia
piuttosto che incensati dalla fama. Dall’altro lato, tutta via, il mondo del
business offre infinite opportunità, e piccole per conseguire
grandi
obiettivi personali a cui ciascuno può puntare per avere la possibilità di
crescere e sviluppare le proprie potenzialità. Purtroppo, ben pochi
riescono a vedere il posto di lavoro come un’arena nella quale
sviluppare la propria personalità né riescono a considerare la routine
lavorativa come una sorta di sfida da affrontare con determinazione.
Non deve sorprendere quindi che la loro performance non faccia faville.

La Johnsonville Sausage
Vorrei raccontarvi la storia della Johnsonville Sausage. È il nome di una
piccola azienda famigliare produttrice di insaccati che si trova nel
Wisconsin e il cui CEO nel 1980 era Ralph Stayer. Sul numero di
novembre-dicembre 1990 della Harvard Business Review è comparso un
articolo dal titolo «Come ho imparato a lasciare che fossero i miei operai
a comandare», in cui Stayer racconta della sua azienda e da cui citerò
alcuni passi significativi.

Alla Johnsonville Sausage livelli di crescita, fatturato e profitti erano


ottimi, cosa che, dal punto di vista commerciale, lasciava presagire
buoni risultati, tuttavia... preoccupava
«Ciò che
più mi
della
concorrenza era la frattura esistente tra potenzialità e performance»,
riferisce Stayer. «Non si trattava del fatto che qualcuno causasse
deliberatamente uno spreco di denaro, tempo e materie prime le
persone, semplicemente, non si assumevano alcuna responsabilità del
loro lavoro: arrivavano al mattino, facevano senza entusiasmo quello
che gli era stato detto di fare e se ne ritornavano a casa al la sera.»

La situazione descritta da Stayer è più diffusa di quanto sì creda e il suo


merito sta nell’aver chiaramente identificato il ruolo vitale che spetta al
senso di responsabilità individuale per innalzare i livelli della
performance fino alla compleu espressione delle potenzialità. Èlo stesso
Stayer a riferire che un giorno decise di passare «da una forma di
controllo autoritario a una forma di abdicazione autoritaria». Costrinse
la sua squadra di dirigenti ad assumersi tutta la responsabilità,

78
aspettandosi che capissero quello che lui voleva. La cosa non funzionò.
«All’inizio degli anni Ottanta, capii che non potevo essere io a ‘forzare’
negli altri il senso di responsabilità: erano loro i primi a doverlo volere, a
esigerlo persino [... ..] Per portarli a questo (...] dovevo imparare a
praticare meglio la tec nica del coaching.»

Fu così che Stayer cambiò radicalmente approccio: toccò agli operai, e


non agli alti dirigenti, assaggiare gli insaccati che loro stessi
producevano e farsi carico del controllo della qualità, oltre che della
ricerca per migliorare il prodotto e il packaging. In seguito il reparto
produzione sollevò il problema dei colleghi la cui performance era
insoddisfacente:

Ci offrimmo di aiutarli a fissare degli standard di rendimento e di fare


loro del coaching su come affrontare i lavoratori con un basso livello di
performance. In ogni caso, dal momento che erano loro i veri esperti per
ciò che riguardava la performance nell’area della produzione,
insistemmo sul fatto che toccava a loro gestire la situazione. Per più di
una volta dovetti tenere a freno la lingua, ma alla fine acconsentirono
ad assumersi la responsabilità di gestire i problemi legati alla
performance ed effettivamente finirono per licenziare quei colleghi il cui
rendimento non rispettava gli standard fissati dalle rispettive squadre.
Nel giro di poco tempo, il personale della Johnsonville Sausage si
assunse la diretta responsabilità della maggior parte delle funzioni
aziendali. Parole come «impiegato» e «dipendente» vennero sostituite
dalla qualifica di «membri del l’organizzazione aziendale», mentre i
manager si trasformarono in «coordinatori» o «coach». Questi
cambiamenti, anche linguistici, seppero creare l’atmosfera di un’azienda
rinnovata, in cui le promozioni nascevano non dalla capacità di dirigere
il lavoro o di risolvere i problemi nel modo tradizionale bensì dalla
disponibilità ad aiutare gli altri e facilitarne il compito in veste di
istruttore, coach o facilitatore. A proposito del personale dell’azienda.
Stayer sottolinea inoltre che: “…volevano vedere se mettevo realmente in
pratica quello che andavo predicando. All’inizio con cose semplici
cercai
di dimostrare nei fatti la sincerità dei miei intenti e feci preparare un
cartello da mettere sulla mia scrivania che diceva LA DOMANDA È LA
RISPOSTA. Quando me con delle domande, mi
qualcuno arrivava da
chiedevo prima di tutto se fossero interrogativi a cui spettava a me dare
la risposta e, inva riabilmente, mi accorgevo non era così: quel che mi
veniva richiesto era, in sostanza, di prendere decisioni al posto dì altri.
Anziché fornire le risposte, rovesciavo le posizioni e cominciavo io a
porre domande, cercando di costringere i miei interlocutori a
riappropriarsi dei problemi di loro competenza….”.
Con il passare del tempo, i cosiddetti «membri» vennero messi in
condizione di prendere anche decisioni di carattere strategico, cosa che
fecero con ottimi risultati, tanto che Stayer cominciò a considerarsi
all’interno della sua stessa azienda come un consulente.

“…..Quando iniziai questo processo di cambiamento, dieci anni fa, non


vedevo l’ora che tutto finisse per poter tornare al mio vero lavoro. In
realtà, però, ho capitò che proprio l’attuazione del cambiamento

79
costituiva il vero lavoro di chi è responsabile della vita di un’azienda e
intende svolgere il proprio compito in maniera efficace, dato che il
cambiamento è rivolto al presente e al futuro e non al passato. Non c’è
mai fine al cambiamento. Un’altra cosa che ho imparato è a
che
innescare quell’atmosfera di eccitazione alla Johnsonville Sausage non
era stato il cambiamento in sé bensì il processo con cui esso era
avvenuto. La possibilità di apprendere cose nuove e di sentirsi
responsabili infonde energie fresche nelle persone e le nuove aspirazioni
fanno battere più velocemente i cuori.
Ottenere migliori prestazioni, che si tratti di un team, di un singolo
lavoratore o di noi stessi, implica un costante cambiamento nel nostro
modo di pensare e di gestire l’impresa. Un cambiamento di tale portata
non si concreta in un singolo atto risolutivo, ma è piuttosto un viaggio,
ecome ogni viaggio ha un suo preciso punto di partenza [ situa zione
reale] e una chiara destinazione [l’obiettivo].
Per realizzare i cambiamenti che conducono a grandi performance,
dunque, io raccomando di concentrarsi, e questi elementi essenziali:
obiettivi, aspettative, contestazione e apprendimento...”.

Performance
Èchiaro che Stayer mise in pratica quello che predicava. Le maestranze
della Johnsonville Sausage risposero con una performance eccezionale e
non c’è dubbio che presso quell’azienda anche le attività di
apprendimento siano state particolarmente significative il grado di
soddisfazione decisamente elevato. Ci vuole coraggio per dare il via a
cambiamenti così radicali in un’azienda, ma qualsiasi capo azienda che
voglia garantirsi performance eccezionali (e magari anche la
sopravvivenza dell’azienda in un futuro sempre più incerto) farà bene a
considerare l’eventualità di avviare cambiamenti di grande portata. Ma
da dove iniziare?
L’esercizio del coaching per migliorare la pertormance — la nostra,
quella di un’altra persona o di un intero team — è semplice e chiaro,
posto ovviamente che ne vengano rispettati i principi fondamentali e che
l’adozione di uno stile di management basato sul coaching sia l’inizio
del cambiamento. Non va dimenticato, tuttavia, che anche i manager
che ricorrono ampiamente al coaching possono andare incontro a
insuccessi, in primo luogo se commettono l’errore di concentrarsi
esclusivamente sul migl ioraniento della performance.

Apprendimento
Molte aziende cominciano a rendersi conto del fatto che, se davvero
vogliono stimolare e motivare i loro dipendenti e intendono far fronte
positivamente all’esigenza di cambiamenti pressoché continui, devono
diventare organizzazioni che apprendono. Performance, apprendimento
esoddisfazione sono tre elementi strettamente connessi che vengono
intensificati da un elevato livello di consapevolezza (che, non di

80
mentichiamolo, è l’obiettivo fondamentale del coaching). E tuttavia
impossibile sviluppare con un certo successo
uno solo di questi
elementi: quando uno dei tre viene trascurato, presto o tardi inizieranno
a soffrirne anche gli altri due. Una buona performance, per esempio,
non può essere sostenuta dove non c’è apprendimento o soddisfazione
per quello che si fa.

Divertimento
Molti sportivi professionisti hanno sperimentato nel corso della loro
carriera momenti in cui sembrava loro di aver perso ogni gioia
nell’esercizio della loro disciplina, allo stesso modo in cui dopo due o tre
giorni ci stanchiamo di crogiolarci in spiaggia e cominciamo a cercare
nuove sfide alla nostra performance.,dal beach volley alle immersioni
subacquee. Le scuole di alto livello che non offrono ai loro allievi la
possibilità di confrontarsi con una qualche attività sportiva o con le arti
dello spettacolo, disapprovando la parola stessa «divertimento», non
sono in grado di mantenere quegli standard educativi di cui tanto si
vantano. L’unica e autentica definizione di performance, secondo i fini
che il coaching si pone, dovrebbe inglobare anche momenti di
apprendimento e di divertimento/soddisfazione.

81

CAPITOLO 12 APPRENDIMENTO E DIVERTIMENTO

Non abbiamo bisogno di sapere come si fa qualche cosa


per essere capaci di farla: abbiamo imparato a camminare,

a correre, ad andare in bicicletta e a prendere una palla al volo

senza istruzioni su come farlo.

Direi che finora gran parte di questo libro ha trattato proprio


dell’apprendimento, tant’è che per fornire alcuni esempi della pratica
del coaching ho fatto spesso riferimento all’acquisizione di determinate
capacità da applicare nello sport. L’utilizzo ancora molto diffuso di
metodologie didattiche basate sulle «istruzioni», tanto nello sport quanto
nel lavoro o in ambito scolastico, sta tuttavia a indicare quanta poca
comprensione vi sia di «come» avvenga realmente il processo di
apprendimento. Il problema, almeno in parte, è legato al fatto che
istruttori, insegnanti e manager si preoccupano più dei successi a breve
termine — come superare un esame o portare a termine al più presto
un certo lavoro — che non dell’apprendimento o della qualità della
prestazione. Tutto questo dovrà necessariamente cambiare, dal
momento che i risultati così ottenuti non bastano a soddisfare i nostri
bisogni o a superare la concorrenza. Dobbiamo trovare un modo
migliore.

I
partecipanti ai nostri corsi di coaching rimangono invariabilmente
sbalorditi allorché scoprono quanta ovvietà e quanto buonsenso vi sia
alla base dei principi di questa tecnica, come pure quanti suoi elementi
siano permeati di una logica inconfutabile: tutto questo, naturalmente,
una volta che ci siamo liberati dalla tirannia di una pletora di modelli
mentali obsoleti, dei quali però non abbiamo mai creduto di mettere in
dubbio l’effettiva validità. Molti trovano utile considerare
l’apprendimento secondo una prospettiva ampiamente accettata nel
mondo della formazione e che prevede quattro fasi distinte:

1. Incompetenza inconscia: basso livello di performance senza


alcuna diversificazione o effettiva comprensione.

2. Incompetenza conscia: basso livello di performance,


identificazione dei difetti e dei punti deboli.

3. Competenza conscia: migliore performance, sforzi consapevoli e


in qualche misura efficaci.

4. Competenza inconscia: si ha automaticamente un livello più


alto di performance, di tipo integrato e naturale.

Il ciclo dell’apprendimento si sviluppa di regola attraverso ciascuna di


queste fasi successive. Nel momento in cui un determinato argomento

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risulta appreso pienamente e integralmente. e se siamo pronti a
proseguire nei nostri sforzi per continuare a migliorare, possiamo
affrontare un ciclo successivo.

Dobbiamo immancabilmente seguire queste quattro fasi in successione


o vi sono eccezioni o possibilità di accelerare il processo? Un bambino
impara a camminare e a parlare, a lanciare e prendere la palla, a
correre e ad andare in bicicletta passando con scioltezza dall’
incompetenza inconscia alla competenza inconscia. In seguito, quando
impara a guidare l’automobile, le quattro fasi sono già chiaramente
identificabili, con l’input dell’istruttore applicato rispettivamente alla
fase dell’ incompetenza conscia e della competenza conscia. Una volta
superato l’esame di guida, l’apprendimento continua con il passaggio
alla competenza conscia e poi alla competenza inconscia, man mano
che l’attività di guidare un veicolo diviene sempre più naturale. Ben
presto, infatti, siamo in grado di guidare in modo relativamente
automatico. riuscendo nel contempo a concentrarci sui nostri pensieri,
sulla conversazione con un eventuale passeggero o sulla musica che
dall’autoradio si diffonde nell’abitacolo. La capacità di guidare l’auto
continua lentamente a migliorare con l’esperienza.

Proseguendo con il nostro esempio della guida di un autoveicolo, il


processo di apprendimento può essere accelerato decidendo noi stessi
di ripetere il ciclo. Lo si può fare in due modi: possiamo rivolgerci a un
istruttore di guida con più esperienza che ci conduca nuovamente
attraverso la seconda e la terza fase oppure applicando la tecnica del
cosiddetto auto Coaching. Nel primo caso si dà per scontato che non
siamo in grado a individuare da soli gli errori che commettiamo al
volante né quali correttivi introdurvi, sicché affidiamo a un’altra
persona la responsabilità di farci migliorare nella guida. Nel secondo
caso, invece, non esitiamo ad assumere su di noi questa responsabilità:
spegniamo l’autoradio e allontaniamo ogni pensiero che non sia
pertinente alla guida, in modo da poterci concentrare sulla nostra
tecnica prendendo coscienza dei di versi aspetti della nostra guida. Se
riusciamo a farlo coscientemente, onestamente e senza inutili
autocritiche, vedremo emergere da soli gli aspetti della nostra guida che
richiedono un affinamento: per esempio, la mancanza di scioltezza nel
cambiare le marce, la difficoltà nel calcolare esattamente velocità e
distanza di sicurezza oppure quella tensione nelle spalle che ci fa
sentire stanchi dopo pochi chilometri. Ci troviamo ora nella fase
dell’incompetenza conscia e possiamo evolvere senza troppi ostacoli in
quella successiva sforzandoci consciamente di muovere la leva del
cambio con più dolcezza, di tenere d’occhio il tachimetro e di fare ben
attenzione a lasciare la giusta distanza tra la nostra vettura e quella che
ci precede. Alla fine, ripetendo in modo pienamente consapevole questo
stesso esercizio, la nostra guida migliorerà automaticamente e saremo
così entrati nella fase della competenza inconscia.

Nell’applicazione dell’autocoaching esiste tuttavia una variante di una


certa importanza in grado di garantire una maggiore efficacia. Anziché
sforzarci di eliminare i difetti della nostra guida che abbiamo saputo
identificare nella fase del l’incompetenza conscia, possiamo conseguire

83
risultati migliori adottando una volta identificata la
la seguente tecnica:
caratteristica che vogliamo per esempio, la dolcezza
acquisire, diciamo,
nel cambiare le marce, anziché sforzarci di manovrare con dolcezza il
cambio, possiamo semplicemente soffermarci a osservare fino a che
punto sia liscio il nostro cambio di marcia. Allo scopo di dare una
qualche valutazione al grado di dolcezza, così da poter usufruire di un
feedback più preciso, possiamo ideare una scala da 1 a 10 della
dolcezza nella quale il 10 rappresenta un cambio di marcia talmente
liscio da passare inavvertito. Continueremo a guidare normalmente, ma
semplicemente valutando quanto sia liscia ogni cambiata. Vedrete che,
senza alcuno sforzo, il vostro voto comincerà a salire e in un tempo
sorprendentemente breve la valutazione sarà compresa tra 9 e 10.
Entrerete così senza accorgervene nella fase di competenza inconscia,
nella quale non è più necessario esprimere valutazioni e misure sui
propri atti, riuscendo a cambiare le marce con dolcezza anche nei
momenti di guida più difficili o quando vi troverete al volante di un’auto
diversa dal solito. Qualora si avverta di aver commesso un errore,
basterà tornare alla fase della competenza conscia per due o tre
chilometri ripren dendo l’osservazione e la valutazione del movimento, e
vedrete che la scioltezza tornerà. Il procedimento mediante il quale
riusciamo ad apprendere qualche cosa senza sforzo oppure a migliorare
la nostra performance è estremamente rapido e garantisce ottimi
risultati.

In termini di processo, questo rappresenta un salto direttamente


dall’incompetenza conscia alla competenza inconscia senza passare
attraverso la fase della competenza conscia. Con un istruttore di guida,
per esempio,continueremmo a oscillare tra l’incompetenza conscia e la
competenza conscia, con ingente spesa di tempo e di denaro.
L’istruttore promuove coscienza attraverso critiche e istruzioni
prescrittive che non «appartengono» pienamente all’allievo. Più i suoi
metodi saranno critici e autoritari, meno ci sentiremo coinvolti e
protagonisti.
Esiste una differenza enorme tra continuare a tentare consciamente di
fare qualche cosa bene e monitorare attentamente ciò che già stiamo
facendo senza attivare processi di giudizio. È in questo secondo modo
che il susseguirsi di input e di feedback offre grandi risultati sia in
termini di qualità dell’apprendimento, sia nel miglioramento di una data
performance, perché il processo evolve senza forzature e imposizioni.
Pur troppo, nella pratica di ogni giorno si ricorre assai più spesso al
primo metodo, stressante e molto meno efficace.

Il divertimento
Se dedicassi al divertimento un intero capitolo di un libro che intende
rivolgersi in primo luogo a quanti si interessano di economia e
management, lascerei molto perplesso più di un lettore. Quindi, benché
si tratti di un argomento che meriterebbe senz’altro un capitolo tutto
suo, cercherò di limitarmi. Persone diverse sperimentano in modo

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diverso i momenti di divertimento, ma io tenterò ugualmente di ridurre
al nocciolo la questione in non più di un paio di pagine.
L’esperienza del divertimento passa anzitutto attraverso i nostri sensi.
Con tutti
i comfort materiali di cui siamo circon dati, nel mondo
contemporaneo siamo sempre meno esposti.
a casa come al lavoro, a
sensazioni forti: è questa per cui si escogitano sport e svaghi
la ragione
sempre più estremi, al solo scopo di provare l’effetto di qualche scarica
di adrenalina. Finiamo così per cercare stimoli sempre più forti, senza
pensare che potremmo godere delle medesime sensazioni migliorando
semplicemente le nostre capacità sensoriali, in modo da avvertire anche
gli stimoli più impercettibili. A mano a mano che diventiamo più
consapevoli dei nostri sensi, anche le sensazioni più comuni della vita
quotidiana diventano letteral mente «sensazionali». Ifatti di ogni giorno,
anche i più banali, possono offrirci forme di puro godimento, se siamo
in grado di filtrarli attraverso capacità sensoriali più affinate.

Questa maggiore consapevolezza è conseguibile in vari modi: attraverso


l’ascesi o la fede, con o l’assunzione di farmaci, con
la meditazione
l’esercizio fisico o oppure ricorrendo semplicemente
l’estasi mistica,
all’autocoaching, che comporta tra l’altro assai meno rischi. Chiederci
che cosa stiamo provando esattamente con il tatto, il gusto, l’olfatto, la
vista e l’udito e persino con il pensiero – e cercando di mettere a fuoco
una risposta precisa — rafforza sia il nostro grado di consapevolezza sia
il piacere che proviamo dalle sensazioni, offrendoci inoltre un feedhack
oun input migliori.
Un’altra forma di piacere può essere raggiunta sperimentando la piena
espressione delle nostre potenzialità latenti. Ogni volta che sentiamo di
spingerci fin dove non abbiamo mai osato — in termini di esercizio
fisico, di coraggio, di azione. di destrezza, di scioltezza, di efficienza — le
nostre facoltà sensoriali si elevano a veri e propri picchi, accompagnate
da un incremento del flusso adrenalinico. Il coaching agisce
direttamente sui sensi, soprattutto in quei casi in cui sono direttamente
interessate attività di tipo fisico. Il coaching, pertanto, per sua stessa
natura intensifica il piacere. Così, nella pratica la distinzione tra
performance, apprendimento e divertimento/piacere acquista contorni
sempre meno definiti e al vertice di questa fusione si verifica quella che
viene spesso descritta come «esperienza totalizzante». Ben lungi dal
voler incitare a vivere «esperienze totalizzanti» sul lavoro, devo tuttavia
sottolineare che dietro a tutto ciò esiste un aspetto decisamente serio: la
necessità di comprendere esattamente in che modo funzioni il coaching
e, soprattutto, quel suo obiettivo particolare che chiamiamo
consapevolezza.
85

CAPITOLO 13 MOTIVAZIONE
Il bastone e la carota riescono a creare motivazioni

in modo penetrante e persuasivo.

Ma se si trattano le persone come fossero asini,

non potranno che svolgere il loro lavoro come asini.

Il segreto della motivazione interiore è il santo Graal che ogni dirigente


d’azienda ambirebbe a trovare. Il bastone
simbolo eperla carota—
eccellenza una motivazione
di imposta dall’esterno — si stanno
rivelando sempre meno efficaci e sono ormai numerosi i manager
convinti che una motivazione generata dall’interiorità della persona
sarebbe di gran lunga migliore, ma resta il fatto che forzare qualcuno a
provare interiormente tale motivazione sarebbe una contraddizione in
termini. La motivazione interiore è nascosta nei recessi della mente di
ciascuno di noi, inafferrabile anche al manager più alto grado. Del
resto, abbiamo già chiarito come la mente sia la chiave di tutto, ma che
la difficoltà sta a monte, nel trovare la chiave che apra le porte della
mente. Sembra più facile, inoltre, che un’autentica motivazione interiore
sorga quasi spontanea in chi pratica una disciplina sportiva che non
nelle attività professionali: benché molti atleti e molti allenatori sportivi
lamentino che, a volte, tale motivazione si rivela ancora insufficiente.
Che cosa possiamo dunque imparare dallo sport, ammesso che ci sia
qualcosa da imparare?

Praticamente tutte le discipline sportive coinvologno il corpo e la mente


nell’esercizio di un’attività che richiede seppure in diverse combinazioni,
equilibrio, tempismo. scioltezza. forza fisica e via dicendo. Più riusciamo
a fare un uso del nostro corpo tale da permettergli di esprimere l’intero
uso potenziale, maggiore è la sensazione di benessere e di piacere che
ne ricaviamo. Lo sport. Pertanto, è in grado di generare per sua stessa
natura un godimento tale da indurre in qualche modo una sorta di
assuefazione: un’attività di lavoro, manua e o intellettuale non importa,
è invece ben diversa, o quanto meno lo è per la maggior parte delle
persone. Se ne deduce pertanto che, per quanto concerne la
motivazione interiore, lo sport presenta dei chiari vantaggi, benché in
tal senso non vadano dimenticati anche altri fattori.

I
riconoscimenti esterni che si possono ottenere dallo sport hanno un
carattere di maggiore immediatezza, portano subito all’atleta fama e
onori e a volte, quando si raggiunge l’apice della carriera, anche
ricchezza. L’elemento più importante. tuttavia, non è costituito dai
premi «materiali» bensì dal fatto che, in ultima analisi, una performance
di tipo sportivo, a tutti i livelli, resta comunque nelle mani dell’atleta
(egli ne ha cioè la totale responsabilità). Si aggiunga inoltre che la scelta
di intraprendere una determinata attività agonistica, quale che essa sia,
è spesso dettata dal desiderio di confermare la propria identità e
dimostrare a se stessi il proprio valore, un fatto che costituisce di per sé
una valida motivazione interiore. Ecco che abbiamo dunque elencato
tutti gli ingredienti della ricetta che consente di essere vincenti.

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Dal momento che non si può parlare del divertimento come di una
caratteristica intrinseca del lavoro, almeno per quanti non possono
godere dei benefici offerti dal sentirsi in teramente responsabili di
un’attività svolta unicamente per e stessi, i datori di lavoro hanno
dovuto fare leva su fattori esterni. Tutti abbiamo bisogno di soldi. È fuor
di dubbio che il denaro sia in grado di motivare una persona, ma se la
retribuzione subisce aumenti minimi, legati a estenuanti contrattazioni
ed elargiti con estrema riluttanza, la sua capacità di creare un’autentica
motivazione sarà minima.

Il bastone e la carota
Sin dalle prime forme di lavoro dipendente, alcuni uomini hanno
pensato bene di fare ricorso a un misto di minaccia e di ricompensa per
costringere altri uomini a fare ciò che essi volevano. Risalendo fino
all’epoca dello schiavismo, constatiamo come a quei tempi vigesse
soltanto la regola del bastone:

poi, con il passare del tempo, venne introdotta anche la carota, nella
speranza di ottenere dai lavoratori maggiore impegno e migliori
performance. E così fu, in effetti, ma in misura limita ta e per un
limitato periodo di tempo. Furono allora introdotte alcune modifiche: la
carota, per esempio, venne lavata e cucinata, oppure si offrirono carote
più grandi, si tentò persino di rivestire di velluto il bastone o addirittura
di nasconderlo, facendo finta di averlo abolito, fino a quando non
serviva nuova mente. Di nuovo la performance migliorò, seppure di
poco.
Oggigiorno, le condizioni attuali dell’economia impongono limiti severi
agli aumenti di stipendio e, al sono sempre meno le
tempo stesso,
possibilità di ottenere avanzamenti di carriera. Abbiamo un bisogno
disperato di performance ad alto livello, ma siamo ormai a corto di
carote e il bastone, dal canto suo, non è più uno strumento così utile, in
quanto politicamente scorretto. È l’intero sistema su cui abbiamo
pensato di fondare la motivazione a crollarci addosso, ed è bene che sia
così, dal momento che non aveva mai funzionato bene. Nel lavoro le
persone offrono una performance ben al di sotto delle loro possibilità e
per convincersene, come ho già ricordato, basta osservare anche solo di
sfuggita a che livelli di rendimento riescono ad arrivare quando si
presentano situazioni di reale emergenza.
L’analogia del bastone e della carota deriva dal modo di motivare un
asino. A quanto posso ricordare, la performance degli asini non ci lascia
esattamente a bocca aperta. Spero di non essere ingiusto con questi
simpatici equini affermando che essi fanno giusto il minimo
indispensabile. Se persone come fossero asini, esse non
si trattano le
potranno che svolgere il loro lavoro come asini. Dobbiamo mutare
radicalmente le nostre idee a proposito della motivazione: se una
persona deve prodursi in una performance autenticamente buona, la
sua motivazione deve essere interiore.

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Le ricerche svolte in questo campo hanno costantemente dimostrato che
per un numero considerevole di persone la sicurezza del posto di lavoro
e la qualità della vita nel luogo in cui lavorano sono assolutamente
prioritarie. Quando uno o entrambi questi «motivatori interni» vengono a
mancare, ciò che assume un’importanza sempre maggiore è il denaro, il
più ovvio dei «motivatori esterni». «È l’unica cosa che possiamo ricavare
da questo posto, per cui siamo pronti a lottare per ogni centesimo in più
che riusciremo a spuntare» una frase che può ben configurare un
atteggiamento di questo genere. Comunque, se il denaro finisce per
essere percepito, concesso e accettato come un indicatore del nostro
valore, sappiamo che esiste una spiegazione più che logica per il suo
significato.

La psicologia motivazionale di Maslow


Negli anni Cinquanta uno psicologo americano, Abraham Maslow.
ruppe lo schema ormai consueto di cercare di comprendere la natura
umana attraverso i suoi stati patologici: al contrario, egli prese come
oggetto dei suoi studi persone psichicamente sane, mature, di successo
e pienamente soddistatte concludendone che tutti quanti gli esseri
umani avrebbero essere così e asserendo anzi che proprio quella
potuto
era la condizione umana più naturale. Tutto ciò che dovevamo fare,
secondo Maslow. era superare i nostri blocchi interiori e procedere
liberamente verso il pieno sviluppo di una personalità matura. Maslow
stato, per così dire, il padre fondatore di quella corrente più ottimistica
del pensiero psicologico che sta tuttora scalzando il comportamentismo
come modello scientifico dell’agire umano. Se intendiamo realmente
rendere il coaching lo stile di management del futuro, l’ottimismo
psicologico diventa un elemento essenziale.

Ilnome di Maslow è particolarmente noto negli ambienti del business


per la sua gerarchia dei bisogni dell’uomo. Il suo modello come indica
bisogno primario quello dell’acqua e del cibo, e suggerisce a che, fino
quando tale bisogno di base non viene soddisfatto, c’è ben poco che
possa attirare la nostra attenzione (fatta eccezione forse per un telefono
cellulare!). Soltanto dopo che ci siamo assicurati le necessarie riserva di
acqua e di cibo iniziamo a preoccuparci di altre cose, come un tetto.
degli abiti e una situazione in cui poterci sentire al sicuro. Quando
anche tali esigenze sono soddisfatte, almeno in parte, iniziamo a
rivolgere la nostra attenzione ai cosiddetti bisogni sociali, descritti da
Maslow come il desiderio di appartenere a un gruppo. Queste esigenze
possono essere in parte soddisfatte dalla nostra famiglia ma,
successivamente, siamo spinti a partecipare ad altre forme di
socializzazione, per esempio iscrivendoci a circoli o associazioni.

Il passo successivo è determinato dal bisogno di soddisfare il nostro


desiderio di sentirci apprezzati dagli altri, esibendo le nostre capacità,
entrando in competizione con gli altri per conquistare forme di potere,
vittorie o riconoscimenti. Quest’ultimo bisogno, di carattere così
estroverso, viene poi rimpiazzato da una forma di desiderio di
apprezzamento molto più sottile: il bisogno di autostima. A questo

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punto, esigiamo da noi stessi degli standard di comportamento e di
rendimento ben più elevati e, per misurare il nostro effettivo valore, non
consideri arno più il modo in cui gli altri ci vedono ma ci atteniamo a
criteri di giudizio che noi stessi abbiamo fissato nei nostri confronti.

Al vertice della piramide gerarchica creata da Maslow vi è la persona


che sta realizzando il proprio Io, una condizione che scaturisce allorché
risulta soddisfatto sia il bisogno di apprezzamento da parte degli altri
sia quello dell’autostima e in cui l’individuo non è più spinto dal bisogno
di provare quanto vale, né ai propri occhi né a quelli degli altri. Maslow
ricorre alla forma verbale «sta realizzando» perché la forma «ha
realizzato» implicherebbe la possibilità di arrivare effettivamente fino a
questo punto conclusivo, mentre secondo lo psicologo si tratta in realtà
di un percorso che non ha mai fine.

Il bisogno che lo psicologo americano associa alla persona che «sta


realizzando il proprio Io» è l’esigenza di avvertire chiaramente il senso e
loscopo della vita. Ciò che più desidera questa persona, infatti, è che il
suo lavoro, ogni sua attività e la sua intera esistenza abbiamo un
qualche valore e rappresentino un contributo anche per gli altri.
La motivazione sul lavoro
In che modo quanto detto in rapporto con la motivazione?
finora entra
Va da sé che persone cercano di impegnarsi soprattutto in quelle
le
attività che possono aiutarle a soddisfare i loro bisogni: si tratta di un
processo del quale tuttavia possiedono solo una coscienza parziale, in
quanto il lavoro è andato storicamente evolvendo proprio per andare
incontro a tali esigenze. Tuttavia, quanto più gli schemi e i sistemi

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motivazionali sapranno sintonizzarsi con l’esatto livello dei bisogni delle
persone in cui intendiamo creare una valida motivazione, tanto
maggiore ne sarà l’efficacia e, di conseguenza, la soddisfazione delle
persone coinvolte.

Il lavoro soddisfa i bisogni primari della persona offrendole un guadagno


con cui può garantire alla propria cibo, acqua, abbigliamento
famiglia e
abitazione. In passato, a soddisfare
contribuivano questi bisogni
essenziali anche le mense aziendali oppure le case che le grandi aziende
costruivano per i loro dipendenti. Il lavoro, inoltre, inserisce la persona
in un contesto di socializzazione, offre possibilità di promozione,
prestigio, aumenti salariali e talvolta persino un’automobile fornita
dall’azienda con cui sollecitare l’altrui ammirazione. I fattori
motivazionali normalmente all’opera sul posto di lavoro — vale a dire
una retribuzione sotto varie forme — riescono in qualche modo a
soddisfare i bisogni di base, legati alla sopravvivenza, i bisogni di
appartenenza nonché il primo dei bisogni connessi al desiderio di
sentirsi apprezzati. Tutto perfetto, finora.

Se procediamo a ritroso nella storia, scopriremo che, fino a qualche


decennio fa, ai complessi residenziali costruiti dalle aziende, ai circoli
del dopolavoro e a quelli sportivi veniva attribuita un’importanza assai
maggiore non oggi, mentre gli avanzamenti di carriera e le forme di
che
prestigio personale avevano un rilievo minore. In altre parole, la società
attuale cerca di soddisfare i bisogni prossimi al vertice della piramide
proposta da Maslow, e tale cambiamento comincia a ripercuotersi sulla
concezione dei sistemi premianti.

L’ulteriore bisogno verso cui un ampio segmento della società moderna


sta rivolgendo sempre maggiori attenzioni quello dell’autostima, un
bisogno che la cultura aziendale e i metodi manageriali di tipo
tradizionale sono oltremodo inadatti a soddisfare, e questo,
principalmente, per il semplice fatto che lo stesso concetto di autostima
contraddice tale cultura e tali metodi.

Di tanto in tanto, i periodi di recessione economica, la minaccia della


disoccupazione e aumenti salariali di gran lunga inferiori al carovita
costringono un gran numero di lavoratori a ridiscendere lungo la scala
gerarchica dei bisogni quando questo accade, tende ad ampliarsi
nuovamente lo spettro dei bisogni essenziali. Quel che è peggio, inoltre,
è che molte realtà aziendali non sono più in grado di offrire con relativa
facilità quelle forme di benefit che garantivano al lavoratore almeno la
considerazione e l’apprezzamento degli altri, per esempio gli
avanzamenti di carriera o l’auto aziendale. In che modo quindi le
imprese possono oggi creare la giusta e necessaria sana motivazione nei
loro dipendenti? Devono continuare, per forza di cose, a soddisfare i loro
bisogni primari, procedendo allo stesso tempo ad avviare i cambiamenti
necessari per venire incontro agli altri bisogni emergenti e più elevati.
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Inseriamo all’interno del testo di Whitmore una breve digressione sulle principali teorie della
motivazione, puntando l’attenzione su un fatto determinante e cioè che la “retribuzione”
come leva motivante è stata ormai superata da decenni.

Whitmore, nel suo testo, dà per acclarati i risultati e l’evoluzione degli studi sulla
motivazione al lavoro.
Quelle che seguono non sono tutte le teorie sulla motivazione a lavoro, ma si intuisce come
dal taylorismo in avanti il tema sia stato via via raffinato.

Principali teorie sulla motivazione al lavoro

La motivazione al lavoro può essere definita come la spinta interiore che porta l'individuo ad
applicarsi con impegno nel lavoro. Può essere definito come una sorta di forza interna che stimola,
regola e sostiene le principali azioni compiuti dalla persona e può essere descritto in modo ciclico:
dall'origine del bisogno, avvertito come una tensione interiore, l'individuo ricerca in mezzi per poterlo
soddisfare; quando il soggetto riescea soddisfare il proprio bisogno rivaluta la situazione e verifica
la presenza di nuovi ed ulteriori bisogni. Essa è intrinseca all'individuo e non può essere indotta
dall'esterno. Mediante a sollecitarla o, al più, ad alimentarla.
interventi esterni si riesce
Il sistema motivazionale può essere inteso come l'insieme dei bisogni percepiti con varia intensità e
le relazioni fra questi e il comportamento. Per definire quali siano gli elementi che governano la
motivazione sono state formulate numerose teorie.

Teoria monistica di Taylor

Secondo Frederic Taylor occorre stimolare la motivazione del lavoratore mediante sistemi che
incentivino la produttività: le soluzioni da lui proposte hanno riguardato l'introduzione del lavoro a
cottimo, della partecipazione ai profitti, la partecipazione al risparmio. Questi sistemi sono rivolti a
garantire che ogni lavoratore impieghi sul lavoro tutte le sue energie al fine di mantenere ed
incrementare la produttività. Aumentando la produttività infatti il lavoratore può aumentare il proprio
stipendio, riuscendo così ad aumentare la propria autostima ed il proprio status. La motivazione
procurata dal denaro tuttavia è discutibile.

Teoria dei bisogni di Maslow

La teoria dei bisogni di Maslow sostiene che il comportamento della persona, anche sul lavoro,
tende alla soddisfazione di bisogni ordinati secondo una precisa gerarchia, che egli ha indicato
all'interno di una piramide. Partendo dal basso si distinguono le seguenti categorie di bisogni umani:

• bisogni fisiologici, legati alla sopravvivenza immediata (respirare, bere, mangiare, riposare,
muoversi);
• bisogni di sicurezza, fisica ed emotiva, relativi alla sopravvivenza a lungo termine (libertà da
pericoli, minacce e privazioni provocati da danni fisici, difficoltà economiche, malattia);

• bisogno di amore e di appartenenza, cioè identificazione con il gruppo o l'azienda, e di un


ambiente socievole e gradevole (relazioni affettive, accettazione da parte dei pari,
riconoscimento come membro del gruppo, stare insieme) ;
• bisogno di stima e autostima (riconoscimento da parte degli altri e rispetto di sé) ;
• bisogno di autorealizzazione.

Il comportamento dell'ind ividuo è finalizzato ad appagare prima i bisogni di livello inferiore, la cui
soddisfazione cessa di renderli motivanti e che fa emergere i bisogni gerarchicamente superiori.
Questa teoria fu molto importante del management
nell'ambito del secolo scorso, ma presenta
alcuni lati problematici: ciascun individuo, dagli altri ed avverte e soddisfa i bisogni
infatti, differisce
con modalità differente. Ad esempio per alcune persone sono sufficienti poche ore di sonno
mentre
per riposare, altre hanno bisogno di molte più ore; mentre la maggior parte delle persone quando ha
fame desidera mangiare, altre persone digiunano per soddisfare bisogni più elevati.

91

Salvemini ha definito una diversa scala di bisogni che l'uomo prova nei contesti di lavoro. Essi sono:
1. bisogni di consumo;
2. bisogni di sicurezza;
3. bisogni di socialità;
4. bisogni di stima;
5. bisogni di potere;
6. bisogni di realizzazione.
Secondo lo stesso autore la soddisfazione di un bisogno, definito come la carenza di un oggetto
desiderato, può essere funzionale o disfunzionale all'appagamento di un altro bisogno. Ad esempio
l'appagamento del bisogno di potere può essere funzionale anche al bisogno di autorealizzazione.

Teoria igienico-motivante di Herzberg

Herzberg e colleghi nel 1959 effettuarono uno studio finalizzato ad approfondire le modalità con cui i
bisogni di stima e di autorealizzazione si sviluppano. Da questo studio emerse che esistono due
ordini di fattori che determinano la insoddisfazione e la soddisfazione del lavoratore. I
primi sono
detti fattori igienici: questi fattori sono quelli che non motivano, ma che se non trovano
soddisfazione producono malcontento ed insoddisfazione. Fanno parte di questa categoria la
supervisione da parte dei superiori, le politiche e l'amministrazione dell'azienda, le condizioni di
lavoro (orario, riposo settimanale, stipendio), le relazioni con i superiori, i pari ed i subordinati, lo
status, la sicurezza del lavoro e gli effetti sulla propria vita personale. La seconda categoria
comprende i fattori motivanti esono quelli che motivano la persona al lavoro. Questi elementi
appagano dei bisogni superiori e portano la persona ad una maggiore produttività. Rientrano in
questa categoria il riconoscimento, la responsabilità, la crescita professionale, risultati ottenuti, il
lavoro in sé, l'avanzamento nella carriera. Anche questa teoria fu oggetto di molte critiche, in quanto
fu formulata solo mediante interviste condotte a due categorie di lavoratori (ingegneri e contabili),
senza ricorrere anche all'osservazione sul lavoro.

Teoria X e Teoria Y di Mc Gragor Douglas

McGragor elaborò la teoria di Maslow applicandola al management. Egli rilevò che il


comportamento del dirigente si modifica in relazione alla concezione che egli ha dell'uomo,
distinguendolo in due modalità alle quali diede il nome di Teoria X e di Teoria Y. Nel primo caso il
dirigente ritenendo che l'uomo non ama lavorare ed è di natura indolente, pigro, portato a fare il
meno possibile, esercita una leadership caratterizzata dall'autorità, dalla supervisione diretta, dal
ricorso punizioni, perché solo in questo modo possono essere raggiunti gli obiettivi organizzativi.
Secondo la teoria Y,invece, le persone amano lavorare, in quanto la soddisfazione sul lavoro è un
valore importante, sono in grado di autogestirsi ed autodirigersi, sono responsabili ed attivi. In
questo caso il dirigente ricorre alla delega, esercita una supervisione generale e ricorre ad incentivi
positivi, elogi e riconoscimenti.
Secondo Mc Gragor il fatto che il lavoratore si comporti come delineato dalla teoria X, piuttosto che
dalla teoria Y, dipende dalla sua possibilità di soddisfare ipropri bisogni: se non riesce a soddisfare i
propri bisogni di ordine inferiore, ossia quelli individuati da Maslow nelle categorie dei bisogni
fisiologici e di sicurezza, e da Herzberg nei fattori igienici, tenderà a comportarsi come descritto
dalla teoria X, mentre se riesce a soddisfare i propri bisogni di ordine superiore, identificati da
Maslow nei bisogni di appartenenza, stima ed autorealizzazione, e da Herzberg nei fattori motivanti,
si comporterà come descritto dalla teoria Y.

Teoria dell'energia psicologica di Argyris

Un'ulteriore elaborazione fu prodotta da Chris Argyris che definì la coesistenza all'interno del lavoro
di bisogni personali dei lavoratori e di bisogni dell'organizzazione e che i lavoratori danno la
preminenza al soddisfacimento dei propri bisogni. Nelle situazioni in cui i due ordini di bisogni non
coincidono, o sono addirittura in contrasto, si creano situazioni di conflitto, di tensione, di
insoddisfazione. Per questo motivo secondo Argyris occorre che l'organizzazione sostenga la
possibilità per i lavoratori di soddisfare i propri bisogni di ordine superiore e che sia realizzata una
direzione ispirata alla teoria Y, poiché è l'unico modo per promuovere la crescita professionale ed
umana del lavoratore. Gravi sarebbero, infatti, le conseguenze nel caso in cui in presenza di
lavoratori con personalità mature, fosse realizzata una direzione di carattere prescrittivo, autoritario,
rigido e punitivo, in quanto porterebbe alla passività, alla dipendenza, alla frustrazione ed alla
insoddisfazione professionale. Per questo motivo occorre coniugare lo stile direttivo alle
caratteristiche del lavoratore valorizzandone i talenti, gli interessi e le abilità: solo così la crescita
della persona si coniuga ad un aumento della produttività del lavoratore e anche l'organizzazione ne
trae beneficio.

92

Teoria dell'aspettativa-valenza di Vroom


Secondo Vroom la motivazione è cor relata a due fattori: la valenza, che è riferita alla importanza
che la persona dà al conseguimento di un obiettivo, e la aspettativa, che è costituita dalle probabilità
riconosciuta dalla persona di riuscire a conseguirlo. La motivazione deriva quindi da questa formula:
Motivazione = Valenza X Aspettativa
La valenza può essere positiva (quando si vuole qualcosa) o negativa (quando non si vuole
qualcosa), mentre la aspettativa può avere solo valore positivo, infatti se la persona non riconosce
alcuna probabilità di conseguire l'obiettivo la aspettativa è pari a 0. Questa teoria è stata
ulteriormente elaborata ed è stato incluso un ulteriore fattore: il valore della ricompensa, che si
riferisce alla ricompensa derivante dal conseguimento dell'obiettivo. La formula della motivazione
diviene quindi la seguente:
Motivazione = Valenza X Aspettativa X Valore
Conseguentemente a questo principio deriva che per favorire la motivazione del personale occorre
definire con chiarezza il rapporto tra il lavoro e il conseguimento dell'obiettivo ed inoltre, il
comportamento considerato positivo, ossia la performance di buona qualità, dovrebbe essere
soggetta ad un premio.

Il coaching è essenziale
Il semplice fatto di godere di prestigio e di determinati privilegi — più
simbolici che sostanziali — non è sufficiente a creare nel lavoratore la
necessaria autostima, che nasce soltanto quando a quest’ultimo è
riconosciuta la facoltà di operare proprie scelte personali. Un
avanzamento di carriera che non preveda né la possibilità di esercitare
un reale mandato né l’opportunità di esprimere appieno le proprie
potenzialità finisce addirittura per essere controproducente. Mentre la
prescrittività nega la possibilità di scelta, toglie capacità di azione,
limita le potenzialità del lavoratore e lo demotiva fortemente, il coaching
fa l’esatto contrario.

I
valori aziendali e il futuro
Tra le persone che lavorano nelle aziende, soprattutto fra i giovani,
inizia a essere evidente il bisogno di «autorealizzazione», il che è
possibile soltanto se nel lavoro si identificano chiaramente un valore,
un senso e uno scopo. Oggi, quindi, l’obiettivo principale non deve più
essere quello di riempire le tasche degli azionisti, e le aziende
cominciano a comprenderlo. Su di esse grava sempre più l’obbligo di
guardare con attenzione agli aspetti etici delle loro azioni e di porsi
l’obiettivo di bilanciare e soddisfare le esigenze di tutti i soggetti sui
quali queste impattano (i cosiddetti stakeholders), vale a dire
dipendenti, clienti, società in generale e ambiente (e naturalmente
anche gli azionisti).

Il problema viene sollevato con sempre maggiore frequenza dai


dipendenti e dai manager che frequentano i nostri corsi. Le imprese
stanno effettivamente cercando di cambiare il loro stile di management,

93
ma sono per primi gli stessi dipendenti a esigerlo. Se vogliamo che
questi giovani lavoratori — i più maturi, secondo la terminologia di
Maslow — non perdano ogni affezione al lavoro, tale cambiamento dovrà
avvenire rapidamente, perché, anche se si tratta di un processo per sua
natura tutt’altro che fulmineo, di tempo non ne è rimasto molto. In
effetti, è così poco a disposizione e il problema è di
il tempo che abbiamo
una nuova edizione del mio libro ho aggiunto i
tale gravità che in questa
tre prossimi capitoli proprio per affrontare più in dettaglio la questione.
Si sta creando dunque una situazione in cui la presenza e l’operato del
coach saranno determinanti e questo richiede di approfondire l’analisi.

Scelta di un comportamento manageriale


Tra i quattro criteri che normalmente guidano la scelta di un
comportamento manageriale. l’ultimo in assoluto è il bisogno di
garantire la crescita e la valorizzazione del personale. In cima alla lista
troviamo la pressione temporale, cui tanno seguito il timore di sbagliare
e infine la qualità del lavoro o del prodotto finale. Le pressioni esercitate
dalla necessità di rispettare i terminiconsegna di e il timore di
commettere errori inducono i manager a esercitare uno stile di comando
e controllo, mentre gli ultimi due fattori, la qualità del lavoro e la
crescita personale dei dipendenti, richiederebbero invece l’applicazione
del coaching.

Non sorprende più di tanto constatare che la pratica del coaching venga
relegata in secondo piano dall’urgenza dei la vori e dall’assoluta
necessità di garantire utili agli azionisti. Ma la sveglia sta suonando e il
suo trillo persistente è rappresentato dalle attese di veri cambiamenti da
parte dei lavoratori più per le assunzioni, questi
giovani. Ai colloqui
futuri di pendenti non
a chiedere esitano
quali opportunità di
formazione e di apprendimento verranno loro fornite e quale sarà io stile
di management con cui dovranno confrontarsi. Non cercano — né
vorrebbero — un impiego vita natural durante e sono pronti ad
abbandonare il lavoro qualora i loro bisogni non vengano soddisfatti. E
tali bisogni riguardano elementi in grado di accrescere la propria
autostima, come uno stile di management improntato al coaching.

Lautostima è la linfa vitale

di ogni performance professionale

Questo concetto viene ulteriormente suffragato da uno sguardo al livello


raggiunto da molti giovani brillanti nella scala dei bisogni di Maslow: il
livello dell’autostima. Nella nostra società postindustriale dominano
ancora i valori legati allo status e
e questo valeal riconoscimento,
ovviamente per molti dirigenti e
così le cose, sorgono
funzionari. Stando
inevitabilmente due problemi: il primo è che il capo dà per scontato che,
in quanto a bisogni, i suoi sottoposti si collochino sul suo stesso
gradino della piramide, se non addirittura più in basso, e non è
pertanto in grado di riconoscere quale importanza abbia l’autostima per

94
le persone che lavorano alle sue dipendenze; il secondo è rappresentato
dal fatto che nei dipendenti diminuisce il rispetto verso i capi che
appaiono ai loro occhi come psicologicamente meno evoluti. E così che
un manager caratterizzato dal bisogno di confermare costantemente il
proprio status e da uno stile di comando e controllo finisce per
diventare lo zimbello dell’ufficio o l’oggetto di battute irriverenti.

La fiducia in se stessi rappresenta un utile criterio di valutazione


mediante il quale misurare l’impatto del nostro comportamento sugli
altri. E molto più facile infatti, seppure più doloroso, osservare fino a
che punto il nostro modo di intervenire nella vita altrui rafforzi o
indebolisca la fiducia in se stessi delle nostre controparti. La direttività,
la critica negativa, la limitazione delle possibilità di scelta, l’imposizione
del la nostra posizione gerarchica riducono sensibilmente la loro fiducia
in se stessi. Il coaching, dare credito agli altri, dimostrarsi aperti,
disponibili e rispettosi, riconoscere sinceramente i loro meriti, concedere
piena libertà di scelta e, ovviamente, il successo incrementano invece la
fiducia in se stessi.

95

CAPITOLO 14 - COACHING E RICERCA DELLO SCOPO

Alla fine del capitolo precedente ho menzionato il fatto che i giovani


lavoratori desiderosi di «autorealizzarsi» cercano nel l’attività
professionale un significato e uno scopo e riescono molto spesso a
trovare entrambi nel momento in cui hanno la possibilità di offrire agli
altri un qualche loro contributo per sonale. Sono sempre di più le
persone che sembrano avere a cuore tanto l’equità e l’impegno verso gli
altri, quanto pro prie condizioni personali. Tale forma di altruismo, a
le
cui assistiamo sempre più spesso, può indurre le persone a mettere in
discussione l’etica e l’intero sistema di valori dell’azienda e persino
l’eterna giustificazione del profitto a ogni costo. Non sorprende,
pertanto, che in tutto il mondo i risparmiatori investano sempre più nei
cosiddetti fondi «etici» e che fenomeni come il sessismo e il razzismo,
prima endemici negli ambienti di lavoro, vengano ora crescentemente
condannati.

La spinta verso tali cambiamenti nasce da persone comuni che vogliono


poter dire la loro sul trattamento che subiscono come dìpendenti o
come consumatori/clienti. Lo stesso “surriscaldamento del pianeta”
invia a tutti noi, e in particolare al mondo delle imprese, severi messaggi
sul nostro sistema di valori e sul nostro comportamento a livello
globale. Oltre a tutto questo, le possibili conseguenze della zootecnia di
tipo intensivo e della manipolazione genetica degli organismi ve getali e
animali ci spingono a un serio ripensamento dei metodi adottati in
agricoltura, e qui non si tratta di fantasie di ecologisti estremisti. Quali
saranno i futuri scenari?

Durante i nostri programmi non posso fare a meno di


di coaching,
notare che il problema del significato e
scopo viene sollevato
dello
sempre più spesso. Rimango stupefatto dal vedere con quale frequenza i
partecipanti ai nostri corsi scelgano come argomento delle sessioni
pratiche di coaching il loro desiderio di fuggire e rendersi indipendenti
da quello che ai loro occhi appare ormai come un mondo aziendale privo
di senso. Il bisogno di sicurezza li potrà indurre a rimanere legati al
posto di lavoro, ma, tormentati dal senso di insoddisfazione, come
potranno mai offrire una buona performance?
In una situazione e in un ambiente di questo tipo il coaching si rivela
uno strumento di valore inestimabile per aiutare i lavoratori a chiarirsi
le idee, dal momento che, fino a quando resteranno in un simile stato di
confusione e frustrazione, sarà loro difficile offrire il meglio di sé. Forse
qualcuno finirà comunque per abbandonare la vita aziendale, ma la
maggior parte acquisirà gli strumenti per trovare un senso nella propria
attuale vita professionale, riuscendo in tal modo a migliorare la
performance e provare nel contempo una maggiore soddisfazione.

Intendo ora proporvì le domande cui di solito faccio ricorso nelle


sessioni di coaching che affrontano situazioni di questo tipo. Ciò che
dovete sempre tenere a mente è che nella pratica del coaching ogni
domanda successiva è determinata dalla risposta che il coach ha

96
ricevuto a quella precedente. Supponiamo in questo caso che l’allievo
abbia già indicato come suo desiderio quello di impegnarsi a migliorare
la qualità della sua vita professionale.

L’obiettivo
Cerco sempre di esordire in maniera positiva rifacendomi all’obiettivo
stabilito dall’allievo, vale a dire ciò che per lui sarebbe l’ideale:

Che cosa vorrebbe ricavare da questa sessione di


coaching?
Provi a immaginarsi tra un anno: quale vorrebbe che fosse
la sua situazione di lavoro ideale? Cerchi di descrivermi nel
dettaglio come dovrebbe essere una sua tipica giornata di lavoro.
(In questo caso la risposta può essere diretta mente legata o meno
all’attività professionale che l’allievo sta effettivamente svolgendo in
quel momento, senza al cun intervento di carattere critico da parte
del coach.)

Quali sono gli elementi di questo scenario futuro di cui


attualmente avverte con più intensità la mancanza?
Quanto ritiene importante ciascuno ditali elementi? (Potete
ricorrere a una valutazione su una scala da 1a 1O.)

Quale sarebbe, quindi, l’obiettivo che vorrebbe


raggiungere in relazione al suo lavoro?
Per quando vorrebbe raggiungere tale obiettivo?
Nel suo intimo, che cosa vorrebbe veramente dalla sua
vita professionale?
Se l’obiettivo che lei si propone le sembra un po’ troppo
lontano rispetto alla sua situazione attuale, potrebbe
indicarmi uno o due obiettivi intermedi?
Dalla situazione in cui si trova attualmente, quale sarebbe
il primo passo che si sentirebbe di compiere con relativa
tranquillità?

La realtà

Quanta parte della sua attuale situazione riesce a sentire


effettivamente sotto il suo controllo? (Molto spesso, per gli

97
allievi di una sessione di coaching, è un grosso prohl ma riuscire a
prendere coscienza del fatto che la situazione in cui si trovano è
frutto, in definitiva, di una loro scelta. Spesso si sentono vittime e
di conseguenza si credono totalmente impotenti)
A parte le piccole frustrazioni quotidiane, che cosa c’è
nel suo lavoro che le provoca la maggiore insoddisfazione?
Quale esigenza si cela dietro questa insoddisfazione?
Che cosa potrebbe soddisfare tale esigenza?
Che cos’altro la turba? Me lo descriva in modo più
dettagliato.
Sul posto di lavoro, quale genere di persone e di attivitù
le risulta meno gradito?
Per quanta parte del tempo che trascorre al lavoro
avverte sensazioni positive e per quanta parte sensazioni
negative? Vediamo quelle positive.
Sul lavoro, quale genere di persone e di attività le resta
più gradito?
Che cosa esattamente le piace di più in queste persone o
a queste attività?
Quali sono le qualità che esse rappresentano? E dove
potrebbe ancora trovare queste stesse qualità?
Quali sono le attività che hanno più senso per lei, al
lavoro o fuori di esso?
Se dovesse stabilire uno scopo per la sua vita, quale
sarebbe?
Se potesse scrivere in questo momento il suo epitaffio.
chc cosa vi metterebbe? (E una buona domanda. ma state mol
to attenti al tipo di persona cui la ponete.)

Le opzioni

Quali opzioni le sembra di poter individuare per cambiare


le cose? (Se l’allievo della sessione di coaching risponde «Potrei
cambiare lavoro», continuate pure con le domande successive,
senza dimenticare però che cambiare soltanto la forma o la
struttura del lavoro non cambia in
coscienza che deve cambiare.)

Che vantaggi ricaverebbe così


perderebbe?
Come potrebbe essere certo che
gerebbero gli stessi problemi?

98

realtà un bel niente: è la

facendo? E che cosa


nel nuovo lavoro non sor
Che tipo di lavoro cercherebbe? Come intende trovarlo?
Si tratterebbe di un lavoro sicuro? E quanto?

Diciamo quindi che cambiare lavoro e rendersi indipendenti


potrebbero essere due possibili opzioni. Adesso cerchiamo
di capire in che modo potrebbe arricchire il suo lavoro
attuale con qualcuna delle qualità che lei sta cercando.

In che altro modo? Dove? E altrove?


Che cosa vorrebbe cambiare! Che cosa potrebbe fare per
operare tale cambiamento? A chi potrebbe rivolgersi per
far cambiare altri aspetti?

Se lei fosse in grado di cambiare tutto quanto, fino a che


punto i suoi bisogni sarebbero soddisfatti?

Questo elenco non intende certo essere esaustivo, ma spero


di domande
che possa un percorso da seguire con buoni risultati in
offrire almeno
sessioni di questo genere. Come avete visto, non sempre si ricorre alla
forma esplicitamente interrogativa per evitare l’effetto inquisitorio che si
verrebbe a creare se tutte le frasi terminassero immancabilmente con il
punto di domanda.
Potremmo successivamente passare a una serie di domande
direttamente legate alla quarta fase del coaching, quella delle scelte
d’azione, allo scopo di porre di fronte all’allievo la pssibilità di un’azione
vera e propria, sia nell’ambito del suo lavoro attuale sia altrove, ma
sempre badando di evitare che il coach influenzi in qualche modo
l’allievo o esprima giudizi. Non dobbiamo mai dimenticare che al centro
di tutto sta la fiducia in se stesso dell’allievo e, di conseguenza, la
sessione di coaching si impernia sulla sua sensazione di progredire e di
essere padrone delle proprie scelte.

99

CAPITOLO 15 -COACHING E RICERCA DI SIGNIFICATO

Per l’uomo, la ricerca del senso delle cose


non è una razionalizzazione secondaria di impulsi istintivi

bensì la principale motivazione della vita.

Victor Frankl - Alla ricerca di un significato della vita

IL contributo di Maslow non si limita all’individuazione della gerarchia


dei bisogni, giacché egli è stato tra i fondatori di quella che viene
definita talora come la terza grande espressione della psicologia, emersa
dopo la psicoanalisi e il comportamentismo. Come ho già detto, anziché
rivolgere le sue ricerche alla malattia mentale e alla patologia, come
invece avevano fatto molti altri in precedenza. Maslow mirò a
raggiungere una conoscenza più profonda della natura umana
studiando persone in buona salute e perfettamente attive.

L’obiettivo della cosiddetta «psicologia umanistica» era la piena


realizzazione delle potenzialità umane attraverso un alto grado di
consapevolezza di sé, che alcuni consideravano come la panacea di tutti
i
mali. L’attenzione veniva inoltre rivolta in modo particolare alle
emozioni. Negli anni Settanta questo tipo di impostazione teorica ha
fatto il suo ingresso, seppure in modo limitato, anche nel mondo del
lavoro e ha in fluenzato soprattutto la tendenza a valorizzare il
personale delle aziende curandone la crescita interiore. E stato soltanto
nel 1995, tuttavia, di Daniel Goleman ha reso l’intelligenza
che il libro
emotiva non ma persino auspicabile, se non addirittura
solo accettabile
indispensabile per avere successo nel mondo del business. A quel
punto, tutti hanno cominciato a voler valorizzare la propria.

L’intelligenza emotiva
L’intelligenza emotiva può essere descritta come la facoltà che interviene
nelle relazioni interpersonali,o, più semplicemente, come la capacità di
socializzare con gli altri senza difficoltà. Al suo interno si possono
distinguere cinque aree:

Conoscere le proprie emozioni (consapevolezza di sé)

Saperle gestire e controllare

Creare la motivazione interiore

Riconoscere le emozioni negli altri

Saper gestire irapporti interpersonali.

Niente di trascendentale, a quanto pare, e occorre inoltre tenere conto


del fatto che ciascuno di noi, seppure in misura diversa, possiede tali
capacità. Le persone in cui l’intelligenza emotiva è maggiormente
sviluppata riescono semplicemente a utilizzarle in modo più completo.
Si era fatto appena in tempo ad acquisire una certa familiarità con
l’intelligenza emotiva (EQ) quand’ecco apparire un certo numero di

100
nuove pubblicazioni che decantavano i meriti dell’intelligenza spirituale
(SQ). In questa accezione, l’elemento «spirituale» non va inteso in senso
mistico o religioso, bensì nel significato definito da Elizaheth Denton: «Il
desiderio fondamentale di trovare il significato e lo scopo ultimo della
vita e vivere in base a questi ultimi un’esistenza equilibrata».

Da tutto questo emerge chiaramente il concetto che, oggi giorno, molti


tra coloro che operano nel mondo del business si trovano ad affrontare
un momento particolarmente critico, legato proprio alla difficoltà di
trovare un senso nella loro attività. Nel suo libro La coscienza
intelligente, Danah Zohar cita le parole di un uomo d’affari di trentasei
anni che descrive così la propria crisi personale:

“Dirigo un’azienda piuttosto grande e ben avviata qui in Svezia. Godo di


ottima salute, ho una famiglia stupenda e un’ottima posizione sociale.
Suppongo di poter dire di avere nelle mie mani un certo «potere».
Eppure, se penso a che cosa sto facendo della mia vita, sento che il mio
lavoro non mi offre alcuna certezza di aver fatto le scelte giuste”.
Il giovane dirigente prosegue spiegando di sentirsi preoccupato dalla
situazione del mondo contemporaneo, soprattutto dalle condizioni in cui
si trova l’ambiente e dallo sfacelo della società. Avverte inoltre dentro di
sé che le persone sembrano non voler vedere la reale portata dei
problemi che le sovrastano. Le grandi aziende, come quelle in cui lui
stesso opera, sono le prime responsabili dell’incuria dimostrata verso
tali problemi. «Vorrei fare qualcosa in tal senso», prosegue il giovane
manager, oppure, per meglio dire, vorrei fare in modo che la mia vita
servisse a qualcosa, ma non so come. So soltanto che vorrei essere
parte della soluzione, non del problema».

Valorizzare il significato e lo scopo


L’idea che il significato e lo scopo abbiano una precisa importanza è
tutt’altro che nuova, anzi, molto probabilmente è antica quanto lo sono
le prime forme di religiosità. Forse ora è arrivato il momento più adatto
perché a entrambi sia riconosciuto il loro giusto valore anche nel mondo
del lavoro, ma si tratta di una valorizzazione che deve provenire
dall’interno, in quanto imponendola dall’esterno si ottengono scarsi
risultati, come ogni coach sa molto bene.

Chi esercita la pratica del coaching, tanto in situazioni legate al lavoro


quanto in quelle della vita quotidiana, avrà bisogno di ulteriore
formazione e maggiore perizia per affrontare con la necessaria calma e
in modo efficace problemi ditale cornplessità e profondità. Molti anni fa,
mia moglie e io abbiamo scoperto con estremo interesse la profondità di
pensiero e la grande capacità di intervento della psicosintesi, le cui
teorie, da allora in poi, hanno permeato la mia attività di coach. Come
ho ricordato all’inizio del libro, mia moglie dirige oggi un’istituzione
senza scopo di lucro che cura i corsi di aggiornamento degli
psicoterapeuti secondo i principi della psìcosintesi.

Le teorie della psicosintesi furono elaborate nel 1911 da Roberto


Assagioli, che aveva studiato con Freud ed era poi di venuto il primo

101
psicoanalista freudiano in Italia. Come CarI Jung, suo amico e
compagno di studi, si era ribellato alla visione freudiana dell’uomo,
limitata e incentrata sostanzialmente sul momento patologico. Secondo
Assagioli e gran parte delle disfunzioni psichiche nascono dal
Jung,
senso di frustrazione e persino di disperazione innescato dalla
mancanza di un significato e di uno scopo nella vita.
Le tesi di Assagioli erano ben più avanti del loro tempo e la psicosintesi
rimase di fatto ignorata fino agli anni Sessanta, quando divenne una
delle principali componenti della psicologia transpersona]e, riconosciuta
come la quarta forza emer gente della psicologia. Essa non nega affatto i
postulati della cosiddetta terza forza «psicologia umanistica», anzi li
accetta in pieno, costruendo proprio su questi ultimi i propri stessi
fondamenti. La psicosintesi, tuttavia, vi aggiunge un significato più
profondo della, dell’esperienza del significato, dello scopo e della
direzione della nostra vita, insieme con il senso di responsabilità
personale e con l’esigenza interiore di porre gli altri prima di noi: il tutto
fondato sull’ipotesi che ciascuno di noi possiede un’identità più
profonda, o, se un principio organizzativo più elevato.
vogliamo,

La psicosintesi offre un gran numero di modelli e mappe, che creano un


tessuto molto utile per forme di coaching che investano l’interiorità.
Essa fornisce un modello dello sviluppo umano che, come ogni modello,
non costituisce una verità assoluta ma una semplice rappresentazione
che rende però possibile sia il dialogo interiore nella nostra coscienza
sia quello con gli altri esseri umani. Supponendo che tale teoria sia
anche solo parzialmente corretta, ne consegue comunque che nei
prossimi anni ci sarà molto lavoro per i coach.

Un coach formatosi secondo i modelli della psicosintesi può esortare


l’allievo a riconsiderare la propria vita in termini di percorso evolutivo, a
identificare chiaramente le potenzialità creative che si celano in ogni
problema, a vedere gli ostacoli come pietre che emergono dal torrente
della vita e ne permettono il guado, a immaginare che tutti abbiamo uno
scopo nella vitae che per raggiungerlo dobbiamo forzatamente vincere
grandi sfide e superare barriere. Le domande del coach, in questo caso,
cercheranno di fare in modo che l’allievo sia portato a riconoscere le
potenzialità positive insiste nel problema che deve affrontare e nelle
azioni che sceglie di intraprendere.

102

Il percorso spirituale
La Figura 15.1 illustra graficamente il tracciato della nostra vita, o di
quella altrui, ricorrendo a un modello bidimensionale: l’asse orizzontale
rappresenta

(Figura 15.1 - Gli assi sui quali si colloca il tracciato della vita)

il successo materiale e l’integrazione psicologica mentre quello verticale


rappresenta gli elementi spirituali, vale a dire il sistema di valori o le
aspirazioni più elevate.
Vediamo un esempio di entrambi questi momenti fornito da un testo di
psicosintesi:
Un uomo d’affari può essere concentrato sul proprio successo personale
nel mondo materiale e, dal punto di vista psicologico, può essere una
persona perfettamente integrata, un buon genitore e un membro
rispettabile della comunità, e tutto questo senza che si sia mai posto
nessun interrogativo sul significato della vita. Questa tendenza,
particolarmente presente nel mondo occidentale, è stata il motore
dell’innovazione e dei notevoli progressi ma teriale. Una
di ordine
persona come quella che abbiamo appena descritto può anche guardare
con sdegno l’individuo votato al misticismo, che sa condurre con
notevole gratificazione una vita contemplativa e ascetica ma risulta
male equipaggiato per affrontare la realtà quotidiana del mondo in cui
viviamo. Queste persone conducono una vita pressoché monastica, fatta
dì studio e di sollecita assistenza agli altri. Nella casa in cui abitano,
nella loro situazione economica e persino nella loro personalità possono
esserci elementi di disordine e di confusione, eppure, con tutto ciò,
considerano il grande attivismo degli uomini d’affari come uno sforzo
che non porta a nulla, una costrizione imposta dal loro ego, un eccesso
di ambizione che può risultare spesso distruttivo per loro stessi e per gli
altri. Possiamo definire questa tendenza come il sentiero seguito dalla
civiltà orientale, benché, vista la recente e grande crescita economica

103
dei paesi asiatici, tali distinzioni puramente geografiche rischiano di
creare soltanto ulteriore confusione.
Non credo che si possa obiettare alcunché alla tesi secondo cui gli
occidentali hanno concentrato le loro energie per muoversi lungo l’asse
orizzontale (Figura 15.2), e occorre comunque dire che lo hanno fatto
con particolare slancio e con risultati di tutto rispetto.
o
v
i

a
t
i
l

a
u
q
/

e
l

a
u
t
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p
S

Psicologico/quantitativo

Figura 15.2 Tracciato tipico del mondo occidentale

o
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a
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p
S
Psicologico/quantitativo

Figura 15.3 Tracciato della vita ascetica e avulsa dai valori del mondo
orientale

104
L’influenza occidentale e gli imperativi economici si sono ormai diffusi a
livello globale, anche se, tanto in Oriente quanto in Occidente, si sono
create delle nicchie in cui conducono la loro esistenza quanti hanno
preferito concentrarsi su un percorso che si dipana lungo l’asse
verticale (Fig. 15.3).
Più si procede lungo uno degli assi, escludendo quindi sempre di più il
percorso dell’altro, più ci allontaniamo da un cammino più equilibrato,
per così dire ideale, che si snoda tra i primi due, con il risultato di un
aumento di tensione, come visualizzato nella Figura 15.4.
Allorché le pressioni di tipo sociale, gli imperativi del mondo del
business o una cieca determinazione a proseguire lungo un unico
percorso riescono a vincere questa tensione che vorrebbe riportarci su
un cammino più equilibrato, si va cozzare contro una barriera che ci
costringerà ad aprire gli occhi. Questa barriera è nota come «crisi del
significato» (fig. 15.5).
105
Quando cozziamo contro il muro della crisi, tendiamo subito a
rimbalzare all’indietro in stato di choc, in una condizione di temporanea
confusione e di transitoria regressione della nostra performance,
sentendoci nel contempo attirati verso l’alto, verso un obiettivo ideale,
che è poi la scoperta di un percorso di vita più equilibrato.

La conoscenza
L’asse orizzontale può anche essere considerato come quello della
conoscenza: la «crisi del significato» avviene allorché il nostro accumulo
di conoscenza neutralizza l’effetto mitigante del nostro sistema
assiologico. Durante la crisi sperimentiamo infatti il crollo di quel falso
senso di sicurezza poggiato sull’illusione di potere e di certezze che un
enorme bagaglio di conoscenze ci conferisce.
La saggezza si trova al di là della conoscenza ed è ben più profonda.
Essa genera lungimiranza, spesso sfiora il paradosso e offre una
sicurezza di tipo diverso, cui riesce finalmente ad accostarsi la persona
che emerge dalla crisi. La linea bisettrice rispetto ai due assi del
diagramma potrebbe dunque rappresentare la saggezza, collocata tra
due estremi che potremmo definire, con una punta di cinismo, come lo
sfruttamento indiscriminato della conoscenza da un lato e un fanatismo
spirituale privo di fondamenti fattuali dall’altro.
Si dicespesso che la conoscenza è oggi la valuta più preziosa e che lo
sarà ancora di più in futuro. Per secoli l’umanità ha organizzato
l’economia basandosi sulla proprietà terriera, poi, con la rivoluzione
industriale, si è verificato il passaggio verso un’economia basata sulla
proprietà del capitale. Gli aristocratici terrieri lasciarono il campo ai
nuovi ricchi mercanti.
Nelle nuove forme di economia basate sul possesso della conoscenza
può sembrare che a dominare siano i tecnocrati, anche se il loro potere
ha già dato segni di debolezza, lasciandone presagire la caduta. E forse
questa una chiara indicazione del fatto che il divario tra la nostra
conoscenza e la nostra saggezza si sta facendo troppo grande e ormai
quasi insostenibile? E forse possibile che cominciamo a intravedere
nella storia dell’umanità l’alba di una nuova fase, quella di un’economia
fondata sulla saggezza? Possiamo dunque sperare che i politici e i
grandi uomini d’affari del futuro sapranno essere saggi o dovremo
piuttosto cercare la saggezza dentro di noi, cercando ciascuno una
propria leadership interiore?

Il passaggio dal «push/spingere» al «pull/tirare»

Descrivendo gli assi cartesiani dei diversi percorsi psicologici suggeriti


dalle teorie della psicosintesi, ho tralasciato un elemento: un punto
luminoso che si situa ancora al di là della punta della freccia bisettrice.
Esso rappresenta la forma più elevata del nostro Io o, se vogliamo, della
nostra anima. Questo punto luminoso esercita su di noi una delicata
ma persistente attrazione verso il percorso più equilibrato, quello che
ogni volta rischia più facilmente di essere travolto dai nostri desideri

106
materiali e dalle nostre ambizioni. Fino a qualche tempo fa una simile
idea sarebbe stata liquidata dal pensiero scientifico razionale come una
sorta di strampalata specula zione filosofica. I recenti progressi della
neurobiologia, tuttavia, hanno messo in luce nel lobo temporale del
cervello la cosiddetta «area di Dio», che, secondo Danah Zohar, potrebbe
costituire «l’elemento fondamentale di un’intelligenza spirituale di più
ampio respiro».
Il mondo economico riconosce giustamente che molti sistemi economici
stanno passando dallo spingere (push) al tirare (puli), cioè, come ho già
spiegato, dall’imposizione alla libertà di scelta. Tirare giù da Internet
quello che vogliamo, rifiutando una supina accettazione di ciò che «altri»
vogliono propinarci, ne è un esempio: un altro è quello di sostituire il
coaching a uno stile manageriale basato sul comando.
Una delle risorse di valore inestimabile di quello che definiamo
«coaching in profonità» è rappresentata dalla possibilità di fornire un
effettivo aiuto alle persone, sgombrando il campo sia dai loro scudi
difensivi,sia dai blocchi che sono stati loro imposti, in modo che
possano prestare ascolto alla loro guida interiore. Riuscire a udire
quella voce interiore ancora flebile e imparare a obbedirle è un buon
modo per scongiurare la crisi, e non c’è dubbio che in tal senso il
coaching possa offrire un importante contributo.

Attraversare la «crisi del significato» con il coaching


In questa non posso purtroppo addentrarmi dettagliatamente nelle
sede
tecniche che un coach può applicare quando è in corso una grave «crisi
del significato». e neppure nelle tante insidie a cui egli può andare
incontro. Per una persona che si è mantenuta a lungo sul percorso
orizzontale, la crisi può manifestarsi come un’esperienza quasi
traumatica, vissuta nella più profonda interiorità e fortemente
destabilizzante. Ai coach che vogliano addentarsi in questo campo non
posso che consigliare caldamente di dotarsi di una formazione nella
psicosintesi o in una delle dottrine psicologiche similari. Non occorre
dimenticare che l’applicazione del coaching in questo campo richiede
quasi sempre un tempo più lungo di quello normalmente disponibile,
come pure un’esperienza e una capacità maggiori di quelle che abbiamo
descritto parlando della normale attività di un coach/manager.
Non è detto, ovviamente, che la crisi sia un requisito indispensabile per
avviare nella persona un’evoluzione psicologica e spirituale. Vi sono
individui capaci di compiere un lungo percorso evolutivo senza avvertire
alcuna crisi e senza avere bisogno di un coach, come si possono avere
progressi nello sviluppo psicologico e spirituale attraverso una serie di
crisi minori, con conseguenze meno drammatiche e una sofferenza
meno acuta. In questi casi, dovrebbe essere sufficiente il coach che
abbia ricevuto una normale formazione professionale di buona qualità.
In effetti, nella stragrande maggioranza dei casi, se un coach si attiene
rigorosamente al principio basilare di non forzare mai l’allievo,
sforzandosi invece di rispettarne totalmente le esigenze e i suggerimenti,
i
rischi sono minimi e si ottengono quasi sempre ottimi risultati. I

107
problemi possono insorgere soltanto nel caso in cui il coach, non
avvezzo alla forte instabilità emotiva dell’allievo e ai suoi sfoghi, si lasci
prendere dal panico e finisca per intervenire cercando di aiutare la
persona a controllare le proprie emozioni. L’allievo in realtà ha un
assoluto bisogno di addentrarsi nelle suo mondo emotivo represso e di
riportarlo alla superficie della coscienza, sia pure con la guida e le
attenzioni offerte dal coach.

Se si vuole esercitare la tecnica del coaching con una persona che sta
attraversando la crisi del significato, occorre tenere presente che molto
raramente può bastare un’unica sessione, anzi, è assai probabile che
occorrano più sedute da svolgersi corso di parecchi mesi.
nel Inoltre,
dopo che l’azienda ha investito tempo e denaro per offrire al proprio
dipendente la possibilità di usufruire del cosiddetto «coaching in
profondità», processo l’allievo può anche decidere di
alla fine dell’intero
abbandonare il posto di lavoro per trovarne un altro più in sintonia con
quegli obiettivi intimamente persona li che è riuscito a identificare e a
chiarire.

Per qualche azienda sarebbe forse molto più semplice nascondere la


testa sotto la sabbia pur di restare fuori dall’estrema complessità delle
problematiche individuali legate alla ricerca del significato e dello scopo
della vita. In una prospettiva più ampia, tuttavia, credo che quelle
aziende che si dimostreranno capaci di restare al fianco dei loro
dipendenti nel momento del bisogno non potranno che essere ripagate
da benefici di gran lunga superiori.

108

CAP.16 IL COACHING APPLICATO ALL’ AZIENDA


Poichè l’argomento di questo libro è il coaching, sarebbe una grave
omissione non ribadire che esso appare come uno strumento di
inestimabile valore proprio nelle attuali condizioni del mondo del lavoro
e della società in generale. Come sarà il management in futuro? Quando
il pendolo ricomincerà a oscillare in senso inverso, torneremo
semplicemente a forme di management basate sull’esercizio del
comando e del controllo? Ma esisterà poi davvero questo pendolo? Dove
sta andando il mondo del business? Forse sta inesorabilmente
viaggiando lungo un percorso evolutivo di cui possiamo ora
gionevolmente prevedere la direzione, se non addirittura la tempistica.

George Orwell, Stanley Kubrick e persino Alvin Toffler ci direbbero


senz’altro che ogni previsione è un grosso rischio, eppure, quando i
segnali sono così inequivocabili, non crea di certo danni cercare di
valutare consapevolmente tutte le possibilità. Dal momento che un
cambiamento della cultura manageriale delle grandi multinazionali
richiederà senza dubbio molti anni, è di vitale importanza che i loro
responsabili lancino uno sguardo al prossimo futuro.

Uno dei modi per farlo è quello di capire se un processo individuale di


evoluzione psicologica sia in grado di fornire indicazioni utili anche
sulla direzione in cui stanno andando le aziende. Non dimentichiamo
che il punto di partenza un libro innovatore come L’azienda del futuro di
Arie de Gìeus proprio che le aziende si presentano e agiscono come
organismi viventi. Ma se così è, dobbiamo supporre che anche
un’impresa può attraversare quella medesima crisi del signicato che
molte persone stanno attualmente vivendo? Dal canto mio, sono
convinto che ogni azienda può attraversare di questo tipo e che in effetti
molte aziende le attraversano. E se un fenomeno del genere avesse una
diffusione anche ampia? Non è forse possibile che l’intera comunità
legata business globale si stia avvicinando a una grave crisi del
gniticato collettiva?

Anche sotto questo aspetto, infatti, non mancano chiari segni rivelatori.
Gli indicatori economici, per esempio. non sono più in grado di offrirci
un quadro preciso di quanto sta avvenendo. Sia le nuove forme di etica
aziendale sia le esigenze legate alla conservazione dell’ambiente stanno
lanciando al mondo del business sfide di una portata senza precedenti.
Negli ultimi tempi, i summit dei grandi leader della globalizzazione sono
stati accolti dalle proteste di quanti avversano sia il mercato globale, sia
ivalori che muovono il business. Ipaesi ricchi si arricchiscono sempre
di più, quelli poveri divengono sempre più poveri.

Nel tentativo di risolvere qnest’ ultimo problema, la Gran Bretagna ha


operato una scelta d’avanguardia, cancellando parte dei crediti che
vanta nei confronti di alcuni paesi del Terzo Mondo: un’ iniziativa
inimmaginabile anche soltanto dieci anni fa, allorché l’idea fu lanciata
per la prima volta o leader cubano Fidel Castro. Persino BilI Gates,

109
proprietario del colosso Microsoft nonche strenuo difensore del mercato
globale, ha finalmente capito che i compuler non bastano a tenere in
vita gli esseri umanie ha dato il buon esempio finanziando
generosamente un programma di vaccinazioni nei paesi più poveri del
mondo.

La globalizzazione
Nel 2000 la rivista Newsweek ha dedicato un numero speciale a quelli
che, a suo avviso, sarebbero stati i maggiori problemi dell’anno
successivo, indicando nella globalizzazione il fenomeno che più avrebbe
influenzato la vita del pianeta ed esprimendo a tale proposito due forti
preoccupazioni: le grandi aziende private avrebbero dovuto farsi
maggiormente carico dei gravi problemi sociali e il mercato non avrebbe
più potuto considerarsi come la giusta risposta a qualsiasi situazione
critica. Ha scritto Claude Smadja, del World Economie Forum:
Nelle grandi società private deve affermarsi un più forte senso di
responsabilità sociale. Da parte nostra, dobbiamo invece prestare più
ascolto alle voci responsabili che giungono dalla «società civile». [
L’incremento numerico delle organizzazioni non governative riflette inoltre
l’atteggiamento di totale disincanto con cui la società guarda a tutte le
istituzioni: governi, multinazionali. organizzazioni internazionali, mass
media...

Michael Hirsh, giornalista di Newsweek, precisò in quel l’occasione che


il dibattito dovrebbe vertere non tanto sulla privatizzazione del settore
pubblico, quanto sull’esatto contrario, cioè rendere «pubblico» il settore
privato. Manny Armadi, CEO della britannica Cause & Effect Marketing
ha così espresso la sua opinione a tale proposito:

Anche la sola gestione corrente di un paese costituisce oggi un fardello


economico tale che i governi, con le sole loro forze, non sono più in grado
di adempiere ai propri obblighi sociali. Dall’altro lato, invece, sono ormai
preponderanti nell’economia il potere pervasivo e l’influenza esercitati dai
grandi gruppi privati.
Alla domanda se egli ritenesse che la gente potesse a buon diritto
considerare i dirigenti di queste imprese come i primi e diretti
responsabili del loro comportamento, Armadi si limitò a rispondere:
«Assolutamente».

La globalizzazione e la possibilità di comunicare istantaneamente con


tutto il mondo rendono sempre più vaghe le distinzioni spaziotemporali
tra «noi» e gli «altri». Nello stesso tempo, la nostra coscienza, in continua
maturazione (benché alcuni sostengano che si tratti comunque di
un’evoluzione lenta) ci porta a inglobare come oggetto delle nostre
preoccupazioni anche i problemi di popoli, paesi e culture che soltanto
dieci anni fa avremmo considerato come del tutto «altro da noi». Queste
forze esterne, insieme con la nostra evoluzione interiore, stanno
progressivamente abbattendo le barriere e ci conducono ad accettare e
condividere il destino che ci acco muna agli altri popoli del pianeta. E a

110
farci carico, nel con tempo, anche di tutte le responsabilità connesse
con questa presa di coscienza.

La responsabilità sociale delle aziende


Se l’opinione pubblica insiste per una maggior responsabilità sociale da
parte delle grandi aziende e se su questo punto insistono persino alcuni
tra i grandi rappresentanti del mondo del business, perché nel concreto
avviene poco o nulla? Dove sta l’ostacolo? Deborah Holmes, di Ernst &
Young, ha confermato qualcosa che già avevo osservato durante molti
dei miei corsi di coaching:

Nelle menti dei massimi dirigenti possono albergare anche


di un’azienda
le idee più illuminate e i dipendenti non attendono altro che di vederle
messe in pratica. Poi, invece, i manager continuano a operare nel modo di
sempre, senza lontanamente capire che ciò di cui sono responsabili va
ben oltre un semplice attivo di bilancio.

Va da sé che questi problemi erano nell’aria ben prima del devastante


attacco dell’ 11 settembre 2001 al World Trade ma Cen ter di New York,
tale evento ha indotto persone aziende cone nazioni a considerare
maggiore attenzione il problema della responsabilità individuale e
collettiva, imprimendo forse una certa accelerazione a quel processo di
cambiamento che analisti e commentatori avevano identificato già in
precedenza.
Il sommario di un articolo del Financial Times del 20 settembre (ma
scritto prima dell’attentato terroristico) presentava in questi termini il
contenuto del pezzo: «Ricongiungersi con i valori fondamentali: nella
nuova era del business l’avidità non paga. Il personale non è
semplicemente la somma numerica dei singoli lavoratori. La spiritualità
nel business: Stephen Overell, nella ricerca del vantaggio competitivo,
scopre che le aziende si sforzano di offrire ai loro dipendenti un
significato e uno scopo».
L’articolo cita tra l’altro le parole di Jim McNish, responsabile dello
sviluppo dirigenti presso il gruppo
un gigante della vendita
Kingfisher,
al dettaglio: «Gli esseri umani desiderano amare l’organizzazione in cui
lavorano, non vogliono certo lavorare per una cricca di bastardi. Le
persone sono alla ricerca di un senso nel loro lavoro e. se non lo trovano,
cominciano a svignarsela». Ken Costa, vicepresidente del gruppo
bancario UBS Warhurg, ripete in sostanza lo stesso concetto: «Il senso di
frustrazione si avverte chiaramente e si palesa in un perenne stato di
insicurezza e di insoddisfazione. Alla fine, molti abbandonano l’azienda e
non pochi per andare a lavora e nel settore del volontariato[.....]
Nell’ultima tornata di colloqui per assumere laureati abbiamo avuto un
numero sorprendente di giovani che ci domandavano: “Qual è la Vostra
politica rispetto alla responsabilità sociale dell’azienda?’ No era mai
successo prima”.
Molti sono ormai convinti che un deciso cambiamento di rotta negli
atteggiamenti e nel ruolo stesso del business sia ormai inevitabile e che,

111
anzi, sia già in corso sotto la spinta di un’esigenza palesemente
espressa dalla società. La gente lascia chiaramente intendere di non
essere più disposta a mettersi al servizio dell’economia, esprimendo
piuttosto a chiare lettere l’idea che è l’economia a dover servire la
società. Come avverrà il cambiamento? Con una serie di correzioni
attentamente manovrate, man mano che il mondo del business
imparerà ad assumersi le proprie responsabilità e ad accettare il suo
vero scopo e significato? Oppure il business continuerà a perseguire a
qualsiasi costo e con miopia il proprio tornaconto, fino a cozzare contro
barricate erette da gente comune ma dotata di aspirazioni più elevate e
con esigenze più nobili?
I cambiamenti concernenti etica e valori che hanno progressivamente
luogo nella società e nell’economia coinvolgono i numerosi aspetti del
business che toccano da vicino sia la gente sia i prodotti:

Il trattamento riservato ai dipendenti e lo stile del management.

L’impegno ecologico: smaltimento e riciclaggio.

Il trattamento riservato ai fornitori, soprattutto quelli che hanno sede


nei paesi in via di sviluppo.

Una giusta remunerazione per tutti, con una particolare attenzione


agli eccessi retributivi di dirigenti e manager.
Una particolare attenzione alle tecniche di vendita più aggressive e alle
forme di pubblicità ingannevole.

Apertura e trasparenza, sia all’interno sia all’esterno del l’azienda.

Una particolare attenzione alla salute e al benessere dei dipendenti.


con una giusta considerazione dello stress e del le esigenze legate alla
cura dei figli.

L’eliminazione di ogni discriminazione sessuale e razziale, e


stigmatizzazione di ogni forma di molestia.

Comportamenti inappuntabili da parte di dirigenti e manager.


Prodotti che rappresentino un effettivo valore.

Prodotti socialmente utili o perlomeno non nocivi.

Una produzione che ponga al primo posto le persone, non il profitto.

Una particolare attenzione all’uso di prodotti chimici pericolosi per la


salute pubblica e dannosi per l’ambiente.

I
comportamenti e gli atteggiamenti dell’azienda nei confronti della
comunità.

Un’impresa che trascuri anche solo uno di questi punti rischia di


esporsi a critiche severe; e deve tenere bene a mente che ciò che risulta
ancora accettabile oggi potrebbe non esser lo più domani. Un’azienda
che abbia una visione, invece, non soltanto saprà adeguarsi a questa
evoluzione della società. ma cercherà di anticiparne le esigenze, proprio
perché comprende di avere una responsabilità verso la società.

112

Il coaching come mezzo di cambiamento culturale


Una cultura che sappia prestare ascolto, che sia aperta
all’apprendimento e all’applicazione del coaching rappresenta per le
aziende la migliore possibilità di cavalcare le onde agitate che si
abbattono sul mondo imprese possono adottare una
del business. Le
cultura più attenta persone, vale a dire una cultura
alle esigenze delle
in cui il coaching rappresenti una pratica comune, ormai consolidata e
applicata sia verso i dipeendenti che si collocano in una posizione
gerarchica inferiore sia verso le alte sfere o i colleghi di pari grado. Èper
questa via che un’azienda può finalmente assegnare il giusto
riconoscimento alle esigenze dei suoi dipendenti, che a loro voita
riescono a definirle in modo chiaro e preciso proprio grazie all’aiuto che
il coaching può loro fornire. Dai loro desideri dalle loro speranze un
coach manager ha molto da imparare. Quando il management si
dimostra capace di ascoltare la voce dei dipendenti e di agire di
conseguenza, il personale lavora con maggiore serenità e garantisce una
performance migliore, con il vantaggio aggiuntivo di un abbattimento
del turnover. Se, al contrario, il management manifesta un’attenuzione
puramente formale alle esigenze dei dipendenti, si creano aspettative
destinate ad andare deluse, e le cose andranno di male in peggio.
Parallelamente a questo cambiamento dello stile di management, le
aziende dovranno dimostrare di essere e
all’altezza di quei valori
fondamenti esse stesse tanto insistono nella stesura delle
etici sui quali
proprie dichiarazioni di mission. Se non li onoreranno, saranno i loro
dipendenti e i loro clienti a richiamarle all’ordine, visto che sia gli uni
sia gli altri hanno la possibilità di punirle troncando ogni rapporto. Le
aziende che con i loro prodotti o servizi offrono un reale contributo alla
società sono quelle che per loro stessa natura garantiscono al personale
un lavoro dotato di significati e scopi, mentre quelle con produzioni
discutibili, quando non decisamente nocive, entreranno quasi senz’altro
in conflitto con i dipendenti più sensibili alla ricerca di un significato in
ciò che fanno.

Secondo questa scala di valori, troveremo ben poche aziende totalmente


bianche o totalmente nere: la maggior parte di esse si colloca infatti in
una sfumatura di grigio. Le più sagge cercano di compensare i loro
punti deboli in vario modo, per esempio offrendo contributi alla
comunità oppure prestando le proprie maestranze per la realizzazione di
progetti di utilità sociale.

Perché in tutto questo si rivela così importante il coaching? Perché non


esiste alcuna autorità capace di imporre dall’esterno un futuro fondato
su autentici valori. La performance sarà sempre al meglio se i
dipendenti, gli azionisti, i consiglieri d’amministrazione e persino i
clienti condivideranno gli stessi valori, ma perché questo accada è
indispensabile anzitutto che i dipendenti si sentano incoraggiati a
scoprire quale sia effettivamente il loro sistema di valori.

Ebbene, dopo avere accettato l’idea che è necessario cambiare la cultura


della nostra impresa in modo da integrarvi i principi etici del coaching,
da dove cominciamo? Dai dipendenti o dall’azienda? Da entrambi,

113
potremmo rispondere. Una democrazia imposta e una cooperazione
forzata sono contraddizioni in termini e, pertanto, assolutamente
inaccettabili. Ecco, a tale proposito, alcune indicazioni generali:

• Se riprogettiamo la struttura della nostra azienda in modo troppo


radicale o troppo rapidamente. rischiamo di trovarci troppo avanti
rispetto ai nostri dipendenti.

• Se la ristrutturazione viene imposta dall’alto ai dipendenti, è possibile


che questi finiscano per opporvisi, anche se il cambiamento è rivolto a
loro stesso beneficio.

• Dobbiamo prima di tutto aiutare i dipendenti a evolversi, facendo loro


sperimentare, attraverso il coaching, atteggiamenti e comportamenti che
intendiamo introdurre nell’organizzazione.

• Fin dall’inizio, spetta a dirigenti e funzionari porsi come modello


esemplare dei nuovi atteggiamenti e i comportamenti dell’azienda, e lo
devono fare bene e con sincerità.

• Non si può costringere il personale al cambiamento, occorre piuttosto


garantirgli l’opportunità di scegliere in che modo cambiare.

L’approccio del coaching


Quando pratichiamo il coaching con i vertici di un’azienda impegnata in
un cambiamento culturale, dobbiamo pone di tutto aiutarli a chiarire
che cosa intendano ricavare cosa esso comporti,
dal cambiamento e che
accertandoci che in tutti sia autenticamente a portarlo a vivo l’impegno
termine. E probabile che un’operazione di questo genere richieda un
investimento di tempo che raramente i membri del team di vertice son
disposti a concedere, a causa delle scadenze da cui sono
immancabilmente pressati. Eppure, senza un chiaro impegno del
vertice, o almeno di uno dei suoi membri più autorevoli disposto a fare
da paladino, qualsiasi cambiamento efficace e duraturo rimane nel libro
dei sogni. La precisa volontà di affrontare sino in fondo il cambiamento
è di vitale importanza, se vogliamo evitare un’amara delusione ai
dipendenti, quando verifichiranno che dai grandi progetti annunciati
non sarà scaturito nulla.

Il tipo di approccio a cui ci atteniamo alla Performance Consultants è


quello di fissare fin dal primo giorno un programma e di manutenzione
rinforzo molto e rigoroso, affinché i dirigenti dell’azienda,
dettagliato
durante il primo contatto con il coaching e di fronte ai cambiamenti
nello stile di management che ci si attende da loro, non si sentano
mandati allo sbaraglio. Ogni dipendente dell’azienda che sia investito di
una qualche mansione direttiva deve necessariamente seguire un corso
dal quale apprendere le tecniche fondamentali dH coaching, per far sì
che il nuovo linguaggio venga rapidamente assimilato a tutti i livelli.
Anche gli altri dipendenti riceveranno almeno un’illustrazione e qualche
forma di dimostrazione dei principi del coaching, in modo che non
abbiano a sentirsi confusi o, ancor peggio, sospettosi di fronte ai nuovi e
diversi atteggiamenti assunti dai dirigenti.

114
Per consolidare e mantenere nel tempo i risultati del cambiamento, si
prevedono inoltre regolari sessioni di aggiornamento, supervisioni,
amichevoli scambi di opinioni, feedback e valutazioni di vario tipo.
Quanto più sarà possibile organizzare internamente questi momenti di
riesame, migliori saranno i risultati: alla Performance Consultants
preferiamo infatti non intervenire direttamente, bensì addestrare
all’interno dell’organizzazione dei «coach permanenti» che, vivendo
nell’azienda, sono assai più coinvolti dai cambiamenti avviati.

115

CAPITOLO 17 FEEDBACK E VALUTAZIONE

Il feedback peggiore è quello critico nei confronti della persona;


il feedback migliore si limita a descrivere.

Finora abbiamo considerato il coaching come uno strumento utile per


affrontare problemi connessi alla pianificazione di una certa azione e
analizzarne le possibili soluzioni, per valutare una data situazione o
svìluppare determinate capacità: il tutto inserito nel più ampio contesto
della ricerca di un signifìcato e di uno scopo nell’attività professionale.
In questo capitolo indico come utilizzarlo sia per fornire un feedback
corretto, sia per l’autovalutazione e lo sviluppo personale e di team.

Il feedback
Esistono comunemente cinque livelli di feedback, che in dichiamo
nell’elenco seguente con le lettere dalla A (il meno Utile) alla E (il più
efficace e anche l’unico che garantisce i maggiori benefici in termini sia
di apprendimento sia di performance) I primi quattro livelli producono
al massimo un qualche miglioramento e, nella peggiore
di breve durata
delle ipotesi, provocano un’ulteriore senso di autostima
diminuzione del
e un deterioramento della performance. Iprimi quattro livelli sono quelli
che più ricorrono nel mondo del lavoro e a prima vista sono del tutto
ragionevoli: soltanto a un’anali più attenta, infatti, rivelano i propri
elementi di debolezza. Vediamone un esempio relativo alla
presentazione di una relazione da parte di un dipendente.

A. Il manager esclama: «Lei non vale niente!»

Si tratta di una critica personale che, a causa dei suoi effetti devastanti
sul senso di autostima e sulla fiducia in e stessi, è destinata a
peggiorare ulteriormente la performance del lavoratore. In
un’informazione di questo tipo non vedo alcun elemento di utilità.

B. Il manager osserva: “Questa relazione non vale niente!”


Questo commento, pur contenendo un giudizio critico rivolto non alla
persona ma al prodotto, riesce ugualmente a danneggiare l’autostima
del lavoratore, anche se in modo meno grave. In ogni caso, non contiene
ancora alcuna informazione utile all’estensore della relazione per
migliorarla.

C. Il manager osserva: «Quanto al contenuto, la sua relazione è chiara


e stringata, ma la forma e il registro sono di un livello troppo basso
rispetto al pubblico target».
In questo caso si evita la critica e si offre al lavoratore una qualche
informazione sulla cui base lavorare. Il feedhack resta comunque poco
dettagliato e non crea alcun coinvolgimento personale del dipendente.

D. Il manager osserva: «Che cosa ne pensa lei della sua ‘relazione?»


116
Il lavoratore viene ma è molto probabile che si
coinvolto direttamente
limiti a dare una risposta oppure a esprimere un giudizio
molto generica
di valore del tipo «Mi pare ottima» o «Forse potevo fare meglio», senza
addentrarsi in una descrizione dettagliata e più utile.
E. Il manager fa osservazioni del tipo: «Qual è lo scopo fondamentale
della sua relazione?» <In che misura, a suo giudizio, questa bozza può
essere utile per raggiungerlo?» «Quali altri punti sente che andrebbero
posti in maggiore evidenza?» «A chi ritiene debba rivolgersi la sua
relazione?»

Rispondendo a una serie di domande come queste, il lavoratore/allievo


è portato a descrivere la relazione in maniera dettagliata e senza
elementi di giudizio, esprimendo chiaramente il percorso mentale che
ha seguito nel crearla.
Per quale motivo il tipo di feedback esemplificato al punto E riesce sia
ad accelerare il processo di apprendimento sia a migliorare la
performance? Il fatto è che soltanto questo tipo di osservazioni soddisfa
i
criteri fondamentali del coaching: per rispondere alle domande del
manager riportate al punto E, il lavoratore/allievo è costretto a far
lavorare il cervello e a sentirsi direttamente coinvolto. Deve per forza
riordinare e riformulare il proprio pensiero prima di articolare la sua ri
sposta. E questa è consapevolezza, che lo aiuta a imparare in che
modo valutare il proprio lavoro, rendendolo al tempo stesso più
autonomo. In questo modo, egli sente di essere «padrone» della propria
performance e di essere direttamente coinvolto nella sua valutazione. E
questa è responsabilità. Come sappiamo, si ha apprendimento
autentico solo quando entrambi questi elementi vengono ottimizzati.
Viceversa, se il manager si limita a riferire la propria opinione al
dipendente, l’elaborazione intellettuale da parte di quest’ultimo si riduce
al minimo indispensabile, non vi è alcun coinvolgimento personale né al
manager vengono forniti gli elementi necessari per valutare quanto le
sue parole siano state comprese e assimilate.
Il fatto di ricorrere a una terminologia di tipo descrittivo anziché
valutativo — sia da parte del dipendente, come abbiamo visto al punto
E, sia da parte del manager, come al punto C, evita che il lavoratore si
senta costretto sulla difensiva atteggiamento che va scongiurato in
quanto tende a dissimulare la verità e la realtà dietro a un velo di scuse
e giustificazioni che disorientano tanto il lavoratore quanto il manager,
e che per di più non forniscono alcuna per migliorare
base la
performance. Nell’intervento al punto C, come pure in A e in B, il
manager mantiene il pieno controllo della valutazionc e della possibile
correzione, precludendo al suo interlocutore la possibilità di
comprendere e migliorare. È evidente che gli in terventi riportati ai
punti A-D sono ben lontani da un feedback ideale, eppure sono proprio
queste le frasi che ricorinno più frequentemente in un ambiente di
lavoro.

117

Processo e risultato
Come abbiamo visto, il feedback, sia il nostro sia quello degli altri, è di
vitale importanza per migliorare l’apprendimento e la performance. Esso
deve fare chiaramente riferimento tanto al risultato ottenuto dall’azione
quanto al processo che lo ha determinato. Volendo offrire un esempio
tratto dal mondo dello sport, possiamo dire che il punto in cui finisce la
pallina da golf è il risultato mentre il colpo è il processo. Nello sport è
facile definire un risultato, cosa che a volte risulta invece più complessa
nel mondo del lavoro. Anche nello sport, comunque, spesso nel valutare
il risultato si cade nell’errore di emettere giudizi di valore, mentre quel
che serve è un’accurata e dettagliata descrizione: «La palla era fuori» è
un’affermazione in sé molto più utile che «Quella palla l’hai sbagliata”, e
ancora meglio sarebbe «La palla è cadutaquasi venti centimetri oltre la
linea di fondo”.

Dalle azioni che hanno generato un risultato sbagliato possiamo


imparare tanto quanto dalle azioni che si sono conlcuse con successo.
Questo tipo di feedback può essere fornito dal coach o dall’allievo, molto
meglio se da que st’ultimo, per le ragioni che abbiamo spiegato in
precedenza.

Esaminiamo ora il feedback relativo al processo. Un allenatore di tennis


può osservare un diritto del suo allievo e commentare criticamente —
meglio sarebbe descrittivamente — il colpo. Il suo feedback si basa sul
divario esistente tra ciò che ha visto e una sorta di modello ideale, frutto
della sua esperienza, di «diritto perfetto»; ma il diritto effettuato
dall’allievo è soltanto un sintomo, o se vogliamo la manifestazione
esteriore, di un complesso di fattori fisici e psicologici che concorrono a
determinare l’azione del tennista e che comprendono in sé la causa
dell’eventuale imperfezione del movimento. Le correzioni a quel colpo
apportate su richiesta dell’allenatore riguarderanno inizialmente il
livello sintomatico, mentre un cambiamento reale e duraturo dovrà
coinvolgere le cause che hanno determinato l’imperfezione, o meglio
ancora dovrà partire da tali cause. L’istruttore è incapace di portare il
suo sguardo fino al livello delle cause profonde, che sta nel mondo
interiore dell’allievo: soltanto quest’ultimo è pertanto in grado di fornire
quel feedback ideale che nasce dalla consapevolezza interiore. E’
possibile fare in modo che l’allievo acceda a questo livello più profondo
aumentando la sua consapevolezza di sé, sia fisiologica sia psicologica.
Le domande che lo condurranno a tale traguardo saranno veramente
efficaci soltanto se costruite in base ai principi del feedback, che sono
identici a quelli impiegati per indurre qualcuno a guardare la palla.

L’ informazione d’ anticipo»
Il feedback non può
che riferirsi al passato, un passato molto prossimo
nel caso in cui il coaching avvenga in tempo reale, come nello sport,
oppure un passato più lontano, come spesso accade nel mondo del
lavoro. A indurre la piena consapevolezza del presente è tuttavia
l’anticipazione della domanda, ed è questa consapevolezza immediata a

118
produrre un risultato positivo. Per fare un esempio, io posso dire a un
allievo: «Alla prossima palla ti chiederò quale componente dei movimenti
che devi fare ti crea maggiore disagio». Nel compiere un particolare
movimento, egli si concentrerà sul proprio corpo con il probabile effetto
di impedire il manifestarsi del difetto nel corso della prima esecuzione,
in questo caso, sto equipL rando la sensazione di scioltezza nel
movimento e l’efficienza biomeccanica, dal che discende che qualsiasi
ineffìcienza biomeccanica verrà sperimentata come una sensazione di
disagio localizzata nel punto interessato dal movimento.

Ci stiamo così avvicinando al concetto di «informazione d’anticipo»


(feedforward), ovvero la pianificazione, per usar un termine più comune.
Restano pienamente validi i principi relativi al feedback, di cui ho
parlato nelle pagine precedenti. Tali principi vengono rispettati se nella
sessione di coaching: l’allievo è indotto a descrivere dettagliatamente al
coach [quindi anche a se stesso) ciò che intende fare.
Non lo sono invece, se l’allievo riceve semplicemente istruzioni o è
richiesto di indicare se sa che cosa farà. Sarà pertanto la qualità delle
domande a determinare la qualità dell’informazione d’anticipo, o
pianificazione.

“Chi intende assumersi questo impegno? “ “Quanto vi sentite sicuri di


portare a termine tutto questo nei tempi prestabiliti?» “Quali sono gli
elementi su cui vi sentite insicuri ? “ «Quali potrebbero essere gli
ostacoli?» «Quando pensate riuscire a completare il lavoro?» Tutte
queste domande generano responsabilità e coinvolgimento diretto e, nel
contempo aumentano il livello di consapevolezza anche di altri fattori.

Cambiare è difficile
Perché persistiamo a usare le forme meno efficaci di feedback? Per il
semplice fatto che lo consideriamo dal nostro punto di vista e non da
quello del lavoratore/allievo; perché diciamo quello che vogliamo senza
capire quale può essere l’effetto che le nostre parole sortiscono. Che poi
tale comportamento nasca dall’abitudine, da modelli di ruolo
insoddisfacenti, da arroganza gerarchica o dal semplice fatto che
neppure ci viene in mente di andare appena sotto ciò che è in superficie
è una questione che varia da manager a manager. La cosa importante,
se davvero vogliamo ricavare il meglio dagli altri — da noi stessi, dai
nostri dipendenti o persino dai nostri figli — è abituarsi a riconsiderare
le cose in modo più approfondito. Il nostro obiettivo primario deve
essere la piena comprensione di ciò di cui il lavoratore/allievo ha
bisogno per eseguire bene il proprio compito, e a tal fine dobbiamo
chiedere, dire o fare qualsiasi cosa occorra per essergli d’aiuto nel
soddisfare tale esigenza. Se ciò a cui puntiamo è una performance di
alto livello, dobbiamo mettere da parte il nostro de siderio di mantenere
tutto sotto controllo o di esibire le nostre superiori conoscenze, o, molto
più semplicemente, quella pigrizia che ci impedisce di abbandonare

119

vecchie abitudini e avviare il cambiamento. È molto difficile farla finita


con le abitudini radicate, ma dobbiamo riuscirci.
Torniamo ora all’esempio da cui eravamo partiti: non perdere d’occhio la
pallina. Guardare costantemente la palla è estremamente importante
per un giocatore di tennis e in questo non c’è nulla di sbagliato.
Tuttavia, ordinarglielo in modo imperativo non necessariamente lo
indurrà a farlo. D’altro lato, e qui sta il paradosso, quante volte giri su
se stessa la pallina è totalmente ininfluente, ma se noi chiediamo al
giocatore di provare a concentrarsi su quell’aspetto siamo sicuri che
non la perderà di vista un solo secondo. Chiedere di contare quanti giri
fa la palla è soltanto una delle tante domande possibili, la cui scelta
dipende unicamente dall’effetto che vogliamo ottenere.
Ancora un altro esempio. Supponiamo che una tennista non faccia che
mandare la palla fuori campo oppure in rete: la giocatrice riesce a
giudicare i propri sforzi soltanto i termini di buono/cattivo,
successo/fallimento e, pertanto, non può che tormentarsi rivolgendo a
se stessa critiche durissime. Di questa sua comprensibile reazione
risentiranno inevitabilmente il senso di autostima, la sicurezza di sé e la
performance, come pure la qualità del suo feedback, peggiorato,
probabilmente, dal fatto che ogni volta che sbaglia ella si volta dall’altra
parte con un’espressione di frustrazione dipinta sul volto. La tennista si
sforza troppo di correggere i propri errori, ma così facendo innesca una
stressante lotta con se stessa e tende a compensare eccessivamente i
precedenti sbagli, con il risulta to di fallire nuovamente (il colpo è
sempre o troppo lungo o troppo corto).
Molti allenatori di tennis cercherebbero di fronteggiare questa
situazione una
imponendo «correzione» di tipo tecnico, ma
commetterebbero un errore, perché si rivolgerebbero al sintomo, non
alla causa. Nel tennis, la ragione di gran lunga più frequente che porta
il giocatore a sbagliare il colpo sta in un feedback insufficiente rispetto
sia al punto da cui la pallina sta arrivando sia a quello verso cui
dirigerla. Ipotizzando quest’ultimo caso, direi che un allenatore saggio, o
meglio un coach, potrebbe domandare: «Quanto era alta sulla rete
quella palla?» magari chiedendo al giocatore di indicare ogni volta ad
alta voce di quanti centimetri a suo giudizio essa ha sorvolato il nastro.
Il solo fatto di ricevere un feedback molto preciso circa il risultato della
sua stessa azione porta il giocatore a correggersi automaticamente,
senta doversi forzare. Grazie al fatto che evita di forzare la correzione (in
quanto ora tutta l’attenzione è rivolta a osservare attentamente la
pallina), il movimento del braccio tende a correggersi da solo a livello
subcosciente e, allo stesso tempo, il giocatore sente di aver dominato
pienamente il momento della correzione. Va da sé che l’esatta altezza in
centimetri alla quale la pallina oltrepassa la rete è del tutto irrilevante.
La cosa veramente importante è che il tennista si concentri sul risultato
della sua azione (cioè l’osservazione della pallina) e lo registri
mentalmente.

Un feedback di qualità possibilmente generato dall ‘interno e non da


qualche esperto esterno, è essenziale per garantire un miglioramento

120
continuo, nello sport, ma anche sul lavoro e in tutti gli altri momenti
della vita.

Gli elogi
L’elogio è un’altra forma di feedhack, di un genere però che sul lavoro,
dove regnano le critiche, tende a essere offerto con molta parsimonia e a
essere molto ambito. In tale contesto sembrerebbe auspicabile
aumentare i feedhack e ridurre al minimo quelli negativi.
positivi

Visto che sul lavoro gli elogi non abbondano, sembrerebbe poco educato
metterne in dubbio il loro valore, eppure occorre ugualmente
raccomandare qualche cautela. La lode insincera o elargita
gratuitamente è priva di qualsiasi significato e reca più danni che
benefici, dal momento che la falsità e il tentativo di manipolazione
vengono smascherati assai più prontamente di quanto non creda chi si
è lanciato in lodi ed encomi immotivati. Il bugiardo vedrà ridursi
drasticamente il suo eventuale carisma, con conseguente peggioramento
dei rapporti interpersonali. Ma anche una lode autentica può causare
problemi: la persona elogiata può infatti abdicare alla propria capacità e
al proprio desiderio di autovalutarsi in favore di chi ha pronunciato
l’elogio, finendo così per essere ancora più dipendente dall’opinione
altrui. Per creare nei nostri sottoposti la necessaria autonomia e
renderli fiduciosi in loro stessi dobbiamo invece fare esattamente il
contrario.

L ‘elogio deve essere alo stesso tempo generoso, genuino e giustificato.

Punti di forza e di debolezza


Nel mondo del lavoro sentiamo spesso parlare della necessità di
identificare i punti di forza e i punti deboli del personale, di un certo
processo o di un prodotto. Così come possiamo elencare i vari punti di
forza e debolezza relativi a tali aspetti della vita aziendale, possiamo
indicare quelli relativi a noi stessi. Ci sono cose che possiamo
poi altre
elencare: per esempio, le qualità richieste a un impiegato modello, le
competenze che vorremmo potenziare in un team oppure le doti che
vorremmo riuscire a valorizzare in noi stessi; possiamo elencare le
diverse funzioni della nostra azienda, di un certo ufficio o di un certo
dipendente; possiamo elencare le competenze tecniche richieste, quelle
manuali oppure quelle che risultano particolarmente utili nella gestione
dei rapporti interpersonali. Sezionare nel dettaglio ogni cosa è un modo
per raggiungere un certo grado di consapevolezza: se poi vogliamo
sollevarci un gradino più in alto in tal senso, possiamo valutare questi
punti di forza, punti deboli, o conoscenze ricorrendo
qualità, funzioni
alla nostra ormai familiare scala da 1a 10, sia per capire meglio come
vorremmo che fossero, sia per chiarirci come riteniamo che siano
attualmente.

121

Valutazioni
I
sistemi di valutazione sono oltremodo diffusi, non riscuotono grande
popolarità, vengono utilizzati malamente, sono limitanti ma, con tutto
ciò, rimangono necessari. In una cultura che ha abbandonato il biasimo
in favore dell’apprendimento, possono essere di aiuto a tutti
tali sistemi
quanti, ma se vengono utilizzati per valutare soltanto una performance
del passato e non le potenzialità future, se sono di tipo giudicante e non
descrittivo, non sono di aiuto a nessuno. Le circostanze, le finalità e la
storia stessa di un’azienda possono essere così varie che non mi
arrischierei mai a suggerire un qualche sistema di valutazione
universalmente valido. Comunque sia, un sistema di valutazione non
potrà mai essere del tutto sbagliato se è in sintonia con i criteri
fondamentali di un buon feedback, di cui abbiamo appena parlato, e
con i principi dell’autovalutazione, di cui parleremo ora.

L’ autovalutazione
Nel mondo del lavoro si dà una grande importanza alla valutazione degli
altri — colleghi, subordinati o persino capi — mentre, dal mio punto di
vista, la forma di valutazione più produttiva è senza dubbio
l’autovalutazione. La valutazione che diamo o a
riceviamo relativamente
una certa competenza o qualità andrebbe piuttosto considerata come
una preziosa informazione in base alla quale scegliere di intraprendere
una certa azione, anziché come un giudizio critico se non addirittura
come la verità assoluta, che possono avere su di noi un impatto
fortemente negativo e inibitorio. Anche un video, d’altra parte, mostra la
realtà di ciò che è avvenuto in una data occasione, ma dovrebbe essere
impiegato per restituire informazione alla persona piuttosto che come
critica nei suoi confronti. L’ autovalutazione aggira gli effetti perniciosi
della critica e lascia intatto senso di responsabilità al fine
il di poter
intraprendere un’azione efficace e avviare noi stessi il processo volto a
migliorarci. Ecco un esempio.

Le qualità
Le qualità e le conoscenze di cui ho maggiormente bisogno per svolgere
bene il mio lavoro possono essere elencate in un ordine di importanza
casuale come nella tabella seguente; nella seconda colonna posso
indicare come mi valuto rispetto alle qualità al momento attuale e nella
terza indico il livello delle stesse qualità che auspico di raggiungere.

qualità Come sono obiettivo


ora
Comunicativo 8 9

Comprensivo 6 9

122
Paziente 7 9

Capace di usare 4 7
il pc
Capace di 6 8
organizzare

Capace di 8 8
entusiasmarmi

Attento 8 9
osservatore

Dotato di 5 7
conoscenze
nella contabilità

Così facendo, ho di certo aumentato il grado di consapevolezza di me


stesso, anzi, rispetto al processo del coaching, ho fatto assai di più. La
seconda colonna rappresenta infatti la realtà e la terza un obiettivo
realistico, preciso, misurabile e positivo. Tutto quello che devo fare è
scegliere la qualità che intendo valorizzare e fissare una scadenza
temporale: avrò così completato le prime due fasi di un processo di
autocoaching.

Se volessi invece elencare tutte le possibili opzioni che mi si offrono per


valorizzare la qualità che ho scelto, avrei bisogno di un po’ di tempo in
più. Una volta isolata una determinata qualità, infatti, potrei elencare
una serie di comportamenti positivi adottati da persone che reputo
abbondantemente dotate di tale qualità. Questo viene fatto per la
semplice ragione che il passaggio all’azione vera e propria assume
solitamente la forma di un nuovo comportamento, e non di nuove
qualità, che richiederebbero più tempo per svilupparsi. Con il tempo,
sarà il successo ottenuto con questo nuovo comportamento che mi
permetterà di dare a me stesso una valutazione più alta rispetto alla
qualità che avevo scelto di valorizzare.

Da ultimo, dovrò pormi le domande inerenti la mia precisa volontà di


agire creando un piano d’azione dettagliato.

La valutazione del team


L’esercizio che ho testé proposto può riguardare noi stessi, singoli
individui o team. Particolarmente interessante è chiedere ai membri di
un team di elencare quali sarebbero, a giu dizio di ciascuno di loro, le
qualità che essi desidererebbero in un team e poi di valutare il loro team
sulla base di tale elenco. Il divario tra i dati offre lo spunto per discutere
i
diversi criteri in base persone esprimono
ai quali le il loro giudizio e le
diverse sensazioni che ognuno prova nei confronti del proprio team.
123

A un team composto da cinque persone è stato chiesto, per esempio, di


elencare quali fossero a loro giudizio le quattro qualità principali che un
team avrebbe dovuto possedere.
I
vari elenchi sono stati quindi integrati in uno solo. Cooperazione e
coesione sono state considerate come un’unica qualità, come pure
adattabilità e flessibilità. A ciascun membro è stato poi chiesto di
valutare il proprio team secondo le diverse qualità. A ognuno è stato
chiesto di fare individualmente una valutazione scritta, prima di
riportare i risultati suun tabellone, in modo che nessuno potesse
lasciarsi influenzare dal giudizio dei colleghi.
In questo caso non è stato loro chiesto di aggiungere alla valutazione
complessiva anche la valutazione di quanto ciascuno di loro
contribuisse alla realizzazione di ciascuna qualità, nè tanto meno di
valutare il contributo degli altri membri del team. Valutazioni del genere
possono infatti innescare tensioni e creare difficoltà di vario tipo (ma se
io mi trovassi a la vorare con un team intenzionato a puntare al
massimo o da cui dipendesse in qualche modo la mia vita, almeno
quella professionale, vi assicuro che farei questo e anche molto di più!)
Ciò che la Tabella mette chiaramente una qualità
in evidenza è che
come la fiducia reciprocaè un problema sul quale occorre lavorare, che
l’umorismo di Joe non è poi così gradito soprattutto alle donne, che a
volte Susan si sente presa di mira e che David si giudica un pò troppo

124
isolato. Come potete vedere, c’è ottima materia per applicare
individualmente il coaching (da parte di un collega o di un esperto
esterno), per aprire una discussione all’interno del team sulle possibili
opzioni e portare il gruppo a concordare quali passi abbia l’intenzione
(will) di intraprendere per elevare il livello di alcune delle qualità
elencate.
Riconsiderare ipunti deboli
L’applicazione del coaching per sviluppare le qualità di un singolo
individuo o di un team è un modo per affrontare il problema dei punti
deboli ed è assai più produttivo che tentare semplicemente di
esorcizzarli. È un’ ulteriore dimostrazione dell’opportunità, nell’
applicazione della sequenza di coaching, di far precedere la fase di
definizione degli obiettivi,a quella di analisi della realtà. Esiste un
numero infinito di varianti di esercizi di coaching ricavabili dal modello
base e di esempi adatti a tutte le situazioni. Ora tocca a voi.

Il coaching offre la possibilità di recuperare il controllo su se stessi. Una


delle maggiori cause di stress sul lavoro è proprio la mancanza di tale
controllo.

125

CAPITOLO 18 LO SVILUPPO DI UN TEAM


Un piccolo gruppo di persone dotate di capacità complementari

con in comune un linea e un complesso di obiettivi di performance.

I
componenti si impegnano alla collaborazione reciproca,

tesa al raggiungimento degli obiettivi,

ognuno si considera pienamente responsabile.

JON R. KATZENBACH E DOUGLAS K. SMITH. La forza dei team

Abbiamo iniziato a esplorare i diversi modi di applicare il coaching con


un team allo scopo di migliorarne la performance; tuttavia, se vogliamo
ricavare il massimo dai suoi membri, dobbiamo prima capire alcune
dinamiche che caratterizzano il progressivo sviluppo di un gruppo di
lavoro.
Io ricorro a un modello del funzionamento
solitamente dei team
estremamente e facilmente comprensibile, costituito da tre
semplice
fasi, ciascuna delle quali è riconoscibile senza difficoltà in gran parte dei
team. Esistono anche modelli più complessi e sofisticati, che però,
secondo la mia esperienza, risultano meno pratici.
Per gli scopi che il mio modello si prefigge, il numero dei membri del
team può variare da poche persone agli abitanti di un intero paese. Di
norma, le squadre composte da più di quindici o venti membri vengono
suddivise in sottosquadre. In ogni caso, che si tratti di un unico team o
di una serie di sotto-team, determinate caratteristiche non mutano.
Team a performance elevata
Il mio modello si adatta perfettamente all’esercizio sulle qualità di un
team che abbiamo visto nel capitolo precedente. Riproponendo le idee
espresse da ciascun membro, per esempio, possiamo affermare con un
buon grado di sicurezza che un team efficace e con un alto grado di
performance dovrebbe presentare le seguenti caratteristiche:

• Sostegno reciproco
• Cooperazione

• Fiducia reciproca

• Adattabilità

• Pazienza

• Amicizia

• Impegno

• Coraggio

• Senso dell’umorismo

• Entusiasmo

• Compatibilità

• Altruismo

126
Un team che meritasse un 10 per ciascuna di queste qualità sarebbe
davvero una squadra con un alto grado di performance, anzi, sarebbe
una squadra eccezionale. In che modo, dunque, possiamo condurre un
team a simili livelli di efficienza? Qualcuno potrebbe rispondermi: con la
giusta aichimia e mia buona dose di fortuna, mentre altri potrebbero
anche non dichiararsi convinti che si tratti effettivamente di una grande
squadra, in quanto ritengono che qualche frizione interna e un pò di
competitività possano contribuire a generare una buona performance.
Lo credono, ma forse soltanto perché non hanno mai visto niente di
meglio. Per quanto rari, team come quello che auspico io esistono, tanto
nello sport quanto nel lavoro.

Fortuna o buonsenso?
Benché in passato alcuni team con un alto grado di performance si
spesso formati grazie a un pizzico di fortuna, ve ne sono stati altri
siano
che sono sviluppati progressivamente
si grazie agli sforzi dei loro
membri e dei loro leader. Uno di questi è stata la squadra di hockey su
prato della Gran Bretagna, vincitrice della medaglia d’oro alle Olimpiadi
di Seul nel 1988. L’allenatore, o meglio il coach, che ha saputo
accompagnare passo dopo passo lo era
sviluppo di questa squadra
David Whitaker. con a stretto contatto nell’ambito del
cui oggi lavoro
mondo del lavoro. Di quella squadra David era solito dire: «Sono riusciti
a diventare un’unità armonica e dinamica, sempre rispettosa del
particolare talento individuale che ciascun giocatore sapeva offrire alla
squadra».

Fasi dello sviluppo progressivo di un team


Ciò che si chiede prima di tutto al leader di un team è di capire a fondo
le diverse fasi attraverso cui una squadra si sviluppa progressivamente,
per porsi in grado di incoraggiare e accelerare tale processo. Se
chiamiamo lo stato ideale del team stadio della cooperazione, come
potremmo caratterizzare le due fasi che la squadra deve attraversare
prima di raggiungere tale stato di grazia, ammesso che vi riesca?

Inclusione
La prima fase è chiamata a questo stadio che i
dell’inclusione perché è
singoli stabiliscono se sono — e se
essere un componente
si sentono di
del team. Quando si entra a far parte di un team, è piuttosto comune
che si manifesti un pò di ansia e una certa introversione, benché spesso
alcune persone riescano a dissimulare queste difficoltà dimostrando
estroverse e tranquille e adottando quindi comportamenti di
compensazione. Il desiderio di essere accettati e la paura di un possibile
rifiuto sono molto forti. Chissà, forse i nostri genitori hanno cambiato

127
casa quando eravamo piccoli e ci siamo trovati di colpo gettati in una
nuova scuola piena di estranei. Quel ricordo risale prontamente alla
nostra memoria con tutte le sensazioni allora provate: il senso di
sradicamento e il bisogno disperato di trovare un amico, anche uno
solo, in modo da sentirsi «integrati» nel nuovo gruppo, sentirsi come
tutti gli altri e, soprattutto, benvoluti. In questa fase, i membri di un
team possono non essere particolarmente produttivi a livello
intellettuale, in quanto la loro attenzione è concentrata su questa
preoccupazione e su bisogni di ordine emotivo.
Quando esiste un team leader già designato, i membri fanno di solito
riferimento a lui per essere accettati e guidati. Il loro desiderio è di
conformarsi al gruppo e cercano pertanto di dimostrarsi
accondiscendenti. Il tono e l’esempio dati dal leader in questa fase sono
particolarmente importanti perché si trasformeranno rapidamente nella
norma accettata da tutta la squadra. Se, per esempio, il leader si
dimostra aperto e sincero senza nascondere le sue emozioni o addirit
tura i suoi punti deboli, gli altri membri tenderanno immediatamente a
imitarlo e si stabilirà così una buona prassi di relazioni interpersonali.
Non va dimenticato che si tratta di un momento di insicurezza per tutti,
sicché un buon leader cercherà di affrontare e risolvere le difficoltà
individuali in modo che il team nel suo complesso possa procedere
lungo il cammino prestabilito. Fortunatamente, per molti questa fase
non si protrae a lungo, ma qualcuno può anche avere bisogno di
settimane o mesi prima di sentirsi effettivamente integrato nella
squadra. Quanti hanno avuto la fortuna di vivere un’infanzia che ha
permesso loro di sviluppare un forte senso di sicurezza — e le persone
che assumono posizioni di comando tendono a essere di questo tipo -
faranno bene a dimostrarsi tolleranti e comprensivi nei confronti di chi
non è stato al trettanto fortunato.

Affermazione
Una volta che la maggior parte delle persone sente di essere «inclusa»
nel gruppo, emerge un diverso genere di dinamica, quella
dell’affermazione individuale, una fase nella quale ciascun membro del
team cerca di esprimere la propria personalità e di estendere il proprio
«territorio». E come quando gli animali marcano
il proprio territorio
(almeno i maschi) e guai a chi osa entrarvi! Ci troviamo, cioè, in quella
fase in cui si creano le diverse posizioni gerarchiche, il momento nel
quale. secondo il linguaggio edulcorato del mondo del business, si
definiscono ruoli e funzioni (ma le parole sono spesso molto più gentili
della realtà dei fatti). All’interno del team esplode la competitività, che in
certi casi può persino portare ad alcune singole performance di
eccezionale valore, talvolta a scapito degli altri membri del gruppo. In
questa fase i vari membri saggiano la propria forza e la squadra può
compensare in produttività quello che ancora le manca in coesione.

Si tratta una fase dello sviluppo che riveste una grande importanza,
di
ma che può risultare anche molto dura per il leader, dato che non
mancheranno sfide apertamente lanciate alla sua leadership. Prima di

128
accettare di essere in accordo con il capo, i singoli membri del team
hanno bisogno di scoprire che possono anche trovarsi in pieno
disaccordo con lui, hanno bisogno di esercitare all’interno della squadra
la propria volontà al fine di poterla poi applicare esternamente per il
bene del gruppo. Un bravo leader proporrà ai membri di assumersi
precise responsabilità e li incoraggerà a farlo, soddisfacendo così il loro
desiderio di affermazione personale. E’ importante che il leader
permetta e accetti di essere sfidato, anche se, purtroppo, non manca
chi, sentendosi minacciato, si pone sulla difensiva e tenta di affermare
la propria autorità, nel tentativo di non perdere il controllo della
situazione. Qui si tratta soltanto di trovare il giusto equilibrio.

Chi conduce i corsi di formazione di cinque giorni per i team sperimenta


spesso questa fase nel giorno in cui diviene il bersaglio designato dei
membri del team (sembra che a quel punto la parola d’ordine sia
«ammazza il trainer»). La fase verso la sera del secondo
inizia di solito
giorno, ma un buon trainer riesce di norma a «risorgere» già il terzo
giorno. Se durante questa fase è in programma una presentazione da
parte di un esterno, questi può vedersela brutta se per caso commette
un errore, per quanto insignificante! Si tratta, tuttavia, di una
componente necessaria e persino salutare della dinamica di gruppo,
anche se spesso, soprattutto quando si lavora con i britannici, sempre
molto compassati, tale dinamica viene tenuta nascosta per salvare le
apparenze, con il risultato che si impiega più tempo per riuscire a
placare le ìnevitahili tensioni.
Come ho già detto, un team che stia attraversando que fase può
rivelarsi piuttosto produttivo, il che può addirittura giungere a far velo a
potenzialità anche maggiori, che così può diventare più difficile
riconoscere. Di fatto, la maggior parte delle squadre sportive o dei team
di lavoro raramente si spinge al di là ditale fase, in linea generale perché
si tratta del grado di sviluppo raggiunto dalla società industriale
occidentale nel suo complesso. Andare oltre, pertanto. equivarebbe a
spingersi oltre il limite, anche se riuscire a farlo non è poi così difficile
come comunemente si crede: grazie al coaching, naturalmente.

Cooperazione
All’inizio di questo capitolo abbiamo esemplificato alcune delle
caratteristiche più emergono nella fase della cooperazione
positive che
di un team, benché con questo non intenda dire che in tale fase per i
suoi membri sia tutto rose e fiori. In realtà, il pericolo insito nella fase
della cooperazione è che si accentui esageratamente l’aspetto di
«amalgama» del gruppo, ostacolando di conseguenza l’emergere di
qualsiasi forma di dissenso. Le squadre più produttive dispongono
senza dubbio di un alto grado di cooperazione, ma sanno
al loro interno
mantenere nel contempoun certo livello di tensione dinamica, e un
buon leader cerca di conservarla, sia pure con grande tatto.
La Figura 18.1, oltre a riportare (tra parentesi) una terminologia
alternativa per definire il medesimo processo di sviluppo progressivo del
129

team, indica alcune delle caratteristiche che lo distinguono in ciascuna


fase.
Ma ve ne sono ovviamente anche altre. Se un team si trova, per
esempio, nella fase della cooperazione e uno dei suoi membri ha una
giornataccia, gli altri gli si stringeranno intorno per sostenerlo. Se la
cosa avviene invece durante la fase dell’affermazione, è assai probabile
che gli altri membri si limitino a compiacersi per l’eliminazione di un
concorrente. Se poi questo succede nella fase dell’inclusione, ben pochi
se ne accorgeranno o se ne preoccuperanno.
D’altro canto, se un team si trova nella fase della cooperazione e uno dei
suoi membri riscuote un successo personale, gli altri si uniranno alla
sua felicità, mentre se la squadra è nella fase dell’affermazione, negli
altri membri potrebbe nascere un sentimento di autentica invidia nei
suoi confronti. Se poi questo avviene nella fase dell’inclusione, gli altri
membri potrebbero addirittura sentirsi minacciati.

La gerarchia dei bisogni di Maslow


Abbiamo analizzato piuttosto a fondo il modello elaborato da Maslow
quando abbiamo parlato di motivazione (Capitolo 13). I tre bisogni più
elevati che Maslow individua nello sviluppo personale corrono paralleli
al modello di sviluppo progressivo di un gruppo. Un team composto di
individui che stanno realizzando il proprio Io — trovarli! — è in grado di

130
raggiungere rapidamente le vette con risultati
della cooperazione
eccellenti. Un team formato invece da cercano di
individui che
sviluppare la propria autostima offrirà ottime performance a livello
individuale, anche se i vari membri tenderanno a fare ciascuno «il
proprio lavoro». Quelli che invece sono alla ricerca di apprezzamenti da
parte degli altri finiranno inevila bilmente per
una forte innescare
competitività con i compagni di squadra, il che creerà senza dubbio
qualche grande performance ma anche più di uno sconfitto. Un team
composto da persone alla ricerca di un senso di appartenenza al
gruppo, infine, si dimostrerà condiscendente e pieno di attenzioni
reciproche, ma più a parole che nei fatti.

Le demarcazioni fra queste tre fasi sono, naturalmente, permeabili e


sovrapponibili e sia la situazione sia la condizione della squadra sono
soggette a notevoli fluttuazioni, soprattutto quando uno dei membri
viene sostituito per un qualsiasi motivo.

Macrocosmo
Credo comunque che, in base all’esperienza direttamente acquisita sul
lavoro o praticando uno sport di squadra, ben pochi lettori non
riusciranno a riconoscere queste diverse fasi e le loro caratteristiche. Un
esempio particolarmente stimolante in tal senso è quello che potrei
trarre dal macrocosmo della nostra società industriale occidentale, che
sta vivendo gli ultimi momenti della fase dell’affermazione e mostra i
primi segnali della cooperazione (maggiore sensibilità ecologica,
sviluppo dell’integrazione europea eccetera). Il crollo dell’impero
sovietico è stato l’inevitabile risultato di un goffo tentativo di forzare la
società sovietica nella fase della cooperazione senza però permettere lo
sviluppo organico della fasi precedenti. I tentativi di ridisegnare la
mappa dell’Europa orientale e di altre regioni del globo appaiono come
una chiara manifestazione di un temporaneo scivolamento nella fase
dell’inclusione, anche se in alcuni casi i fattori determinanti sono
addirittura la sopravvivenza e la sicurezza.

Se accettiamo dunque l’idea che uno sviluppo progressivo di questo


genere sia comune a tutti i team, di qualsiasi tipo e dimensione, ne
deriva che abbiamo la facoltà tanto di resistere — e quindi ritardare — a
tale sviluppo quanto di promuoverlo e accelerarlo. In che modo il coach
può facilitare o accelerare il processo schematizzato nella figura
seguente ?

131
team oggi
I
Potremmo dire che, all’alba del ventunesimo secolo, ottenere il meglio
da un team sembra ancora più difficile. Tra le molteplici ragioni, indico
le seguenti:
• Le persone non lavorano più in gruppi stabili ma in squadre che si
formano e si riformano continuamente.
• Alcuni team sono sparpagliati al di là di confini geografici, il che rende
icontatti meno frequenti e più problematici.
•I margini di tempo in cui ci si aspetta che un team si formi, raggiunga
la necessaria coesione e offra una performance adeguata agli obiettivi
sono molto più ridotti che in precedenza.
• Le sfide stesse che si ripetono all’interno del mondo del lavoro sono
diventate molto più complesse.
Non tutti i gruppi di persone che collaborano devono necessariamente
dare vita a un team per conseguire i loro obiettivi.
La conseguenza è che al coaching spetta un ruolo di assoluto rilievo
nell’aiutare le persone a lavorare bene insieme. Il coaching può, per
esempio, essere di grande aiuto per chiarire se e quando le persone
hanno bisogno di costituirsi in un team. Tanto i gruppi quanto i team
veri e propri rappresentano un modo valido di lavorare e il coaching può
facilmente applicarsi a entrambi. Nel prossimo capitolo vedremo in che
modo può essere meglio utilizzato con i team.

132

CAPITOLO 19 COACHING E TEAM


Si dice che un manager abbia unicamente due funzioni da svolgere: fare
in modo che il lavoro sia eseguito e curare lo sviluppo dei suoi
collaboratori. Come ho già sottolineato in precedenza, troppo spesso i
manager sono a tal punto occupati nello svolgimento della prima di queste
funzioni da trascurare per forza di cose la seconda. Quando però lo stile di
management è permeato dalla tecnica del coaching, le due funzioni
vengono a coincidere, fondendosi insieme. Lo stesso avviene con i team:
quando una squadra è diretta secondo le regole del coaching, il lavoro
viene eseguito bene e allo stesso tempo si sviluppa il team. In questo
capitolo, tuttavia, analiz zeremo i due momenti separatamente:
l’applicazione del coaching per migliorare la performance di un team e
quella per promuoverne lo sviluppo.

La performance
Un’applicazione del coaching a un team per migliorarne la performance
si basa sugli stessi principi che intervengono allorché il coaching viene
applicato a un singolo individuo: più un team acquisisce
consapevolezza, sia individualmente sia collettivamente, migliore sarà la
sua performance.
Immaginiamo che una squadra di lavoro stia affrontando un nuovo
compito. Il responsabile del team, che normalmente viene individuato
con il termine «leader», può applicare coaching collettivamente ai vari
componenti gruppo ponendo loro determinate domande. Se si tratta
del
di un team di una certa dimensione, il leader può porre inizialmente
alcune domande e suddividere quindi la squadra in gruppi di due tre
persone, invitandole a discutere tra loro le risposte date
successivamente a riferire le conclusioni all’intero team. In questo caso,
allo scopo di stimolare nuove idee, egli può mescolare tra loro anche
persone che svolgono normalmente mansioni diverse. Il leader può a
sua volta unirsi a uno de sottogruppi.
In questo modo i vari componenti della squadra avranno l’opportunità
per formulare i loro diversi obiettivi e offriranno il necessario input per
una chiara comprensione della realtà. Successivamente, le risorse e le
idee della squadra verranno utilizzate per un brainstorming sulle
possibili opzioni, fino a concordare un piano d’azione che verrà portato
avanti grazie alla volontà collettiva del gruppo. Ovviamente, il leader
non si limita a porre le domande previste dal coaching, ma offre anche il
proprio input specifico ogni volta che lo ritenga necessario. Un
procedimento di questo un po’ più di tempo di un normale
tipo richiede
briefing prescrittivo per un team, ma, grazie alla combinazione di tutte
le risorse del gruppo e l’ acquisizione di consapevolezza e responsabilità
da parte dell’intera squadra che esso garantisce, è in grado di produrre
performance incomparabilmente superiori.

133
In determinate situazioni, può applicare
il leader
il coaching
contemporaneamente per esempio quando è necessario
all’intero team,
rivedere e valutare l’esecuzione di un lavoro svolto in precedenza. In
questo caso, egli può riunire membri della squadra sollecitandoli a
rispondere alle sue domande mirate, ma può anche scegliere di chiedere
risposte scritte, per consentire a ciascun membro di analizzare con
maggior profondità il proprio contributo al lavoro svolto col
lettivamente.

Le domande potrebbero essere come le seguenti:


• Quale parte del lavoro vi è risultata più difficile/più lunga/più
stressante?

• Quanto tempo ha richiesto la sua realizzazione?


• Quali difficoltà ha presentato?
• Che cosa modifichereste la prossima volta?

• Chi dovrete informare dei cambiamenti che intendete ap portare?

• Che tipo di aiuto vi occorrerà? Da parte di chi? In che modo pensate di


ottenerlo?

• Se applicherete il cambiamento, in che modo esso potrebbe


influenzare il risultato/gli altri/la qualitàli tempi del lavoro?

Ciascun membro della squadra può poi mettere gli altri a parte delle
sue conclusioni e risolvere così eventuali conflitti derivati dai
cambiamenti introdotti. Si tratta di un procedimento minuzioso, che
mette in luce ogni dettaglio, assicura la massima chiarezza, mobilita
tutte le risorse del team e favorisce il coinvolgimento e l’impegno
individuale, creando nel contempo autostima e motivazione interiore.

Ci sono manager che considerano tutto ciò, nel migliore dei casi,
superfluo, quando non una vera e propria sciocchezza. Alcuni di loro
continueranno immancabilmente a pensare che nel lavoro cose come
partecipazione, coinvolgimento, autostima, condivisione delle
responsabilità, gratificazione e qualità della vita siano lussi che non è
sempre possibile concedersi e che, alla fin fine, contribuiscono poco o
nulla al miglioramento della performance. Forse gli argomenti che offro
in questo libro non per sé a convincerli, ma con il
riusciranno di
passare del tempo ci riuscirà, ne sono certo, il semplice fatto di
constatare la loro incapacità a creare team efficienti e la crescente
disaffezione verso il lavoro e l’azienda da parte dei loro collaboratori.

Esercitare il coaching con l’esempio


Per un manager che diriga un team
la cosa più importante e stabilire
con i suoi membri il «giusto» rapporto fin dal primo momento, perché il
suo comportamento verrà preso a modello dai componenti del team per
il loro comportamento: essi, infatti, tenderanno a emularlo, anche se da
principio, durante la fase dell’inclusione, lo faranno anzitutto per
conquistarsi la sua approvazione.

134
Se il manager desidera avere una squadra onesta e sincera, dovrà lui
stesso dimostrarsi fin da subito onesto e sincero: se vuole che i membri
del team abbiano fiducia in lui e nei colleghi, dovrà essere lui il primo a
dimostrare di avere fiducia in loro e di esser degno della loro fiducia; se
reputa utile l’instaurarsi di contatti sociali fra i membri del team anche
al di fuori del lavoro, dovrà essere lui il primo a favorirli e a prender
parte agli incontri.
Poiché la maggior parte delle persone e dei team si aspetta ancora un
management di tipo autocratico, molti potranno restare sorpresi e
sentirsi persino disorientati da un manager che esordisce in un tono
partecipativo, anzi, agli occhi di qualcuno potrebbe addirittura apparire
debole e insicuro. E consigliabile pertanto che sia ilmanager stesso a
prevenire tali dubbi, chiarendo fin dal primo giorno a quale stile di
management egli intenda attenersi e chiedendo ai membri della squadra
la loro opinione in proposito.

Il leader deve inoltre essere alla sua precisa


molto chiaro in merito
volontà di investire tempo per lo sviluppodel
ed team,
energie
sottolineando che non punta soltanto alla mera esecuzione di un certo
lavoro nei tempi preventivati, ma anche a creare rapporti e performance
di qualità e di lunga durata. Se il manager si limiterà a una professione
verbale dei principi su cui si fonda la creazione di un team valido, ciò
che otterrà in cambio sarà certamente poco. Ciò che veramente paga è
soltanto la completa dedizione allo sviluppo progressivo del team.

Il coaching è lo strumento essenziale sia per dirigere sia per sviluppare


un team. La rivista Management Today riporta una frase di Peter
Lenney, direttore generale di Courtaulds Coatings, destinata a diventare
una sorta di assioma per tutte le aziende: «Se non si è dei bravi coach,
non si è neppure dei bravi manager». Concordo pienamente. David
Kenney, direttore della divisione Management Developnient di Boots the
Chemist, afferma che una parte della sua missione consiste «nel fare in
modo che il cento per cento dei nostri manager si comporti come un
perfetto coach».

L’applicazione del coaching ai team


Il modello di sviluppo del team, di cui abbiamo trattato nel capitolo
precedente. una base eccellente
costituisce per l’applicazione del
coaching. Un manager o un coach che abbiano capito che i team offrono
le loro performance migliori una volta che abbiano raggiunto la fase
della cooperazione ricorreranno al coaching con la loro squadra al
completo oppure con i singoli membri per accelerare il progresso
attraverso le diverse fasi. Se l’obiettivo pret’issato è, per esempio, quello
di portare al più presto la squadra nella fase della cooperazione mentre
la realtà è che la medesima squadra si trova ancora in una zona
intermedia, compresa tra le fasi dell’inclusione e dell’affermazione,
occorre chiedersi quali siano le opzioni a disposizione e che cosa fare.

135

Le opzioni per realizzare la cooperazione del team


Il seguente elenco di opzioni contiene le risposte che i partecipanti ai
miei programmi di team building hanno dato alla domanda che ci siamo
testé posti.
• Discutere e concordare un insieme di obiettivi comuni al team. È
un’operazione da affrontare nell’ambito del team, indipendentemente
dall’obiettivo esterno che l’azienda gli ha assegnato. C’è sempre spazio
per qualche cambiamento e per decidere come realizzare l’obiettivo.
Ciascun membro viene invitato a offrire il proprio contributo nonché ad
aggiungere eventuali obiettivi personali che possano rien trare in quelli
complessivi della squadra.

• Elaborare un insieme di regole fondamentali o di criteri operativi che


risultino accettabili per tutti membri de team e ai quali tutti abbiano
dato il proprio contributo. Ciascun membro dovrebbe accettare di
rispettare tali o criteri, anche nel caso che questi non lo
regole
soddisfino al cento per cento. Se un membro desidera che vengano
prese in considerazione alcune sue richieste personali, è essenziale che
sia disposto a rispettare anche quelle degli altri. Il complesso delle
regole di base andrebbe regolarmente verificato per accertarne il rispetto
o l’eventuale esigenza di modifiche o aggiornamenti. Se tutte le parti
coinvolte accettano le regole e dimostrano la ferma intenzione di
rispettarle, eventuali scorrettezze o trasgressioni non andrebbero
rimarcate con eccessivo rigore, a meno che non diventino frequenti.
Molti dei suggerimenti che seguono potrebbero essere considerati come
regole, ma preferisco inserirli nell’elenco delle possibili opzioni.

Riservare del tempo, a cadenze regolari (di solito in coincidenza con le


riunioni del team), per lavorare sugli aspetti del processo. È in questi
momenti che si rivedono le regole di base, si rivolgono elogi o si
esprimono lamentele, si utilizza il confronto per creare un’atmosfera di
franchezza e di reciproca fiducia. Sono i momenti in cui i membri della
squadra diventano persone e non semplici ruote di un ingranaggio
produttivo. In questo momenti andrebbe bandito ogni discorso inerente
lo specifico lavoro che il team sta svolgendo.

• Vagliare l’opinione di ciascun membro in merito alla possibilità di


fissare dei momenti di pura socialità da trascor rere tutti insieme.
Qualora vengano programmati degli in contri. occorre rispettare
l’eventuale desiderio di un mem bro della squadra di non parteciparvi o
per impegni prece dentemente presi o per la volontà di trascorrere più
tempo con la I Questi, d’altro canto, deve sapere e accet tare che la sua
scelta può tradursi in una certa sensazione di isolamento.

• Prevedere forme di sostegno e di aiuto, anche in forma riservata, se


richiesto, nel caso insorgano problemi o preoccupazioni personali. Se i
momenti di verifica del processo non possono essere frequenti a causa
della distanza geografica o per altre ragioni, è possibile organizzare una
forma di «supporto amichevole» per cui ciascun membro del team,
qualora avverta il bisogno di uno sfogo, possa rivolgersi a un altro dei
componenti del gruppo in veste di amico. È possibile risolvere in questo

136
modo problemi di minore importanza, evitando così di sprecare tempo
prezioso durante gli incontri di verifica.

• Definire e realizzare una qualche tbr,na di attività in co mune esterna


al lavoro. Alcuni team hanno scoperto che una qualche attività di
gruppo, sportiva o di altro genere, ma sempre esterna al luogo di lavoro,
può costituire un momento di particolare aggregazione. Ricordo un
team che decise di effettuare l’adozione a distanza di una bambina,
garantendole una buona istruzione scolastica con il versamento mensile
di un piccolo contributo. I membri del team sentivano che quella
bambina di un lontano paese in via di sviluppo avesse fatto per loro ben
di più di quanto essi non avessero fatto per lei.

Apprendere insieme qualcosa di nuovo. Questa opzione sembra in


parte analoga alla precedente, ma è più orientata verso il contenuto del
lavoro. Vi sono team che hanno de iso di apprendere la tecnica del
coaching o una lingua straniera, oppure di frequentare insieme un
corso inerente al lavoro stesso. Ne può nascere persino una salutare
forma di competizione con altri team appartenenti alla stessa azienda.

•Fare insieme l’esercizio sulle «qualità». I rapporti interni di un team


possono trarre notevole beneficio allorché i suoi membri si impegnano
nel praticare possibili varianti all’esercizio sulle «qualità» di cui ho
parlato nel Capitolo 17. Così facendo, possono mettere in luce
infatti, si
e sviluppare determinate qualità. L’esercizio riesce inoltre a creare
piuttosto rapidamente tra i membri della squadra un senso di fiducia,
di comprensione reciproca e di franchezza. La sua utilità è tale che può
essere ripetuto regolarmente (per esempio ogni due incontri di
valutazione del processo), nella forma da noi suggerita o in altre varianti
ad hoc.

•Discutere in gruppo il modo in cui ciascun membro singolarmente o il


team nel suo complesso percepisce il significato e lo scopo di quanto si
sta facendo. Questo è nel contempo più ampio e più profondo di una
definizione degli obiettivi. Si tratta di un momento di particolare
importanza, in quanto, come abbiamo visto, a muovere le persone sono
proprio il significato e lo scopo, mentre la loro mancanza conduce a
forme di immobilismo, alla depressionee, in molti casi, a un
deterioramento della salute. Acquisire una maggiore consapevolezza di
qualcosa che investe il nostro io così in profondità da non esserne
spesso coscienti non può che dare significato alla nostra vita e
migliorarne la qualità.
Ognuno di questi suggerimenti o opzioni può essere fatto proprio da
ogni team che basi il proprio modus operandi sulla tecnica del
coaching. gruppo può essere
Il indirizzato a seguire uno o più di questi
suggerimenti dal manager che lo dirige, fermo restando che la decisione
ultima spetta sempre ai suoi membri e deve essere assunta in modo
democratico (oltre, naturalmente. al fatto che tale decisione deve essere
ben definita e formalizzata nei modi indicati nel Capitolo 10). Non
dimenticate che l’applicazione del coaching per migliorare la
performance di un team, analogamente a quella del singolo individuo, si

137
basa non sull’imposizione bensì sulla crescita della consapevolezza e
della responsabilità, tanto individuali quanto collettive.

CAP. 20 SUPERARE GLI OSTACOLI AL COACHING

Abbiamo esaminato il contesto in cui si svolge la pratica del coaching, il


suo valore e la sua logica inconfutabile. Non c’è nessuna mistica attorno
al coaching, anzi, si tratta di una tecnica facile, anche se non la si può
apprendere interamente da un libro, nello stesso modo in cui da un
libro è impossibile imparare concretamente a guidare un’automobile o a
mandare in buca la pallina cia golf. Come ogni forma di competenza,
esso richiede molto e, se quest’ultimo viene fatto con
esercizio impegno,
consapevolezza e responsabilità, non occorre molto tempo per diventare
esperti e trasformarsi in un coach capace di mettere in pratica la sua
tecnica in tutta tranquillità, godendone i risultati.

Una nuova visione degli altri


Ad alcune persone il coaching richiede e causa un cambiamento
radicale nel modo di percepire se stessi e gli altri, siano questi colleghi,
subordinati o concorrenti. C’è una bella differenza tra il vedere negli
altri le potenzialità per diventare molto bravi nel loro campo di attività
— esattamente come
quella famosa ghianda di cui parlavamo — e
continuare invece avere quella percezione, tanto diffusa quanto
ad
obsoleta, degli come contenitori vuoti destinati a restare senza
altri
valore fino a che non interviene un input dall’esterno. Un cambiamento
del genere può richiedere parecchio tempo, oppure realizzarsi con la
rapidità di una rivelazione. Comunque sia, ancor prima che tale svolta
abbia luogo e mentre la filosofia che lo sorregge può ancora apparire
estranea e misteriosa, è possibile elevare la performance a notevoli livelli
di efficacia attenendosi semplicemente ai principi di un coaching svolto
correttamente (che è appunto l’oggetto di questo libro).
Occorre comunque ricordare che non si naviga mai in acque così
tranquille e che lungo il cammino potrete incontrare qualche barriera.
L’ostacolo maggiore è forse rappresentato dalle persone «difficili», quelle
che fanno dire al coach: «Co me posso esercitare la tecnica del coaching
con individui del genere?» E una domanda che mi viene posta
frequentemente, ma più per timore e prevenzione che in seguito a reali
esperienze negative. Se sappiamo presentare il coaching con il tatto
necessario, esso viene spesso accettato senza difficoltà o persino accolto
con entusiasmo, il che, in ogni caso, non significa che tutti ci riescano
in quattro e quattr’otto: qualsiasi cambiamento nella condotta di un
manager viene visto da alcuni con sospetto e può anche innescare
qualche resistenza.

138
Ho già accennato in precedenza a quanto sia più facile apprendere
qualcosa di nuovo (i fondamenti alla base del coaching) che
abbandonare qualcosa di vecchio e superato (il vecchio sistema
prescrittivo). Siamo condizionati da una lun ga esperienza di
prescrittività, agita e subita. L’abitudine, persino l’attesa direi, e quindi
il desiderio di ricevere un comando sono così radicati in noi che spesso
dimentichiamo benefici che potremmo ricavare se, anziché impartirci
ordini, ci rivolgessero delle domande. Non è una cattiva cosa spiegare e
ricordare a coloro che dirigiamo quali benefici possono ricavare dal
coaching: imparare a pensare con la propria testa, acquisire una
maggiore consapevolezza ditutto ciò che può migliorare la nostra
performance, apprendere cose nuove e divertirsi allo stesso tempo,
avere più possibilità di scelta, un maggiore senso di responsabilità, più
fiducia in se stessi e più opportunità di avanzamenti di carriera, oltre
alla possibilità di imparare a esercitare il coaching su noi stessi e sugli
altri, sia sul lavoro sia nella vita di ogni giorno. E’ facile constatare come
i benefici siano davvero molteplici, eppure possono insorgere
ugualmente delle resistenze. Ma a che cosa esattamente la gente tende
a opporre resistenza? Al cambiamento, prima di tutto, e alle domande a
cui è richiesta di rispondere.

Quando i nostri genitori ci rivolgevano una domanda, di solito era


perché ne avevamo combinata qualcuna delle nostre. Erano domande
del tipo: «Si può sapere perché hai fatto una cosa simile?» alle quali non
c’era risposta che potesse metterci al riparo da una bella ramanzina: la
formulazione stessa della domanda eravamo nei
ci diceva che ormai
guai. Quando ci facevano delle domande i nostri insegnanti era per
verificare se avevamo studiato la lezione o se eravamo attenti.
Comunque fosse, era importante dare la risposta giusta ed è per questo
che le domande vengono percepite di per se stesse come una minaccia.
Non sorprende pertanto che su certe persone le domande previste dalla
tecnica del coaching abbiano un effetto intimidatorio,per cui spetta al
coach farle sentire a loro agio, gua dagnarsi la loro fiducia ed evitare
qualsiasi commento anche solo vagamente critico sulle risposte. Può
anche essere di aiuto spiegare e dimostrare semplicemente che lo scopo
delle domande previste dal coaching è quello di aumentare la
consapevolezza e non certo di sottoporre l’interlocutore a un qual che
tipo di test o interrogatorio. Raramente esistono risposte «giuste» alle
domande del coaching: sono soltanto risposte oneste.
ci
Quando le resistenze permangono, significa che l’allievo si sta opponendo al
conseguimento di maggiori consapevolezza e responsabilità, probabilmente
perché avverte che entrambe lo costringeranno a uscire dalla confortevole
nicchia in cui si è rifugiato. La sua paura può essere quella di trovarsi costretto
dalle domande a rivelare a se stesso e agli altri i fantasmi che teme si celino
nella sua psiche: è possibile, per esempio, che durante l’infanzia abbia subito
dei condizionamenti che lo hanno indotto a dissimulare emozioni o altre
debolezze per evitare che clualcuno potesse avvantaggiarsene e prendere il
sopravvento.
139
Comunque sia, per quanto possa essere persino irritante questo tipo di
ossessione, il miglior modo di procedere è quello di dimostrarsi pazienti e
comprensivi.

Vi possono essere ovviamente delle persone «difficili» sotto molti aspetti,


per esempio a causa di una profonda ostilità nei confronti dell’azienda o
del manager o anche, per chissà quale ragione, verso gli altri in
generale.
Il quadro più frequente è quello dell’impiegato che si dimostra semplicemente
riluttante a qualsiasi iniziativa e punta unicamente a fare il minimo
indispensabile per tirare avanti: «Questo è tutto quello per cui mi pagano. Non
mi si chieda di spremermi il cervello per chissà cosa. Lo faccia lei, che è il capo
ed è pagato per questo». Si tratta di un atteggiamento particolarmente
difficile da cambiare, fermo restando che l’elemento chiave di tutto è che
le persone di questo tipo non possono certo apprezzare la loro vita
professionale. L’unica strada da percorrere è probabilmente un
approccio molto «soft», che aiuti queste persone a scoprire che.
cooperando con il coaching, la qualità della loro vita sul posto di lavoro
può migliorare. Un bravo coach deve introdurre le domande in modo
così graduale che l’interlocutore non
neppure di essere si accorga
effettivamente sottoposto ad attività di coaching. A dire il vero, infatti,
con questo tipo di persona non vi trovate ancora nella fase vera e
propria del coaching, ma vi limitate semplicemente a fare qualche
domanda in più del solito.

Gli ostacoli al coaching che mi appresto a illustrare sono una sintesi di


quelli di volta in volta individuati dai partecipanti ai nostri programmi.
L’elenco riporta i diversi come realmente esistenti, anche se in
ostacoli
molti casi si tratta o pregiudizi del manager o potenziale
di deduzioni
coach. Ovviamente, il fatto stesso che costoro li percepiscano come reali
li fa diventare tali a tutti gli effetti fino a che non vengono interpretati e
riconosciuti come manifestazioni di una preoccupazione del tutto
personale al cui interno si cela una qualche verità.

Ho suddiviso le «barriere» in due categorie, quelle interne e quelle


esterne, esattamente come tendono a distinguerle i partecipanti ai
nostri corsi. Mi limiterò a un breve commento su ciascuna di esse.
Barriere esterne
La nostra cultura aziendale è

contraria a un approccio di questo tipo.

Contraria lo è di certo, almeno in una certa misura, altrimenti sareste


stati introdotti alla pratica del coaching già molto tempo fa. La filosofia
del coaching fa parte di quella nuova cultura aziendale che persone
illuminate all’interno dell’azienda stanno cercando di creare, mentre
altre preferiscono cullarsi in una monotona illusione di sicurezza
perpetuata dalla rigorosa osservanza dello status quo. Un numero
crescente di aziende, tuttavia, sta giungendo alla conclusione che la loro
sopravvivenza futura potrebbe dipendere da un cambiamento da

140
attuarsi hic et nunc e che lo status quo è in realtà l’alternativa più
rischiosa.

La gente guarda con cinismo ogni nuovo tipo di approccio

E’ vero, qualche persona probabilmente lo sarà, soprattutto se la


comunicazione all’interno dell’azienda non è stata delle migliori. La cosa
importante è ripetere che voi intendete agire modo diverso e spiegame
chiaramente il perché.

Nessuno capirà che cosa sto facendo e non si fideranno di


me.

Idem come sopra.


Quando sapranno che sono stato a questo corso, mi daranno
qualche settimana perché io torni alla «normalità».

Idem come sopra.

Penseranno che si tratti di nient’altro che un nuovo trucco


del management

Spiegate loro che non si tratta di un trucco ma della necessità di


migliorare sia la performance sia i rapporti interpersonali. Capiranno
presto da soli che non si tratta di un trucco, a meno che non siate voi i
primi a pensarla così.

Richiede troppo tempo, e quando lo trovo io il tempo per fare


il coach?

Tutto dipende da quando fate partire il timer e da quando lo fermate. Lì


per lì, sembra molto più rapido limitarsi a ordinare ai collaboratori
quello che devono fare, ma se loro se lo dimenticano un istante dopo e
voi dovete nuovamente dirlo... e poi ancora ripeterlo.., e ancora, oppure
dovete continuamente alitare loro sul collo, che cos’è che alla fine
richiede più tempo?

Permettetemi a questo punto di citare le parole di un manager che


ricorre abitualmente al coaching, Cameron Burness, direttore di uno
degli stabilimenti ICI Pharmaceuticals:

“ Non c’è nulla che io faccia che non rivolto a tenere


sia sostanzialmente
alta la performance. Ricorro al coaching come a uno strumento per
mantenere i miei dipendenti a un livello che mi permetta di delegare a
loro ciò che altrimenti sarei costretto a fare io. Considero il tempo speso

141
per il coaching come un autentico investimento, il cui profitto è
costituito dal tempo di gran lunga maggiore che posso
a me dedicare
stesso proprio grazie alla possibilità di delegare agli altri. Se c’è un
incendio non esito a urlare: «Tutti fuori!» Ma sarò sempre impegnato a
spegnere incendi se non ricerco attivamente le occasioni per far crescere
le mie persone attraverso il coaching”.

Si aspettano che vengano loro impartiti ordini precisi

Se prima non si è fatto altro che impartire loro degli ordini, è ovvio che i
dipendenti si aspettano di sentirne altri, ma preferire di sentirsi dare
degli ordini non è esattamente la stessa cosa.

Vogliono ricevere ordini, non avere responsabilità


Se alle persone non è mai stato permesso di assumersi le proprie
responsabilità — prima dai genitori, poi a scuola e infi ne al lavoro — è
naturale che questo le possa spaventare, come con ogni cosa nuova.
Sotto la superficie, tuttavia, la maggior parte di noi desidera
ardentemente sentirsi responsabile, in parte perché questo ci offre una
certa misura del nostro valore. Le persone che ritengono di avere scarso
valore possono incontrare difficoltà ad assumersi delle responsabilità. Si
rischia di restare intrappolati un circolo vizioso, ma il coaching è il
in
modo migliore che io conosca per aiutare a venirne luori. Ecco a tale
proposito alcune delle domande mirate che io ritengo più importanti:

• Che cosa vorrebbe ricavare dal tuo lavoro, oltre naturalmente allo
stipendio?
• Che cosa significa per lei la responsabilità?
• In questo preciso istante avverte il peso della responsabilità?
• La responsabilità è sempre un peso per lei?
• Secondo lei, che cos’è che piace di più alle persone riguardo al sentirsi
responsabilità?
• Di che cos’altro è responsabile nella sua vita?
• Che cos’è che la spaventa?
• Che cosa potrebbe fare per superare questi timori?
• Di che cosa vorrebbe assumersi la responsabilità?
• Acconsentirebbe ad assumersi maggiori responsabilità per una
settimana’?

Già soltanto la risposta a queste domande costituisce un’assunzione di


responsabilità, se non altro rispetto alle risposte e alle scelte che ne
conseguono. Ma se non sarete voi, in quanto manager, ad aiutare i
vostri collaboratori ad assumersi delle responsabilità, chi altro mai
potrà farlo? E potreste davvero dirvi soddisfatti di una performance
ridotta il minimo offerta da persone che rifiutano di assumersi qualsiasi
responsabilità?

142

Penseranno che sono ammattito


Certo, potrebbero proprio pensare così! allora? La follia è così
affascinante e irresistibile! Basta spiegare come stanno le cose.
Perderò tutta la mia autorità
Un manager che dirige i propri sottoposti seguendo la tec nica del
coaching guadagna rispetto tanto da parte degli altri quanto di se
stesso, il che è assai più gratificante che cullarsi nell’illusione di
detenere quel potere che puntella gli autocrati, fino a quando
svaniscono nel nulla o precipitano dalle loro false vette.

Io sono un esperto in questo campo e loro mi rispettano in


quanto tale, e soprattutto si aspettano da parte mia un input
preciso

La vostra perizia tecnica sarà ancora preziosa, cambierà soltanto il


modo in cui la userete. Vi dà fastidio che gli altri ne acquisiscano una
parte ? Dispensate la vostra conoscenza a piccoli pezzi, in modo che
nessuno riesca a saperne abbastanza da poter minacciare la vostra
posizione? O volete invece incoraggiare i vostri aspiranti successori ad
appoggiarsi proprio a voi?

Il mio stile di management è già improntato al coaching. Non


ho bisogno di cambiare alcunché

Questo è il classico per evitare ogni cambiamento: dire che già lo


modo
state facendo. persone conoscono
Queste di solito una versione
alquanto ridotta del coaching per di più sepolta chissà dove in fondo
alla cassetta dei loro attrezzi manageriali. Per sapere se davvero
praticano il coaching, provate a domandarlo ai loro sottoposti! Ma fate
attenzione, potrebbe trattarsi anche di un vostro ostacolo interno.
Perciò procediamo oltre.

Barriere interne
Non mi sembra niente di nuovo; lo faccio da anni
Se questa è la vostra arrogante risposta, siamo sicuri che non lo state
affatto facendo!

Ho qualche timore, non credo che riuscirei a farlo bene


Certo, senza una buona pratica non ci riuscirete, e l’autocoaching è la
tecnica meno rischiosa da cui cominciare. Provate ad applicarla mentre
giocate a calcetto con la vostra oppure con vostro figlio o
squadra,
vostra figlia. Sul lavoro ci saranno senza dubbio persone o team con i

143
quali risulterà più facile agire in termini di coaching: cominciate con
quelle, e dite loro quello che state facendo.

Finirò per e non saprò che domande fare


impappinarmi
Questo non se vi atterrete alla regola fondamentale
accadrà del
coaching: ascoltare e osservare l’allievo, seguendo attentamente il suo
percorso mentale e i suoi interessi. Sarà lui stesso a indicarvi quali
domande fare. Non dimenticate mai che non siete un istruttore tecnico
e che il vostro scopo è quello di accrescere la consapevolezza. Cercate di
tenere la cosa semplice: l’intero processo nonj è altro che una serie di
varianti allo schema seguente:

Che cosa volete raggiungere? Obiettivo


Che cosa sta accadendo? Realtà
Che cosa potreste fare? Opzioni
Che cosa farete? Volontà
Non otterrò gli stessi risultati che ottengo con il mio vecchio
metodo

No, certo che non saranno gli stessi: saranno di gran lunga migliori !

Il metodo che seguivo prima funzionava! Perché dovrei


cambiarlo?

Perché la vostra stessa sopravvivenza — e con voi quella della vostra


azienda — potrebbero dipendere strettamente da una performance più
elevata e da una migliore qualità della vita sul lavoro.

Io non ho molta fiducia in questo nuovo approccio «soft»


Peccato. Avete mai provato a usarlo?

L’ unica cosa che motiva realmente le persone è il denaro

Ampi studi condotti di recente dimostrano che non


questo è del tutto
vero, ma potrà sembrarlo fino a che non imparerete a offrire alle
persone qualcosa di più significativo. Si veda a tale proposito il Capitolo
13.

Altre barriere interne


Adesso provate ad aggiungere un vostro elenco di barriere esterne,
facendo però precedere ognuna diesse dalla frase. «La mia convinzione
è che...»: questo non perché io pensi che le barriere esterne identificate

144
da voi siano fittizie, ma perché dovreste sforzarvi di riconoscere che non
poche di esse sono in realtà barriere interne.
Tutti noi preferiamo credere che il problema siano sempre gli altri: in
questo modo ci mettiamo dalla parte della ragione e ci risparmiamo
qualsiasi cambiamento da parte nostra. Tale atteggiamento indica
anche, però, che ci troviamo in un vicolo cieco, dal momento che gli altri
non li possiamo certo cambiare. Se riusciamo ad ammettere che sono
nostre resistenze quelle che noi proiettiamo sugli altri, troveremo la
forza per cambiare le cose, visto che a questo punto avremo su di esse
un reale controllo!

Si tratta semplicemente di un altro esempio di consapevolezza di noi


stessi e della nostra disponibilità ad assumerci la responsabilità di
essere noi in prima persona a condurre il processo che creerà una
migliore performance manageriale.

Abbandoniamo i vecchi schemi


Per quanto i nuovi metodi possano essere migliori, è sempre difficile
risolversi ad abbandonare i vecchi simboli della nostra sicurezza.
Eppure, la necessità di apprendere e adottare nuovi comportamenti
esige che abbandoniamo i vecchi schemi. Lo schema e le competenze del
coaching sono semplici e relativamente facili da imparare; è invece assai
più difficileabbandonare la vecchia e consolidata abitudine di dare
ordini e tenere tutto e tutti sotto controllo. Sono dell’avviso che, anziché
iniziare subito a insegnare cose nuove, risulti spesso più produttivo
prendere tempo e impegnarsi affinché le persone riescano ad
abbandonare quelle vecchie. Una volta che l’avranno fatto, il nuovo
finirà impetuosamente per riempire il vuoto che si è creato. Rimuovete
le barriere e vedrete emergere le potenzialità nascoste.
Il coaching, in fin dei conti, è un talento naturale che forse non ha
neppure bisogno di essere insegnato: è sufficiente aprirsi a esso.
Genitori amorevoli, che non hanno mai imparato la tecnica del
coaching, la applicano con notevole efficacia nei momenti più svariati
con i loro figli, da quando imparano a legarsi i lacci della scarpe a
quando devono fare i compiti di matematica. Usano il coaching con i
figli perché li amano e hanno a cuore la loro crescita e la loro
educazione. Se a un manager stessero un pò più a cuore i suoi
collaboratori, anch’egli riuscirebbe a servirsi del coaching in modo
naturale. Se ai massimi dirigenti di un’azienda stessero un po’ più a
cuore i loro manager anziché soltanto i risultati di bilancio, anche loro
saprebbero applicare il coaching (e il bilancio non avrebbe più bisogno
di tante attenzioni).

145

CAP. 21 I MOLTEPLICI BENEFICI DEL COACHING

Quali sono, dunque, i benefici offerti dal coaching, in contrapposizione


al vecchio metodo del comando gerarchico? E quali benefici può trarre
un’azienda adottando quella che io definisco la «cultura del coaching»?

Migliore performance e produttività


Èlo scopo numero uno, e il coaching funziona ottimamente proprio in
tal senso. Il coaching ottiene il meglio sia dai singoli individui sia dai
team, qualcosa cui il vecchio metodo di comando non ha mai neppure
aspirato.

Lo sviluppo del personale


Come ho già avuto modo di ribadire, lo sviluppo individuale dei
dipendenti non si esaurisce nell’inviarli di tanto in tanto a un corso di
formazione. Sarà il modo in cui voi li dirigerete che favorirà la loro
crescita oppure la impedirà. Sta a voi.
Un migliore apprendimento
Il coaching equivale a una forma di apprendimento rapido, senza
perdite di tempo. Si rafforzano inoltre i momenti di puro divertimento e
si facilita la memorizzazione di quanto si è appreso.

Migliori rapporti interpersonali


L’atto stesso di rivolgere una
a una persona conferisce un
domanda
preciso valore a quest’ultima e
sua risposta. Se mi limito a
alla
impartire verbalmente degli ordini, non c’è alcuno scambio, potrei
parlare a un muro con lo stesso risultato. Una volta ho chiesto a un
giovane tennista, un ragazzo poco loquace ma molto promettente, che
cosa pensava che ci fosse di buono nel suo diritto. Mi fece un sorriso e
rispose: «Non saprei. Nessuno prima ha mai chiesto la mia opinione ”.

Equella risposta mi spiegò tutto.

Una migliore qualità della vita

Grazie al maggiore rispetto verso il dipendente in quanto persona, ai


migliori rapporti interpersonali e al successo che accompagnerà
l’azienda, migliorerà anche l’atmosfera sul posto di lavoro.

146

Più tempo per il manager


Se un manager si comporta con i suoi collaboratori seguendo i criteri
del coaching, favorendo da parte loro una diretta assunzione di
responsabilità, non ha più bisogno di seguirli né di tenerli d’occhio
costantemente, ricavando in tal modo più tempo per svolgere al meglio
altre mansioni più delicate o più importanti per le quali prima non
aveva mai trovato il tempo necessario.

Più idee creative


Il coaching. e soprattutto un ambiente in cui si respiri il coaching,
favorisce una maggiore creatività in tutti i membri di un team, in
quanto si sentono liberi di offrire i loro suggerimenti senza timore di
essere derisi o che le proposte vengano immediatamente respinte. Senza
contare che un’idea veramente creativa spesso ne richiama molte altre.

Un uso migliore del personale, delle competenze e delle


risorse

Molto spesso i manager non hanno idea di quali risorse nascoste siano
disponibili fino a che non iniziano ad applicare il coaching. Solo allora
riusciranno a scoprire nei team molti talenti fino ad allora celati come
pure soluzioni a problemi pratici, che di regola possono essere suggerite
soltanto da coloro che sono quotidianamente a contatto con il lavoro
concreto.

Una reazione più rapida ed efficace a situazioni di


emergenza
Quando persone
le di sentono realmente valorizzate si rendono
disponibili a far andare la barca quando necessario, a volte prima
anche
ancora che venga loro chiesto. In troppe aziende i dipendenti non si
sentono valorizzati come meritano, così si limitano a fare
esclusivamente ciò che è stato loro detto, e anche in tal caso tendono a
fare il minimo possibile.

Una maggiore flessibilità e adattabilità al cambiamento


Lo spirito del coaching sta tutto nel cambiamento, nella disponibilità e
nel senso di responsabilità. In futuro, l’esigenza di flessibilità certo non
diminuirà, anzi, non potrà che ati mentare. Maggiore competitività sui
mercati, innovazione tecnologica, comunicazioni globali istantanee,
incertezza economica e instabilità sociale: è a tutto questo che ci trovere
mo dinnanzi nelcorso della nostra breve vita! Sopravvivr soltanto chi
saprà essere flessibile e adattabile.

147

Un personale più motivato


Voglio ancora una
ripetere volta che il bastone e la carota hanno ormai
perso la loro forza e che le persone sono disposte a lavorare bene
quando lo desiderano, non quando devono. Il coaching aiuta a scoprire
le profonde motivazioni interiori che si celano in ognuno di noi.
Il cambiamento culturale
I
principi alla base del coaching sottostanno allo stile di management di
una cultura della performance di alto livello a cui così tanti leader
aziendali aspirano. Un programma di coaching renderà più facilmente
realizzabile questa trasformazione culturale.

Una competenza per la vita

Il coaching è sia un atteggiamento sia un comportamento, con


molteplici applicazioni tanto sul luogo di lavoro quanto fuori di esso. E
sempre più richiesto e anche coloro che intendono cambiare lavoro in
tempi brevi troveranno nella conoscenza di questa pratica uno
strumento di inestimabile valore, ovunque decidano di andare.

Il coaching per essere vincenti


Vorrei tornare al mondo a un evento sportivo unico nel
dello sport, anzi
suo genere e piuttosto rischioso. La sua fama era sempre stata legata a
una forma di leadership tradizionale e autocratica, che aveva prodotto
brillanti risultati in passato ma che era diametralmente opposta alla
filosofia del coaching.
Ogni anno, il clou del Royal Tournament, la grande parata militare che
si tiene in estate a era rappresentato dalla «gara del cannone».
Londra,
La gara, introdotta parecchi anni prima per celebrare un momento di
grande eroismo durante la guerra anglo-boera, in cui i pezzi d’artiglieria
venivano trasportati sulle montagne a forza di braccia, consisteva nello
smontare un vecchio affusto di cannone e poi trasportarlo a braccia
lungo un percorso a ostacoli che avrebbe rapidamente sfiancato
qualunque persona normale anche senza quel bagaglio. A gareggiare
erano le tre divisioni della Marina britannica.
Ogni anno venivano concesse soltanto nove settimane per formare e
allenare le squadre, ciascuna di sedici membri. Nel 1990, il primo
allenatore della squadra della forza aerea della Marina era Joe Gough,
che, prima di iniziare gli allenamenti, frequentò un corso di due
giornate di Performance Coaching tenuto da me e dal mio collega David
Hemery. In seguito, Da vid si recò a Southampton, dove era in corso la
preparazione atletica a quell’evento agonistico così importante. Con
coraggio e determinazione, Joe Gough aveva radicalmente cambiato il
proprio modo di procedere. Conquistata la vittoria, Joe disse:
148
“…cambiato tutto quest’anno, e se avessimo perso mi avrebbero messo
alla gogna. Invece. adesso sono l’uomo più famoso della Marina!”.

Per la prima volta nella storia di quella gara, tutti e cinque i trofei
furono conquistati da un’unica formazione: la prima squadra della forza
aerea della Marina aveva fatto registrare il miglior tempo, il miglior
tempo complessivo, il massimo punteggio e il minimo di penalità,
mentre la seconda era risultata vincitrice nella propria gara.
squadra
Questo straordinario risultato era stato ottenuto con il trenta per cento
in meno di corse di allenamento rispetto agli anni precedenti e tra gli
atleti si erano avuti anche meno infortunati.

Ecco alcuni commenti della squadra:


• Era la prima volta che qualcuno ci chiedeva la nostra opinione ed era
disposto ad ascoltarci.
• Joe ci chiedeva se volevamo fare un’altra corsa e se noi ri spondevamo
«no» ci sentivamo un po’ in debito verso di lui, e questo era una spinta
positiva a fare di più il giorno dopo.
• Joe era molto disponibile. Ci trattava da esseri umani.
• Una sera Joe ci disse di tenerci pronti per un’altra corsa ma noi
eravamo già a pezzi. Eric, uno della squadra, andò da Joe e gli riferì che
sia lui sia gli altri ritenevano sbagliata la sua decisione. Joe acconsentì
a lasciar perdere corsa. Stentavo a crederci. Bisogna essere un
quella
grand’uomo per ammettere di avere avuto torto. Quando poi ci disse che
potevamo riposarci, noi cominciammo ad ammettere che in effetti quel
giorno non avevamo fatto molto bene una parte degli esercizi di
allenamento, invece di tirare fuori scuse... insomma, c’era molta più
franchezza tra tutti quanti.
Joe Gough espresse con queste parole la sua nuova convinzione che con
il coaching si ottenevano realmente performance migliori che ricorrendo
agli ordini e all’intimidazione: «Un uomo lo si può far correre, ma non lo
si può far correre veloce!»
A mio giudizio, i benefici del coaching controbilanciano di gran lunga gli
ostacoli che occorre superare. Siete anche voi dello stesso parere?

CAPITOLO 22 CONCLUSIONE
Questo ibro sul coaching non è molto lungo:

149

Il coaching è un modo più gradevole

per fare affari migliori.

se lo fosse stato un po’ di


più, forse non l’avreste oppure non sareste arrivati a leggerlo
acquistato,
fin qui. Forse vi ho incluso argomenti che non avete trovato
particolarmente interessanti e forse ne ho tralasciati altri che invece
sarebbero stati di vostro gradimento. Forse risulta superficiale in alcune
sue parti e troppo approfondito in altre.

Il mio intento era di convincervi che il coaching è una competenza che


chi esercita un’attività didattica o manageriale dovrebbe acquisire.
L’esigenza di persone dotate delle giuste capacità per gestire le relazioni
interpersonali sta crescendo e nel prossimo futuro continuerà ad
aumentare tanto nel mondo del lavoro, quanto a scuola e nello sport.

Come avete visto, il coaching è molto, molto più di un semplice


strumento a cui i manager possono ricorrere nelle si tuazioni più
disparate, dai momenti di pianificazione del lavoro alla ricerca di
soluzioni per i diversi problemi fino alla pos sibilità di delegare ai
collaboratori sempre più importanti. E’ un modo diverso di
compiti
guardare alle persone, una visione ben più ottimistica di quella a cui
molti di noi sono ormai avvezzi, e che si traduce in un diverso modo di
trattare gli altri. Il coaching ci chiede di abbandonare nei confronti degli
altri e di noi stessi qualsiasi pregiudizio limitante, di lasciare le vecchie
abitudini e affrancarci dai tanti preconcetti che condizìonano i nostri
comportamenti.

La pratica
Come accade per ogni tipo di abilità, atteggiamento, stile o convinzione,
anche il coaching esige impegno, pratica e anche un po’ di tempo prima
che esso operi in modo naturale e la sua efficacia sia portata al
massimo. E’ un tipo di pratica che alcuni troveranno più facile di altri.
Se il vostro stile comportamentale è già improntato al coaching, spero
che questo libro vi possa aiutare a conseguire risultati ancora migliori
in quello che già state facendo, o che fornisca un’impostazione logica e
razionale a ciò che ora fate in modo semplicemente intuitivo e
spontaneo. Se invece non avete mai adottato il coaching,
finora spero
che il mio lavoro una nuova visione del management, della
vi suggerirà
performance e delle altre persone che vi circondano. Ho cercato di
fornire al lettore almeno alcune indicazioni generali sul coaching con le
quali iniziare a fare pratica.

150

Non c’è un unico modo giusto


Non esiste un unico modo giusto di praticare il coaching. Questo libro
non è altro che una mappa che può esservi d’aiuto a decidere in che
direzione procedere presentandovi alcuni percorsi da seguire per
raggiungere i vostri obiettivi. Il territorio, però, dovrete esplorarlo con le
sole vostre forze, poichè nessuna mappa potrebbe illustrarvi
dettagliatamente le infinità varietà che si incontra nel paesaggio
dell’interazione tra gli esseri umani. Ma è proprio la grande ricchezza di
questo paesaggio può trasformare il management in un’autentica
che
forma d’arte, unica nel suo genere e del tutto personale, con cui
arricchire il proprio lavoro, riuscendo così ad apprezzarlo e a godere
pienamente delle soddisfazioni che esso è in grado di procurare.

Ottimismo anzitutto
Personalmente, mi sento decisamente ottimista sul futuro del coaching.
E’ innegabile che la sua pratica, o i principi su cui essa si fonda, ottiene
riconoscimenti sempre più ampi ed è applicata sempre più di frequente.
Potremmo anche abbandonare il termine stesso «coaching» oppure
aggiungere nuove etichette a quelle già esistenti: counseling, facilitating,
mentoring. sostegno, guida, psicoterapia. In qualche misura, tutte
queste attività differiscono e allo stesso tempo si sovrappongono e.
benché possano esprimersi praticamente in modi diversi, esse hanno in
comune gli stessi principi fondamentali:
accrescere la consapevolezza, la responsabilità e la fiducia in se stessi,
vale a dire i principi che sono alla base di ogni sviluppo umano e di ogni
attività efficace.

Il mio ottimismo affonda le sue radici nelle inesauribili capacità


dell’indomabile spirito umano. Come ho cercato di illustrare nei Capitoli
14. 15 e 16, ritengo che sia in un certo senso
il mondo del business
fuori strada, anche se per ora non
ancora deragliato dai suoi binari.
ha
Esso si alimenta e fa leva sugli aspetti meno nobili della nostra natura,
come la brama di potere e l’avidità, ma allo stesso tempo può essere un
veicolo per la nostra creatività, per le nostre aspirazioni verso qualche
cosa di autenticamente buono. Il mondo del business è la forza
organizzativa più potente che sia mai stata creata dall’uomo sulla terra
e, insieme con l’istruzione, è il mezzo attraverso il quale il cambiamento
può realizzarsi nel modo più efficace. Il mondo del business deve però
ritrovare la giusta strada e allineare il proprio sistema assiologico a
valori più elevati e basati sul rispetto degli altri. E per realizzare tale
allineamento non c’è nulla di meglio della capacità di trattare con gli
altri.

Delle competenze destinate alla crescita umana, il coaching è tra quelle


più adatte al mondo del lavoro. Spero che questo libro favorisca
l’ulteriore sviluppo del coaching e che le sezioni che a ho aggiunto
quest’ultima edizione siano un valido a quanto apparso
complemento
finora. Se al pragmatico che è dentro di voi le mie riflessioni suonano
un po’ stravaganti o fuorvianti, se non completamente folli, spero che
151

vorrete almeno concordare con me su un punto: il coaching è un modo


più gradevole per fare affari migliori.
152

Appendice (Armenio)
Di seguito presento alcuni cenni tratti da “ Toyota, Perché l’industria
italiana non progredisce ” 2005 di Alberto Galgano (presidente del
Gruppo Galgano, da oltre 40 anni riconosciuto come una tra le più
importanti società di consulenza organizzativa).
Questo testo si riferisce specificamente ai miglioramenti organizzativi di
cui necessitano le aziende di produzione in Italia, secondo i paradigmi
introdotti da Toyota, che sembra essere rivoluzionaria nel panorama
mondiale in fatto di organizzazione.
L’autore dice drasticamente che, malgrado le enunciazioni di principio,
nessuna azienda in Italia applica realmente il sistema Toyota e pertanto
non esiste vera innovazione.
In apparenza gli esempi di cui sotto sembrano inappropriati alle aziende
che si occupano di servizi e di servizi alla persona.
Quello che voglio sottolineare è che, malgrado Galgano non ne parli
espressamente, il sistema ruota intorno ad una cultura della
responsabilizzazione del personale operativo e a una relazione basata
sul coaching. L’autore dice testualmente:

“……………….Per capire questo tipo di miglioramento bisogna chiamare


in causa Michelangelo con la sua frase “la perfezione è fatta di dettagli”.
Il Sistema Toyota cura pertanto con estrema attenzione la gestione dei
dettagli.
Abbiamo già ricordato che il perseguimento della perfezione sta nel

.
Miglioramento Continuo. Questo miglioramento, riguardando i dettagli,
può essere realizzato soltanto da chi è coinvolto nei dettagli stessi e cioè

dal personale operativo


Il ruolo dei quadri è quello di aiutare gli operatorì a capire questa
responsabilità e fare in modo che la sappiano concretizzare.

Lo schema che segue spiega le differenze tra i sistemi


Come già detto, con la spinta degli operatori, i miglioramenti vengono
dal personale che ha più dimestichezza con i processi, anche se è
prerogativa del management indicare la direzione da seguire…….

153
Alla Toyota l’empowerment del personale si ottiene con l’arte maieutica
della quale è stato maestro Socrate.
manager
I Toyota non dicono specificatamente agli operatori e ai
supervisori come fare il lavoro.
Piuttosto utilizzano un approccio di insegnamento ed apprendimento
che consente al personale di scoprire le regole come conseguenza della
soluzione dei problemi.
Il supervisore, per insegnare ad una persona i principi delle regole da
seguire, arriverà al posto di lavoro e, mentre l’operatore starà svolgendo
isuoi compiti, porrà una serie di domande:
Come stai facendo questo lavoro?
Come sai che lo stai eseguendo correttamente?
Come sai che il prodotto realizzato è esente da difetti?
Cosa fai se hai problemi?
Questo continuo processo consente all’operatore una visione sempre più
profonda del suo specifico lavoro.
Da molte esperienze di questo tipo, la persona impara gradualmente a
generalizzare come realizzare tutte le attività in accordo ai principi del
Sistema Toyota.
Tutte le regole sono insegnate con una simile modalità socratica delle
domande iterative e del problem solving……..”.