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Angel Díaz Matalobos
Instituto de Empresa, Madrid, España
34
PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO
DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2005
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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
ARTÍCULOS
Operaciones: concepto, sistema, estrategia y simulación
ROY ZÚÑIGA SÁENZ 1
CASO
Insis Ltda. y la industria de los sistemas ERP
ENRIQUE KRAMER 79
Maestro en artes plásticas del Taller de Artes de Medellín (1984), y diseñador gráfico de la Universidad Jorge
Tadeo Lozano (2001). Ha participado en exposiciones individuales y colectivas. Ilustrador de libros y revis-
tas, entre los que se destacan: el Magazín Dominical del periódico El Espectador y revista Número. Es autor
del libro Círculo hechizado (2005) en cual reúne sus poemas y dibujos.
Presentación
Foreword
RESUMEN
ABSTRACT
This special issue deals with operations management, a crucial topic for Latin-
America’s future, and includes papers with a within organizations micro
approach. The issue contains a literature review and redefinition of the main
concepts, a case-study of Enterprise Resource Systems (ERP) and three
research articles.
¡Feliz lectura!
RESUMEN
* El objetivo es fomentar la discusión en clase, más que ilustrar el manejo correcto o incorrecto de
una situación administrativa.
ABSTRACT
La palabra manufactura se deriva del latín manus, que significa ‘manos’, y de la palabra
también latina factus, que significa ‘hacer’, de lo que se deduce el concepto de “hacer con las
manos” (Nueva Enciclopedia del Mundo, 1989). La concepción del “hombre que hace cosas
con sus manos” evolucionó hasta el concepto del artesano que aparece en la Edad Media, en
la que las llamadas guildas constituyen las primeras organizaciones de manufactura. A partir
del Renacimiento, en el que la Era de la Razón dirige la atención hacia la mente, desafiando
los viejos mitos de la ciencia, teología y filosofía, y donde el cuestionamiento y el razona-
miento reemplazan a la tradición y a la fe en las ciencias naturales y sociales, empiezan a
tomar mayor fuerza la ciencia y la ingeniería. El movimiento de estas fuerzas generó la deno-
minada manufactura moderna, que, tal y como la conocemos hoy en día, se inició en Inglate-
rra entre 1765 y 1815 con la Revolución Industrial, producto de la integración entre la emer-
gente tecnología y el artesano (Everdell, 1990).
El término manufactura se ha quedado circunscrito al ámbito de las fábricas, donde por
medio de un proceso de conversión, los insumos pasan a formar productos finales o interme-
dios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energía
eléctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversión de insumos en
productos y servicios. Como se encuentran procesos de transformación tanto en organizacio-
nes de manufactura como de servicios, se ha comenzado a utilizar el término más extensivo de
operaciones, sin hacer distinción alguna entre si el proceso de conversión fue realizado en una
organización de manufactura o en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adam
y Ebert (1993), y por Anderson, Cleveland y Schroeder (1989).
Figura 1
La visión integrada de un sistema de operaciones.
1
La definición de “sistema” que se utiliza, es la dada por Aracil y Gordillo (1997, p. 11), en la que
“un sistema es un objeto formado por un conjunto de partes entre las que se establece alguna forma de
relación que las articula en la unidad que es precisamente el sistema”.
importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen una
base racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas sean
llevadas a la práctica, y su construcción añade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo
(Kim, 1993; Kim y Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994).
El estudio del ámbito de operaciones no es nuevo. Trabajos en el ámbito de aspectos
técnicos u organizativos, por ejemplo, han sido realizados. Sin embargo, el campo de opera-
ciones se ha centrado típicamente en sus componentes, por ejemplo: manejo de materiales,
procesos de transformación, distribución de planta, sistemas de información, robots, métodos
y tiempos. La combinación de estos esfuerzos ha contribuido para comprender los detalles de
operaciones, sin embargo, esta comprensión no es suficiente, de aquí que sea requerido un
enfoque sistémico.
Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debe
ocupar una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte mate-
rias primas en bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción no
termina cuando el producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior a
la venta son partes integrales del proceso. Para él, si operaciones fuese vista como un sistema,
entonces cada decisión de la organización llegaría a ser una decisión de operaciones, donde
cada decisión debería satisfacer los requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez,
aprovechar las fortalezas y competencias del sistema de operaciones de la organización.
Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (órdenes, materiales,
energía), utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformando
materiales o componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operan-
do dentro de restricciones que están determinadas por condiciones físicas, financieras, huma-
nas y políticas. Al desafiar el concepto tradicional de operaciones como una colección de
técnicas y funciones, reconociendo las disciplinas que interactúan y se traslapan, se hace evi-
dente la necesidad de contar con un concepto integrador.
Un sistema de operaciones puede ser conceptualizado como una colección de subsistemas
que debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia del
de las partes funcionales independientes que constituyen el sistema, es crítico para compren-
der las interrelaciones que generan la ejecutoria del sistema.
Dado que los seres humanos cuentan con una capacidad intelectual finita o “racionali-
dad limitada” (Simon, 1957), es común que se tiendan a descomponer los sistemas en partes
menores y manejables, siendo el problema resultante de esta separación el que difícilmente se
vuelven a retomar e integrar en el todo del cual se originaron. El enfoque sistémico pretende
que no se pierda la visión integral, ni las interrelaciones entre las partes.
Además, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, se
va haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la toma
de decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no sólo máquinas y
personas, sino también variados procesos de control y flujo de información en el entorno interno
de operaciones y con otras áreas de la organización. El reconocimiento de dicha complejidad
empezó a gestar la creación del concepto integrador conocido como estrategia de operaciones.
Este campo se inició a partir del artículo publicado al final de los años sesenta por Wickham
Skinner2 (1969). Este hecho es corroborado por varios autores (Adam y Swamidass, 1989;
Bates, Amundson, Schroeder y Morris, 1995; Brown, 1996; Kotha y Orne, 1989; Leong, Snyder
y Ward, 1990; Menda y Dilts, 1997).
Skinner (1969) plantea que el área de manufactura bien puede convertirse en un arma
competitiva, o bien puede hundir a la organización. El hecho de ignorar el efecto acumulativo
que se va generando a lo largo del tiempo de decisiones relativas a instalaciones, maquinaria,
personal, controles y políticas, puede llevar a una organización, en algún momento, a encon-
trarse con un sistema de operaciones con el que no puede competir.
Así como la estrategia de una organización requiere ciertas respuestas del área de ope-
raciones, operaciones debe responder a la estrategia cambiante de la organización3. En la figu-
ra 2 se muestra un diagrama causal, en el que se plantea que así como operaciones afecta a la
estrategia de la organización, la estrategia de la organización afecta a operaciones.
Figura 2
Diagrama de influencias entre la estrategia de la organización y operaciones.
Fuente: El autor.
A la fecha no se cuenta con una única definición de lo que consiste la estrategia de operacio-
nes. Anderson et al. (1989) proclaman que la estrategia de operaciones es un plan o una visión
2
Skinner se refería a manufactura; sin embargo, se reconoce su trabajo como germinal para lo que
actualmente se entiende como estrategia de operaciones.
3
Por el concepto de estrategia de la organización, se entenderá una o una combinación de las
definiciones de estrategia que plantea Mintzberg (1994): (a) Estrategia como un plan o curso de acción que
se va a seguir en el futuro. (b) Estrategia como un patrón de comportamiento consistente a lo largo del
tiempo. (c) Estrategia como posición, donde se designan productos particulares a segmentos específicos.
(d) Estrategia como perspectiva o manera de hacer las cosas.
de largo plazo para la función de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la
organización e implantarse por medio del área de operaciones. Este plan debe contener la
misión, objetivos, políticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante
guíe la toma de decisiones tácticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de
una integración entre las perspectivas de mercadeo y de producción, con el propósito de deter-
minar la mejor estrategia para la organización. Para Miltenburg (1995), la esencia es formular
explícitamente cómo se tomarán las decisiones de operaciones, de modo que ésta le ayude a la
organización a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.
Los primeros en plantear de una manera estructurada el concepto y principios básicos de
lo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la que
conceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves de
un sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisio-
nes deben ser el reflejo de la filosofía de la organización, cualquier cambio en los componentes
del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estará afectando no sólo a
la filosofía de la organización, sino también a las otras áreas. La estrategia de operaciones no
debe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organización, donde la alta dirección
debe comprender sus aportes estratégicos y su interrelación con las otras áreas.
Con base en lo anterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones debe
responder tanto a la estrategia de la organización como mostrar consistencia interna en las
tomas de decisiones hechas respecto a operaciones a través del tiempo. Resulta así que la
estrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de la
organización y con las estrategias de las otras áreas. Cuando existe una estrategia de operacio-
nes4, es de esperar un conjunto de decisiones lógico; mientras que en el caso de no contar con
dicha estrategia se esperará un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.
Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o compe-
tencias distintivas: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant
(1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señala
que estas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones.
Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organización
está ampliamente relacionada con la forma de manejar cuidadosamente estas competencias
distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no
4
Asuntos como “producción justo a tiempo” (JIT, siglas en inglés) y planificación de los requeri-
mientos de materiales (MRP, siglas en inglés), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en sí
mismas, sino más bien técnicas o filosofías administrativas que pueden apoyar el logro de una estrategia de
operaciones. Del mismo modo, la búsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de ope-
raciones, ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se esté logrando de una
manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratégico y
de desarrollo sostenible para la organización.
competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el
mercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamente
una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización.
Hayes, Wheelwright y Clark (1988) amplían la lista de competencias distintivas antes
citada, incluyendo la innovación, que respecto a la lista original se considera incluida en la
flexibilidad.
Hausman y Montgomery (1993) presentan evidencia empírica de la fuerte relación entre
la estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas por
operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo de
entrega, flexibilidad (cambios en el volumen o en las características de los productos) e innova-
ción, y las relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabili-
dad, durabilidad), disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea de
productos), características (atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de re-
puestos). Sus resultados mostraron una alta correlación, lo que no debe sorprender, porque, bási-
camente, se está hablando de las mismas competencias distintivas, sólo que desde un punto de
vista de operaciones, por un lado, y desde la perspectiva de mercadeo, por el otro.
Vickery y Droge (1991) demostraron que hay una fuerte relación entre el grado de
funcionamiento de la organización y el aporte de operaciones en las competencias distintivas
mencionadas. Vickery (1991) amplía la lista de competencias distintivas, añadiendo las de
innovación y rápida introducción de nuevos productos. Para este autor, una competencia dis-
tintiva es aquella que describe lo que una organización hace especialmente bien en compara-
ción con los competidores que actúan en un ambiente similar. Poder participar en determina-
das competencias distintivas no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, sino más
bien, es algo a lo que se han venido asignando recursos a lo largo del tiempo.
El enfoque de operaciones, como elemento para competir en varias dimensiones, va
más allá del papel tradicional en el que se ha señalado esta área como fuente de ventaja com-
petitiva basada en economías de escala y curvas de aprendizaje, lo cual no es más que un
enfoque basado en costos que ignora el aporte de operaciones en otras dimensiones.
Porter (1982) argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre
competir con base en el costo o por diferenciación. Sin embargo, hoy en día las organizaciones
están procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado.
Esta diferenciación podría ser no sólo en calidad, sino también en flexibilidad, fiabilidad en el
plazo de entrega o de innovación.
Si una organización quiere competir en precio, entonces operaciones debe proporcionar
costos bajos. Si la organización quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezar
a ser generada por operaciones. Si una organización compite con base en la fiabilidad en el
plazo de entrega, esto implica consideraciones de capacidad de producción, programación de
la producción e inventarios. Y si la organización ofrece flexibilidad, es operaciones la que
debe contar con una configuración tal que le permita dar esa flexibilidad, ya sea ésta definida
respecto a la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambiantes volúmenes de los diferen-
tes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en las especificaciones de los
productos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o composiciones se salgan
Wheelwright y Hayes (1985) describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los
distintos papeles que asume manufactura (entiéndase en este caso como operaciones) en la
formulación e implantación de la estrategia de la organización. En un primer nivel, operacio-
nes no es parte de la estrategia, y es más bien considerada como un mal, cuyos efectos negati-
vos hay que minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prácticas de los competido-
res, de modo que no haya rezago respecto a equipo y tecnología, que es donde se ven los
aportes de operaciones a la estrategia de la organización. En el tercer nivel, operaciones apoya
a la estrategia, asegurándose que existe coherencia interna entre las distintas categorías de
decisión. Operaciones no participa todavía en el debate de la definición de la estrategia de la
organización. En el cuarto nivel, la estrategia de la organización depende considerablemente
de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es necesario que se cuente con una
visión holística por parte de la alta dirección, que entienda la interacción entre las necesidades
de los clientes y operaciones.
Según estos autores, las decisiones de operaciones o categorías de decisión pueden
clasificarse en ocho temas:
1. Capacidad (cantidad, tipo).
2. Instalaciones (tamaño, localización).
3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo).
4. Integración vertical (alcance, riesgo).
5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivación, especialización).
6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad).
7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo).
8. Control y planificación de los materiales y de la producción (programación, reglas de deci-
sión, centralización, gestión de materiales, tamaño de los inventarios, control de inventarios,
uso de normas técnicas).
Estas categorías representan las variables estratégicas sobre las que tiene competencia
el área de operaciones, y se espera que dichas decisiones estén alineadas entre sí y que corres-
pondan a una estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la orga-
nización a corto y largo plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en
su parte interna como entre ellas, ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser
operacionalizada por medio de las decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas
categorías. Es el ajuste interno entre estas categorías de decisión, y entre ellas y la estrategia de
la organización, lo que determina cuán efectivamente puede competir una organización en
cada una de las competencias distintivas mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara
y sumamente especializada que fabrica un producto cuyo proceso se hacía antes de manera
artesanal y ahora se realiza sobre una línea de montaje debido a los mayores volúmenes de
ventas y requerimientos de producción masiva y de bajo costo, refleja un desajuste entre tec-
nología y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad de la empresa.
Las primeras cuatro categorías de decisión antes enunciadas, son consideradas de tipo
“estructural”, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inver-
sión en las mismas. Las últimas cuatro son llamadas de “infraestructura”, y aun cuando no
necesariamente impliquen inversión, su efecto acumulativo podría ser tan difícil y costoso de
cambiar como el relativo a las primeras cuatro.
Hill (1989) señala que muchas veces la razón de que las categorías de decisión de
operaciones no estén alineadas, obedece a que la función de mercadeo, al ir respondiendo a las
necesidades del mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se con-
sidera que operaciones ha venido respondiendo a dichos cambios utilizando la misma estruc-
tura e infraestructura, no debe causar mayor asombro que llegue un momento en el que el
efecto acumulado de dichos pequeños cambios genere que operaciones responda a mercadeo
con una estructura y una infraestructura inadecuada para que la organización pueda competir.
Según Karmarkar (1993), una visión realista de la estrategia de operaciones requiere que se
comprendan cuáles son las áreas de la organización involucradas, cuáles son o serán sus nue-
vas interrelaciones y cómo deberían estar organizadas para evitar caer en situaciones de inca-
pacidad de respuesta por parte de operaciones.
Las categorías de decisión están interrelacionadas y su efecto acumulativo afecta a la
organización como un todo, y de manera particular a las otras áreas funcionales. Es realmente
imposible que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea ésta un producto o servi-
cio de alto costo, plazos de entrega tardíos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada
permanentemente por otras áreas de la organización, de aquí que operaciones sea clave para
determinar la posición competitiva de la organización.
Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe
existir un entendimiento de la interrelación entre las diferentes categorías de decisión. Musaphir
y Hawaleshka (1995) señalan la necesidad de contar con una teoría que integre las diferentes
acciones que se llevan a cabo en operaciones. Como primer paso para desarrollar esta teoría, se
deben comprender las interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura
3 se muestra un diagrama de influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan
entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.
El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no se
consigue de manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras catego-
rías de decisión. Similares conclusiones pueden derivarse para los casos de organización, fuer-
za de trabajo, gestión de materiales y de producción. Estos casos corresponden a las denomi-
nadas categorías de infraestructura, lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto
aunque sean relativamente intangibles. Todo lo contrario, su manejo envuelve una compleji-
dad no menos importante que para el caso de las categorías de estructura (por ejemplo: insta-
laciones, capacidad, tecnología e integración vertical).
Akkermans (1994) señala que existe una gran cantidad de técnicas en el área de opera-
ciones, pero que la causa de la falla en la implantación de esas técnicas se encuentra, precisa-
mente, en pasar por alto las complejidades organizativas presentes en el ámbito de operacio-
nes. La cuestión de la implantación de la estrategia de operaciones, incluyendo las
consideraciones organizativas, se discute en seguida.
Figura 3
Diagrama de influencias entre las categorías que forman la estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
5
El término “estrategias operativas” se emplea bajo esta metodología, en el sentido del camino a
seguir para alcanzar un objetivo, y no en el sentido más amplio en el cual se enmarca el concepto de
estrategia de operaciones aquí planteado.
algo, lo que no necesariamente es cierto, mucho menos si no entiende las interrelaciones y está más
bien sujeto a fuerzas que se salen de su ámbito de control.
La estrategia de operaciones no se puede formar en el vacío, ya que afecta, y es afecta-
da, por grupos dentro de la organización y fuera de ella. Wheelwright y Bowen (1996) señalan
la problemática de ver a operaciones como algo separado del resto de la organización. De
hecho, la estrategia de operaciones no puede ser definida únicamente desde la perspectiva de
los que trabajan en operaciones, sino desde la perspectiva superior de la organización con el
concurso de las restantes áreas. Según Leonard (1990), considerar que la estrategia de opera-
ciones es una responsabilidad de ella, constituye un grave error que llevará al fracaso de la
misma estrategia. Cuando se considera la estrategia de operaciones como un proceso
interfuncional, se cuenta con una herramienta para examinar las interrelaciones en la organiza-
ción y construir ventajas competitivas. Esto implica que operaciones deje de ser vista como
una función y que más bien sea definida como un área de importancia estratégica, ya que
decisiones de inversión, desarrollo de productos, calidad y programación, por ejemplo, consti-
tuyen decisiones con carácter estratégico.
Recordemos que el área de operaciones es el mecanismo por medio del cual se ligan los
recursos con los que se cuenta con los requerimientos del mercado al que se sirve. Así, su
desafío es administrar efectivamente la relación dinámica entre la estrategia de la organización
y la estrategia de operaciones.
Una nueva perspectiva de operaciones implica una amplia visión del potencial de ope-
raciones y de cómo los elementos trabajan juntos, en lugar del enfoque de los elementos como
entes ajenos o sujetos a selecciones separadas. Esto le permite a la organización cambiar el
enfoque de operaciones desde una función cuyo papel se genera después de que se han defini-
do la estrategia y otras estrategias funcionales, a uno que considera a operaciones como un
codesarrollador de las estrategias.
En la figura 4 se muestra el modelo propuesto para concebir una estrategia de operacio-
nes. Se parte del papel que ocupa operaciones en la estrategia de la organización, así como de
las interrelaciones que se dan entre las competencias distintivas de la organización y el soporte
que la estrategia de operaciones proporciona en cuanto al logro de las mismas, y las
interrelaciones entre las categorías de decisión y las competencias distintivas. Lo anterior cons-
tituye la fase del contenido (el qué) de la estrategia de operaciones. Respecto a la fase del
proceso (el cómo), se incorporan las interrelaciones entre la estrategia de la organización y la
de operaciones con las otras áreas de la organización.
Además, el modelo contempla, desde una perspectiva centrada en la organización,
las influencias del entorno regulador, económico y social, así como las interrelaciones
en los ámbitos de competencia, medio ambiente y clientes. Este planteamiento sistémico
es consistente con lo planteado por Schwaninger y Pérez Ríos (1996), para quienes los
enfoques sistémicos también deben prestar atención a los aspectos sociales, políticos y
culturales de las organizaciones.
El carácter integral del modelo facilita que la estrategia de operaciones, definida a par-
tir del análisis y de la interrelación de cada una de sus partes constituyentes, responda a las
necesidades de la organización.
Figura 4
Modelo para la construcción de una estrategia de operaciones.
Fuente: El autor.
Existen diferentes técnicas para el modelado o simulación del área de operaciones, tales como
el modelado de flujos de materiales, la simulación discreta de eventos, teoría de colas, costeo
basado en actividades, o la Dinámica de Sistemas. Se sugiere integrar el planteamiento que
presenta la Estrategia de Operaciones con el enfoque de la Dinámica de Sistemas, que incorpo-
ra la característica distintiva de la realimentación dinámica (por ejemplo, los pedidos disminu-
yen la disponibilidad de los inventarios, lo que a su vez afecta la colocación de nuevos pedi-
dos, así como la velocidad de despacho de nuevos pedidos). Otra característica de este enfoque
es su nivel de agregación, que permite evaluar con una perspectiva estratégica el área de ope-
raciones donde, por ejemplo, actividades específicas tales como la secuencia ordenada y deta-
llada de una lista de pedidos a lo largo de una serie de máquinas no reviste particular interés,
como sí lo podría tener el impacto que tiene una planta constantemente sobrecargada en el
tiempo de antelación cotizado a los clientes.
Según Simon (1990), a la hora de modelar se debe separar lo que es esencial de lo que
es prescindible, con el propósito de capturar en los modelos un cuadro simplificado de la
realidad, el cual permitirá hacer las inferencias importantes para lograr nuestras metas. El
interés radica en destacar las interrelaciones que, en la parte exterior e interior de operaciones,
son importantes desde el punto de vista estratégico, y es precisamente aquí donde la Dinámica
de Sistemas se convierte en una herramienta para facilitar el entendimiento y la exploración de
alternativas que impacten a la organización y a operaciones.
Varios autores han utilizado la Dinámica de Sistemas en entornos de operaciones.
Forrester (1961) investigó la interacción de las estructuras de producción, distribución y mer-
cadeo. Lyneis (1980) desarrolló la estructura genérica de una organización, integrando su cre-
cimiento, la producción y la estabilidad laboral. Morecroft desarrolló un modelo con estructu-
ras genéricas representando la dinámica de los sistemas de producción y de distribución. Explicó
que las características dinámicas de amplificación de las órdenes y fluctuación en la produc-
ción se pueden explicar en dos estructuras básicas: empleados-producción y órdenes-despa-
cho. La primera estructura denota las interacciones internas entre planificación, control de la
producción y gestión de la mano de obra en una organización. La segunda estructura muestra
las interacciones externas entre manufactura y los proveedores (citado en Lee, 1996, p. 32).
Pérez Ríos (1993) investigó, en el caso de la industria aeronáutica, la inversión en nueva
capacidad de producción bajo condiciones de incertidumbre. Zúñiga (2000a, 2000b) desarro-
lla y simula el modelo planteado en la figura 4, concluyendo que el grado de interrelación de
los componentes de una estrategia de operaciones pueden apoyar o no el logro de la estrategia
de una organización.
No es posible mejorar un sistema si primero no se cuenta con una definición de su
estado. Esto requiere la identificación de las interrelaciones y los límites de las diferentes
variables operacionales, lo que ayuda a entender las consecuencias de determinadas acciones,
contándose, por tanto, con una base que permite, por medio de la simulación de los modelos de
Dinámica de Sistemas, observar los comportamientos de las diferentes variables (López y
Zúñiga, 2000).
El entorno de operaciones es afectado por variables no sujetas al control por parte de la
organización, como por ejemplo la adopción de nuevas prácticas por parte de la competencia.
Aun cuando el impacto derivado de esto no pueda determinarse inmediatamente, es obvio que
afectará a las condiciones competitivas en el mercado a lo largo del tiempo. Para la compren-
sión de dicho impacto, se considerará el marco dinámico en el que se desenvuelve la organiza-
ción, donde la herramienta de la simulación resulta imprescindible.
El campo de la estrategia de operaciones se ha concentrado tradicionalmente en patro-
nes de toma de decisiones, que procuran alinear la estructura operativa (por ejemplo, capaci-
dad productiva, equipo, tecnología) con la infraestructura (por ejemplo, sistemas de informa-
ción, recursos humanos, control de la operación), llegándose a obtener como resultado acomodos
coherentes entre los elementos antes mencionados. Este enfoque ha ayudado a cerrar la brecha
entre operaciones y la estrategia de la organización, y entre operaciones y mercadeo y áreas
como recursos humanos y finanzas; sin embargo, este enfoque tiene un carácter fundamental-
mente estático, imposibilitándose que las diversas áreas lleguen a comprender cómo están
interrelacionadas o cómo los patrones de comportamiento generados por sus propias
interrelaciones cambian con el tiempo.
Por otro lado, los constantes cambios en el entorno, tales como la liberalización de
mercados, nuevas tecnologías, preocupación mundial creciente sobre el ambiente, nuevos com-
petidores, consumidores cada vez más informados y exigentes, por citar algunos ejemplos,
desafían, y en muchos casos superan, las nociones de transacciones estáticas y de alineamiento
estratégico, que plantea la estrategia de operaciones. Este campo no cuenta con herramientas
que permitan comprender el impacto que tendrá en las operaciones la toma de decisiones
estratégicas que se generan como respuesta a los mismos cambios en el entorno. En otras
palabras, la estrategia de operaciones señala el camino a seguir para apoyar a la estrategia de la
organización, pero no dice nada sobre cómo una decisión derivada de este proceso de alinea-
miento estratégico podrá realimentar después a operaciones, una vez que se haya implantado
la decisión y que ésta haya afectado al entorno. Es por esto que al integrar el enfoque de la
estrategia de operaciones con el enfoque planteado por la Dinámica de Sistemas, puede ofre-
cer a la organización una concepción integral entre lo operativo y lo estratégico.
Así, la estrategia de operaciones debe reconocer y llevar a cabo los cambios requeridos
con el propósito de crear o mantener una ventaja competitiva mediante sus aportes estratégi-
cos, evitando a toda costa caer en una visión que, aun siendo integradora, sea estática y no
permita responder al cambio. Según Skinner (1996), las organizaciones actuales, al estar so-
metidas a una intensa competencia global, necesitan, en lugar de más técnicas, un enfoque que
lleve a un sistema de operaciones organizado e integrado de manera tal que supere al de sus
competidores. Clark (1996) resume la anterior discusión de la siguiente manera:
“La estrategia de operaciones no puede ser concebida o ejecutada de una manera estática.
El problema no es sólo integrar la estrategia de la organización (¿cómo competimos?)
con las decisiones de operaciones (¿qué tiene operaciones que hacer bien?). El problema,
y el verdadero poder en operaciones es dinámico: ¿qué opciones enfrentamos?, ¿qué
camino debemos seguir?, ¿cómo debemos explotar nuestras capacidades?”.
Para Levary (1992), una vez que se pueda contar con la simulación de un modelo del
entorno de operaciones, la Dirección podrá realizar experimentos y obtener respuestas a pre-
guntas del tipo: ¿qué pasaría si…? De este modo, se podrían analizar y evaluar las consecuen-
cias de diferentes escenarios. La evaluación de las respuestas al tipo de preguntas señaladas
facilitará la toma de decisiones respecto a la estrategia de operaciones en entornos inciertos.
Al estudiar desde la perspectiva de la Dinámica de Sistemas lo que constituye una
estrategia de operaciones, resulta que los conjuntos de decisiones no son del todo aleatorios,
sino que responden a fuerzas posibles de entender, tales como políticas directivas, estructura
organizativa, incentivos, medidas del grado de funcionamiento, requerimientos de los clientes,
presión relativa a la problemática medioambiental, precios de los competidores y calidad de
Referencias
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ZÚÑIGA, R.; YANG, J. B. and PROUDLOVE, N. (2002). “The Costa Rican Electric Power Industry: A
System Dynamics Approach” (documento de trabajo).
RESUMEN
ABSTRACT
*
Estudio realizado con el apoyo de la empresa SAP International inc.
fragile by nature due to the lack of economies of scale and scope allowing them
to develop operational advantages. This article proposes a conceptual framework
and presents preliminary empirical evidence which could enable better
understanding of key business processes and mechanisms aimed at forming
networks through which Latin-American SMSB could develop competitive
advantages for facilitating their survival and well-being.
INTRODUCCIÓN
Las pequeñas y medianas empresas (Pymes) generan la mayoría del empleo y del PIB en
países desarrollados y en desarrollo. En Europa, el 99,8% de todas las empresas son pequeñas
o medianas1 (European Commission, 2003a), suministran dos tercios de todos los empleos
(73% en España) y el 56,2% de las ventas en el sector privado (ibid.). En México, las Pymes
representan el 99% de las empresas (3,7 millones microempresas y 650.000 medianas y pe-
queñas) y generan más del 80% del empleo y cerca de 50% del PIB (Haar et al., 2003). En
Brasil existen más de 4 millones de Pymes formales (las Pymes informales se estiman en más
de 10 millones) que producen más del 40% del PIB (Albaladejo, 2001) y emplean a más del
50% de la población laboralmente activa. Las Pymes hacen contribuciones vitales a la innova-
ción como fuente de nuevas ideas y tecnologías, como eslabones en cadenas de suministros y
como fuentes de conocimiento, productos y servicios especializados para grandes empresas.
El menor tamaño de las Pymes puede facilitar su adaptabilidad y capacidad de integración en
redes. Un argumento de responsabilidad corporativa, es que a medida que las grandes empre-
sas aumentan su escala y productividad y reducen el empleo (como ha ocurrido en Europa en
los últimos años), las Pymes se hacen cada vez más críticas en la provisión de empleo, y por
tanto, de demanda y estabilidad social.
Pero las Pymes, al carecer de ventajas de economías de escala y alcance, son frágiles.
En Brasil, casi la mitad de las Pymes colapsa antes de dos años; en Europa, la vida media de
una Pyme es de cinco años, y el 40% de todas las nuevas Pymes colapsan antes de tres años.
Esto resulta en empleos precarios y en la pérdida de innovación. Puede hipotizarse que existe
una escala mínima a partir de la cual la supervivencia de la empresa la facilitan las economías
de escala, la diferencia de productos, la risk pooling y otros factores. En América Latina, la
mayoría de las empresas son pequeñas, respecto a cifra de negocio y de empleo. Un estudio de
1
Para la Comisión Europea, una Pyme tiene menos de 250 empleados, menos de 40 millones de
cifras de negocios y es poseída en menos de un 25% por una gran empresa. Estos criterios varían según el
país. En China, la Comisión de Estado para la Industria y el Comercio considera Pyme a empresas con
menos de 2.000 empleados en el sector industrialc. En México, las empresas son consideradas Pymes si
tienen menos de 500 empleados en sectores industriales y menos de 100 en comercios y servicios; las cifras
correspondientes en Mercosur son 200 y 80. Debido a esta disparidad de criterios, hemos adoptado la
definición de la Comisión Europea en este artículo.
proveedores de la industria petrolera venezolana, PDVSA, muestra que estas empresas son
cien veces menores en promedio a sus competidores norteamericanos (véase figura 1; Sánchez
et al., 2000.) Este análisis puede extenderse al resto de América Latina, donde encontra-
mos que incluso las mayores empresas de la región son menores que sus contrapartes
norteamericanas (véase figura 2).
Figura 1
Escala relativa de proveedores venezolanos de PDVSA y sus competidores.
Figura 2
Escala relativa de las 20 mayores empresas de América Latina.
I. MODELO CONCEPTUAL
Los investigadores han suministrado evidencia de que las empresas que establecen alianzas
estratégicas son más rentables, ya que las relaciones cercanas comprador-cliente ofrecen mu-
chas ventajas técnicas, financieras y estratégicas sobre relaciones transaccionales puntuales y
sobre la integración vertical (Mohr y Speckman, 1994; Gulati, 1995; Stuart, 1997; Closs y
Mollenkopf, 2004). Los académicos también han estudiado los antecedentes que conducen a
distintas formas de redes y alianzas (Parise y Casher, 2003; Das y Teng, 2000; Dyer, 1996;
Gulati, Nohria y Zaheer, 2000). Estos estudios sugieren, por ejemplo, que el tipo de activo
involucrado tiene impacto en el tipo de relación (Dwyer et al., 1987). Los impulsadores para la
colaboración han sido analizados extensamente en la literatura y pueden ser sintetizados en
estrategias de coespecialización, en la búsqueda de aprendizaje mutuo para apoyar desarrollos
de producto más rápidos, en mejores flujos de información y de producto (que resultan en
reducciones de coste y de tiempo, un tema dominante en logística), en la creación de econo-
mías de escala y alcance, y en la creación de barreras de entrada, entre otros (Ernst, 2003).
La dinámica de la formación de redes puede seguir el siguiente camino: en una primera
etapa las empresas en ambientes de negocio poco complejos (economías protegidas, por ejem-
plo), o con fuertes capacidades internas desarrollan procesos de negocio internos. Aumentos
Figura 3
Colaboración e integración.
Figura 4
Una taxonomía de redes de Pymes.
1. Solitarios
La mitad de las Pymes europeas no realizan ningún tipo de colaboración y sólo el 12% lo hace
formalmente (entendiéndose como colaboración, la interacción de las Pymes independientes
con un propósito específico que se extiende más allá de una sola tarea –European Commission,
2003b). La supervivencia de las Pymes que no cooperan o se integran, y que hemos bautizado
como solitarias, se complica debido a la inexistencia de barreras de entrada (por ejemplo,
economías de escala), y deben ser basadas en elementos diferenciadores, o en el desplaza-
miento hacia los cuadrantes de integración o de cooperación. Los procesos internos de estas
empresas son similares a los de sus contrapartes más grandes; pero los procesos
interorganizacionales suelen estar ausentes y son difícilmente soportados por el escaso desa-
rrollo de capacidades tecnológicas (sistemas de información, por ejemplo).
2. Cooperativistas
La cooperación horizontal es un mecanismo mediante el cual pequeñas empresas pueden al-
canzar economías de escala y de alcance que les permitan desarrollar ventajas competitivas en
conocimiento, innovación, compras, manufactura y otros procesos. La idea del cooperativis-
mo es antigua y puede encontrarse en muchos sectores agrícolas (cooperativas vinícolas,
almazaras). Casos más recientes son las redes industriales, o clusters, un conjunto de orga-
nizaciones que han desarrollado lazos recurrentes al servir a un mercado particular, una varia-
ción de la idea de distritos industriales (Ebers y Jarillo, 1998). Las redes industriales se susten-
tan en confianza mutua, son impulsados por proximidad física y facilitan la competitividad por
medio del intercambio de conocimiento, acceso a recursos compartidos y a canales de distri-
bución (Boschma y Lambooy, 2002; Caniëls y Romijn, 2001). La literatura reporta numerosos
casos: los clusters del norte de Italia (Piscitello y Sgobbi, 2003), el cluster de vino de Bordeaux,
el valle Sino de fabricantes de zapatos en Brasil, el cluster de fabricantes de ropa de Gamarra
en Perú y muchos otros. Los cooperativistas requieren de acceso a recursos compartidos de
información (internet, e-markets), lo que es apoyado por numerosas iniciativas estatales
(Cagliano et al., 2001; Sherer, 2003).
3. Integracionistas
Cuando una alta proporción de la cifra de negocios de una Pyme depende de pocos clientes de
mayor tamaño se vuelve casi-dependiente, desde el punto de vista de flujo de caja, de este
socio de negocios. Esta configuración es común en casos de externalización (outsourcing) y,
en casos avanzados, en parques industriales (descritos en el análisis de las plantas de Ford y
VW). La integración es un tipo particular de cooperación que requiere de la alineación de
procesos de negocio, y es crítica en cadenas de suministros. Desde el punto de vista de infor-
mación, estas empresas necesitan de grandes capacidades para facilitar la formación de proce-
sos interorganizacionales.
4. Networkers
Las Pymes que simultáneamente cooperan en la creación de economías de escala virtual, y en
integración con socios de negocio son poco comunes, y puede argüirse que constituyen el tipo
más desarrollado de Pyme.
Un mapa de la posible evolución competitiva de las Pymes puede esbozarse a partir de
estas ideas. Una Pyme puede competir sola, en cuyo caso requerirá de fuerte diferenciación
para sobrevivir, permitiendo a la empresa mantenerse pequeña, o crecer para adquirir mecanis-
mos de protección de escala adicional. La Pyme también podrá crear mecanismos defensivos
al cooperar con otras Pymes formando escalas virtuales, o integrándose simbióticamente con
organizaciones mayores. En cualquier caso, será fundamental la comprensión de los procesos
críticos de negocio.
Díaz y otros (2004) propusieron una taxonomía para clasificar procesos de negocios. En ésta
se identifican once procesos básicos (véase tabla 1) y que pueden ser intra o interorganizacionales
(Curran y Ladd, 2000; Malone y otros, 1999; Radjou, 2003; Lambert, Cooper y Pagh, 1998).
Los procesos intraorganizacionales ocurren en el interior de la empresa, mientras que los
interorganizacionales ocurren entre empresas y pueden ser cooperativos, que buscan crear
economías virtuales, o metaprocesos, que buscan facilitar el flujo de procesos entre organiza-
ciones sustituyendo procesos aislados por nuevos procesos integrados.
La figura 5 presenta de forma gráfica los procesos intraorganizacionales genéricos,
clasificados en procesos medulares, de apoyo y de integración. Estos procesos pueden, a su
vez, convertirse en procesos interorganizacionales en prácticas de colaboración horizontal,
Figura 5
Procesos genéricos intraorganizacionales.
Figura 6
Procesos colaborativos interorganizacionales.
Tabla 1
Procesos intra e interorganizacionales.
Procesos básicos Intraorganizacional Interorganizacional
Gerencia de activos Soporte De economía virtual
Gerencia de recursos humanos Soporte De economía virtual
Servicios de posventa Soporte De economía virtual
Desarrollo de productos Medular De economía virtual
Abastecimiento Medular De economía virtual
Transformación (manufactura y servicios) Medular De economía virtual
Entrega Medular De economía virtual
Relaciones con clientes Medular De economía virtual
Business Process Management Integración
Metaprocesos
CR (Continuos Replenishment)
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
CPLM (Collaborative Product Life-cycle Management)
2
La North American Industry Classification System (Naics) ha reemplazado al sistema U. S. Stan-
dard Industrial Classification (SIC). La Naics fue desarrollada conjuntamente por Estados Unidos, Canadá
y México para facilitar la comparación de estadísticas de negocios entre estos países. La versión utilizada
es la de 2002 (http://www.census.gov/epcd/www/naics.html).
31519, otros telares de ropa, que pertenece a 3151, telares de ropa, que a su vez pertenece a
315, manufactura de ropa). Es, por tanto, imperativo agrupar y recortar estas clasificaciones en
un formato manejable, agrupación que ha sido realizada enfocándose en los sectores donde la
evidencia estadística (European Commission, 2003a) muestra mayor probabilidad de encon-
trar Pymes. Así, por ejemplo, las empresas principales de los sectores de extracción y refinación
de petróleo, dominados por economías de escala, tienden a ser muy grandes, pero agrupan a
Pymes que les suministran bienes y servicios. Este análisis se refiere, por tanto, a estos secto-
res en los que el cluster de empresas relacionadas contiene Pymes.
Los sectores escogidos se listan a continuación y han sido agrupados con base en la
naturaleza del sector (primario, secundario y terciario):
Sector primario
1. Agricultura, forestales, pesca y caza. Naics 11
2. Minería. Naics 21
Sector secundario
3. Automóviles. Naics 336
4. Electrónica y computadoras. Naics 334
5. Textiles, ropa y calzado. Naics 313 a 316
6. Comida y bebida. Naics 311 & 312
7. Químicos, petróleo y gas. Naics 324 & 325
8. Farmacéuticos y medicinas. Naics 325
9. Impresión y publicaciones. Naics 32311 & 511
Sector terciario
10. Detallistas (retail). Naics 44 & 45
11. Servicios de hotelería y comidas. Naics 72
12. Salud y asistencia social. Naics 62
13. Servicios públicos. Naics 22
14. Finanzas y seguros Naics 52
15. Transporte y almacenamiento. Naics 48 & 49
16. Servicios profesionales, científicos y técnicos. Naics 54
Tabla 2
Relevancia de redes por sector industrial.
Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas Networkers
Sector
1: Agricultura 4 2 2 1
2: Minería 2 1 1 1
3: Automóviles 1 2 3 2
4: Electrónica 1 2 3 2
5: Textiles 3 2 2 1
6: Alimentos 3 2 2 1
7: Químicos y petróleo 3 2 2 1
8: Farmacéuticas 1 1 1 1
9: Imprentas 3 2 2 1
10: Detallistas 4 2 1 1
11: Hotelería y comidas 4 2 1 1
12: Salud 3 2 2 2
13: Servicios públicos 1 1 3 1
14: Finanzas y seguros 1 1 2 1
15: Transporte y almacenaje 4 3 3 2
16: Servicios profesionales 4 1 3 1
Tabla 3
Criticidad de procesos interorganizacionales.
Red Solitarios Cooperativistas Integracionistas Networkers
Procesos conjuntos
Desarrollo de producto 1 2 1 2
Abastecimiento 1 3 1 3
Entrega 1 2 1 2
Transformación 1 2 3 2
Relaciones con cliente 1 3 1 3
Gerencia de activos 1 2 1 2
Servicio de posventa 1 1 1 1
Gerencia de recursos humanos 1 1 2 2
Business Process Management 1 1 3 3
Continuos Replenishment 1 1 4 4
CPFR 1 1 4 4
Collaborative Product Life Cycle 1 1 4 4
Mgmt
Cinco sectores son analizados (automóviles; petróleo y gas; textiles, ropa y calzado; servicios
públicos, y transporte) con más detalle en el sector de autopartes para mostrar el funciona-
miento de la metodología. En el resto de los sectores se hacen comentarios breves.
A. Automóviles
En este sector, que incluye a los fabricantes de equipos de transporte, se estudia el subsector de
fabricantes de partes para autos. Siguiendo la metodología esquematizada arriba:
Díaz y otros (2004) describen los criterios que determinan la criticidad de los procesos
intraorganizacionales. Aplicando estos criterios se obtiene el siguiente análisis:
• El proceso de entrega es muy crítico para proveedores que trabajan bajo relaciones justo-a-
tiempo o justo-en-secuencia.
• El proceso de transformación es muy crítico, debido a presiones de tiempo y a la compleji-
dad de los productos.
• El proceso de relaciones con el cliente es de baja criticidad al tratarse de relaciones estables
B2B con pocos clientes.
• La criticidad del proceso de gestión de activos es baja o media (mayor en los ensambladores
que utilizan procesos automatizados).
• El servicio de posventa es de baja criticidad, debido a relaciones B2B y a la producción de
productos tipo commodity.
• La gestión de recursos humanos es mediana, debido a la especialización del recurso huma-
no, sin embargo no escaso.
• El metaproceso Business Process Management es muy crítico, debido a la complejidad del
entorno y a los elevados requerimientos de entrega y calidad.
El sector del automóvil está caracterizado por capacidad excesiva, alta competencia, precios
reales en disminución y alta tasa de cambio. Como resultado se observan tendencias a la con-
centración y a la búsqueda de actividades “aguas abajo”, en las que las ensambladoras intentan
recobrar parte de los flujos futuros de gastos del cliente3, y en el que la manufactura es
crecientemente externalizada. Las ensambladoras, además, buscan la fabricación del vehículo
bajo principios Make to Order, intentando reducir inventarios y errores de previsión. Esto
produce redes de empresas interdependientes, con un componente integracionista elevado.
Así, los pequeños proveedores encuentran muy difícil sobrevivir como solitarios, lo que los
empuja al cuadrante integracionista.
La tabla 3 indica que las empresas integracionistas requieren de procesos de flujo bien desa-
rrollados, de reposición continua (CR) cuando se permiten inventarios, y de CPFR cuando se
requiere de procesos en justo en secuencia debido a altos costes de inventario. Los procesos
colaborativos de diseño y gestión del ciclo de vida (CPLM) son también críticos para aquellos
fabricantes de partes específicas (y no comunes, como es el caso de las baterías). Casos de
3
El coste promedio del ciclo de vida de un coche es de unos $ 70K, de los que la adquisición
representa sólo un 30%. Los fabricantes de autos tratan de captar parte del resto por medio de su participa-
ción en actividades de servicio “aguas abajo”, tales como reparaciones (los fabricantes de autos obtienen el
doble de beneficio vendiendo repuestos que vendiendo autos), seguros y otros, mientras reducen su activi-
dad manufacturera, incluso en algunos casos externalizando totalmente la fabricación del vehículo. Los
fabricantes de vehículos tratan de sobrevivir enfocándose en diseño y actividades de posventa.
manufactura conjunta pueden encontrarse en las grandes ensambladoras (por ejemplo, Nummi
para Toyota y GM, Resende para VW y Ford).
Casos:
Parque industrial de Ford en Almussafes. Este complejo, situado en Valencia, España, es uno
de los mayores de Ford en el mundo, con una capacidad de 2.000 vehículos diarios. Es también
flexible, pudiendo mezclar en la misma línea diferentes modelos y plataformas (incluyendo
modelos Mazda). Con el apoyo de la comunidad valenciana, la planta ha evolucionado hasta
formar uno de los mayores parques industriales en el mundo, en el que cerca del 20% de los
subconjuntos (la mayoría de los componentes en valor) son recibidos “justo en secuencia”4 de
más de 20 proveedores de primer nivel, que se han instalado en sitio y conectado a la línea de
ensamblaje mediante un túnel de conexión y sistemas informáticos que permiten la
sincronización de sus procesos con los de Ford.
Planta de camiones VW en Resende. Autolatina fue por un tiempo un interesante ejem-
plo de producción colaborativa. Era la mayor empresa brasileña privada y la segunda empresa
de automóviles de Argentina (propiedad en 51% de VW y en 49% de Ford). La empresa,
creada en 1987, tuvo hasta el 47% del mercado brasileño y 30% del argentino. En la distribu-
ción de activos que siguió a su disolución en 1995, Ford conservó la fábrica de camiones, por
lo que VW decide crear una nueva en Resende, Brasil. El antiguo vicepresidente de VW, José
Ignacio López de Arriortúa (“súper López”), decide hacer de esta fábrica un modelo para el
siglo XXI, un consorcio modular. En Resende, VW no realiza ninguna tarea de manufactura, la
que es confiada a siete proveedores instalados físicamente en el complejo (Correa, 2000).
Éstos tienen, a su vez, una red de proveedores de segundo nivel, físicamente dispersos pero
con los que se mantienen relaciones de flujo tenso. Este modelo de externalización se ve tam-
bién en el caso de Smart y, de manera más dramática, en la fábrica finlandesa de Uusikaupunki,
que ensambla Porsches (el modelo Boxter) y Ladas rusos.
4
En la producción “justo en secuencia”, los productos llegan no sólo en el momento requerido, sino
también en el orden correcto. Así, por ejemplo, si el primer coche en la línea es un Fiesta rojo y el segundo
un Focus amarillo, los parachoques llegarán a la línea de ensamblaje en el preciso momento en que el
modelo pasa por la línea de ensamblaje.
que realiza actividades de cabildeo (lobbying) con PDVSA, y actividades que favorecen la
competitividad de sus asociados. PDVSA también ha desarrollado importantes esfuerzos para
mejorar la competitividad de sus proveedores, tales como iniciativas de mejora de calidad y
estudios de competitividad (Sánchez et al., 2000).
Las actividades de los proveedores de PDVSA se dan en la extracción en servicio a
pozos, fabricación de tuberías y accesorios, y de químicos para pozos. En refinación, las acti-
vidades críticas realizadas por proveedores son la fabricación de recipientes de presión y otros
equipos, y en actividades especializadas de mantenimiento. PDVSA requiere de sus proveedo-
res, diferentes capacidades.
F. Otros sectores
Sector 1 – Agricultura, productos forestales, pesca y caza. Las Pymes en este sector
incluyen, principalmente, pequeños productores agrícolas que trabajan de manera inde-
pendiente, formando en algunos casos (vinos, aceitunas) cooperativas, o trabajando como
proveedores de procesadoras o comercializadoras de alimentos. Los procesos
intraorganizacionales de transformación (por presión de coste) y de entrega (por la natu-
raleza perecedera del producto) son críticos.
Sector 2 – Minería. Sector formado, principalmente, por grandes empresas, debido a
economías de escala. Las Pymes pueden funcionar en enfoques integracionistas, como pro-
integración y de red. Los procesos críticos son de transformación, recursos humanos y Busi-
ness Process Management.
Sector 13 – Servicios públicos. Este sector, que incluye electricidad, gas y agua, está
formado por grandes empresas, con Pymes integradas como proveedoras especializadas de
bienes y servicios, como en el caso de Hidrocapital.
Sector 14 – Finanzas y seguros. Este sector incluye banca, seguros y otras instituciones
financieras. Los procesos críticos son de transformación, relaciones con clientes, entrega y
desarrollo de productos (los instrumentos financieros y de seguro evolucionan rápidamente).
Debido a barreras de escala las empresas en este sector suelen ser grandes, pero es frecuente la
presencia de Pymes que funcionan como puntos de venta, asociadas en relaciones
integracionistas.
Sector 15 – Transporte y almacenamiento. Este sector incluye todos los modos de trans-
porte (aéreo, camionero, ferrocarril, urbano, correo) y actividades de soporte conexas. Los
procesos críticos son de entrega y gerencia de activos. Las Pymes son comunes en transporte
camionero, sector analizado en el caso de Exel en México.
Sector 16 – Servicios profesionales, científicos y técnicos. En este sector son comunes
las empresas solitarias que pueden generar barreras de protección por medio de conocimiento
especializado, o mediante su inserción en redes integracionistas. Los procesos críticos son de
entrega, transformación, recursos humanos y Business Process Management.
CONCLUSIÓN
Las Pymes son importantes pero frágiles. Proveen la mayoría del empleo y del PIB en
países desarrollados y en desarrollo; pero al carecer de mecanismos de protección de escala,
tienen vidas medias cortas, lo que resulta en empleo precario y en la pérdida de innovaciones.
Se propone una taxonomía de Pymes de acuerdo con su propensión a la asociación en
colaboración horizontal o en integración vertical. Esta clasificación resulta en cuatro tipos de
empresas, denominadas solitarios, cooperativistas, integracionistas y networkers. Los solita-
rios representan la mayoría de las Pymes y deben desarrollar los procesos intraorganizacionales
críticos en su sector para facilitar su supervivencia (descritos en Díaz et al., 2004). Los coope-
rativistas pueden desarrollar economías virtuales de alcance por medio de prácticas de coope-
ración horizontal en procesos de abastecimiento, transformación e innovación. Los
integracionistas dependen de uno o pocos socios (clientes o proveedores) mayores, por lo que
los procesos interorganizacionales de flujo son críticos. Los networkers cooperan en la crea-
ción de economías virtuales y se integran con grandes clientes. Las Pymes pueden evolucionar
dinámicamente entre estos sectores.
La relevancia de cada tipo de red en cada sector depende de la naturaleza del sector. Las
Pymes solitarias son muy comunes en agricultura, en detallistas, en hotelería y alimentos, en
transporte y en servicios profesionales. Las Pymes cooperativistas son comunes en agricultura
y en transporte. Las Pymes integracionistas son comunes en automóviles. Las Pymes networkers
son menos comunes, pero puede suponerse que las Pymes en los sectores de automóviles
evolucionen en esta dirección.
Las Pymes deben fortalecer sus procesos intraorganizacionales antes de proceder a su
integración en cadenas de suministros y redes de negocios. Esta integración requiere del desa-
rrollo de procesos interorganizacionales, que son una extensión de los procesos
intraorganizacionales. Así, la identificación de los procesos críticos de negocio en redes
colaborativas debe comenzar con una comprensión cabal de los procesos intraorganizacionales.
La criticidad de los procesos intraorganizacionales en cada sector industrial depende de
diferentes variables, por ejemplo, la velocidad de los ciclos de producto, la complejidad del
proceso y del producto, la estructura de coste, la naturaleza make-to-order o make-to-stock, el
grado de integración de la cadena de suministros, la madurez del producto, la complejidad del
mercado y el nivel de diferenciación del producto. Así, por ejemplo, el desarrollo del producto
es un proceso muy crítico en las Pymes, insertadas en redes de automóviles y de moda. El
abastecimiento es un proceso muy crítico en las Pymes en el sector detallistas o en alimentos.
Díaz et al. (2004) resumen la criticidad de cada proceso en diferentes sectores industriales.
Los procesos interorganizacionales colaborativos pueden clasificarse en procesos de
escala virtual y de flujo. Los primeros son procesos de colaboración horizontal, mientras que
los segundos son de integración vertical entre dos o más empresas que desean sincronizar sus
procesos. Los procesos colaborativos horizontales identificados son: desarrollo conjunto de
producto, abastecimiento conjunto, entrega conjunta, transformación conjunta, relaciones cliente
conjuntas, gestión conjunta de activos y de recursos humanos, servicio de posventa conjunta y
gestión conjunta de procesos de negocio (BPM). Los procesos de flujo colaborativos son repo-
sición continua (CR), previsión, planeación y reposición colaborativa (CPFR), y gestión
colaborativa del ciclo de vida del producto (CPLM).
La criticidad de los procesos interorganizacionales por tipo de red, puede determinarse
induciendo el potencial de la creación de procesos de formación de economía virtuales y de flujo.
En Latinoamérica pueden identificarse algunas de estas redes. El sector de automóviles
existe evidencia de la presencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas. En el sector
petrolero existe evidencia de las Pymes insertadas en redes integracionistas y networkers. Este
artículo reporta algunos de estos casos.
Este artículo propone un marco conceptual y evidencia empírica preliminar, que puede
facilitar una mejor comprensión de los procesos claves de negocio y de los mecanismos de
formación de redes mediante los cuales las Pymes latinoamericanas podrán desarrollar venta-
jas competitivas que faciliten su supervivencia y bienestar.
Oswaldo Lorenzo terminó su Ph.D. en Industrial and Business Studies en el Warwick Busi-
ness School. Tiene un MBA de IESA, Venezuela y es ingeniero industrial de la Universidad
de Carabobo, Venezuela. Es profesor de gerencia de operaciones, sistemas ERP e ingeniería
de procesos en el Instituto de Empresa, en Madrid, España. Dicta clases en IESA, Caracas,
como profesor invitado. Su interés se concentra en problemas referentes a la implementación,
procesos de rediseño y difusión de sistemas ERP. Su investigación se ha publicado en dife-
rentes journals, como el International Journal of Simulation and Process Modelling,
Communications of the Association for Information Systems, y en Proceedings de conferen-
cias internacionales.
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RESUMEN
ABSTRACT
Based on three case studies from the Venezuelan auto parts industry, this article
suggests that, especially in the case of companies operating in developing
economies (as in Latin-American companies), it is fundamental for companies
to learn to introduce innovation into their processes. After having created a base
of knowledge and internalised a culture of innovation and ongoing improvement,
incremental improvements then represent the basis for being able to produce
ongoing change in organisations, leading to new ways of doing things. This work
shows how these three companies have achieved and maintained leadership in
the market for several decades as they were able to develop sustainable
competitive advantages based on their operations.
INTRODUCCIÓN
“nuevas maneras de hacer las cosas”, y que le permita alcanzar y sostener ventajas competiti-
vas frente a otras empresas.
Las estrategias basadas en operaciones tienen una cualidad dinámica, ya que la capaci-
dad para desarrollar nuevas habilidades y para empujar la frontera de desempeño en los proce-
sos más rápido que los competidores es muy difícil de desarrollar. Las capacidades están in-
corporadas en la gente y en los procesos organizacionales; además, con frecuencia demandan
sustancial cambio organizacional y hasta un completo realineamiento de la filosofía gerencial
y de la cultura corporativa. En este trabajo se muestra, por medio de tres estudios de caso,
cómo tres empresas manufactureras del sector venezolano de autopartes han alcanzado y man-
tenido el liderazgo en el mercado por haber sido capaces de desarrollar ventajas competitivas
sostenibles, basadas en las operaciones, así como de implantar una cultura de mejora continua.
Para estas empresas, el principal motivador para mejorar continuamente e innovar en sus pro-
cesos ha sido la agregación de cada vez más valor para sus clientes.
I. LAS EMPRESAS
Los casos estudiados se identifican como: “empresa A”, “empresa B” y “empresa C”, a fin de
mantener la confidencialidad. Se trata de empresas grandes (254, 900 y 436 empleados, res-
pectivamente) que operan en el sector de autopartes y que fabrican: amortiguadores, acumula-
dores y radiadores, respectivamente. Todas se dirigen a tres segmentos de mercado: equipo
original (ensambladoras de vehículos); repuestos o mercado de reposición, y exportación. Son
líderes en sus respectivos ámbitos de negocios y han desplazado a sus competidores locales,
constituyéndose en las únicas empresas fabricantes en su ramo de actividad.
Estas organizaciones comparten la visión estratégica de ser “una empresa de clase mun-
dial, líder en su negocio”. La meta de clase mundial requiere de innovación, entendida de una
manera amplia, como la explotación exitosa de nuevas ideas. El haber alcanzado ventajas
competitivas sostenibles basadas en la excelencia en manufactura, ha sido posible gracias a
una visión estratégica de las operaciones y al desarrollo de capacidades para innovar y mejorar
de manera continua sus procesos y sistemas de producción.
La innovación en procesos tiene que ver con cambios en la forma en la cual la organización
produce sus bienes y servicios o lleva a cabo sus tareas. Abarca toda la organización y asegura
la generación continua de innovaciones en los procesos de producción, su implantación efec-
tiva y el mejoramiento continuo.
A fin de ser innovadoras en procesos, las empresas “A”, “B” y “C” han desarrollado
una comprensión de las bases de la competitividad en relación con los mercados y segmentos
que ellas escogieron. En el mercado de partes y componentes automotrices, atributos como
calidad, precio, rapidez y confiabilidad en la entrega, son considerados importantes para competir
y estas empresas han sido capaces de explotar el potencial del mejoramiento sostenido en las
áreas de calidad, flexibilidad y reducción en los costos y en los tiempos de ciclo para construir
capacidades que les han permitido alcanzar ventajas sobre la competencia.
Si bien no puede hablarse de la existencia de procedimientos sistemáticos para llevar a
cabo la innovación en procesos, como sí ocurre en el caso de la innovación en productos (por
ejemplo, el uso de la metodología de Planificación Avanzada de la Calidad del Producto, APQP),
en las tres empresas estudiadas se observa una tendencia hacia una mayor formalización de las
prácticas de innovación en procesos. Por ejemplo, un elemento de ello ha sido la creación de
mecanismos y arreglos organizacionales que facilitan la coordinación y seguimiento de estas
actividades.
Por otra parte, se destacan las actividades comunes en las tres empresas para llevar a
cabo sus esfuerzos de innovación y cambio, pudiendo hablarse en estos casos de rutinas gené-
ricas, algunas de las cuales han sido referidas en la literatura como “mejores prácticas”. Pero,
si bien pueden ser identificadas ciertas prácticas comunes, la forma particular en la cual las
diferentes empresas desarrollan sus procesos de innovación varía de una a otra, debido a las
diferencias en el contexto organizacional y a la estrategia particular que cada una desarrolló
para llevar a cabo la implantación y la difusión e internalización de las nuevas prácticas aso-
ciadas a estos procesos. En las tres empresas se encuentran, en diverso grado, las siguientes
prácticas en la innovación en procesos:
En las empresas estudiadas, la innovación en procesos está asociada directamente con la cali-
dad y la reducción de costos y ha estado muy vinculada a los programas de mejoramiento
continuo en los que se estimula a los individuos y a los equipos de trabajo para que identifi-
efectiva para la resolución de problemas. Las prácticas y conductas relacionadas con el mejo-
ramiento continuo observadas en las empresas se resumen en el cuadro 1. Por medio de estas
prácticas y de otros mecanismos organizacionales, así como de su compromiso con el mejora-
miento continuo, las empresas han configurado capacidades organizacionales que son de difí-
cil imitación.
La empresa “A” es la que abarca la mayor amplitud de conductas de mejora continua y,
también, es la que ha hecho mayores esfuerzos a lo largo del tiempo para la implantación de
varios programas formales de mejora en el grupo de organizaciones estudiadas. Aunque las
empresas “B” y “C” están comprometidas con la mejora continua y sus valores están incorpo-
rados en las filosofías de calidad y mejora continua que se ha instaurado en ambas organiza-
ciones, en ellas no se ha implantado un programa de mejora continua tan formalizado y com-
plejo como los que han existido en la empresa “A”. La empresa “C” se incorporó al proceso de
mejora continua de los proveedores de General Motors en el año 1995 y en la actualidad,
aunque se considera que “es algo que se tiene que hacer todos los días”, está en vías de estable-
cer un programa formal y sistemático de mejora continua. En la empresa “B”, la mejora conti-
nua forma parte del proceso de calidad iniciado a finales de los años ochenta, que ha tenido un
papel importante en la organización como motorizador de cambios, pero en esta empresa no se
ha implantado un programa formal y sistemático ni existe una estructura organizacional for-
mal o una unidad de mejora continua.
En estas organizaciones, el trabajo en equipo para ejecutar proyectos de mejora se da
a diferentes niveles, con distintos alcances y varía en el grado de formalidad. Así, en las
empresas “A” y “B” se han establecido equipos de mejora continua cuyo carácter es
multidisciplinario, dado que incorporan personal de distintas áreas de la planta. En general,
estos equipos llevan a cabo proyectos de desarrollo tecnológico orientados a objetivos estra-
tégicos, tales como incremento de la capacidad, reducción de costos, mayor flexibilidad e
incremento en la productividad.
En la empresa “B”, destaca la operación de los equipos de desarrollo tecnológico orien-
tados fundamentalmente a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria; se trata de equipos
ad hoc, aunque tienen un reconocimiento en la organización. Con estos proyectos se busca
obtener el mejor desempeño de la maquinaria –a fin de reducir las variaciones en las caracte-
rísticas de los productos y procesos–, pero, además de capacidades de ingeniería, para implan-
tar los proyectos se ha requerido de un cambio en la forma de hacer las cosas en la planta, es
decir, en las rutinas operativas. Tal es el caso de las máquinas de fundición en una de las
plantas de la empresa “B”, así como de las celdas de producción en la planta de la empresa
“A”, tratándose de innovaciones que han tenido un impacto en la organización de la produc-
ción. Además de aumentos en la productividad, mediante estas innovaciones en ambas plantas
se ha logrado incrementar la flexibilidad de las líneas de producción, de manera de manejar de
manera más eficiente la producción de un elevado número de partes o productos diferentes.
Cuadro 1
Prácticas y conductas del mejoramiento continuo.
Prácticas y conductas “A” “B” “C”
• Uso de una metodología formal para el hallazgo y solución √ √ √
de problemas
• Implantación de un programa formal de mejora continua √
• Se entrena al personal en herramientas y técnicas para el √ √ √
mejoramiento continuo
• Se estimula el trabajo en equipo para la mejora continua √ √ √
• La gerencia apoya el proceso mediante la asignación de √ √ √
recursos y del reconocimiento formal a las contribuciones
al mejoramiento continuo
• Las actividades de mejora continua son una parte integral √ √ √
del trabajo de grupos e individuos
• Las actividades de mejora continua involucran a √ √ √
representantes de diferentes niveles de la organización
• En la organización tienen lugar (con frecuencia) proyectos √
específicos de mejora con agentes externos
(clientes y proveedores)
• El sistema de mejora continua es monitoreado √ (1) (1)
A un segundo nivel se encuentran los equipos Kaizen, para los cuales en todas las em-
presas estudiadas existen procedimientos, estructuras e incentivos. El Kaizen viene a ser un
nuevo enfoque de la innovación incremental, en el que se apuesta por una mayor participación
del personal en la mejora continua. El trabajo en equipos Kaizen constituye un mecanismo
para dar una mayor formalidad a la innovación en procesos por medio del establecimiento de
una metodología formal y del seguimiento de los resultados del proceso.
En estas organizaciones, los proyectos Kaizen se circunscriben, por lo general, a un
área determinada de la planta y entre sus objetivos generales se encuentran: mejorar la calidad;
reducir el desperdicio; disminuir tiempos del ciclo; eliminar cuellos de botella y reprocesos, y
aumentar la eficiencia. En resumen, se busca reducir los costos y asegurar una respuesta más
rápida eliminando todo aquello que no agregue valor, siguiendo el enfoque de manufactura
ajustada o filosofía de producción lean. En la empresa “B”, los proyectos de mejora, siguiendo
la metodología Kaizen, se han ampliado hacia los procesos administrativos.
Otra faceta de la innovación operacional en las organizaciones estudiadas son las actividades
de cambio orientadas a la fabricación, diseño y rediseño de maquinaria y equipos.
Para el éxito de los procesos de innovación, es necesario que la organización cuente con
capacidades de selección, adquisición y generación de tecnologías. Por ello, a fin de asegurar
que se mantienen al día tecnológicamente, estas empresas han establecido varias prácticas que
permiten hacerle un seguimiento a las señales y tendencias relacionadas con la tecnología.
Entre ellas destacan: la revisión regular de publicaciones especializadas; la asistencia a ferias
y conferencias técnicas del área; la pertenencia a asociaciones internacionales de fabricantes
de autopartes y las visitas a plantas de empresas proveedoras y competidoras en el extranjero.
Otra práctica utilizada para explorar señales tecnológicas es el benchmarking; pero en el caso
lógico. El valor de los aspectos intangibles de la tecnología de procesos puede ser mayor que
su valor físico y puede llegar a distinguir una organización de la otra. Precisamente, son estos
aspectos los que proveen a una empresa de capacidades estratégicas, es decir, aquellas que son
difíciles de imitar o copiar por parte de los competidores.
Cuadro 2
Beneficios competitivos, estratégicos y operacionales.
Beneficios estratégicos Beneficios competitivos
• Mayor participación de mercado • Mayor satisfacción de los clientes
• Habilidad para entrar en nuevos mercados • Menores precios
• Desarrollo y retención de clientes • Diferenciación en la oferta
• Habilidad para ejecutar estrategias • Relaciones más fuertes con los clientes
• Mayor “agilidad” y flexibilidad
Beneficios operacionales
• Menores costos directos
• Tiempos de ciclo más cortos
• Mayor “customización” o adaptación a las necesidades del cliente
• Simplificación de los procesos
• Mejor utilización de los activos
Como resultado de las capacidades desarrolladas, estas empresas han logrado incre-
mentar sus ventas y aumentar su participación de mercado, manteniendo su liderazgo absoluto
a través de los años; así como lograr mejoras importantes en indicadores de desempeño, tales
como: tiempo de desarrollo de productos, tiempo de entrega, costos e indicadores de calidad y
de satisfacción del cliente, dimensiones de desempeño moldeadas por las operaciones.
Las tres empresas son las únicas, cada una en su ramo de actividad, que fabrican en el
país partes para el mercado de equipo original. Todas ellas han sido objeto de premios y reco-
nocimientos como “el mejor proveedor” por parte de sus clientes en este segmento del merca-
do, es decir, las ensambladoras de vehículos. Así mismo, han incursionado con éxito en merca-
dos foráneos, exportando a Estados Unidos, a América Latina y el Caribe, a Europa e incluso
a países más lejanos, como Arabia Saudita.
Estas organizaciones pueden ser vistas como máquinas de cambio que permanente-
mente están moviendo la frontera de operaciones en sus respectivos negocios. La gerencia de
estas empresas está convencida de que lo que definitivamente hace diferente a la organización
de hoy de la de una década atrás son sus procesos, los cuales han venido mejorando de manera
importante. Como lo señala el presidente de la empresa “A”:
“Los precios en la actualidad son inferiores a los de hace ocho años y la rentabilidad se
ha duplicado fundamentalmente debido a las mejoras en la eficiencia de los sistemas de opera-
ción. Es en sus procesos donde está la esencia de la empresa”.
Hammer (2004) argumenta que la innovación operacional tiene que ver con formas
enteramente nuevas de cómo hacer las cosas, e indica que no debería ser confundida con
mejoramiento o excelencia operacional. Señala que estos modelos se refieren a alcanzar un
alto desempeño por medio de los modos de operación existentes, y asegura que el trabajo se
hace “como es debido” para reducir costos y retrasos en la entrega, sin cambios fundamentales
en cómo se lleva a cabo. A partir de la experiencia de las empresas estudiadas, en este trabajo
se afirma que una organización está en mejor posición para reimaginar sus procesos, una vez
que haya logrado un conocimiento a fondo de los mismos. Además, al internalizar el ciclo de
mejoramiento continuo una organización está permanentemente cuestionando sus propias for-
mas de hacer las cosas. La innovación en procesos se convierte en la forma de vida para estas
organizaciones, habiéndose creado una cultura donde todos están permanentemente inconformes
y convencidos de que “siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas”.
En nuestras empresas, especialmente en las Pymes, puede resultar demasiado ambicio-
so –y hasta poco realista– acometer esfuerzos dirigidos a la innovación operacional “radical”,
tal como la define Hammer (2004). Sin embargo, si comienzan por recorrer el camino de las
mejoras incrementales, desarrollando una base de conocimiento e internalizando gradualmen-
te las prácticas y herramientas para el mejoramiento continuo de sus procesos –con miras a
incrementar permanentemente el valor entregado al cliente– en un momento dado serán capa-
ces de acometer cambios cada vez mayores y “dar el salto” que llevaría a la organización a un
nuevo nivel de desempeño.
Después de todo, Porter (1996) señala que una estrategia competitiva significa escoger
un sistema único de actividades para entregar valor al cliente, lo cual sólo será posible con la
innovación y el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa.
María Antonia Cervilla de Olivieri es doctora en Estudios del Desarrollo del Centro de
Estudios de Desarrollo (CENDES, UCV); Master en Administración de Empresas (IESA);
Magister Scientiarum en Ciencia y Tecnología de Alimentos (Instituto de Tecnología de Ali-
mentos, UCV); Licenciada en Química de la Universidad Simón Bolívar, Caracas, Venezue-
la. En la actualidad es profesora del Departamento de Ciencias Económicas y Administrati-
vas de la Universidad Simón Bolívar, ubicada en el Valle de Sartenejas, y profesora invitada,
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RESUMEN
ABSTRACT
While the concept of supply chains is a relatively new phenomenon, the idea that
firms each have many such chains and the fact that global chains are inherently
complex is not readily found in the literature. Complex supply chains, particular
when they are global in nature are frequently inflexible and inherently vulnera-
ble to disruption. This research considers a pair of complexity models —one
pre-9/11 and the other post-9/11— and examines how Latin American businesses
may be more or less attractive as global participants. Through a comprehensive
review of the literature of supply chain theory, global complexity factors,
vulnerability, and Latin American business in general, this research identifies
several strengths as well as weaknesses of Latin American business within a
global context. The authors see myriad opportunities for applied research in this
respect and make recommendations for others to follow.
Key words: supply chain complexity, supply chain vulnerability, Latin American
supply chains, import and export processes, global competitivenses.
INTRODUCCIÓN
I. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Tabla 1
Cociente de la tasa de cambio del producto interno bruto (PIB) y de las mercancías
importadas a Estados Unidos.
Año PIB Real Crecimiento (%) Importaciones Crecimiento (%) Cociente
1990 6,708 498
1991 6,676 -0,47 498 0,06 0,13
1992 6,880 3,05 544 9,26 3,04
1993 7,063 2,65 598 10,06 3,79
1994 7,348 4,04 678 13,29 3,29
1995 7,544 2,67 739 9,03 3,38
1996 7,813 3,57 808 9,36 2,62
1997 8,160 4,43 923 14,20 3,2
1998 8,509 4,28 1,031 11,73 2,74
1999 8,857 4,09 1,159 12,39 3,03
2000 9,224 4,15 1,316 13,49 3,25
2001 9,334 1,19 1,279 -2,80 -2,36
Promedio 3,06 9,09 2,97
Fuente: U. S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis.
imponen menores riesgos que productos cuyo fin es utilizarse en subsiguientes procesos de
manufactura, especialmente si se trata de enfoques de manufactura justo-a-tiempo.
La complejidad de la red es el elemento de la cadena que recibe la mayor atención en
términos relativos, ya que es prácticamente el único donde la gerencia de la cadena de suminis-
tros, como función organizacional, ejerce la mayor discreción. Obviamente, el número de
participantes hace la red inherentemente compleja, no obstante, en la medida con que una
organización de compra cambia los suplidores o proveedores, los intermediarios en la cadena
y los transportistas, se puede generar un nivel de volatilidad que puede llegar al caos.
Tabla 2
Componentes de la complejidad de la cadena de suministros globales.
Factores Componentes (con mayor detalle)
Producto • Bienes con sobredimensiones
• Densidad (peso por unidad de volumen)
• Altos precios unitarios (precio por unidad)
• Potencial de sufrir daños (fragilidad)
• Grado de peligrosidad de los bienes (veneno, inflamable, corrosivo, explosivos, oxidante)
• Número de unidades mínimas de inventario (SKU)
• Rotación del número mínimo de unidades de inventario
Proceso • El renglón es un producto o materia prima (se vende tal como está o es para uso en
manufactura)
• El renglón es sensible al tiempo (tiene un tiempo de vida definido)
Redes • Número de suplidores empleados
• Rotación de los suplidores (número de suplidores que se contratan anualmente)
• Número de suplidores que no están relacionados con el importador de manera
organizacional
• Ubicación de los suplidores y nivel de dispersión de su ubicación
• Número de nodos y de transportistas empleados
• Rotación del transportista (frecuencia en el cambio del transportista)
• Número de intermediarios comerciales empleados
• Rotación de los intermediarios
• Número de puertos de entrada
• Número de cambios en los puertos de entrada
bienes físicos entre los participantes en la cadena de suministros y, también, debido a errores
en la transferencia de información entre participantes, los cuales no son necesariamente los
mismos que toman posesión física de los bienes a lo largo del proceso.
La empresa en cuestión tenía una política de llamar a licitación cada año a los provee-
dores de servicios de transporte y a los intermediarios. Otros casos de estudio revelan que estas
formas de proceder no son únicas en esa empresa ni tampoco en ese sector industrial.
D. Vulnerabilidad
Las cadenas de suministro, como se afirmó previamente, son, por lo general, estructuras frági-
les construidas mediante la combinación de entidades participantes que trafican con bienes o
información dentro de una red. Firmas individuales pueden tener cientos o miles de cadenas de
suministro discretas y aun en esos casos muchos de los participantes son comunes a dos o más.
La mayoría de ellas se establecen para maximizar eficiencia y de esa forma tienden a ser más
frágiles. El resultado final es que la cadena de suministro se torna vulnerable, ya que funciona
en forma inapropiada y se presta al uso inapropiado por terceros (Edmonson, 2004; Dornier et
al., 1998, pp. 306-314).
El mal funcionamiento está típicamente asociado a fallas en el manejo físico de algún
participante en la cadena que no entrega a tiempo la posesión del bien al siguiente participante.
Esto puede ocurrir por muchísimas razones, tales como fallas en los equipos, pérdida de la
carga, la falta de equipos, falta de operadores o por retrasos en las conexiones de los transpor-
tistas. Además de lo anterior, es posible que haya enviado el bien equivocado, o dañado, o la
cantidad errada.
De igual manera, el flujo físico puede ser obstaculizado por fallas en el flujo de infor-
mación. Los errores típicos están usualmente asociados cuando la información no es comuni-
cada entre participantes, o comunicada en forma incorrecta, o simplemente se envía con retra-
so. En el comercio internacional, la carga no se mueve sino con documentos. Las aduanas
retienen los bienes hasta tanto no se evalúen las tarifas arancelarias que deben ser aplicadas y
para ello se requiere proveer a la autoridad respectiva la documentación adecuada. Todas estas
incidencias implican riesgos que pueden administrarse, o simplemente reconocerse, o ignorarse
totalmente (Spekman and Davis, 2004; Zsidisin et al., 2004).
El uso inadecuado de la cadena puede ocurrir cuando se intenta interrumpir el flujo de
bienes o información por parte de una entidad participante o no participante. Ambas cosas
tienen las mismas consecuencias, ya que se trata del uso de una cadena para desplazar mate-
rial, usualmente en forma ilegal, sin el conocimiento del dueño del proceso. Resulta más ins-
tructivo considerar las interrupciones o el uso inadecuado, tomando en cuenta las razones por
las cuales ocurre por medio del continuo rango de implicaciones, desde las más simples hasta
las de más amplias consecuencias, como se ilustra en la figura 1.
El concepto de vulnerabilidad de la cadena de suministros se ha focalizado histórica-
mente en las interrupciones inducidas por los participantes de la cadena: centrando las solucio-
nes en la búsqueda de maleabilidad y flexibilidad, donde el desarrollo de alternativas puede
mitigar las fallas potenciales (Christopher y Lee, 2004). Estas soluciones y, particularmente,
las que afectan a una sola empresa, se centran en las implicaciones o vulnerabilidades más
simples. Ha sido sólo en años recientes, y tristemente marcada por el ataque del 11 de septiem-
bre de 2001 a entidades previamente seleccionadas en Estados Unidos, que la seguridad de la
cadena de suministros ha pasado a ser tema de crucial interés. El tema de las vulnerabilidades
de la cadena de suministros se ha tratado ampliamente en la literatura.
Figura 1
El continuo de vulnerabilidades en la cadena de suministros.
Vulnerabilidades Vulnerabilidades
más simples más amplias
• Robar mercancía por razones económicas • Entregar drogas para distribución en las calles
• Robar asociado a rubros específicos • Entregar armas a grupos terroristas
• Causar daños económicos a una empresa específica • Producir daños a la infraestructura (de transporte,
por ejemplo)
• Sabotear la cadena de suministros con el fin • Tener productos específicos como objetivo para
premeditado de interrumpir su uso generar caos (el caso de Tylenol)
Lo más importante es que el nivel de interacción entre firmas y las entidades participan-
tes en la cadena de suministros sirva no sólo para asegurar que los importadores de Estados
Unidos cumplen con las nuevas regulaciones, sino que también sirva para fomentar relaciones
más estrechas y de esa forma ampliar la colaboración dentro de la cadena de suministros
(Rinehart et al., 2004; Russell y Saldanha, 2003). Esto ha sido reafirmado por Lee y Wolfe
(2003), quienes han propuesto las lecciones aprendidas en la gerencia de calidad total para
poner el acento en prevención más allá de la simple reacción a cumplir con la normativa. El
gobierno de Estados Unidos específicamente ha apoyado tales iniciativas en América Latina
(Hutchinson, 2003).
II. METODOLOGÍA
III. DISCUSIÓN
influencia, y por tanto la mayor vulnerabilidad, en la cadena de suministros global, reside en los
factores de complejidad asociados a la red, a la fuente o proveedor y a la seguridad.
Figura 2
Evolución de los componentes de la complejidad de la cadena de suministros global.
Mientras Latinoamérica tiene mucho que hacer para alcanzar un buen nivel de efectividad de
su cadena de suministros, la mayoría de los países de la región tienen ventajas claras, particu-
larmente como fuente o proveedor. La naturaleza de la mercancía proveniente de la región se
presta para compras repetitivas que cuando se combina con las preferencias culturales para
construir relaciones compradores-vendedores, sugiere que la debida diligencia ya se ha hecho.
Esto implica que puede existir menor vulnerabilidad en las relaciones de nuevos compradores-
vendedores.
Latinoamérica tiene prácticamente dos idiomas de amplio uso, español y portugués. Lo
cual, no solamente implica que existe una base común para los negocios en la región, sino que
también existen grandes oportunidades de aumento del comercio debido a la penetración del
idioma español en Norteamérica. Los factores señalados más la creciente infraestructura de
comunicaciones sugieren que las capacidades para apoyar el flujo de información de la cadena
existen y lo cual favorece el flujo físico de bienes.
Como ya se dijo, las empresas norteamericanas (y lo mismo se aplica a muchas empre-
sas europeas) están ubicadas, geográficamente, más cerca de las fuentes o proveedores lati-
noamericanos que cualquier otro proveedor de ultramar. Proximidad es sinónimo de entregas
oportunas, lo cual es vital en el manejo de inventarios. Aun con costos de inventario que
pueden considerarse bajos dada las actuales tasas de interés, la diferencia de una semana puede
significar importantes puntos en la tasa de interés en América Latina.
Las debilidades parecen residir más en manos de los gobiernos. La infraestructura de
transporte de la región no parece seguir la velocidad de desarrollo de infraestructura similar en
las regiones más desarrolladas. Varias de las líneas aéreas nacionales han cesado en sus operacio-
nes, mientras que otras operan en forma deficitaria. Algunas han logrado alianzas globales (Ae-
rolíneas Argentinas, Varig y Lan Chile). Es de señalar que América Latina es una región que tiene
un atractivo creciente como ruta para los transportistas aéreos mundiales más importantes, tanto
de carga como pasajeros.
Zinn (1996) señala que las aduanas de la región necesitan mayor desarrollo y el factor de
seguridad eleva aún más esta necesidad. En la medida que C-TPAT aumenta de importancia para
los importadores en Estados Unidos, es de esperarse que similares iniciativas se tomen en las
naciones con significativo volumen de comercio internacional, que impongan requisitos a los
suplidores de la debida diligencia y de seguridad en cada enlace y nodo de la cadena de suminis-
tros para cualquier empresa que busque participar en este comercio. Los fundamentos de la cade-
na de suministros establecen claramente que un eficiente y efectivo flujo de bienes conduce a
menos inventarios y a menores costos de operación. La función de los gobiernos en ofrecer la
seguridad para mitigar la vulnerabilidad del flujo físico es vital y de esa forma dotar de mayor
competitividad a las empresas de la región para que sean más atractivas como suplidoras. Todo
esto se añade a la ya proximidad geográfica a uno de los más grandes mercados.
CONCLUSIÓN
El doctor Young es profesor de Penn State University desde 1989. Obtuvo su Ph.D. en Busi-
ness Administration del Smeal College of Business en Penn State en 1993. Fue director de la
división de ingeniería, negocios y computación del Berks-Lehigh Valley College de Penn
State en el año académico 2002-2003. Es miembro de las siguientes asociaciones: la National
Association of Purchasing Management, el Council of Logistics Management y la American
Association of Transportation and Logistics. Es fellow del Chartered Institute of Logistics
and Transport (U.K.) y es un Fulbright Research acholar. Su investigación se concentra en
la integración gerencial de las funciones logísticas, la complejidad en las cadenas globales
de suministro, la metodología de benchmarking por consorcio no-competitivo (non-
competitive consortium benchmarking methodology) y la política de transporte marítimo.
Tiene además veinte años de experiencia profesional en la industria, en posiciones de geren-
cia en cadena de suministro con firmas líderes.
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Apéndice A
Modelo revisado de la complejidad de la cadena de suministros global.
Factor Componentes (con algunos detalles)
Producto Bienes de grandes dimensiones Densidad (peso por unidad de volumen)
Bienes con altos precios unitarios Bienes con potencial daño físico o frágiles
Empaque de los bienes (tipo y volumen que añade)
Unidad de inventario mínimo (SKU)
Rotación de la unidad de inventario mínimo
Proceso El bien es un producto o materia prima
El bien es sensible al tiempo (bienes perecederos)
Grado de competencia del importador o exportador
Importancia de la importación
Variabilidad de la demanda (permanente o estacional)
Tiempo de entrega (promedio y desviación estándar)
Red Número de nodos y de transportistas utilizados
Rotación de los transportistas (número de veces que cambia en un año)
Número de intermediarios internacionales empleados
Rotación de los intermediarios (frecuencia del llamado a licitación)
Número de puertos de entrada
Rotación de los puertos de entrada (número de cambios en un año)
Fuente o proveedor Número de suplidores empleados
Rotación de suplidores (número de suplidores que se contratan cada año)
Número de suplidores no relacionados con el importador
Nuevos suplidores
Ubicación geográfica de los suplidores y nivel de dispersión
Conectividad respecto a tecnología de información
Diferencias de idiomas
Compras puntuales o repetitivas
Seguridad Materiales peligrosos
Rubros que pueden ser objeto de robo
Fuentes o proveedores ubicados en zonas de alta vulnerabilidad
Nodos de la red ubicados en zonas de alta vulnerabilidad
Importadores que no tengan procesos certificados (por ejemplo, C-TPAT)
RESUMEN
* Este caso fue preparado por el profesor Enrique Kramer de la Universidad ORT Uruguay con el
apoyo del proyecto INTERTECH (International High Technology Business Partnership) de la California
State University Fullerton para que sirviera como base para su discusión en clase, más que para ilustrar el
manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. Copyright © 2003 Universidad ORT Uruguay. Las
personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con el autor para adquirir los mate-
riales adicionales de enseñanza disponibles.
Así mismo, y para escapar a la crisis que sufrió Uruguay en los primeros años
del siglo XXI, Insis hizo un importante esfuerzo de internacionalización. Se re-
lata en el caso la estrategia seguida para ingresar en algunos mercados extranje-
ros y los primeros frutos que se cosecharon.
Todos los esfuerzos de Insis se dan en un contexto de tal incertidumbre
que lleva a que un amigo le comente a los creadores, propietarios y ejecutivos de
la empresa, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, que los ve “como esos persona-
jes de los dibujos animados que pelean contra tormentas fortísimas y que en
cualquier momento pueden salir volando arrastrados por el viento.”
ABSTRACT
This case describes ERP system evolution in some detail and large system
suppliers’ role more cursorily (i.e. SAP). It describes the relative collapse of the
large application segment for 2003, accompanied by interest produced in the
small company market. Not just large companies like SAP, Oracle and PeopleSoft
have been attracted by it; Microsoft has also demonstrated its interest by making
substantial investments in acquiring three software companies operating in the
small- and medium-sized business area. It still remains unknown what Microsoft
will do in the future.
The ERP segment has led to small local software houses emerging around
the whole world. Insis Ltda (a Uruguayan company) was one such. The case
describes its creation, the development of an accounting package and its
transformation into an ERP due to customer pressure. This transformation obliged
Insis to produce new applications and (more importantly) develop much more
sophisticated system implantation skills.
Insis made important efforts to become internationalised to escape the
crisis which Uruguay has been experiencing during the first few years of the 21st
century. This case study relates the strategy used for entering some foreign markets
and the first benefits arising from such strategy.
All Insis’s efforts have been made within a context of such uncertainty
that a friend has said to the company’s creators, owners and executives (Esther
Nin and Guzmán Etchebehere) that he saw them as being like, “People in cartoons
struggling against very strong storms who may be swept away at any moment.”
Key words: ERP, medium & small sized companies, Uruguay, internationalization
strategy, software houses.
INTRODUCCIÓN
Corrían los primeros días del mes de septiembre de 2003. Guzmán Etchebehere le dijo a Esther
Nin, su socia en Insis Ltda., una pequeña empresa de Montevideo, Uruguay, que ofrecía un
sistema ERP para pequeñas y medianas empresas, llamado GCI:
“Ahora sí puedo irme de vacaciones y desenchufarme. Esta venta en México es todo lo
que necesitaba para tranquilizarme los nervios”.
No era para menos. Después de muchos meses y muchos miles de dólares en gastos, la
sociedad que Esther, Guzmán y un ciudadano mexicano habían formado en México, D. F.,
como representante de Insis en ese mercado, había podido concretar la primera venta. Todo
apuntaba a que la iniciativa de internacionalización de Insis Ltda. se estaba consolidando.
Sin embargo, la industria de los ERP, y particularmente el grupo de proveedores que se
orientaba a las pequeñas y medianas empresas –Pymes–, estaba en ebullición. Había muchas
amenazas y no pocas transformaciones en la industria. ¿Sería la venta mexicana solamente
“una golondrina que no hace verano”?
I. ¿QUÉ ES ERP?
en cuenta los múltiples aspectos que implica conducir una empresa compleja en un mundo
cambiante.
Si bien el objetivo de los ERP era claro, su implementación exitosa no había sido dema-
siado frecuente. Los motivos de esta situación eran múltiples. Los más destacables eran:
• La sustitución de los sistemas preexistentes –los llamados legacy systems– podía implicar
la pérdida de flexibilidades que esos sistemas tenían por ser autónomos –stand alone–.
Esto podía llevar a la pérdida de algunas ventajas competitivas que esos mismos sistemas
permitían. Por ejemplo, un legacy system podía permitir el pago de una misma venta con
efectivo, cheques de terceros endosados y cheques de pago diferido. Un ERP podía tener
problemas en amoldarse a una forma de pago tan heterodoxa.
• Los ERP, aún aquellos que permitían una fuerte parametrización, implicaban una cierta
lógica de operación, con lo cual los propios procesos debían adaptarse a los requerimientos
del sistema (véase el anexo 2 por un tratamiento más detallado de algunas características de
estos sistemas).
• La implantación de un ERP requería, en la mayoría de los casos, cambios en la propia
organización y en sus procesos, por lo que sin el total compromiso de la gerencia superior
sus posibilidades de éxito se veían minimizadas.
• Por todo lo anterior, y desde el punto de vista del cliente, los costos de implantación de un
sistema ERP iban mucho más allá del costo del programa informático, y abarcaban habi-
tualmente cantidades de dinero muy significativas en implementación y honorarios de con-
sultores.
Los sistemas ERP comenzaron a existir efectivamente con la llegada del R/2 de la empresa
alemana SAP –Systeme, Anwendungen und Produkte für Dateverarbeitung–, lanzado en 1979.
Esta aplicación operaba en un ambiente de grandes computadores, o mainframes. La revolu-
ción de la industria de los ERP y su amplia difusión en las empresas más grandes del mundo,
se produjo con el lanzamiento en 1994 de la versión R/3 de esta aplicación, basada en una
arquitectura UNIX cliente/servidor.
En 2001, SAP informaba que ella sola había realizado 36 mil instalaciones en 15 mil
empresas, en 120 países. Su facturación por concepto de licencias de uso –es decir, sin tener en
cuenta la venta de equipos y de servicios de implementación–, había ascendido a lo largo de
los años a 17 mil millones de dólares.
Varias empresas, como Oracle, PeopleSoft, J. D. Edwards, Geac y Baan, entre otras,
habían entrado al mercado con productos y enfoques empresariales semejantes. En el año
2000, los datos de mercado mundial eran los siguientes:
Tabla 1
Mercado y evolución de los mayores jugadores en la industria de los ERP.
(Ventas por licencias exclusivamente consolidadas).
Compañía Ventas (US$ millones) Particip. de mercado Crecimiento anual
SAP 5.939 30% 10%
Oracle 2.870 15% 14%
PeopleSoft 1.736 9% 17%
J. D. Edwards 980 5% 2%
Geac 901 5% 0%
Otros 7.228 36% 8%
Fuente: AMR Research. The Report on Enterprise Management, 2001.
Sin embargo, a comienzos del siglo XXI, el mercado de los grandes sistemas ERP se
había saturado. La mayoría de las empresas de gran porte que podían aprovechar las oportuni-
dades generadas por esos ERP ya los habían implementado. El crecimiento del sector se había
enlentecido. La absorción de J. D. Edwards por parte de PeopleSoft y el apetito que Oracle
tenía por PeopleSoft, eran claros síntomas de consolidación en la industria.
Según un informe de Metagroup1:
“Durante 2003/04, la reducción de los gastos en nuevos proyectos ERP por parte de las
Global 2000 –o G2000, las 2.000 empresas más grandes del mundo– va a determinar que
los mayores proveedores de ERP –las denominadas Tier 1 ERP vendors, es decir, SAP,
Oracle, PeopleSoft y Lawson, principalmente– se enfoquen en vender funcionalidades
adicionales a los clientes ya existentes entre las G2000, y continuar penetrando las Pymes,
desarrollando más extensiones verticales y consolidando su infraestructura tecnológica.
Durante 2004/05, la preocupación por la continuidad de los oferentes impulsará la conso-
lidación de los proveedores de ERP para Pymes, a medida que éstos se vean crecientemente
amenazados por los Tier 1 ERP vendors y Microsoft. En 2005/06, los Tier 1 vendors van
a apalancar su amplitud de aplicaciones y arquitecturas de componentes para reducir
significativamente la complejidad de sus aplicaciones, así como los costos de
implementación y tiempo asociados. La actividad de los G2000 se incrementará en 2007,
cuando las empresas comiencen a reemplazar sus infraestructuras de ERP instaladas an-
tes de 2000”.
De un modo o de otro, SAP, Oracle y otros competidores daban muestras de estar inte-
resados en comenzar a atacar los segmentos de empresas menores. A continuación se presenta
un resumen de los esfuerzos de SAP para penetrar en el mercado de las Pymes. Esfuerzos
similares fueron realizados por las otras empresas integrantes del Tier 1.
1
Metagroup es una consultora que asesora a las empresas sobre tecnología de la información. El
informe al que se hace referencia es Metaspectrum 32.0 Tier 1 ERP, accesado en septiembre de 2003 por
medio del sitio web de SAP, www.sap.com. Traducido por el autor del caso.
2
March, Artemis y Garvin, David A., SAP America, 1996, Harvard Business School, caso 9-397-
057. Traducido por el autor del caso.
Sharon Ward, vicepresidente de CRM y ERP del Hurwitz Group3. ‘Las soluciones como
las que ofrece SAP para el mercado de porte medio, con funcionalidad vertical «enlata-
da», pueden ayudar a las Pymes a disponer rápida y eficientemente de capacidades de
nivel mundial, sin la necesidad de adaptación o una implementación larga y costosa’.
La tecnología adquirida de TopManage será utilizada en la oferta para las Pymes ‘de
avanzada’, que serán introducidas bajo el nombre SAP Business One y que contiene
software contable, para la gestión logística, automatización de la fuerza de ventas y re-
portes para la gerencia. Las solución para las Pymes ‘sofisticadas’ se llama mySAP All-
in-One y tendrá un portafolios expandido de soluciones para once industrias verticales”.
Microsoft, el gigante de los sistemas operativos, aplicaciones ‘enlatadas’ para empresas –la
famosa suite de aplicaciones para PC Office– e internet, había apuntado sus cañones al merca-
do de los sistemas ERP para Pymes. Inicialmente había adquirido la empresa Solomon Soft-
ware. En 2001 sacudió el mundo informático con la compra de Great Plains Software, de
Fargo, North Dakota, por 1.100 millones de dólares. En mayo de 2002 produjo otro terremoto
al comprar Navision, una empresa danesa de software, por 1.300 millones de dólares. Ambas
empresas tenían características similares: tenían fuerte presencia en los sectores de Pymes de
sus mercados –Estados Unidos y Europa, respectivamente–, y habían desarrollado sus siste-
mas basados en herramientas Microsoft, como por ejemplo .Net, un conjunto de tecnologías
de software que permitía conectar información, personas, sistemas y dispositivos, basado en
servicios web, lo cual permitía la interconexión entre aplicaciones vía internet.
Algunos observadores notaron que el objetivo de comprar estas compañías no era tanto
tener acceso a su software, sino a sus extensas redes de distribuidores y recursos humanos de
implementación en los dos mercados más importantes del mundo: Estados Unidos y Europa.
Navison, por ejemplo, le dio a Microsoft acceso inmediato a 2.400 revendedores, 136.000
clientes y 1.300 empleados en 30 países.
Inmediatamente, Microsoft se abocó a integrar las aplicaciones de estas dos empresas y
sus propios desarrollos en el área de CRM –Customer Relationship Management– en una
aplicación ERP orientada a las Pymes, y organizada mediante una división que denominó
Business Solutions. Inicialmente, sin embargo, comenzó a ofrecer los productos de Great Plains
y Navision como aplicaciones separadas. Se estimaba que por US$ 100.000 se podía adquirir
–en Estados Unidos– un sistema de gestión financiera de Great Plains totalmente configurado
para 20 usuarios, incluyendo los costos de implementación. Un sistema equivalente de Navision
para 12 usuarios se podía obtener por US$ 80.000. “Esos precios no consiguen que un cliente
vaya mucho más allá de la puerta de Oracle o SAP”, comentaba un analista.
3
El Hurwitz Group es una firma de consultoría, análisis e investigación, reconocida líder en la
identificación y articulación del valor de la tecnología para los negocios.
La visión de Bill Gates sobre el futuro del software de gestión para Pymes, consistía en
que éste estaría entrelazado con las aplicaciones para los PC –como los programas Word y
Excel de Office– por medio de servicios web, para permitir a los departamentos de Tecnología
de la Información de las empresas mezclar y ajustar esas aplicaciones a través de redes, con
menos programas de ajuste desarrollados a medida, menos necesidad de adaptación en la inte-
gración y menos trabajo de consultoría. Para ello, el entorno .Net de la propia Microsoft y el
Java 2 Enterprise Edition (J2EE) de Sun Microsystems, eran dos herramientas fundamentales.
Esto llevaba a interesantes elucubraciones de analistas de la industria. Algunos, como
Rod Johnson, vicepresidente de AMR Labs, AMR Research4, sostenían que:
“El modelo actual de las aplicaciones para empresas –enterprise applications– se está
convirtiendo en obsoleto. Cada aplicación fue diseñada para ser independiente, con el
objetivo de convertirse en el centro del universo de los usuarios. Por eso, casi todas las
aplicaciones para empresas fueron construidas desde cero, con herramientas, lenguajes,
servidores de aplicación y estructuras de integración propietarias.
… El cambio más importante es la maduración de los servidores de aplicaciones comer-
ciales, basados en J2EE o Microsoft .Net. El movimiento hacia los servicios web debería
cambiar el modo en que se construyen, compran e implementan las aplicaciones, inclu-
yendo los componentes de los conjuntos monolíticos de las actuales aplicaciones para
empresas. Para dar soporte a los entornos reales que existen en la mayoría de los nego-
cios, los proveedores deben diseñar sus aplicaciones para operar sobre datos de los que
no son dueños, a través de un esquema de presentación que no diseñaron, y por sobre
todo, que corran en servidores de aplicaciones que no construyeron”.
Sin embargo, no todos creían que el ingreso de Microsoft al segmento de las ERP para
Pymes iba a ser un viaje tranquilo.
Por ejemplo, la revista Advanced Manufacturing5 argumentaba que:
“Ahora, Microsoft … podría encontrarse en un curso de colisión con sus más importantes
socios de desarrollo tecnológico, como Oracle, Siebel, SAP y PeopleSoft, dado que la
escalabilidad y fortalezas de Axapta –el ERP de Navision– están a la par de las aplicacio-
nes de, por ejemplo, J. D. Edwards, IFS o Baan –todos estos integrantes del Tier 1 de
proveedores de ERP–. Aún si Microsoft quiere quedarse en la punta más baja del merca-
do y, en consecuencia, fuera del camino de sus socios que desarrollan grandes aplicacio-
nes, no será fácil dado que muchos de ellos han estado apuntando a ese mismo segmento
de mercado.
Puede que Microsoft eventualmente decida refinar su variada y probablemente super-
puesta mezcla de productos, personal y canales de distribución. Una vez que Microsoft
termine su análisis y tenga un panorama claro, debería emerger como un líder del merca-
do medio, y hacer que sus competidores deban esforzarse arduamente para mejorar sus
propuestas de valor”.
4
En un artículo de la revista Intelligent Enterprise del 28 de marzo de 2002. Traducido por el autor
del caso.
5
En un artículo publicado en la edición de septiembre de 2002, traducida por el autor del caso.
6
Artículo en http://ERP.ITtoolbox.com/documents/document.asp?i=1662. Traducido por el autor
del caso.
guen de la implementación de sus aplicaciones. Por otro lado, se aleja de sus competen-
cias centrales, que se encuentran alrededor de las tecnologías, y va hacia aplicaciones que
no están ‘empaquetadas’ y que deben implementarse en cada caso. ¿Tendrá Microsoft la
vocación para dedicar esfuerzos a esto? Realmente, no lo veo nada claro…”.
Existía un consenso en la industria, tanto en los grandes proveedores como en aquellos que
apuntaban a las Pymes: las decisiones de compra de los clientes se basaban cada vez menos en
lo que el software en sí mismo era capaz de realizar, sino en las capacidades, viabilidad y
adecuación del proveedor de software en cuestión.
La consolidación que se estaba dando era bastante convencional. El objetivo era combi-
nar los recursos para poder suministrar a los clientes una paleta suficientemente amplia de
productos para poder ofrecer un one-stop-shop, es decir, que pudieran adquirir una amplia
gama de aplicaciones a un mismo proveedor. Los candidatos a ser absorbidos eran preferente-
mente aquellos que tenían un desempeño financiero pobre, pero que tenían una amplia base de
clientes y un foco y conocimiento de una industria en particular.
Como podía esperarse, el ingreso de Microsoft al ruedo no iba a dejar de tener su im-
pacto en la consolidación de la industria. Bill Gates argumentaba que el mercado todavía “está
fragmentado y nadie dispone de un fondo grande de I+D dedicado a él”. Sin embargo, Microsoft
pensaba gastarse “cientos de millones de dólares” cada año –según Gates– en su iniciativa de
desarrollo de aplicaciones para empresas.
En el mundo informático podían detectarse, por lo menos, dos tendencias que podían afectar a
los proveedores de sistemas ERP:
• Se estaban desarrollando cada vez más los Application Service Providers –ASP–. Éstos
alquilaban a sus clientes los programas que precisaran, así como el tiempo de máquina
necesario para procesar sus transacciones en esas aplicaciones. En otras palabras, ofrecían
la tercerización o outsourcing del hosting y gestión de las aplicaciones.
Con la crecientemente probada tecnología, metodología y conocimiento experto de los
ASP en el manejo de aplicaciones ERP, los clientes comenzaban a ver las ventajas de
concentrar su atención en su propio negocio y en el estudio de las correspondientes opera-
ciones para tratar de generar el mayor valor agregado posible, evitando preocuparse por la
administración diaria de las aplicaciones y los desarrollos tecnológicos.
De algún modo, Microsoft podía convertirse en un jugador importante en esta arena. Estaba
diseñando sus aplicaciones para que pudieran correr en hosts –un modelo que Bill Gates soste-
nía que era viable para empresas pequeñas– o en los servidores de las propias empresas. “La
idea básica es que debería ser posible correr algunos de estos programas de manera remota; con
el costo de la fibra óptica tan barato como está, no es una idea tan loca”, decía.
En Uruguay había unas cuantas empresas que habían desarrollado herramientas ERP (véase anexo
3 por alguna información relevante del Uruguay). Según indicaban Esther y Guzmán, podían
distinguirse a grosso modo dos niveles de complejidad: aquellos sistemas orientados a empresas
relativamente sencillas –segmento 1 en la tabla 2– y aquellos orientados a empresas más comple-
jas, típicamente de mediano porte –segmento 2–. GCI estaba orientado a este último segmento.
Tabla 2
Proveedores de sistemas ERP en Uruguay.
Empresa Producto Segmento Comentarios
Akros Varios 2 Basado en Genexus
AT&G Informática PSIG 1 Corre en Windows exclusivamente
BCN Informática Paulya 1 También soluciones verticales (hoteles, bodegas y viñedos)
Concepto SIGE 1/2 Necesita programación para su implementación. Soluciones
verticales
Datalogic Software Varios 2 Basado en Genexus
Dharma Consultores Dharma S 2
DPS Ltda. Magma ERP 2
Insis Ltda. GCI 2 Basado en Genexus
Memory Computación Fígaro 1 Líder en su segmento. Gran esfuerzo de exportación en
últimos años
Nodum Nodum 2
Saico Sistemas Alexis 1
Fuente: www.cuti.org.uy e información recogida por el autor del caso en diversas fuentes.
Era prácticamente imposible saber cuál era la facturación de cada uno de los competi-
dores en la industria. No existía una medición confiable de las ventas de las empresas por
segmento de mercado. El único dato confiable era que las más de 200 empresas que desarrolla-
ban software o brindaban servicios informáticos en el Uruguay habían facturado algo más de
US$ 270 millones en 2001. De esas empresas, sólo 40 se dedicaban a la exportación. En ese
mismo año, lo habían hecho por US$ 84 millones. La composición de esas exportaciones era:
El punto focal de los competidores había dejado de ser el mercado interno para orientar-
se al mercado internacional. En este sentido, la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Infor-
mación (CUTI), organización que agrupaba a casi todos los productores de software de Uru-
guay7, se estaba constituyendo en un factor dinamizador de ese esfuerzo.
También había algunos competidores en la región. Los que Insis se había encontrado
eran los siguientes: de Argentina, Calypso, BAS –Buenos Aires Software– Stradivarius y GACI;
este último también desarrollado con Genexus; de Brasil, Microsiga –que estaba traducido al
castellano–, y de Costa Rica, Exactus. Todos estos sistemas cumplían la norma de la industria:
su mayor difusión estaba en los mercados locales y tenían participaciones pequeñas, como
correspondía a un mercado fragmentado. Sólo algunos, como el BAS y el Exactus, tenían
alguna difusión internacional.
En 1983, dos jóvenes ingenieros en Sistemas, Esther Nin y Guzmán Etchebehere, fueron con-
tratados para desarrollar el centro de cómputos de una importante empresa textil en la ciudad
de Montevideo, Uruguay. A esos efectos, formaron la empresa Insis Ltda. Comenzaron adqui-
riendo aplicaciones para los procesos de sueldos y jornales, ventas, producción y gestión de
inventarios. Cuando se abocaron a la búsqueda de un programa para procesar la contabilidad,
no encontraron ninguna aplicación en el mercado uruguayo que satisficiera sus requerimientos
y no se justificaba pagar altos precios a los que se vendían las aplicaciones internacionales. En
7
La CUTI, fundada en 1989, había pasado de ser una organización orientada por los importadores
y preocupada con los temas de piratería, a estar dirigida por productores de software locales a quienes
preocupaba la promoción de los productos y la imagen en el exterior del software uruguayo.
mos avances tecnológicos y que contaba con el respaldo, entre otros, de IBM y Microsoft–, por
lo que se mantenía siempre al día con la última tecnología. Además, por su adaptabilidad a
cualquier plataforma, protegía la inversión de los clientes.
Insis consideraba que los factores críticos de éxito para la implementación de GCI eran
que el cliente estuviera dispuesto a:
Los socios de Insis consideraban que era difícil lograr el éxito en la implantación del
sistema si no se hacía un fuerte énfasis en que “toda la gente” del cliente estuviera comprome-
tida con el proceso. Incluso, llegaban a considerar rechazar un cliente si no percibían que se
daban condiciones mínimas de éxito. Entendían que este compromiso se lograba en el proceso
de venta, que iba mucho más allá de sólo hablar de la aplicación y sus ventajas. Esther lo
explicaba de este modo:
“Cada vez es más difícil que se tengan claras las ventajas competitivas mirando al pro-
ducto. Hoy por hoy, darle la confianza al cliente en que se lo va a acompañar en todo el
proceso, es lo que hace la diferencia”.
La modalidad de venta que se aplicaba era bajo el régimen de licencia por número de
puestos de trabajo. Se establecía un precio de la licencia por única vez cuando se contrataba el
sistema. Además, el cliente pagaba un mantenimiento anual de aproximadamente un 20% de la
licencia, lo que incluía las consultas que se podían realizar a Insis y la actualización de nuevas
versiones. Los servicios de consultoría para la puesta en marcha del sistema podían insumir
unas 1.000 horas-hombre de personal de Insis, y se le asignaba a tres especialistas en un perío-
do de entre seis y nueve meses. La capacitación –más allá de la comprendida en la implanta-
ción– y los eventuales desarrollos se facturaban aparte.
Insis estaba estructurada esencialmente en tres departamentos que respondían a los dos
socios. En el área de Desarrollo se realizaba la programación y mantenimiento de las diversas
versiones del GCI. Trabajaban allí siete profesionales en sistemas. El área de Implementación
contaba con un núcleo de cuatro contadores públicos y un ingeniero en sistemas. En el área de
Soporte se desempeñaban tres ingenieros más. La empresa disponía de un ingeniero en siste-
mas que actuaba de “comodín” y podía desempeñarse allí donde se lo requiriera. (Véase el
organigrama de la empresa en anexo 7).
Así mismo, existían dos áreas no directamente vinculadas con la producción. Por un
lado, el área administrativa, en la cual trabajaban tres personas; por otro, el área comercial, de
reciente creación, en la que se desempeñaban dos especialistas más. Esta última área reflejaba
la nueva iniciativa de Insis de volcarse al exterior.
crear una red de distribuidores e implementadores, así como dar soporte técnico a los clientes
finales. Para que el proyecto pudiera fructificar debieron enviar a uno de sus más preciados
profesionales de la oficina de Uruguay a vivir en México, D. F., para apoyar el proyecto. Esto
fue necesario para poder hacer la transferencia del conocimiento de la propia aplicación y de
las particularidades en la metodología de implantación. Finalmente, en septiembre habían con-
seguido vender su primera instalación.
El “enfoque oportunista” los llevó a penetrar el mercado ecuatoriano. En primera instancia,
éste fue un mercado que marcaron como de baja prioridad. Sin embargo, en el encuentro de usua-
rios Genexus que se realizó en Montevideo en el año 2002, se encontraron con un ingeniero ecua-
toriano en sistemas y licenciado en administración que había asistido en busca de algunas ideas y
oportunidades. Esta persona se interesó en el GCI por la confiabilidad que le transmitía su gran
base instalada. Esther y Guzmán lo convencieron de que se asociara con ellos. Él se encargaría de
los aspectos relativos a la implementación de los sistemas. Posteriormente, se unió a la empresa
otra persona que se encargaría del área comercial. Para septiembre de 2003 habían comenzado a
realizar la tercera instalación en Ecuador. Esto era sumamente afortunado. Como decía el licencia-
do Enrique Estragó, el responsable del área comercial recientemente creada:
“El principal problema que tenemos en un mercado nuevo es conseguir la primera insta-
lación. Lógicamente, los clientes potenciales quieren saber cómo ha funcionado la apli-
cación en otras empresas. Esto lleva a que debamos hacer grandes esfuerzos para conse-
guir el leading case”.
En cuanto a posición de costos, el cliente promedio en el mercado internacional podía
esperar que la implantación exitosa del sistema le costara entre 70 y 100 mil dólares.
La iniciativa de internacionalización había hecho reflexionar mucho a los socios de
Insis. Decía Guzmán:
“En cualquier mercado existen tres figuras que intervienen en la comercialización de un
producto como el nuestro. En primer lugar el representante, que es una figura con las
habilidades de Insis, pero sin el desarrollo de la aplicación. En segundo lugar está el
distribuidor, que es el que vende. Y finalmente está el implementador, quien con el cono-
cimiento adecuado del sistema, la metodología de implementación y la empresa cliente,
está en condiciones de poner todo en marcha.
Hicimos ‘autopsias’ de fracasos de empresas de software argentinas y chilenas en el mer-
cado mexicano. Entrevistamos a sus representantes, distribuidores y clientes. Aprendi-
mos mucho de lo que no se debía hacer, y vimos algunas oportunidades.
Pensamos cuál era la mejor manera de atraer a potenciales interesados. Llegamos a la
conclusión que debíamos decir con claridad qué es lo que estábamos ofreciendo: un ne-
gocio –la oportunidad de vender e implementar GCI–”.
Complementaba Esther:
“Finalmente, decidimos que debíamos formar joint ventures con socios que tuvieran la
fuerza comercial. Nosotros pondríamos el desarrollo, y ellos debían armar la red de dis-
tribución.
Las dificultades que nos encontramos fueron varias. La primera fue que había que desa-
rrollar una fuerza de ventas e implementación. Este negocio tiene un enorme componente
de servicio. La segunda fue que se requería una fuerte inversión.
Nos hemos dado cuenta de que se puede salir adelante identificando cinco aspectos fun-
damentales: 1). enfocarse en el negocio; 2). tener un equipo de gente motivado y con muy
buenas capacidades; 3). una buena fuerza de ventas; 4). “ganas de hacer las cosas”, que
podría resumirse en la contestación a dos preguntas: ¿cómo podemos hacer mejor las
cosas? y ¿cómo podemos innovar?; 5). énfasis en la calidad, en lugar de hacer énfasis en
el producto”.
Esther había leído un reciente artículo de la Harvard Business Review8 que presentaba
una investigación que concluía que las empresas tenían un 90% de probabilidad de ser exitosas
si cumplían con la regla “4+2” que allí se establecía.
Esta regla se basaba en que había cuatro prácticas básicas que las empresas debían
implementar sin excepción:
Además, las empresas exitosas debían adoptar dos de cuatro prácticas secundarias:
Esther y Guzmán argumentaban que cumplían sin duda con tres de las prácticas bási-
cas, y que debían mejorar en la ejecución. En cuanto a las prácticas secundarias, consideraban
que sin duda cumplían con el liderazgo, pero no aseguraban ser fuertes en alguna de las restan-
tes. Eran conscientes de que no hacían punta en la innovación y que debían aumentar sus
alianzas y asociaciones para complementar su producto y darle mayor valor agregado.
*******
8
What Really Works. Nohria, Nitin; Joyce, William; Roberson, Bruce. Harvard Business Review,
julio 2003.
Preguntas de discusión
1. ¿Cómo está evolucionando la industria de los ERP? Identifique el comportamiento de los
grupos de jugadores claves y los productos que ofrecen. Enfoque su análisis en los clientes
Pymes.
2. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener la iniciativa de los oferentes del Tier
1 de orientarse también hacia clientes de menor tamaño? Identifique sus aparentes capaci-
dades, limitaciones y desafíos.
3. ¿Cuál es, en su opinión, la incidencia que puede tener el ingreso de Microsoft en el merca-
do de los ERP?
4. En relación con Insis Ltda., ¿cómo debieron evolucionar sus capacidades para transformar-
se de un proveedor de un paquete contable a uno de una herramienta ERP? ¿Cómo evalua-
ría sus capacidades, limitaciones y desafíos en 2003?
5. ¿Cómo considera usted que inciden las transformaciones que están ocurriendo en la indus-
tria en el negocio de Insis Ltda.?
6. Si usted fuera Esther o Guzmán, ¿propondría modificar la estrategia de la empresa? ¿Por
qué? En caso afirmativo, ¿en qué dirección propondría ir? ¿Con qué velocidad se movería?
¿Por qué?
Anexo 1
Una perspectiva gráfica de un sistema ERP.
Fuente: Adaptado de Davenport, T., 1998. “Putting the Enterprise Into the Enterprise System”, Harvard Business
Review, julio-agosto, 1998.
Anexo 2
Algunas características técnicas de los sistemas ERP.
Datos. Se manejan distintos tipos de datos
• Datos maestros. La información principal que maneja la organización. Estos incluyen clientes, proveedores y
productos, así como entidades de la propia organización, como sucursales y depósitos.
• Datos de transacciones. Es la información procesada por las funcionalidades del sistema en el curso normal
de los negocios. Incluyen cotizaciones de precios y pedidos, embarques, órdenes de compras, facturas, etc.
• Datos históricos. Son los resultados de las operaciones de negocios que se retienen para su análisis y auditoría.
Códigos. Son los conjuntos de datos que hacen que el sistema funcione
• Códigos básicos. Son los atributos de objetos maestros o transaccionales, por ejemplo, países, lenguajes y
grupos de productos.
• Códigos parametrizados. Marcan la información, por ejemplo, tipo de clientes, tipos de órdenes, de impues-
tos y monedas. Estos códigos también contienen condiciones de control que determinan cómo se procesará la
información a la cual están asociados.
Parámetros.
• Parámetros del sistema. Definen la configuración particular del sistema, los componentes funcionales que
puede procesar y varias consideraciones técnicas.
• Parámetros de la organización. Definen la estructura de la compañía que usa el sistema, es decir, los diferen-
tes departamentos o procesos de negocios y sus interrelaciones.
• Parámetros de integración. Son aquellos que habitualmente relacionan los módulos financieros con los de la
fabricación y la logística, y con las personas que trabajan con los resultados analíticos.
• Parámetros de dominio funcional. Determinan los aspectos de alto nivel de las ventas, compras, fabricación
y otros módulos.
• Parámetros de transacción funcional. Definen qué aspecto tienen y cómo operan funciones específicas, por
ejemplo, cotizaciones de ventas y órdenes de compra.
Fuente: Allen L. Pinkus, Ph.D. Sin fecha. Adonix, “ERP Systems for Mid-Sized Companies Must Have ‘Grizzly
Bear’ Parameters”, en http://erp.ittoolbox.com/pub/GrizzlyBear.htm.
Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay.
Uruguay según The Global Competitiveness Report 2002-2003 del World Economic Forum (sobre un total de
80 países encuestados)
Ranking de competitividad
Continúa...
Anexo 3
Algunos indicadores sobre Uruguay (continuación).
Uruguay según Cultures and Organizations. Software of the Mind de Geert Hofstede. (McGraw–Hill,
Nueva York, 1997)
PDI: los puntajes informan acerca de las relaciones de dependencia en un país. Un PDI bajo indica que existe
poca dependencia de los subordinados en relación con sus jefes y una preferencia por la consulta, es decir,
interdependencia entre jefes y subordinados. Cuando hay un PDI alto, existe una alta dependencia de los subor-
dinados en relación con sus jefes. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor distancia al poder.
IDV: se entiende que una sociedad tiene un puntaje más bajo de IDV cuando la sociedad es colectivista, en el sentido
que los intereses del grupo prevalecen por encima de los del individuo. Cuando ocurre lo contrario, estamos hablan-
do de una sociedad individualista. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor individualismo.
MAS: cuando una sociedad valora la capacidad de ganar dinero, el reconocimiento por tener un buen desempeño
en el trabajo, el progreso a mejores empleos y el reto que representan trabajos más desafiantes, se habla de una
sociedad masculina. Cuando la sociedad valora tener una buena relación de trabajo con su superior inmediato, la
cooperación entre las personas en el trabajo, el vivir en un área deseable para todos los miembros de la familia y
la seguridad en el trabajo, se habla de una sociedad femenina. Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor
masculinidad.
UAI: la aversión a la incertidumbre puede ser definida como la medida en la cual los miembros de una cultura se
sienten amenazados por situaciones inciertas o desconocidas. Este sentimiento es expresado, entre otros, por
medio del estrés nervioso y en la necesidad por predecibilidad: una necesidad por reglas escritas y no escritas.
Cuanto más alto el ranking y el puntaje, hay mayor aversión a la incertidumbre.
Anexo 4
Algunos aspectos sobre la herramienta Genexus.
El sitio web de la empresa destacaba, entre otros, los siguientes elementos de su producto Genexus:
Genexus es una herramienta inteligente, desarrollada por ARTech, cuyo objetivo es asistir a los analistas y usuarios
durante todo el ciclo de vida de la aplicación.
El diseño y los prototipos son desarrollados y probados en un PC en un entorno Windows o Windows NT/2000/XP.
Una vez que el prototipo ha sido totalmente aprobado por sus usuarios, la base de datos y los programas de aplica-
ción son generados y mantenidos de manera totalmente automática. En consecuencia, permiten un entorno suma-
mente productivo.
La idea básica de Genexus es automatizar todo lo que se pueda automatizar: normalización y diseño de datos,
generación y mantenimiento de la base de datos y los programas de aplicación. De esta manera exoneramos al
analista de involucrarse en tareas repetitivas y aburridas, permitiéndole poner toda su atención en algo que una
herramienta de programación nunca hará: entender los problemas de los usuarios.
Un subproducto del proceso de diseño es que Genexus construye la documentación del sistema de manera
autosuficiente y la actualiza constantemente.
Los ambientes y lenguajes actualmente soportados son:
Sistemas de gestión de base de datos IBM DB2UDB, Oracle, Informix, Microsoft SQL Server y
PostgreSQL.
Lenguajes C#, JAVA, Visual Basic, RPG, COBOL, Visual FoxPro y C/SQL.
Genexus tiene distribuidores en 28 países y actualmente tiene más de 4.500 clientes que han comprado más de
15.000 licencias.
Entre estos clientes hay todo tipo de empresas e industrias. Los clientes, en casi todos los casos, desarrollan grandes
aplicaciones críticas para las empresas con Genexus. Es frecuente que se utilice Genexus en un 100% para el
desarrollo de estas aplicaciones. En consecuencia, hay más de 30.000 clientes indirectos Genexus: compañías que
no usan Genexus directamente, pero que usan aplicaciones que son construidas completamente con Genexus.
Hay más de 1.000 software houses en todo el mundo que desarrollan el 100% de sus aplicaciones usando Genexus.
Fuente: www.genexus.com, consultado el 3 de octubre de 2003. El texto original está en inglés. Tramos selecciona-
dos y traducidos por el autor del caso.
Anexo 5
Algunos clientes uruguayos de Insis Ltda.
Nombre Actividad
Afinidad AFAP Administradora de fondos de pensión
AFSA / SADAR Representante de Peugeot
Astra Zéneca Empresa internacional de pinturas
CASMU Mutualista médica
Chic Parisien Cadena de tiendas de prendas femeninas
Círculo Católico Mutualista médica
Cristalerías del Uruguay Industria manufacturera
Distribuidor ANCAP Distribución de combustibles
El País Diario de circulación nacional
SANOFI Laboratorio farmacéutico internacional
Caja Bancaria (Centro Forestal) Agroindustria
IMPASA Mutualista médica
Integración AFAP Administradora de fondos de pensión
Julio César Lestido Representante de Volkswagen
Metzen y Sena S.A. Fabricante de porcelanas y cerámicas
Montevideo Refrescos S.A. Embotellador Coca-Cola
Radisson Victoria Plaza Hotel Hotel de cadena internacional
Real Seguros Seguros
Sigma Cosmética Internacional Representante de Wella
Unión Capital AFAP Administradora de fondos de pensión
Urufarma Laboratorio farmacéutico nacional
Xérox Sucursal de empresa internacional
Anexo 6
Los módulos del GCI.
Anexo 8
Composición de las ventas – promedio de los últimos dos años.
Soporte y
mantenimiento
25%
Licencias
40%
Servicios e
implementación
35%
Estrategia de operaciones
BRUSH, T. and KARNANI, A. (1996). “IMPACT OF PLANT SIZE AND FOCUS
ON PRODUCTIVITY: AN EMPIRICAL STUDY”. MANAGEMENT SCIENCE,
Vol. 42, no. 7. July.
HAYES, R. et al. (1996). STRATEGIC OPERATIONS. The Free Press, New York.
Procesos de manufactura
AYRES, R. and BUTCHER, D. (1993). “THE FLEXIBLE FACTORY REVISITED”.
AMERICAN SCIENTIST, vol. 81, no, 5.
Lean production
BERGMANN, T. and DE MEUSE, K. (1995). “DIAGNOSING WHETER AN
ORGANIZATION IS TRULY READY TO EMPOWER WORK TEAMS: A
CASE STUDY”. HUMAN RESOURCE PLANNING.
WOMACK, J.; JONES, D. and ROOS, D. (1992). THE MACHINE THAT CHANGED
THE WORLD.
WOMACK, J. and JONES, D. (1996). LEAN THINKING. Simon and Schuster, New
York.
Calidad
BRASSARD, M. (1994). THE MEMORY JOGGER. GOAL/QPC.
Servicios
HESKETT, J. et al. (1997). THE SERVICE PROFIT CHANGE. The Free Press.
Logística
ANDERSEN CONSULTING and CRANFIELD UNIVERSITY (1993). RECONFI-
GURING EUROPEAN LOGISTICS SYSTEMS”. CLM.
Tecnología de información
CURRAN, T. and KELLER, G. (1998). SAP R/3 BUSINESS BLUEPRINT. PrenticeHall.
Sitios web
Publicaciones de tecnología de información
• e magazine trends http://www.trendscope.net
• Information Week http://www.informationweek.com
• AMR Research http://www.amrresearch.com
• ERP supersite http://www.erpsupersite.com
• IT Toolbox Supply Chain http://www.supplychain.ittoolbox.com
• MIT Technology Review http://www.techreview.com
• The Economist
(Internet & ebusiness Forum) http://www.ebusinessforum.com
• Fortune Technology Guide http://www.fortune.com/fortune/techguide
Mercados electrónicos
• e2open (electronics B2B) http://www.e2open.com
• Neoforma (health) http://www.neoforma.com
• Oracle exchange http://www.oracleexchange.com
• GE Trading Process Network http://www.geis.com/
• Auto Xchange http://www.covisint.com
Asociaciones logísticas
• CLM http://www.clm1.org/
• APICS http://www.apics.org/
• Health Link http://www.h-link.org
Sitios de logística
• CPFR site: http://www.cpfr.org/
• Logistics Resources http://www.cloexpress.com/
• Logistic supersite CargoWeb http://www.cargoweb.nl/asp/default.asp
• The European Transport and
Logistics Network http://www.teleroute.nl/nl/MAIN/EN/
• Microsoft Supply Chain site http://www.microsoft.com/businesssolutions/scm
Publicaciones logísticas
• Logistics Management and http://www.manufacturing.net/magazine/
Distribution Report logistic/
• Logistics Management and
Distribution Report http://www.logisticsmgmt.com
• Supply Chain Forum http://www.supplychain-forum.com
• The Journal of commerce online http://www.joc.com/
Purchasing
• Center for Adanced Purchasing
Studies http://www.capsresearch.org
• The Chartered Institute of
Purchasing & supplies http://www.cips.org
• National Association of
Purchasing Management http://www.napm.org
ve, que indican los temas que permiten la ubicación Evite utilizar notas de pie de página en el texto;
del documento; no deben ser más de cinco. nunca hacerlas para referencias.
En la página 3 comienza el cuerpo del artículo.
Todas las páginas deben ir numeradas, incluidas las Referencias
que tengan las referencias, los apéndices, los cua- Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras
dros y las figuras. que se hayan citado en el artículo. Esta lista debe
comenzar en una página separada titulada: Referen-
Títulos y subtítulos cias. Las referencias se adecuarán para publicarlas
Cada autor puede usar las convenciones de su país o en el estilo de la revista.
escuela, y en el proceso de corrección de estilo se Las referencias a un documento electrónico de-
adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta ben incluir: el nombre del autor si se conoce; el título
tarea, el autor debe entregar un plan de temas o con- completo del documento; el título completo de la
tenidos de su documento, de manera que haya clari- obra del que forme parte, si fuere el caso, la dirección
dad sobre los diferentes niveles y su jerarquía. ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvo
acceso al documento.
Cuadros y figuras
Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto, Apéndices
sino que lo complementan y lo aclaran. Puesto que Los detalles metodológicos especiales, como expli-
los cuadros y las figuras son considerablemente más caciones del cálculo de medidas o los datos detalla-
costosas de elaborar que el texto, hay que considerar dos que las sustentan, pueden ir en uno o en varios
cuidadosamente el valor agregado que aportan a su apéndices. La presentación debe ser concisa pero
artículo. no abreviada. El título de un apéndice debe escri-
Como se explicó anteriormente, los archivos birse todo en mayúsculas (APÉNDICE) y los apén-
nativos de estas páginas deben ir al final del docu- dices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICE
mento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir B, etcétera.
en cada cuadro o figura toda la información que re-
quiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, Resúmenes biográficos
nombres de las variables, fuente de la información, Si su artículo es aceptado para publicación, se le
unidades de medición, etcétera. Numerar los cua- solicitará entregar un resumen biográfico de 50 pala-
dros y las figuras en forma consecutiva (una serie bras o menos por cada autor. Este resumen debe
para cuadros, una para figuras) desde el comienzo indicar el lugar donde se obtuvo el grado más alto, la
hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de
indicar la referencia al cuadro, figura, etcétera, así: la investigación; por ejemplo: Académica González,
véase cuadro 1. obtuvo su grado Ph.D. en la Universidad Hispano-
americana de México; actualmente es profesora aso-
Citas ciada de administración y directora del Centro de
Un aspecto importante de una buena academia es Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina.
darles el crédito apropiado a las fuentes de las ideas Sus intereses actuales en investigación incluyen fa-
originales y de las obras anteriores. Las citas inco- milias con carreras dobles y sistemas sociotécnicos
rrectas o inexactas no hacen justicia a los autores en organizaciones.
citados y pueden confundir a los lectores.
Es comprensible tender y desear citar traba- El lenguaje
jos propios anteriores y actuales. Sin embargo, el Los autores deben evitar expresiones o usos que
uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de denigren de grupos étnicos u otros o que puedan ser
prestar utilidad. Reducir al mínimo las referencias interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuan-
que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto do se hable de género, donde las costumbres estable-
es importante para proteger el proceso de revi- cidas, como el uso de “él” como pronombre genérico
sión doble ciego. (“un administrador... él”) pueda implicar discrimi-
Las citas deben hacerse en el texto encerrando nación de género. Se prefiere intercalar ambos géne-
entre paréntesis los nombres de los autores y el año ros, usar el plural o sustantivos con significado neu-
de la obra. Ésta es la norma internacional común; tros (como personas). En síntesis, evitar lenguajes
instrucciones más detalladas pueden encontrarse en sexistas y parcializados.
el manual de estilo de la APA (American Psychologal
Association), o en la página www.apastyle.org/