EL SISTEMA DE INFORMACION CONTABLE

Autores: Juan José Gilli y Tomás Chahin

5. El Sistema de Información Contable

Objetivos:

Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se proponen, el alumno estará en
condiciones de:

• Valorar a la contabilidad como un sistema de información

• Reconocer como se integra en la contabilidad la información generada en los distintos sistemas operativos
vistos en la unidad 4.
• Ver como la información patrimonial y finaciera constituyen un elemento básico para el control de la
gestión y el seguimiento presupuestario.
• Proponer indicadores para la conformación de un cuadro de mando integral de acuerdo a las características
y necesidades de cada organización.

5.1 La contabilidad como sistema de información

Los sistemas operativos estudiados en el capítulo anterior están enfocados a cumplir con las funciones básicas de
todo sistema administrativo, es decir posibilitar a través de la aplicación de un procedimiento de trabajo el
cumplimiento de los objetivos de la organización, así como también brindar información para la toma de
decisiones y el control de las operaciones.
La función de brindar información fue desarrollada en el capítulo 4 al describir cada uno de los sistemas
operativos. Allí observamos que siempre al final de cada procedimiento tiene lugar lo que denomimamos
“registración contable”, como la última etapa de cada uno de los sistemas analizados. Esta tarea de registración
permite asentar en los libros contables el resultado producido de cada una de las operatorias que la organización
tuvo que llevar adelante para:

• adquirir sus insumos,

• pagar las obligaciones contraídas,
• vender sus productos,
• cobrar o recaudar las deudas que los terceros contrayeron con la organización y
• abonar los sueldos al personal.

Los objetivos que cada sistema tienen que ver con los fines en común que persigue toda organización (o al menos
debería perseguir), haciendo que los objetivos individuales se alineen detrás de ellos.
Proponemos leer la siguiente cita:

Ahora bien; ¿qué es lo que direcciona los subsistemas que forman la organización, hacia los fines que antes
simplemente definimos como comúnmente aceptados? ¿Cómo se combina ese fin común con el fin individual
encarnado en el deseo de los individuos de obtener el mayor beneficio para sí, aun si es en desmedro de lo que
obtienen otros propietarios de recursos de la organización? ¿Qué es lo que mantiene el equilibrio de fuerzas y nos
permite hablar de fines comúnmente aceptados?
Básicamente dos condiciones. La primera, que el beneficio de la utilización conjunta de los recursos
realmente se materialice, tenga entidad, sea significativo. La segunda, que los recursos sean remunerados en una
forma justa, lo cual significa que sean remunerados sobre una base que correlaciona razonablemente, lo que
aporta cada uno a la producción conjunta y lo que recibe luego como remuneración.

1
 El sistema informativo de una organización debe dar cuenta entonces del cumplimiento o no de estas dos
cuestiones vitales, ya que sin una razonable expectativa respecto a su cumplimiento, los recursos no aceptan
participar o seguir participando de ese complejo social llamado empresa, y por ende, ésta como organismo, no
sobrevive, se disgrega y muere.
El sistema de información de la empresa debe revelar entonces dos cuestiones:
a) En cuanto la función de producción del organismo supera las funciones de producción individuales de los
miembros.
b) Cómo se reparte entre los miembros dicho excedente.
Estas cuestiones, medulares, centrales, difícilmente las podría revelar un sistema de información, que no exprese
sus salidas en lo que es la unidad de cuenta que utiliza el sistema económico, es decir, en dinero. Cualquier
sistema que exprese las cuestiones mencionadas en el párrafo anterior, en una unidad distinta del dinero, no sería
útil para que los individuos comparen y tomen decisiones conforme a sus objetivos y preferencias personales.
Este supuesto suele ser criticado, pues es sabido que los recursos (o subsistemas tal como estamos considerando
ahora), concurren a la empresa con motivaciones y expectativas propias, distintas y subjetivas, no siempre
asimilables a la mera maximización del monto de dinero que perciben. Tal realidad, sin embargo, no invalida el
supuesto respecto a que el sistema debe informar en dinero como única forma de convertirse en un sistema útil,
sino que por el contrario lo refuerza. Si bien es claro que el bienestar del individuo se mide a través de una
función de utilidad compleja, y que en la misma intervienen tanto el consumo de bienes tangibles como el de no
tangibles difícilmente cuantificables en dinero, también es cierto que la medición en dinero es la única que
permite ordenar las preferencias interindividuos e intraindividuos. El brindar información expresada en la unidad
de cuenta de la economía, es el único mecanismo que permite poner los resultados en términos comparables.
(Mucelli, Delfor Muñoz et al. 2006: 5)

Actividad Práctica
A partir de la lectura del texto de Mucelli y Delfor Muñoz, responda las siguientes preguntas, antes de
continuar con la lectura del texto:
- ¿Cuál es el beneficio para la organización de utilizar a la Contabilidad como sistema de información?
- ¿Cuál es la relación entre la Contabilidad y los sistemas operativos?

A efectos de brindar un marco más completo de lo que significa la Contabilidad como sistema de información,
consideramos muy útil la siguiente figura elaborada por Mucelli y Delfor Muñoz (ver Figura 8.1).

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Contabilidad Gerencial
SIG SSD Sistema de Información
(Sistema de (Sistema de Contable como sistema de
Información Soporte de las Apoyo a las Decisiones.
Gerencial) Decisiones)

Resultados
(históricos y
proyecta-
dos)

SPO Contabilidad Tradicional

(Sistema de procesamiento de Sistema de Información
Operaciones) Contable como sistema de
Procesamiento de
Transacciones.

INFORMES GERENCIALES
INFORMES ESTRATEGICOS
• Rendimiento s/inversión
• Evaluación de Proyectos
• Contribución marginal
• Planes de Negocios
• Presupuestos flexibles
• Información por • Tercerizaciones
responsables • Reingenierías
• Gestión de Costos • Reestructuraciones
• Administración de Recursos • Alianzas estratégicas
• Evaluación de Desempeños • Valor de negocios
• Estados contables • Adquisiciones y Fusiones
proyectados • Innovaciones tecnológicas
• Etc.

ESTADOS CONTABLES
• Principios contables
• Modelos contables
• Inventarios de recursos
• Determinación de resultados
• Control interno
• Estados históricos

Fig. 5.1 – El sistema integrado de información contable – Mucelli y Delfor Muñoz, Sistema de información contable

Es muy interesante la clasificación que realizan los autores en cuanto a lo que denominan Contabilidad
Tradicional y Contabilidad Gerencial. Muestran a la primera de ellas enfocada exclusivamente en los Estados
Contables, es decir a la información que surge del balance de la organización. Todo esto basado en el Sistema de
Procesamiento de Operaciones, soportado generalmente en un sistema informático de gestión contable. Se la
denomina tradicional debido a que dicha información se concreta en el resultado de las transacciones y
operaciones que realiza la organización, brindando información desde el punto de vista de los ingresos y egresos y

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sobre el patrimonio de la misma. En el caso de una pequeña empresa muchas veces no se disponte de esta
información en forma confiable y oportuna.

Pequeña Empresa
Uno de los principales problemas de control en la pequeña empresa es la falta de registros contables
adecuados y actualizados… Puede ser que el empresario se las “arregle para ir tirando” con registros
incompletos que llevan varios meses de retraso… pero no debe engañarse respecto de que está dirigiendo
la empresa. Sin los datos numéricos y los controles que proporciona un buen sistema de contabilidad, no
conoce cuales productos se están vendiendo y cuáles no, no conoce sus costos –quizás esté vendiendo a
pérdida – y, por otra parte, no sabe a dónde va su dinero, ni cuáles son sus cuentas a pagar. (Boque et al,
1996:123)

Por otro lado, Mucelli y Delfor Muñoz definen a la Contabilidad Gerencial como un sistema de apoyo para la
toma de decisiones. Aquí es cuando se comienza a relacionar la contabilidad con los objetivos y estrategias del
negocio, de manera que estos se encuentren comprendidos en la información brindada por la contabilidad, es decir
que esta brinde a la Dirección información sobre el cumplimiento de los objetivos del negocio y la eficacia de las
estrategias asumidas. En el capítulo 6 ampliaremos este concepto al analizar la información para el control de la
gestión de la organización.
Volviendo al concepto de la contabilidad como sistema de información, esto nos muestra claramente la
relación existente entre distintas disciplinas: la Contabilidad, la Administración y la Tecnología informática.
Efectivamente, podemos decir que una disciplina sin la otra no tiene sentido, cada una de ellas le permite a las
otras cumplir con su razón de ser. La Administración tiene que ver con el logro de los objetivos de la organización
con los recursos existentes, pero para ello necesita de la Contabilidad para disponer de información para la toma
de decisiones y mostrar los resultados, así como la Tecnología informática proveerá el soporte para el registro de
las operaciones que se realicen para el cumplimiento de los objetivos.

La Contabilidad requiere del diseño de sistemas administrativos que aseguren la pertinencia y exactitud de la
información a registrar así como la existencia de metas y objetivos a controlar. Para la registración y presentación
de la información contable, su vez, se requerirá de sistemas informáticos que permitan el procesamiento seguro y
oportuno y, por consiguiente el control del desempeño de la organización.

Actividad Práctica
Antes de continuar con la lectura del texto, responda a las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es la interacción que se produce entre la Contabilidad y los Sistemas Operativos estudiados en el
capítulo anterior?
- ¿Cómo se refleja en la Contabilidad las operaciones realizadas en cada uno de los procesos?

5.2 La integración de la información operativa

La integración de la información operativa es posible gracias a los sistemas de apoyo destinados a las operaciones,
de manera de soportar y registrar las tareas operativas que se llevan a cabo en los procesos o sistemas operativos.
Leamos lo que nos dicen los autores Mucelli y Délfor Muñoz.

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Los sistemas de apoyo a las operaciones son aquellos que respaldan y registran las transacciones diarias,
rutinarias, totalmente estructuradas, requeridas en todo sistema operativo.
En las organizaciones, sus elementos componentes, personal, estructura, procedimientos operativos, políticas y
cultura se ensamblan y armonizan hacia el logro de los objetivos. De tales componentes, al efecto de integrar los
sistemas de apoyo a las operaciones, podemos caracterizar los siguientes:
Un sistema de procedimientos operativos estándar que representa un conjunto de reglas formales que se han
ido construyendo a lo largo del tiempo para la realización de las tareas; son guías para la realización de diferentes
procesos operativos. Los mismos se formalizan y ponen por escrito mediante manuales y otros son simples
prácticas de trabajo informales.
Los trabajadores de conocimiento, entre las diferentes personas que interactúan en la empresa, desarrollan
nuevos procesos, bienes o servicios…
Los trabajadores de datos (secretarias, registradores, oficinistas) que procesan todos los documentos que
circulan…
Los trabajadores de producto o servicio son los que efectivamente generan los bienes o servicios de la empresa
(maquinistas, operarios, etc.) (Mucelli, Delfor Muñoz et al. 2006: 3)

La información operativa se irá integrando a medida que transcurren las diversas tareas desarrolladas por la
organización. Hablar de información es partir de la idea de algo dinámico, que va cambiando en función
justamente de esa información. La información se va generando a lo largo del día a medida que se realizan las
operaciones y deberá contar con un sistema que permita su captura, registro, sistematización y presentación en
estados para que pueda ser leída e interpretada.
Los sistemas operativos de la organización deben proporcionar la información y luego transmitirla para su
registración. Veamos la Figura 5.2, en la cual se podrá apreciar de qué manera integraremos la información
operativa.
DESARROLLO DE REVISION DE
PLANEAMIENTO PRESUPUESTO
NEGOCIOS OBJETIVOS
Presupuesto
aprobado

Definición de
Objetivos y Factura
metas. Requerimiento
de insumos
Recibo
Registración
ABASTECIMIENTO LOGISTICA PAGOS
Pagos

PROVEE- Entrega de
DOR insumos
Orden de
Compra
Registración
Diario General
Compras

Remito
Requerimiento
de insumos
PRODUCCION /
RECURSOS
PRESTACION DEL
HUMANOS
SERVICIO
Registración
Productos cobranzas
Pedido a terminados
Producción Pedido del Cliente CLIENTE Recibo

Factura
VENTAS
COBRANZAS

Pedido del Cliente Remito

Listado de
LOGISTICA Facturación
Cobranzas

PROCESOS /
AUDITORIAS
GESTION DE LA
INTERNAS
CALIDAD

Fig. 5.2 – Integración de la información operativa

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La figura anterior es un diagrama de interrelación de procesos con el agregado de los actores externos (Cliente y
Proveedor) y la mención de los soportes donde se irá capturando la información a lo largo del proceso. En
definitiva, la figura muestra la relación entre las operaciones que se realizarán, los soportes que se utilizan y las
distintas instancias de la registración contable.
También, podemos observar los sistemas operativos y su interrelación con la Contabilidad a través del
siguiente cuadro, el cual nos sirve además como explicación a la figura anterior:

PROCESO OPERACION SOPORTE REGISTRACION CONTABLE

Ventas Pedido del cliente. Contratación de un Pedido del cliente Mercaderías vendidas.
servicio. Contrato
Pedido a Producción solicitando el Pedido a Producción
requerimiento del cliente.
Logística Verificación de stock para determinar si es Stock de mercaderías, Inventario de
necesaria la compra. Requerimiento de Requerimiento de Bienes o materiales en stock.
bienes a Compras, de no existir en el stock. Servicios, Mercaderías recibidas.
Recepción y Control de las mercaderías. Remito del proveedor, Materiales insumidos
Entrega de los bienes a Producción. Vale de entrega de en producción.
Entrega de los productos solicitados al mercaderías,
Cliente. Remito al cliente.
Abastecimiento Detección de la necesidad de compra. Orden de Compra Compras de
Emisión de la Orden de Compra. mercaderías.
Pagos Control de la Factura, Remito y Orden de Factura, Remito, Orden de Obligaciones de
Compra. Emisión de Orden de Pago. Pago Compra, Orden de Pago, terceros canceladas.
de obligaciones. Recibo del cliente.
Facturación Emisión de la Factura para el cliente. Factura Crédito contraído por
venta.
Cobranzas Emisión del listado de cobranzas. Listado de cobranzas, Cobranzas realizadas
Realización de la cobranza. Recibo para el cliente. por ventas.

Actividad Práctica
Siguiendo el esquema del cuadro anterior, determine las operaciones, soportes y registración contable
correspondientes al proceso de Liquidación de Sueldos descripto en el punto 4.6 de la unidad 4.

5.3 La contabilidad financiera

La llamada contabilidad tradicional por Mucelli y Delfor Muñoz, también conocida como contabilidad financiera,
consiste en la registración de todas las transacciones de una empresa de acuerdo con el principio de partida doble
que fue desarrollado en el siglo XV y aún sigue aplicándose.
Así, por ejemplo, se hace una entrega de mercadería a un cliente, el valor de la misma se acredita a la cuenta
de Ventas y se debita en Deudores por Ventas para reflejar lo que nos debe el cliente. El saldo de la cuenta Ventas
nos indicará el total vendido en un período y el de Deudores por Ventas representa el total que nos deben los
clientes al final del período considerado. Por otra parte cuando el cliente nos pague, debitaremos la cuenta Caja y
cancelaremos la deuda del cliente acreditando Deudores por Ventas.

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En cambio, si estuviésemos considerando una operación de compras, al recibir la materia prima de un
proveedor, la registraríamos debitando la cuenta Materias Primas y acreditando Cuentas a Pagar. Luego, al
cancelar nuestra deuda, debitaríamos Cuentas a Pagar y acreditaríamos Bancos en caso de pagar con cheque. El
saldo de la cuenta Materias Primas nos indicará la existencia de dicho insumo disponible para el proceso de
fabricación y el de Cuentas a Pagar el total que debemos por compras y otras transacciones. En el momento de
incorporar la materia prima al proceso de fabricación debitaremos una nueva cuenta Costo de Fabricación y
acreditaremos Materias Primas
Veamos ahora, como se clasifican las cuentas que mencionamos en los ejemplos anteriores:

Cuenta Clasificación
Deudores por Ventas Patrimonial de Activo
Ventas De resultado positivo
Caja Patrimonial de Activo
Materias Primas Patrimonial de Activo
Cuentas a Pagar Patrimonial de Pasivo
Bancos Patrimonial de Activo
Costo de Fabricación De resultado negativo

Al fin de un período determinado, por ejemplo a fin de año, los saldos de las cuentas se presentan en dos estados
contables básicos: el de situación patrimonial y el de resultados. Ambos estados se denominan genéricamente “el
balance”. En la mayoría de las empresas el balance se confecciona mensualmente y, al término del año, se elabora
en forma más detallada acompañado por una serie de anexos y estados complementarios. La práctica del balance
es aconsejable para sacar el máximo provecho de la contabilidad como elemento para el control de la gestión.
Veamos ahora qué información nos brindan los dos estados básicos mencionados:

El estado de situación patrimonial muestra los activos y pasivos de una empresa en un momento dado; éstos
usualmente comprenden distintos rubros o cuentas.
- En el Activo: Disponibilidades (Caja y Bancos), Créditos (Deudores por Ventas), Inversiones, Bienes de
Cambio (Materias Primas) y Bienes de Uso.
- En el Pasivo: Deudas (Cuentas a Pagar de distinto origen: por compras, financieras, fiscales, etc.) y
Previsiones.
- Igualando la ecuación patrimonial se presenta el rubro Patrimonio Neto que incluye el Capital, las
Reservas y los Resultados.

Es fácil advertir que de la lectura del estado patrimonial se puede obtener una rápida idea de la situación de
liquidez de los activos; la mayor liquidez estará representada por los saldos de Caja y Bancos, le seguirán en orden
de liquidez las Inversiones corrientes, los Créditos, los Bienes de Cambio y, por último, los Bienes de Uso
(también llamados activo fijo y que se irán incorporando al costo de los productos y servicios a través de las
amortizaciones y por lo tanto son los de menor liquidez).
Esta situación de activos será la que permitirá afrontar los pasivos de la empresa, que en el balance se
mostrarán discriminados por plazo de vencimiento (corriente y no corriente). La diferencia entre los activos
corrientes y los pasivos corrientes determinará el capital de trabajo; por otra parte, la comparación entre los
pasivos totales y el capital propio nos permitirán apreciar la estructura de financiamiento de la empresa.

El estado de resultados: tiene como propósito comparar las ventas con los costos y gastos de un mismo período
económico para determinar el resultado de la actividad de la empresa durante dicho período. En su integración se
presentan los saldos de las cuentas de resultado y que se presentan según el siguiente esquema:

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 Ventas
Menos:
Costo de ventas
-----------------------------
Resultado bruto
Menos:
Gastos de comercialización
Gastos de administración
Gastos financieros
Más / menos:
Otros ingresos o egresos
-----------------------------
Resultado Neto

El estado de resultados nos permitirá apreciar, entre otros datos, el monto de ventas, el costo de los bienes o
servicios vendidos, los gastos de funcionamiento de la empresa (administrativos, comerciales y financieros) y por
último el resultado del período. También nos permitirá establecer distinto tipo de relaciones, como por ejemplo:
entre el resultado final y el monto de ventas o entre los gastos comerciales y el monto de ventas.
Veamos ahora un ejemplo numérico completo de ambos estados:

Estado de situación patrimonial al 31/12/11

ACTIVO PASIVO
Disponibilidades 50.000 Deudas comerciales 200.000
Créditos por ventas 300.000 Préstamos bancarios 1.100.000
Bienes de cambio 350.000 Sueldos /cargas sociales 80.000
Inversiones 30.000 Total pasivo 1.380.000
Bienes de Uso 2.800.000 Capital y reservas 1.565.000
Resultado del ejercicio 585.000
Total patrimonio neto 2.150.000
Total Activo 3.530.000 Total pasivo y PN 3.530.000

Estado de resultados por el período finalizado al 31/12/11

Ventas 2.800.000
Costo de bienes vendidos (1.500.000)
Resultado bruto 1.300.000
Gastos de comercialización (250.000)
Gastos de administración (190.000)
Gastos financieros (280.000)
Resultado operativo 580.000
Otros ingresos 10.000
Otros egresos (5.000)
Resultado neto del ejercicio 585.000

En el Estado de Situación Patrimonial se advierte la igualdad de saldos entre el Activo y el Pasivo más Patrimonio
Neto y, asimismo que dentro de este último figura el Resultado del Ejercicio que surge del Estado de Resultados.
Ambas coincidencias resultan de la aplicación de la regla básica de la partida doble.
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Si queremos ampliar la información que nos brindan el estado patrimonial y el de resultados, podemos
compararlos con los de períodos anteriores o con las cifras presupuestadas –como veremos en el siguiente punto–.
También es útil realizar la comparación entre períodos utilizando ciertos índices financieros usuales como
veremos en la unidad 6.
Para concluir este punto, digamos que los estados contables tienen distintos usuarios (accionistas, organismos
fiscales o de control, bancos, etc.) pero su destinatario natural debe ser el empresario y sus colaboradores, quienes
deben contar con una información periódica, sin necesidad de esperar el cierre del ejercicio. Por lo tanto será
necesario que la información contable cumpla con los siguientes requisitos:
- Oportunidad: es decir que debe estar disponibles lo más cerca posible de la fecha de cierre del período
considerado.
- Regularidad: debe emitirse con regularidad para poder realizar comparaciones y apreciar la evolución de
la gestión.
- Organización: la forma de presentación y el grado de apertura de la información tendrá que adaptarse a
las necesidades de los usuarios.

La contabilidad es un sistema utilizado para reunir, sistematizar y expresar en términos

monetarios la información disponible acerca de la organización. La contabilidad financiera se
basa en el principio de partida doble y en ciertos principios básicos; tiene además una
terminología propia y serie de reglas de aplicación. El resultado final de la contabilidad
financiera es un conjunto de estados contables denominados genéricamente balance y que
incluyen como estados básicos el de situación patrimonial y el de resultados. El estado de
situación patrimonial brinda la información financiera de la empresa en un momento dado y el
de resultados resume el efecto económico de las operaciones de la empresa en un determinado
período.

Actividad Práctica
Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos:
- La información financiera tiene por objetivo exclusivo brindar información a terceros que están fuera de
la empresa.
- Las reglas básicas de la contabilidad financiera se aplican en general a todas las empresas.
- La contabilidad financiera es la base de la información gerencial (rever 5.2)
- El estado de situación patrimonial resume el resultado económico de las operaciones de la empresa
durante un período determinado.
- El estado de situación patrimonial refleja los activos y pasivos de una empresa en un momento dado.
- El estado o cuadro de resultados muestra los saldos de las cuentas de resultado positivo y negativo.

5.4 La información presupuestaria

Cuando nos referimos a información presupuestaria centramos nuestra atención en el sistema presupuestario de la
organización, es decir en la forma en que ésta proyecta sus actividades para el mediano plazo y, a partir de dicha
proyección coordina el uso de recursos entre las distintas actividades y funciones.
El resultado final del proceso presupuestario estará reflejado en la información que brindan los presupuestos
financiero y económico y en el balance proyectado y dicha información servirá de guía para las decisiones que se
tomen durante el período presupuestado y para el control del desempeño de los responsables de los distintos
departamentos o funciones. En éste sentido debe destacarse que la estructura del presupuesto económico y del

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balance proyectado coincide con las de los estados de resultados y de situación patrimonial vistos en el apartado
anterior; esta justamente coincidencia es la que facilitará el control.

La asignación de recursos

Para posibilitar el funcionamiento de toda organización es necesario contar con determinados recursos, ya que a
través de ellos será posible disponer de las personas y los elementos necesarios para el normal desenvolvimiento
de sus actividades. Estos recursos podemos clasificarlos de la siguiente manera:

• Recursos financieros: se refiere al capital de trabajo necesario para la compra de materias primas, insumos y
servicios, así como también para conseguir las instalaciones y equipos.
• Recursos físicos: tiene que ver con los edificios, maquinarias, instalaciones, oficinas, vehículos y otros bienes
que se encuentren al servicio de la organización.
• Recursos humanos: se trata de contar con las personas competentes necesarias para efectuar cada una de las
tareas específicas de la organización.
• Recursos tecnológicos: aquí se incluye aquel conocimiento que sirve a la organización como para convertir la
materia prima en el producto final, lo que se denomina el know-how. Dentro de este recurso también se
incluyen los conocimientos referidos a la gestión de la empresa (por ejemplo el desarrollo de los sistemas
operativos y de control que ha desarrollado la empresa.

Know-How
Expresión inglesa difundida en la jerga administrativa para referirse a las habilidades requeridas para
ejecutar una determinada tarea proceso. Literalmente: conocer cómo hacer algo.

La asignación de recursos suele encontrar diversas dificultades, como alguna de las siguientes:

• Falta de estrategias claramente definidas.

• Uso de los recursos como medio de poder.
• Visión de corto plazo para asignar los recursos.
• Comunicación deficiente entre niveles y sectores.
• Renuencia a enfrentar riesgos.
• Falta de conocimientos administrativo – contables suficientes.

Estas dificultades tienen que ver con las habituales negociaciones para lograr siempre el mayor presupuesto para
el área o departamento. Muchas veces se desconoce con certeza la necesidad de recursos en determinados sectores
y, en consecuencia, se realiza una asignación inadecuada con lo cual la presupuestación no cumplirá su objetivo
como elemento de planificación y control eficáz.

En general, en las Pymes no existe una función de planeación, dado que la estructura es pequeña y los recursos
humanos y económicos no lo permiten. Este hecho hace que la planeación (si existe) quede en la mente del dueño
o gerente. La difusión de la información es totalmente informal, al igual que el proceso de planeamiento. Lo más
probable, por otra parte, es que el gerente no haya tenido entrenamiento en la función de planeación. (Boque et al,
1996: 83)

A partir de la descripción de la cita anterior, reflexiones sobre las limitaciones en las

dificultades en la asignación de recursos y las posibles consecuencias para la gestión
de una empresa Pyme.

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Para una correcta asignación de recursos entre las actividades de una empresa es importante reconocer el valor
agregado que genera la actividad desarrollada en cada una de las diferentes áreas o sectores. Para apreciar la
diferencia de contribución de las distintas áreas es apropiado recurrir al concepto de cadena de valor de Michael
Porter.

Valor agregadop
Para Richard Chang, podemos definir al valor agregado de un proceso como la cualidad o conjunto de
cualidades del bien o servicio al que el cliente externo le otorga mérito, utilidad y/o precio.
Podemos agregar también al cliente interno, ya que también él deberá percibir utilidad por el trabajo que
recibe de otro sector.

En la cadena propuesta por Porter, tenemos por un lado de las Actividades Primarias compuestas por las áreas
que tienen relación directa con el bien o servicio ofrecido como son los procesos de Suministros (abastecimiento)
Operaciones (producción o prestación del servicio), Ventas y Marketing y Logística interna y externa
(distribución). Son actividades directamente relacionadas con la generación de recursos para la organización y con
los costos directos de operación, distribución y ventas.
Por otra parte, se clasifican como Actividades de Soporte aquellas que se relacionan en forma indirecta con el
producto: Investigación y desarrollo (de productos y sistemas), Gestión de Recursos Humanos y Administración
General. Estas actividades no generan ingresos y su costo forma parte de los costos de estructura o
funcionamiento.
Las actividades de soporte, no son menos importantes, ya que son necesarias como apoyo a las actividades
primarias pero tienen distinto orden de prioridad: sin las actividades primarias no hay negocio; las de soporte,
aunque necesarias para el funcionamiento, en mucho casos suelen ser tercerizadas o antendidas subsidiariamente
dentro de los sectores primarios.
Veamos, esta clasificación representada en el siguiente grafico.

Suministros Operacio- Logística Ventas y Servicio Margen de

Actividades y logística nes externa marketing ganancia
primarias interna

Actividades Investigación y desarrollo en productos, tecnología y desarrollo de sistemas

de soporte
Gestión de recursos humanos

Administración general

Fig. 5.3 – Cadena de Valor – Michael E. Porter, Estrategia Competitiva

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Actividad Práctica
Elija una organización (empresa, organismo público u ONG) y analice las actividades que realiza para
cumplir con su objetivo y aquellas que hacen a su funcionamiento interno y conteste:
- Cuáles de esas actividades son Primarias y cuáles de Soporte según la propuesta de Porter.
- Cuál es el valor agregado que cada actividad le aporta a la organización y a sus clientes.

El proceso presupuestario

Es muy importante que la distribución de los recursos esté claramente alineada con las estrategias elegidas por la
Dirección, de manera que esa asignación colabore con el logro de los objetivos. Veamos la siguiente diagrama la
importancia de los objetivos y la estrategia como punto de partida del proceso presupuestario.

MISION OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS

DISTRIBUCION DE
RECURSOS

PRESUPUESTO EJECUCION DEL

INTEGRADO PRESUPUESTO

DETECCION DE
CONTROL
DESVIOS AL
PRESUPUESTARIO
PRESUPUESTO

Fig. 5.4 – Asignación de recursos

En el diagrama anterior podemos observar cómo se desarrolla el proceso presupuestario. Efectivamente, a partir
de la definición de la Misión, razón de ser de la organización, se deberán determinar los Objetivos y Estrategicas a
llevar adelante. Recién a partir de estas definiciones la organización estará en condiciones de distribuir o asignar
adecuadamente los recursos de los que disponga o los que se vayan generando en el futuro.
Efectivamente, si hacemos un repaso por la figura, a partir de la Misión, Objetivos y Estrategias definidas, la
organización podrá asignar los recursos en función de las actividades de sector necesarias para el cumplimiento de
los objetivos. Con esta información se confecciona el Presupuesto Integrado (más adelante se describe el proceso
presupuestario), se ejecuta el mismo poniendo en práctica lo planificado a lo largo de un período.
A medida que el Presupuesto se va ejecutando, paralelamente se debe ir realizando un Control Presupuestario,
a efectos de detectar Desvíos al Presupuesto, algunos de los cuales serán justificados y otros serán a causa de una
mala planifiación o por problemas externos a la organización pero, en todos los casos el análisis de los desvíos
debe dar lugar a una acción correctiva en la elaboración del presupuesto o en su ejecución.

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Misión
Misión: define cual es el negocio es decir que es nuestra empresa y que
debería ser. Debe delimitar con claridad los mercados y los productos /
servicios.

El presupuesto es la herramienta clásica y más conocida para la asignación de los recursos en una
organización. En los últimos tiempos se ha avanzando en otras herramientas que sirven también para la
distribución de los recursos, pero el Presupuesto mantiene plenamente su vigencia.
A manera de definición, podemos decir que el Presupuesto es la expresión económico-financiera de los
programas de actividad sectoriales. Si bien el Presupuesto se confecciona a partir de las políticas, objetivos y
estrategias definidas por la Dirección, todos los sectores deberán confeccionar su propio presupuesto, ya que son
ellos los que conocen como programar sus actividades y qué necesitarán para concretarlas y dar cumplimiento a
los objetivos asignados.
El Presupuesto incluye aspectos económicos y financieros lo que obliga en primer término a fijar objetivos en
cuanto a nivel de actividad, rentabilidad y liquidez es decir que se requerirá un ejercicio de proyección
considerando aspectos contextuales en términos de oportunidades y amenazas e internos en términos de fortalezas
y debilidades.
El presupuesto permite explicitar las necesidades de recursos de los distintos sectores. Es muy común escuchar
que se necesita más gente o equipamiento en un sector, pero lo importante es que dichas necesidades estén
adecuadamente fundadas a la hora de establecer prioridades y asignar formalmente los recursos.
Al mismo tiempo, el presupuesto expresa las metas y los compromisos asumidos, es decir lo que el
responsable de cada sector deberá lograr con los recursos asignados. De esta forma, éste reconoce formalmente lo
que se espera de su gestión y, de no lograrlo, deberá justificar la causa del incumplimiento. Es decir, se establecen
las bases para el reconocimiento por los éxitos alcanzados o la penalización por los desvíos. No es lo mismo
cumplir que no cumplir, tampoco ser eficiente en el uso de los recursos que no serlo. Así, la medición de lo
realizado en comparación de lo presupuestado permitirá determinae desvíos para, luego, analizar las causas de los
incumplimientos.

El presupuesto es el instrumento a través del cual se exterioriza el enlace entre la planificación y el control.
Sirve como eslabón imprescindible entre los objetivos y la evaluación permanente del proceso definido para
efectivizarlos… Ambas funciones, planeamiento y control de gestión, se ven en consecuencia vinculadas por una
común necesidad de información sobre variables relevantes, indicadores clave, aptitud de los procesos,
seguimiento y evaluación de la ejecución de la programación, y obtención de metas. (Gilli et al, 2007: 279)

Veamos ahora los distintos tipos de presupuesto y su interrelación:

• Presupuestos parciales: vimos más arriba que el Presupuesto es la expresión económico-financiera de los
programas de actividad sectoriales elaborados por cada uno de los sectores. Pero los presupuestos
parciales no son autónomos; existe un orden lógico en la secuencia de elaboración de los mismos,
comenzando el de Ventas con los ingresos estimados por venta en base a los objetivos a alcanzar; por otra
parte, este sector deberá pronosticar los recursos necesarios en el sector para concretar la meta de ventas.
A partir del nivel de actividad determinado por el presupuesto de ventas, será Producción quien tendrá
que hacer un pronóstico de recursos (personas, materias primas, máquinas, gastos de fabricación, etc.)
para lograr la producción necesaria. A partir de los requerimientos de Producción, Compras deberá
estimar las adquisiciones de materias primas, insumos, materiales y servicios que se necesitarán.
Recursos Humanos, Administración y Finanzas, Sistemas y otros sectores de apoyo estimarán los
recursos necesarios para realizar las actividades de apoyo requeridas para alcanzar los objetivos de ventas
y de producción.
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• Presupuestos finales: El resultado final del proceso presupuestario estará reflejado en la información que
brindan los presupuestos financiero y económico y en el balance proyectado.
El presupuesto financiero proyectará para un período determinado (mensual, trimestral o anual) los
ingresos de fondos en función del presupuesto de Ventas y los egresos sobre la base del presupuesto de
Compras y de gastos de los restantes sectores. De la comparación de ingresos y egresos podrá resultar un
superavit o un deficit en cuyo caso también tendrán que contemplarse en este presupuesto la posibilidad
de inversión o el requerimiento de financiación, según corresponda.
El presupuesto económico conocido también como estado de resultados proyectado, proyectorá la
ecuación Ventas menos Costo de Ventas menos Gastos de Comercialización, Administración y Finanzas,
más o menos otros ingresos o egresos para arribar al resultado final del período presupuestado. Para la
proyección económica interesa el momento en que las ventas, costos y gastos se concretan
independientemente de que esten efectivamente cobrados o pagados.
El balance proyectado como su nombre lo indica refleja la proyección de la situación patrimonial al fin
del período presupuestado. Los saldos de disponibilidades, créditos, inversiones, proveedores, deudas
bancarias, fiscales, etc. surgiran de aquello que quede por cobrar o pagar a fin del periódo según la
proyección financiera. Los saldos de bienes de cambio y de uso surgiran del movimiento a partir de los
saldos inciales por producción, compras o ventas. Finalmente, se incorporará al patrimonio neto el
resultado final del ejercicio resultante del presupuesto económico.

El siguiente esquema los distintos presupuestos (parciales y finales) y como se relacionan:

P R O N O S T IC O
DE VENTAS

PRESUPUESTO DE
C O M E R C IA L IZ A C IÓ N

PRESUPUESTO
IN V E S T IG A C IÓ N Y
DESARROLLO

PRESUPUESTO
D E P R O D U C C IÓ N /
O P E R A C IO N E S

PRESUPUESTO
P R E S U P U E S TO P R E S U P U E S TO
DE RECURSOS
DE CO MPRAS D E S IS TE M A S
HUMANOS

P R E S U P U E S TO PRESUPUESTO
DE DE OTROS
A D M IN IS T R A C IÓ N SECTORES
Y F IN A N Z A S

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
E C O N O M IC O F IN A N C IE R O

BALANCE
PROYECTADO

Fig. 5.5 – Presupuestos finales

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 EL SISTEMA DE INFORMACION CONTABLE
Autores: Juan José Gilli y Tomás Chahin

La elaboración del Presupuesto, al igual que los sistemas operativos estudiados en la unidad 4, requiere de un
procedimiento administrativo que contemple las diferentes etapas y tareas requeridas para la obtención del
documento final. Si bien la descripción abajo detallada tiene un perfil de Presupuesto para una empresa, este
procedimiento se puede adaptar a las necesidades de otro tipo de organizaciones.
El presupuesto en el sector público posee algunas características particulares, ya que la complejidad en el
manejo de los recursos públicos hace que deba existir una compatibilización y coordinación entre los presupuestos
de las distintas áreas y organismos para su integración en el Presupuesto Nacional, Provincial o Municipal según
el nivel que corresponda.
Veamos ahora los pasos de un procedimiento presupuestario típico de una empresa:

1. Determinación de las pautas presupuestarias: Se analiza el entorno, metas de corto, mediano y largo plazo.
Se efectúa una proyección del mercado y un relevamiento de las posibilidades de venta en el futuro.
Tendencias de la demanda y el potencial de la organización frente a la competencia.
2. Recopilación de información: Cada sector recopila la información necesaria para la confección del
presupuesto de su sector, en base a los objetivos generales.
3. Elaboración: Se confecciona el presupuesto por sector (presupuestos parciales) y es elevado para su revisión y
autorización. Podrían existir modificaciones, que se consideraran con el responsable de sector y darán lugar al
presuesto parcial definitivo.
4. Emisión: Los presupuestos parciales se centralizan en el departamento de finanzas y a partir de ellos se
elaborarán los presupuestos finales, es decir:
- Presupuesto económico o estado de resultados proyectado.
- Presupuesto financiero.
- Balance proyectado.
Los presupuestos terminados requeriran una aprobación final previa a la ejecución.
5. Revisión: Durante el período de ejecución del presupuesto, cambios en las condiciones de contexto (inflación,
normas sobre importaciones, etc.) o en las estrategias de la organización pueden requerir una actualización del
presupuesto. Esta tarea se centralizará en el departamento de finanzas quien, en caso necesario, requerirá la
colaboración de los otros sectores.

Actividad Práctica
A partir del procedimiento descripto anteriormente, elabora un diagrama de interdependencia sectorial que
represente los sectores intervinientes y la secuencia de los cinco pasos.

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Referencias Bibliográficas

GILLI, J.J et al (2007) Diseño organizativo. Estructura y procesos, Capítulo 6. Granica, Buenos Aires.
MOCCIARO, O. A. (1992) Presupuesto integrado, Ed. Macchi, Buenos Aires.
ANTHONY, R.N. (1982) Contabilidad Gerencial. Editorial El Ateneo, Buenos Aires.
BOQUE, L., GILLI, J. y SCHULMAN, D. (1996) PYMES. Administrar para crecer. Docencia. Buenos Aires.
CHANG, R. (1996) Mejora continua de procesos, Granica, Barcelona.
MUCELLI, U y DELFOR MUÑOZ, G. (2006) Sistemas de información contable. Universidad de Quilmes, Pcia.
de Buenos Aires.
MURDICK, R. (1998) Sistemas de información administrativa. Prentice Hall, México.
PORTER, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York.

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