Sei sulla pagina 1di 18

Business Process Management

Come si organizza un progetto di BPM

Copyright AlfaGroup 2013 1


INDICE

• Organizzazione di un progetto di Business Process Management


•Tipo di intervento
•Struttura del progetto BPM
•Process Performance Management
•Fattori critici di successo

Copyright AlfaGroup 2013 2


TIPO DI INTERVENTO
Si identifica la tipologia di intervento. Solitamente si dividono in due categorie:

BPM
Il Business process management è l’insieme
di attività necessarie per definire, ottimizzare, Intervento di minimo impatto
monitorare e integrare I processi aziendali, al
fine di creare un processo orientato a rendere
efficiente ed efficace il business dell’ azienda
BPR
Il Business Process Reengineering è un
Intervento di forte impatto
intervento organizzativo che determina
Il reengineering è il ripensamento
una revisione profonda dei procedimenti
di fondo, il ridisegno radicale
organizzativi dell’ azienda valutati come
dei processi aziendali finalizzato
non più idonei agli obiettivi di business.
a realizzare un miglioramento
straordinario nei parametri critici
delle prestazioni in termini di costi,
qualità, servizi e tempestività
BPI
interventi di tipo incrementale e cioè volti
al continuo e graduale miglioramento dei
processi, noti anche col termine di
Business Process Improvement (BPI);
3

Copyright AlfaGroup 2013 3


LA STORIA DEL BPR

Nasce metà anni ‘80 al MIT come riconfigurazione dei processi per
sfruttare appieno le potenzialità dell’IT
Anni ‘90 Hammer e Champy sostengono l’idea della trasformazione
radicale dell’organizzazione nel suo complesso non solo come It-induced.
Il BPR viene considerato la modalità induced. per passare
dall’impresa organizzata per aree funzionali a un’azienda process
based in cui:
1. Azienda è una collezione di processi
2. La natura del cambiamento è rivoluzionario e guidata dal vertice
3. Redistribuzione orizzontale delle autorità e responsabilità
4. Da lavori semplici a job multidimensionali

Copyright AlfaGroup 2013 4


OBIETTIVO DI UN PROGETTO BPM O BPR

Anche chi è lontano dal cliente finale è coinvolto in obiettivi comuni e deve
percepire l’ importanza del suo contributo, finalizzato alla soddisfazione di
clienti interni o esterni

Per garantire il raggiungimento degli obiettivi si identifica il process owner.


Opera trasversalmente rispetto alle funzioni. Il suo compito è:
•Definire gli obiettivi di processo
•Mantenere i rapporti con i capi funzione
•Coordinare l’ attività
•Individuare gli indicatori di prestazione del processo

Copyright AlfaGroup 2013 5


ORGANIZZAZIONE DI UN PROGETTO BPM/BPR
L’obiettivo del BPM (Business Process Management) è gestire il ciclo di vita di un processo,dalla
modellazione all’ottimizzazione. Il ciclo di vita del processo richiede il coinvolgimento di ruoli aziendali
con competenze differenti tra loro (es.business analyst, IT developer, personale operativo)
Plan/Optimization Business analist, •Identificazione delle aree di miglioramento
process owner • Quantificazione dei benefici ottenuti/ottenibili
Modeling Business analist, Documentazione e disegno del processo
process owner • Identificazione degli obiettivi di business e i KPI
• Identificazione dei modelli
Simulation developer Valutazione di qual è il miglior modello da implementare
sulla base dei dati di monitoraggio di precedenti
esecuzioni di processo e dei KPI
implementation developer Traduzione di ogni step delmodello scelto in procedure
Operative
Execution Developer , client Esecuzione del processo nelle sue fasi operative
Monitoring Business analist, Definizione delle grandezze relative al processo misurato
process owner (es. numerosità di reclami, durata del processo,
numerosità dei difetti, etc.)
• Valutazione di cosa funziona e cosa no
• Misurazione dei KPI

Copyright AlfaGroup 2013 6


STRUTTURA DI UN PROGETTO BPM
Ogni processo può essere analizzato attraverso uno schema logico costante

Copyright AlfaGroup 2013 7


I SEI STEP DI UN PROGETTO BPM

-step 1 Pianificazione

-step 2 Raccolta delle informazioni

-step 3 Classificazione del processo

-Step 4 verifica degli elementi critici

-step 5 Realizzazione

-step 6 Controllo

Copyright AlfaGroup 2013 8


Step 1 PIANIFICAZIONE
 identificare il nome del processo.
 Identificare lo scopo, il perimetro di applicazione del processo, l’ obiettivo che
dobbiamo raggiungere.
 Classificare il processo e definire la criticità rispetto all’ organizzazione
complessiva.
 Definire la pianificazione delle attività necessarie allo sviluppo del processo.
 Stabilire: CHI?, CHE COSA?, QUANDO?, PERCHE’?
 Stabilire i clienti interni ed esterni del processo
 Trasformare le richieste dei clienti in requisiti per la realizzazione del processo
 Stabilire i fornitori
 Individuare gli indicatori con cui misurare le performance del processo.
 Individuare le attività critiche del processo identificando adeguata attività di
controllo
 Definire il Process Owner e le responsabilità legate a: Mantenimento del
processo, verifica delle aree di miglioramento, autorità da esercitare in tutte le
fasi di esercizio e controllo. La responsabilità si estende alle attività formative e di
aggiornamento del team.
 Definire la struttura del team di lavoro.
 Definire risorse (personale, attrezzature, apparecchiature) adeguate allo
svolgimento del processo.
 Individuare vincoli.
 definire le modalità operative delle varie fasi del processo predisponendo
adeguate indicazioni scritte (procedure, registrazioni, diagrammi di flusso,
istruzioni operative) qualora, in loro assenza, in relazione alla preparazione e
all’esperienza del personale, venga pregiudicato il loro corretto svolgimento.
 Rappresentare graficamente il processo condividendo il risultato con il Team e le
funzioni interessate.
 analizzare il flusso delle informazioni
 analizzare il tipo e il consumo delle risorse
Copyright AlfaGroup 2013 9
Step 2 RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

Nell’analisi dei processi aziendali è importante raccogliere le seguenti


informazioni:
•definire lo scopo del processo;
•definire il responsabile del processo;
•stabilire inizio e fine del processo (perimetro del processo);
•identificare il cliente del processo;
•specificare l’output del processo;
•definire gli input del processo;
•definire i fornitori degli input;
•verificare i vincoli, le leggi e i regolamenti;
•stabilire i controlli da effettuare;
•identificare le infrastrutture necessarie per produrre l’output;
•identificare le risorse umane necessarie e i livelli di competenza richiesti;
•identificare i sottoprocessi;
•evidenziare se l’output del processo costituisce l’input per un altro processo.

10

Copyright AlfaGroup 2013 10


Step 3 CLASSIFICAZIONE DEL PROCESSO

I processi si dividono in:


•Processi strategici
•Processi competitivi: processi con cui l’organizzazione compete sul mercato e con i quali mira
a superare la concorrenza (es. fidelizzazione del cliente, elaborazione strategie, individuazione
delle esigenze del cliente)
•Processi di innovazione e trasformazione: processi che forniscono le capacità richieste per il
futuro (es. innovazione prodotti/servizi, investimenti strategici)

•Processi operativi: processi che realizzano i prodotti/servizi dell’organizzazione (es. gestione


marketing e vendite, produzione/erogazione servizi, gestione della logistica)

•Processi di supporto: processi che aggiungono efficienza ed efficacia ai processi operativi (es.
gestione risorse umane, gestione finanza e amministrazione, gestione servizi IT)

11

Copyright AlfaGroup 2013 11


Step 4 VERIFICARE GLI ELEMENTI CRITICI

• La difficoltà di standardizzazione. Tipicamente il processo di erogazione di un servizio non è statico, ma varia


fortemente a seconda delle situazioni; spesso abbiamo un processo differente, anche se non nelle linee fondamentali,
per ciascun utente (produzione "custom '').
• La contestualità Il servizio viene fruito dal cliente nello stesso luogo e nello stesso momento in cui è prodotto. Non c'è
possibilità di "sostituire" il servizio difettoso, poiché non abbiamo un "magazzino", come nel caso dei prodotti, in cui
mantenere i prodotti finiti e successivamente controllarne la qualità ed, eventualmente, sostituirli (produzione "just in
time "). Questo inoltre rende scarsamente utili, se non in fase consuntiva, quando il danno è già stato percepito dal
cliente, le attività di controllo: la qualità deve essere prodotta direttamente dall'operatore ed i suoi superiori non
possono impedire che il servizio "difettoso" giunga all'utente; questa constatazione pone l'accento sull'importanza delle
risorse umane impiegate (vedi il punto 4).
• La partecipazione del cliente al processo. Molto spesso lo stesso cliente partecipa al processo di erogazione e ne
influenza fortemente il risultato (si pensi ad una visita medica ed all'importanza che può avere in essa la collaborazione
del paziente). (Comakership). Il cliente non percepisce solo la qualità del servizio finale erogato, ma anche la qualità di
tutto il processo di erogazione (qualità del processo e non solo del prodotto).
• La fondamentale importanza delle risorse umane. La qualità di un servizio è in genere strettamente dipendente dalla
professionalità di chi lo eroga. È da osservare che l'erogatore del servizio, colui che è a contatto con il cliente, (il
cosiddetto personale di "front line") ricopre spesso nell'azienda le posizioni ritenute più modeste, ovvero quelle che
vengono meno pagate, o che comunque consentono più difficilmente di ottenere gratificazioni di qualsiasi genere, e per
le quali è richiesta una qualificazione minima. Per ottenere una buona, e costante, qualità del servizio è invece
indispensabile che tale personale riceve adeguate formazione e motivazione, così come è richiesto dalle moderne
filosofie gestionali ispirate al Total Quality Management (,'la qualità è fatta dall'operatore").

Copyright AlfaGroup 2013 12


Step 4 VERIFICARE GLI ELEMENTI CRITICI

BPM Critical Success Factors


• Standardise Business Processes
− Adopt common design/re-engineering
methodology
− Document processes
− Manage process diversity
• Executive Sponsorship/Governance and
Institutionalise Practices
− Provide continuous improvement
− Manage process governance
− Enable change management
− Leverage BPM tools
• Define Organisation-Wide Business Process Value
Chains
− Map the organisation’s core activities
− Assign executive responsibility for/sponsorship of
process chains
• Measure Process Chain Performance
− Manage to process measures and chains of
accountability

Copyright AlfaGroup 2013 13


Step 5 REALIZZAZIONE
REALIZZAZIONE
 Disegnare la struttura del processo attraverso le tecniche tipiche di mappatura
 La mappatura avviene attraverso la seguente checklist:
 Descrivere “disegnare” l’ attività
 Quanto tempo si dedica per compiere tutto il ciclo del processo
 Quali sono le fasi veloci e le fasi lente
 Quali sono le risorse umane e tecnologiche necessarie
 Esistono normative o leggi che devono essere rispettate che influenzano il
flusso procedurale
 Quali sono i vincoli di natura organizzativa o tecnologica
 Quali fattori determinano il carico di lavoro

Copyright AlfaGroup 2013 14


Step 6 CONTROLLO

 Verificare le necessità emerse


 Verificare gli indicatori di performance
 Valutare se le informazioni di ritorno sono utili e sufficienti alla verifica e
miglioramento del processo
 CONSOLIDAMENTI RISULTATI
 Verificare il mantenimento delle regole per la verifica del processo in fase di
esercizio

Copyright AlfaGroup 2013 15


FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Un progetto di Business process Management si confronta con alcuni elementi che possono
influenzare il successo, sono:

• Definizione esatta del process Owner


• Successful BPM implementations recognise that the role of a process owner is critical.
• Process owner is responsible for the entire end-to-end process across functional
departments
• Success of this role depends on the authority the individual has to control the budget and
make decisions that effect the development, maintenance and improvement of the
business process

• Definizione esatta dello sponsor interno


• Assigning executive leadership responsibility to oversee the performance of key processes
is an indicator of maturity and seriousness
• Performance of a process is measured with accountability falling under the executive
leadership and reported throughout the enterprise
• Important to have organisational discipline to utilise methodologies to document, store,
manage and continuously improve the business processes, particularly those that make up
the value chains Includes governance mechanisms to support BPM and associated tools
• Institutionalised across all functional areas in order to optimise the impact on value chain
performance

Copyright AlfaGroup 2013 16


FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

• Coerenza con gli obiettivi e le strategie aziendali


• Coerenza tra complessità del processo e valore dei clienti collegati al
processo
• Possibilità di modellare il processo in maniera incrementale
• Possibilità di misurare le performance del processo con indicatori sintetici
• Business process measurement and monitoring provides critical feedback on process
design, and compliance.
• Necessary to measure process performance in terms of a variety of possible metrics related
to how well the process meets its stated goals

• Il processo deve essere allineato agli obiettivi aziendali


• Most successful organisations implementing BPM pay attention to the alignment of
business strategy, valuechain definitions and business processes
• • BPM relies on key business strategies that set the primary direction of the
enterprise
• − Value propositions for goods and services delivered
• • Business strategy leads to enterprise and business unit goals as the basis for action
plans and business tactics

Copyright AlfaGroup 2013 17


TECNICHE DI MAPPATURA E ANALISI
Ogni processo può essere analizzato attraverso uno schema logico costante che
definisce un metodo di analisi per step

18

Copyright AlfaGroup 2013 18

Potrebbero piacerti anche