INSTITUTO TECNOLOGICO DE

DURANGO
ING. En gestión empresarial

MATERIA:

Diseño organizacional

de

GRUPO :

6A

ALUMNO :

Saul Jonathan Díaz Rodríguez

NO. DE CONTROL :

18041336

DOCENTE:

Zúñiga Meraz Rossana Fabiola

 Contenido

1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACION................................................2

1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE VALOR.......................................4

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES................................................................................................6

1.4 INNOVACION Y CAMBIO..............................................................................................................7

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.................................................................9

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA

ORGANIZACION...............................................................................................................................11

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................11

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL...................................................................................16

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU............................................................18

MEDICION........................................................................................................................................18

2
 Temario 1ra unidad

UNIDAD 1

1.1DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE

ORGANIZACION.

La palabra organización procede del griego ÓRGANON que puede traducirse

como “herramienta o instrumento”. Una organización es un sistema diseñado para
alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
específicas.

Podríamos concluir que los componentes  más frecuentemente considerados en

las definiciones usuales de organización suelen ser los siguientes:

a) Conjuntos de individuos y/o grupos interrelacionados.

b) Definición de objetivos que se persiguen de un modo intencionado.
c) Especialización y diferenciación funcional.
d) Coordinación racional e intencionada.
e) Continuidad temporal

Weber (1922): La organización laboral es un "grupo corporativo", siendo éste

"una relación social que o bien está cerrada hacia afuera, o bien limitada mediante
reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se logra
gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de la actuación
de individuos específicos, por ejemplo de un director o de un jefe, y de un grupo
administrativo."

Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la

estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se
refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos
mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así
decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos
factores en cuanto colaboran para el fin común".

2
 Simón (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo
menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la
conciencia de los participantes por un alto grado de dirección del comportamiento
hacia fines que son objeto de conocimiento común.

Definición de Organización Desde Distintos Puntos de Vista:

 Para Simón Andrade Espinoza, la organización es "la acción y el efecto

de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o
elementos para la consecución de un fin concreto" [1].

 Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización

consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades
que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades
del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y
crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el
máximo éxito" [3].

 Según la American Marketing Association (A.M.A.)

la organización "cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura
dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es
coordinado para realizar planes y alcanzar metas" [4].

 El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus

definiciones, menciona que la organización es una "asociación de personas
regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines"

Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas,

planteo la siguiente definición de organización, para cada uno de los siguientes
casos:
1) como entidad y 2) como actividad:

1)Como entidad: Una organización es un sistema cuya estructura está

diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines.
Por ejemplo: Una organización sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro
(una empresa).

2
 2)Como actividad: La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar
los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y
las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca productos de
valor y sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el
lanzamiento de un nuevo producto.

1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA

CREACION DE VALOR.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes o servicios

de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura
productivo-comercial, así como sus necesarias inversiones.

Las finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para

satisfacer necesidades de la sociedad.

Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para

remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o
dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad
incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para
trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por
encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y
se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los
hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad,

tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los
valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se
promuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno

desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos
fundamentales, sino también promoviéndolos.

2
II. CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA

El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor de

la firma, o lo que es lo mismo, la variación de la cuantía correspondiente a la
variable fondo o “valor”. En otras palabras, crear valor para la empresa se
identifica con generar utilidad con respecto a una situación de partida.

De hecho, uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la
práctica común de medir la generación de valor en un período, valorando la
empresa en dos momentos consecutivos.

Sin embargo, esta concepción de creación de valor no puede ser considerada

como la única, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que
realmente la verdadera creación de valor sólo se consigue cuando una empresa
supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas
competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducirá a
lograr sus objetivos exitosamente. Así, se podría decir que una empresa puede
generar valor, aun cuando ha generado pérdidas contables, si éstas son inferiores
a las que se habían previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene
una buena situación competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo
valor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta
por la otra concepción de creación de valor, que se analiza a continuación.

III. CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

Como ya se ha comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que

la empresa crezca, lo cual haría que el valor de la empresa se incremente de un
período a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas previstas. En
otras palabras, la verdadera creación de valor se identifica con la superación de
expectativas previas, con la generación de utilidad para sus partícipes, que en
última instancia se medirá a través del valor creado para el accionista.

La justificación de tomar como referencia al accionista radica en que éste es el

último de todos los participantes de la empresa en recibir su remuneración. Hay
multitud de agentes relacionados o interesados en la empresa (acreedores,
entidades financieras, estado, agentes de mercado de capital, etc.). Sin embargo,
a excepción del accionista, todos ellos sólo tienen como fin el que se satisfagan
sus intereses particulares. En cambio, la contraprestación de los accionistas, por

2
invertir en la empresa y asumir riesgo, es de carácter residual, es decir, sólo se
benefician una vez satisfechos los intereses del resto.

1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Se le conoce así a Aquella, que, de manera continua y sistemática, obtiene el
máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten

entenderla y manejarla (prevé, innova, detecta los cambios, investiga…).

Considera a los miembros de la organización como valiosos, capaces de aportar y

comprometerse al 100% con la visión de la organización. Adoptándola como
propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de enriquecer la visión de la
organización haciendo uso de su creatividad. Reconociendo sus propias
cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Capaces de
trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas

cinco disciplinas:

DISCIPLINAS INDIVIDUALES
DOMINIO PERSONAL:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las
personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen. Donde
la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros,
porque ha llegado al momento en el cual, mediante un comportamiento maduro,
podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo de
representación del mundo.

MODELOS MENTALES:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), que pueden
restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos
gobiernan y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y

2
manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas
de comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un obstáculo.

DISCIPLINAS GRUPALES
CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA:
Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad
para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a
su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las
visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno
siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para convertirla
en realidad.

APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.
Crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
diálogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que
comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta
disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos
para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales
de causa – efecto.
.

1.4 INNOVACION Y CAMBIO.

Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general,
el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas,
inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se

2
dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se
implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente
encuentran una aplicación exitosa imponiéndose en el mercado, a través de la
difusión.

También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la

cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las
soluciones o vías de solución artísticas suponen curiosidad y placer por la
renovación. Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en
este contexto.

Para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el
resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin
sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben
demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la
creatividad asumiendo sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas,
las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso
dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso
de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los
empleados.
Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas
mediante otras herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir,
pizarras, material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organización.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos Según
Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a cualquier situación
en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos,
etc. para adquirir otras, que permitan la adaptación al contexto en el cual se
encuentra el sistema u organización y así lograr una estabilidad que facilite la
eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.

Retamal Moya indica que existen tres etapas en el concepto de cambio:

2
a) Descongelamiento - Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se duda
sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y
lograr la situación deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que
pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento - Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia
generar información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar
nuevos esquemas para lograr la adaptación.
c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y
una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas,
establecer un contacto con la opción elegida y considerar el efecto del cambio en
el resto de los subsistemas.

El concepto del cambio se ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las

organizaciones donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura,
de personal, tecnológicos, etc. El cambio organizacional es definido por Alonso
Gimon, en su escrito “Marco teórico del cambio organizacional”, como la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE

CAMBIO.

¿Qué es un agente de cambio?

 Un agente de cambio es alguien que “altera la capacidad humana o

sistemas de organización para lograr un mayor grado de resultados o la
actualización de sí mismo.

 La meta de un agente de cambio es obviamente hacer los cambios que

trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de cambio es la
capacidad en las personas para hacer más o encontrar una nueva y
mejor perspectiva en la vida. A veces, esta última idea es la base para
el cambio futuro que logra los resultados que anteriormente no eran
alcanzables

2
Un buen gestor del cambio debe contar con 7 actitudes básicas

1. Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el

negocio
2. Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su
tiempo
3. Formar y valorar equipos de personas dispuestas a sostener el cambio
cuando la resistencia aparezca.
4. Difundir y promover el sentido del cambio: ¿Por qué y para qué cambiar?
5. Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno
solo o unos pocos no pueden realizar
6. Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo
aquello que se distancia del objetivo a cambiar
7. Alcanzar grados crecientes de documentación, metodologización y todo
aquello que contribuya a asentar nuevas prácticas para que se conviertan
en instituidas dentro de las empresas, a pesar de su inevitable derrotero de
cambio.

Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como internos.

Los agentes internos: Tienen a su favor el conocimiento de toda la empresa,

gozan de credibilidad interna, mantienen relaciones con los gerentes y poseen
información de cada uno de los departamentos o áreas, de sus problemas,
necesidades, conflictos, están familiarizados con los productos y la tecnología,
pero por otro lado no disponen de una visión objetiva de lo que sucede, están muy
involucrados en los sucesos organizacionales que pierden la óptica que se
requiere para la identificación minuciosa de factores que representen un riesgo
para la empresa
Agentes externos: son aquellos que provienen del exterior de la organización,
crean la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.

2
1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS
ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA
ORGANIZACION.

a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,

criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean
las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente
y organización).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede
aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio
planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en
los programas de cambio:
Superación de problemas concretos
Aumento de efectividad organizativa
Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de
procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una
combinación de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor.
Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
Clarificar expectativas mutuas.

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

1. Cambio de la cultura: implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos
2. Cambio: es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.

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3. Clima organizacional: es la percepción individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las características o cualidades de su organización.
4. Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espíritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se
puede decir que es una actitud y una aptitud.
5. Comunicación: elemento clave para el cambio de cultura y la creación y
fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones
acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción
de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se
concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.
7. Control: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
8. Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados
son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La
organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus
actividades.
9. Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para la
seguridad en su puesto de trabajo.
10. Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos,
actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y
entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
11. Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.
12. Efectividad: es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por
una organización.
13. Esencia de la gestión de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al
menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin
precedentes.
14. Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.
15. Fenómeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede
tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.

2
16. Futuro de una organización: es hablar de la visión de la misma, ésta puede
ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización,
que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la
necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.
17. Gerentes proactivos: son aquéllos que se sienten comprometidos con la
organización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la
organización y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta se integra
con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los
valores empresariales.
18. Globalización: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos.
19. Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con
necesidad de cambio.
20. Identidad e integración: grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.
21. Imagen integrada: es la configuración de la identidad de la empresa. La
identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse
con ella.
22. Importancia de conocer la cultura organizacional: es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro
establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión
que tiene esa organización).
23. Influencia: el personal de la organización debe sentir que tiene influencia para
cambiar las cosas que lo rodean.
24. Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia
que tienen los individuos.
25. Innovación: las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo,
indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de
innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización y el
nivel de influencia que creen tener.
26. Internalización de los valores organizacionales: implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al

2
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organización propone como
beneficioso, correcto o deseable.
27. La cultura compartida: no es suficiente con que existan valores y creencias a
título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los
miembros de la organización.
28. La imagen y el pensamiento del líder: son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en
las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía
de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos
riesgos.
29. Modelo de comunicación: el grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
30. Norma: aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y
aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los
integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los
documentos de gestión empresarial
31. Organizaciones: son la expresión de una realidad cultural, que están
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico.
32. Proceso educativo: puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organización.
33. Recompensa y desempeño: se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo,
la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal. Las
compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel
de productividad.
34. Relaciones y comunicaciones: se debe estimular la participación de los
trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e
implantación de mejoras, y lograr una relación de cooperación con el sindicato.
35. Responsabilidad: la gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad
para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar
las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre.
36. Satisfacción: la gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben
satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades
psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo están: las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa realización; identificarse con un
grupo social y tener un sentido de pertenencia.
37. Sentido de visión común: la gente de una organización debe saber hacia
dónde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visión,
creada por la persona del cargo más alto que represente una imagen del futuro,

2
apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados
de todos los niveles.
38. Sistema de incentivos: el grado en el que los incentivos (aumentos de
salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado
frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
39. Subculturas: son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan
problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes.
40. Supervisión estrecha: el personal tiene poca liberta en su trabajo.
41. Supervisión general: el personal tiene libertad de resolver los problemas de
su cargo.
42. Tolerancia al conflicto: la gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto
constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.
43. Tolerancia al riesgo: baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a
ser innovador elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e
innovador del personal.
44. Tolerancia del conflicto: el grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
45. Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
46. Trabajo en equipo: la capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en
armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua
confianza y se siente cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse cómoda en
sus funciones individuales.
47. Valor: es una cualidad que tiene una persona que integra una organización.
Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los
valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
48. Valor: es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas perciban
valor en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas
los recursos, el reconocimiento o la aceptación que se requiere para existir, es
decir aquello que es de valor para las personas.
49. Valores Organizacionales: son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y
establecen normas para la organización.
50. La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la
empresa traza como un horizonte que guía el operar de la organización.
51- La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con
los resultados que persigue con carácter permanente en su operar.

2
52- Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos
colectivos, y tienen como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo
un acuerdo escrito que describe el cómo debe realizarse el operar diario.
53- Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son
además las bases sobre las cuales las normas de la organización son construidas.
54- Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos sirviendo
de ejemplos conductuales para los miembros de la organización.
55- Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido
idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar
contradicciones que puedan producirse al interior de la organización.

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias, comportamientos
especializados en una organización Cambio de la cultura implica una modificación
de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una
alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.

A continuación, se muestra un esquema del cambio organizacional

2
Una vez que existe un cambio en una organización el capital humano pasa por un
proceso psicológico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con
paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran adaptarse al
cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los paradigmas tienen un
ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan nuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTÁ COMPUESTO POR 7 ETAPAS:

Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal (despertar)
2. Desarrollo de la visión personal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociación (cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalición
Etapa III: Diseño del cambio
1. Visión y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestión de apoyo político para el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobación superior
Etapa V: Implementación del cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicación
3. Flexibilización
4. Victorias rápidas
5. Consolidación y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporación a cultura
2. Evaluación
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo

2
1. Control continuo
2. Ajustes

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA

SU MEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar
la esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto
implica que los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a
los diversos atributos y elementos de la organización.
Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un determinado
atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido
satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida
de lo posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se
puede identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos individuales y medida perceptiva de los
atributos organizacionales.

En relación a las medidas múltiples de atributos organizacionales, esta considera

el clima como un conjunto de características que describe a una organización y la
distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los trabajadores dentro de una organización. Las variables
utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaría
mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientos
objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el
comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación
en el trabajo.

Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa más bien

una definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica que
vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de
los empleados y considera su grado de satisfacción. Considerado al clima de esta
forma se vuelve sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por los
empleados es más una función de sus características personales que de los
factores organizacionales. Los instrumentos que se aplican son generalmente
cuestionarios que solo miden la satisfacción de un factor y no la percepción real
del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que
profundicen el estudio, tal como entrevistas y grupo focal.

2
Con respecto a la medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen
que: a) son percibidas a propósito de una organización y que b) pueden se
deducidas según la forma en la que la organización actúa con sus miembros y con
la sociedad. Las variables propias de la organización interactúan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones.
Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han
especificado el papel que juega el medio externo, la economía de mercado o las
interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del
clima.

Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas variables que
pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el
ambiente. Aquí los factores de satisfacción, motivación o de personalidad pueden
estar presentes al tiempo que pueden ser también modificados posteriormente por
esa percepción. Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima
organizacional, pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento
en que este pasando la institución y por ende el informante clave, sin embargo, no
debiera ser un motivo de preocupación al querer medir el clima, puesto que eso
significa que en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente
indicadores negativos. Además, recordemos que ninguna organización es estática,
por lo que la misma dinámica de la organización nos lleva a percibir distintos
climas.

Rodríguez (1999) menciona que el clima de una institución educativa tiene cierta
permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales, sin embargo, una situación de
conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso hasta llegar a contaminar la productividad de la
organización.

Al respecto Gairín (1996) argumenta que para conocer cómo funciona una
institución escolar, se requiere de información sobre cuál es su estructura formal o
cómo define la legislación, cada una de las funciones a desempeñar y las
competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte de
la misma. Todos los aspectos señalados como constituyentes del clima (tanto los
componentes objetivos y reales de la organización como la percepción que de los
mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros) van a afectar
el funcionamiento de la organización en cuestión. Todas ellas van a construir esa
atmósfera institucional que connotará en un sentido u otro todo el funcionamiento
de la organización.

2
De acuerdo con Martín y colbs., (2002:331-348) el analizar y diagnosticar el clima
organizacional posibilita:
• “Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
• Diseñar un proceso de intervención, presentando una especial atención a
aquellos elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.”
De acuerdo con el modelo o definición del clima por parte de Gairín (1996:294) se
pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones:
“a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organización.
b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre
los diversos aspectos de la misma tanto si la tomamos en consideración título
individual o como visión compartida entre el conjunto de los miembros de la
organización.”